工业项目建设流程篇1
审批事项：工商营业执照、组织机构代码证、税务登记证、项目备案。
审批部门：工商局、质监局、国税局、地税局、发改局。
2、第二阶段：施工报建阶段（34个工作日）
审批事项：项目选址意见书、用地预审、环评报告、核发国有土地证（16个工作日）。
审批部门：国土局、住建局、环保局。
3、第三阶段：竣工验收阶段（9个工作日）
审批事项：工程防雷设施验收、工程消防验收、工程环保验收、工程竣工验收、工程规划验收、人防工程验收、城市园林绿化工程竣工验收。
工业项目建设流程篇2
第一条为适应建立社会主义市场经济体制的需要，进一步加强水利工程建设的行业管理，使水利工程建设项目管理逐步走上法制化、规范化的道路，保证水利工程建设的工期、质量、安全和投资效益。根据国家有关政策法规，结合水利水电行业特点，制定本规定。
第二条本管理规定适用于由国家投资、中央和地方合资、企事业单位独资、合资以及其它投资方式兴建的防洪、除涝、灌溉、发电、供水、围垦等大中型（包括新建、续建、改建、加固、修复）工程建设项目，小型水利工程建设项目可以参照执行。
第三条水利工程建设项目管理实行统一管理、分级管理和目标管理。逐步建立水利部、流域机构和地方水行政主管部门以及建设项目法人分级、分层次管理的管理体系。
第四条水利工程建设项目管理要严格按建设程序进行，实行全过程的管理、监督、服务。
第五条水利工程建设要推行项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。积极推行项目管理。
第二章管理体制及职责
第六条水利部是国务院水行政主管部门，对全国水利工程建设实行宏观管理。水利部建设司是水利部主管水利建设的综合管理部门，在水利工程建设项目管理方面，其主要管理职责是：
1．贯彻执行国家的方针政策，研究制订水利工程建设的政策法规，并组织实施；
2．对全国水利工程建设项目进行行业管理；
3．组织和协调部属重点水利工程的建设；
4．积极推行水利建设管理体制的改革，培育和完善水利建设市场；
5．指导或参与省属重点大中型工程、中央参与投资的地方大中型工程建设的项目管理。
第七条流域机构是水利部的派出的机构，对其所在流域行使水行政主管部门的职责。负责本流域水利工程建设的行业管理。
1．以水利部投资为主的水利工程建设项目，除少数特别重大项目由水利部直接管理外，其余项目均由所在流域机构负责组织建设和管理。逐步实现按流域综合规划、组织建设、生产经营、滚动开发；
2．流域机构按照国家投资政策，通过多渠道筹集资金，逐步建立流域水利建设投资主体，从而实现国家对流域水利建设项目的管理。
第八条省（自治区、直辖市）水利（水电）厅（局）是本地区的水行政主管部门，负责本地区水利工程建设的行业管理。
1．负责本地区以地方投资为主的大中型水利工程建设项目的组织建设和管理；
2．支持本地区的国家和部属重点水利工程建设，积极为工程创造良好的建设环境。
第九条水利工程项目法人对建设项目的立项、筹资、建设、生产经营、还本付息以及资产保值增值的全过程负责，并承担投资风险。代表项目法人对建设项目进行管理的建设单位是项目建设的直接组织者和实施者。负责按项目的建设规模、投资总额、建设工期、工程质量，实行项目建设的全过程管理，对国家或投资各方负责。
第三章建设程序
第十条水利是国民经济的基础设施和基础产业。水利工程建设要求严格按建设程序进行。水利工程建设程序一般分为：项目建设书、可行性研究报告、初步设计、施工准备（包括招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价等阶段。
第十一条建设前期根据国家总体规划以及流域综合规划，开展前期工作，包括提出项目建议书、可行性研究报告和初步设计（或扩大初步设计）。
第十二条建设项目初步设计文件已批准，项目投资来源基本落实，可以进行主体工程招标设计和组织招标工作以及现场施工准备。
第十三条项目法人或建设单位向主管部门提出主体工程开工申请报告，按审批权限，经批准后，方能正式开工。
主体工程开工，必须具备以下条件：
1．前期工程各阶段文件已按规定批准，施工详图设计可以满足初期主体工程施工需要；
2．建设项目已列入国家年度计划，年度建设资金已落实；
3．主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到主管部门同意；
4．现场施工准备和征地移民等建设外部条件能够满足主体工程开工需要。
第十四条项目建设单位要按批准的建设文件，充分发挥管理的主导作用，协调设计、监理、施工以及地方等各方面的关系，实行目标管理。建设单位与设计、监理、工程承包单位是合同关系，各方面应严格履行合同。
1．项目建设单位要建立严格的现场协调或调度制度。及时研究解决设计、施工的关键技术问题。从整体效益出发，认真履行合同，积极处理好工程建设各方的关系，为施工创造良好的外部条件。
2．监理单位受项目建设单位委托，按合同规定在现场从事组织、管理、协调、监督工作。同时，监理单位要站在独立公正的立场上，协调建设单位与设计、施工等单位之间的关系。
3．设计单位应按合同及时提供施工详图，并确保设计质量。按工程规模，派出设计代表组进驻施工现场解决施工中出现的设计问题。
施工详图经监理单位审核后交施工单位施工。设计单位对不涉及重大设计原则问题的合理意见应当采纳并修改设计。若有分歧意见，由建设单位决定。如涉及初步设计重大变更问题，应由原初步设计批准部门审定。
4．施工企业要切实加强管理，认真履行签定的承包合同。在施工过程中，要将所编制的施工计划、技术措施及组织管理情况报项目建设单位。
第十五条工程验收要严格按国家和水利部颁布的验收规程进行。
1．工程阶段验收：
阶段验收是工程竣工验收的基础和重要内容，凡能独立发挥作用的单项工程均应进行阶段验收，如：截流（包括分期导流）、下闸蓄水、机组起动、通水等是重要的阶段验收。
2．工程竣工验收：
（1）工程基本竣工时，项目建设单位应按验收规程要求组织监理、设计、施工等单位提出有关报告，并按规定将施工过程中的有关资料、文件、图纸造册归档。
（2）在正式竣工验收之前，应根据工程规模由主管部门或由主管部门委托项目建设单位组织初步验收，对初验查出的问题应在正式验收前解决。
（3）质量监督机构要对工程质量提出评价意见。
（4）根据初验情况和项目建设单位的申请验收报告，决定竣工验收有关事宜。
国家重点水利建设项目由国家计委会同水利部主持验收。
部属重点水利建设项目由水利部主持验收。部属其它水利建设项目由流域机构主持验收，水利部进行指导。
中央参与投资的地方重点水利建设项目由省（自治区、直辖市）政府会同水利部或流域机构主持验收。
地方水利建设项目由地方水利主管部门主持验收。其中，大型建设项目验收，水利部或流域机构派员参加；重要中型建设项目验收，流域机构派员参加。
第四章实行“三项制度”改革
第十六条对生产经营性的水利工程建设项目要积极推行项目法人责任制；其它类型的项目应积极创造条件，逐步实行项目法人责任制。
1．工程建设现场的管理可由项目法人直接负责，也可由项目法人组建或委托一个组织具体负责。负责现场建设管理的机构履行建设单位职能。
2．组建建设单位由项目主管部门或投资各方负责；
建设单位未具备下列条件：
（1）具有相对独立的组织形式。内部机构设置，人员配备能满足工程建设的需要；
（2）经济上独立核算或分级核算；
（3）主要行政和技术、经济负责人是专职人员，并保持相对稳定。
第十七条凡符合本规定第二条要求的大中型水利建设项目都要实行招标投标制：
1．水利建设项目施工招标投标工作按国家有关规定或国际采购导则进行，并根据工程的规模，投资方式以及工程特点．决定招标方式。
2．主体工程施工招标应具备的必要条件：
（1）项目的初步设计已经批准，项目建设已列入计划，投资基本落实；
（2）项目建设单位已经组建，并具备应有的建设管理能力；
（3）招标文件已经编制完成，施工招标申请书已经批准；
（4）施工准备工作已满足主体工程开工的要求。
3．水利建设项目招标工作，由项目建设单位具体组织实施。招标管理按第二章明确的分级管理原则和管理范围，划分如下：
（1）水利部负责招标工作的行业管理，直接参与或组织少数特别重大建设项目的招标工作，并做好与国家有关部门的协调工作；
（2）其他国家和部属重点建设项目以及中央参与投资的地方水利建设项目的招标工作，由流域机构负责管理；
（3）地方大中型水利建设项目的招标工作，由地方水行政主管部门负责管理。
第十八条水利工程建设，要全面推行建设监理制。
1．水利部主管全国水利工程的建设监理工作。
2．水利工程建设监理单位的选择，应采用招标投标的方式确定。
3．要加强对建设监理单位的管理，监理工程师必须持证上岗，监理单位必须持证营业。
第十九条水利施工企业要积极推行项目管理，项目管理是施工企业走向市场，深化内部改革，转换经营机制，提高管理水平的一种科学的管理方式。
1．施工企业要按项目管理的原理和要求组织施工，在组织结构上，实行项目经理负责制；在经营管理上，建立以经济效益为目标的项目独立核算管理体制；在生产要素配置上，实行优化配置，动态管理；在施工管理上，实行目标管理。
2．项目经理是项目实施过程中的最高组织者和责任者。项目经理必须按国家有关规定，经过专门培训，持证上岗。
第五章其他管理制度
第二十条水利建设项目要贯彻“百年大计，质量第一”的方针，建立健全质量管理体系。
1．水利部水利工程质量监督总站及各级质量监督机构，要认真履行质量监督职责，项目建设各方（建设、监理、设计、施工）必须按受和尊重其监督，支持质量监督机构的工作；
2．建设单位要建立健全施工质量检查体系，按国家和行业技术标准、设计合同文件，检查和控制工程施工质量；
3．施工单位在施工中要推行全面质量管理，建立健全施工质量保证体系，严格执行国家行业技术标准和水利部施工质量管理规定、质量评定标准。
4．发生施工质量事故，必须认真严肃处理。严重质量事故，应由建设单位（或监理单位）组织有关各方联合分析处理，并及时向主管部门报告。
第二十一条水利工程建设必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针。项目主管单位要加强检查、监督；项目建设单位要加强安全宣传和教育工作，督促参加工程建设的各有关单位搞好安全生产。所有的工程合同都要有安全管理条款，所有的工作计划都要有安全生产措施。
第二十二条要加强水利工程建设的信息交流管理工作。
1．积极利用和发挥中国水利学会水利建设管理专业委员会等学术团体作用，组织学术活动，开展调查研究，推动管理体制改革和科技进步，加强水利建设队伍联络和管理。
2．建立水利工程建设情况报告制度。
工业项目建设流程篇3
关键词：供应链管理；工程项目供应链；工程项目管理
1引言
随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人，建筑市场环境发生了巨大变化，表现在：顾客（业主）需求趋于多样化和个性化，需求不确定性增加，同类建筑产品的寿命周期缩短，更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，建筑企业之间合作的趋势日益明显，建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客（业主）需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争，即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力，各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高自身及其所在供应链竞争力，达到多赢的目的。
2工程项目供应链管理必要性分析
传统的工程建造模式下，业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作，并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作,但由于缺乏共同的利益基础，在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多，大量时间消耗在解决日常问题上，没有足够的精力进行长期的预测和计划工作，供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终，处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的，并且它们的利益相互抵触，都想从对立利益中分取较大的分额，却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行，前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表，后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。
3建设工程项目供应链管理 1建设工程项目供应链及其管理的定义
根据建筑业自身的产业特点和业务范围，合理的建筑供应链通常包括两个层次：企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发，通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络，这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络，项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。
结合建筑工程项目的特点与传统供应链的概念，可定义建设工程项目供应链为：在工程项目建设中，以核心承包企业为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计商、各设计分包商、材料供应商、工程分包商、劳务分包商和设备供应商以及业主连成一个整体的供需网络模型。建供工程项目供应链管理则是指是指以主承包商为核心，采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程（设计、施工等）中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标，完善的信任与合作机制，协同的工作模式和信息共享机制，达到提高企业绩效，快速响应客户需求，从而增强企业核心竞争力。 2建设工程项目供应链管理 建设工程项目供应链管理目标是以核心承包企业为中心，整合供应链上各个节点企业，实现整个工程项目采购、建造、运营、物流系统的一体化、协调化、集成化和同步化。即从工程投标、设计、咨询，材料采购，设备租赁、购买，工程施工，到工程竣工、验收移交业主，各个环节通过建设项目供应链信息管理系统高效协同工作，形成一个最优的工程建造运营体系，降低整个供应链的物流成本、建造成本，提高工程质量，缩短施工工期，提高整个供应链的经济效益，同时提高对业主的服务水平，满足业主的要求。
由于建设工程项目供应链管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个只能部门有机的结合在一起，从而最大限度的发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建设项目供应链管理也同制造业一样围绕三个回路展开，即作业回路（业主化需求
[1] [2]
一一集成化管理一一业务流程重组一一面向对象的过程控制），策略回路（业主化策略——信息共享——调整适应——创造性团队）和性能评价（供应链建模——合作伙伴选择——过程协调控制——供应链绩效评价）回路，供应链正是围绕这三个回路形成一个相互协调的整体。
建设工程项目供应链管理优势分析
建设工程项目供应链管理可以减少整条建筑产品供应渠道的物流成本和建造成本，使建筑产品更具竞争力，提高对业主服务水平，创造价值优势，其优势主要体现在以下几个方面：
（）加快建设进度。现代建筑企业之间的竞争越来越注重对客户响应时间和建造时间的竞争，建筑企业在实施供应链管理后通过去掉某些重复环节和流程重组整合生产流程，同时实施多个并行工程，能大量减少不必要的等待时间和消耗，从而加快了建设进度。
（）提高工程质量。建设工程项目供应链是一种建立在合理的业务分工与长期的伙伴合作基础上的建筑产品和服务的供应网络，和人类劳动发展历程中专业化分工的原理一样，这种建立在企业核心能力和专业化分工基础上的合作将极大地提高各个供应链成员的业务能力，提高工人的熟练程度和技术水平，从而不断地提高建设项目的工程质量。另外，项目供应链成员之间的长期合作将有利于相邻业务工作的供应链成员之间的知识扩散和信息传递，从而有利于它们更好的处理长期困扰建筑业的工程项目实施中的界面工作的信息丢失和质量问题。
工业项目建设流程篇4
论文关键词：供应链管理；工程项目供应链；工程项目管理
1引言
随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人，建筑市场环境发生了巨大变化，表现在：顾客（业主）需求趋于多样化和个性化，需求不确定性增加，同类建筑产品的寿命周期缩短，更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，建筑企业之间合作的趋势日益明显，建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客（业主）需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争，即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力，各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高自身及其所在供应链竞争力，达到多赢的目的。
2工程项目供应链管理必要性分析
传统的工程建造模式下，业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作，并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作,但由于缺乏共同的利益基础，在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多，大量时间消耗在解决日常问题上，没有足够的精力进行长期的预测和计划工作，供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终，处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的，并且它们的利益相互抵触，都想从对立利益中分取较大的分额，却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行，前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表，后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。
3建设工程项目供应链管理
3.1建设工程项目供应链及其管理的定义
根据建筑业自身的产业特点和业务范围，合理的建筑供应链通常包括两个层次：企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发，通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络，这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络，项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。
结合建筑工程项目的特点与传统供应链的概念，可定义建设工程项目供应链为：在工程项目建设中，以核心承包企业为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计商、各设计分包商、材料供应商、工程分包商、劳务分包商和设备供应商以及业主连成一个整体的供需网络模型。建供工程项目供应链管理则是指是指以主承包商为核心，采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程（设计、施工等）中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标，完善的信任与合作机制，协同的工作模式和信息共享机制，达到提高企业绩效，快速响应客户需求，从而增强企业核心竞争力。
3.2建设工程项目供应链管理
建设工程项目供应链管理目标是以核心承包企业为中心，整合供应链上各个节点企业，实现整个工程项目采购、建造、运营、物流系统的一体化、协调化、集成化和同步化。即从工程投标、设计、咨询，材料采购，设备租赁、购买，工程施工，到工程竣工、验收移交业主，各个环节通过建设项目供应链信息管理系统高效协同工作，形成一个最优的工程建造运营体系，降低整个供应链的物流成本、建造成本，提高工程质量，缩短施工工期，提高整个供应链的经济效益，同时提高对业主的服务水平，满足业主的要求。
由于建设工程项目供应链管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个只能部门有机的结合在一起，从而最大限度的发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建设项目供应链管理也同制造业一样围绕三个回路展开，即作业回路（业主化需求一一集成化管理一一业务流程重组一一面向对象的过程控制），策略回路（业主化策略——信息共享——调整适应——创造性团队）和性能评价（供应链建模——合作伙伴选择——过程协调控制——供应链绩效评价）回路，供应链正是围绕这三个回路形成一个相互协调的整体。
4建设工程项目供应链管理优势分析
建设工程项目供应链管理可以减少整条建筑产品供应渠道的物流成本和建造成本，使建筑产品更具竞争力，提高对业主服务水平，创造价值优势，其优势主要体现在以下几个方面：
（1）加快建设进度。现代建筑企业之间的竞争越来越注重对客户响应时间和建造时间的竞争，建筑企业在实施供应链管理后通过去掉某些重复环节和流程重组整合生产流程，同时实施多个并行工程，能大量减少不必要的等待时间和消耗，从而加快了建设进度。
工业项目建设流程篇5
目前，我国大型水电工程建设已普遍采用项目法人责任制、工程招投标制、建设工程监理制和合同管理制度。工程建设实施阶段，工程建设公司作为业主代表和工程项目管理的中心同勘察设计单位、监理公司、工程施工承包单位及材料和设备供货单位共同完成水电站这个特殊产品的生产。由于这个“产品”的特殊性，在建设实施过程中如何快速、有效的建设好工程管理信息系统并成功的组织与实施，已得到了业主单位的高度重视。文章介绍了建设工程管理的项目总控模式，并合我国大型水电工程管理信息系统应用情况，提出了快速、成功实施大型水电工程管理信息系统的应用模式和保障措施。
2项目总控模式与管理信息系统
2．1项目总控模式
建设工程业主需求的不断变化和建设工程管理专业化的发展，产生了多种适应不同工程条件的项目管理模式。项目总控模式就是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，它在20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论，并将其成功应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。
大型建设工程的实施过程中，一方面形成工程的物质流，另一方面，在建设工程参入各方之间形成信息传递关系，即工程的信息流。通过信息流可以反映工程物质流的状况。建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过及时掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。基于这种流程分析，大型和特大型工程项目管理在组织上可分为两层：项目管理信息处理及目标控制层和具体项目管理执行层。项目总控模式的总控机构处于项目管理信息处理及目标控制层，其工作核心就是进行工程信息处理并以处理结果指导和控制项目管理的具体执行。
项目总控模式有两种类型。
（1）面组织模式
业主方只有一个管理平面（独立的功能齐全的管理机构），一般只设一个项目总控机构（简称pC机构），称为面项目总控模式。
在面组织模式中，pC机构方的任务就是向项目总负责管理机构提供决策支持服务。其工作内容首先是协调和确定整个项目的信息组织，确定项目总负责管理机构对信息的需求；在项目实施过程中，收集、分析和处理信息，并把信息处理结果提供给项目总负责管理机构，以使其掌握项目总体进展情况和趋势，作出正确的决策。
（2）多平面组织模式
当项目规模大，业主方设置多个管理平面时，pC机构方也设置多个平面与之对应，如图1。
此时，总pC机构对外服务于业主项目总负责管理机构；对内则确定整个项目的信息规划，指导、规范并检查分pC机构的工作，同时承担信息的集中处理。分pC机构则服务于业主各子项目负责管理机构，且必须按照总pC机构所确定的信息规则进行信息处理。
pC机构有两类人员：一类是具有丰富的建设项目管理理论知识和实践经验人员，另一类是掌握信息技术且有很强的实际工作能力的人员。他们不仅能科学的分析和处理建设工程实施过程中产生的各种信息，而且能组织开发适应特定业主要求的建设工程管理信息系统，从而可以大大提高信息处理的效率和效果，为业主管理人员提供更好的决策支持。
工业项目建设流程篇6
1工程项目管理系统总体架构
工程项目管理系统为业主方构建一个包含业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理信息化工作平台，支撑工程项目的全生命周期(规划、立项、建设、完工)管理，支持业主方预算、工程经济、设计、采购、施工、财务等专业管理部门的业务工作，同时还支持参与工程建设的外协单位(设计方、施工方、监理方等)的协同工作。工程项目管理总体业务流程见图1。
2工程项目管理主要业务流程
2．1项目规划阶段
项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理，它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式，搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划，项目综合管理人员汇总平衡，最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式，以自然月为阶段，从各个专业维度，例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理，项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划，项目各专业负责人编制相应专业的月度计划，并负责反馈项目的实际进展情况，最终由项目综合管理人员集中管理。
2．2项目立项阶段
将项目管理重心往前延伸，可以充分论证项目建设的必要性，合理安排项目实施进度，细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作，从项目单位的项目意向开始，对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项，可以开展下一阶段设计工作。
2．3项目建设阶段
(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并，采用pDCa的设计理念，即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划，其次根据计划指导业务执行，然后将执行实绩回填，同时通过计划与实绩的比对，找出差异，并加以原因分析，使每项工作都有据可查、有迹可寻。(2)工程采购是项目建设的重要过程，主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解，形成招标工程量清单，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等)，最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据，明确采购需求，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，签订设备采购合同后，需要业务方确认设备的到货情况，作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订，与项目投资管理紧密结合，响应投资计划，反馈投资实绩，保障项目建设的投资目标。［1］(3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度，项目进入施工阶段，业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中，因此，如何实施高效的协同作业，如何及时监控施工过程中的节点成为关键。(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务，并与企业工程项目财务管理模式相结合，做到支撑各管理人员进行财务管理的同时，又协助企业贯彻统一的财务管理模式。
2．4项目完工阶段
在项目完工阶段，根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收，工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册，完成在建转固工作。
3关键技术
3．1标准化管理
工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程，而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(phys-icsBreakdownStructure，pBS)，将工程建设的相关内容进行代码标准化，一方面可以在此基础上进行项目结构的分解，控制项目的投资、进度、质量;另一方面，可以建立一个基准，使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准，有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后，首先通过标准化代码的选择，形成具体某一项目的工作分解结构(workBreak-downStructure，wBS);项目范围确定后，根据标准实物量(BillofQuantity，BoQ)形成细化的项目建安范围，并细化项目设备范围;再根据细化后的范围，按项目阶段逐步形成项目的估概预算，并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此为依据指导项目成本控制的执行过程，通过各类合同的执行情况的数据汇总，对比分析，及时跟踪项目的进展情况。
3．2投资精细化管控
设计环节作为投资成本控制的关键环节，控制要点涉及两张表一个费，即设备总表、工程量清单和其他费，这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注，细化投资控制的措施，收集及监控投资实绩，实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。［2］
3．3项目文档全分类管理
通过文档分类和标准化管理，将文档与工程管理的全过程业务流程相关联，归档、共享核心文档，从而对工程管理的核心知识进行总结，积累最佳实践并且借鉴到业务上，提高知识利用率，最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。
3．4项目协同
工程项目建设涉及的参与方众多，不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业，还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位，需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程，将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上，同时让项目各参与方在平台上进行操作，智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等，便于管理者对于项目全局的准确把握，及时发现并处理问题，从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成，提升不同参与方之间的协同合作，落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。
4结论
工程项目管理系统作为企业eRp信息化建设的重要组成部分，越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践，以系统为“抓手”，把标准化和规范化的业务流程固化在系统中，可以帮助企业规范业务运作，促进流程优化再造，实现过程精细化管控，提升企业核心竞争力。
作者:任志斌单位:上海宝信软件股份有限公司eRp软件事业部
参考文献:
工业项目建设流程篇7
关键词:水电站工程;监理;工作程序;构建
水电站工程施工质量对我国水电项目的发展有着重要的影响,对我国可持续发展战略的实施有着重要的影响。加强水电站工程施工质量管理、加强施工过程监理工作管理是促进我国可持续发展战略中电力能源供应的重要工作。现代水电站工程监理工作的开展,需要监理企业以科学的监理工作架构、工作流程为基础,针对影响水电站工程施工质量的各质量控制点进行施工的监理工作。以科学的、严禁的施工监理保障水电站工程施工质量,为我国可持续发展战略中电力供应奠定基础。
一、水电站工程监理工作现状与重要性分析
近年来水利工程项目的大规模建设,为水电工程施工企业的发展带来了广阔的发展空间,同时也对水电站工程监理企业提出了更高的要求。现代水电站工程建设企业施工技术力量与管理水平参差不齐,造成水电站工程建设施工过程存在诸多问题。加强许多施工企业在中标后将工程项目分包给小型施工企业,更是造成了施工质量管理的困难。这样的条件下,水电站工程建设监理工作就显得尤为重要,监理工程师必须以自身的管理权限严格进行施工过程的监理工作,补足中标企业管理存在的不足,保障水电工程施工质量。针对这样的情况,水电站工程监理企业必须根据工程实际情况与施工企业管理水平,构建科学的监理工作流程,保障工程施工质量。
二、水电站工程监理工作程序的科学构建
由于水电站工程施工管理存在的不足使得工程监理必须承担更多的质量责任,通过严格的施工监理保障水电站工程施工质量。监理工作流程的构建对监理工作质量有着重要的影响,其是水电工程监理工作科学、有效开展的基础,是工程项目监理工作实施的基本准则。
2.1结合工程实际情况,科学的设计水电站工程监理工作流程
水电站工程的施工设计方案是设计监理工作流程的基础,监理工作流程的设计在保障监理工作完整性、科学性的同时必须注重与水电站工程施工工艺、技术要求以及工程特点。根据工程实际情况以及监理工作重点科学的设计水电站工程监理工作流程,以满足工程施工质量的要求,保障工程施工过程中对施工质量监理。根据水电站工程监理内容,建立工作流程应以工程实际情况为基础,首先构建监理工作主体流程,然后根据各项监理工作进行分项监理工作流程的设计与构建。
2.2水电站工程监理工作主体流程的构建
水电站工程监理工作主体流程是工程建立企业自承接工程建立工作开始至合同结束过程中各项工作开展的主要流程。其工作流程为:(1)建设单位与建立单位签订委托监理合同(2)组建项目监理部进驻现场并进行现场查勘(3)编制监理规划、实施细则与表示文件(4)协助建设单位组织进行施工图设计技术交底和图纸会审(5)参加第一次工地会议进行建立交底(6)审批施工组织设计、施工条件准备、检查场地移交,审查控制测(7)施工过程的监理(质量、进度、造价控制、安全环保监督、合同信息管理、组织协调)(8)审核竣工报告、参加工程竣工验收(9)审查承包单位结算(10)工程监理工作攻讦、提交工程档案资料(11)保修期监理(12)监理合同结束。按照每部分工作的重点,其又分为多个监理流程分项,如:施工水电工程招标监理工作程序、施工准备阶段监理工作程序、工程质量控制程序、工程合同费用控制程序等多个分项监理工作程序,其目的就是通过科学的监理工作程序有效保障工程的顺利开展、保障投资方、施工企业的经济利益、保障工程施工质量。主体工作程序的构建是根据监理工作主要工作进行分类后按照工程招标、施工、竣工等步骤进行的工作程序设计,其必须根据工程建设的步骤进行,以保障监理工作能够对工程项目每一阶段都进行严格监督与管理。
2.3水电站工程监理分项监理工作程序的建立
分项监理工作程序是针对该分项管理工作进行的监理,以监理工作程序的实施达到分项控制的目标。在进行分项监理工作程序设计与建立时,必须要对该分项目标进行科学分析与分解,将目标按照工作重点、按照施工进度分解为若干小项,并依据目标分解到各阶段的控制关键进行监理工作。例如:工程进度控制程序要根据工程进度各主管部门级别、管理内容的不同进行控制程序的建立。承包单位申报已完成工程量报表、工程价报表监理检查工程量(对照图纸、现场量测)造价监理工程师审核已完工程价款报表总监签发建设单位审查会签后支付工程款至承包单位。通过上述流程可以看出,该工作程序是按照施工款项各级主管单位为主进行流程设计,根据工程款审核部门权限的不同构建的科学的工作程序。该工作程序能够有效保障建设单位与施工单位经济利益。
2.4以科学的监理工作程序为基础开展水电站工程监理工作
科学的监理工作程序是保障水电站工程监理工作中监理人员工作严格按照有关规范执行的基础,是监理工作开展的基本准则。水电站监理企业必须根据工程情况,以及科学的设计,构建现代化的、科学的监理工作程序,以此规范水电站监理工作,保障监理工作质量,促进工程建设监理工作的开展。
三、注重监理工作考核程序的建立,提高监理工作质量
建立单位是根据业主的授权和委托、依据国家有关工程建设的法律、法规、工程建设文件、监理合同等对给你改成建设实施监督管理的组织。其工作程序的建立对有效保障工程顺利开展有着重要的意义。水电站工程项目监理工作程序的科学构建不仅需要根据工程施工各项目进行监督与管理,还需要监理企业构建科学的现场监理考核程序,以此保障水电站工程施工的顺利开展、保障现场监理工作质量。对现场建立工作进行考核时监理单位在实施监理工作时必须做好的重要基础工作,其对水电站工程建设施工质量有着重要的影响。因此,水电站监理企业必须根据工程实际情况以及管理结构等进行综合分析,并根据监理工作内容构建科学的现场监理考核工作程序,以此考核现场监理工作质量,保障监理工作的顺利开展。
结论
综上所述,水电站工程监理工作程序的科学构建对工程项目的实施、对承建企业与业主的经济利益都有着重要的意义。监理企业必须认识到监理工作程序监理的重要性,通过对工程实际情况、施工企业技术水平等基本信息的综合分析与论证,科学的设计监理工作程序,以保障水电站工程建设施工质量、保障双方企业的经济利益。这就需要监理企业必须不断加强自身监理人员专业技术水平的培养,以专业技术人才培养为基础促进企业监理水平的提高,促进监理企业综合市场竞争力的提高。
参考文献:
工业项目建设流程篇8
关键词：电信行业；it项目；矩阵式管理
中图分类号：F279.23 文献标志码：a
1.矩阵式管理模式的优势
在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，强调专业化的劳动分工。矩阵式管理模式具有三大优势：一是人力资源得到充分利用，强化员工的协助和资源整合，灵活分配，一个人员可同时参与到多个项目中，一个项目组也包含多位成员，这种“多对多”的组织架构，使资源价值最大化；二是工作效率改善提高，突破部室界限，集中不同专业人才组建项目组，促进信息的纵向与横向沟通，全面把控项目；三是员工综合素养得到提升，不再受限于专业，可根据个人兴趣在多类型的项目中锻炼，综合性与专业性同步提高。
2.电信行业it项目建设管理的特点和存在的问题
(1)建设需求繁重。近年来，在电信行业中，随着业务市场的发展，对it支撑的业务需求越来越多，往往涉及多个业务部门，需要调动各种资源，it支撑系统的规模日益膨胀，技术复杂程度快速增长，项目系统建设任务繁重，传统的管理和组织方式已经难以适应。
(2)开发时间紧迫。在项目开发过程中，可能会因为人力分配不合理、沟通不畅、业务部门提出需求比较紧急和职能部室要求在规定的日期内必须完成开发或者资本开支等一些因素导致系统建设中的每一步工作不能按计划完成，并且使项目开发时间紧迫；
(3)项目复杂度提升。随着全业务运营的快速部署，it支撑系统提供的服务类型也逐渐增多，不仅要满足企业内部的运营管理，而且要做好对外的服务支撑，这就导致了项目建设复杂度的增大。
(4)项目质量严格。目前，大部分电信行业都是依赖于厂商进行开发和系统建设，但是厂商开发出的产品质量参差不齐，在上线运行后出现大量的缺陷，其直接后果对于建设部门和厂商来说，导致系统迟迟无法验收，进度严重推迟，开发成本大幅增加，对于维护部门来说，维护难度增加，用户投诉不断，降低了用户满意度。尤其是在竞争激烈和业务支撑系统的规模、复杂程度都日益增加的现在，项目的质量并需得到保证，以确保产品质量的稳定性，通过各环节在流程、版本上的质量管理，预防重大质量问题的发生，保证电信行业正常的业务服务支撑。
(5)人力资源紧张。建设需求繁重、项目复杂度提升和项目质量的严格把关都会导致企业内部人力资源面临严重的不足，无论是企业内部还是厂商都需要增加人力来进行项目建设，从而导致企业人力成本的上升。
3.电信行业it项目矩阵式管理方法
3.1执行矩阵式管理模式的障碍
(1)员工接受双重领导，有可能会感到焦虑与压力。多个直接领导的命令经常会发生冲突，这样需要员工形成一个综合决策来确定如何分配他们的时间。此外，矩阵式管理模式这种特殊的双重领导模式有违统一指挥的基本管理原则，一旦出现问题，如何来界定责任。
(2)矩阵式管理框架的节点太多，管理难度会加大。矩阵式管理模式提倡一人参与多个项目，一个项目多人参与，在人力资源得到充分利用的同时，也提高了对人员素质、管理水平的要求。实施中可能会出现人员技能与岗位职能的断层，也可能会遇到因人员配置的不合理，造成的局部人力资源的浪费，关键人力资源的消耗。矩阵式管理框架节点的增多，意味着各项目组人员的增加，对沟通的管理难度也会随之而增高。
(3)管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书等方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导，避免越级指挥。与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂。如果流程设计不合理，员工办事效率会很低，如果规定不明确，办事人员往往感觉茫然，只好凭感觉做事，严重的会造成“天高皇帝远”的局面。
(4)资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度地减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。
3.2X省移动it建设矩阵式管理的解决经验
当电信it系统日益复杂，需要专业成熟的技术人员支持，同时电信业务的迅速发展，需要it系统对业务的快速响应的背景下，X省移动的矩阵式管理模式应运而生，该模式既体现了职能式结构中的纵向信息沟通，也涵括了项目式结构中的横向信息流动，缩短信息传递路径，加快资源的灵活调配，提高市场敏感度。
以X省移动it建设部门为例，该it建设部门负责着全公司所有支撑系统(包括计费、经分、客服、网管，企业信息化系统等领域)的架构设计和系统规划工作，同时承担着其中所有与资本开支重点项目的开发建设工作。目前，全部门40位员工负责约50个大中型项目的建设，对人力资源的充分利用至关重要。
3.2.1X省移动it建设矩阵式管理的成功要素
(1)组织结构。X省移动该it建设部门由项目管理组、需求流程组、质量测试组、架构设计组、项目实施组构成，项目实施组包括数据库设计和三大领域(mSS＼oSS＼BSS)的软件开发实施。各小组配置各领域专业人员：项目管理员、流程分析师、Ui设计师、测试管理员、架构设计师和项目负责人，保证在部门职责的关键节点需求、架构、变更、测试上均由专业人员执行。随着项目生命周期状态的发展，各组专业人员会适时进入或退出项目，每个人分别由各项目部经理直接领导，部门领导宏观把控部门整体建设情况和重大问题决策。
工业项目建设流程篇9
【关键词】业主建设项目资料管理
中图分类号：C816文献标识码：a文章编号：
建设项目资料是项目建设过程中形成的，以文字、图表、声像等不同形式的历史记录，是项目交工验收、维护、改建、扩建的依据。业主作为项目的组织者和最终使用者,是重要责任主体，应对建设项目资料和竣工备案做好管理。但现在业主方的建设项目资料管理不容乐观。有的资料严重缺失，有的项目管理资料不实、不全；有的资料较混乱、遗失或资料不准确现象屡见不鲜。
建设项目资料的及时、真实、准确、完整都是非常重要。无论哪一方面出现问题，都有可能给企业甚至给社会造成一定的损失。那么，这些现象为什么又会经常发生呢?这主要是因为，建设项目不像一般制造业产品那样常态化。业主的建设项目管理组织往往是临时机构，这直接导致了建设项目资料管理不足问题。
一、建设项目管理资料存在的主要问题
建设项目管理资料存在的问题主要有如下几个方面:
（一）建设项目资料的管理重要性认识不足。业主的管理者比较重视建设项目进度、造价等比较形象的硬件管理，而对建设项目软件——资料管理往往认识不足，对建设项目资料的形成、收集、整理、归档等不够重视。
缺乏一个系统负责项目资料的责任人，资料分散在各专业人员手中，并且在项目建设过程中人员也不断变化，造成资料管理人员职责不清，缺少责任心。
（二）缺乏规范的建设项目资料管理制度和操作流程。业主缺乏规范的工程资料管理制度和操作流程，缺乏统一的标准，使得同类型的问题采用不同的文件处理，导致资料混乱，不便于归类和以后的统计汇总、结算等工作，而且资料重复、缺失等现象比比皆是。
资料管理和监督制度不健全，没有在过程中进行有效的跟踪和监督，资料收集及使用的及时性、完整性、真实性得不到保障，导致工程保修困难和后期的责任界定缺乏有效的证据。
（三）业主方建设项目管理人员的专业知识不足。业主方不具有自行项目管理的专门机构与人才，建设项目管理人员许多都是行政管理人员，对建设项目管理虽然有所了解，但并不精通。这些人员缺少建设项目相应的专业基础知识，同时也没有建设项目管理的知识和经验。特别是对当前发展中的建设项目管理的科学方法、经验、手段和新信息等所知不多。
（四）各参建单位对业主方资料管理配合问题。在建筑业专业化程度愈来愈高的过程中，行业内部的分割也在不断加剧，使得整个建设项目过程更加支离破碎，参与组织也越来越多。由于参建各方具有不同的任务、目标和利益，尤其是隶属于不同组织，这导致在建设工程资料管理上存在着很大的难度。
二、业主方建设项目资料管理的几点建议
（一）树立正确的建设项目资料管理观念。建设项目资料全面反映了整个工程建设的详细情况，它对工程质量的评定，工程竣工后的收尾工作，以及对新建工程的准备等，都具有重要的利用价值。从某种意义上讲，管理好建设项目资料与建好项目具有同等重要的价值。它可以被继承和积累，但建设项目形成的文件资料涉及面广，内容繁杂，经历的时间长，稍有疏忽就可能遗漏。加之施工组织是临时机构，往往是工程任务一完成，临时机构解散，而资料也随之消失。因此，树立正确的建设项目资料管理观念，是做好建设项目资料管理的前提。
（二）建立健全建设项目资料管理责任制。任何一个成功的机构、组织、企业的背后，一定有它们规范性与创新性的管理制度做为支撑。建设项目资料是在项目建设过程中逐步形成的。而整个项目建设过程环节繁杂，专业各异，不论是各专业工程师，还是专职资料员，仅依靠个人的力量是无法做好这项工作的。根据建设项目资料产生于建设过程的特点，制定“谁管理、验收，谁负责”的建设资料管理原则是适宜的。因此，建设机构内部必须明确分工，划分工作范围，建立制约性、制裁性的建设项目管理制度内部责任制。必要时可建立相应的责任追究制度。工作范围清楚了，资料管理的责任也就明确了。建立健全建设项目资料管理责任制，是做好建设项目资料管理的制度保障。
（三）制定详细的建设项目资料管理操作流程。制度建立之后，就应该对相应的操作流程进行梳理和完善。为了保护建设资料管理工作的有序进行，项目管理机构应结合工作实践，制定一系列业务流程规范，确定工程程序、内部会议制度、工作检查、汇报制度及管理人员轮休工作替代制度，保证岗位不缺人，工作有人做，资料有人管，确保建设项目资料的连续性、完整性。而制定详细的建设项目资料管理操作流程,是做好建设项目资料管理的基石。
（四）强化业主方建设项目参建人员的组织培训工作。业主方建设项目管理人员的素质参差不齐,企业可以通过对员工进行在职培训，提高员工的业务素质,调整和改进员工的思想观念以及工作态度,从而为建设项目管理提供强有力的支持。
业主方的建设项目管理人员应勤练“内功”，巧借培训的东风，做好项目的资料管理工作，为建设项目圆满完成建设任务添砖添瓦。业主方建设项目参建人员的组织培训工作，是建设项目资料管理又一有力的支撑。同时也是企业可持续发展的持续发展的重要途径。
（五）协调管理建设项目参建各方有关资料。业主是建设项目的发起者和最终结果的承担者，应本着对项目负责的态度建设项目资料，进行全面指导和综合管理。而建设资料管理工作与其他建设工作一样，需要加强建设中与各方的沟通，争取各方的理解和支持。建设资料中的施工合同、勘察设计文件、施工图纸、设计变更、工程定位及标高资料、地下障碍物资料；平时工作的来往信函、会议纪要、工作联系单位；工程计量和工程款支付、工期的延期、费用索赔等工作，均需要和参建各方沟通，取得参建各方理解和支持。否则工作很难开展,工作效果难以保证。协调管理建设项目参建各方有关资料，是建设项目资料管理落实的最基本要求。
实践证明,要做好建设项目资料的管理，应在提高管理人员素质的基础上予以重视，完善制度，落实责任，加强沟通，勤于检查督促。这样，建设项目资料的及时性、真实性、准确性、完整性才能得到保证，才能为建设项目交工验收、维护、改建、扩建提供可靠的依据。也为城市规划、设计、施工、管理、抗灾和战备提供有力的支持。
参考文献
工业项目建设流程篇10
中国建筑信息化最佳解决方案奖
爱益倍RiBitwo是将传统施工规划和先进五维规划理念融为一体的建筑管理解决方案，是项目规划、造价、成本管理和项目管控的重要工具。它弥补了传统建筑流程管理的不足，利用Bim模型交互式处理实现了项目从规划到施工全流程整合及同步管理，逐步增强和优化业务流程。
爱益倍RiBitwo是将传统施工规划和先进五维规划理念融为一体的建筑管理解决方案，是项目规划、造价、成本管理和项目管控的重要工具。它弥补了传统建筑流程管理的不足，利用Bim模型交互式处理实现了项目从规划到施工全流程整合及同步管理，逐步增强和优化业务流程。
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