科研项目过程篇1
【关键词】高校科研全过程审计
当今世界，人类正在经历一场全球性的科学技术革命，科技竞争日趋激烈。总书记曾指出，提高自主创新能力，是保持经济长期平稳较快发展的重要支撑，是调整经济结构、转变经济增长方式的重要支撑，是建设资源节约型、环境友好型社会的重要支撑，也是提高我国经济的国际竞争力和抗风险能力的重要支撑。近年来，国家把增强自主创新能力放在重要位置，强调把增强自主创新能力作为国家的发展战略，动员全党和全社会力量致力于建设创新型国家。要实现自主创新，科学研究便成为重中之重，而高校作为科学研究的主力军起到了举足轻重的作用。高校科研经费逐年增加，科研支出占高校总支出的比例已经达到30%以上，如何科学、规范地使用科研经费，提高科研经费的使用效益，直接影响着科研质量、科研水平和高校科研事业的发展。高校内部审计部门应该努力把好科研经费审计这一关口，将传统的查错纠弊、时效性相对较差的事后审计，逐步转变为以过程控制、提高效益为目的的全过程跟踪审计，使有限的科研经费发挥更大的经济效益，稳固社会主义现代化建设。本文着重分析和阐述了高校科研项目全过程跟踪审计的必要性以及具体审计程序和审计重点。
一、科研项目全过程跟踪审计的必要性
1、突出审计监督职能，发挥审计预警作用的必要手段
将审计监督关口前移，将财务收支审计、预算执行审计、内部控制审计和效益审计相结合，采用事前、事中和事后全过程的跟踪方式，便于在科研项目经费使用过程中及时发现问题并将其消灭在萌芽状态，提高资金使用效益，发挥审计的预警作用。科研项目全过程跟踪审计有利于促进科研经费预算的严格执行，有利于促进规范科研经费的管理，有利于促进科研经费的效益发挥。
2、落实中央加强高等学校反腐倡廉建设意见的要求
《中共中央纪委、教育部、监察部关于加强高等学校反腐倡廉建设的意见》（教监〔2008〕15号）中第十四条明确指出：“要加强对科研经费使用审计，实施对重大科研课题或大额度科研项目资金使用的全过程跟踪审计，杜绝科研经费使用中假公济私等行为。”由此可见，为了落实中央加强高等学校反腐倡廉建设意见，对重大科研项目的全过程跟踪审计已经势在必行。
3、加强科研经费项目管理的需要，有利于提高资金的使用效益
各高校对科研经费项目普遍实行“课题制”管理，这种管理模式赋予了项目负责人支配课题经费及相关资源的自。而高校作为项目依托单位，则负责项目管理、会计核算以及财务监督等职责。内部审计作为高校的监督和管理部门，在科研项目管理和资金使用的过程中要发挥重要作用，除了监督职能外，内审部门还应该通过实时的为课题组提供专业意见和建议，达到促进项目科学高效管理，提高项目资金使用效益的目的。
二、科研项目全过程跟踪审计的程序和内容
在审计准备阶段，要选取重点或重大科研项目作为全过程跟踪审计的对象。审计实施之前要预先调研，获取与科研项目相关的背景资料，了解科研项目和科研团队的基本情况；然后，根据初步调研的结果编制审计实施方案：明确科研项目全过程跟踪审计的范围、重点、内容和时间，配置相应的审计人员，明确审计人员的责任和分工；之后要按科研项目建立相应的跟踪审计档案，以便将跟踪审计过程中实施的审计程序、发现的问题、与相关人员沟通的情况以及最终协调的结果记录下来存档备查。
在审计实施阶段，要坚持“以加强项目管理，提高项目资金使用效益为目的”为原则,对发现的一般性问题，及时向项目负责人提出审计意见和建议，督促其自行纠正；对发现的重大问题要及时向相关领导和管理部门报告，采取相应措施，避免重大损失发生。要注重跟踪检查审计意见落实情况，发挥审计监督的过程控制作用。要将审计贯穿于科研项目立项、实施、结题的整个过程中。科研项目立项时，审计部门要参与项目论证，掌握项目的基本情况，要对项目预算的编制进行审查，评估预算编制的合理性、可行性。审计部门要调查了解科研经费管理制度建立和执行情况，找出管理中的薄弱环节，评估其风险，提出建议，敦促相关部门及时改进，保证项目能够顺利实施。科研项目实施过程中，审计部门要以大额资金流向为主线，以提高资金使用效益为目的，对科研项目经费使用的合规性和预算执行情况进行实时监督和审查，及时发现问题，及时指出和纠正。科研项目结题后，审计部门要对项目经费决算的真实性和科研合同签订目标的完成情况进行审计，计算分析预算执行情况，对资金的使用效益以及结余经费分配比例的合理、合规、适当性作出评价，对科研项目产生的经济效益和社会效益进行评估。
在审计报告阶段，整理该科研项目全过程审计档案，对科研项目立项、实施、结题整个过程中的经费预算执行情况，支出的真实、合法性，项目管理和内部控制制度的执行情况，项目资金使用的效益性等发表审计意见，编制审计报告。
值得注意的是，在全过程跟踪审计过程中，要注意处理好审计和管理的关系。一方面要求有关管理部门和项目负责人对全过程跟踪审计予以配合，保证审计的知情权和参与权；另一方面注意不能将审计工作与各部门日常管理工作搅在一起，不能将审计替代管理，要保持审计的相对独立性。
三、科研项目全过程跟踪审计重点
高校科研项目全过程跟踪审计工作具有内部控制制度审计、合同审计、预算执行审计、物资采购审计、财务收支审计、效益审计等综合特征，是一项复杂的审计工作。
1、科研管理内部控制制度审计
科研管理内部控制制度审计是指审计部门依照法律法规对有关部门内部控制制度的健全性、适当性和有效性作出审查和评价。科研管理内部控制制度是预防科研项目资金使用中发生舞弊的关键，在科研项目跟踪审计过程中同时开展对科研管理内部控制制度评审，能达到事半功倍的效果。具体包括对科研管理的控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督进行审查和评价。以下重点阐述科研管理内部控制活动的审查方法。
对科研管理内部控制活动的审计主要按照科研经费管理的业务流程对经费的支出、日常核算、经费结算和审核等方面进行，主要内容包括：财务部门能否提供各项目经费具体收支情况的查询服务，能否定期向科研管理部门、项目所在单位提供科研项目经费收支情况的报告；科研经费支出是否经项目负责人和所在单位授权的人员签字批准；重大、特殊科研经费支出或向外单位转出科研经费是否按规定经项目所在单位、科研管理部门和财务部门授权的人员签字批准；向外单位转出科研经费是否有合理理由，并有合同等有效财务凭据；学校是否建立和完善全额成本核算制度，并制定了科研经费管理办法，对从各类科研经费中提取管理费、条件占用费，支出固定资产购置费、人员费等进行具体规定，执行情况如何；学校从科研经费中提取管理费、条件占用费的办法是否符合国家的规定；科研经费是否按照法规、制度或合同规定使用；用科研经费购置的固定资产是否纳入学校资产进行管理；学校是否设置控制措施，保证科研经费不超预算；学校是否有科研经费结账管理办法，明确项目结账时间和剩余经费的用途，执行情况如何；科研项目结题后，是否有书面文件通知财务部门办理结账手续；学校财务是否按规定及时办理结账手续。
2、合同审计
为维护学校合法权益，规范合同的签订成为科研项目全过程跟踪审计工作的一项重要内容。合同审计的范围包括：将科研经费用于建设工程项目的勘察、设计、施工、监理合同；将科研经费用于采购大宗物资、仪器、设备、材料等的买卖、租赁合同；各类技术开发、转让、咨询与服务合同等。合同审计根据需要可进行签约前、签约中和签约后审计。签约前审计的主要内容：支出是否列入科研项目预算，资金是否到位；必须进行招标的项目是否按规定进行了招标，承办部门有无将招标项目化整为零或者以其他形式规避招标；订立的合同是否符合国家的有关法律法规；订立的合同条款是否完备、准确，如标的、数量、质量、价款（或酬金）、质保、履行期限、地点和方式及违约责任等是否清楚、明确；订立的合同发生纠纷时，采用何种方式进行解决，以及在何地解决等是否有约定。签约中审计的主要内容：对合同条款特别是专用条款进行复核，对签约现场议定的条款进行监督等。签约后审计的主要内容：对合同执行期间所发生的项目内容和价格变更进行审核和确认，合同的变更或解除是否依照法律法规进行；对验收工作的审计监督，参与验收的部门是否齐全，验收工作是否按照合同有关条款的要求进行；有关售后服务的条款是否得到履行，是否有专人跟踪落实。
3、预算执行情况审计
这种审计是指审计部门依据国家有关法律法规对科研经费预算执行情况进行审查和评价。审计人员要定期获取科研项目的财务数据，实时了解账务处理的情况，掌握项目资金到位和开支的基本情况。科研项目全过程跟踪审计中应对项目的预算执行情况采取：第一，事前审计：主要检查和审核该科研项目的财务预算是否符合有关财经方针、政策和规章制度，是否符合经济效益最大化的原则。第二，事中审计：主要是了解和掌握该项目经费预算执行过程中的不足与偏差，及时采取措施，帮助解决该项目经费预算实施过程中所出现的问题，为实现资金效益最大化目标提出修正意见。第三，事后审计：主要是该项目经费预算执行情况及结果的真实性、合法性和效益性，审查财务收支是否符合有关财经方针、政策和规章制度，审查是否最大限度地节约资金，是否在有限资金约束下取得最大的经济效益，同时其效益指标是否达到了预期的目标和预期的效果。
预算执行审计包括经费收入预算执行审计和经费支出预算执行审计。经费收入预算执行审计主要是审查经费收入有无按照合同约定的进度按时到账，应配套的资金有无按规定配套；经费支出预算执行情况审计主要内容包括：决算报表数与实际支出数是否一致，有无直接以拨代支的情况；所有支出项目是否严格按照任务合同书的经费预算范围、标准执行；国家或学校有明文规定控制比例的费用，如项目管理费、人员费、协作费、业务费，其支出是否与控制比例相符；重大支出是否合法、依据是否充分；分析支出是否合理，是否为课题研究必须的支出；审查经费使用中有无挤占、挪用、损失浪费问题，有无用于国家明文规定禁止的支出。
4、对大宗科研设备和材料采购进行实时审计监督
大宗科研设备和材料采购审计的主要内容：第一，大宗科研设备和材料采购前期准备工作审计：采购项目的准备工作是否充分，是否符合规定的程序；项目是否列入科研项目预算；对重大采购项目审计部门应直接参与市场调查。
第二，大宗科研设备和材料采购文件审计：招标人是否按规定编制招标文件，招标公告，发出招标邀请书；招标文件中所列的有关评标要求及评标标准的合理性、规范性；招标文件与招标通知书的一致性；标底的确定依据、标准和计价原则是否准确。
第三，大宗科研设备和材料采购招标过程审计：开标程序的规范性；评标是否坚持公平、公正的原则；定标程序、方法的合规性。
第四，大宗科研设备和材料采购验收工作审计：参与验收的人员是否包括采购部门、资产管理部门、使用部门、监督部门有关人员和一定数量的专家；验收工作是否按照采购文件和合同有关条款的要求，对应验收对象的数量、规格型号等的符合性进行检查。
第五，大宗科研设备和材料采购管理审计：有关部门是否建立和完善资产管理制度，规范管理行为。
5、定期对科研支出合法、合规性进行审计
定期对科研项目大额支出凭证进行抽查。一是关注有无将科研经费以各种方式报销与实际不符的票据而套取现金、是否存在将个人及家庭生活开支列为科研费用而将科研经费转为私人财产等违规情况。二是审查科研经费中人员经费支出是否符合规定，有没有超标准支出人工费，学生的助研经费有没有被冒领，是否通过银行转账转到学生账户以及偷逃个人所得税的情况等等。三是关注借协作科研之名，将科研经费转入与项目负责人有直接经济利益关系的关联单位，有无将款项转入非协作单位银行账户情况。四是关注是否存在科研项目结题不结账，仍然报销与本课题无关的费用，导致科研经费闲置沉淀、效益丧失、影响科研项目实际成本的正确计算等情况。
6、效益评价
高校科研经费效益审计还是一个较新的审计领域，它主要是对科研经费进行效益评价，提出改进建议，提高经费利用效率。科研项目立项时就应该对科研项目的预期目标进行评估，对科研项目的科学性、创新性、实用性进行评估审核；科研项目进行过程中和完成后对科研经费的实际支出的相关性、合理性、效益型进行评价，计算投入产出、成本效益比例。着重在以下两方面进行：一是科研经费使用是否以最低的支出获得符合质量要求的成果，是否贯彻节约原则，有无铺张浪费情况；二是科研项目最终获得的成效是否达到或超出预期目标的结果，也就是说支出是否取得成效。
在效益评价中应遵循以下原则：宏观效益与微观效益相结合；近期效益与长远效益相结合；直接效益与间接效益相结合；经济效益与社会效益相结合；技术先进性与经济合理性相结合。
做好科研经费全过程跟踪审计需要高素质的审计人员，既要有丰富的审计知识和实践经验，又要对科研项目的管理有较深的认识。作为高校审计工作者，应该以科学发展观为指导，积极转变观念，开拓思路，为科学研究工作的顺利进行保驾护航。
（注：本文受到华南理工大学社科基金项目资助。）
【参考文献】
[1]广东省教育系统审计规范[Z].
科研项目过程篇2
关键词：石油天然气管道科研项目过程管理深度广度实时跟踪
“科教兴国”是我国当前发展的战略，当前我国经济发展的突出现状是自主创新能力不足。所以科研项目是提升我国自主创新能力的有效措施之一，上世纪80年代，为了迎接全球新技术革命和高技术领域的竞争和挑战，加快我国高新技术及其产业的反战，国家领导人邓小平同志根据四位科学家的建议，高瞻远瞩，果断决策，亲自批准启动了我国高技术研究发展计划，即863计划。该计划主要包括6个领域、15个主题和5个专项，其中6各领域分别包括生物技术、信息技术、自动化技术、能源技术、新材料和海洋技术。虽然能源技术突出发展主题方向是燃煤磁流体发电技术和先进的核反应堆技术，但是这也为石油的科学研究提出了新的课题，随着我国石油资源的开采日益枯竭，世界范围内石油的价格有大幅度的上涨，我们面临着开发新的油气田资源，以及提高石油资源的利用效率，成为当前我国石油产业的发展方向。
一、立项审批阶段管理
此阶段主要是对其项目的可行性进行仔细的分析、研究，必要时进行实地的考察；通过评审后确定项目立项，然后项目的主持单位和项目负责人签订合同。一般来说，科研项目的主要评审标准是科研项目是否有创新性、可行性、可用性、合理性等，具体来说就是科研项目是否得当，所选课题是否有针对性，目标的确定是否合理等[1]。
针对我国目前油气田大部分都比较枯竭，因此，我们亟待开发新的油气资源项目，或是开国外的市场，2010年，中国与俄罗斯签订了石油输送的合同，通过长达999.04公里的石油管道，从俄罗斯的斯科沃罗季诺分输站到我国的大庆，每年输送原油1500吨，并于2011年其开始运行，中俄输油管道是按照俄罗斯设计规范及技术标准进行设计的，穿越管道设计压力6.4兆帕，穿过的底层有9～16米得卵石层，17～20米深的碎石层，地质结构十分复杂，极易发生卡钻事故，此工程之前，为了确保黑龙江地段的穿越成功，承担施工任务的管道局穿越分公司多次组织召开专家论证会，并制定了科学施工的方案，经过专家的仔细论证考察，重于确定了可行性的方案，管道施工终于穿越成功，为实现中俄原油管道的投产奠定了坚实的基础。
因此在立项审批阶段的管理是至关重要的，这是项目进度成功的关键。因为，审批是针对项目可行性进行分析，一旦出现错误，如根本没有可行性的项目经错误论证，认为可行，不但浪费了资源，还有可能会对人员的生命造成危害。而且审批阶段还要制定出可行性的具体方案，如项目虽然可行，但是没有具体的方案去施行，那么项目也不能如期进行。
二、科研项目研发实施阶段的跟踪管理
科研项目经过审批并通过后，就开始着手进行研究，这一阶段直到科研成果验收前。此阶段的管理是全过程的重点和核心。这一阶段主要是对科研项目开展情况进行控制，主要包括，质量、进度和成本[2]。首先这个过程中，项目的负责人就要按照项目任务书确定时间、步骤、技术路线等内容组织实施。此阶段科研项目管理工作的内容比较繁多，主要是表现在：提供课题任务书或项目合同中确定的各种支持条件；对项目进行成本的核算；对其一切经费开支进行监督；对项目的经费支出进行相关的财务管理和会计核算，包括设备购买支出费用、国际合作与交流费用支出、管理费用等。其次是对科研项目的正常开展进行监督和控制，了解执行的情况，及时反馈问题，建立全过程、全方位的跟踪反馈于监督检查机制，确保项目按计划顺利进行。
对这一阶段的管理主要任务就是在有限的资源条件下，要确保质量、成本和进度之间达到最优，同时尽量减少项目失败的风险并采取相关的规避措施。以下就质量、进度和成本这三方面的内容分别加以分析。
1.科研项目中的质量管理
科研项目的过程是一般是属于人类脑力劳动的过程，其管理要在一般项目管理的基础上，结合科研项目本身的特点，科研项目的特点一般具有以下几点：第一是探索性。科研项目就是对未知的东西进行探索，如对石油天然气资源的探索过程，通过对地质情况的考察分析，来确定是否有油气资源的贮藏；第二是创造性，创造是原来没有的东西经过人为的大脑的思考，制造出来的思想或者是经过手工劳动加工出来的物质，创造性是科研项目最大的特性，也是科学的本质；第三就是继承性，通过对前人研究成果的继承发展，实现创造；第四是连续性，科研项目是一项长期性的活动，必须连续不断地进行[3]。此外，科研项目研究的深度和广度也是一般项目所不具备的，一般而言科研项目包含了人类所有当前活动的最新成果，对人类的生产生活产生深刻的影响，如生物科技、航天工程、新能源的利用、海洋工程等等，涉及到医疗、卫生、文化等各个方面，这是科研项目的研究广度，在深度上，如油气资源的利用问题，就如何提高石油天然气的利用效率，提出最新的解决方案，如前几年的在汽车中燃油中加入乙醇，以节省能源等都是科研项目的最新利用，是对当前技术的最深入的解析。
根据科研项目的特点，我们对其进行的质量管理就要有相应的管理方法，可用“全面质量管理法”，“质量统计技术法”，“质量管理（QC）小组”等。结合科研项目的特点，采取定性和定量结合，在科研项目的计划中对项目的质量计划作部分量化，做到规范性和合理性。
2.科研项目的进度管理
对科研项目的进度管理，我们可以通过对项目进度进行实时跟踪，包括估算整个项目的研究周期；制定项目周期计划，对项目活动顺序、项目活动周期和项目活动所需资源进行实时跟踪，随时掌握科研项目的进展情况。
对进度管理，可通过时间点的设置方法来进行，把科研项目分成多个独立的子项目，管理人员然后再对每个独立的子项目进行实时跟踪，这样既缩小了范围，又可以精确的掌控进度情况，便于进行管理。
3.科研项目中的成本管理
科研项目的成本主要包括了科研项目开展的各种形成费用的总体，对科研项目的成本管理，目的是为了确保成本不超过项目预算，为此进行必要的项目成本估算，目前比较客观的反应成本规律的方法有三种：全过程项目成本管理的力量与方法，全生命周期项目成本管理的理论与方法和全面项目成本管理的理论和方法。
因此如何用最少的资源产生最大的经济效益，是当前成本管理的核心理念，对科研项目进行全额预算管理，细化预算编制并实施跟踪使用费用项目的来龙去脉，这样就能有效避免资金的浪费，减少不必要的开支，节省经费，从而降低了成本。
三、项目验收总评
这一阶段是对项目进行学术价值、经济效益和社会效益的综合性评价，通常一般采用定性和定量结合的评价原则，因为对科研项目的定量评价实在是太过复杂，一般遵循独立、系统、有效等原则来进行综合评价。
四、结语
科学研究对社会的发展至关重要，而科学研究由于其本身的特点，具有相当大的风险性，因此如何提高科学研究的效率，也是科研项目管理者十分关注的课题。
参考文献
[1]张国良.国家高技术研发计划评估体系研究[J].科学学研究.2008（1）.
科研项目过程篇3
【关键词】农业；科技项目；分层式架构；服务信息平台；管理信息平台
近年来，随着农业科技的迅猛发展，政府加大了对农业科技项目的支持力度，农业科技研究项目的数量也迅速增加，使得传统的项目申报模式和人工管理方式显现出诸多管理的困难和问题，如在项目管理人员较少的情况下要组织好大量的项目申报工作。同时，要在组织过程中做好项目申报的通知、项目申报信息的收集、汇总、分类和分组，以及组织专家评审、汇总评审结果、审核项目立项、监管项目经费进度、项目结题验收、成果推广等诸多业务，不仅工作量非常大，同时也拉长了项目申报时间和立项审批时间，极大地影响了项目综合管理工作效率。由此可见，目前的项目管理显然已不能很好地满足当前复杂的项目综合业务管理需要。另外，我国的科技项目评审起步较晚，我国的国情与西方有很大差别，虽然借鉴了国外很多先进的经验和做法，但是在评审过程中仍存在很多不公正的现象。为了保证农业科技项目评审过程的公正性，引入农业科技项目综合信息管理平台是一种很好的方式，可以规避评审过程中的诸多弊端[1]。因此，为了实现农业科技项目的信息化管理，也为了解目前农业研究有关领域的科研水平和动态，从而提高农业科技项目管理工作效率和农业科技项目评审过程的公正性，因此，有必要研究农业科技项目综合管理信息平台。
利用信息化技术来研发、设计和实现农业科技项目网上评审，在一定程度确保了农业科技项目评审工作能够做到公平、公开、公正，同时保证农业科学和技术项目资源更为合理科学的分配，通过农业科技项目管理信息化建设，促使政府能够加快政务公开，进而转变建设服务型政府职能的步伐。
1农业科技项目综合管理信息平台设计
1.1设计原则
农业科技项目综合管理信息平台的开发必须遵守统一的软件开发过程，并用UmL（统一建模语言）严格控制实施。除此之外，本平台的设计还要遵循以下原则：
（1）平台安全性原则。在基于C/S的数据库平台中，管理员能够很好地规定数据访问权限和操作权限。当数据集中存放在服务器上而不是存放在每个客户时，平台管理员应保证网络和数据库的安全，并提供存取控制机制，从而保障数据的安全性[1]。
（2）数据的可靠性原则要求数据必须保存在能够运行备份程序的平台上，这样用户就不必担心由于断电或硬件故障灯原因所造成的数据破坏[1]。
（3）平台的使用简洁、易用等原则。客户机可支持图形化用户界面，以方便用户的使用。
（4）可扩展性原则。平台的设计应充分考虑扩展性原则。
此外，平台设计应具有较高的处理速度，将平台任务分布在服务器和客户端进行。服务器复制处理weB应用操作及数据库，客户机负责有关计算及其人机对话，服务器和客户端的任务分工提高了平台的处理速度，减少了数据流量，从而充分利用了平台资源[1]。
1.2技术架构设计
农业科技项目综合管理信息平台采用分层设计式架构设计，通过视图层、控制层、业务逻辑层、数据层共同实现平台的运行[1]。
1.2.1视图层
视图层在平台中主要指的是表现层。web界面是农业科技项目综合管理信息平台提供服务的主要页面，直接面向用户，比如项目申报界面、项目的审批界面等都属于表现层，它直接面向用户[1]。视图层中控制文件中放置的是Javascript、.cs和aspx文件。其他文件夹放置的是每个模块的界面文件，即aspx文件。
1.2.2控制层
控制层是平台的中枢层，可接收视图层传来的参数，另外控制层可通过调用业务逻辑层中的具体方法来完成平台的转向功能[1]。控制层中的功能包有项目申报管理、项目审批管理、成果展示、资金监管项目验收，这些功能分别存放在业务功能*.cso文件中，控制功能由.cs文件处理完成。
1.2.3业务逻辑层
业务逻辑层主要负责平台数据的操作处理。该层提供了具体的业务操作，还包括了业务逻辑的有效性检查和安全检查[1]。
1.2.4数据层
数据层将数据以实体类的形式封装起来，封装了对数据库的增、删、改、查操作，体现了oop（面向对象编程）的继承性、封装性和重载的三大特性。
1.3数据库设计
数据库是本平台的核心。按照项目的要求，我们对数据库做了详细的需求分析，为了满足平台的数据处理需求，选用了SQLSeRVeR2005作为中心数据库的管理工具[1]。农业科技项目综合管理信息平台的数据表主要有：项目单位信息表、项目类型信息表、项目单位用户登录表、管理员登录信息表、下载文件信息表、单位授权表、项目分组表、立项项目归档记录表、项目信息表、立项项目进度记录表、）项目经费使用记录表、申报项目分组记录表、项目通知公告记录表、项目评审专家分组记录表、专家用户登录表、项目评审专家信息表、项目评审专家打分记录表。本平台的数据库设计参考详细设计中的实体类设计，本平台数据库的eR图如图1所示。
2平台关键技术
2.1与VisualStudio2008
VisualStudio2008（简称VS2008）是一个功能非常强大的开发平台，包括web集成程序开发、windows应用程序开发、相关的数据库应用处理、设备应用程序开发等，使用VS2008基本上可以完成所有的开发任务。此外，VS2008还提供了各种应用程序的与安装。支持是VS2008开发平台的一部分，是一项内容丰富、功能强大、应用灵活的新技术，主要用于创建web动态页面，可以用任何与兼容的语言（包括C#、Visual和JavaScript）来创建web应用程序[2]。
2.2与
aDo是一种比较新的数据访问技术，是微软为数据库应用程序开发的一种新接口，它被用来同oLeDBprovider（数据访问层）一起协同工作，以提供通用数据访问。采用的数据访问模型是，它是对aDo对象模型的扩充，主要用于访问关系型数据库平台及其他类型的数据源，能够组合多个不同数据源的通用数据表示形式[2]。
2.3SQLSeRVeR2005数据库
SQLServer是微软公司开发的一种数据库管理工具，其数据库的编程语言为transact-SQL。SQLServer2005是基于SQLServer技术的一款操作简便、易用、功能强大的数据库管理软件，使用SQLServer2005可以开发出功能强大、安全的数据库应用程序，并可以针对其目标情况进行快速部署和运行管理。SQLServer2005还达到了支持大型企业进行联机事务处理、高复杂度的数据分析、数据仓库平台和网站所需的性能水平，能够满足复杂的管理需要。
2.4B/S模式与分层式架构设计
2.4.1B/S模式
农业科技项目综合管理信息平台的设计是基于B/S设计模式的，其基本思想是提供基于web的网上交互功能。该平台的实现需要以互联网为基础，通过浏览器获取信息和申报农业科技项目。B/S指的是采用浏览器和服务器相结合的模式，它是随着intemet技术的发展而兴起的，可以说是对C/S（客户端/服务器）模式的一种改进。在B/S模式下，用户对平台的操作是通过操作浏览器来实现的，其中主要的事务逻辑是在服务器端（Server）实现的，部分事务逻辑在浏览器端（Browser）实现，这样可以极大地降低客户端电脑的负荷，从而减少平台维护与升级的成本。
2.4.2分层式架构设计
在软件体系架构设计中，分层式结构是最常见的，也是最重要的一种结构。与单层体系架构设计相比，分层式架构设计具有更多的优越性。因此，农业科技项目综合信息平台采用分层式架构设计，整个架构分表示层、控制层、业务逻辑层和数据访问层，这样可使得开发人员只需关注整个架构中的其中某一层，使他们的分工更加明确，同时还降低了层与层之间的依赖[3]。另外，分层式架构设计在一定的标准化基础上使得平台具有可扩展性和可替换性[3]。
3农业科技项目综合管理信息平台实现
根据平台分析和平台总体设计的结论，依据面向对象编程和分层架构的设计方法将农业科技项目综合管理信息平台按角色从功能上进行了全面的需求分析，最后农业科技项目综合管理信息平台的用户分为3类，由管理员、项目申报单位和项目评审专家组成。管理员的平台功能主要由用户管理、基础数据管理、项目申报管理、项目评审管理、项目归档管理、项目进度经费管理、下载管理、通知公告管理等模块组成；项目申报单位的平台功能包括单位项目管理、浏览通知公告、下载文档、申报项目、已申报项目编辑、立项项目管理、修改登录密码；项目评审专家的平台功能主要包括项目的评审管理、专家网评项目管理、修改登录密码。
3.1用户登录模块
农业科技项目综合管理信息平台的用户登录模块是基于口令的、分角色的用户认证模式，用户要访问本平台就必须登录本平台才能访问平台数据，不同角色的用户登录本平台所拥有的权限是不一样的。当用户输入登录的账号信息时，平台会对用户的账号信息进行判断，如果输入正确则允许用户在其范围内访问数据；但是如果输入的账号信息不正确，平台将阻止用户登录。
3.2管理员功能模块
3.2.1用户管理模块
用户管理模块实现了对平台中不同类型的用户（评审专家、项目申报单位、农业科技项目综合信息平台管理人员）进行分角色、分权限管理，主要包括管理员用户管理、项目申报单位用户管理、评审专家用户管理等模块。
3.2.2基础数据管理模块
基础数据管理模块主要是对申报单位、专家库、项目类型等信息进行维护（添加、修改、删除、检索），主要包括项目申报单位管理、项目类别管理、专家库管理、数据导入管理等模块。
3.2.3项目申报模块
管理员在项目申报模块中可以为申报单位授权、审阅申报项目、对评审专家和项目类进行分组等，项目申报模块主要包括项目大类申报单位授权、审阅申报项目、项目类评审分组、项目评审专家分组、申报项目评审分组等子模块。
3.2.4项目评审管理模块
项目评审管理模块主要包括查看专家打分、统计项目排名和审定立项项目等3个子模块。
3.2.5项目进度经费管理模块
项目管理人员可以查看立项项目进度、查看立项项目经费明细表。
3.2.6项目归档管理模块
项目归档管理模块中，管理员可以把已经结题的项目进行归档并可查阅归档项目，主要归档结题项目、查阅归档项目等。
3.2.7通知公告管理模块
管理员可以添加、修改、删除通知公告。
3.2.8下载管理模块
下载管理模块的主要任务是对下载文档进行上传与管理。
3.3项目申报单位功能模块
3.3.1浏览通知公告模块
浏览通知公告模块中项目申报单位可以浏览、检索、下载本平台的通知。
3.3.2下载文档模块
下载文档模块主要是提供给项目申报单位下载项目的相关文档使用。
3.3.3申报项目模块
项目申报单位可以检索并浏览项目信息、阅读项目申报指南、下载项目申报书、上传项目申报材料。
本模块为项目申报单位提供检索、编辑以及删除已申报项目。
3.3.5立项项目管理模块
项目申报单位可检索并浏览已经立项的项目、上传已立项项目的经费使用明细表和项目进度表。
3.3.6修改登录密码模块
项目申报单位用户可修改自己的用户密码。
3.4项目评审专家功能模块
3.4.1项目评审管理模块
项目评审专家可查看本人作为评审专家的相关项目信息、阅读项目评审方法和为需要评审的项目进行打分。
3.4.2修改登录密码模块
项目评审专家用户可修改自己的用户密码。
4总结
本文结合农业科技项目申报的实际需求，对国内外农业科技项目综合管理平台的研究与发展现状进行了分析，对农业科技项目综合管理平台进行了详细设计，介绍了实现农业科技项目综合管理平台的功能模块和关键技术。
使用农业科技项目综合信息管理平台可以取代以往的手工操作方式，在网上实现实时管理农业科技项目信息数据的功能，从而保证数据的安全性和一致性。该平台可减少重复劳动，极大地提高了工作效率，从而保证农业科技项目的申报、评审、监管等管理工作更加信息化和过程更加公开、公平、公正，进而促进项目成果更快地推广转化为生产力。
参考文献
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基金项目
基于多层结构技术网上项目评审系统的设计与实现（编号：2011Y430）
科研项目过程篇4
一、科研项目经费管理的相关概念
科研经费的管理主要指的是由企业主导的，进行科学研究为目的的投资项目，为科研项目提供了物质基础，而且能够使科研项目更加完善的经费组织、科研项目的经费管理是在科研项目进行的过程中，能够对经费进行控制，提高经费的利用率，使经费能够最大限度地应用于项目的研发上。
二、从财务角度分析科研项目经费管理中存在的问题
（一）科研项目经费预算过程中财务人员所发挥的作用不足
科研项目经费预算过程中财务人员所发挥的作用不足，这在一定程度上降低了科研项目经费预算编辑的科学性、规范性、系统性，并在一定程度上降低了科研项目经费预算的执行、验收、审计、评价等方面的质量。其在科研项目经费预算编制过程中主要体现在财务人员在该环节的参与度不够，致使其财务专业的专业优势在该环节不能够得到有效的发挥。
（二）科研项目经费预算及实施结果存在偏差
科研项目经费预算及实施结果存在偏差主要体现在两个关键环节：一个环节是科研人员在科研项目进行的过程中不能够按照既定的路线及科研任务进行一系列的科研研究，这致使科研项目的经费预算编制与现实中的科研研究过程中的应有作用得不到发挥；另一个环节是财务人员在根据科研项目预算编制及相关的财经法规进行项目核算的过程中，由于其实施结果同预算编制本身的一致性，致使该环节不能够就科研项目进行实实在在的决算。从而，科研项目经费预算及实施结果存在偏差在很大的程度上影响了科研项目的投入产出匹配度、财务决算的真实性、可靠性。
（三）科研项目经费的审计验收难以具体客观的实现
由于科研项目经费预算编制同具体的实施环节在一定程度上不相衔接，致使财务不能在科研项目经费决算的过程中存在一系列的问题和困难阻碍决算的真实、可靠进行。这必然致使在科研项目经费审计验收的过程中，财务部门对于其所需要出具的数据及表单在提供的过程中存在一定的困难，从而致使科研项目经费的审计验收难以在具体、客观的层面予以实现。
（四）科研项目经费预算执行的财务评价及相关利用严重缺失
科研项目经费预算执行的财务评价在整个科研项目实施过程中有着非常重要的作用，其是科研项目执行情况的一个直观的、可靠的数字反映，在一定程度上体现了科研项目实施的结果。但是，在具体的科研项目实施过程中，对于科研项目经费预算执行的财务评价不够重视，专注点过多地集中在科研项目的产出评价。
三、科研项目经费管理问题存在的原因
（一）项目经费预算编制环节中的原因
通过对预算进行编制，在编制的基础上，能够分析出在对科研项目经费进行管理的过程中，主要存在以下的缺陷：（1）科研人员没有充分认识到经费的重要性，对经费的认识存在一定的局限性。因此，科研人员在实际的项目预算编制过程中，对于财务人员的参与情况不够重视，很少要求财务人员在该环节进行参与，认为财务的签章只是一个形式性、象征性的程序。（2）财务人员不能充分发挥出自身的主观能动性，科研项目越来越多，其经费的运用也应该细化，但是，在预算的过程中，科研经费的预算还不能实现各个环节的独立预算，在财务的申报环节，财务人员也不能够分清楚各个项目所用的资金。但是，在实际的科研项目预算编制过程中，财务部门由于种种原因的条件限制，致使其参与科研项目预算编制的主动性、积极性等方面存在一定的欠缺。（3）财务人员在进行预算编制的过程中，不能充分发挥出自身的作用，在进行科研项目经费预算的过程中，只是单独对一个项目进行预算，不能结合所有的项目，预算缺乏全面性和科学性。由于其对科研过程的了解不深入，致使在科研项目预算决算的过程中仍然过多的科研人员所进行描述及设计，并对该描述及相关设计的真实性、客观性等方面无法进行考究，从而致使财务人员在参与科研项目预算编制过程中所起的作用呈现一定程度的局限性。
（二）项目经费预算执行环节中的原因
科研项目经费管理中的问题体现在项目经费预算执行环节中，其原因主要有以下几个方面：（1）核算管理同预算执行相脱节。科研管理部门及科研人员对于项目经费预算编制的认识不足，认为其只作用在科研项目的立项阶段，对于其自身科研项目的执行情况不存在约束性。因此，科研项目经费预算编制对于科研人员而言，在具体的科研项目进行阶段只是呈现在纸张上的文字。而对于财务人员而言，不熟悉科研的具体过程，只根据项目经费预算编制记性核算和控制，这必然致使财务的核算管理与预算的执行之间难以形成有效的监督。（2）经费使用同科研项目实施过程不相一致。这种不相一致主要体现在实践和空间两大方面：就时间上而言，经费的到账往往存在一定的滞后性。就空间上而言，存在同一个研究课题多重经费渠道的现象，甚至同一科研内容从不同课题进行支出，或者同一课题支出不同的科研内容等情况。这些情况的出现，对于经费使用同科研项目实施之间的一致性提出了巨大的挑战。
（三）项目验收及评价环节中的原因
科研经费管理过程中的上述问题，体现在科研项目的验收及评价环节中，主要有以下几个方面的原因：（1）验收指标对于科研成果的过度关注。在项目验收阶段，科研项目验收通过的主要观测点是科研成果相关指标的完成。当科研项目能够通过实验后，其经费的使用情况要明确，猜能够对其验收。（2）财务验收评价的形式化。在验收、评价的过程中，验收小组对于科研人员所提供的财务资料的真实性、可靠性、客观性等方面的关注度不够，这致使财务验收评价形式化、走过场。从而致使，财务部门对于预算执行、科研人员的财务开支等方面的约束具有一定的无力性。（3）科研单位及相关机构的自身助长。很多单位及相关机构，本着不影响项目验收的目的，对财务部门进行一定的协调，要求其出具与科研项目经费预算相一致的决算表。在一种情况下，财务部门多数会进行妥协，这必然更加助长科研人员科研项目经费管理过程中的违规行为，不利于科研项目经费的管理。
四、结语
科研项目过程篇5
关键词：科研项目；项目管理；实施；必要性；策略
中图分类号：C93文献标识码：a
项目管理是管理行业的重要组成部分，也是重要的管理方式之一。科研项目的技术研究和科研成果转化对我国社会经济发展有着直接影响，因此科研项目管理工作受到社会各界的普遍关注。在这种情况下，研究科研项目实施项目管理的必要性和策略不仅能够加强我们对项目管理的认识，而且对科研项目的发展和科研成果转化有着深刻的现实意义。
一、项目管理概况
（一）项目管理的内涵。项目管理指在项目活动中运用相关理论知识、工具和技能，加强对项目的管理，以实现项目目标。在项目管理中要协调各项目主体之间的关系，注重项目的质量、成本、范围、进度及风险，进而创造高质量的项目产品。
（二）项目管理的特点。项目管理的主要对象是项目本身及在项目完成过程中组织的活动。项目管理要求运用科学的方法和技巧将项目看成动态的系统进行管理，注重项目的生命周期。同时，项目管理要建立专门的管理团队，确立项目组织。但是，项目组织是临时性的，只为这次项目服务，一旦项目完成就可以解散。另外，项目管理应注重管理方法的先进性和综合性，充分运用先进的管理知识和管理技能，提高管理效率。
（三）项目管理的应用领域。项目管理适用于社会生活的各个领域，既适用于商业部门的管理，也适用于政府、教育及军事部门的管理。同时，项目管理对大型的复杂性管理工作十分有效。科研项目具有内容复杂、管理周期长、环节多等特点，因此在科研项目中实施项目管理具有较强的可行性。
二、科研项目实施项目管理的必要性
（一）科研项目需要科学的管理方法。传统的科研项目管理中存在着管理松散、缺乏专业人才、管理效率不高等问题，科研项目需要科学的管理方法。而实施项目管理能够对科研项目的全生命周期及科研项目的各个方面进行管理，并且在管理过程中采用先进的理论知识和技能。同时，项目管理能够协调项目的利益关系，提高项目产品质量。项目管理的优势能够弥补传统科研项目管理的不足，提高项目管理质量，促进科研项目的研发共组。由于科研项目需要科学的管理方法，在科研项目中实施项目管理十分必要。
（二）科研项目需要加强管理控制。科研项目内容复杂、管理周期长、管理环节多等特点要求科研项目管理具有动态性，并建立专门的管理组织和管理团队，加强对科研项目的管理控制。项目管理具有先进的管理理论和管理技巧，能够对科研项目的全过程和整个生命周期进行管理，并加强管理组织内部的交流与合作，形成管理合力，实现项目目标。在科研项目中运用项目管理能够对科研项目的整个生命周期和科研项目的全过程进行管理，并根据科研项目的动态变化调整管理方法，提高管理质量，进而促进科研成果的研发。
（三）科研项目需要成果转化。科研工作的最终目的是实现成果转化，将科研成果运用到社会经济中，促进社会经济发展。但是，当前由于我国的科研工作十分注重科研成果的转化效率，导致大多数科研工作在选择科研项目时，倾向于科研成果转化难度小的项目，导致我国科研工作缺乏技术创新项目。针对这种情况，科研项目管理应积极采用项目管理方法，加强对项目研究的过程管理和动态管理，促进科研项目成果转化，提高科研项目的成果转化效率。因此，在科研项目中实施项目管理十分必要。
（四）科研项目需要整合资源。随着科研工作的发展，科研项目研究朝着协同创新的方向发展。高校与企业、政府相互合作开展科研工作成为科研工作的重要发展方向。但是，高校、企业与政府共同研发科研项目需要实现资源共享，加强企业、高校与政府之间的合作。这就要求科研项目积极整合资源，充分发挥各自优势，促进科研项目的研发。而科研项目资源整合需要实施项目管理。项目管理能够有效集中各方力量，整合科研资源，充分发挥各自的优势，进而促进科研工作的发展。因此，在科研项目中实施项目管理极为必要。
三、科研项目实施项目管理的策略
（一）科研项目的生命周期管理
首先，科研项目阶段划分。科研项目有着自身的生命周期，分为不同的发展阶段。科研项目的发展阶段包括项目申报、立项、项目实施和项目验收。在科研项目中实施项目管理策略应明确科研项目的发展阶段，并确定每一阶段的管理内容和管理方法。例如，在科研立项阶段，项目管理主要包括项目建议、项目分析及项目合同签订；在项目实施阶段，项目管理主要包括项目跟踪、目标调整和项目评估等工作；在项目验收阶段，项目管理主要包括项目目标、组织绩效及合同指标管理。
其次，科研项目立项管理。第一，科研项目的项目建议。科研项目的项目建议主要分析项目研究的必要性、项目研究的技术运用于项目研究方法、项目研究的必备条件、项目目标等。科研项目与工程项目不同，很少从经济角度来进行项目建议；第二，项目可行性分析。科研项目往往有国家的支持，政府对科研项目有着资金投入和相关政策支持。因此，项目的可行性分析主要分析科研项目的技术路线和研究方案的可行性。项目可行性首先要满足理想目标，保证项目目标的实现；第三，项目合同的签订。签订合同是立项工作的最后一道程序，既要总结项目可行性分析的结果，又要为项目实施和项目验收提供依据。在签订合同的过程中，要注重项目的关键技术、项目目标和项目经济指标的规定，确保科研项目的可行性与实用性。
再次，科研项目实施管理。第一，制定科研项目计划。科研项目技术是开展科研工作的主要依据，直接关系到项目目标的实现。因此，科研项目计划的制定要全面考虑科研项目工作的各个方面，并根据科研项目的特征做出周密安排。同时，科研项目计划的制定要以科研目标为中心，确保项目目标的实现；第二，项目跟踪管理。在科研项目实施管理过程中，要对科研项目进行跟踪管理，加强对科研工作的监督和控制，确保科研工作按计划进行。同时，当科研工作出现意外时，项目跟踪应根据项目的进展采取科学的管理措施，减小项目损失；第三，项目进展评估。项目进展评估指对项目的进程进行评价，检查项目的完成情况、质量、技术等方面的因素，及时发现项目在研发过程中出现的问题，并采取科学的解决方案。
最后，科研项目验收管理。第一，科研项目验收要注重项目合同的考核指标，检查项目的达标情况，并根据项目合同的考核指标对项目的完成情况作出客观中肯的评价；第二，项目验收管理要重视项目组织管理，确保项目经费使用的合理性，协调项目负责人和项目主管单位之间的关系；第三，项目验收要注重项目绩效管理，对项目成果进行评价，评价科研项目成果的学术价值、经济价值及社会价值，促进科研项目成果转化。
（二）科研项目实施阶段管理
首先，实施阶段的过程管理。第一，要对科研项目的实施阶段进行识别和分析，策划项目的研究技术和研究方案。同时，要重视对项目的资源支持，确保项目基础设施建设、人员需求及项目的资金保证。另外，项目管理应注重项目的实施过程和项目的评价改进，促进项目研发；第二，项目管理工作应积极建立过程模型，以项目的实施过程为核心，确保项目目标的完成，并对项目的实施过程进行评价改进。同时，项目管理工作应积极采用信息技术，实现项目过程模型信息资源共享；第三，项目管理工作应加强对项目过程的控制，积极控制项目的策划过程、资源支持、实施过程及评估过程，确保项目管理工作的科学性。
其次，实施阶段的目标管理。第一，要加强对项目的质量管理，确保项目成品的质量及项目各个研究阶段的质量，对项目研发工作进行全程监督，严格控制科研项目成品的质量；第二，要加强对项目的进度管理，确定项目研发活动及活动的排序，并计算研发活动的用时。同时，要对项目工期进行编制，确保科研项目能够按照计划进度进行；第三，要加强对项目的成本管理，预算项目成本，并细化每一阶段的项目成本，增强项目管理人员的成本控制意识，全面控制项目成本。
（三）科研项目实施项目管理应注意的问题
首先，科研人员管理。第一，要掌握科研人员管理的规律。科研人员拥有深厚的专业知识和科学知识，具有较强的分析能力和创新能力。因此，科研人员管理应采取柔性管理方式，加强对科研人员的人文关怀，积极重视科研人员的实际需求，为科研人员创造宽松的工作环境；第二，项目管理应不断提高科研人员管理水平。为此，项目管理应改进传统的管理观念，加强对科研人员的科研素质的重视，以科研人员为中心开展管理工作。同时，项目管理部门应建立科研人员管理政策和管理制度，积极采用激励机制。另外，项目管理应注重科研人员的培养工作，全面提高科研人员的素质。
其次，科研组织管理。项目管理工作应加强对科研工作组织模式的管理。目前，常见的科研项目组织模式主要有项目式、矩阵式和职能式。职能式组织具有层次化的特征，在科研项目中运用最为普遍。当前，我国大多数科研机构按照学科划分部门。但是，这种划分导致部门之间缺少沟通与合作，而科研项目需要多个部门和多个学科之间共同合作。这种项目组织模式忽视了项目的整体性。项目式组织使科研项目独立存在，有着自己的管理人员和技术人员。但是，这种组织模式容易导致设备重复购置和资源浪费。矩阵式组织是新兴的科研项目组织形式，能够将职能式组织与项目式组织相结合，充分发挥两者的优势，利用业务优点，解决项目的进度问题。因此，科研组织管理应积极建立矩阵式项目组织。
最后，科研沟通管理。第一，科研沟通管理应积极制定项目沟通计划，确定项目沟通的时间、技术和方式，为项目沟通提供科学指导；第二，项目沟通管理应积极落实项目沟通计划，在立项阶段、项目实施阶段及项目验收阶段积极开展项目沟通，加强项目管理。
四、小结
随着管理行业的发展，新兴的管理方法层出不穷，并且新的管理方法提高了管理工作效率。项目管理作为管理科学的重要组成部分，是当前管理行业发展的新方向。项目管理在管理行业已经成为重要的管理方法。在科研项目中实施项目管理十分必要。这是因为科研项目需要科学的管理方法、需要加强管理控制、需要成果转化、需要资源整合。而这些工作都离不开项目管理。在科研项目中实施项目管理应加强科研项目生命周期管理，注重科研项目的阶段划分、立项管理、实施管理及验收管理。同时，项目管理应对科研实施阶段进行管理，注重实施过程及目标管理。另外，在科研项目中实施项目管理应注意对科研人员、科研组织、科研沟通的管理。分析在科研项目中实施项目管理的必要性并探索项目管理的实施策略不仅有利于加强对科研项目的管理，提高科研项目管理的科学性，而且对科研成果研发有着重要意义。
主要参考文献：
[1]孟玉环.高校科研项目质量管理有效性评价体系构建研究[J].科技进步与对策，2012.4.
科研项目过程篇6
abstract：thestructureadjustmentofChina'sscienceandtechnologysystempromotesthetransitionoftheoriginaltechnologicaldevelopmentresearchinstitutionsintoenterprises，soitisthemajorinitiativesforpromotingtheclosecombinationofscienceandtechnologyandeconomy，acceleratingscientificandtechnologicalachievementsandhigh-techindustrializationprocess，andachievingtheenterpriseasthemaininnovation.R&Disthefundamentofcorecompetitivenessofenterprises，anditreflectstheabilityofindependentinnovationofenterprises，anditisapowerfulboostertoacceleratetheeconomicdevelopmentofenterprisetransformation.thisarticleexpoundsthemanagementandcontrolprocessofthescientificresearchandtechnologywithintheenterprise.
关键词：前瞻技术；项目管理；质量管理
Keywords：advancedtechnology；projectmanagement；qualitymanagement
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）11-0124-02
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作者简介：施国华（1981-），男，安徽宿松人，高级项目管理师，研究方向为前瞻技术研发项目管理；李付芝（1980-），女，山东曹县人，质量工程师，研究方向为质量体系管理。
0引言
大型企业内部科研机构主要承担企业前瞻性、战略性、基础性方向的研究工作，为高层重大战略决策和现场生产瓶颈提供技术支撑。目前随着企业深化改革，对项目管理团队建设日趋重视，同时在实际项目开展全过程中要求项目组织的各层次都对质量做出承诺，对相应的过程和研发成果负责。
1流程概述
企业应当着力梳理原研发业务流程，针对主要关键节点实施监控，不断提升研发活动全过程的风险管控效能，从而要不定期对研发流程进行更新，已确保研发流程的科学性。图1列示了科研技术在企业内部的项目管理业务设想图。
如图1所示，是比较简化且易于企业内部操作的科研技术研发流程，缩减中间环节；主要包含项目立项管理、项目实施控制管理、结题验收管理、科研成果的开发和推广等等。
2立项审批阶段
立项审批阶段是项目管理的关键，此阶段包括立项的申请、评审和审批。企业的战略规划委员会组织评审由各专业提出的重大科研项目建议，并对通过评审和可行性论证的课题进行认真筛选后进行确定立项，提交评审审批。此阶段主要风险体现在以下几点：①科研计划与国家科技战略是否吻合；②课题是否经过了严格的科学论证及评审环节等等。
对于上述风险阐述一下过程中如何规避：①建立完善的项目管理流程及规章制度，明确接口实时收集国家科技战略规划并消化，转化为公司的科研课题，结合企业发展战略、市场及技术现状，制定科研项目开发计划。②企业应当根据实际需要，结合研发计划，提出科研项目立项申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告，在条件许可的情况下企业可以组织专业机构和人员进行评估论证，出具评估报告。
3实施控制阶段
科研项目的实施控制阶段，主要是指科研项目申请立项后组织实施直到科研成果验收前这一阶段。此阶段是科研项目全过程的重点和核心，这一阶段包括科研项目的实施和控制两个方面。项目审批通过后，企业任命项目负责人按照项目任务书确定的时间、步骤、技术路线等内容组织实施。此阶段项目管理工作开始繁多，集中表现在：①对于课题的研究范围利用科学方法做好分解，主要的技术工具有：创建工作分解结构（wBS）、紧前关系绘图法（pDm）、计划评审技术（peRt）；根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划；获批准的进度计划，将作为基准用于控制进度过程。②根据立项任务书或合同书确认项目的边界支持条件，进行项目成本核算并对开支进行监控，做好一切固定资产预算、管理费用预算、合作交流预算等，同时接受上级部门的监督及核查。③项目负责人要根据任务书消化质量目标，识别课题的质量要求，并书面描述项目将如何达到这些要求，在实施过程中根据要求进行测试和验证并记录结果。为了使项目满足其预定的需求，可以通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系；力求能与国际化标准（iSo）的方法兼容，例如全面质量管理（tQm）、失效模式与影响分析（Fmea）、持续改进（pDCa）等。
对于此阶段项目管理重点控制项目的质量、成本和进度，同时此三项指标也是科研项目目标考核的基本要素和过程控制管理的重点。此阶段的注意事项及规避原则：①进度计划是否根据项目任务书进行分解，利用上述的科学方法进行任务分解，理清重点，做好变更记录；②项目费用支出是否吻合项目的总预算，利用财务方法对项目开支建立绩效测量基准（pmB），做到每一笔开支要有批准的预算；③实验结果是否满足原定项目任务书的质量目标，实施过程中利用实验设计（Doe）手段，来确定测试的类别和数量是否满足设计要求。
4结题验收
结题验收是对研究过程形成的交付物进行质量验收，标志将结束项目所有过程组活动，结题验收形式分检测鉴定、专家评审、专题会议等三种。此阶段注意事项：①对研发成果鉴定是否形成了后评价体系，研发结束，要邀请客户（发起人）进行检测鉴定，通过会议评审决议研发成果是否满足预先课题要求，出具合格验收报告，对验收过程中出现的异常情况应重新补充研发或组织再验收，直到项目验收合格为止；②研发过程中的所有活动是否按时进入关闭状态，研发结束，标志着项目的所有过程组进入关闭卡口，包括合作合同、采购合同等将及时结束。
5科研成果的产业化
科研成果开发通过验收后结合企业实际情况将成果转换为企业的产品。项目负责人要组织战略规划委员会进行认真评审决议是否进入产业化。此阶段的注意事项及规避方法：①研究成果转化应用不足，导致资源闲置，建立完善产业化制度，促进研发成果及时有效转化为盈利产品，完善营销策略，以技术引导市场，与此同时要做好产业化的知识产权保护；②研发成果在产业化过程中，未经充分的科学测试验证，导致批量生产工艺不成熟或成本高，要充分论证生产工艺及常用物料的一致性，保证生产工艺路线的成熟度及物料采购的容易度。
6结语
科学研究是一项高度严谨且复杂的科学工作，其中要充分发挥科学创新精神，科学创新对于社会发展无疑是至关重要的，所以科研能力是各国非常重视的战略发展对象。科研能力是企业持久发展的不竭动力，将研究与开发始终作为企业发展的重要战略不动摇，紧密跟踪科技发展趋势，是切实提升核心竞争力、增强企业国际竞争力的重要保证。
参考文献：
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科研项目过程篇7
【关键词】科研项目科技风险管理
党的十八届三中全会提出，要深化科技体制改革，建设国家创新体系。科研项目是建设国家创新体系极为重要的载体，提高科研项目管理水平是深化科技体制改革、落实创新驱动发展战略的主要渠道。科研项目作为一项开创性的活动，具有极大的不确定性，始终与风险相伴相生，因此，加强科研项目风险管理对于任何科研主体来说都十分重要。
一、科研项目风险概述
风险是指在特定环境和时间段内发生某种损失的可能性，是未来的不确定性对实现既定目标的影响。科研项目风险是指在规定的时间进度、资源条件下完成既定的科研任务和目标的不确定性。这一风险的测量指标一般包括两个维度，一是发生风险的可能性，也就是概率，二是发生风险对应的损失，包括但不限于经济上的。科研项目最大的特征就是探索性、创新性，很大程度就是依托既有的技术条件向未知领域的拓展，而风险恰恰就是创新的伴生物。这决定了相比于其他项目管理，科研项目的风险更加突出，更加复杂，应该受到格外关注和重视。根据相关调研，随着国家创新驱动战略的深入实施，科研项目规模迅速扩大，科研成果大量涌现，但是在科研项目的管理上也存在较为粗放的问题，不少项目存在质量不高、进度失控、成本费用超预算、成果不理想等问题，特别是过于重视项目立项申报，对项目实施和过程控制重视不够，项目管理的风险意识较为薄弱，反映了项目风险管理水平有待提高。
二、科研项目风险管理的主要流程
科研项目风险管理是项目风险分析、识别、评估、应对的过程，核心是根据识别出来与科研项目相关的各个风险，按轻重缓急，逐条逐项明确风险应对措施，采用相应管理方法和手段，从事前、事中、事后三个管理阶段，对风险进行有效的防控。其中，重中之重是事前防范，最大限度避免项目风险事件的发生，最大程度降低项目出现损失的可能性。根据科研项目管理的特点，其风险管理的主要流程应该包括四个方面。
（一）建立项目风险管理组织。在科研项目申报立项和预可研之初就要在项目团队明确项目风险的组织和人员，重大项目应有专职的风险管理小组和岗位，统一项目的风险管理，明确责任。
（二）项目风险初始信息收集。信息是管理决策的基础，也是风险管理的基础。要做好科研项目风险管理，前提是要尽可能全面地收集项目的基本信息，收集与项目相关的有价值的信息，包括政策情况、技术情况、设备情况、专家情况、人员情况、合作方的情况等等，并进行必要的筛选、提炼、对比、分类，建立项目的基础信息库，为风险识别与评估做好准备。
（三）项目风险识别与评估。采用定性与定量相结合的方式，对项目存在的风险进行识别与评估，确立主要风险种类和具体风险点，并进行重要性排序，重点是要做到全覆盖、无死角，因为很多重大风险往往出在看似不经意的地方。定性方法主要可采用问卷调查、项目组集体讨论、相关专家咨询、情景分析、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法主要可采用统计推论、计算机模拟、事件树分析等方法。条件具备的情况下，最好能通过一些列的假设和条件设置，建立统一的度量单位和风险测度模型，对风险进行定量评估，根据风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制项目风险坐标图，确立更加科学的优先顺序。
（四）项目风险管理策略与应对实施。根据识别出来的风险，结合项目团队的风险偏好、风险承受度等因素，选择确立包括风险规避、风险转移、风险承担、风险转换、风险补偿等适合的管理策略。根据不同策略，分类制定包括人、财、物配置的风险应对方案，并全面组织方案实施。
（五）风险管理过程监控与动态优化。结合风险应对方案，把风险管理贯穿到科研项目的全过程，覆盖到项目运作的各个环节，尤其要加强关键节点的监控，保证风险管理措施的有效实施。针对项目运作期间出现的新情况、新问题，要迅速对风险策略和应对方案进行动态优化调整，增强风险管理对环境变化的适应性和有效性。
三、科研项目的主要风险点
科研项目风险在项目立项、可研、审批、招标投标、实施、结项等各个期间均应做好风险管理，保证项目质量。根据科研项目的一般属性和特殊性，有几个关键风险点需要认真加以重视。
（一）技术风险。不管是基础研究、应用研究还是开发研究，科研项目的根本任务是探索和认识未知领域，其最大的不确定性就是技术层面的风险。第一，因为现有的认识水平、技术水平、科学知识及其他现有条件的限制，技术规划不合理，出现无法预见、难以克服的技术困难，特别是所依赖的相关技术不配套、不成熟，技术支撑条件存在不足，造成关键技术无法突破。第二，对研究平台要求过高，不切实际，主要是项目研究需要的实验设备及实验实等硬件条件不够完善，特别是一些高尖端的实验设备，无法满足研究需要。第三，项目技术的相关技术人员的能力存在不足或与项目研究领域不匹配，制约了项目研究开发。
（二）项目团队风险。人是科研项目成败的决定性因素，是科研项目的重大风险源。首先是选择项目负责人的风险。根据吴建南（2010）等学者对科研项负责人相关特征与科研项目绩效的相互关系的实证研究，结果表明：项目负责人职称对科研项目绩效存在显著的正向影响；项目负责人年龄与项目绩效呈U型曲线关系；项目负责人担任领导职务、出国留学经历对项目绩效存在显著的负向影响；项目负责人学历以及过往承担项目经历对项目绩效没有显著影响。因此，项目负责人的基本素养、个人能力、精力投入对科研项目具有重要影响。其次是选择项目成员的风险。在项目立项申报时为达到项目对职称、学历、人数等方面的要求，容易出现“挂名”充数的现象，在项目实际开展过程中，预先计划的科研人员因为种种原因无法投入到实际研究工作中来，或者因为来自不同部门或单位，有各自的科研任务而不能专心致志地投入研究工作。此外，团队风险还体现为项目成员因工作变动、疾病等各种原因不能继续参加研究，而后续替补人员又无法马上跟进，造成项目开展受到不利影响。
（三）费用控制风险。科研经费不足也是当前困扰很多科研项目顺利开展的重要因素。主要体现为：一是费用预算出现偏差。因为对项目涉及到的实验设备、器材、元器件及人力的所需的规模数量及市场行情估计不足，造成项目申报时经费预算偏少。二是经费使用不合理。在设备采购、消耗品使用、人工成本支出等方面过于粗放，缺乏有效的项目财务管理和监督，成本控制不力，导致经费支出混乱，超支严重。三是有些项目涉及到自筹经费，在经费来源上不能得到有力保证，容易造成项目因为经费中断无法继续开展。
（四）进度控制风险。项目进度是评价科研项目的重要指标，不能按计划如期完成科研目标也是科研项目的重大风险。首先是项目计划过于乐观。对科研项目需要的时间周期和可能遭遇的困难估计不足，对人员到位、资源匹配、实验攻坚、结果验证等重点环节拟定的计划不切实际，造成项目无法如期完成。其次是进度管理前松后紧。由于缺乏对过程节点的有效控制和督促，容易出现在项目前期工作精力投入不足，大量任务拖到项目后期进行的现象，加上中间变故的增多，造成项目超期。
四、增强科研项目风险防控能力的建议
针对科研项目风险的主要特点及其风险管理主要内容，应该在树立全面风险管理意识、制定合理有效地项目管理制度、建立覆盖全面地风险管理体系、加强信息化技术应用等方面来增强科研项目风险防控能力。
（一）树立科研项目全面风险管理理念。必须要重视项目管理风险意识的强化，从单位负责人、项目团队负责人到每一名科研人员都要联系自己的岗位职责，充分认识项目可能出现的不确定性及其后果，要树立全面风险管理理念，把科研项目风险管理与项目研发等核心工作紧密结合起来，融入到科研项目日常管理和主要流程之中，形成由科研项目承担单位、项目团队负责人、一线科研人员组成的三道项目风险管理防线。
（二）建立覆盖科研项目前、中、后台的风险管理体系。主要是立足科研项目的总体目标，通过在科研项目的各个环节执行风险管理的主要流程，建立全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理主要措施、风险管理职责分工、项目内部控制系统等。重点要把业务中心与管理中心相分离，将项目的具体科研工作作为的项目前台，将项目成本管理、事务性工作作为项目的中后台，让前台集中精力做好项目研发，让中后台做好对项目前台工作的服务，形成相互支持、相互监督、相互制约的风险防范格局。
（三）制定行之有效的科研项目风险管理制度。制度建设是抓好项目风险管理的基础，也就是要让项目团队成员能够有据可依、有章可循地在做好研究开发工作的同时，认真履行风险防控的职责。其核心就是要做到权、责、利清晰明确，不能留有模糊空间，否则就会形成项目风险防控的盲区。科研项目工作中的某一个具体环节，如果多头多人都负责，结果就是无人负责，从而形成项目管理的漏洞，成为项目风险源。制度建设就是要扫除这些管控盲区，确保每一个项目成员都能各尽其能、各尽其责。
（四）加强信息化技术在科研项目风险管理中的应用。信息化是提高各个领域管理效率的重要手段，对科研项目风险管理也是一样。要通过一定的技术和方法，建立从项目立项到项目结题的全过程的科研项目信息化管理平台，并在其中嵌入风险管理流程，建立项目风险关系信息系统，对成本预算控制等一些关键运作流程的控制要实现信息化管控。要通过项目信息化运作，既能提高项目开发的效率，更可以增强项目运作过程的透明化，使项目开发过程、各项资源匹配、项目进度控制等都能更加清晰有效地得到控制，从而增强对项目风险的防控能力。
参考文献：
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科研项目过程篇8
关键词：开发区平台；项目管理；绩效评价；经费验收
开发区平台公司作为招商引资、大院大所合作、科研技术服务、融通载体项目衔接等专业化部门，会涉及多个科技项目及资金奖补。在项目管理过程中，科技部门给予了更多空间，但项目的验收及绩效评价工作也更加细化、更有针对性。项目管理主要涉及立项、组织实施、委外合同、项目结题验收等不同的阶段。其中，立项阶段重点关注项目内容、可行性论证和任务指标；项目实施阶段重点关注项目进展、中期评估和跟踪管理；而对于项目验收阶段来说，重点关注项目成果、目标绩效和考核指标。本文尝试在流程中以项目管理为主，辅以财务管理与绩效管理。这三方管理流程实施相对独立，但也有所交叉，具体关系如图1所示。在绩效管理流程中，仅在项目立项时设定绩效目标，缺乏项目执行过程中进一步跟踪管理，导致考核目标能否及时完成具有不可控性。结题评审时虽有绩效评价的结果，却缺乏绩效结果的进一步应用反馈，令绩效管理未能真正融入项目管理流程中，无法发挥其应有的作用，乃至于无法完成项目结题验收［1］。开发区平台的项目管理呈现绩效管理被动、项目与财务管理脱节的状况。
1平台资金管理主要问题
在梳理园区平台科研项目时，存在管理机制不完善，对科研项目过程管理的重视程度不够，且管理方式被动等问题，项目主管部门“中期检查”往往成为在项目执行过程中唯一的介入式管理措施。科研项目过程介入的不足，导致项目结题时的“尴尬”处境：考核指标完成度不够、成果推广质量不高。
1.1重立项轻管控
现阶段平台项目过程管控，普遍存在着重视项目立项和项目验收，而忽略项目实施过程的问题，没有实现真正的全过程管理。另外，科研项目的研究工作通常需要较长的周期，在整个项目过程中，不同阶段保持着高度的关联和影响，若只是重视某一环节的过程管控，没有投入必要的人力、物力和财力去开展其他阶段的管控，将直接影响项目的完成质量和进度，因未能及时跟进发现时为时已晚，导致考核指标不能保质保量完成，项目无法通过验收。同时，项目管理和检查的内容、对象、时间没有制度化，管理监督缺乏体系，因此过程管控没有规范性的操作细则。
1.2预算管理不规范
在专项资金实施过程中，存在专项经费未独立核算、项目自筹经费未独立核算的问题，导致后期验收调账的现象，存在部分严格的专家不认可而导致验收不通过的风险。另外，在预算执行上，存在最终发生额与预算完全一致的情况，不符合常理。应当在支出时就列好类别分别独立核算，据实记录发生金额，科目间的调账履行内部手续，专项资金不突破上限，自筹资金偏多或偏少均无影响。
1.3项目经费到账及支出的延迟性
项目经费未能及时到账，很有可能出现无法按照合同进度要求推进项目进展的情况。纵然大多数项目在第一时间审批下发了相应的立项文件，不过因为经费的下发涉及不同部门之间的流程，导致必要的科研费用长时间无法到位，从而严重影响项目的进度。另外，本身未能制定科学、符合实际的资金管理方案，这也对项目管理质量造成较大的负面影响。在资金支出方面，仪器设备购置论证和政府招标采购环节往往是支出过程中最缓慢的，而且经常出现设备购置论证不充分、未通过，设备采购参数反复修改，政府采购流标等情况，导致资金支出延缓，影响项目进度。
1.4以资金为中心而非实际项目规划
在项目定位方面，首先考虑的是能拿到多少钱，先明确资金、再筹备项目，项目财政资金多，就做大总投入，资金少就做小总投入，而没有从平台建设、发展规划等方面的具体实际出发，先论证项目，根据项目建设需要及周期确定资金申报额度，以项目实际需求定资金额。因此，会导致申请的资金量和项目本身不匹配的矛盾，最终结果是项目未按时实施，资金结余量过大；抑或专项资金偏小，项目无法完成考核指标。同时，在申报过程中存在为多拿专项资金扩大自筹资金投入量等问题。由于预算的不严谨，批复的专项资金被大量降低（自筹资金不变），申请的专项经费与获批的经费相差甚大，以致项目实施一定阶段推进困难，难以按时执行预算，项目进度及实施效果也大打折扣。
1.5平台公司财务人员参与度不足
在实际管理过程中，平台申报人员与财务人员沟通不够紧密，财务也常以不熟悉项目专项经费管理法规为由，缺少按照专款专用、独立核算的基本要求参与项目经费管理的意识。再者，科研管理中的每个环节都涉及平台项目人员和公司财务人员，仅有单纯的职能划分和岗位分工，而缺乏财务人员和项目组之间有效的沟通和协作，都会影响项目经费管理和使用效益。
1.6缺乏系统的管理培训
科技项目管理是一项系统复杂的工作，涉及技术、经济、财务、建设、合作、推广等领域知识。一个完善的科研项目管理，需要参与项目策划、立项申报、预算申请、经费使用、过程管控、项目验收、成果评价、资料归档等全过程，要达到一个相对合格的标准则需要一个专业性较强的项目申报管理人才，具有较高的业务及组织协调能力。而平台项目管理人员由于非专业出生，后期又缺乏系统的管理培训，目前仍是粗放型项目管理方式，效果不足。
2开发区平台项目资金管理规范化建议
科研经费的管理从最初的资金核算到项目的完成，应全方面构建科研经费动态管理方式，同时建立动态管理模式的保障措施［2］。
2.1健全相关的内部管理制度
健全的规章制度是规范项目单位使用专项经费的重要手段。项目单位应有效制订适合本单位的科研经费管理办法和违规处理办法，使项目经费管理行为有法可依、有章可循。通过制度来科学完善项目预算编制及执行体系，明确各相关部门的岗位职责和权限，使科研项目经费管理及使用落到实处，从而保证科研项目财政经费的有效管理和高效运行。
2.2提高预算编制的准确真实性
科研经费预算是专项经费执行和验收的重要依据，其编制的科学合理性关系到科研项目能否正常开展与顺利完成，关系到专项资金能否按照经费使用规定合理合规利用［3］。项目预算的编制要以项目研究内容、目标为出发点，坚持按照政策相符性、目标相关性和经济合理性为原则，结合自身项目支出的特点，科学地编制经费预算，切实提升预算的可执行性。项目管理及技术人员应紧紧围绕课题目标，结合科研项目的具体要求，及时与财务部门进行充分对接。财务部门根据相关文件规定对支出标准及测算依据提出合理化建议，科学准确地判断支出的内容、标准、金额、范围及必要性，以保证预算编制的严谨度，提高预算的合理性和科学性。
2.3加强日常财务监管
财务部门要加强对科研项目经费使用的日常监管，实行专人负责、专款专用、专账核算，项目经费报销过程中做到手续完备、凭证明晰，确保经费合理合规、高效节约地使用，防止发生截留、挪用、挤占其他项目资金等违反经费支出规定的行为，降低项目财务风险。在科研项目实施时，参照会计法规和项目任务书对经费使用的具体规定，完善科研专项的内控制度，健全凭证记录，各项支出应该符合任务书约定和有关科研政策规定。
2.4严格执行项目预算
科研部门和财务部门应根据经费预算严格执行，结合项目单位制定的报销管理办法和相关规章制度，明确报销范围、开支标准。坚持“无预算不支出，有预算不超支”的原则，提前宣传介入，严格执行项目经费预算，项目单位应树立尊重预算编制的严肃性和约束性的科学态度，同时，加强对科研部门和财务部门人员的培训管理。对于有预算的支出，财务部门要严格控制在规定范围内执行，对于无预算的坚决不予列支。
2.5完善项目过程管控制度
项目的过程管控意味着对科研项目的立项、实施及验收阶段等不同环节和节点开展科学合理的管理控制，从而达到对科研项目全过程管控的目的。通过全过程管控，提高项目管理实施质量。在提高科研项目研发水平的同时，加快课题研发速度，为科研成果的转化提供更为便利的条件［4］。同时，建立监督体系，将重要检查节点的内容、对象、时间制度化，以便及时了解科研项目进展、中期考核、课题结题时间、总预算和各分项预算的执行情况。有条件的可以建立一套能与日常财务核算相结合的预算控制信息化系统，及时提供项目经费支出情况，真实客观反映科研项目预算执行和预算结余数据。
2.6制定进展计划
科研项目跟其他项目一样，为保证项目的顺利完成，在进度执行过程中均需要有明确的进度计划表。尤其是涉及多个参与单位时，无论是牵头单位还是合作单位，都应该具备明确的进度安排，以便统筹整体的项目实施计划，确保整个项目的序时进度［5］。在具体进度管理中，运用与科研项目相符的管理模式和方法，确定关键路径及里程碑节点，从而进行全程控制，以达到符合任务书中时间计划的要求。因此，要进一步加强项目中期检查，并定期或每半年检查一次项目进展情况。
2.7搭建管理矩阵加强分工协作
按照内部项目管控建设要求，明确各重要环节中项目管理部门、科研部门和财务部门的职责义务，进行分工协调合作，实现项目精细化管理。（1）在项目申报阶段，管理部门及时通知科研部门，课题申请人根据申报指南，结合已有工作基础及科研条件，按照要求填写项目申报书，编制经费预算，科研部门联合财务部门对申报材料中涉及预算的部分进行审查、修订后上报项目组织部门；（2）在项目立项阶段，管理部门凭立项文件通知项目负责人按要求填写项目任务书，联合财务部门审查后，与主管部门签订项目任务合同书；（3）在项目实施阶段，管理部门根据资金下达文件，通知财务部门办理经费拨付手续，项目负责人将项目经费科目指标交财务部门备份，以保障后期支出时合理合规使用经费；（4）在项目结题验收阶段，科研部门根据项目计划进展整理验收材料，及时提出验收申请，管理部门组织项目验收，邀请财务部门做好专项审计工作。验收通过后，科研部门将项目结题验收申请表、立项文件、任务合同、项目材料、验收报告等文件交管理部门归档［6］。科研项目管理矩阵如表1所示。
2.8强化绩效管理
加强项目过程与验收管理，建立良好的竞争激励与约束机制是做好科研管理工作的重要内容。在项目组织与管理过程中，应努力克服“重项目申请，轻过程管理”的问题。科研管理水平不仅体现在单位的项目申报数量和立项数量上，同样体现在项目过程与验收管理中。应当以绩效目标为核心要素，通过绩效跟踪、绩效评价以及绩效反馈等机制模块的实施作用，将绩效管理贯穿项目管理全过程。逐步建立项目课题“科研立项有目标、执行过程有跟踪、结题验收有评价、课题成果必应用”的闭环管理机制，真正实现以“项目管理为主线，绩效管理为抓手，财务管理为监管”的管理理念［7］，具体情况如图2所示。
3结语
平台项目资金一方面来自奖励经费，项目管理人员与财务人员密切联系，做好财务入账工作；另一方面来自科技专项，有明确严格的考核指标，涉及项目的技术验收和财务验收，验收结论对项目单位和负责人有较大的影响。因此在项目执行时，此类资金要规范管理，技术研究要密切联系考核指标，并定期对照梳理完成进展。综合来看，开发区平台存在固有的一些弊端，但是其拥有丰富的企业资源，申报时可联合园区企业，平台作为牵头或者参与单位，按照课题研究分工，制定任务目标及预算，定期跟进进展，不仅提升平台的项目管理水平，还有利于推动参与公司的科技研发能力。实际操作过程中，首先应当完善科研经费管理制度，并且选择与之相匹配且合适的科研经费管理模式。其次，加强管理，用好科研资金，防止流失。再次，做好成本预算，降低资金浪费。最后，建立奖罚制度，促进科研成果产业化。
参考文献
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科研项目过程篇9
摘要：军队科研经费管理模式是影响军队科研经费使用效益的重要因素。该文系统分析了当前军队科研单位在科研经费管理方面存在的普遍问题，研究探讨了包括立项申报、过程管理、结题验收、考核评估等环节在内的科研经费精细化动态管理模式，并提出了相关保障措施，为进一步加强军队科研单位科研经费管理、规范科研经费使用、保障科研活动顺利开展提供了参考借鉴。
关键词：军队科研单位科研经费精细化动态管理模式
中图分类号：R19文献标识码：a文章编号：1674-098X（2016）08（a）-0128-03
科技是国之利器，国家赖之以强，军队赖之以赢，人民生活赖之以好。国家要强盛，军队要保打赢，人民生活要好，必须有强大的科技实力。当前，随着国家科技体制改革的不断深化，军队也越来越意识到科技强军的重要性，对科研经费的投入也在快速增长，军队科研经费管理的被重视程度也在不断提高。与此同时，我军科研单位在科研经费管理上还存在一些问题，一定程度上影响了科研经费使用效益的发挥。因此，尽快建立适合我军科研单位科研经费管理的新模式，真正发挥科研经费使用效益具有重要意义。
1军队科研单位科研经费管理存在的问题分析
（1）立项申报过程中，经费预算编制不够科学规范。在立项申报过程中，经费预算编制是申报材料的重要组成部分，预算编制是否科学规范直接关系到科研项目申报的成功率。目前，军队科研单位科研项目与财务实行两条线管理，彼此之间缺乏明确的分工，项目申报书和预算编制通常由科研人员独立完成，由于科研人员对军队财务管理及相关制度不熟悉，对预算依据的把握不到位，容易出现预算编制不准的情况，影响了科研活动的正常开展。即便有的科研单位委托财务人员编制科研经费预算，但由于财务人员缺少专业知识背景，对科研项目支出情况不甚了解，难以准确预算科研项目真实开支情况。
（2）项目研究过程中，经费开支不够科学合理。在项目研究过程中，许多军队科研单位未对科研经费进行独立建帐和单独核算，致使不能合理监控科研经费使用。军队科研单位项目管理通常实行项目组长负责制，项目组长对经费使用具有审批权，有些项目组长对科研经费支出的审批具有较大随意性，在科研经费中列支了一些不符合科研经费业务范围的开支内容，财务科目和科研经费科目又存在差异性，导致财务管理部门对科研项目经费支出监管不到位，影响了科研经费使用的科学合理性。
（3）结题验收过程中，经费开支监管不够到位。在项目结题验收过程中，军队科研单位普遍缺少信息化的管理手段，加之验收审计过程较为复杂，审计人员在财务人员的配合下需要查看大量报销凭证，加上部分科研单位财务管理混乱，科研项目报销凭证与其他行政后勤等报销凭证混在一起，查找和分类的工作量大，影响了审计效率。财务审计部门对科研经费的审计工作通常较少，有的单位一年审计不了一次，即便审计，审计过程也是蜻蜓点水、走马观花，无法对科研经费的规范使用起到监管作用，导致科研经费滥用现象时有发生。
2科研经费精细化动态管理模式的建立
为提高科研经费管理效率，最行之有效的方法就是依托信息管理系统，建立实时、动态的精细化动态管理模式，即在项目申报、过程管理、结题验收过程中，运用信息技术手段，对预算、决算、考核评估等关键环节进行动态管理，实现科研经费管理的精细化、精确化、规范化。
（1）强化预算管理。立项申报过程中，军队科研单位要强化科研预算编制管理，实行“双把关制度”，科研管理部门要设立专职经费管理人员，对科研项目预算编制进行技术指导和把关；财务人员要及时介入科研项目预算编制过程，提供会计指导和监督服务。科研管理部门经费管理人员协助科研人员正确领会上级机关立项申报意图和经费编制总体测算依据；财务人员协助科研人员正确掌握经费科目编制要求及注意事项；科研人员提供科研活动成本以及对设备采购、材料消耗等方面的准确需求，科管人员、财务人员、项目组三者强强联合、发挥合力、有效提高预算编制的准确度和可操作性。
（2）细化核算管理。核算管理是科研经费精细化动态管理的关键环节。具体措施是，研发科研单位使用的科研经费动态管理系统，将经费按不同科目分类独立建账，建账时科研单位科研管理人员（以下简称科管人员）协助财务人员将各科目开支限额及具体开支分类组成输入动态管理系统，方便财务人员按预算科目进行终审把关。系统为科管人员、项目组长和报账人员设置不同权限的访问端口。项目组的报账人员通过系统提交报销科目、开支明细及具体金额，科管人员按照项目研究进度安排对经费开支情况进行初审把关，通过后提交财务，项目组长通过系统按权限审批，财务人员根据项目组申请、科管人员初审、审批人批复的流程进行报账，报账完成后管理系统中自动显示预算经费、支出经费和结余经费金额，便于科管人员、财务人员和项目组长动态时时、掌握科研经费开支情况。报销票据及相关凭证通过扫描的形式进入管理系统进行备份储存。管理系统具有对动态查询和系统分析功能，从而实现科研经费的信息化管理。
（3）加强动态监管。军内科研单位在科研经费管理中，对过程监管工作做得较少，导致科研经费使用过程中产生的问题无法及时发现和有效解决。科研经费动态管理系统要设置动态监督和预警功能，科研人员、财务人员和项目组长可凭不同权限检查科研项目经费开支情况，对超预算、超范围支出或剩余经费过多的科研项目，管理系统会自动提醒科研人员、财务人员和项目组长，从而起到预警作用，督促科管人员、财务人员有效管理本单位科研经费，项目组长合理使用科研经费，杜绝超支和违规使用科研经费问题的发生。
在实际过程中，由于科研活动具有灵感瞬间性、方式随意性、路径不确定性的特点，预算编制存在较大不确定性和难以预见性，经费预算难免出现与实际开支不符的情况，对于这种情况，通过管理系统预警发现后，科研单位要认真分析研究，拿出相应的对策措施，尽快维护科研人员的积极性，并将问题及时向上级主管部门反映。
（4）实行决算管理。动态管理系统要设置科研项目结题自助提醒服务功能，提前三个月同时向科管部门、财务部门和项目组长发出结题提醒，督促项目组提前做好结题准备，以便尽快结题结账。在项目结题评审会后，要充分考虑项目归档和办理鉴定证书所需时间及经费开支，通常情况下项目结题评审会三个月内完成结题证书办理和归档，结题评审三个月后完成经费结账。在财务审计科研经费时，可通过管理系统向审计人员精确、高效、快捷地提供经费开支情况和相关凭证，必要时可直接打印，从而简化审计流程，提高审计效率。
（5）增强考核管理。建立科研成果完成情况和经费使用情况相结合的考核评估体系，并将评估体系和考核方法作为功能模块嵌入到管理系统中。对每个项目的预算编制、过程管理、结题验收进行考核评估，引导项目组在有效时间内合理使用经费，对考核发现的问题要限期整改；经费开支考核评估结果与年终考评和个人晋升直接挂钩，从而强化科研经费的监督管理。
3科研经费精细化动态管理模式的保障措施
为确保科研经费精细化动态管理模式有序顺利运行，确保科研经费规范合理使用，应进一步改进管理措施。
（1）进一步规范科研经费预算编制。为达到科研预算编制准确化的目标，军队科研单位应进一步规范预算编制，科研项目经费预算编制应当按照目标相关性、政策符合性和经济合理性原则，根据研究任务需要、经费开支范围、资产配置标准等对经费支出的主要用途和测算依据等作出相关说明。科研管理部门、科研人员和财务人员三方共同完成科研经费预算编制，加强科研管理部门、财务管理部门和项目组之间的联系，明确三方职责，做到各司其职、有效配合，提高科研经费预算编制的科学合理性，确保科研经费预算编制能够按照精细化动态管理要求实施。
（2）进一步完善科研单位经费管理办法。根据军队最新科研经费管理规定，建立以科技创新质量、贡献、绩效为导向的分类评价体系，结合科研单位实施情况，建立和完善行之有效的科研经费管理细则，如细化一线科研人员等级津贴和绩效津贴等，明确科研经费管理内容、程序和各部门职责，明确科研经费开支范围、标准和审批权限，规范审批制度，经费开支与报销过程通过精细化动态管理系统进行，按照系统规定的科目按程序实施报账，报销时间与发票开具时间间隔不超过一个月，进一步强化科研经费报销的时效性和合理性；科研经费实施信息化管理；严格按科研任务书要求的时间节点进行结题，明确结余经费分配比例和绩效津贴发放细则。通过制定科研经费管理办法，使科研管理人员、科研人员和财务人员三者做到有章可循、有法可依，真正激发科研人员的创新活力和潜力，调动科研人员的创造精神。
（3）进一步严格奖惩机制。通过科研经费精细化动态管理系统，划分出优秀、良好、合格、不合格四个评估等级，结合军队新出台的科研经费管理办法，对评估结果优秀的按照绩效奖励办法上限进行奖励，并在提前晋级、评功授奖时优先考虑；对评估结果良好的按照绩效奖励办法中限进行奖励，并在提前晋级、评功授奖时酌情考虑；评估结果合格的按照绩效奖励办法下限进行奖励，取消提前晋级、评功授奖资格；评估结果不合格的不予绩效奖励，年终考评直接不合格。通过严格的奖惩机制，形成有效的经费使用监督制约机制，确保科研经费精细化动态管理模式的有序顺利运行。
（4）进一步加强审计管理。财务审计是促进科研项目经费合理使用的有力手段。军队科研单位尽快建立科研项目中期审计制度，所有科研项目研究中期都要进行财务审计，以便做到及早发现问题、有效预防。对科研管理中出现严重问题的项目组，年终考评直接定为不称职，年终取消所有晋升和评功资格，情节严重的移交司法机关处理，确保科研经费精细化动态管理模式的有序顺利运行。要加强财务管理，形成充满活力的财经管理和运行机制，让科研经费为科研人员的创造性劳动服务，从管理机制上发挥好财务的监督作用，管好用好科研经费，为科技强军提供坚强有力保证。
4结语
军队科研单位科研经费管理是科研工作的一项重要内容，而立项申报、过程管理、结题验收、考核评估又是科研经费管理的几个重要环节，在这些环节中进行经费管理模式探讨，有利于解决实际工作中存在的部分问题。该文提出的几点措施来自于笔者长期科研经费管理中积累的一点经验，期冀能够对军队科研院所科研经费管理工作提供力所能及的帮助。
参考文献
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科研项目过程篇10
关键词：科研项目管理；项目管理
Discussionontheapplicationofscientificresearchprojectmanagement
wangKaiyi
abstract:Forscientificresearchunitstocreateoutstandingachievement,besidesthetalents,resources,environmentandtherigidconditions,efficientmanagement,asanelasticcondition,playsaroleofslope.thecoreofscientificresearchmanagementistocreatetheatmosphereofencouragingcreativethinkingandpursuitingofexcellence,toprovideasuperiorenvironment,tomakeresearchersmaximizetheirpotential.
Keywords：scientificresearchprojectmanagement；projectmanagement
一、科研项目管理的特点
科研项目管理是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。科研项目管理是一个系统工程，它是项目管理技术与具体科研项目相结合的产物，它不但强调需要项目管理的技术，同时项目管理技术必须与具体的科研相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效益。
科研项目管理过程是建立在一般项目管理过程的基础上，结合科研项目的特点而进行的，按科研项目实施阶段不同可分为立项、实施过程、项目验收管理，这与一般项目管理的过程即:项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程相对应，只是科研项目实施过程对应着项目计划、项目执行和项目监控过程。
同时，与一般的投资建设项目相比，科研项目在科研人员的行为、项目进展过程和项目成果等方面的隐性，使得对它的管理有其特殊的方面，也使得对它的管理有一定的困难，这主要体现在以下几个方面:
1、科研项目管理对象是知识型员工。科研人员是科研项目最主要的资源。与一般员工不同，科研人员是知识型员工，是特殊的群体。科研人员拥有更为深入的科学知识和专业技术知识，具有很强的创造性和自主独立性，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，普遍不愿意受制于严格的管理。因此对科研人员的管理就不同于一般员工的管理，他们需要柔性、灵活的管理，需要适当的分权和民主式的管理。针对这一点，对科研人员的管理既不能和其他项目人员一样严格要求，又不能对其放任自流，对其的管理有一个“度”的问题，这是科研项目管理的一个特点，也是一个难点。
2、科研项目管理存在信息不对称。由于科研活动自身的特殊性，科研成果有时难以直接表达出来，它存在于科研人员的头脑中，因此难于显现和评价，信息确认和采集比较困难。科研活动中往往存在信息的不对称，由于各种原因，科研人员一般不愿意公布研究的全部信息或知识，因此管理者难于获得项目的全部情况，信息的失真或不全面导致管理的失误。
3、科研管理人员倾向于忽视对项目的管理。有些管理者或者从事研究的科研人员认为科研属于探索性的，应该充分发挥科研人员的主观能动性，应该为科研人员创造良好的环境和宽松的气氛，而且应允许失败，不应急功近利，他们认为如果对科研项目进行过多的管理(他们甚至称之为干涉)，就会束缚科研人员的自由发挥，给科研人员带来压力和负担从而影响他们的兴趣与动力，最终会影响科研项目的效率与成果。由于科研项目自身不确定性的特点和管理对象的特殊性，使得对科研项目管理不同于其它一般项目的管理，一般项目管理是一种符合性的管理，强调计划的刚性和按照计划执行控制的严格性，而科研项目的管理，更强调一种动态的管理，强调适度控制。科研项目管理的本质是弹性计划和严格控制对立统一、系统协调的工作，在规定期限内达到预定目标。
二、项目管理的定义
根据美国项目管协会(pim)颁布的2000版“项目管理知识体系指南”2000年版中项目管理的定义是“项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中。”同时定义中还强调项目管理必须满足需求和期望不同的利害关系者在项目的范围、质量、进度、成本和风险等各方面提出的互相冲突的已明确和未明确表达的要求，创造出令项目利害关系者满意的产品或服务。
由于项目的特殊性，使得项目管理也具有区别于其它管理的显著特征。具体的讲，项目管理主要特征是:
1、项目管理的对象是项目或被当作项目处理的其他活动。
2、项目管理的哲学和方法论基础是系统理论，项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，它把项目看作是由一系列的活动或任务组成的动态系统，依据系统论的“整体一分解一综合”的原理，将项目分解为许多的工作包，由责任者分别按要求完成目标，然后综合成最终的成果;同时把项目看成是一个有完整生命周期的过程，把过程和结构统一起来，从系统整体上把握整个项目。
3、项目管理采用基于团队管理的项目经理个人负责制的组织形式，其中有三层意思:一是与职能部门相比，项目管理有了“组织”的概念，需要围绕项目来组织资源;二是项目管理采用的是团队的组织形式，项目团队成员共同做出决定、共同负责、共同享有回报和荣誉;三是与一般的团队相比，突出了项目经理的作用，项目经理独立地掌握垂直的命令链，这是由项目系统管理的要求决定的。项目经理是项目各种活动的集成中心，为项目的成功实施负最终的责任。
4、项目管理的组织是临时性的，这是由项目的一次性决定的。对大多数企业来说，职能分工结构是企业的主要组织形式，项目组织一般游离于企业组织之外，项目管理的组织的临时性主要是针对这种情况提出的，随着企业经营环境的变化，企业中的项目和按项目来管理的运作活动会越来越多，特别是对一些“项目型组织”，项目组织将成为企业的主要组织形式。但对于具体的项目来说，它仍然具有临时性。
5、项目管理的组织是柔性的，项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的不同需要适时地调整组织的配置。
6、项目管理是对过程的动态管理，在项目生命周期的不同阶段，工作的性质明显的不同，因而管理的重点也不同，需要项目经理根据项目生命周期不同阶段的特点进行针对性的管理。在项目管理的动态的管理过程中，特别强调其协调和控制的功能。由于冲突和不断的变化是项目管理的固有的特点，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。
7、项目管理方法具有综合性和先进性，项目管理不仅重视“物”和“事”的一面，同时更加重视“人”的一面，项目管理理论和方法本身就是在系统理论的基础上，吸收了运筹学、质量管理、技术经济学、组织行为学等现代管理理论的基础上形成的，是对传统系统管理思想的发展。
三、将项目管理引入科研管理的可行性
与项目管理的特点相对照,科研管理具有许多相似之处。而这些相似之处,使科研管理采用项目管理体制成为可能。
1、科研管理必须对科研项目进行全过程的动态管理,可以通过组建专门的、高效率的科研团队,使科研项目得以高效率地进行。
2、科研项目是以课题负责人负责制为基础的。由课题负责人将科研项目的具体工作进行分工,责任落实到人。
3、科研项目成果是集体的结晶,个人很难搞出一项高水平的科研成果。因此科研项目的进程别强调科研人员的协作、团结精神。项目管理中强调的团队建设可以满足这一要求。
四、项目管理体制的优越性
将项目经理负责制引入科研项目的管理,可以有效地克服现有科研管理中存在的一些弊病。
1、有利于提高科研单位的工作效率
项目经理负责制中,课题负责人的管理范围很宽,从科研项目的立题、研究,到成果的转化、推广全由一人负责。这样就解决了现有体制下,当问题处于不同部门交叉的领域时,出现的推诿、扯皮现象。
2、有利于信息的沟通
将项目经理负责制引入科研管理之后,作为课题负责人的职责之一,对外要全面了解与本课题相关的国内外发展现状、技术水平,对内要及时掌握研究进展情况、生产应用部门存在的难题和需求。课题负责人可以根据掌握的信息及时调整科研方向,使科研成果以最短的时间产生经济效益。
3、有利于克服科研项目与生产实际脱节、科研成果转化率低的弊病
将项目经理负责制引入科研项目管理,课题负责人在选题之时,就必须考虑项目成功后,其工业化是否容易实现,是否有推广应用的合作单位,能否创造良好的经济效益等问题。这样,就可以最大限度地避免高水平的科研成果因无法实现工业化而束之高阁的尴尬局面,从源头出发提高科研成果的转化率。
五、总结
项目管理作为一种先进科学的管理方式,以组织的机动灵活、面向客户和资源的利用高效率而适应了当今社会的激烈竞争和变革的需要，重视知识管理的工作,分析个人对专业知识资源的需求,有计划、系统化的个人知识管理是科研管理人员提高科研管理综合能力最有效和最便捷的途径。
参考文献
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