供应商合同管理篇1
【关键词】B2C电子商务供应链整合协同管理
一、B2C电子商务供应链的优势和现存问题
B2C电子商务供应链是指利用互联网及快递，把商品直接送进客户手中的一系列过程。通过B2C电子商务供应链不仅可以把货物直接运送到顾客手中，避免中介的参与，降低价钱，还可以直接对商品质量负责，尽快回应客户的反馈。由于是直接利用B2C电子商务供应链进行商品派发，所以不需要空间进行销售，还可以极大地丰富商品的种类。正是因为B2C电子商务供应链的这种优势，才促进了B2C电子商务的快速发展。而B2C电子商务供应链的整合则是为了在满足顾客需求的前提下，通过对其中原料供应、产品生产、仓储配送以及销售部门进行有机的整合并协同管理，以达到效率最高成本最低的目标。
随着全球化进程的推进，企业的竞争越来越激烈，通过对B2C电子商务供应链的整合，可以加快B2C电子商务企业对于新形势的适应;同时，通过对B2C电子商务的整合，可以和客户进行更直接有效的交流，可以改进服务，以提升企业的效益。B2C电子商务供应链想要高效的运行，就必须依靠高效的物流系统;现在较为流行的方式是自建物流系统，比较成功的有京东、苏宁、亚马逊等等。这些B2C电子商务企业会通过建立自己的物流体系实现货物的直接派送，这一点不同于淘宝的第三方物流公司的情况。但这种供应链系统信息都是B2C电子商务公司内部进行管理调节的，如果有信息不通畅的问题，就会对企业造成损失。同时，信息集成也是B2C电子商务供应链中面临的一个比较严重的问题，信息集成要求对动态的数据进行实时整合和处理，实现无缝化管理。但就目前状况来看，由于信息传递方式以及设备的限制，信息集成并不能达到很好的效果，对B2C电子商务的效率产生了很大的影响。
二、以协同管理的角度对B2C电子商务供应链进行整合B2C电子商务供应链实际上就是在商品从原料到成品最后被卖进客户手中这一过程中，所有相关的环节以及人员组成的一个供需圈。作为一种全新的模式，现今的B2C电子商务供应链主要是围绕着产品生产企业建立的;在二十一世纪高速发展的背景下，企业为了适应全球化的发展，开始加大B2C电子商务供应链的整合速度。作为B2C电子商务供应链中的一个重要节点，企业在供、需中都占有着十分重要的地位，它不仅涉及到原料的采购，从产品设计到加工以及销售它都有参与，这就加大了企业运营的压力。而B2C电子商务的出现则对企业的运营产生了很积极的影响，通过对企业与B2C电子商务供应链的整合，可以很大程度上缓解企业的销售压力，从而减少企业的运营成本，有利于企业的发展。根据在协同关系中的不同地位，可将B2C电子商务供应链的协同分成下面两个方面。
1、企业内部所进行的协同
在一个企业内部不同部门或者相同部门，不同分工的部门之间进行协同被称为企业内部协同。一件产品从原料到消费者的手中需要很多部门共同参与才能实现：首先由采购部门进行原料的采购，其次生产部门则将原料加工成一件件合格的产品，然后产品会被送到仓储部门进行保存或者销售部门进行销售。协同的主要目的是对企业内的资源、信息以及人力进行合理管理和分配，使企业能够正常的运转，从而有更好的发展前途。尤其是B2C电子商务企业，虽说外在看起来就是一个网上销售平台，但其内在却是十分的复杂，甚至比起一些做线下销售的有过之而无不及。如果企业中任何一个部门控制不到位就有可能导致整个B2C电子商务供应链崩溃，所以企业只有实现内部协同管理，才能与B2C电子商务供应链相结合，为实现B2C电子商务供应链的整合打好基础。
2、企业外部所进行的协同
与内部协同相对应，企业的外部协同主要是B2C电子商务供应链上企业与企业之间的交流配合。现在国际经济形势十分严峻，市场的经营方向很难确定，为了应付现在严峻的市场形势，以B2C电子商务供应链为联系的企业进行了紧密的联系和合作。这样不但可以发挥各自的长处，尽快完成对市场形势的控制，还能降低企业的经营成本，得到客户的认可。如果企业与企业之间不能很好地进行协同合作，那么其在整合过程中就会产生种种矛盾，B2C电子商务供应链的整合也就无从说起了。可见，企业之间进行协同合作十分重要。
三、协同管理视角下B2C电子商务供应链的整合策略
在过去，B2C电子商务供应链管理是企业中的内部过程，其所包含的内容是企业对产品从原料送到消费者手中的过程所进行的管理。随着时代的发展，它的意义已经有了很大的改变。从协同管理策略的视角来看，它不再是一个个独立的项目，而是有着紧密联系的一个整体。无论是生产企业还是物流配送企业，都是B2C电子商务供应链中不可或缺的一环，任何一个环节出问题都会影响全局。所以对B2C电子商务供应链的每一个环节都要进行系统的考虑，并把协同管理策略运用其中。同时为了能实现更好的效果，就要改变过去的观念，实现B2C电子商务供应链管理的系统化，把协同管理的策略真正用到B2C电子商务与供应链的整合中来，只有这样才能加快电子商务与供应链的整合。
1、完善供应链的硬件设施。
在B2C电子商务供应链发展如火如荼的今天，必须要有完整高效运行的配套系统才能进行更好地整合，以适应其发展。只有具有完整配套设施的供应链，才能保证正常的运营，才能保证对各个环节进行实时掌控。所以，每个处于B2C电子商务供应链上的企业都要根据需要尽快建立基础设施，并保质保量的完成，以保证能跟上时代快速发展的步伐，实现协同发展。既然B2C电子商务供应链是以网络为基础发展起来的，那么B2C电子商务供应链中的每一个环节都要加快网络设施建设，无论是内网还是外网，都要重视起来，不能因为网络问题对B2C电子商务供应链造成损害。同时，还要把内网和外网有机地结合起来，真正地实现互联网“互连”的功能，不仅要使信息在各个环节之间都能共享，还要实现其无障碍无延迟的进行信息传输。作为B2C电子商务供应链中十分重要的一环，物流是与消费者联系最为紧密的，在进行产品的运输中，消费者最为关注的就是物流信息，所以物流设备的建设应该是重中之重。如果运输更依赖第三方物流，那么B2C电子商务供应链可以除去其不必要的部分，不必进行整合，以此来节约企业的成本。同时光有完善的设备是不够的，还必须要建立完整的管理机制。只有建立了更加合理有效的管理机制，才能实现B2C电子商务供应链的完美整合。
2、加强对B2C电子商务供应链整合的管理
在硬件设施能满足B2C电子商务供应链的整合运行的条件下，还应该通过制度的完善并加强管理来实现其有机结合。对B2C电子商务供应链的整合主要还是为了追求更大的利益，为了这个目标，在对其整合过程中应该对实际情况进行调研，并根据调研结果进行管理制度的设立。一般可从三个方面进行：一是信息方面。只有实现信息的同步以及能进行有效的沟通管理才有意义。二是合理的利益分配。本质上来说，利益才是联系整个供应链的纽带，所以对利益的分配一定要合理，不然就有可能因为利益分配的问题导致供应链的解体。三是建立完善的危机处理机制。在出现突发状况时，危机处理机制可以根据状况作出反应，尽量减少损失，以保证结合体的正常运营。
3、从文化协同的角度对其进行整合
相对于以上两个方法，文化方面的协同管理更有其优势。利用文化交流在各成员之间建立良好的合作关系，可以使各成员有共同的追求目标，使他们为B2C电子商务供应链的整合做出更大努力。文化协同体现在精神层面，每个国家和民族都有自己的文化和精神，作为一种商业模式，B2C电子商务供应链也不例外，为了实现其更好地整合，可以利用文化精神对整合起到促进作用，其不仅可以充分调动人的积极性，还能让整合变得更加容易。为了实现文化协同，各成员之间不仅要加强沟通与交流，还要对各自的责任进行明确规范，以防出现相互推脱的现象。
四、结语
综上所述，在进行B2C电子商务供应链的整合时，应该综合考虑各方面因素的影响。同时对协同管理策略进行认真的学习和运用，以期能在整合过程中实现对其灵活熟练的应用，这样才能让B2C电子商务供应链的整合得以顺利的进行，在进行协同管理策略下实现总体的效益最大化。
【参考文献】
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供应商合同管理篇2
【关键词】物资供应管理；供应商管理；管理评级；策略
企业物资供应管理的主要目的是控制生产材料采购的财政支出，为企业节省开支，争取用最少的钱办最好的事。而物资供应管理不仅是指企业内部资产管理，同时还需要进行材料采购市场的管理，尤其是在当前市场竞争越来越激烈的情况下，市场环境也越来越复杂，企业要确保物资供应及时并且价格低廉，就必须要落实供应商管理评级策略，提升企业内部物资供应管理工作的质量和效率。
一、物资供应管理实施供应商管理评级的重要性和必然性
供应商管理作为企业物资供应管理中的一个重要组成部分，只有加强对供应商的管理，才能进一步为企业选择优秀的材料供应商，确保能为企业生产经营提供优质低廉的材料，并且能长期与企业合作。只有实施合理的供应商管理策略，才能达到理想的管理效果，刺激供应商之间的良性竞争，形成一种供应商之间的动态管理评级机制。供应商本身面临着市场竞争压力，但是有很多时候由于供应商应对竞争的手段和方法不正确，优有时候采取一种比较极端的方式来争取自身的经济效益。而正是由于这种思想和行为的存在，导致企业生产经营中经常会出现一些质量，或者采购材料的成本过高等问题。这些问题都严重制约着企业的健康发展，因此，实施科学合理的供应商管理评级制度具有重要的作用，供应商管理评级能调动供应商工作的激情，并且能督促供应商规范自身的不正规行为，坚持诚信的服务理念，为企业发展提供优质的材料。
二、物资供应管理中实施供应商管理评级的策略
（一）全面掌握供应商管理内容
供应商管理主要包括两个方面，首先是市场战略管理、其次是合作关系管理。其中市场战略管理主要要求企业物资供应管理部门工作人员要进行市场调查，了解最新的物资供应市场情况。同时整理和利用最新的市场情况，结合企业自身发展需要选择最佳的合作对象。供应商管理是供应链管理中的重要部分和环节，一般分为集团公司内部的跨区域、跨国家经营和企业关联之间协作管理两种方式，相关工作人员要针对不同的管理模式，建立集团内部的分公司、生产基地、分销中心以及中心仓库等联接的供应链，尤其是要懂得利用现代化互联网技术，实现数据资源的共享和普及。
物资供应商管理市场调查工作人员可以是采购人员、质量管理工作人员，同时也还可以是生产技术人员等，从公司与物资供应有关的部门中挑选优秀的工作人员，组成一个综合实力强的团队，提升工作质量效率。另一方面是合作关系管理，这方面主要是指企业已经与供应商建立良好的合作关系，物资管理部门工作人员要及时维护企业与物资供应商之间的关系。双方应该签订对应的物资采购与供应合同，通过合同约束双方的行为，明确双方的经济和法律责任。此外，在合作期间还可以要求企业采购、生产以及制作等部门工作人员及时反映所提供材料质量是否达标，根据实际使用情况给供应商打分，对于长期表现优秀的单位可以签订长期合作合同。
（二）实施供应商分级管理
供应商管理作为物资管理中的重要环节，只有加强供应商管理，才能确保供应商所提供材料的质量，进而才能保障企业生产产品质量。因此，在企业发展过程中加强供应商管理，实施合理的管理评级，进而营造一种公平、合理、诚信的市场环境，推进企业实施规模化招标采购。所以，对供应商进行评级时，工作人员可以将供应商分为不同级别，为企业选择合作对象提供可靠的依据。物资管理部门工作人员要根据供应商供应材料的质量、服务态度以及诚信等各方面的具体表现情况狂，将与企业合作或者是没有合作的物资供应从高等级到低等级进行分类，根据高分和低分区别不同的供应商地位。企业在选择供应商可以直接根据评级选择最为合适的对象。其次，进行供应商评级来能监督企业物资采购活动，供应商作为企业物资采购中的一个重要参与方，企业进行供应商评级才能发挥供应商对企业物资管理的监督作用。
（三）建立和健全供应商动态考评机制
物资管理工作人员将供应商根据不同表现分为不等级之后，当企业选定合作对象之后，工作人员要及时根据供应商的动态变化，刷新供应商各方面的情况，实行一种优胜劣汰的选择和考评机制。工作人员要做好评级考核工作，定期将情况反映给企业领导和物资管理部门主要负责人，然后经过商量和讨论，确定还能继续合作的对象，将在合作过程中表现不够好的供应商淘汰掉。只有实施这种动态供应商考评机制，才能让供应商有一种紧张意识，不断督促自身行为，在合作期间全心全意服务，确保供应材料的质量，最终企业能顺利生产产品。实施供应商评级机制具有重要的作用和意义，工作人员要制定科学合理的实施计划，确保其能顺利落实到实际工作中。中兴通讯公司对供应商物资管理实施的一系列政策主要有两个方面，一种是中兴制造工厂内部设置或旁边设施仓库，为供应商提供存放零部件的地方，当单位需要时，可以直接从仓库中提取货物，及时补货；另一中就是在供应商自己的地盘上设立专门供应中兴通讯的仓库，并且库存信息完全对中兴通讯透明，在未经许可的情况下，其他任何供应商不得调用物资资源。中兴通讯这种供应链管理方式，属于一种关联企业之间协作管理，实现产业之间的相互沟通和相互合作，增强物资供应管理单位和供应商整体的市场竞争实力，形成一个庞大的虚拟企业。
三、结束语
综上所述，供应商管理评级对提升物资供应管理有着重要和显著的推动作用，供应商管理评级反馈结果能为企业物资供应管理工作人员制定决策和计划提供可靠的信息资源，提升物资供应管理决策的科学水平。因此，在实际工作中应该实行分级管理，形成中供应商动态考核机制，提升供应商之间的竞争意识，督促供应商提供优良的服务，进而提升企业物资供应管理工作的整体水平。
参考文献：
[1]杨俐.关于物资采购供应商管理评级及管理体系研究[J].东方企业文化，2013（06）
供应商合同管理篇3
关键词：物质采购供应商管理
随着全球经济一体化,企业经营全球化,以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求,令企业在提高产品质量,降低产品成本,快速响应全球市场需求变化方面,面临着来自市场层面持续不断的压力。而大多数企业由于过分地依赖对外采购产品与服务,导致对供应商的依赖性持续加强,供应商作为企业外部环境的重要组成部分在供应链中的地位逐渐突显出来,已然成为企业竞争力的一种战略筹码,供应商管理也成为提升企业竞争力的有效手段,谁拥有具有独特优势的供应商,谁就能赢得竞争优势。这样一来,如何全面地管理与供应商之间的关系,不断优化企业的供应网络,以此保证产品质量、缩短交货期、减少成本、增加利润,提升企业在市场竞争中的应变能力,便成为企业运作中相当重要的一个环节。
一、供应商的定义
供应商是指所有参与企业所需物资的生产制造、加工、及经销商。新供应商是指要求参与企业所需物资的供应,但过去从未对企业所需物资供货的供应商。单一供应商是指企业所需的物资只能从该处获得的供应商;竞争性供应商是指企业所需的物资至少能从两处以上获得的供应商。
一般来说,企业为规范内部供应商管理,都要制定相应的物资供应商管理制度,并根据制度规定,建立物资供应商档案,详细记录供应商名称、地址、注册资本、法定代表人、主要产品、生产能力、供货数量和信誉等资料。企业内部的物流主管部门负责组织对供应商的考核、分级认定、对新供应商的考察及资质审查和送审、收集产品质量、合同执行、售后服务等情况、分析供应商的经营状况、建立档案、分析市场动态和价格走势,提出应对策略。企业内部使用部门或生技部负责对供应商所品质量、运行经济性等性能考核、分析、监督工作。
二、企业物质采购加强供应商管理的必要性
供应商对企业对采购部门都是一项非常重要的工作，有如“女怕嫁错郎,男怕入错行”。一但选择失误，后续将会带来一系列的烦恼；相同道理,选对供货商可以平步青云大展鸿图,保证原材料稳定供应;选错供货商即叫苦连天。所以我们选择供货商的重要意义,主要体现在以下几方面:
1．长期稳定的合作伙伴关系的需要。在相互信任、长期合作的制造商和供应商之间,可以大大减少解决日常问题的时间,使双方集中精力搞好长期性预测和计划工作,降低了不确定性带来的损失。
2．加强质量监控,变事后控制为事中控制的需要。采购品的质量保证是采购方生产效率提高的重要因素,来自于供应商优良的产品保证了制造商产品产出的连续性、准时性。
3．企业实施精细化生产(Jit)、零库存生产的需要。在对种生产模式下,生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的安排,对供应商要求在恰当的时间、恰当的地点以恰当的数量提供供货保证。
4．及时回应市场需求变化的需要。随着科学技术发展速度的加快和顾客需求的多样性,大大缩短了产品的生命周期,要求企业新产品开发的速度要快,以适应市场需求的变化。制造商和供应商只有密切合作、共同反应,才能提高响应用户需求的能力。
三、企业物质采购加强供应商管理的对策
1．加强供应商关系管理。企业要加强与供应商之间的关系,首先要转变观念,不能简单的把供应商当作企业的利益竞争者,要从战略发展的角度出发,与供应商建立战略联盟的关系,实现信息共享,以加强协同合作。采购方和供应商是同一个供应链上的两个节点成员,这个供应链是一个有机联系的整体。在这个供应链上,产品和服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求,成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为同一供应链上的成员,在考虑自身利益的同时,还要兼顾其他成员的利益。可以对供应商采取合理的利益激励手段来提高它的积极性,以巩固与供应商建立长期稳定的良好合作关系。
2．加强对供应商的分级管理。根据企业所制订的《供应商管理制度》,对供应商的选择、产生、评审、使用、管理、考核要做详尽的规定,并根据供应商的资信和重要程度划分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级,对不同级供应商实行分级管理,对不同级别的供应商所能提供的产品和服务都要做出相应的规定,在使用过程中定期或不定期进行考核。在分级管理中,重点加强对公司成本影响重大的Ⅰ、Ⅱ级供应商的管理。对Ⅲ级物资供应商的管理,可采取质量管理协议和第三方物流方式进行。由于Ⅲ级供应商,大都提供的是一些二、三类物资,这样,我们可以采取以下两种方法进行管理:一是按物资类别,就近选择数家定点Ⅲ级供应商,经过必要的考察和资格审查,签订定点供应商质量管理协议,对定点供应商实行合同管理,一年考核一次,重点考核所供应产品质量、价格和售后服务,优胜劣汰,从而保证一个动态和充满活力的供应商队伍。二是可以采用第三方物流保证供应,即由第三物流企业负责供应本单位所需的二、三类小物资,由于交由第三方物流公司供应,由于有长期稳定的合作关系和批量优势,因此在保证质量的前提下可降低采购成本,同时还可以减少本企业部分采购工作量,较好地解决公司采购人手较少的问题。当然,为防止供应商的垄断和控制,可选择三、四家第三方物流公司进行比较和淘汰更新。
3．加强供应商的绩效管理。
供应商的绩效管理主要是为了确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效比较差的供应商，选择潜在的新供应商。同时，通过供应商的绩效管理也可以了解供应商存在的不足之处，并将这些不足反馈给供应商，促进供应商改进不足，提高业绩，为今后更好地合作打下良好的基础。为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等此外，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了iSo9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的企业还将采购商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用“准时供应”作为考核指标。另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否具备良好的售后服务意识；供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识；供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力；供应商是否具有良好的运作流程、供应商是否具有良好的沟通和协调能力；供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力等等。
4．建立供应商评价体系。对新老供应商都应进行定期评价，企业往往在新供应商选择时做评价，而对老供应商往往疏于评价，造成老供应商的综合能力不能满足公司发展的需要。
第一，月度评价，主要是针对重要供应商进行。由采购部门和品质部门进行，月度评价主要以供货批次合格率、交货期为标准。制订供应商月度评分标准，评分不合格的限期整改，整改合格继续采购；整改不合格的暂停采购，直至整改合格，否则将取消合格供应商资格。
第二，年度综合评价，针对所有供应商的评价。由品质部门制订年度综合评价标准，由品质、采购、使用部门的人员组成评价小组，从使用质量、环境物质控制、年供货批次合格率、交货期、现场考察情况等方面对供应商进行总体评价，打出相应的分数。根据得分将供应商分为a、B、C三个级别，对于a级供应商在下一年度采购时优先下单，适当加大采购数量并在付款时间上给予优先；对于B级供应商正常下单；对于C级供应商将降低采购量并要求整改。
另外，企业还应定期对供应商进行质量和环境物质要求的培训，让供应商及时了解企业的新要求，不断改进产品质量，为企业提供满意的产品。培训可以采取面授或资料学习的形式进行。
5．建立供应商合理的激励机制。
要保持长期的合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本，分享因此而带来的收益，其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等；其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励，以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现妤的供应商以奖励和认可的传统。
6．建立信息技术下供应商管理新模式。
长期以来，由于供应商数目众多，考核
周期难以确定，企业往往难以对其供应链中
的所有供应商进行包括供货期、产品质量、
产品价格波动等在内的汇总统计，只能依靠
经验进行人为判断，或仅仅以单个或几个指
标作为考核供应商的依据，带来供应商考核
的片面性，无法为企业提供全面合理的供应
商绩效评估参考。随着信息技术、网络技术
的广泛应用，企业越来越多地借助信息化技
术来跟踪供应商在价格、质量、付款周期、
交货周期、服务、合同履行情况、成长性等
方面的信息，使得企业对全部供应商进行全
面的绩效评估成为可能。信息化系统的应用，
极大地提高了企业对整个供应链的监控力度，
同时也改善了企业对供应商的评估方法，增
加了对供应商的评估手段，帮助企业对供应
商的实际合作情况做出及时、准确、客观的
评估，实现科学的供应商管理。
四、结束语
供应商的管理在企业经营管理中的作用
已经变得越来越重要。供应商管理已经成为
企业提升竞争力的一种战略砝码，虽然它的
运用还处于发展的初级阶段，但它有着广阔
的发展前景和强大的生命力。一套完整的、
切实可行的供应商管理模式，能够更好地实
现企业制定的战略目标，提高企业的竞争力。
参考文献：
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邵晓峰，王丰等译．供应链设计与管理概念、
供应商合同管理篇4
关键词：存货采购供应商
存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。
1.对供应商进行分类，选择供应商
供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现Jit采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(Jit)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。
在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有aBC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：
1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。
1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。
1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。
1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。
在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。
2.与供应商建立战略伙伴关系
供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：
2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。
2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施Jit采购。
2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。
2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。
3.建立信息系统、加强信息的传递
民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立Jit采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(eDi)技术、网络技术、自动识别与数据采集(aiDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等aiDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用eDi等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。
在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。
参考文献：
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供应商合同管理篇5
供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。供应链具备系统性、集成性、协调性、动态性、交叉性等特性。
供应链管理经历多年的发展，由传统供应链发展到了如今的精益供应链。精益供应链的管理思想是运用精益管理的理念，通过消灭供应链中的一切浪费来实现成本的最低化，最终实现供应链利润的最大化，这里所指的浪包括一切不增加价值以及虽然增加了价值，但所用资源超过了绝对最少的界限的活动。精益供应链相比于传统供应链具备响应市场快速、基于共赢的合作策略、供应准时化、信息共享程度高、风险分担、供应商数量少而精、库存积压少、供应合作关系长期稳定等区别特征。
从全球企业的产品成本构成来看，采购成本占总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上，供应商管理处于供应链的前端，精益供应商管理对于整个精益供应链显得尤为重要，主要包括供应商的选择与评价、基于精益生产的Jit供应、供应商源头质量控制、供应商绩效评价、采购成本控制等方面内容，是实现公司精益供应链良好运作的一个关键因素。
1、供应商的选择与评价
选择合适的供应商要从正确的评价开始，正确的评价依赖于科学的评价指标体系的建立。各企业和管理专家经过多年的研究，发现影响供应商选择的因素有很多，如：价格、交货期、交货准时性、质量保证能力等方面因素，形成了定量与定性相结合的供应商选择理论和方法。
按照精益供应链要求，供应商选择需要考虑四个核心因素，经营能力、技术竞争力、质量控制与生产管理能力、成本应对。各企业可以根据企业的产业特性、供应商的分级分类特性，通过层次分析法等方法对四个核心因素的重要程度与评价权重进行分析，不同零件选择供应商时关注重点应有所不同，选择策略不同。四个核心因素的评价内容如下：
（1）经营能力：经营方针、经营层能力、财务能力等。
（2）技术竞争力：产品特异性技术水平、技术储备、设备技术水平等。
（3）质量控制与生产管理能力：质量管理体系水平、质量控制与保证能力、计划管理能力、作业4m管理、现场管理等。
（4）成本应对：价格水平、降价应对能力、地理及物流有利性等。
2、基于精益生产的Jit供应
在现代盛行的精益生产方式下，以消除浪费、持续改进的精益思想为理念，解决原材料库存管理和库存成本压力，以推动式采购供应向拉动式采购供应转化，通过企业与供应商实施信息共享、需求预测、计划管理、变更管理、物流一体化管理等方面的高度协同管理，将生产、财务、计划、质量等环节和供应商管理联系起来，以精益生产需求拉动供应商准时化供应，从而拉动供应商内部精益生产，形成供应链整体的精益生产和准时化供应，以达到缩短提前期、缩短采购周期、缩短物流周期、降低原材料库存、提高原材料供应时效等精益供应链的基本目标。
3、供应商源头质量控制
供应商源头质量控制是把供应商看做是企业的一个向前延伸的部分，通过供应商绩效评价、质量提升目标管理、供应商认证考核、供应商技术支持和帮扶培育等方法将内部质量控制延伸至供应商乃至二、三级供应商的质量管控中。同时重视从技术源头进行质量控制，把质量管理重心从检验的事后把关前移到事前预防，从产品设计源头和工艺设计源头消除不良品的发生，再通过统计分析的过程控制手段对制造过程质量的一致性进行监控和预防，提高供应商质量水平。
4、采购成本控制
采购成本管理是精益供应商管理的重要内容，传统供应链的重点放在如何与供应商进行商业交易活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的合作者。这种方式忽视了供应商的应得利益，很难获得供应商的长久支持、难以建立长期稳定的合作伙伴关系，给供应链的稳定带来巨大风险。同时供应商为能获得应有的利润，其经营管理会有客户需求转为成本导向，一味追求降低成本，而忽视或影响客户对交付、质量的要求，甚至偷工减料，给客户产品带来质量隐患和损失。
精益供应商管理同样是谋求采购成本的降低，但降低成本的观念和具体做法与传统供应链存在明显的差异。精益供应管理将与供应商的关系视为竞合关系，追求包括合同价格、财务成本、质量成本、缺货成本、机会成本等在内的总有成本最低，双方共同利用价值工程方法，找出每一个能够降低成本的因素，最后使企业和供应商都获得合理的利润，企业与供应商进行信息与资源共享，联合实施改进，通过技术进步、规模扩大、管理创新等措施从根本上降低成本，常见措施如下。
1.科学制定长期成本改善目标
在零部件开发初期就与供应商签订长期合作框架协议，通过成本核算，确定三年内每年预计需求数量及应对的采购价格。将采购价格的降低与供应商成本改善结合起来，双方分享成本降低产生的效益，同时还有利于提高供应商的积极性，系统策划成本改善方案，主动采取提高生产效率、降低质量损失等措施。
2.联合优化零部件设计
在采购零件试制开发中，不再是简单的要求供应商按图制造，而是供应商同步参与零件设计，充分利用供应商的专业制造经验，提高零件加工的工艺可行性，进而降低制造成本。
3.提高效率
对于模块化和俗蓟程度较高的采购零件选择建立起战略合作的供应商进行集中采购，提高采购管理效率，同时便于供应商按经济批量组织生产和交付，提高其生产效率和物流效率。
供应商合同管理篇6
关键词：公司；供应商；管理
如今企业的市场竞争越来越激烈，在高度竞争的市场环境中企业的采购已经不仅仅是传统的购买物品，而是提高到了与供应商形成战略管理的高度，良好的采购可以给公司带来巨大的成本降低，所以说企业的管理人员就应当在供应商的管理上进行更多的关注。正是由于这样的重要性，企业的领导者也越来越重视这样的合作关系，根据双方的实际情况寻找最好的方案，并进行多样化的改善，尽量降低企业的采购价格，为创造更多的利润赢得有利条件，同时双方的合作关系也会更加稳定，有利于长期保持双赢。
一、H公司供应商管理存在的问题
就当前的H公司为例，其在采购过程中对供应商的管理仍然不够科学和全面，这带来了当前企业成本一直居高不下，难以在激烈的市场竞争中占据有利的地位。
（1）供应商渠道狭窄。当前H公司的供应商一直都在少数的几个对象中选择，并没有广阔的供应商渠道选择，由于企业管理人员较少，难以腾出一定的人员拓宽供应商市场，只能够利用自身的网站和有限的联系方式来征集供应商，这样的模式显然不能够充分地选择到最优的供应商，并且由于供应商的情况都不相同，信息也非常复杂，在有限的竞争中，供应商的压力并不大。因此，也就不能够提供最优的采购价格，H公司也难以选择到最优的市场供应对象。
（2）供应商管理水平低。当前供应商管理已经成为企业战略成本管理中一个非常重要的方面，大型的企业一般都有独立的供应商管理部分，但是以H公司为例，显然在供应商管理的水平上还明显不足，缺乏专门的人员进行管理，也没有针对当前供应商科学全面的约束机制，一旦在供应商的产品供应中出现了意外问题，就很有可能造成后期的损失无法补偿，供应商无故停止供应的问题，这对于公司本身的长期发展是十分不利的。
（3）供应商信息不对称。由于公司本身在供应商的合作方面一直没有形成长期稳定的关系。因此，在信息的获取上也比较粗浅，难以在双方的合作关系中加入更多的约束标准，很容易受到供应商主观上的调整而影响到双方的合作关系。而H公司在这样的局面下往往只能够被动接受，同时由于对供应商本身的财务信息、成本信息、营运状况等信息不够了解，往往在公司发现其问题之后才为之已晚，十分影响公司的供应商关系经营。
二、H公司供应商管理的改进方案
针对当前H公司存在的供应商管理问题，有必要从现实情况入手，逐步进行以下几个方面的改进。
（1）拓宽供应商渠道。首先，公司应当从当前的问题入手，积极拓宽供应商的渠道来源，具体来说可以借助外部的网络环境，除了自身的网站和联系方式之外，还要在电视、网络、新闻等社会媒体自身的招商信息，通过这样的一种社会公开化征集供应商，可以有效提升供应商的竞争数量，降低供应商的选择难度，提升供应商的合作质量，避免传统征集方式可能存在的风险。其次要积极打造双方信息资源的建设，本着长期稳定合作的原则，双方企业都应当在活动中更多地公开自身的商业信息，通过交换信息赢得更多的市场动态，并在长期合作中建立自身的供应商信息库，为供应商的选择与合作奠定更好的信息参考途径。最后，降低供应商的征集门槛，让更多可能的潜力供应商进入到公司的征集视野，只要供应商企业能够在法律和规范上具备基本的资质和承担经济风险的能力，同时具备良好的行业口碑与完善的财务工作，还有能够具备供应商产品的技术和能力，都可以进入公司供应商征集的备选对象中。
（2）专业化供应商管理队伍。公司应当建立独立的供应商管理部门，其他部门只能够承担辅助的角色，供应商的管理工作需要涵盖供应商的选择标准、企业资质评估、动态信息搜集、备选对象的确定、供应商合作的进入与退出方案，这些都需要进行专业化的运作。同时加强供应商管理团队的专业化建设，由于管理人员日常工作都比较繁忙。因此，专业化水平较低，公司应当定期对其组织专业化的培训和学习活动，邀请专家与学者，或者有行业经验的人员进行讲解与培训，让供应商管理人员能够更快地熟悉业务流程，更加专业地投入到管理工作中去。
（3）建立供应商管理体系。首先，公司需要对供应商进行动态管理，建立好动态的门槛制度，加强合作对象的沟通，使管理人员能够对财务信息、企业信息、经营状态、人力变动等信息进行及时了解，定期对供应商进行实地考察，避免虚假信息的出现。其次，要对供应商的合作关系进行动态更新，对重要的合作对象，要进行动态成本的降低，供应过程中双方不断合作共同出谋划策，改进技术和工艺等因素，同时帮助双方降低供应成本，提升公司的市场竞争力。最后，要对供应商的合作与退出进行严格的规范，供应商管理过程中，如果供应商出现了财务、人员等问题，会严重影响到双方的合作秩序，也会给公司本身带来重大的经济风险，利用严格的合作和退出准则，可以有效控制双方合作中可能的风险。
三、总结
供应商管理是企业日常管理的重要组成部分，也是不可或缺的重要资源，与供应商的合作关系影响到企业本身的经济效益，也影响到双方的长期稳定合作，所以说本着和平互利的双赢原则，企业应当对供应商在准入门槛、动态管理、团队建设上进行加强，以更好地实现企业市场竞争力的提升。
参考文献：
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信息，2014（9）：86.
供应商合同管理篇7
1.供应商工作计划管理。
对供应商工作计划的制定与执行进行监督管理。组织供应商与主制造商团队共同商讨、确定供应商的研制工作计划，并按照确定的工作计划，对供应商的工作实施情况进行定期检查及汇报。
2.合同管理。
负责组织开展与供应商的合同谈判，协调合同的签署，审核合同和监督合同的全面履行，并负责后续可能发生的合同修订谈判及修订工作。
3.定单管理。
按相关定单管理规定进行采购需求的协调，负责定单的审批、发放催货、产品运输、清关、入库等产品配套工作以及在此过程中与供应商的协调联络工作。
4.研制费与采购费管理。
按照研制费、采购费的管理规定和付款流程，进行研制费和采购费付款申请的协调和审批，完成采购费和研制费的管理和支付。
5.供应商沟通交流管理。
帮助组织与供应商建立不同层级的沟通和交流机制，通过高层会议、pRm会议、电话会议、专题会议等各层级的定期会议及日常沟通加强与供应商之间的合作关系。
6.供应商需求管理。
管理供应商需求，协助供应商获取研制过程中所需的工作输入，帮助供应商与主制造商紧密协作，顺利开展研制工作。
7.供应商绩效评价管理。
对于供应商选定之后、批产之前的研制阶段的绩效评估，是通过对周期性指标变化的监控，对供应商的文件提交数量、现场问题相应速度、eCm（工程协调备忘）、eCR(工程更改申请)、mCm（管理协调备忘）等回复情况、人力资源支持情况等指标作出评分，并建立各供应商之间的横向比较，以形成在项目开展阶段的正面激励。
二、ipt团队中供应商管理系统的组织结构
由于航空制造业产品的项目周期长、产品复杂性高、涉及人员和组织机构众多等属性，单一或少量的ipt小组很难完成整个产品的开发任务，必须形成一系列组织结构有序的ipt团队群来承担不同部件的开发工作。而供应商管理职能需要渗入到ipt团队群中的大量团队，这就需要重新整合和梳理主制造商原有的各子单位间供应商管理系统的关系。普遍来说，ipt具有四个基本属性：①承担有限的任务；②由具有多种交叉能力的成员组成；③具有可定义和可度量的输出；④有唯一的团队领导。航空主制造商的ipt团队群应由大量承担飞机研制某一部分明确而细化的任务的小规模ipt组成，其中每个ipt团队中的供应商管理成员应控制在少量数目内，以保证ipt不会因成员总数过大而影响沟通和效率。在运作期间，供应商管理成员只接受ipt领导（包长）的直接指挥、向其汇报并接受其绩效评价。集成产品团队自身的组织结构方案比较常见的有分形组织结构和扁平网络结构两种，不同结构类型下的供应商管理系统也有不同的运作方式。
1.分形ipt组织结构中的供应商管理系统。
航空业中最普遍和直观的ipt群组织方式是按照航空产品的系统结构，将一系列ipt组成一个多层次的阶梯型组织。该框架借用分形的自相似特征，组成一个个承担飞机研发中不同部分任务，但内部组织方式非常相似的ipt。在这种组织结构中，ipt的架构随着飞机的工作分解结构逐层展开，上层ipt的成员是下层ipt的领导（包长），对下层ipt进行初步设计和总体定义，同时对下层ipt成员具有领导和协调作用并对下层ipt的绩效负责。在这种分形组织结构中，顶层和中间各层与现有飞机的项目指挥及系统研发科室设置基本类似，只在底层ipt中设置采购主管、供应链主管、合同主管等供应商管理相关职能人员及其他各专业人员。分形ipt组织结构对于供应商管理的优点是每位供应商管理人员的职能分工和汇报接口非常明确，且与现有飞机设计需求分解基本吻合，便于供应商管理人员与基层工程技术人员及其他各专业人员协同办公，深入了解对口工作包，减少沟通成本，提高开发效率。但这种ipt组织结构需要打破企业原有的行政管理体系，将集团及各个分支机构的供应商管理系统重新整合，需要较长的过渡时间。
2.扁平网络ipt结构中的供应商管理系统。
另一种ipt团队群的组织方式是将航空产品的研制工作根据开发生命周期和工作结构进行彻底分解，将所有团队实现扁平化和网络化，建立一个扁平网状的ipt团队群。各个ipt之间的协调工作可以通过人员共享完成，也可以通过行政关系连接成一个有机的整体。这种模式对于供应商管理工作的优点在于减少了ipt的中间层级，并且可以将新建的ipt嵌入现有的组织框架中，对企业管理的风险和冲击较小，对于原有组织框架结构非常稳固的企业能够在一定程度上避免调整带来的阻力。但是由于ipt之间缺乏固定的衔接和责任关系，沟通和协作的效率将受到一定的影响。需要注意的是，无论采用何种ipt组织结构，由于规模庞大的航空业主制造商往往组织结构比较复杂，特别是国内的航空工业经过数十年发展，已形成以型号研制的行政指挥系统和技术指挥的总师系统等为典型的具有中国特色的组织体系和方法，引进ipD模式后供应商管理系统的职责与分工必然与原有组织发生重叠、并列、交叉，并产生大量相应的权责关系和协调问题，因而当包含供应商管理在内多方职责的ipt团队群的组织结构形成后，还需要明确它与已有组织框架之间的关系。ipD工作模式只有在逐步的过渡、实践、总结与改善的过程中才能与我国航空工业的现状和企业文化形成有机的融合，切不可认为在短时间内全盘打乱现行机制、贸然跳跃到纯粹的集成产品开发模式就能很快提高我国航空产品开发能力和质量。
三、结语
供应商合同管理篇8
【关键词】库存管理模式，制造企业，供应链
1.引言
库存管理是现代物流管理的核心部分，降低库存成本和提高客户服务水平是库存管理的两个目标。库存管理的作用是在保证生产经营活动的顺利进行前提下，使库存量维持在合理的水平；掌握库存量的动态，适时、适量提出订货，避免库存积压或缺货;控制库存空间占用，降低库存成本；降低库存资金占用，提升资金周转率，进而提高企业竞争力。
由于制造企业供应链中的不确定性，为了维持供应、生产和销售的正常进行，必须在供应链的各环节设定一定的库存。为了减少企业的库存水平，需要增加供应链上各成员之间信息交流与信息共享，减少不确定性因素对库存的影响，目前企业采用的供应链库存管理模式主要有供应商管理库存（Vim），联合库存管理（Jmi）及协同规划、预测与补给（CpFR）。
2.现行库存管理模式
（1）供应商管理库存。供应商管理库存是种在客户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。它以供应链各个节点的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，以便使库存管理得到持续地改进。也就是供应链下游企业放弃库存管理权，由供应链上游企业管理库存。在这种方式下供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对下游要货方需求的整体把握主动安排更合理的发货方式，既满足下游要货方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方成本降低。
Vim由供应商控制库存，制造商不需要占用库存资金，增加采购、进货、入库、出库、保管等一系列工作，克服制造商自身技术和信息系统的局限，使其可以集中资源进行核心业务的开发。供应商管理库存能够反映客户的消费需求，对供应商改进产品结构和设计，提高资源的利用率有重要作用。
（2）联合库存管理。不同于Vmi集成运作的库存管理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，强调供应链节点企业共同制定库存计划。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，旨在解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
Jmi以生产为中心，供应商和制造商共同制定统一的采购计划，共享库存信息，并在供应链中实施合理的风险、成本和收益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预测和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制，以及与风险成本相对应的利益分配机制。通过制定合理的供应链协调契约，来激励供应链上各节点企业，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现，达到供应链整体利润的最优。
Jmi消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动，通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，使供应链的运作更加稳定。
（3）协同规划、预测与补给。CpFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
CpFR的业务运作模式分为协同规划、协同预测和协同补给三个阶段。针对合作伙伴的战略和投资能力、市场信息来源不同的特点，协同制定库存变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划等，保证供应链的高效运作。CpFR强调买卖双方必须协同做出最终的销售和订单预测，供应商和制造商针对不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报，改善制定需求计划的能力，最后得到基于poS的消费者需求的共享预测。供应链各节点企业对预测结果不断修正后，由供应链上的制造商根据能力、系统和资源来确定生成订单。而订单生成后，会制定协同运输计划和协同补货计划，这些协同补货策略制定的共同目的是提高商品的服务水平，加快商品对市场的响应速率，在保证货物到达率的同时降低运输成本。CpFR有助于实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥供应链的全部效率。
3.Vmi，Jmi与CpFR的比较分析。Vmi模式是供应商拥有和管理库存控制权，各节点共同帮助供应商制定库存计划，适用于下游企业没有it系统或基础设施来有效管理其库存，上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。
Jmi模式是由供应链核心企业管理库存，各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划，并将计划下达到各制造单元执行，Jim模式要求供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心和良好的配送能力。
CpFR模式则是成立一个协同计划协调工作组来协调管理库存，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终实现提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。CpFR模式要求供应链企业都有良好的it系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速预测客户需求和响应客户需求。
4.结语。库存管理是制造企业加强管理的重要内容，随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展库存管理模式也在不断地变化，本文通过比较分析现行主要库存管理模式，对制造企业选择适合的库存管理模式具有现实意义。
参考文献：
[1]华长生.供应商管理库存的模式研究[J].江苏商论,2003年11期
供应商合同管理篇9
【关键词】垄断供应商；供应商管理新方法；长期合作
1引言
企业间的竞争早已转变为供应链之间的竞争，为了提高竞争力，企业越来越注重加强与供应商之间的合作，可越来越多的企业却面临着来自垄断供应商的威胁。半导体行业就是一个极具垄断特色的典范，芯片制造商英特尔着力推进精益工艺，但所需的硅晶片只有前四大供应商能够进行大规模量产。因此，管理好垄断供应商对企业的生产运营至关重要。
以往对供应商管理的研究主要集中在管理的全过程，正如孔令夷所提的观点，要从供应商甄选、考核和管理体系构建等方面来进行系统管理；就其中的管理措施而言，一般认为引入竞争就能管理供应商，使供应商之间相互制约、迫使其为获取业务而想方设法满足采购方的要求，朱燕等学者就针对供应商竞争的引入与否，来研究两种模式下供应商绩效有何差异。关于供应商管理的大多数方法，往往是面面俱到而面面不精，很少有针对垄断供应商的研究，同时研究也多主张通过引入竞争来进行管理，但竞争并不能从根本上管理垄断供应商。因此，结合以往研究的观点及其尚未考虑之处，本文将针对垄断供应商，提出新的管理模式，用长期合作等方法代替供应商竞争。
2垄断供应商的重要性
对于某种特定的产品或技术而言，即使有多家供应商满足采购方对产品质量、价格等方面的要求，但由于特定产品的生产设备专用性强、购置费用高、沉没成本大，因此只有当此产品的市场需求量足够大以满足生产商的生产利润目标时，生产商才愿意投入高昂的设备购置费用。从采购方的角度而言，当其订购量不够大时，为了让生产方愿意生产、同时尽可能获得批量折扣，采购方只能选择一家供应商进行供货，此时，这家供应商就成为了采购方的垄断供应商。此外，对于一些有独特技术要求的产品而言，只有少数生产商具有生产技术、能满足需求，在此情况下，这些生产方也是垄断供应商。当企业锁定一个垄断供应商后，一旦其无法及时供货，企业的生产线就得停产断线，而在垄断性极强的行业，很难找到符合企业要求的产品，进行紧急补货的成本非常高昂。由此可见，垄断供应商直接影响着企业的生产状况和利润。
当企业的生产进程在很大程度上依赖于供应商的供货时，供应商是否能按时、保质保量的将货供应给企业，决定着产品能否顺利生产出来，同时也决定着产品的质量和生产成本。由于供应商无法按时供货的情况具有临时性，因此采购方无法在短时间内另寻合适的货源，即使能紧急补货，也将花费高昂的人财物力成本。
3传统供应商管理模式的弊端
3.1短期合约
企业通常认为与供应商签定短期合约，可以灵活应对未来市场的变化，也可刺激供应商保持进取心态，避免因签订长期合同而导致供应商偷工减料、压榨采购方等不负责任行为。殊不知在短期合约下，即使供应商当期满足企业的要求，它也不知道下一期的订单是否会落到自己手上，遑论未来的订单，现在能赚多少就得把利润率提高多少，这就成了供应商的理性选择。既然如此，供应商便会选择提高当期价格或降低质量，以扩大利润空间，从而弥补下期的不确定性损失。
在汽车行业，有关研究在美国选取了一m供应商和客户，典型的短期关系，在日本也选取类似的一组供应商和客户，典型的长期关系。人们一般会认为，在长期合约下，供应商会有恃无恐、提高报价以获取超额利润。但最终结果正好相反，美国供应商的利润率高于日本同行。合约越长，采购方的订单已紧握在供应商手中，在不出重大失误的情况下，采购方不会轻易换供应商，毕竟换供应商会带来另寻供应商、本期产品生产进程延误等损失。而合约期越短，采供双方合作关系的不确定性就越高，供应商就越得提高当期报价中的利润率，以应对不确定性带来的可能损失。供应商当期以提高利润率为手段压榨采购方，采购方在下一期自然不会再任由原供应商剥削，必然会在同等条件下另寻成本更低的供应商。
3.2引入竞争
人们普遍认为竞争会导致价格降低、供应商利润降低，为了获得订单，供应商往往会以低价优势吸引采购方，但事实却并非如此。为了尽可能降低采购价格，采购方一昧引入多家供应商进行竞争，一方面会导致采购额分散、规模效应丧失，反而使得采购成本无法达到最低；另一方面也会造成恶性竞争，供应商盲目降价导致其利润水平低甚至亏损，进而产生质量、交期和服务等方面的问题。此外，选取多家供应商也将带来一系列供应商管理上的难题。
设计、加工等看起来一样的产品，质量却不一定一样，但在面对同一款产品时，采购方通常会选择价格更低的商品。一方以低价取胜时，另一方为夺回市场也会进行降价，双方重复博弈，如此循环往复，价格越来越低，为了维持企业的正常运营，供应商只能在产品用材上进行降本，如此一来产品质量自然也会越来越差，劣币最终完成对良币的驱逐，即使成本降下来了，但产品质量下降也会影响采购方的销售，最终的受害者仍然是采购方。
3.3管理松懈
传统管理方法注重对供应商的事前选择，建立一系列供应商评价指标，可往往由于事前选择十分严谨，导致采购方过于信任供应商、后期对供应商的管理较为松懈。对于普通供应商，后续的管理简单粗放，只要供应商不满足采购方的要求，采购方就可以凭借自身的主导地位淘汰供应商。但当采购方面临的是垄断供应商时，垄断供应商有大量客户，而采购方只能依赖垄断供应商，那么采购方便由原来的主动变为现在的被动，以往的管理方法就不合时宜了。若是仍对垄断供应商采取粗放的管理方法，极有可能会受到垄断供应商的胁迫，即使受到胁迫也不能舍弃垄断供应商。
4垄断供应商管理新模式
4.1长期协议
表面上看，垄断使人向恶，但若管理得当，为了维持垄断权，供应商反而会努力向善，垄断加上短期关系才是导致供应商向恶的关键，建立长期关系，规范双方的期望、奠定合作的基石才是长远选择。由于采购方对供应商最大的议价能力在签订合同之前，因此长期协议要在签订合同之前就协商好。在选定供应商之前，将双方的期望谈清楚，避免后期出现问题；同时，在签约之前要保持充分的竞争，如公开招投标，以获取最大程度的降价空间。签订长期协议意味着关系稳定、不确定性低，出于长远的理性考虑，供应商就越可能走薄利多销的路。采购方不仅可以因此降低采购成本，还可以因稳定的长期关系而减少更换供应商等隐性成本。
对于火车上卖水的商家、景区商家，我们会发现其商品价格非常高，即使我们知道其成本结构，也会出于生理需求或心理需求而购买。但对于日本典型的长期合作的供应商而言，其产品价格却较低。前者与后者在某种程度上都处于垄断地位，但为什么会有如此差异？根本原因在于前者是短期关系，而后者是长期关系。在火车上或景区内，商家不会期望顾客成为常客，因此在每一笔交易中赚取最大利润才是商家的最优选择；而对于日本供应商，在长期关系下，其在某个特定料号上是独占的，但如果供应商在此料号上把采购方扣作人质，就得承担损失未来业务的风险，出于长远考虑，供应商会选择薄利多销来吸引采购方。
在长期协议期内，供应商确定订单是自己的，只有当与采购方出现重大分歧时才会损失订单，而不存在同期的竞争对手。为了争取未来的订单，供应商只需要尽职尽责将产品做好、密切配合采购方，如此一来，双方合作愉快、互相磨合，采购方也无需再花费时间精力去寻找新的供应商。基于供应商的上述心理，采购方可以在一定程度上要求供应商配合自己，同时也可以避免后期换供应商所带来的各类成本。
4.2协作互助
协作是维持长期关系的根本，通过盲目引入竞争来管理供应商只会导致与供应商的关系恶化。首先，可让供应商参与产品设计。在与供应商签订合同之前，邀请供应商参与公司的产品设计，即使供应商知道将来的业务就是自己的，但在目标成本和长期关系的约束下，供应商还是会积极配合采购方；如果不配合，采购方就可以不与其合作，因此在长期关系下，供应商不配合的成本很高。此外，采供双方共同设计可以将采购方对产品的要求和供应商自身的生产条件结合起来，以确保在供应商的生产能力之内生产出采购方最满意的产品。
采购方加强计划性、做一个优质客户也十分必要。即使公司的需求很复杂、会随市场需求千变万化，但大部分业务是重复业务、存在共性，可利用充足的历史数据进行需求预测，再由销售人员对市场需求做出预测，最后由采购部门在此基础上做出合理的采购计划。做好计划能降低供应链的不确定性，同时也降低供应商的隐形成本，避免出现临时加班补货或货物生产过剩的情况，间接增加供应商的利润。面对一个优质采购方，供应商会珍惜与采购方的合作，尤其是当供应商产能不足时，会尽可能照顾优质客户的业务。
4.3交流沟通
供应商的管理不是由采购方单方面决定，而应该是双方通过交流沟通，互相协商一致的结果。充分的沟通可以确保双方进度、方向等保持一致，从而使得采供双方尽可能的减少额外成本。与一般的供应商绩效考核不同的是，采购方如今面对的是垄断供应商，不能只按照自己制定的考核指标来评价供应商，还应充分考虑供应商的要求，因此沟通就显得尤为重要。如，进行季度绩效回顾、举办年度高层会议等，邀请供应商代表参与，共同总结反思绩效，并制定改进目标。只有双方及时交流、互相包容，才能维持良好的合作关系。
5结论
本文基于传统供应商管理的方法，结合垄断供应商在原材料供给方面的垄断特性，指出传统方法在管理垄断供应商中存在的不足之处，并提出垄断供应商管理的新方法：（1）签长期协议，减少不确定性、增强合作关系的稳定性，促使供应商薄利多销，实现双赢；（2）协作互助，做一个优质客户，获取供应商的优待权；（3）交流沟通，保持信息的及时互换，实现对供应商绩效的合理考核。
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供应商合同管理篇10
【关键词】企业供应链管理供应商管理问题及对策
供应商指的是那些向买方提品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。属于一种合作的关系，供应商管理最先是在口本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。当客户关系处于供应链环管理环境下时，属于一种战略性的合作关系，提倡双赢。上世纪90年代中后期，供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。供应商管理的内容也远远超出了价格谈判的范畴。二十一世纪初的一项调查显示，很多业绩领先的公司集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的41%，其他很大部分与采用更先进的供应商管理模式有关。本文通过对企业供应商管理存在的问题进行分析，并提出相应的解决方案，以此来改善企业供应商管理的水平。
一、供应商管理发展的主要阶段
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。传统企业的关系表现可以分为三种：竞争性关系、合同性关系以及合作性关系。而且存在于企业之间更多的是竞争而不是合作，属于一种是非合作性竞争。供应商管理能够维护客户关系，以确保成功的合作关系。从购买方与供应商关系的转变过程来看，供应商管理可以分成三个阶段：
（1）传统管理阶段。此阶段，供应商与采购的双方处于对立的立场，利益才是他们的核心。而且，双方的关系并不长久，并且不稳定。此时，采购方一般会忽略供应商的利益。而且，随着时代的发展，传统管理模式出现的问题也就越来越多，需要打破传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之问的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应管理体系。
（2）供应链管理阶段。此阶段，供应商与采购的双方开始建立长期的合作关系，在这个阶段采购方开始与供应商一起努力改进质量、成本和交货期。
（3）战略协同阶段。此阶段，采购方更加重视与供应商的长期合作关系，业务以及流程都以实现一体化，提高里双方的合作效率。双方有一致的战略和政策，并且实现信息的交流与共享，最终建立坚实的战略伙伴关系。
二、企业供应商管理中的问题
就当前企业而言，供应商管理的水平是有差别的，而且是参差不齐的。只有很少企业达到了战略协同管理阶段，大多数仍处于供应链管理层面，且其总体水平不高。企业供应商管理中的问题主要有：
（1）供应商库管理方式不正确。虽然大多数企业都具有了供应商数据库，而且根据一定的原则对供应商库进行了分级管理，但是在对供应商库的管理过程中仍然存在问题：缺乏动态管理；盲口减少供应商数量。有的采购管理者错误地以为战略供应商管理就是单纯的减少数量，但单纯减少供应商数量导致供应商竞争力的降低，会影响服务性价比，因此不能单纯减少供应商数量。
（2）对供应商没有实现有效分类管理因为要包含潜在合作供应商，企业供应商库内存档数量都很多。许多企业对所有供应商采取一视同仁的态度，仅仅对供应商日常入库审核已经使得管理人员眼花缭乱，就更不用说对供应商的进行价值的管理。虽然某些企业对供应商也进行了简单分类，但其分类方法却欠科学，不能辨别出核心供应商，不能保证供应商贡献最大价值。
（3）缺乏有效的供应商评价和激励机制。对于供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题由于供应商在企业外部，信息不对称，企业难以觉察供应商的变化。对供应商进行正确的绩效评价和有效的激励对保持双方长期的合作关系是非常必要的。然而现实中，企业在这方面上还有很多缺陷和不足，导致对供应商的评价不全面、不具体。或者虽然进行了评价但是采用的反馈方或激励方法不当，大大打击了供应商的积极性，或者导致成本的上升并引起供应商的不满。这些做法都影响供应商关系的进一步发展。
三、企业供应商管理的对策
（1）供应商库要实现动态管理：要动态管理供应商库进行供应商库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调供应信息锁定选择的供应商范围。还需要随时了解供应商的情况变化，不断加入好的供应商，排出不合格的供应商。从而规避了供应商信息没有及时更新可能导致的管理风险，并且更好的解决在紧急情况下，任意选取供应商的做法，降低风险，提高了采购效率；供应商数量的控制要合理供应商管理的本质是保持供应源的“竞争和择优”，避免随意大量增加供应商而导致降低企业的供应商管理能力，或者企业单纯减少供应商则会致使自身竞争力下降。因此，企业要在保持适度地竞争的原则上慎重地控制供应商数量。此外，还要具有全面的评价机制对供应商的价格、准确交货、财务状况、合格率、信息技术等进行合理的评价。
（2）对供应商要进行有效的分类管理首先对于供应商的分类管理我们可以采取两种分类法：一是通过供应商供应风险和供应数量四格矩阵分类方法，来判断供应商的属性。二是采用aBC分类管理方法按照供应品的重要性将供应商进行分类，将供应商按照不同比例划分类别。例如某一供应品对企业非常重要，那么将其定义为a类商品，那么对应的供应商就是a类供应商。B类供应商和C类供应商类似。
（3）建立有效的供应商评价和激励机制。一般情况下，仅凭合同协议等文件就能够对短期供应商进行很好的控制与监督；而对于长期型的供应商，由于缺乏合同的约束和时间和空间的限制等，很难实现对其进行有效的监督与控制。因此，对于后者实施有效监督与控制的最重要的方式就是建立有效的供应商评价和激励机制，及时了解供应商的信息，并在此基础上建立全而的供应商评价指标体系，客观评价供应商的发展状况，进而进行指导，监督和控制，提供供应商总体服务水平。企业可以通过价格管理机制、增加定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动供应商的积极性，让其体会到合作共赢的好处。当然这种奖励和惩罚的做法一定要体现及时、公平的原则。
四、结论
供应商管理对于企业能否得到长期的发展是至关非常重要的。21世纪，企业之间的竞争在很大程度上将成为供应链管理环节中的供应商管理的竞争。良好的供应商管理能够提高企业产品质量、降低企业成本、满足顾客的需求、提高企业竞争力，维持长久的供应商关系，实现双赢。因此企业必须重视供应商的管理。
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