供应链战略规划方案篇1
对物流经理们来说，物流网络建设和配送中心管理是一项具有挑战性的工作。他们必须在面对客户需求不断变化的同时，面临严格控制成本带来的严峻挑战。并不是所有人都能认识到，物流成本往往只是冰山的一角，隐藏在水面以下的是整条供应链的协作与效率。
供应链优化的必要性
根据供应链发展的一些基本特征，过去十年大概可以被看成两个主要阶段：在第一个阶段，相关的公司和组织往往更加关心某一种物流活动的费用和效率，比如运输费率、仓储费率、库存损耗等。而到了目前的第二阶段，一些行业领先企业已经开始意识到供应链整体费用和效率的重要性。
为了能在激烈的竞争中脱颖而出，这些企业往往需要从以下几方面寻找突破口：
1、新业务增长点。经历了多年的价格竞争以后，很多企业和集团都发现越来越难以进一步削减运输和仓储费用了；
2、高启的油价。似乎没有尽头的高油价使得供应链网络的战略调整成为了控制物流成本的一条可行之道；
3、服务于新的市场和客户。比如说需要建立特别的配送中心和渠道去满足多点或多城市的配送服务；
4、愈发庞大的规模和日益复杂的操作使得供应链优化的目标从单纯的成本控制上升为整体有效成本的控制；
5、面对日益翻新的终端消费者的需求，需要制定合理的配送中心的库存战略，从而有效地实现以较低的库存在置成本获取较高的营业利润。
这也就使得公司之间的竞争逐步转变为各自供应链之间的竞争。而对于那些曾经或正在经历上述问题的公司而言，优化甚至重构供应链将会被一直放在公司最优先考虑的位置上。这项工作对任何企业来说都是一个很大的挑战。其起点是建设一个由有效的仓储管理、有效的运输管理、有效的库存控制(这里通常包括预测)、有效的客户服务和有效的信息管理等共同构成的物流网络。
供应链优化的步骤
供应链优化通常是基于公司对自身未来供应链发展战略的重新认识，主要步骤包括：
1、战略层面的计划
战略层面的计划往往是由公司某项战略目标的改变而带来的。比如重新制定了新的市场战略或者对公司重新进行了市场定位(零售商决定在某一从未进入的市场开设门店)、调整了销售预测、拓展了产品线、原材料价格的波动等，这使得供应链战略必须调整到符合公司发展的整体战略的要求。作为战略层面计划的目标，更加有效的仓储、运输、库存控制、客户服务和信息管理将带来更好的投资回报。而为了使这些管理真正变得有效，需要将信息、数据以及相关的分析统一到同一层面。如产品的销售预测、尺寸、包装规格等基础数据。这些信息不仅涉及仓储成本、运输成本、库存成本和人员成本，同时也包括一些影响战略制定的因素，比如客户群的地理分布以及销售额、现有配送中心的基本状况、信息管理系统的管理能力等等。
对此，世能达遍布于北美、欧洲和中国的物流工程师们通过使用ampL、CpLeX、DirectRoute和inforSys等一系列专业的优化软件，按照客户要求设定目标值以及限制条件，实施个性化的优化程序，从而运算出几个可选方案并比较物流及供应链的成本。在充分了解本地物流业务实践的基础上，我们将为客户提出未来的物流网络实施规划以及详细的库存定位等建议。如今，世能达为超过三分之二的世界五百强企业提供供应链解决方案，帮助他们设计供应链流程、优化物流和运输网络、实现库存的有效配置，并充分实现资源的有效利用。
2、策略层面的计划
策略层面的计划最主要的作用是将战略层面的决策转变成可执行的计划，其中通常会包括选址、现场考察、租赁谈判、设备配置、基于运作量的规划设计、订单格式、产品性质考察、库存策略、员工招聘和培训以及配送中心的启用等步骤。而在这之后，成本的控制、生产率的提高以及it系统的实施将成为关注的重点。
3、运作层面的计划
运作层面的计划周期可以根据具体情况及需求的不同分为每日计划、每周计划以及每月计划。这些计划的作用是帮助企业更好地管理、使用各方面的资源，比如设备、人力等等，同时提高他们的效率并为可能发生的状况做好事先准备。
4、应急层面的计划
应急层面的计划也是计划流程中不可缺少的一部分。当一些重大事件发生的时候，比如北京奥运会、四川地震、南方的洪水等，物流系统往往受到这样或那样的影响。
以上观点在世能达的两个成功案例中得到充分体现。
成功案例一
一家位于北美洲的世界级汽车生产商邀请世能达为其重新规划供应链体系，并提供网络优化方案。具体要求包括：为客户提供更好的服务(比如提高反应时间和能力)，同时在不影响服务质量的前提下尽可能降低库存水平以及相关的成本。该项目涉及到了遍布全美的24个各种类型的配送中心，每年约3亿美元以上的运输成本，1300个供应商，45万种各种类型的零部件以及大约4200个分销商。对此，世能达进行了以下工作：
1、重新设计了供应链体系：使用20个高速小型配件配送中心和3个高速大型配件配送代替原本的8个综合配件配送中心。配送频率由原来的一周三次改为每天一次，处理45万个品项；
2、构建更加牢固有效的供应商和运输管理体系，包括13,000家供应商，4200家经销商；
3、构建专门的配送运输服务体系；
4、通过综合性分析、优化工具，比较多种配送模式，比如供应商直送分销商模式和交叉转运模式等。
最终的结果是：配送频率由原来的每两周一次改为每天一次，准时到货率提高到98％，六年内库存降低1.4亿美元的同时，到货满足率提高了5％，运输成本保持平稳等。这是一个在总体成本保持不变的情况下提高服务水平的经典案例。该项目成功的关键点在于，成本和服务的考量着眼于供应链的整体效益，而不仅仅是其中某一个或几个环节。
成功案例二
供应链战略规划方案篇2
[关键词]内外部要素评价矩阵；Swot矩阵；价值链；QSpm定量规划矩阵
一、内外部要素评价矩阵(iFe矩阵、eFe矩阵)
企业在运用peSt-n和五力模型分析法对外部经营环境进行详细分析，找出外部战略环境要素，收集到有关信息，预测到关键要素的变化，归纳出外部机遇和威胁之后，可以采用外部要素评价矩阵(eFe矩阵)对企业的外部战略环境作一个定量评价，以便于帮助企业战略决策者更为综合全面地认识所掌握的各种环境信息。开发企业外部要素评价矩阵模型需要企业战略决策者(或群体)的主观判断。对于企业来说，其外部要素评价矩阵模型的综合加权评价值为正数，表示企业处于一个有吸引力的行业之中，其外部环境中的机会大于威胁，值越大表示外部环境对企业越有利：综合加权评价值为负数，表示企业处于一个前景不妙的行业中；其外部环境中的威胁大于机会，绝对值越大表示外部环境对企业越不利。
二、Swot矩阵分析法
所谓Swot矩阵分析法，即企业环境分析，是综合考虑企业外部和内部环境的各种因素，找部出组织运作外环境中的机会和威胁及内部的优势和劣势，并对其进行分析评价，从而选择最佳经营战略方向的方法。Swot矩阵分析法中的S是指企业内部的优势(Strengths)，w是指企业内部的劣势(weaknesses)，o是指企业外部环境的机会(opportunities)，t是指企业外部环境的威胁(threats)。
Swot依据企业的经营目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。因素评价最常用的方法是对所列出的因素逐项打分，一般采取4分制，根据企业对外部因素反应能力的大小对外部环境中的机会和威胁等因素打分，根据企业相对于主要竞争对手对企业内部环境中的优势和劣势等因素打分，其中外部机遇和内部优势打正分，外部威胁和内部劣势打负分，然后按因素的重要程度加权并分别求外部因素和内部因素的代数和。在实际应用中，具体数据可采用iFe矩阵和eFe矩阵的分析结果。最后分别用内部因素、外部因素作为Swot矩阵分析图的横、纵坐标轴，根据iFe和eFe矩阵的打分结果画出企业的Swot分析定位图，企业根据所处的象限位置选择相应的经营战略。
三、价值链分析法
1985年美国战略管理学家波特首次提出了价值链理论。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业在价值链中创造的价值如果超过其成本便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。企业生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。支持性活动是指用以支持主体活动、内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。支持性活动既是对基本活动的支持，又互相支持，它们是依靠提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能约束进行的。
四、QSpm定量规划矩阵
供应链战略规划方案篇3
1第四方物流的基本内涵
1.1第四方物流的内涵定义从内涵来讲，第四方物流是对企业客户内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、服务功能和技术等进行整合和管理，对物流全过程评估后的优化再造，并提供一整套完善的供应链解决方案的过程[1]。煤炭第四方物流企业供应链整体解决方案，主要是针对煤炭供应链、与煤炭相关的上下游钢铁供应链和化工用品供应链等物流系统进行优化，降低整体供应链物流成本，提高供应链效率，通过协调资源提供一个全面集成供应链管理方案。
1.2煤炭第四方物流的基本内容煤炭第四方物流公司业务主要是组织供应链上各合作伙伴，根据供应链运作策划方案，达到同步运作，实现一体化。策划内容包括对整个供应链的上下关系进行改进，进行系统规划、优化、方案实施和运行。系统规划是进行供应链过程的协作和供应链过程的再设计，使得供应链整体战略和各单位战略基本一致；优化是通过引进新技术、新理念改善供应链上企业职能，包括销售运作计划、采购战略、运输管理、分销管理、库存管理等，实现职能间的无缝对接；方案实施包括帮助客户实施新的业务方案，客户具体业务运作；运行是直接担任供应链中的部分职能，如采购、库存、运输、配送等业务。
2第四方物流企业运营模式
2.1第四方物流企业运营一般模式目前第四方物流的运营模式基本有3种，复杂程度逐渐递增，但都体现第四方物流的基本内涵，是在制定企业供应链解决方案的基础上，最大范围整合全供应链的资源和信息，并提出针对企业客户的供应链解决方案，实现低成本运行。1）协同运作模式。第四方物流的服务对象为第三方物流企业，不直接接触企业客户，而是与第三方物流企业建立内部合作关系，共同开发市场。由于大多数第三方物流企业缺乏整个供应链进行运作的技术和经验，需要第四方物流服务商向其提供技术支持、管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等补充功能，第三方物流企业再将这种供应链解决方案应用实施到企业客户的物流流程中。第四方物流服务商和第三方物流企业间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流发展的主要趋势，第四方物流服务商直接服务于客户，并作为整个物流供应链的核心和枢纽，将客户与多个第三方物流服务商连接，实现集成多个服务商的资源为客户提供一站式供应链服务。方案集成商模式一般是在同一行业中，业务关联的企业范围内运行。在此模式下第四方物流服务商需要与客户关系紧密，长期稳定，优点是业务相对明确集中，最大程度维护客户利益。与协同运作模式的区别在于，在制定客户供应链解决方案的基础上，第四方物流服务商还要对多个第三方物流服务商进行资源整合优化，统一对客户服务。3）行业创新者模式。行业创新者模式在方案集成商模式的基础上，发展成为面向上下游行业多个企业提供物流解决方案的高级阶段。针对多行业多企业的特点与需求，制定一个多行业的供应链解决方案，实现整个供应链条“革命性”的变革，实现行业的利益最大化和服务的高端化。
2.2煤炭第四方物流企业业务介绍煤炭行业第四方物流企业开展业务一般有以下3种类型。1）一站式供应链服务业务。将客户原来由多个外包公司完成的供应链管理服务环节统一承接，通过调集和管理组织第四方物流公司自身的以及具有互补性的服务供应商资源、能力和技术，为客户评估、设计、制定和运作一个综合的供应链解决方案，提高企业的供应链管理效率。在一站式供应链服务业务中应侧重于一体化整合煤炭供应链。煤炭行业物流公司一般形成了煤炭物流基础设施、组织和信息网络，具有从事以煤炭为主的供应链一体化服务的优势。通过一体化整合煤炭供应链，同时动态优化信息流、商流、物流、资金流，在全球范围内，为煤炭供应链上下游企业（如煤炭生产企业、钢铁企业、电力企业、化工企业等）提供采购、仓储、运输销售、物流金融等一系列服务。2）基于国际贸易需求的物流一体化服务业。依托各地保税物流园区、贸易公司，为客户提供由国际贸易引发的物流需求服务，制定并实施采购与分销、贸易商务服务、关务服务、保税物流、保税加工维修、国际物流和国内运输配送为一体的综合性供应链服务方案。具体包括进出口通关、国内国际采购、国内国际销售等。3）行业培训。通过对企业的各项物流业务进行咨询和供应链一体化设计，公司能够从中获取大量的经验，同时也会逐渐形成自身的品牌，在品牌效应的带动下，可以吸引行业内其他企业的效仿，因此可通过培训的方式，实现隐性知识的顺利转移，在获取利润的同时，拓展第四方物流市场，并实现供应链一体化理念的扩散。
3第四方物流企业风险分析
与第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企业面临的主要风险既有相似，也有不同。相同的有：①自然风险，由于地震、水灾、地震等地质灾害，以及火灾、交通事故等灾害性事故引起的不可抗、不可预测原因导致的服务变动、中断或终止；②社会经济风险，由于社会经济等宏观环境带来的政治动荡、战争以及经济周期性波动、利率汇率变化产生的影响，同时，体制机制、产业政策的变化同样会引发第四方物流的风险；③市场风险，由于市场需求和市场竞争的不确定性，可能会给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流企业具有自身特点的风险包括以下两方面。
3.1系统风险系统风险是指由第四方物流供应链系统结构特点决定的，使得供应链系统功能发挥有效性遭到破坏的可能性。主要包括以下两种形式。1）能力风险。第四方物流供应链上下游成员的技术、人员、管理等综合能力各有差异，导致的“木桶效应”会影响供应链的整体利润水平和竞争能力，并降低供应链的稳定性；构建完善第四方物流供应链的过程中，可能产生“短期效率”的低下，第四方物流集成服务商，通过对多家企业的评估，确定合作企业，完成签约，此阶段产生的时间及机会成本，可能在一定时期内影响供应链个体成员的利益[2]。此外，供应链体系的稳定决定其资产专用性和利润的延续性，因此供应链成员的依赖关系决定了可能会因为某个成员的退出，产生内部消耗和牵制，导致供应链效率的下降。2）资金风险。第四方物流供应链资金风险是指，成员企业的资金流动不确定性破坏整个供应链正常运作的风险。供应链中的上下游企业之间通过信用担保、垫付货款、仓单质押等合作方式，产生资金的直接或间接关联，这种相互影响的关系，就会导致当某一企业占用上下游大量资金并出现资金危机，可能引起整个第四方供应链面临崩溃。
3.2组织协调风险第四方物流供应链上的各成员，本质上是一种博弈的战略合作关系，决策和行为受自身利益驱动影响，因此在供应链解决方案具体操作过程中，可能产生组织协调不顺，导致合作平台失效的风险。包括以下两种方式。1）管理风险。由于第四方物流服务商管理能力及管理方法的不确定性和不合理性，可能给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流服务商需要协调整合供应链上下游包括制造商、供应商、多家第三方物流企业、信息技术服务企业在内多成员的资源和信息，同时第四方物流企业也需要权衡成员企业收益的合理分配，综合各类需求，对第四方物流企业的流程管理、人力资源管理、关系管理等能力都有较高的要求，因此第四方物流企业管理水平的不足，会导致协同效应的缺失，损害供应链成员的利益。2）沟通风险。在第四方物流企业对供应链进行规划再造过程中，需要成员企业有效信息的充分共享与传递，面对复杂的信息传递拓扑结构，第四方物流供应链会产生大量的“信息孤岛”[3]，沟通过程中可能产生信息延迟、信息失真、信息不对称、重要信息泄露等风险，风险会随着供应链的传播逐步扩大，从而影响供应链管理方案制定的科学性、执行的有效性，增加运营成本。
4防范第四方物流企业风险的主要措施
4.1强化企业核心竞争力第四方物流企业核心竞争力包括：整合全供应链资源和信息，并制定供应链解决方案的技术能力、管理能力、市场开发能力、企业内部成本与质量管理能力等，在信息技术高速发展，市场形势瞬息万变的背景下，第四方物流企业只有不断强化核心竞争力的先进性、持续性和不可替代性，才能规避上述管理风险及市场风险，保持企业在第四方物流供应链的核心地位[4]。
4.2设计合理的组织结构和运行流程第四方物流企业设计科学的组织结构和运行流程，一是建立安全、独立、保密的供应链信息系统，保证供应链成员企业各类信息的合理共享、有效区隔；二是制定公平的激励机制，与供应链成员企业商谈公平透明的收益与奖励方案，提高合作企业的满意度，促进其积极性，从而推进第四方物流业务的运转；三是注重合同的条款内容和签订流程管理，合同内容要遵循法律、范围明确、内容完善，同时要有一定的可塑性，主要保护措施条款，提供合同履行调整、改进的余地。
供应链战略规划方案篇4
[关键词]易木供应链时代实战平台；供应链管理；教学改革
沃尔玛、丰田、联合利华等世界500强公司的成功经验证实了供应链管理的重要价值。而供应链管理的开展要依靠高素质的供应链人才。2017年中国国务院办公厅印发的《供应链创新与应用的指导意见》指出：要加快培养多层次供应链人才，支持高等院校和职业学校设置供应链相关专业和课程，培养供应链专业人才。为顺应趋势，国内众多高校开设了供应链管理课程。学生通过该门课程的学习可掌握生产计划、采购、生产控制、库存控制、仓储管理和分销管理等技能。供应链管理课程是物流管理专业的核心课程，也是经管类专业的重要课程之一。但是从目前的情况来看，该课程的教学仍然存在一些问题，导致培养出来的供应链管理人才所具有的技能与企业实际需求不符。为有效提升教学效果，推动供应链人才培养模式的改革显得尤为重要。“易木供应链时代实战平台”是由易木科技公司开发的面向供应链管理技能学习者的实训软件。基于“易木供应链时代实战平台”对供应链管理课程开展教学改革，是一种有价值的探索和积极的尝试。
1供应链管理课程在教学实践中存在的问题
1.1教学内容过于理论化
供应链管理是一门实践性较强的课程，但目前课程的教授过于强调理论。在学时分配方面，主要以理论为主，实践学时较少。针对实践环节的教学，教师往往是通过课堂讨论和演示的方式进行，容易脱离实际，难以让学生真正体会供应链管理的要领[1-2]。
1.2教学方法过于单一
供应链管理课程主要包括供应链系统的类型与特征、供应链运作的协调管理、供应链的构建与优化、合作伙伴关系的建立与评价、采购管理、生产计划与控制、库存管理策略、供应链企业运作的绩效评价与供应链风险管理等知识点。这些内容较为枯燥乏味，教师在教学过程中主要采用教授法和案例分析法，供应链管理学科前沿的企业案例和数据比较有限，容易导致学生对课程内容不感兴趣，课堂参与度低，学习氛围不强，影响了听课质量和学习效果。
1.3考核方式单一
国内供应链管理课程普遍存在“考核方式单一”的问题[3]。目前课程考核方式由过程性考核和期末考核成绩组成。期末考试成绩的占比往往比较大。考试的题目大多数源于教材上的理论知识，学生往往临时抱佛脚，考前突击死记硬背，而不注重平时知识和实践技能的学习。因此，这种考核方式不能有效地检查学生对知识的掌握程度，也不利于学生专业素养的提高。基于此，近年高校老师积极开展教学改革，提出了一些供应链管理教学改革的方向，如基于建构主义教学[4]、基于教学质量国际标准的教学[5]、基于BopppS模型应用的教学[6]和基于参与式教学理念的教学[7]等理念。以上的教学理念都是在供应链管理课程教学改革方面做出的积极探索，但是鲜有学者从供应链沙盘模拟的角度进行教学改革。“易木供应链时代实战平台”利用信息技术，构建“互联网+教育”模式，通过让学生站在企业的角度模拟各种类型的供应链运作，体验供应链的运营，从而完成供应链课程中重点知识的学习。通过使用该平台进行辅助教学，有利于丰富单一的教学形式，充分调动学生的学习积极性，提高学生的学习效果。
2基于“易木供应链时代实战平台”开展教学改革的目的
2.1提升学生学习的积极性
在供应管理课程中使用该平台有利于丰富教学方式和课堂教学的内容，辅助教师专业知识的传授，使学生不拘泥于理论知识的学习，增加课堂趣味性，提升学生学习的积极性。
2.2提升教学效果
“供应链时代实战平台”展示了一家制造企业的供应链运营管理过程。通过该平台，教师可以根据实际教学需求分组，让学生进行供应链运营管理岗位的角色扮演。以情景模拟为依托的角色扮演形式使学生能运用所学知识解决问题，提升其供应链运营管理能力。教师还可以鼓励学生通过使用该平台参加“全国供应链大赛”“全国行业职业技能竞赛：供应链管理师赛”和“川流杯”等学科竞赛，达到以赛促学、以赛促教的效果，切实提升教学效果。
3基于“易木供应链时代实战平台”的教学改革方案
首先任课教师应明确进行供应链课程改革的目的所在，即提升学生学习的积极性，培养学生的学习兴趣，提升教学效果。“易木供应链时代实战平台”适应学科发展的需要，对提升教学效果具有较好的促进作用。此外教师要明晰改革的思路。课程安排共64学时，在讲授完供应链管理教材内容后，增加“易木供应链时代实战平台”的学时安排。教师可安排32学时的理论学时，32学时的实践学时，其中实践学时中安排4个学时进行啤酒游戏的实验，24学时进行“易木供应链时代实战平台”的实训。具体的实训学时安排见表1。“易木供应链时代实战平台”具有多角色、数据真实、系统系及易操作等特点，如图1所示。实战平台提供两种模式，分别是个人练习模式和小组竞赛模式。平台主体功能分为四个模块，分别为案例分析、竞赛过程、竞赛管理和竞赛看板，其中竞赛过程界面为主要的操作界面。供应链管理覆盖的内容较多，主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应和逆向物流。借助实战平台开展沙盘模拟实践教学，学生通过教材理论结合实践的模式，以案例为依托，使供应链管理课程的教学更具系统性和操作性。在该实训平台中，学生4-5人一组，分别扮演企业供应链总监、营销经理、采购经理、生产经理和物流经理的角色，通过工厂仓库选址建设、市场投标、采购计划、供应商管理、生产计划、物流仓储计划和融资贷款等活动对资金流、信息流、商流和物流进行整合，其目标是通过供应链管理的运营实现企业利润的最大化。供应链管理技能体现的是整合的、严谨周密的思维。为了实现整个实战过程更加贴合实际，平台设计了9大规则体系，包括破产规则、中标规则、贷款规则、采购规则、生产规则、违约规则、配送规则、折旧规则、计费规则。下面以采购计划为例进行说明。采购经理要采购原材料，以满足工厂生产所需，体现了物流管理5R中的“适时”、“适量”和“适价”原则。适时适量即是把合理数量原料准时采购回来，既不能过于提前也不能延误，既不过量也不能过少。过于提前或过量采购会占用账户有限的资金，如若延误或过少采购则会造成不能按时履约的后果，运营的企业会被扣信用分和罚款。采购经理也要考虑到适价的因素，如选择独家供应商则有较低的价格和最高发货优先级，但是存在较高的缺货风险；如选择战略供应商则可选择多家供应商，从而降低缺货的风险；如选择订单响应天数短的，可缩短订货提前期，但是价格较高；如选择订单响应天数长的，则提前期较长，价格会较低。另外平台还设置了供货量阶梯价格，即向同一供应商累积采购的数量达到一定量时，可获得供应商给予的额外折扣。可见，采购经理的角色需要在众多因素中进行权衡和选择，运筹帷幄。实战平台根据准时交货率、市场占有率、净资产和库存周转率这四项评分指标评定最终的成绩。教师可以对每项指标所占的权重进行设置。非单一的评分指标要求学生要供应链进行全面统筹，通盘谋划还要注重团队协作。在实战模拟环节，教师负责竞赛，根据学生的进度设置比赛模式。比赛过程中学生可以通过“竞赛看板”界面实时关注所有参赛队伍的业绩，比较团队之间的差距，从而及时调整运营策略。此外实战平台还提供了多元化的数据图表分析功能，比赛结束后师生可以通过系统自动生成团队收入支出分析、市场经营分析、生产采购分析和仓储配送分析数据报表。教师在该环节要总结每组学生的优点和缺点，不断改进供应链运营方案。在考核方式上，教师可以组织1～2次的实战模拟作为考核赛，并撰写实训报告进行总结。实训报告内容可以包括实验目的、实训操作步骤、实训结果、实训分析与总结以及实训收获等。考核赛的排名成绩和实训报告成绩计入个人课程总成绩。
4结语
基于“易木供应链时代实战平台”开展供应链课程教学改革，是基于“互联网+教育”理念的一种积极探索。从综合层面上来看，该教学模式有利于培养学生严谨周密的思维能力、供应链整体运营规划能力、团队合作和沟通协调能力以及数据分析能力。从业务层面上看，有利于培养学生采购计划能力、库存控制与管理能力、成本控制能力和资金管理能力。“易木供应链时代实战平台”较为完善，操作易上手，覆盖内容全面，可以提升学生学习的积极性和课堂参与度，增加学习趣味，有利于提升教学效果。为实现供应链管理课程改革的有效开展，应适当增加实践学时的安排，加强对学生实践能力的考核。同时教师也要不断熟悉系统，引导学生分析数据，总结得失，收集更多前沿的供应链案例和数据，鼓励学生积极参加相关竞赛，通过体验、反思、归纳和应用四个步骤逐步提升学生的供应链管理能力。
[参考文献]
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供应链战略规划方案篇5
DHL供应链是DHL集团的重要组成部分，根据德国邮政敦豪最新财报显示，2011财年，DHL旗下的业务分为四块，邮政、快递、全球货运、供应链，业务收入占比分别为26%、22%、28%、24%，其中DHL供应链总收入超过13亿欧元。根据全球物流权威杂志《Logisticsmanagement》对全球第三方物流企业做出的排名，DHL供应链与全球货运两块业务收入为32亿美元，排名高居第一，排名第二的德迅（Kuehne+nagel）收入为22亿美元，差距甚大。而在合同物流市场上，DHL供应链同样高居第一，比排名第二的基华物流（CevaLogistics）高出不少。
莫志明先生，拥有香港大学运输学硕士以及加拿大西安大略大学毅伟（Richardivey）商学院mBa学位，他同时完成了牛津大学战略领导力项目的深造。莫先生于1997年加入DHL供应链，而在此前，他曾就职于国泰航空公司与expeditorsinternational。目前，作为DHL供应链北亚区Ceo，莫先生负责管理和发展中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、日本市场的业务。
两条供应链并举
“目前物流成本占国家GDp比重很高，物流行业机会还很大。”莫先生开场如是说。在他看来，随着国外经济持续低迷，而国内的消费快速增长，无论是外资企业还是国内企业，对中国市场越发重视。
过去，DHL的客户更多是在中国国内生产，然后出口到世界各地。在这种模式下，客户更愿意选择香港或新加坡进行货物中转，这两个港口具有自由港的优势，特别适合作为区域分拨中心。
而现在，随着企业内销比重越来越大，生产线设计在改变，出口和内销并举，由此形成两条供应链。同一个地方生产的货物，可能需要同时满足中国国内和国外的需求，企业开始把区域的分拨中心往国内大陆转移，如北京、上海、重庆等几大经济区域的中心城市，成为了区域分拨中心的布局点。
由于客户的供应链管理变得更加复杂，对专业的第三方物流服务的需求增加，这给DHL供应链带来了更多的机会。据莫先生介绍，DHL供应链的工作就是为客户量身定做新的方案。最大的挑战是如何让客户使用现有的网络，适应新的市场发展变化。在方案设计的过程中，自然会产生很多新的需求。根据这些新的需求，DHL供应链会往更多城市做深入开发，目前DHL供应链在上海外高桥、天津保税区、北京空港物流园等一线城市，早已布好了网络，未来会重点拓展二、三线城市网络。
城市化的机遇
“随着中国城市化进程的深入，城市物流体系的建设非常重要。”莫先生表示，DHL供应链的重点战略是国内城市配送体系的建设。“每个大的购物广场，每天有大量的货物进出，不同品牌的产品各自安排配送，这是很大的浪费，里面有很多整合空间，类似的，医院配送也是如此，城市生活有很多重复的配送活动，资源可以集中整合。”
DHL对城市物流的研究非常深入。2011年11月，DHL联合德国西门子、中国综合开发研究院物流与供应链管理研究所，针对城市化发展的挑战，研究开发创新方法，致力于为城市提供全方位的物流解决方案，完成《2030年城市物流解决方案》中英文版研究报告的撰写，为启动城市物流运作实施做出充分准备。
2012年8月，DHL与成都市现代物流业发展领导小组办公室签署了成都城市物流战略合作谅解备忘录。根据备忘录，DHL将为拥有1400万人口的成都开展一项综合性的城市物流总体规划研究，聚焦于快速消费品的供应链，并分析包括超市、批发市场以及特许商店等诸多业态。双方的战略合作将聚焦于快速消费品的供应链，并分析包括超市、批发市场以及特许商店等诸多业态。敦豪提出的整体城市物流理念主要解决方案之一是建设运营城市货运中心，进而大幅度减少货运交通量，以提高空气质量、提高运营效率。
在“最后一公里”有效
协同利用公共资源
“电子商务的爆炸性发展，将促进最后一公里的协同。”莫先生表示。国内电子商务的迅猛发展，带动了物流配送的欣欣向荣。2012年11月11日，俗称“光棍节”的网络促销节日，阿里巴巴系的天猫与淘宝，当天完成了191亿的销售天量，成为了国际性事件。然而随后的配送端出现的爆仓、野蛮装卸、包裹延时等种种乱象，令人对当前的物流服务水平产生深刻的怀疑。
电子商务的发展远远超过了物流配送的承载量，要解决这个问题，莫先生认为需要更多的公共平台。莫先生称，“最后一公里与电子商务的有效协同，关键在于如何用有限的资源更好地协同，如何更好地整合公交体系，如地铁、公交等等。”
对于DHL供应链而言，挑战则是在仓储管理。与传统的渠道不同，电子商务是明显的小批量多订单，波次多且很不均衡，在订单管理过程中对系统提出了很大的挑战。“目前在国内，传统与电商渠道完全分开，仓储库存的运作也是分开的，然后，是否有必要这样做，是DHL供应链未来重点研究的方向。”
事实上，DHL供应链在电子商务仓储管理方面，全球范围内有很多成功的案例，目前正在努力引入中国使用，但需要做很多本土化的工作。“与中国的环境很不相同的是，在比较成熟的国家，成本模式相对清楚，何种时效、服务会有相对的成本，然后DHL供应链可以与客户敲定最终的方案，而这个方案应该是长久的、可延续的，然而在中国，目前成本模式的测算还有困难。”莫先生表示。
全过程方案设计
如何配合客户的需要设计方案？“与一家公司合作，DHL供应链会看五个方面的内容：计划、采购，生产、配送、售后服务。”莫先生介绍道，“通过分析客户目前存在的问题与机会，结合客户公司的追求与成本结构，设计相应的方案，这可能是单方面的方案，也可能是综合供应链的方案。”
供应链战略规划方案篇6
【论文摘要】 战略联盟和价值链会计均是价值链管理的一部分,二者的目标都是提升企业价值,通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画相较于传统会计可以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展,具体刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排。
一、战略联盟与价值链会计
战略联盟的概念最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德(j. hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(r. nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(beamish paul w.)、ranjay gulati、迈克尔·波特(michael e.porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔·波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。
理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔·波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。
通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。
二、战略联盟核心业务流程刻画
(一)r&d(研究与开发)联盟的业务流程刻画
r&d联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。r&d联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在r&d联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。
(二)供产联盟的业务流程刻画
供产联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。供产联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。
(三)生产联盟业务流程刻画
生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。
(四)产销联盟的业务流程刻画
产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。
(五)投资联盟的业务流程刻画
投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。
三、战略联盟支持业务流程的刻画
一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。
(一)战略规划流程的刻画
战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。
(二)人力资源管理流程的刻画
战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。
(三)行政管理流程的刻画
企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。
(四)企业文化建设流程的刻画
企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业ci、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。
【主要参考文献】
[1] 桂萍.国内外企业战略联盟研究综述[j].武汉理工大学学报,2007(2):6-10.
供应链战略规划方案篇7
【关键词】绿色供应链管理；经济发展；战略；途径
在制造业创造财富的同时也消耗了大量的资源，同时给环境造成污染。我国越来越重视与可持续发展有关的绿色供应链的理论研究和实践。
1绿色供应链管理的定义与内容
1.1定义
所谓绿色供应链管理就是引入相对较全面的设计理念，对产品的开发与设计、原材料的采购、生产组织、分销供应、消费，废弃物回收再利用等整个供应链过程进行生态设计。也就是说通过供应链中各企业之间以及企业内部之间的紧密协作，使得整个供应链系统在内外部环境管理方面实现最优化的协调统一。
1.2内容
绿色供应链管理主要包括六个方面的内容，即绿色采购、绿色制造、绿色销售、绿色消费、绿色回收以及绿色物流，下面分别来谈谈。
（1）所谓绿色采购，就是根据绿色制造的要求，生产企业在原材料的选择上要注意选择能够对环境友好，无毒无害，从而实现资源的循环利用，实现采购过程的绿色化。
（2）绿色制造包含绿色设计和绿色生产。
（3）绿色销售是指：在销售过程中，企业要提前了解消费者的消费需求，争取在利润和发展水平上有所提高，同时确保消费者的安全和健康，在商品的售前、售中、售后服务过程中，遵循环境保护的资源节约的原则。
（4）绿色消费主要有三层含义：
一方面：在消费时，消费者选择未被污染或有助于公众健康的绿色产品；另一方面：在消费过程中，注重对垃圾的处置，避免环境污染；第三方面：消费者转变消费观念，崇尚自然、追求健康，在追求生活舒适的同时，节约资源和能源，实现可持续消费。
（5）绿色回收指得是要考虑产品、零部件及包装等的回收处理成本与回收价值，进行分析和评价，确定出最佳回收处理方案。
（6）绿色物流是在整个物流活动的过程中，尽量减少有害物质的产生，使物流资源得到最充分的利用。
2绿色供应链模式下的销售管理
目前，绿色供应链模式下的销售管理，已经不是已有产品去寻找顾客，而是先通过市场调查，以顾客的需求为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动。主要包括建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性化服务；异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化；让供应链成为顾客化定制的生产线；信息化库存使供应链成为库房；通过现代信息技术提高顾客价值。
当然现在仍然还有不少企业怀念过去的经典模式，通过设计一句好的广告词，等顾客上门买。美国最近的一项调查表明，90%的顾客表示已经受够了浮夸的广告，72%的顾客认为现在的广告很无聊。随着消费的日益感性化，顾客已不满足大众化的同类消费了，个性化消费已渐渐成为潮流：个性化产品、个性化服务、方便性获得、即时性享受。在这种情况下，企业如果仍然坚持有距离的营销模式，后果是不可想象的。
2.1客户关系管理的供应链构建原则。
供应链上客户关系管理的构建本着以客户为中心，及时响应客户需求，实现客户满意，赢得客户忠诚，提高客户价值的原则[1]。各供应链成员企业间结成合作伙伴关系，凭借一体化的供应链来实现客户需要的最大满足。
（1）对供应链进行动态管理，及时反馈需求信息。在市场环境下，通过营销策略和信息技术来掌握客户的确切需求，这样企业供应链的供应活动就有据可行。同时，动态管理还可以使企业及时把握新的市场机会，发掘潜在客户，拥有更多的市场份额。
（2）将最终客户与供应链连接起来。在供应链成员企业间，利用发达的信息技术构建共享的数据库来达到供应链伙伴之间数据共享。这种供应链的构建能够实现客户信息的传递和交流，使供应链就能快速响应客户的每一种需求。
（3）全面管理企业与客户发生的各种关系。生产商或分销商同最终客户的关系、供应链上成员企业间的合作伙伴关系，他们之间可能发生的关系都需要好好进行管理，协调处理好不仅将会显著提升企业营销能力、降低营销成本，而且还会控制营销过程中的客户抱怨的各种行为。
（4）建立一种面向流程的观点。建立以客户为中心的供应链必须本着一种面向流程的观点，这种观点打破了以功能划分的组织边界，使得组织将精力集中于最终结果，围绕客户而不是企业内部组织活动。
（5）与客户间保持良好互动。企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行双向沟通，为客户提供便利的信息获取，更好的服务于客户，从而保留更多的老客户，吸引更多的新客户参与进来。
2.2客户关系管理与供应链管理的关系。
2.2.1客户关系管理，就是与顾客保持良好关系，即是做好顾客服务质量，加强顾客满意度，以保持顾客忠诚度，以增加顾客未来信心度。客户关系管理的目的就是为了留住顾客。目前常采用CRm战略思想[2]，CRm不仅是营销思想，还要求企业后台各种职能活动的有效支持，从战略计划到作业计划，从供应商的选择到面向消费者的个性化营销，从原材料的选择到产品的设计，必须符合这一思想，这样才能让客户关系管理真正起到作用。
2.2.2供应链管理。供应链管理和客户关系管理是相辅相成的，如果少一方，企业就会面临“信息孤岛”的现象，即信息只能在企业与客户之间进行流动，而不能将信息释放到整个供应链中，否则企业并不能满足所有客户的需求，这种形式上的客户关系管理，在实质上并不能促进客户服务质量的提升。从供应链管理方面来看，经历了从传统的供应链到新型电子商务供应链，他们的一个本质就是“以客户需求为中心”，因而市场竞争已转变为企业掌握客户需求并满足其需求的能力之间的竞争，势必将表现为企业供应链之间的竞争。现在的企业要实施供应链管理或对传统的供应链管理更新，将集中在如何实现以需求为中心“拉动式”的供应链条，必须朝着周转环节少、灵活性强、交易成本低的方向发展。
2.2.3供应链管理与客户关系管理一体化过程。
供应链管理与客户关系管理一体化过程包括以下几个方面[3]。
（1）进行营销和供应链的调查。企业要派专人对客户进行调查了解，对客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点进行详细调查，促进营销。
（2）决定一体化管理的目标。企业根据财政目标，决定一体化管理的长期和短期目标，同时注意供应链管理和客户关系管理。
（3）分析和确认差异。企业要分清分析目标和调查结果之间的差异，然后确认他们的强点和弱点。
（4）确切的阐述一体化战略。企业要在这个阶段决定怎么接近一体化管理，确定实行方案。商讨决定启用何种方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化，以及一体化带来的经济效益。
（5）计划初步的一体化培训。根据一体化管理战略，企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统，而且为了一体化管理初步的成功，培训是非常关键的要素。
（6）决定实施顺序。企业要重视初步一体化，而且要建立逻辑的初步一体化顺序。有的初步一天可以同时进行。
（7）设立评估指标。评估指标这个阶段非常重要，这个过程影响到整个一体化的过程。若相关企业实行不合理的评估指标的话，投资将不能获得良好的效果。而且设立评估指标是一种持续的过程，需要不断地改善，已求到达完善。
（8）跟踪结果和修正目标。根据企业规定的评价标准，对实施结果进行评估，通过结果，再次商议目标的正确与否，可以适时进行目标的修正。
3营销模式、销售渠道和销售战略
3.1营销模式。
3.1.1推测型营销模式：这种模式的优势在于，它能够充分享用规模经济所能带来的利益。它的特点是少品种大量生产、大量仓储与配送，按市场预测进行生产，注重流通渠道的控制，采用分销商等中介的应用组织形式。
3.1.2实时型营销模式：这是一种基于市场预测和拓展的经营模式，产品创新程度、产品线扩展的广度以及营销渠道的控制程度决定了它的成效。它的特点是多品种少量生产、高频度少量配送，按订单生产，注重产销物流的整合、建立战略联盟，采用网络营销等手段。
3.1.3供应链营销模式：供应链营销模式的变革是从推测型营销模式实时型营销模式转换。
3.2销售渠道。
公司内部的组织单位和公司外部的与经销商、批发商与零售商之间都有一定的销售渠道。通过渠道进行商品、产品或服务的交易和实物配送[4]。
构成销售渠道的基本机构是生产者/中间商/零售商和消费者，按其推进阶段过程，可以划分为0-3级销售渠道。见表1.
表1：销售渠道
渠道级别销售渠道结构
0级生产者消费者（直销）
1级生产者零售商消费者
2级生产者批发商零售商消费者生产者商零售商消费者
3级生产者商批发商零售商消费者生产者批发商商零售商消费者
3.3销售战略。
针对企业而言，市场营销决策是指对有关产品市场经营和销售活动的目标、方针、策略等重大问题进行选择和决断的过程，而营销策划是在决策的选择决断之前的一种谋划、构思、设计的思维过程。选择与决断的理智与否和正确与否，其前提保证条件，是要有经过科学策划程序运作而生成的备选方案。没有策划方案，就没有选择，也就没有必要进行策划。可见，决策选择和科学策划相辅相成是市场营销活动成功的基本保证[5]。
3.3.1以高档市场为目标：高质量和良好的服务在高档市场消费者的决策中起重要的作用；高档次市场消费者时常也进出平价商场，因此好的商品、合理的价格是瞄准这一潜在影响力市场的方法。
3.3.2以价值市场为目标：成功的折扣商店使其顾客确信自己十分聪明和与众不同。这种以顾客价值取向的经营思路使一些超级市场、连锁店获得巨大成功。低档消费市场的消费者。
3.3.3以时间价值为目标：时间价值在中高收入者价值观念中占据重要地位。一些擅长为顾客节约时间的公司更容易成长。
4绿色供应链销售管理实施的途径
4.1加强供应商的环境管理。
根据制造商本身的资源与能力，战略目标对评价指标加以适当调整，设置的指标要能充分反映制造商的战略意图并强调供应商与制造商对环境保护的认同，这是实现供应链成员间战略伙伴关系形成的基础。供应链成员具有可持续的竞争力与创新能力，在供应商之间具有可比性，有利于在多个潜在的供应商之间择优比较[6]。
4.2加强用户环境消费意识。
我们要认识绿色消费对可持续发展的重要性。发展绿色消费可以从消费终端减少，消费行为对环境的破坏，遏制生产者粗放式的经营。从而有利于实现，我国社会经济可持续发展目标。我们从优质无污染的消费对象，来改善人们的消费质量和身体健康。
4.3加强企业内部管理。
由于企业的情况不同，绿色供应链管理的模式也就多种多样。因此企业在决定实施绿色供应链管理时，应仔细分析自身的状况，要从承载能力和实际出发。加强企业内部管理，重新思考、设计和改变。强化企业领导和员工的环境意识，企业高层领导转变观念，实施绿色采购。
4.4加强管理部门的环境执法
执法部门广泛深入地宣传环保，向各企业决策者宣传绿色市场营销观念；向广大消费者宣传生态环境的重要意义[7]。同时要针对不同对象，采取不同方式进行教育培训。由于绿色供应链是在传统供应链的基础上考虑环境问题，所以绿色供应链具有经济效益和环境效益两个目的。在设计绿色供应链时，不仅要考虑更多的因素，而且还要考虑这些因素的协调问题，这样整个体系变得异常复杂，绿色供应链管理也难上加难。
总之，销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及其附带的无形的服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的，唯有靠商品提供的特别利益。
市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。
参考文献
[1]王文正，丁红红.我国绿色供应链管理及及其实施途径.[n].东南大学，2009-6（3）：
[2]黄桂红，张小玲.低碳经济下的绿色供应链管理[n].赣南师范学院学报，2010-10-05（5）
[3]方炜，黄慧婷，刘新宇.实施绿色供应链的成功标准与关键因素分析[n].西安财经学院2007-12（24）：12
[4]马吉睿.绿色供应链定价决策与回收协调问题研究[D].工商管理学院.2008年
[5]曹谏.博弈论与供应链管理[D].信息学院.2009年1月
供应链战略规划方案篇8
abstract:alongwiththephysicaldistributionandinformationtechnology'sfastdevelopment,thephysicaldistributionpatternobtainedtheunceasingimprovement,fromthirdpartyphysicaldistributionbirthtosquarephysicaldistribution(4pL).thisarticleelaboratedthe4pLmeaning,thecharacteristic,searchedhaveanalyzeditwiththethirdpartyphysicaldistributionrelations,aswellastosuppliedchain'sinfluence.
关键词:物流第三方物流第四方物流供应链
Keyword:physicaldistributionthirdpartyphysicaldistributionFourthsidephysicaldistributionSuppliesthechain
作者简介:刘丽丽,女,1981.11出生,吉林人,秦皇岛职业技术学院助教,研究方向:第四方物流
物流一词,最早出现在美国。1956年物流概念被引入日本,而我国的“物流”一词是从日本引进的,并从1979年开始使用“物流”这一术语。1986年,美国物流管理协会将物流定义为“以适合于顾客的要求为目的,对原材料在制品、制成品与其关联的信息,从产业地点到消费地点之间的流通与保管,为求有效率且最大的‘对费用的相对效果’而进行计划、执行、控制”。关于物流的定义比较多,并且随社会的发展而不断演变,我国于2001年8月1日将物流定义为:物品从供应地向接收地的实体流动中,根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机结合起来实现用户要求的过程。
一、第三方物流
随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化,“第三方物流”(3pL)逐渐发展起来。第三方物流在国外常称之为契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外部化,类似于外协或契约物流。第三方物流主要是外协所有或部分公司的物流功能,相对于基本服务,契约物流服务提供复杂、多功能物流服务,以长期互益的关系为特征。
在供应链中,很多供应商和大的企业为了满足市场需求,将物流业务外包给第三方物流服务商,以降低存货的成本,提高配送的效率和准确率。但由于第三方物流缺乏较综合的、系统性的技能和整合应用技术的局限性,以及网络全球化和供应链战略的局部化,使得企业在外包业务时得将业务外包给多家第三方物流服务商,因此增加了供应链的复杂性和管理难度。
目前,涉足第三方物流的企业往往服务功能单一,管理水平不高。第三方物流因受自身能力的限制,在物流信息、技术方面不可能满足整个社会系统物流的需要。同时,第三方物流更多关注的是企业客户的物流成本和物流效率,而很少关注整个供应链上的物流成本和物流效率,它在整合社会所有的物流资源以解决物流瓶颈方面力不从心。市场的这些变化给物流和供应链管理提出了更高的期望,这在客观上要求将先进的计算机技术、电子商务技术和传统的商业运营模式结合起来,以在供应链中构造一个将供应链的外包行为链接的统一单位,而不是像以前的单独的行为。
二、第四方物流
1、第四方物流的产生
由于第三方物流提供商在综合技术、集成技术、战略和全球扩展能力上存在局限性,不得不转而求助于咨询公司、集成技术提供商等物流服务提供商,由其评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案,由此形成了第四方物流。第四方物流的概念最早由美国著名管理咨询机构埃森哲公司提出:第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案。第四方物流主要是对制造企业或分销企业的供应链进行监控,在解决企业物流的基础上,整合社会资源,解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。在美国,不少第三方物流提供商协助管理和协调整个物流的运作,已取得令人满意的效果,为货主企业节约了不少成本。当物流作为跨地区甚至跨国的全球化运作时,第四方物流对物流过程进行功能整合,对物流作业有了更大的自。它以整合供应链为己任,向企业提供完整的物流解决方案,与第三方物流仅能提供低成本的专业服务相比,第四方物流则能控制和管理整个物流过程,并对整个过程提出策划方案,再通过电子商务把这个过程集成起来,以实现快速、高质量、低成本的物流服务。
2、第四方物流的功能
第四方物流作为供应链管理的一种新模式,具有以下的功能:
(1)供应链管理功能。即管理从货主、物流企业到客户的供应全过程。
(2)物流一体化功能。即负责管理物流企业之间在业务操作上的衔接与协调问题。
(3)供应链再造功能。即根据货主、物流企业在供应链战略上的要求,及时改变或调整战略战术,使其高效率地运作,保证其所提供的物流服务速度更快、质量更好、价格更低。
3、第四方物流的特点
第四方物流的出现是物流业务外包的必然产物。第四方物流在复杂的供应链管理中担负着主要的任务,是供应链外部协作的重要组成部分。它对供应链的物流进行整体计划和规划,并监督和评估物流的具体行为和活动效果。第四方物流具有以下特点:
(1)提供了一整套完善的供应链解决方案,它集成了管理咨询和第三方物流,共有四个层次―执行、实施、变革和再造。如图所示:
处于4pL方案顶的是再造。再造平衡了传统的供应链管理咨询技能,使企业战略与供应链战略结合起来。接下一层是变革,其重点是改进特定的供应链职能.包括销售与作业计划、分销管理、采购战略和顾客支持。第三层是实施。委托给4pL的包括业务流程重组,对贯穿于客户组织和服务提供商中的技术的系统集成,以及作业向4pL团队的转交。在组织变革中应认识到“人”的因素是向4pL协议转换成功的关键。第四层即最后一层是执行。4pL提供商承担多种供应链职能与流程的作业责任。当企业能够把其一系列的供应链活动外包给4pL时,4pL方案将更可能成为供应链运转或管理的重要途径之一。
(2)通过影响整个供应链来获得价值,即其能够为整条供应链的客户带来利益。为客户带来的利益有:(1)利润增长。由于第四方物流关注的是整条供应链,因此其为客户及自身带来的综合效益会出现惊人的进展;(2)运营成本降低。通过整条供应链外包功能过到提高运作效率、降低采购成本的目的。流程一体化、供应链规划的改善和实施将使运营成本和产品销售成本降低;(3)工作成本。采用现代信息技术、科学的管理流程和标准化管理,使存货和现金流转次数减少,工作成本大幅度降低;(4)提高资产利用率。客户通过第四方物流减少了因定资产占用和提高了资产利用率,使得客户通过投资研究设计、产品开发、销售与市场拓展等获得经济效益的提高。
三、第四方物流运作模式反映出与第三方物流的关系
1、方案集成模式。由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案,并利用其成员的资源、能力和技术进行整合和管理,为客户提供全面的、集成的供应链管理服务。
2、行业创新模式。这种模式是以第四方物流为主导,联合第三方物流公司等其他服务商,提供运输、仓储、配送等全方位的高端服务,给多个行业客户制作供应链解决方案。第四方物流的客户是同一行业的多个企业,通过对同步与协作的关系为客户开发和提供供应链解决方案,以整合整个供应链的职能为重点,提供行业整体物流的解决方案。
3、动态联盟模式。这是一些相对独立的服务商(如第三方物流、供应商、制造商)和客户等,由市场机会所驱动,通过信息技术相连接的、在某个时期内结成的供应链管理联盟。它的组成到解散主要取决市场机会的存在与消失,原企业可利用的价值,能以最快速度完成联盟的组织与建立,集成优势,抓住机遇,响应市场,赢得竞争。
总之,第四方物流采用哪种方式,它与第三方物流都是紧密联系在一起的,相互依存的。第四方物流通过或整合第三方物流才能实施真正的供应链管理方案,而第三方物流在第四方物流的供应链解决方案下才能将物流达到资源整合状态,效率最大化。供应链管理理论和实践活动是非常丰富和不断发展的。因此应不断地研究、创新和推广新的第四方物流运作模式,以适应物流业和社会经济发展的需要。
参考文献:
[1]陈建清,刘文煌,李秀.第四方物流中决策支持及物流方案的优化.计算机工程,2004,30(5):150-153
[2]徐瑛、高瑾.第四方物流应用层次与运作模型的研究.物流科技,2005
[3]晏再庚.国内企业发展第四方物流的障碍及对策研究.湖北财经高等专科学校学报,2006,(06)
供应链战略规划方案篇9
关键词：供应链,第三方物流企业,战略转型
一、引言
第三方物流是指企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己经营的物流环节，以契约方式委托给提供专业物流服务的企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。我国由于历史原因，第三方物流企业仍然落后于发达国家水平，规模不大，效果不明显，但是由于第三方物流企业数目众多，市场竞争激烈，行业整体利润降低，第三方物流企业在寻求利润源和发展机会时出现了向供应链服务商转型的新动向。这就意味着第三方物流将能够为企业提供一揽子的供应链一体化整体解决方案。
由于供应链服务是生产流通过程中，涉及将服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。免费论文参考网。而一个完整的物流服务供给过程，是由物流行业内一系列的企业相互供应而完成。按现行市场来说，一条完整的物流服务供应链结构应该是包含功能性物流服务企业、第三方物流企业和工商企业。以工商企业的需求为导向，通过功能型物流企业的供应，第三方物流企业才有可能最终提供客户所需的完整物流服务。
二、第三方企业向供应链服务商转型的动力和可能性
随着中国经济的持续增长以及全球化程度的提高，2005年第三方物流市场规模超过1000亿元，比上年增长30%左右。与此同时，由于石油价格的上涨和在设施、设备和技术上投入的增加，物流企业的运营成本大幅提高；另一方面，行业竞争加剧又导致物流服务收费普遍降低，因此2005年第三方物流市场的利润率普遍下降。为提高盈利水平和竞争能力，物流企业的服务日趋专业化，第三方物流市场按照行业、地域、产品不断细分。专业化趋势、核心竞争力提升的要求、行业整体利润下降是第三方物流企业向供应链服务商转向的主要动力。
国内第三方物流企业一般都拥有先进的物流信息系统，较强的物流管理能力和运作经验，可以依靠自身这些优势，整合功能型物流企业的可用资源，为客户提供一体化物流服务。第三方物流在转型方面拥有独特的优势：能达到物流全程过程控制的现代化信息管理系统；相对完善健全的物流运输网络；高度系统化、集成化的现代管理体系（包括质量控制系统、操作管理系统、组织协调系统、业务承揽谈判管理系统等一整套的现代化管理体系）；高素质的物流专门人才；先进的物流设施设备；满足客户个性化需求的特殊能力等等。这些都是支撑转型的有利条件。
三、供应链服务商的类型和业务内容
按照物流服务的不同层次，物流服务供应链上也有着不同的内容。
1、一体化物流服务。
物流企业对单一物流服务资源的整合，为客户提供一体化的物流服务。免费论文参考网。该过程一般均由第三方物流企业完成。在整合基本物流资源的基础上，必须做好利用强大的信息系统提供由基本物流服务延伸出来的延伸物流服务或增值服务如货物跟踪、信息查询。同时要利用丰富的物流管理知识，提供含有一定管理优化技术的增值服务，如库存控制、线路设计及优化。
2、一体化物流方案的设计
第三方物流企业对物流客户的物流战略、物流设施系统、物流信息系统以及物流组织结构等方面进行全面的规划设计。这样才能更好的服务客户、赢得客户。
3、供应链的设计与管理
供应链的设计与管理与一体化物流方案的设计有交集，但有所不同。提供供应链设计与管理的第三方物流企业从接到订单后，首先要对订单产品制造过程进行分解，分别选择合适的制造商加工制造，其次还有原材料的采购。这两个过程都是需要在相当宽泛的地域内甚至全球范围内进行，所以供应链管理企业还有一个重要任务就是选择和评估功能型物流服务商，并且依靠强大的信息处理能力对供应链上的所有企业进行协调和整合。
四、第三方物流企业向供应链服务商转型的方法和可能路径
物流服务供应链是以集成物流服务供应商为核心企业的新型供应链。其作用是为物流服务需求放提供全方位一揽子物流服务。其产生背景则是专业化和趋势和核心竞争力的发展，围绕供应、计划、物流、需求等开展。免费论文参考网。服务供应链的管理目标要满足既定的服务水平，系统总成本最小，并且包括业务集成、信息集成、关系集成以及激励机制的集成。
结合我国第三方物流企业的现状和特点，第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型存在以下可能路径：
1、技术跳跃式方式
技术跳跃式方式是指企业通过采用企业自身已经拥有的物流核心技术，以此技术为先导，在战略转型的组织实施过程中，能够依靠高端物流技术直接在一个较高的整合水平上进行转型。如企业可以把资源集中于某一关键技术上，以此带动其他增值服务的发展，或者以此为主要联结纽带，建立战略联盟，提供系统的物流服务，促进转型。简言之，企业可以利用较高的技术平台，渐渐跳跃转型，最终能够转向供应链服务商。
2、分布迂回推进方式
在转型战略目标下，根据企业的实际和环境的要求，由易到难地进行，并且以战略目标为主，不纠缠眼前的得失，为了战略目标的实现，甚至可以牺牲部分眼前利益，在具体方法上是迂回的而不是直接的。采取分步迂回推进方式，第三方物流企业可以暂时绕开自己无法直接进行的业务或暂时无法克服的内部障碍，而将业务逐步推展开。通过供应链逐个业务的开展不断地克服内部障碍，而达到目标，实现转型。
3、全面综合推进方式
企业按既定战略内容和目标全面展开，同时迅速实现转化。对于业务来源有保证又具有良好基础和实力的大企业，可采取全面综合式推进方式，以迅速占领市场，取得优势和竞争力。提前赢得整体供应链服务的市场，实现专业化和竞争力提升。例如宝供等第三方物流，采取的就是全面综合推进的方式，直接从第三方物流瞄准供应链服务市场。
企业可以根据自身条件和市场环境选择适合自己的转型方式，使得企业能够在愈演愈烈的市场竞争环境中求得生存。
五、结论
经济的快速发展和市场的迅速变化，催生了物流产业的诸多业态。第三方物流企业在行业利润走低、专业化趋势和核心竞争力要求的动力下，开始寻求供应链服务商角色，开辟新蓝海。虽然转型是一个漫长甚至关系企业是否存活的关键过程，但不谋求变化，企业同样遭遇红海的血腥竞争。物流行业从来就是先谋生存，再谋发展，第三方物流瞄准供应链，应该是向前迈进一大步，能否转型成功，能够接近国际先进供应链水平，我们拭目以待。
参考文献：
[1]杜培枫、韦福祥，类物流企业的战略化转型研究，天津商学院学报[J]，2005
[2]刘飞燕，传统物流企业转型的实施问题探讨，成组技术与生产现代化[J]，2006
[3]赵轶娜，物流业：转型期考验企业战略，新远见[J]，2006
供应链战略规划方案篇10
关键词：供应链，突发事件，管理
一、供应链突发事件管理的措施
作为突发事件管理的核心，突发事件管理工作成果往往决定供应链企业在突发事件中的命运，以下措施对成功管理突发事件至关重要：
（一）突发事件的确认与评估
在突发事件爆发之初，往往是突发事件处理的最佳时刻，进步恶化，就有可能进入漫漫无期的持续阶段，甚至可能进入突发事件剧烈阶段，最后导致企业破产甚至给整个供应链带来灭顶之灾。而对稍纵即逝的时机和刻不容缓的关头，供应链企业的当务之急是在第一时间启动供应链突发事件管理领导小组的工作，让它充当企业突发事件管理的核心，协调指挥，全盘把握。如果企业从来没有建立这样的管理小组，那么应当迅速调动企业人力资源，组成山企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机处理小组，并视情况设置危机控制中心，明确规定危机处理小组成员之间的职责分工、相应权限和沟通渠道。
突发事件处理小组组建后，由相关负责人奔赴现场，通过收集信息了解突发事件的各个方而，进步确认突发事件的性质和引起突发事件爆发的原因，了解突发事件发生的详细经过。了解突发事件的受害者及受害情况等等，以形成对突发事件的正确认识。
一旦确认了突发事件，突发事件处理小组必须在最短的时间内对突发事件的发展趋势，对可能给企业带来的影响和后果，对企业能够和可以采取的应对措施以及对突发事件的处理方针，对人员、资源保障等重大事情作出初步的评估和决策。
（二）突发事件诊断
突发事件诊断是企业根据突发事件的调查和评估，进而探寻突发事件发生的具体诱因的过程。论文参考。在危急时刻，可调配的资源十分有限，企业需要通过突发事件诊断判断出突发事件产生的真正根源，对于不同程度的突发事件采取不同的处理，弄清病因，对症下药。
通常，导致企业突发事件的根源有外因和内因之分。突发事件外因是由经济萧条、政治动乱、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业构成威胁的相关危害因素，其危害幅度广，危机根源比较直接，属企业不可控范畴。危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关危害因素，受人的主观能动影响，危机根源错综复杂，但属企业可调控范畴。
针对突发事件外因与内因的特点，企业突发事件主要应诊断内因。
企业分析引起突发事件的种种诱因，通过整理突发事件与突发事件诱因的关系，为下步的制定突发事件处理策略提供依据。
（三）确认突发事件处理方案
企业突发事件处理的总指挥官，应发挥团队最高统合战力，从可行的方案中，选择较为合适的方案。若能根据突发事件管理期拟定各种解决突发事件的行动方案，从中择一，宣布实施，此乃最理想的状态。
但是万一供应链企业并没有事前突发事件管理的防范措施，这是一般资源不足的中小企业较常出现的问题，企业管理者则应亲率相关部门的负责人赴第线指挥坐镇，当场讨论如何处理并立刻实践行动方案。选定方案前的突发事件决策过程，应根据评估结果和诊断结果列举各项抉择方案，权衡各方案利弊，从中选定一个方案。方案的选定过程，以头脑风暴和决策树法较佳，因为这种逻辑判断法考虑到每行动方案及其后果。值得注意的是，即便在紧急情况下，前述的评估、诊断、辩论、方案选定等过程也不应该放弃，但时间可以尽量缩短。
（四）组织集中力量，落实处理方案
这是突发事件处理的中心环节，公众和舆论不仅要看企业的宣言，更要看企业的行动。由于突发事件反应的资源和时间是有限的。如果平均地使用力量，突发事件反应就可能出现顾此失彼的现象，或者是没有抓住突发事件中的主要矛后而导致重大的损失。论文参考。因此，突发事件反应行动应有主次之分，通过前面的突发事件评估和诊断环节，找出主要突发事件的重点，首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题，再着手解决其他问题，这样的突发事件处理才是有效的。
当突发事件呈现在企业领导人面前时，必须立即行动起来，认真应对与处理。论文参考。在突发事件处理的过程中，企业如果能够遵循突发事件处理的一般原则，按照突发事件处理的方针措施步步为营，那么不仅使突发事件得到遏制、削减和恢复，企业甚至可以把突发事件看成一次发展的契机，抓住机会，实现新的跨越。
二、供应链突发事件管理措施选用原则
（1）应与潜在危害存在的概率相适应
弹性供应链策略由于具有不增加（或很少增加）系统对资源的占用，在正常运营情况下，很少增加运营成本，所以，对于存在突发事件潜在危害的供应链系统应首先选择弹性供应链策略，其次考虑鲁棒性供应链策略。
（2）应与突发事件的产生环节和影响环节相适应
对于以原材料供应为主的供应链系统，应该首先考虑设立和增加战略应急库存、备用供应商和采用多种“供应——服务”模式的组合；对于以产品市场需求为主的供应链系统，应该采用延迟制造计划、灵活的营销策略与销售价格等；对于以产品生产过程为主的供应链系统，应该采用延迟制造计划、标准化的产品设计、标准化的工厂布局及作业流程、并发业务流程方案代替顺序业务流程方案等；而供应链伙伴之间的信息共享与协调、组织内部上下级之间合理的决策权力分配、组织内部员工之间信息的合理交流与共享等将全面提高整个供应链系统对风险和突发事件的应对能力。
（3）应与供应链的总体发展战略相适应
在供应链总体战略要求增加最终产品品种的情况下，可采用延迟制造计划；对于采用全球供应链和准时制生产的制造业，采用战略应急库存和备用供应商就十分必要。
（4）应与可能产生的技术经济效果相适应
在突发事件应对策略中，战略应急库存必然引起库存成本的增加，备用供应商和应急采购必然引起采购成本的增加，多种供应—服务模式的组合也可能引起运营成本的增加。在制定正确的应对供应链突发事件的策略时，应该从实际情况出发，在对突发事件的类型和潜在危害进行预测与评估的基础上，对以下技术经济指标进行评价:突发事件可能造成危害的强度与突发事件发生可能性的大小；采用应对突发事件策略可能带来的收益与成本的比较。
三、结论
国内供应链企业突发事件管理意识普遍不高，突发事件防范意识比较淡薄，突发事件发生时处理手段和方法都不够成熟。本文通过对突发事件和突发事件管理理论的研究，并结合国内突发事件管理的分析，可以得出，要进行有效的供应链企业突发事件管理，至少应做好以下几个方而工作:(1)在日常的管理中企业要不断提高突发事件意识，加强风险管理，防范突发事件的发生，只有居安思危，才能防微杜渐。(2)积极作好供应链企业突发事件前的准备工作，制定供应链企业突发事件管理计划，建立供应链企业突发事件预警系统。(3)在突发事件发生时，积极做好突发事件的公关工作:保持沉着冷静的态度；快速组建危机管理小组，启动突发事件管理计划；主动做好与利益相关者的沟通；做好媒体管理工作，争取新闻界的理解与合作；邀请公正、权威性机构来帮助解决由突发事件产生的危机等。(4)供应链企业要本着对消费者和社会公众负责以及开诚布公的态度展开突发事件公关活动，突发事件化解后还应采取必要的形象恢复措施。
【参考文献】
[1]马士华,林勇,陈志祥.采购供应链管理[m].北京：机械工业出版社,2000.(05)．
[2]马士华,林勇.采购供应链管理第二版[m].北京：机械工业出版社,2005.(08)．
[3]牛鱼龙.中国物流经典案例[m].深圳：海天出版社,2003.(10)．