房地产开发企业绩效考核篇1
关键词全面预算管理绩效管理协同
随着房地产行业从黄金时代进入白银时代，房地产企业间的竞争日益激烈。为了在竞争激烈的市场中占据一席之地并谋求新的发展，房地产企业需要从原来的“增长靠融资，利润靠涨价”，逐步向“增长靠战略，利润靠管理”转变；需要改善内部管理结构和模式，转变管理方式和策略，切实提升管理效能。而协同运用全面预算管理与绩效管理这两项管理工具，正是房地产企业解决其所面临的管理问题的有效途径之一。
一、全面预算管理与绩效管理的联系
全面预算管理与绩效管理，都是现代企业管理的主要方法与重要手段。顾名思义，全面的预算管理是企业从预算角度入手开展管理工作，而绩效管理的侧重点则是对企业部门、机构和员工的管理。要知道，预算管理工作需要统筹企业各项指标，而员工的绩效管理也是如此，二者联系十分紧密。
（一）全面预算管理与绩效管理目标一致
首先，对于现代企业来说，全面预算管理与绩效管理在目标是一致的。具体来说，绩效管理将企业的部门、机构和员工纳入企业发展的重大战略议题上来，力求通过绩效的考察、审核机制来找出优劣和高低，从而产生类似“激励约束”的效果，最终推动企业内部人力资源的流动，促进企业内部管理的提升，推动企业可持续发展。而全面预算管理则是从企业发展的全局出发，对企业的内部各单元、各机构进行分解考察，制定预算方案，从而确保企业预算在合理区间内运行，为企业财务状况的稳定提供基础。所以，从二者共同的目标来看，全面预算管理与绩效管理紧密相连。
（二）全面预算管理是绩效管理的基础
绩效管理的关键环节之一，就是绩效考核标准的制定。只有科学合理，清晰具体的绩效考核标准，才能有效地发挥激励作用。全面预算数据作为企业与部门及员工的经营责任目标，其数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便于对员工的激励与控制。
与此同时，企业管理者借助企业全面预算管理的结果可以反推绩效管理的成因、走向和效果，可以对绩效管理进行财务方面的考察，利于企业更好地摸清绩效管理的实际情况，把握企业各部门、全体员工的动向。基于此，企业的绩效管理应以全面预算管理为基础，准确的预算目标值是制定企业关键绩效指标的重要数据信息，极具参照意义。
（三）绩效管理是有效推进全面预算管理的保证
在现代化企业的发展进程中，全面预算管理是一种不可或缺的重要管理手段，而这种手段需要有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，否则没有激励，全面预算管理很快就会名存实亡，不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。只有全面预算有了绩效考核的保证，才能使财务部门以外的职能部门也能重视预算的编制和执行，避免全面预算管理流于形式，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，最终促进全面预算管理水平的提高。
所以，从前面的论述中可以看出，现代企业的全面预算管理与绩效管理密不可分，甚至是“须臾不可分离”的状态。具体来看，全面预算管理需要考核，绩效管理需要标尺，两项工作正好可以互补。全面预算是绩效管理的基础，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。从这个维度上考察，对于企业来说，要加强内部的控制和管理，全面预算管理与绩效管理都是很重要的方法，都是不可或缺的，二者的协同推进是企业稳定发展的必然选择。
二、房地产企业全面预算管理与绩效管理存在的问题
改革开放以来尤其是进入21世纪后，我国的国民经济保持着持续高速发展，房地产产业在此期间获得了长足的发展，催生了一大批房地产企业，使之逐渐成为产业链中的“明星企业”。因此，在全社会都十分关注房地产企业的大背景下，研判房地产企业绩效管理与全面预算管理存在的问题，无疑是必要的。
（一）全面预算管理和绩效管理与公司战略关联度低
对于我国很多房地产企业尤其是中小型房地产企业来说，更多的时候都把全面预算管理工作作为一项“形式主义工程”，即看似严密、科学的年度预算却很难真正贯彻落实到具体的房地产建设项目中去，甚至很多开发项目不存在预算管理的概念和方案。此外，不少企业缺乏科学有效的全面预算技术模式及编制计划，使得预算的结果很难成为企业战略制定的参考指标。所以，当前房地产企业全面预算管理与企业整体战略存在的“弱项联系”的问题，可谓是十分突出。
另一方面，绩效管理和公司战略的关联度较低。不少房地产企业的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握；同时对于企业战略目标的实现更多地体现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大。
（二）对全面预算管理和绩效管理的认识不足
当前，不少房地产企业对于全面预算管理的概念、形成及用途还存在理念上的偏差和误区，以至于很多中小型房地产企业很难因开展有效的全面预算管理来推动企业内部管理和控制工作。此外，不少房地产企业还存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识，具体表现为全面预算编制工作仅仅有财务部门参与，其他部门一副“事不关己高高挂起”的姿态，这无疑对企业整体发展是极为不利的。
就绩效管理来说，不少房地产企业对绩效管理还有很多认识上的误区，最主要是以下三个：其一，认为绩效考核就是绩效管理。其实，日常及定期的考核仅仅是房地产企业绩效管理工作的很小一部分内容，绩效考核不能反映绩效管理，而只能作为绩效管理的一个组成要素。其二，错误地将绩效管理与企业员工的薪酬管理等同起来。如同绩效考核与绩效管理的关系一样，员工的薪酬管理只是绩效管理体系的其中一个要素，而不是全部。加强员工的薪酬管理需要绩效管理的结果来确定，并不意味着绩效管理只是调整员工的薪酬和待遇。其三，很多人仍然认为绩效管理工作是人力资源部门内部的事务。要知道，现代房地产企业已经具备完整的企业架构和模式，而绩效管理绝非人力资源部“一家的事”，而是涉及企业的各个部门，与企业内部各个机构之间都存在复杂的联系。因此，如何厘清绩效管理的错误认识，是房地产企业提升绩效管理成效的前提。
（三）预算体系不健全，数据缺乏合理性，导致绩效管理缺乏数据支持
目前，仍有不少房地产企业没有建立预算体系或预算体系不健全，使得预算数据不准确，不能真实反映房地产企业发展的状况，导致企业的绩效管理也缺乏权威、完整的数据信息支撑，进而影响了整个绩效管理工作的开展。
具体来说，房地产企业的全面预算管理应该形成一种“自上而下”的系统管理模式，组织架构必须十分稳定而清晰，这样才能保证全面预算管理工作层次推进、有条不紊。但是，当前很多房地产企业全面预算管理体系的不健全使得预算相关数据很难有真实的来源，必然给绩效管理工作带来困扰。
（四）绩效管理体系不健全，沟通反馈机制不完善，影响预算目标实现
在房地产企业绩效管理的具体实践中，存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下方面：（1）绩效考核体系设计不科学。主要表现绩效标准没有建立在工作分析和公司战略分析基础上，考核标准含混；考核内容、指标设定以及权重设置等方面相关性不大，设置比较随意。（2）绩效考核角度不当，考核过程形式化。在绩效考核中，或者只由上级对下级进行审查或考核，或者出现多头考核的现象，各级领导对考核的干预力度太大，使得考核结果必然受其影响。（3）考核的反馈机制不健全，员工的信任感缺失。目前，很多房地产企业将绩效考核的数据、结果“隐藏”起来，好像生怕员工知道，甚至“秘而不宣”，这就使得员工对于绩效考核缺乏真正的信任，而且还存在“人人自危”的复杂现象。对此，必须考虑到房地产企业绩效考核的反馈、沟通机制是否存在问题，是否对员工的反馈做得还不够。
在房地产企业中，因绩效管理体系不健全而引发全面预算管理工作困境的现象，已经屡见不鲜。如何找到二者存在的多重问题，是破解这些问题的关键步骤。
由于房地产企业的生产经营活动具有较强的复杂性。因此，企业在实施全面预算管理和绩效管理工作时也具有一定的复杂性。房地产企业必须对企业自身特征有一个正确的认识，并在此基础上对全面预算管理和绩效管理存在的问题进行进一步分析，采取构建全面预算管理和绩效管理体系、提高企业人员全面预算管理和绩效管理意识、建立有效的沟通反馈机制等相关措施，增强全面预算管理和绩效管理在房地产企业中的应用，进一步促进房地产企业的长期稳定发展。
三、房地产企业实现全面预算管理与绩效管理协同运用的手段
对于现代的房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理都是组成企业管理体系的重要支柱，二者的关系十分密切，一方面都起到了推动企业可持续发展的作用；另一方面则共同构成了企业内部控制的基础。因此，二者必须内外呼应，不可分开行事。对于房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理要达到协同运用的最优化，主要应采取以下措施：
（一）预算编制和绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合
何为企业战略？对于房地产企业来说，企业战略指的就是企业中长期发展，管理各类策略、目标、任务及方法的组合体，是企业在谋求持续、稳定发展过程中的指导理念与实践原则的集合。因此，房地产企业要想持续地发展必须制定积极、稳定和有效的战略，必须要把全面预算管理与绩效管理纳入企业战略的体系中来，并发挥二者的重要功能性作用。
具体来说，要把全面预算管理作为企业各类数据、信息和指标来源的重要途径，尤其是财务管理工作的重要依托，使之成为企业战略的核心内容；绩效管理也必须与企业战略紧密结合，因为绩效管理涉及企业的各个机构、部门与全体员工，自然关系到企业战略的规划、布局、制定和实施，从而在很大程度上决定了企业战略的实施效果。因此，绩效管理要着落到企业战略中来，确保实际效果。
（二）加强企业内部沟通，实现全面预算管理与绩效管理的有效整合
前面已经提到，企业的全面预算管理和绩效管理都是构筑、推动企业内部控制与管理的重要策略，都是企业发展必不可少的重要手段。在新时期房地产企业谋求可持续发展的道路上，通过企业内部的沟通、宣传和操作，实现全面预算管理与绩效管理的有效结合，使之更好地形成“组合效应”，无疑是新时期房地产企业内部控制与管理再上新台阶的必由之路，也是企业核心竞争力打造的关键一步。
因此，要加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算管理不只是财务部的事，绩效管理也不仅是人力资源部的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效管理过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效管理的有效整合。
（三）结合房地产企业特点，建立健全全面预算管理体系
房地产企业生产经营具有开发经营的计划性、开发产品的商品性及不可移动性、开发经营业务的复杂性、开发建设周期长、投资数额大等特点。因此，从房地产企业自身的实际状况出发，制定和完善全面的预算管理体系，无疑是十分必要的。
首先，要健全全面预算管理的机构和组织，壮大管理队伍。任何形式的管理工作，脱离了组织和队伍，都是不可能完成的，房地产企业的全面预算管理也是如此。要打造一支专业化强、技能过硬和经验丰富的管理队伍，全面负责企业的全面预算管理工作。其次，要健全全面预算管理制度体系，形成预算目标体系。要健全各类规章制度，以全面预算管理为核心，重点是贯彻落实与后期监督；要形成全面预算管理目标体系，根据房地产企业关键的经营和销售指标，健全预算的目标体系。此外，要加强对全面预算管理各类信息的监督、反馈、评价与有效处置，设立预算预警机制，防止突发事件的出现。
（四）以预算为中心，健全绩效管理体系，建立有效沟通机制
公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。公司需要以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。正如前文提到的那样，全面预算管理的信息可以作为房地产企业开展绩效管理的重要指标依据，这一点必须有清楚的认知。
要确保房地产企业内部信息的有效、高速流通，要让全体员工都可以了解绩效考核的基本信息，从而掌握绩效考核的标准、依据。这样一来，员工对于绩效考核及管理的结果可以做到心知肚明，自然也就心服口服，毫无怨言了。要构建基于“部门―员工+员工―员工”的双层信息沟通机制，要把绩效考核信息更好地传播开来，形成开放、科学的内部氛围，保障企业绩效考核反映企业人力资源的真实情况，从而确保房地产企业内部管理的持续推进，为企业开拓新市场、构建全新发展模式“蓄力”。
房地产企业是我国企业体系中的重要一员，其发展的一举一动都深受关注。当前房地产企业在开展绩效管理与全面预算管理存在的一系列问题，要深入研究，实事求是，开展有效的举措制定和实施，以确保二者问题的解决及管理工作的落实。唯有此，房地产企业的内部管理和控制才能得到推动，企业才能实现可持续发展。
（作者单位为中信物业服务有限公司）
[作者简介：龚丽萍（1982―），女，江西人，中级会计师，研究方向：财务。]
参考文献
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房地产开发企业绩效考核篇2
随着时代的发展,人民物质生活水平的提高的过程中,房地产企业的管理模式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中,企业已将视角由传统的追求速度和规模转为了向质量要效益的角度,企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提高这种竞争实力的有效措施就是加强房地产企业人力资源的管理效能。当前,整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的重要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重筛选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合,以提高真个房地产企业的实力。以a房地产公司为例,2003年以注册资金50万元出现在某市,在企业经营管理中通过整改,不断的调整人力资源配置,积极的引进技术型人才,通过定期的培训,实施月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能,利用薪金奖励的办法计发人力资源为a房地产企业创造更多的个人财富,从而带动企业组织绩效的发展。企业发展到2011年,主干技术人员从最初的10人发展壮大到150多人,企业资金积累到1亿多元。全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的结构、服务职能、规划管理等方面都受到了严峻的考验,这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员职能效率,使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。
二、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系
房地产企业在经营管理当中,最终追求的是企业的经营效益,这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业,其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能,企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英,这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量,他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想,是管理学当中的所强调的重要思想之一,他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源,自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固,就会通过相应的学习,不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力,促进企业整体效能的提升。这种正向关系,就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高,整个房地产企业的主体构成---员工的待遇就自然会得提高,人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。可见,房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能,协助房地产企业提高组织绩效的水平。
三、提高房地产企业组织绩效的途径
1.让个人绩效走进员工内心,以个人促组织绩效发展
近年来,我国的房地产企业快速发展,各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中,比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出,在房地产企业当中的人力资源管理环节,对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心,对组织绩效的概念意识也很淡化。
2.完善考核绩效的数据管理机制,维护人力资源管理的合理模式
房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性,有助于提高企业的运转效能,提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中,应该根据岗位特点,合理的选拔任用人才,优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系,最大限度调动员工的积极性,从而提高企业的组织绩效。对于一个房地产企业而言,在核算企业的组织绩效的同时,一定要重视数据资料的整理。以t房地产公司为例,t房地产企业在十多年的发展过程中,积极的拓宽发展的领域,企业在2012年,就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与,企业领导牵头,人力资源部门负责落实,通过数据管理机制的有效、准确的核算,核算出了具有参考意义的组织绩效数据。(附t房地产企业核算方式)进而,指导2013年的企业的发展方向,更好的维护人力资源管理的合理模式。t房地产企业当月职工绩效的核算方式:当月个人绩效=t房地产当年工资总额度55%÷12
3.立足实际,制定可行性的战略组织绩效规划
房地产企业在制定企业的绩效规划的时候,一定要以市场发展为导向,立足本企业实际,制定可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而,组织绩效在制定的时候,虽然应该立足实际,但是也应该具有一定的前瞻性,给予员工去挑战的弹性空间,成为企业前行的一种动力。在制定企业的组织绩效规划的时候,一定不能和企业的人力资源管理相脱节,要充分考虑企业主体构成中的人力资源的利益,给予员工一定的物质保障,规定其应当完成的硬性指标,对其超出工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只有建立在对企业的人力资源的规划及其利益共享的基础上,才能使得企业获得长足的发展。
房地产开发企业绩效考核篇3
关键词：岗位胜任力分析国企房地产公司绩效考核研究
abstract:inthepresentstateofrealestatemarketformacro-controlincreaseandtherealestatemarketandoveralldevelopmentcosteffectivedemandandrising,howtomakeuseofperformanceevaluationofexcitementandmanagementmeansstate-ownedenterprisesofrealestatecompanyoperationefficiencyandeconomicbenefitforstate-ownedenterprisessuchasrealestate,thedevelopmentofthecompanyhasthegreatsignificance.Basedontheanalysisofthebasicconnotationofpostcompetencyforcebasedonrealestateperformanceevaluationofstate-ownedenterprisesatpresentpostcompetencyproblemsinuseisanalyzed,anditslackofhumanresourcesinthestrategiclevelperformanceassessmentoftheattentionandconsideration,postcompetencyforceforlackofpostresponsibilityandthequalityofthestaffofthecomprehensiveevaluationasabasisforcomparisonandpostcompetencyforcefromtheunderstandingofthestate-ownedenterpriseslackofrealestatevaluecreationprocessesangletoexaminesuchissues,theauthorputsforwardtherelatedtheorytostrengthenandimprovestate-ownedenterprisesbasedonrealestatecompanypostcompetencylevelandqualityperformanceappraisalSuggestionsandcountermeasures.
Keywords:postcompetencyanalysisrealestatethecompanyperformancestate-ownedenterprises
中图分类号：F293.33文献标识码：a文章编号：
一、岗位胜任力的基本内涵及其对于国企房地产公司绩效考核的作用意义和要求概述
岗位胜任力分析的基本内涵是以对岗位职责和岗位在整个价值创造流程中的地位作用等价值的认定为基础，根据对员工综合素质的测量和评价，对员工岗位表现指标和参数属性以及相关绩效进行综合评定分析的过程。随着国企房地产公司人力资源管理和绩效考核体系的不断完善，基于岗位胜任力分析的绩效考核办法成为了其绩效考核的重要手段和工具，对于促进国企房地产公司内部增长效益、管理水平和市场竞争力等都发挥了不可替代的作用。
岗位胜任力分析在国企房地产公司绩效考核中的地位作用，客观上要求国企房地产公司在进行基于岗位胜任力绩效考核中应该从以下几个方面进行思考和把握，从企业人力资源管理和绩效考核体系战略发展框架规划的层面来看，到岗位胜任力分析，把对企业的岗位职责细化和员工素质的综合测量评价作为岗位胜任力绩效考核的基础和前提，同时从国企房地产企业价值创造流程的视角来看待岗位胜任力问题，给予一定的参数和权数修正。上述几个层面构成了目前国企房地产公司加强岗位胜任力绩效考核的主要问题和层面。
二、目前国企房地产公司绩效考核中对于岗位胜任力应用和实施的基本状况、存在问题和原因分析
国企房地产公司作为我国房地产市场中的一支重要力量，其人力资源管理水平和绩效考核管理水平也一直处在领先的地位，其人力资源绩效考核体系多由著名的人力资源外包公司进行量身打造，其框架和制度措施与国际接轨的程度越来越高，岗位胜任力分析也得到了充分的重视，在绩效考核中起到了重要作用。但由于各种因素制约，归纳总结起来我国国企房地产公司基于岗位胜任力绩效考核中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于企业人力资源管理和绩效考核体系战略规划框架的充分思考，使得岗位胜任力的基础地位还比较脆弱，其主流导向还没有得到有效的建立健全，相关的配套人力资源管理和绩效考核制度体系还没有建立起来，使得岗位胜任力导向的绩效考核体系和办法没有得到应有的关注和思考，从而也使得建立在岗位胜任力分析基础上的人力资源绩效考核办法在国企房地产公司中的影响程度和贡献程度非常有限。
第二，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于岗位职责细分和员工综合素质测量评价等作为前提和基础，使得其绩效考核和评价中对于岗位胜任力具体指标和参数的衡量和测评存在较大的操作层面的困难和障碍，对于岗位胜任力评价的结果缺乏有效性科学性和公正性，从而也使得建立在这个基础上的绩效考核评价体系的权威性受到了质疑，从而削弱了国企房地产公司进行岗位胜任力绩效考核方案规划和实施的积极性和主动性，由于这个过程中涉及到的诸多技术细节和管理层面比较复杂，也加大了岗位胜任力绩效考核实施中基础工作的难度。
第三，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于从国企房地产公司价值创造流程和价值增值环节视角的有效思考，造成了对于不同价值创造水平和价值增值幅度的岗位胜任能力评价中存在着一定程度上的非价值导向，岗位胜任力评价中价值差异导向没有得到应有的体现，这使得岗位胜任力评价中不能有效地激励那些重要价值创造领域中的人员的积极性，从而对于其内部增长的效益和市场竞争力产生了一定的影响和削弱。
三、基于岗位胜任力分析的国企房地产公司绩效考核问题的建议和对策研究
根据岗位胜任力的基本内涵及其对于国企房地产公司绩效考核的作用意义和要求的概述，在分析了目前国企房地产公司绩效考核中对于岗位胜任力应用和实施的基本状况、存在问题和原因的基础上，结合相关岗位胜任力绩效考核的相关知识理论特别是对我国一些大型国企房地产公司的绩效考核案例的分析研究，从下面几个方面提出加强和改善国企房地产公司岗位胜任力绩效考核水平和质量的建议和对策。
第一，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该把岗位胜任力绩效考核体系和导向从企业人力资源管理和绩效考核体系规划战略发展框架的高度和层次去认识和看待，同时以此为中心调整相关的辅助环节和配套措施，从而建立起对于岗位胜任力的人力资源绩效考核的支撑和匹配体系，并将这种做法和制度通过强有力的机制保障贯彻执行下去，国企房地产公司必须正确地认识其目前生产经营的整个宏观环境和岗位胜任力绩效考核体系的作用意义。
第二，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该把对岗位职责的有效分解和细化以及对于员工综合素质的测量和评价作为其实施的基础和前提。根据国企房地产公司的业务运作流程和具体部门的职能划分，明确每一个岗位的具体职能和责任，同时对员工的技能、专业、从业经验和综合表现等做出一个综合的分析评价，然后将岗位职责和员工素质进行综合对比来进行定岗定员工作安排，以此为岗位胜任力绩效考核提供基础。
第三，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该对国企房地产公司的价值创造流程和价值增值环节进行具体的规划和解读，把不同价值环节中的岗位胜任力评价进行必要的区分，根据市场导向和价值导向的基本原则，在绩效评价中对于岗位胜任力给予一定的岗位价值流程环节的参数权重的配置，以进行相关的修正和调整，这是改变目前国企房地产公司基于岗位胜任力绩效考核做法中一些缺点和不足的有效做法和工具。
四、总结
岗位胜任力评价是现代企业人力资源管理和绩效考核中的重要内容和重要领域，它关系到绩效考核的科学性、客观性和激励性。本文从国企房地产公司新时期生产经营的宏观环境的特征入手，分析了岗位胜任力对于其绩效考核的作用意义，在着重指出国企房地产公司绩效考核岗位胜任力应用中存在的问题的基础上，从下面几个方面提出了相关的建议和对策，即加大对于岗位胜任力应用和实施的企业人力资源管理和绩效考核战略层面的关注，加大和提高岗位对于岗位职责制定和员工综合素质评价的基础性工作为岗位胜任力绩效评价奠定操作基础，同时从对房地产企业的价值创造流程有效解读的视角来看待岗位胜任力绩效考核问题。
五、参考文献
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房地产开发企业绩效考核篇4
【关键词】成本成本管理目标成本成本控制业绩考核合同考核制
1序
任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算过程,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,因为计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后,企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只有不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。
企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,因为企业是以效益为最高目标,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。
2成本控制方法
成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作,如果涉及到要支出费用,那就形成了成本。成本就是费用,是因为开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全过程。因此,要搞好房地产开发的成本控制,抓住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来掌握资金支出,控制开发成本。
因此搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比较,去掉或降低其中不合理的费用,达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据,同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。
(1)全过程开发工作与成本内容:
(2)目标成本的建立:
汇总开发各工作环节的成本内容,就形成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时,由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目标成本,各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。
(3)关健工作环节成本控制:
在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目标成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是可以避免的成本,通过层层监控,最后达成控制目标成本。
通过研究各项开发工作的特点,可以得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法探讨。
3成本管理与员工业绩考核
3.1成本控制管理体系
成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,相互监督,才能防范于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的,因此员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。
对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。
3.2成本管理与部门业绩评价内容
3.3成本管理业绩考核办法
业绩考核以目标成本为基准,以项目实际成本为考核评价依据,通过对员工参与执行工程合同情况进行考核,以达到成本控制目标。企业成本可先分解为若干个项目目标,每个项目目标再分解为若干个合同目标、每个合同目标再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就形成了项目考核部门业绩,所有项目考核汇总就形成了企业考核部门业绩。
房地产开发企业绩效考核篇5
为了遏制房地产企业投资过热、部分城市房价过快上涨等现象，继2010年4月17日国务院出台《关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》（简称“国十条”）后，截止至2011年4月12日，我国共有35个一、二线城市相继出台贯彻这一新政的地方细则。严峻的“限购”政策，使我国房地产企业的市场竞争格局发生了重大改变。绩效管理作为实现企业战略的一大重要手段，更是企业管理的重要组成部分，而绩效考评作为企业绩效管理的主要内容，其重要性应受到管理者的关注。本文采用理论和实证分析相结合的研究方法，力求有所创新。
一、房地产企业内部各级责任中心及其绩效内容简述
1.房地产企业成本中心的含义及其绩效的内容
成本中心（costcenter）是指管理者只对成本或费用负责的责任中心。该中心一般只发生成本（费用）而不形成可以用货币计量的收入，通常其经营活动只对成本的高低发生影响，即任何不能取得收入的责任领域都可以确认成为成本中心，因此成本中心的应用范围最广。
2.房地产企业利润中心的含义及其绩效的内容
利润中心（profitcenter）是指管理者既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心。利润中心具有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，该责任中心往往处于企业中较高的层次，它的权利和责任都大于成本中心而小于投资中心。在企业中，利润中心一般指拥有产品或劳务生产经营决策权的部门，它能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。在房地产企业中如分厂、分公司，甚至有独立经营权的公司部门等都可视为一个利润中心。
3.房地产企业投资中心的含义及其绩效的内容
投资中心（investmentcenter）是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是一个就本身投资基础的盈利能力对最高层管理者负责的企业单位。投资中心处于各级责任中心的最高地位，它一方面代表了最大程度的分权，同时也承担了最大的责任。投资中心是利润中心的一般形式，其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。即投资中心是指当下集管理者具备利润中心所描述的全部职责，同时又对于营运资本、实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产、财务资产的水平来作为绩效计量标准的中心，例如房地产企业所属的子公司、分公司、以及事业部如投融资与营销管理部等都可作为投资中心。
二、限购令的执行对房地产企业内部绩效的影响分析
我国房地产限购令使房地产行业的存货压力也将进一步上升，这必然会对房地产企业内部各责任中心绩效产生影响。
1.限购令对房地产企业成本中心绩效的影响
受房地产限购令这一调控政策的影响，2011年1月至5月，我国全国128个城市土地出让金总额约6659亿元，相比去年同期下滑5个百分点。其中，住宅土地出让金约5193亿元，同比下滑14个百分点。而北京、上海等一线城市的下滑幅度更为明显。土地费用、建筑安装工程费用占有在房地产企业成本构成中很大的比例，住宅土地出让金的减少反映出随着房地产限购令调控效力的释放，房地产开发商预期资金紧张而逐渐减少购置土地的心理。除了对土地费用、建筑安装工程费用进行陈本控制以外，还应针对管理费用、营销费用等间接费用进行成本控制。自限购令推行以来，万科房地产公司严格贯彻费用控制标准，将管理费用相对于销售金额的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，营销费用相对于销售金额的比例由2009年的2.4%下降到1.9%，成功地作到强化成本管理和费用控制能力的目的，以此来降低限购令对其的影响。
2.限购令对房地产企业利润中心绩效的影响
受政策环境与市场形势变化的影响，我国商品房成交呈现出较大波动。在2010年二季度后，政府先后出台多项措施对楼市展开调控，房地产市场成交迅速放缓。其中，重点城市2010年全年的成交面积整体呈萎缩态势，而价格上涨幅度较大的城市成交量下降幅度相对更大。
2011年1-2月全国商品房销售面积达7155万平方米，同比增长38.2%，增幅比去年全年回落3.9%。其中，商品住宅销售面积增长36.6个百分点；办公楼销售面积增长84.6个百分点；商业营业用房销售面积增长43.0个百分点。1-2月，商品房销售额达4116亿元，同比增长70.2个百分点，增幅比去年全年回落5.3个百分点。其中，商品住宅销售额增长70.8个百分点，办公楼和商业营业用房销售额分别增长73.8个百分点和63.3个百分点。
今年3月份，与2月份相比，在我国70个大中城市中，新建商品住宅价格环比价格下降的有12个城市，持平的有8个城市。与2月份相比，3月份环比价格下降和持平的城市个数增加了6个。环比涨幅比2月份缩小的城市有29个。与去年同月相比，70个大中城市中，同比价格下降的城市有2个，比2月份增加了1个，同比涨幅回落的有46个城市，比上月增加了16个。由以上数据表明，在商品房限购令的影响下，我国房地产市场在商品房销售量和价格正朝着政策所预期的方向发生变化。
从图2，可以明显看出北京从2010年7月份开始其销售额增速逐月下降并出现负增长，而全国商品房销售额增速也呈现下降趋势，销售额的下降必然影响到房地产企业的利润，从而也会对房地产企业利润中心绩效产生影响。
仍以万科企业股份有限公司为例，限购令的实施对其利润中心有着较为显著的影响。万科公司4月7日公布了其3月销售及新增项目的情况。该公告显示，在2011年第一季度，万科公司累计实现销售面积303.8万平方米，销售金额355.1亿元。据悉，受春节假期的影响，历年3月份的市场成交量往往较2月份会有较大幅度的环比增长。但在今年三月，这一季节性增长并未出现。而万科公司重点关注的14个城市（北京、上海、广州、深圳、天津、沈阳、杭州、南京、成都、武汉、东莞、佛山、苏州、无锡），3月成交面积环比下降15个百分点；与去年同期相比，成交面积和金额则分别下降了32个百分点和37个百分点。2011年3月份，万科公司净利润率、流动比率同比下降3.50、18.32个百分点。
3.限购令对房地产企业投资中心绩效的影响
据中经网2011年公布的数据显示，在2011年一季度我国房地产开发投资共计8846亿元，同比增长34.1%，增速同比减缓1%。其中，我国东、西部地区投资分别为6465亿元和1735亿元，同比增长31.2%和39%，增速同比减缓4.6%和1.1%；我国中部地区投资为1647亿元，同比增长39.3%，增速同比加快了11.1%。31个省份房地产投资同比增速均达两位数，增速较快的贵州、新疆、河北分别增长99.3%、79.4%、9.4%。其中，18个省份增速加快，贵州、新疆分别加快51.5%和51.3%；12个省份增速减缓，海南、北京分别减缓93.1%和60.5%；地区缺少去年同期数据。可见，房地产限购令也将对房地产企业内部投资中心产生较为显著的影响。
通过万科公司对外公布的各重要财务指标数据（图3）来看，我们可以看出从2010年3月至2011年3月，在“限购令”的影响下其各级内部责任中心的绩效考评指标均受到较为显著的影响，并大都呈现下降趋势。伴随着房地产市场显著降温，房地产企业销售压力空前增大，市场成交量在逐步放缓、减少，最终成交量的减少便直接影响到企业内部各级责任中心绩效。绩效考评在企业管理中具有着核心控制地位，因此，对于房地产企业来说内部绩效考评的改进完善迫在眉睫。
三、限购令下房地产企业内部绩效考评的政策建议
房地产一位业内人士指出，“房地产已告别了短跑时代，进入了马拉松长跑，拼的是耐力。短跑冠军，将面临着生存问题，企业必须成为长跑冠军，才有可能长寿。”预计在未来一段时期，商品住房可售存量将延续上升趋势，这无疑将导致房地产市场竞争将更加激烈。在此时期，拥有核心竞争力的企业才能得以生存。正如薛荣贵所说合理的对企业内部各级责任中心进行绩效考评能“最大限度地调动各个责任中心的工作积极性，促使其相互协调并卓有成效地开展各项活动。”
房地产企业若想在日趋激烈的市场竞争中保持市场的领先地位，并且具有较高的市场占有率，提高企业在行业中的核心竞争力，只有通过建立起有效的绩效考评体制，才能有效的改进组织绩效、确保企业经营总目标的实现。
在建立绩效考评体系时，应考虑以下几点：
第一，房地产企业各责任中心应合理设定明确、一致的总体目标。责任中心作为房地产企业内部的各个局部，局部利益应当服从企业整体利益，企业内部各级责任中心的目标应当与企业总体目标保持一致。房地产企业应针对其自身管理现状和水平以及外部现实条件而言，合理创造出适合自己企业的绩效管理体系，而不是生搬硬套其它行业或同行业企业的战略目标，不同的公司需要根据自身的企业战略、内部文化、管理基础、以及员工素质制定目标，需要考虑该体系提出的目标要求是否现实可行。以万科公司为例，其绩效考评集团具有相应的指引，万科各分公司的考核程序和方法均有所差异，而其差异与各分公司的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。针对房地产企业成本中心的特性，其总体目标应注重控制节约原材料与动力消耗、节约管理费用、制造费用；对于利润中心，应当事先做好各项预测，做好分析对利润实现与未实现的情况，再次是通过降低成本，提高利润；对于作为企业最高层次的责任中心的投资中心，管理者在投资前对应投资什么，应该在何时投资，以及将会面临什么样的环境、能得到什么样的效果进行充分研究、分析。本文认为，面对严峻的调控政策，房地产企业投资中心可以考虑通过减少不必要的成本，开拓新的销售渠道等措施来增加利润。
第二，房地产企业应合理设定绩效考评指标，即对各责任中心需要根据其本身特性设定不同的考评指标。企业内部各级绩效考评的指标有很多，每个指标都有它的优缺点，因此，在实际运用中，应根据具体的情况有针对性地加以选择。一般来说，房地产项目开发所控制的重点就在于企业是否有按计划成本、目标成本完成项目的开发目标，是否有在短期内实现项目销售以及资金回笼。因此我们在设计绩效考评指标体系时，就应当重点关注销售收入、成本、以及项目开发节点等关键指标的完成情况。与此同时，考评指标可以参照平衡计分卡进行包括财务、客户、内部流程、学习与发展多个维度的、兼具财务与非财务方面来设计。
第三，房地产企业应加强全过程的管理，严格落实绩效反馈环节，作到奖惩分明。绩效考评的结果时常缺少反馈沟通，企业应多多鼓励各责任中心员工投入参与，根据其考评结果给予其正面的、建设性的反馈意见，以便让其了解到组织绩效与组织期望之间的差距。
绩效考评在企业管理中具有核心控制地位，它是组织实现企业总体目标的有效控制手段，合理的绩效考评体系可以有效地促使各级责任中心的工作，为实现企业总体目标而努力。因此，随着房地产限购令政策的出台，房地产企业行业竞争程度日趋激烈，房地产企业管理者更应注重加强落实企业内部绩效管理工作。
本文通过结合我国万科房地产公司的绩效考评情况，对企业内部责任中心绩效考评相关理论进行了综合论述，并重点突出了企业内部责任中心绩效考评的主要考评指标及方法。最后，针对房地产企业内部各级责任中心的特点给出了相应的政策建议：首先，房地产企业各责任中心应合理设定明确、一致的总体目标；其次，房地产企业应合理设定绩效考评指标，对各责任中心要根据其本身特性设定不同的考评指标。如面对严峻的调控政策，房地产企业投资中心应考虑减少不必要的成本，开拓新的销售渠道等措施来增加利润，并据此设计绩效考评指标；再次，房地产企业应加强全过程的管理，严格落实绩效反馈环节，作到奖惩分明。
随着我国限购令这一新政的出台，中国房地产形势不容乐观。而良好的绩效考评体系有能力帮助房地产企业在严峻的环境下提高竞争力，由此可见，企业内部绩效考评的重要性应受到管理者的合理关注。
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房地产开发企业绩效考核篇6
在我国少数地区(以长沙市为例),目前仍存在着一种“特殊”企业,即国有房地产开发企业。说他们“特殊”,就在于他们所经营的房地产商品已经完全市场化,理应按市场环境下,现代企业管理模式进行运作。但是他们现仍为事业单位性质,其内部管理体制及人事管理形式仍保留着计划经济的基本模式。这一特殊性,给企业内部人力资源管理这个新的命题提出了严峻的挑战。在向市场经济转换的过程中,特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中,要从原有的行政的人事管理模式过渡到完全意义上的人力资源管理,实施绩效管理与考核现行先进做法,还有相当长的路要走。如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统,并使之与企业效益、长期发展目标达到协调的关系,需要我们进行深入的探讨和摸索。
1国有房地产开发企业绩效考核存在的问题
1.1考核环境受到历史因素的限制
长期的计划经济习惯使得这类“特殊”企业在分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业,造成了竞争力低下。这类企业在劳资关系和分配政策上仍由政府人事部门管理,其工资标准、奖金分配以及各类津补贴都由政府包办。由此长期以来形成了一种历史心态:企业的员工心理上都认为自己是“拿国家钱”、“吃国家饭”,自己的福利待遇似乎与企业无关。因此,国企无形中丧失了对员工收入的奖罚和调节的权力。企业人浮于事,干好干坏一个样等“吃大锅饭”的问题至今没有得到解决,造成企业效率低下,在市场竞争中处于弱势。
人才市场发育滞后,严重影响到这类企业人力资源的整体开发和战略发展的实施。目前这类国有房地产开发企业,在人事体制上仍然受编制的约束,至今没有“进人权”和“出人权”,人员的进入和流动仍需经上级人事部门审批。企业在人事上基本没有“话语权”,有时甚至没有“知情权”。人员的进入企业只有“拿档案”“妥善安置”的权利。且人员来源和背景复杂,素质也参差不齐,因此,企业根本谈不上人力资源开发,在人事上更谈不上有什么战略目标。
企业模式转变过慢,市场观念和效益观念淡薄,在激烈竞争的外部环境下,企业竞争力软弱,员工缺乏危机感。这类企业都是在上世纪八十年代所谓“大城建”背景下的产物,属全民事业单位。其前身是省、市重点工程建设指挥部,具有部分政府职能,主要任务是为省、市重点工程建设项目拆迁腾地和筹措资金,是当时政府倚重的重要城建力量,在“大城建”的大潮中也曾建功立业,很是活跃了一阵子。但是,随着房地产市场发育的逐步成熟,这类企业渐渐的失去了它原来的政府职能,形势逼近自然转型,把工作重点从“替政府办事”逐渐转到房地产开发,自己“找饭吃”。但是,由于体制仍保留着计划经济时的模式,员工的思维方式也带有深厚的历史痕迹。什么市场观、产品观和效益观都远未提到一定高度来认识,根本谈不上有什么竞争意识。因此,企业停滞不前,被新生的民营企业超越而仍然没有危机感。
1.2考核管理受到政策与体制约束
企业用人机制的呆板,造成绩效考核激励手段乏力,致使企业里所需要的管理、技术人才流失,也使得外部人才不能流入。
这类企业人员构成有三个来源:一是成立之初从原房地局抽调部分干部和工人;二是政府部门和军队转业干部的安置;三是接收部分大中专学生。从这些人员的构成来看,都是上级指派的,都不是企业“按需所取”的,因此,这些人当中不乏素质低下者,真正熟悉房地产业务的人不多,懂得管理的人不多。有部分懂业务、会管理的佼佼者,因为企业缺乏用人激励机制,人的积极性、主动性和创造性没有调动起来,有的作用得不到发挥,有的走出企业另谋高就,同时,因为受编制和工资政策的制约,外部的优秀人才不能进入企业,有时为了某个项目的开发,即使招聘了部分人才,都是短期行为,因无法解决编制待遇问题而留不住人才。
计划经济体制遗留下来的分配体制弊端,是使绩效考核不能有效实施的主要成因,使得企业内部不能通过平等竞争来消化分配上的矛盾,造成了人员积压和人才短缺的双重矛盾。
由于分配体制上的矛盾,“吃大锅饭”是造成企业冗员积压人才短缺的主要原因,因为“吃大锅饭”,企业养了一批懒人,也因为“吃大锅饭”企业养懒了一批人。长此以往,恶性循环,这类房地产开发企业已经深深陷入人员富余、人才短缺的两难境地。
在这类企业里,即便是认识到绩效考核对于企业发展的意义而采取了一些措施,也因受政府干预过多和不能突破体制瓶颈,企业往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核,使得员工对绩效考核的意义和作用丧失信心。近年来,部分这类企业也曾意识到这些弊端,也曾进行过一些内部改革,对机构设置和员工上岗条件进行了一些调整,但终究只能触及“皮毛”,改革无法引向深入。时间久了,旧的习惯势力又抬头,一切又慢慢恢复老样子。
1.3考核评价体系尚未完全建立
近年来,这类企业虽然每年要进行所谓绩效考核,也层层签订了责任目标书,但真正意义上的绩效考核评价体系尚未完全建立,主要表现在以下几个方面。
第一,指标设置不当。目前,绩效考核指标设置存在三种通病:一是有的绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核对象所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很全面、很科学、也很合理,但考核起来工作量很大,信息采集难以收齐,执行起来有困难;三是盲目追求量化,考核中只重视量化的指标,不能量化的内容,有时还是很重要的内容都被忽略掉了。
第二,主体不明确。绩效考核的做法应该是企业管理高层组织一个考核班子,形成日常性的考核机制,通过系统、全方位的考核,形成对某个项目和员工的综合评价。但在实际工作中,不少企业考核方法简单,有的以要求职工填报或是写个人工作总结代替考核,有的甚至用群众打分、投票的方式代替细致的考核工作,似乎这样做是客观公正的,其实这种做法是在民主的幌子下进行的一场并不公平的游戏。
第三、执行力不强。首先是考核评价的标准不够清晰、准确。考核中对职工的行为品德、技术水平、工作业绩、工作态度、劳动纪律等缺乏具体的界定标准,以至于很难避免出现“印象考核”。同时,也有一些单位和部门为减轻本部门的行政责任,甚至迎合群众的心理,工作简单化,以技能考试、学历高低和职称等因素进行评估代替考核。有的还渗入很多的人缘因素,以至影响考核结果的客观,公正。其次是考核结果的公开透明度不够,职工积极参与热情不高。有的考核场合让职工参加是摆摆样子,做做形式,没有把职工作为考核的主体,考核缺乏群众监督功能,导致考核与被考核者之间缺乏正常的沟通,双方对考核的结果的认同不一致,因此职工对考核的意义认识不足。同时,有的考核缺乏相应的经济措施,有的措施不够具体,只作原则规定,执行起来无法兑现。有的单位领导怕影响干群关系,考核结果不与工资奖金挂钩,使考核变成了一种荣誉性的评价。因此,考核基本上丧失了它的激励功能,考核作用大打折扣。
再者,绩效考核的方法和标准以及方案缺乏连续性。由于受企业领导人更选的影响,本来一些成功的经验和好的做法未能得到坚持,朝令夕改的现象经常发生,造成了绩效考核的连续性不够,也影响了考核的权威性和严肃性。
2绩效考核对实现现代企业管理目标的重要意义
高效的企业管理已经成为企业可持续发展和成功的战略性选择,而绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为企业管理的各个主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有绩效考核就没有科学有效的企业管理。
(1)绩效考核是企业人事作用和职工流动以及职务升降的依据。通过绩效考核,企业能够比较全面的掌握职工综合信息,较为准确的了解职工个人的能力、专长和工作态度,以及企业能公正的对职工做出综合评价。这些都可以作为人力资源管理中人员作用、职务升降的依据,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的最佳匹配。这对于个人来讲即用其所长,有利于个人的进步和发展;对于企业来讲也有利于人力资源的优化配置,实现真正意义上的各尽所能、人尽其才,形成企业内部科学的用人体系。
目前,在全国很多大型民营房地产企业中,把考核与人事作用挂钩,已经是一种通常的做法。那么国有房地产开发企业一定要把这个问题提到一个高度来认识。尤其要呼吁政府对这类企业在人事作用上松绑、放权,一定要让企业享有人事上的自,让企业建立起一个“能者上、庸者下、优者胜、劣者汰”的用人环境。
(2)绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则。绩效考核是实现薪酬分配上公平与效率的重要途径。国有房地产开发企业目前要在完全意义上做到这一点是困难的,但应当在政策允许的背景下,努力探索,另辟蹊径,挣脱人事和分配体制上的羁绊,尽可能争取分配上的调节空间,把绩效考核的结果作为决定员工报酬的重要依据。
3对长沙市国有房地产开发企业构建绩效考核体系的建议
(1)加大企业改制力度,清除构建绩效考核体系的体制障碍。长沙市现有未改制的国有房地产开发企业10多家,从这类特殊单位实施绩效考核的效果看,可得出这样一个结论:清除构建绩效考核体系的体制障碍迫在眉睫。全面深化事业单位的内部改革,中央、省市都有相关政策规定,具有良好的政策背景和外部环境。必须按照省市有关文件精神,采取切实可靠措施,加大这类企业的改制力度,建立起现代企业管理模式,从而有效推进绩效考核体系的建立。如果不改制,就不能从根本上解决企业的自问题、职工身份问题和分配政策问题,企业就会越来没有活力,越来越陷入困境。因此,有关部门要在前一阶段启动改制探索,取得一定经验的基础上,把改制推进到实施阶段。不管补偿安置政策制定、人员安置难度以及历史遗留问题处理有多难多棘手,都要坚定信心,推进改革改制。市建委等有关部门要做出统一部署,改制企业要制定详尽方案,对广大职工做好宣传发动工作,保证改革改制平稳实施。按照现代企业管理模式改制的企业,不但拥有经营上的自,还有人力资源管理和薪酬分配上的决定,企业的活力会因此大大增强,在此基础上构建的绩效考核体系才是真正意义上的“自主知识产权”。
房地产开发企业绩效考核篇7
【关键词】房地产eVa考核业绩评价
eVa即经济增加值（economicValueadded），由美国思腾思特咨询公司注册实施后，成为一套以经济增加值为基础的财务管理系统和决策、激励机制。目前eVa在全球范围内被广泛应用，成为全球通用的衡量指标。90年代末，eVa理论被引入国内，作为新兴的业绩评级体系，eVa近年来越来越多的为国内公司采用。
房地产行业采用的企业业绩评价指标种类繁多，以会计利润为导向的财务指标为主。对于成本核算复杂程度极高，且收益波动性极大的房地产行业而言，eVa考核的理念与之更为匹配。为适应市场开放进程不断加快之下的市场竞争，引入eVa业绩评价方法及其先进管理体系具有现实的必要性。房地产行业中已有部分大型企业如恒隆地产等尝试采取eVa考核体系，尽管面临一些质疑，eVa的先进管理理念还是得到了共识。
一、采用eVa考核的优缺点分析
eVa评价体系在企业中的运用具有明显优势。eVa剔除了会计失真的影响，可以准确全面地衡量企业真实经济状况，维护投资股东的正当权益；在经营决策中，eVa评价指标不以短期效果为准，而是鼓励有利于增加长期利益的投资决策，有助于杜绝管理者的短期行为与实现企业的可持续发展；而由eVa激励的价值创造的理念，体现了新的企业价值观，对决策者及企业员工而言都有明显的正面作用。另外，eVa应用范围广泛，有效改善不同企业之间以及企业内部多种财务指标的混乱状况。
与此同时，eVa指标自身具有一定的局限性。eVa的适用范围有较为明显的界限，由于对资本成本稳定性要求较高，在运用于利润波动较大的房地产企业时，需要考虑的调整事项较繁琐，对eVa考核的结果进行讨论时对经济周期的关注必不可少；在eVa反映企业真实经济状况过程中，受到通货膨胀的影响，eVa值可能产生一定扭曲，同时eVa受到折旧影响的局限，不同折旧方式计算的eVa不能完全用于比较公司实际的盈利能力；就中国国内实际状况而言，由于eVa不是完全意义上的利润指标，在国内证券市场条件并不十分成熟的条件下，eVa理论的实际可操作性仍然容易受到怀疑，相关外部条件的完善仍旧是eVa得以合理应用的限制因素。
二、房地产行业eVa考核存在的问题
1、进行eVa考核的环境条件不充分
国内资本市场的不成熟极大影响了资本成本计量的准确性，是制约eVa应用的重要因素。与国外完善的专业机构体系相比，国内eVa评价实施尚处于实践阶段，专业机构不完善，专业人才缺乏，专业性的指导计划难以形成，同时由于公共监督机制尚未形成，eVa的广泛应用容易遭遇舆论质疑，现阶段的推广存在较大阻碍。
就企业内部而言，应用eVa进行考核的根本目的是通过评价指标的改变带动管理体系和激励制度的完善，推动管理理念和企业内部文化的变化，形成以价值创造为核心的企业经营方式。在现有企业经营管理背景下，这一目标的实现面临管理方式调整等一系列问题。部分企业管理结构不合理的现象较严重成为限制eVa考核应用的重要因素。而目前许多企业经营者理念落后，在管理层中建立资本成本的概念仍然需要一个较长过程。
2、应用范围具有局限性
eVa可以用于有效衡量资产运用情况，对于房地产行业而言，开发企业占据大量有形资产，采取eVa可以相对有效地对企业价值创造进行考核评估。但是对于依托信息及人力资源提供专业服务的房地产企业，eVa考核效率较低，对于专业服务企业占据行业重要地位的房地产业而言，eVa考核的全面推广较为困难，而eVa考核的全行业适用性不强又进一步降低了其应用效率。另一方面，对于有形资产比例较大的企业而言eVa考核的效率也在不断受到怀疑，由于房地产企业受到经济周期影响较大，价格波动较大，因而企业每年eVa值容易受到扭曲，会表现更剧烈的波动，导致公司股东成本和风险都较大。在房地产行业企业具体运用eVa考核的过程中，尚需要对eVa的会计调整事项进行更全面细致的分析及规定。
3、评价指标具有局限性
在实际的操作和运用方面，eVa作为评价指标本身存在体系的局限性，尤其对于房地产企业而言，经济增加值的测算可能受到扭曲，而另一方面，企业中制度不完善和管理缺失等遗留问题的存在导致测算基点eVa值存在比较大的困难。而在后续的测算和考核中，eVa的具体计算需要明确多个调整项和调整方法，在实施过程中需要对财务数据进行相应调整，相互之间的衔接与平稳过渡是eVa应用的一大难点。由于核算方式相对模糊，管理层与股东之间在考核方面容易形成摩擦，这种评价指标的实施能否获得广泛认可还存在较大的不确定性。
三、解决问题的对策及优化建议
尽管在应用中仍存在一些问题，但作为一种先进的管理评价体系，eVa在经营及管理理念方面体现出明显优势。正确认识eVa指标缺陷，在发挥其优势的前提下，不断对评价体系进行针对性优化和完善，将eVa考核应用于房地产行业，具有多方面的现实意义。针对应用中存在的问题，在实际应用eVa考核时，应对其可操作性和系统性进行完善和优化。
1、优化内外部环境
第一，优化外部环境。促进资本市场的成熟与完善，鼓励eVa相关专业机构的发展和专业人才的培养，为eVa的应用提供良好的支持条件。第二，克服制度障碍。建立以价值为导向的市场经济制度，形成传统会计制度和eVa体系相补充的业绩评价体系，促进企业管理效率的提高。第三，改善企业内部治理结构。加快产权改革步伐，降低行政管理的干预，降低eVa应用的阻力，并形成公开的信息管理和公布机制，促进财务信息和eVa体系的衔接和信息的有效转化，发挥eVa评价指标的积极作用。第四，加深管理者认识。提高管理层对eVa的认识，保障eVa评价指标的推行以及其作为公司经营规划的核心加以应用的地位。
2、进行eVa会计调整
房地产企业的eVa考核能否准确有效进行，很大程度上依赖于会计调整原则的保障和调整事项的科学性。结合房地产企业的特点，对房地产企业典型的长期费用支出例如宣传推广费用等，应当根据费用发挥效应的期限进行资本化处理，在项目的开发销售期进行分摊；eVa体系中更注重现金资本的实际变动状况，传统会计核算中对冲销计提事项的规定在进行eVa核算时应加以淡化，房地产企业中经营者更易通过控制冲销计提事项粉饰公司业绩，应鼓励现金流量变动反映企业经营状况；对于房地产企业而言，在项目周期内往往发生营业外收入和支出，会对经济增加值产生一定影响，应进行资本化处理；另外在eVa考核体系下，资产重组并购等容易引起利润大幅变动的非经常项目若不进行反应，很容易导致eVa值的扭曲，而不能真实反映企业真实经营业绩。根据不同企业之间的实际情况，在运用eVa考核时，应当注重调整方法的合理使用及处理。
3、适时更新指标数据
房地产行业整体体现明显的市场导向，市场中供求关系强烈依赖于相关政策导向，因而在对房地产企业进行考核时，相关政策规定变化的影响必须在计算eVa指标时加以考虑。企业内部可以设立专门的职能部门，研究政策导向，及时追踪经济调控政策，根据市场信息预判未来供需变化趋势。并结合政策导向和市场趋势，适时调整指标数据，从而对未来项目盈利能力等进行准确估计，保障考核的科学性和准确性。
4、结合eVa指标构建考核体系
eVa考核与传统指标的最根本区别在于依托eVa可构建全面衡量企业业绩的考核体系，准确反映企业真实业绩和价值创造能力。应逐步将所有资本纳入核算体系，并考虑投资资本的机会成本，反映管理价值的各个方面，形成完整的管理体系。
通过eVa对企业业绩的真实反应给管理人员产生的足够压力，可促使管理者尽可能的提高资本的营运能力。引入eVa考核后，可对管理者人员进行“准股东”收益的激励，使管理者收益与企业eVa考核直接挂钩，促使管理人采取与股东同样的关注，实现股东与管理者最终目标的一致性，降低管理者与制度博弈的机会。同时增强eVa对资本使用成本的强调，促使企业全体员工形成以价值创造为核心的企业文化体系，真正实现eVa考核推动房地产企业乃至行业可持续发展的作用。
四、结语
当前企业管理已经进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理时代。eVa评价体系的特点及其在国际上的实际应用经验表明，eVa可对企业管理方面的提升产生重要的贡献。深入理解eVa的理论机制，正确看待eVa评价指标的优缺点，根据房地产行业的实际状况及特征对eVa应用进行优化和完善，以追求经济增加值的最大化和资本利用效率的最大化，实现企业价值的提升和股东收益的增加，对于推动企业的长期发展和进步将起到不可代替的推动作用。在市场化进程不断深入的背景之下，eVa指标不仅在业绩评价实践中体现明显优势，还将对市场中的各类参与者的价值观和企业管理观念产生积极影响，促进市场中资本利用效率的提高，促进企业与房地产行业的健康持续发展。
【参考文献】
[1]高洪峰、孙云萍：经济周期中房地产企业的eVa业绩评价研究[J].新会计，2010（7）.
[2]王真：浅析房地产行业eVa考核存在的问题和对策[J].中国集体经济，2010（12）.
[3]王迪：从eVa看中国房地产企业的价值创造[J].市场周刊（研究版），2005（3）.
房地产开发企业绩效考核篇8
【摘要】在商品房价格受到多重因素的制约后，房地产企业的发展应转向靠成本竞争取胜的策略，人的因素是第一位的。通过分析全过程开发环节，找出成本变动的关健因素，充分发挥企业部门人才主观能动性，利用有效的成本控制方法，来控制开发成本，达成企业利润目标。为了达成企业目标，将员工业绩考核和企业成本管理有机的连结起来，探索有效的考评方法，实现成本管理与员工考核的有机统一。【论文关键词】成本成本管理目标成本成本控制业绩考核合同考核制1序任何事物的发展，都离不开人的因素，房地产开发也不例外，尤其是企业成本管理。在工程计价领域，由于电子技术的引入而简化了计算过程，人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素，因为计价基础的一致性，这种主导方式也立即传递到了房地产行业，即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧，已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求，过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了，房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后，企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力，提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代，企业只有不断提升管理水平，迎难而上，才会发展得更高更远，真正做大做强。企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的，工作业绩的考核和成本管理是密不可分的，因为企业是以效益为最高目标，离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置，同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的，两者就是因与果的关系。2成本控制方法成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作，如果涉及到要支出费用，那就形成了成本。成本就是费用，是因为开展各项工作所需的费用，如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明，是明线，成本管理在暗，是暗线，一明一暗，这两条线贯穿了开发的全过程。因此，要搞好房地产开发的成本控制，抓住这两条主线就行，以明线指导开发工作，给员工定岗派工作任务，进行考核;以暗线来掌握资金支出，控制开发成本。因此搞好开发成本管理，首先是要明确开发流程，划分各阶段的各项开发工作，然后找出各工作应完成的事项内容，对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节，即花费最多的环节，通过优化、比较，去掉或降低其中不合理的费用，达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据，同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。(1)全过程开发工作与成本内容:(2)目标成本的建立:汇总开发各工作环节的成本内容，就形成了整个项目的开发成本，按会计处理原则，房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类，将表一中各成本内容分别归入。其中，期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成，后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点，先由财务部门进行成本归集，按已完项目汇总成本，再进行有效分类，得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准，吸收同类型企业成本数据，并比照市场行情的成本波动情况，进行合理调整，逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库，作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时，由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划，企业成本中心按企业指标数据库审核确定，以此作为费用支出的上限，即部门目标成本，各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立，以后该工作环节的成本支出必需严格控制，杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。(3)关健工作环节成本控制:在开发流程中，关健开发工作有很多项。项目一旦运转，在目标成本范围内，有的成本是固定的，不可调整的，而有的是通过员工工作努力和技术提升，可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本，哪些是可以避免的成本，通过层层监控，最后达成控制目标成本。通
房地产开发企业绩效考核篇9
关键词：全面预算管理；房地产；战略；管理
全面预算管理作为将企业成本、资金、销售等所有关键问题融合到一个体系内的管理方法，正成为企业实行战略管理的一个重点领域。近年来，国内一些大型房地产企业集团在全面预算管理的应用上进行了积极探索，并取得了一定的成效。但是，从总体上来看，房地产企业对全面预算管理的认识上，还有着诸多误区，理解较为片面，实践上由于缺乏可供参考的经验，存在着许多实务操作方面的问题，全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此，笔者谨就房地产企业集团实施全面预算管理有关问题，谈一些个人的认识和思考。
一、房地产企业实施全面预算管理的必要性和重要性
（一）有助于把握战略目标管理，实现长期规划和短期计划有机统一。
全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于推进企业绩效考核的科学化和制度化。
全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性公正性，使企业绩效考核依据科学化、规范化、制度化。
（三）有助于提高企业应对风险的能力
房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
（四）有助于强化事前事中控制与成本监控。
房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。
（五）有助于加强公司内部信息沟通，使全体成员目标与活动一致。
全面预算管理将企业各方面和各部门的工作纳入一个统一、有序的预算体系中，使得企业内部目标统一、步调一致，有利于企业整体长期目标的最终实现。房地产企业需要通过全面预算管理把握全局，及时了解信息，为项目决策提供真实、全面、科学的依据。
（六）有助于提升公司整体绩效和管理水平。
对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制、管理。
二、房地产企业预算管理现状及其存在的问题
（一）概念混淆，预算管理混同于年度经营计划
一些房地产企业名义上实行全面预算管理，实质上更多的是编制年度计划，做为当年度企业安排年度、季度、月度生产经营活动的依据，用年度经营计划替代全面预算管理，从而造成企业缺乏长远规划，预算与企业战略规划脱节。
（二）缺乏配合，预算管理成为财务部门的独舞
一些房地产企业一提到预算，就认为是财务部门的事，在实际工作中，经常会出现财务部门唱独角戏，缺乏一个强力部门进行协调，其他部门能推则推，不予配合，导致预算编制质量达不到要求，起不到效果。同时，由于财务部门专业的限制，对于成本、工程、销售等数据很难准确审核，预算浮于表面，编制进度缓慢，数据粗糙。
（三）生搬硬套，预算管理浮于表面，无法与行业特点有机结合
由于房地产特有的业务属性和行业特征，通用型预算管理系统往往很难有效和房地产行业深度结合，更无法触及房企动态成本、销售总额以及各项费用的针对性管控，由于预算没有对业务的关联和融合，从而预算管理被员工在实际执行中舍弃一边，预算管理无法落地。
（四）主观臆断，预算目标严重脱离实际
全面预算是在企业战略的指引下，企业年度预算目标是依据企业战略而制订的。有的房地产企业盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成预算目标无法实现，无法达到编制全面预算的真正目的。
（五）联动不足，过分强调个别指标
有的房地产企业在设置预算指标时侧重于销售指标和现金流量、费用指标，不重视成本、产值等指标，盲目追求销售量，造成销售定价与成本脱节。由于房地产行业政策变化快，销售形势变化造成销售指标与年初计划有较大差异时，却没有及时调整其他指标，从而给经营带来较大风险或失去发展机会。
（六）忽视分析，预算指标调整随意
当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，很多房地产企业在年中会调整预算指标，很多公司调整的思路是确保调整后本年度指标能完成，却忽视了对未完成预算原因的分析。在预算调整时采取一刀切，没有深入分析是否在执行预算中存在问题。调整后，从表面上来看，年度预算目标都完成了，但是却失去了实施预算管理的真正目的。
（七）奖惩乏力，考核与预算管理脱节。
考核是实现预算指标的激励方法，有的房地产企业设置考核目标不合理，有的企业仅以销售指标作为考核目标，造成经营者盲目追求销售量，甚至亏本也卖；有的企业设置的考核目标与预算管理脱节，造成考核与预算两张皮，各做各的，预算管理难以深入开展。
三、在房地产企业中实施全面预算管理的思路
（一）以企业发展战略为导向
战略目标是全面预算管理的终极目标，全面预算管理必须围绕着战略规划，在战略规划的指引下，建立全面预算管理的指标体系。房地产企业实施全面预算管理，首先要明确本企业的发展定位，树立战略目标与战略规划，并以此为导向制定全面预算管理的方案，建立全面预算管理指标体系，并采取措施落实具体的工作目标。
（二）以健全的全面预算管理组织体系为保障
全面预算管理组织体系是实现全面预算管理的保障，建议设置专门机构，如运营中心，负责全面预算管理的组织实施。运营中心作为企业运营的心脏，负责组织各业务部门制订预算目标。运营中心日常对预算的执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告，并以预算为标准，对其执行结果进行考评、奖惩。运营中心经理由集团副总裁担任，接受集团总经理的直接领导，以保证运营中心的权威性。运营中心须配备财务、工程、市场等专业人才，对各部门提供的预算执行数据进行分析汇总，将准确的预算执行信息及时传递给管理层。运营中心作为全面预算管理的中心，对于预算执行中存在的问题有权进行检查纠正，关注各指标变化的联动影响，根据需要提出调整预算指标的意见。
（三）以符合房地产企业业务特点的编制方法为手段
房地产企业要进行高效预算管理，就要高度聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率、管理费用率、经营活动现金净流量、筹资活动现金净流量、投资活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，特别要关注以下几点：（1）必须以现金预算为中心。只有保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，才能防止企业发生资金支付危机，从而保证企业获取最大利益。房地产企业的全面预算管理必须采取以现金预算为中心的预算管理模式。（2）以经济增加值最大化为目标。房地产行业是资金密集的行业，资金成本高，在计算利润时一定要考虑资金的时间价值。在设置预算目标时，不能仅设置利润指标，还需重视经济增加值指标，以反映为股东所创造的超出资金成本的价值。（3）以目标成本为基础。成本控制对于房地产行业全面预算的实现至关重要。房地产行业的项目开发期一般为2-3年，在拿地阶段就应该设置初步的目标成本指标，在设计扩初阶段调整为可作为控制目标的项目目标成本。全面预算管理中的成本指标应在项目目标成本的基础上，分解至各年，以确定当年度的成本控制目标，同时，其他指标如销售单价等都应以目标成本为基础，当目标成本指标发生变化时，如材料人工上涨、设计变更等，需及时分析对其他指标的影响，确定是否需对其他指标进行调整，从而确定目标利润的实现。（4）以营销措施为手段。销售政策的制定须考虑成本的影响，资金的情况，为确定全面预算的实现，营销措施可作为调节手段，在市场形势较好，资金宽裕时，可考虑采取高定价慢销的政策，反之，可考虑采取低价快销的政策。（5）以滚动预算为主要编制方法。房地产项目开发周期一般需2-3年，各年度指标关联性较大。故应考虑以滚动预算为主要编制方法，以三年为一个编制周期，每年末根据当年度预算完成情况，对以后三年的预算进行调整。同时，确定未来三年的发展项目，以保持企业的长期稳定发展。
（四）以规范化的预算调整为补充
房地产行业受政策、市场的影响较大，特别是近年来，一次又一次的宏观调控对房地产企业经营产生了越来越大的影响。在形势好时，如不及时调整预算指标，会错失发展良机。而在形势不好时，如不及时调整预算目标，则可能会使企业陷入困境。所以说，全面预算管理目标要根据形势的变迁而发生变更。但是，这种预算调整必须纳入到规范化的轨道。什么情况下调整？如何调整？谁来调整？这些问题，在制定全面预算管理目标时，都要进行事先设定。比如要设置预算调整的条件，根据外部环境对指标的影响程度，设置风险控制点，当某一预算指标发生变化超出风险标准，预算就要做出调整。这样既避免了调整的随意性，也克服了预算一成不变的呆板性。
（五）以考核奖惩为激励
考核奖惩措施是实现全面预算目标的保证。由于房地产行业开发周期长，可考虑采取年度预考核，项目开发结束后再进行调整的考核体系。在设置考核目标时，考核指标要能促进企业长远发展，避免短期行为。可考虑以项目经济增加值为主要考核目标，再辅以发展指标。
参考文献：
[1]张长胜.企业全面预算管理北京大学出版社2010.
房地产开发企业绩效考核篇10
一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段
传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。
而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。
下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。
二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理
1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。
2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。
3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。
三、目标管理考核法的层次设定
1、公司的组织结构及定位
集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；
专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；
项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。
2、目标管理考核法的三个层次：
在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。
四、方案的设计与实施
1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核
为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面：
1)经营班子成员的年薪构成
经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。
2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定)
3)考核原则
①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％―90％；助理、三总师―50％―80％。
②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。
考核重点
③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。
④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。
因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。
2、对下属分子公司实施经济责任制考核
各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。
1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。
2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。
3、对员工实施绩效考核
对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：
1)绩效考核的目的：
促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；
公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；
为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。
2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。
3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：
员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。
总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。
五、方案设计与实施中应注意的问题
1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系
企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。
2、用系统性观点进行绩效考核的管理
在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。
3、做好各项配套改革工作
对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。