绩效管理体系优化方案篇1
[关键词]绩效管理；高校；档案管理；体系建设
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.12.129
[中图分类号]G278[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2016）12-0-02
目前，众多高等院校的档案管理体系依旧属于传统的管理方式，考核方法较为陈旧、考核内容不清晰和考核范畴的模糊化，导致高校传统的档案管理模式已经无法适应当今社会发展需求，更无所谓发挥其在高校档案管理中的相关职能。因此，高校想要在教育行业站稳脚跟，务必要适应社会发展，引入绩效管理理论，并将其应用到档案管理体系建设实践中，实现档案管理的公正化、合理化，以满足高校档案管理的持续性发展。
绩效管理的实用性很强，它可以实现组织的战略性管理并强化目标，通过业绩考核的方式，调动员工的工作积极性，督促其提升管理绩效，从而提升整个团队的工作效率，还可以在一定程度上激发个体或团队的潜能。
1高效档案管理体系建设的现存问题
高校档案管理体系存在的目的是记录学校在发展过程中发生的大事记以及典型成功案例等，其角色犹如古时候的“史官”。现阶段的高校档案管理部门在管理学校档案时，建立了规范化、科学化的管理制度，一定程度上提升了档案管理的水平，并解决了档案管理中存在的一些普遍问题。尽管档案管理体系的优点毋庸置疑，然而，不得不承认其仍存在诸多缺点，主要体现在以下三个方面。
1.1档案管理人员的岗位意识有待加强
目前，多数高校的档案管理工作仅停留在表面，档案管理工作更偏向于档案保密、整理、分类等，主动服务意识差，档案出现错误与遗失现象时有发生。档案管理人力资源的决定权在校方。由于校方对档案管理工作缺乏认知，其委派的工作人员专业素质往往不高。而且，对于员工而言，被动接受任命的工作效率、工作积极性以及工作责任心都远不及主动入职。另外，档案管理部门缺乏科学、合理的绩效考核机制，无法激发员工的创新潜能。尤其是在编史修志与档案历史研究等专业能力上的欠缺，对档案信息化发展与开发造成了严重阻碍。
1.2针对档案管理的绩效评估制度缺乏规范性
当前，多数高校的档案管理体系存在“假大空”的现象，原因是高校档案管理的绩效管理模块无法做到专业、科学，经常将管理与绩效评估混为一谈，从而导致档案管理工作人员无法结合真实的绩效评估对档案管理的工作性质和特点进行综合衡量。实际上，绩效评估结果分为优秀、良好、差三个等级，然而在实际工作中考核人员缺乏对档案管理工作性质及特点的认知，导致绩效评估结果并没有取得实际功效。档案绩效管理的具体内容包括档案管理工作者、档案管理部门和高校绩效管理三方面的绩效评估与制定。然而，在领导阶层制定绩效目标时往往更重视最后一项，实际上管理内容的前两项是基础，最后一项是目标，当校方忽略前两项内容而直接跨度到校方绩效目标制定时，便决定了档案管理的绩效评估制度无法贴合高校的实际发展状况，缺乏可行性。
1.3针对档案管理进行量化考核的标准有失完善
任何工作的高效开展，都需要具体的量化标准做指标，量化层级越丰富，工作的进展过程也将越细致、缜密。然而，对于档案管理工作，量化指标更多定在档案的收集管理和对管理工作者的职称进行评定时，而对档案管理工作质量则没有明确的量化标准。另外，高校对档案管理工作人员进行年终绩效考核时，也仅仅是依据其是否完成校方规定的任务，甚至出现部门内部协商“优秀员工轮流制”的现象，这在很大程度上阻碍了档案管理绩效评估在档案管理中的应用实践，更无法起到对档案管理体系的规范和引导功能，导致档案管理的绩效考核无法发挥其实际职能价值。
2提高绩效管理在高校档案管理体系建设中的应用探析
2.1明确档案管理绩效体系的评估指标
想要促使档案管理体系稳而有序的发展，制定明确的管理目标尤为重要，目标的制定要根据高校的实际发展状况与需求，并加以细分，进而对其进行层级排序并筛选出具有可行性的管理目标。如4项一级指标，组织管理方面的指标、档案报关保护条件指标、基础业务建设指标、档案开发利用指标；12项二级指标如队伍建设、制度建设、收集归档、整理编目等。档案管理需要用到的设备涉及光盘刻录、扫描、复印、计算机、打印机、档案库房、湿温度检测仪以及防磁柜等；档案管理团队建设除涉及相关人员的学历、年龄、职称等基本信息外，更重要的是其职业素养与职业技能；至于档案管理体制建设与优化则很大程度上关系到档案绩效管理的相关规章制度。
2.2明确档案绩效管理目标
有目的、有方向的奋斗比盲目工作的效率要高出百倍，给档案管理部门制定明确的档案绩效管理指标，为员工奋斗的方向做出明确规划，不仅可以提高档案管理工作人员的工作效率，更可以充分调动员工的工作积极性。而高校在制定档案绩效体系时，务必要结合高校、部门、个人的实际绩效目标自上而下开展，评估内容可以以档案管理职能为主。高校档案管理基础绩效管理目标包括：管理体制目标、队伍建设目标、制度建设目标、保管保护目标、基础业务建设目标、档案利用服务目标，此外，可以延伸到高层次目标，如档案管理对学生的思想教育与人文素质培养等教育方面的拓展目标。
2.3完善档案绩效管理体系
完善档案绩效管理体系，对于绩效评估工作的顺利开展能起到关键性作用。制定科学、合理的档案绩效管理体系并在高校发展过程中不断对其进行优化，对高校的稳定发展及人文素质培养都会起到至关重要的作用。在建设档案管理制度时要遵循三个原则。第一，公正公平客观，不可在考评时掺入个人主观色彩。对档案绩效的评估要以量化为基础，通过量化指标控制、评价和反馈档案管理质量，要保持公正客观的态度，实事求是对绩效量化进行记录，以避免因为主观色彩而影响绩效评估在档案管理工作中的实际职能价值。第二，进行绩效评估时要保持与当初既定的管理目标相一致，以保证绩效考核标准的统一性。第三，定性指标和定量指标相互结合，进行综合评估。在档案管理履行其社会服务职能时，很难依据量化指标对其进行考核。此时，可以借助定性指标，对其服务质量与服务态度进行评估，从而促进档案绩效管理质量的有效提升。
3结语
受当今社会种种因素的影响，档案管理在高校中没有得到足够重视，其在体系建设中存在不科学、不合理等诸多问题。档案管理体系的完善直接影响到高校发展，要制定科学、合理的档案管理体系，明确档案绩效管理目标与档案管理体系的各项原则，促使档案的绩效管理与薪酬体系有机结合，不断优化高校档案绩效管理体系建设，促使高校快速发展。
主要参考文献
[1]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案，2014（3）.
绩效管理体系优化方案篇2
[关键词]高等院校；档案管理体系建设；绩效管理理论；应用
随着社会经济的发展，在社会主义市场经济体制下，现代商业管理理论的技术以及方法被广泛应用在各个领域中，从而提高管理绩效以及水平。我国高等院校档案管理体系在建设过程中，由于传统的管理模式无法适应社会的发展，其具有较为陈旧的考核方法、模糊的考核内容以及考核范畴，无法充分有效发挥出高等院校档案管理的职能[1]。因此高等院校在进行档案管理时，可以充分应用绩效管理的理论，从而确保档案管理体系的合理性以及公正性，促进高等院校档案管理建设的可持续发展。一般而言，绩效管理具有较强的实用性，其作为一种管理模式，能够有效实现组织管理战略和目标，有效改进员工工作的业绩，从而促使个人与组织管理绩效的提升，有效开发出个体和团队的潜能。
一、高等院校档案管理存在的问题
高等院校档案主要是对教育事业的成功以及教育的发展历程进行记录。就现阶段而言，我国高等院校在进行档案管理工作的过程中，建立了档案管理机制，并有效改善了档案馆的软件和硬件设施。但是不可否认的是，高等院校在进行档案管理的过程中仍然存在一些不足之处。
（一）档案管理意识不强
高等院校的领导在规定任务时，往往局限于科学以及教学研究，而对档案管理工作的意义和价值没有一个清晰的认知，仅认为其是对文档进行整理装订以及收集分类。同时在进行教学改革以及科研创新时，对档案功能的理解缺乏，导致档案管理缺乏人力、财力以及物力的支持，不利于档案管理工作的顺利进行[2]。此外，部分高等院校虽然设置有档案管理系统，能够提高档案信息的检索效率，但是档案数字化程度仍然处于较低的水平，并且忽视管理人员的培训，无法结合实际情况制定可行的管理方案，从而降低档案的管理水平。
（二）档案绩效管理的评估标准缺乏专业性
我国大多数高等院校在进行档案绩效管理时，其评估标准缺乏科学性和专业性，将绩效的评估与管理混为一体，并且往往无法根据实际情况来考虑档案管理工作的性质及特点。档案绩效管理目标一般包括档案管理人员的绩效目标、档案馆藏部门的绩效目标以及学校绩效管理的总目标，但是部分高等院校在制定目标时，一般是以学校制定总目标，对其他两方面的目标不够重视，导致档案管理功能缺乏实效性。
（三）档案管理考核量化标准不完善
在对档案进行管理时，需要制定具有参考价值的量化标准，并设立多级量化的指标，但是这些指标往往只能用于档案管理的收集保管、整理利用以及评定管理人员的职称，无法明确工作质量的高低。此外，在考核管理人员的年终绩效时，往往也只是为了完成学校规定的任务等，导致绩效考核无法有效发挥出其应用的作用，不能评价、控制和反馈档案管理的效果，使得绩效考核形式流于表面。
二、高等院校档案管理体系建设过程中绩效管理的应用策略
（一）优化档案绩效管理体系的指标
高等院校在确定管理目标后，对档案绩效管理体系指标进行筛选。其中一级指标4项，如档案开发利用指标、基础业务建设指标、档案保管保护条件指标以及组织方面的指标；二级指标12项，如档案编研、保管移交、整理编目、收集归档、装备设备、队伍建设以及管理体制等方面。一般装备设备包括扫描、光盘刻录、复印打印机、计算机、湿温度检测仪器、档案库房以及防磁柜等；队伍建设涉及到档案管理人员的年龄、学历、职称以及职业技能情况；管理制度涉及到档案绩效管理的规章制度。
（二）档案绩效管理目标加以明确化
高等院校在构建档案绩效管理体系时，必须要制定科学合理的绩效管理目标，可以以绩效管理的个人目标、部门目标以及总体目标为依据，评估内容包括档案机构需要履行的职能。高等院校档案绩效管理目标可以包括档案利用服务目标、基础业务建设目标、保管保护目标、制度建设目标、队伍建设目标以及管理体制目标。此外，还可以构建高层次的管理目标，如档案在思想教育功能以及人文等方面的拓展目标。
（三）构建档案管理体系的原则
在构建档案管理体系的原则时，一是遵循客观公正性原则，高等院校在控制档案绩效管理过程、评价和考核绩效时，往往采用量化的方式，因此必须要做到客观公正，对绩效量化进行清晰记录，有效规避主管因素的影响。二是遵循统一性原则，在评价档案绩效管理目标时，要与制定的目标保持一致，建立统一的绩效考核标准[3]。三是将定性指标与定量指标进行结合，在评价档案管理的社会服务以及文化服务方面的职能时，往往无法采用量化的形式，因此可以采用定性的指标，从而进行具体操作，确保档案绩效管理的质量。
三、结语
我国高等院校在档案管理体系建设中，由于体系缺乏合理性以及科学性，导致其在实际档案管理工作中，存在较多问题，严重阻碍了高等院校的发展。因此必须要优化档案绩效管理体系的指标，档案绩效管理目标加以明确化，有效构建档案管理体系的原则，将薪酬体系与绩效管理体系进行有机融合，从而促进我国高等院校档案管理体系建设的顺利进行。
参考文献：
[1]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案，2014，03：80-82.
[2]易莲.浅析高校档案管理的信息化建设策略[J].湖北成人教育学院学报，2014，06：115-117.
绩效管理体系优化方案篇3
关键词：成本核算绩效管理绩效考核绩效分配
一、绩效改革背景
我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。
随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。
二、指导思想与实施步骤
1.指导思想
按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。
2.实施步骤
第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的Kpi评估标准，建立相对应的考评体系。第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。
三、具体做法
1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例
明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。
将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。
2.医师绩效奖金计算
绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本
3.医技科室工作量绩效计算
（科室收入-耗材成本）×绩效费率+工作指标（Kpi）×件数单价-科室人员工资
4.护理人员工作量绩效计算
护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本
四、绩效考核与分配
我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：
第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。
第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。
第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。
第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。
第五，同工同酬原则。
五、绩效改革成效
经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：
第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。
第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。
第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。
第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长3.63%；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。
科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。
参考文献
[1]李磊，夏景林，罗力.RBRVS在公立医院薪酬分配改革中的应用分析[J].中国医院管理，2014（11）：42-45
[2]余璐璐.以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革研究[J].中国医院，2014（6）：49-50
[3]刘烨.公立医院绩效考核体系的构建与实践[J].经济师，2014（10）：257-258
[4]何思忠，孙礼侠.芜湖市某公立医院基于绩效的薪酬管理体系初探[J].中华医院管理，2013（10）：724-726
[5]郑大喜.新医改形势下公立医院临床的绩效考核与薪酬激励[J].现代医院管理，2010（6）：7-10
[6]吴剑，叶金松.RBRVS评估系统在医师绩效管理中的实践与体会[J].中国医院，2013（2）：49-51
[7]朱永生，闻浩.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理，2012（4）：5-7
[8]陈民，金玲，魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究，2012（4）：18-21
[9]田红，许家仁.医院绩效考核与分配制度改革的初步实践[J].江苏卫生事业管理，2011（3）：3-4
绩效管理体系优化方案篇4
一、国有资本金绩效评价体系的分析
财政部于1995年颁布了国有资本金绩效评价的10项指标，并于2002年进行了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：
1．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业净利润有，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。
2．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，权重太小。
3．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定为80％，把非财务指标的权重定为20％，有“一刀切”之嫌。
4．财务指标以传统的利润为中心，没有考虑资本成本，不适应的要求，应充分吸收eVa的思想。eVa是20世纪90年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体系，是指企业收益与资本成本的差额。其公式为：eVa＝税后经营利润－投资成本×加权平均资本成本。eVa将开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。
5．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了管理的本质。
二、可行性管理方案——战略管理思想的
笔者提出的可行性管理方案以国有资本金绩效评价体系为依据，由于国有资本金绩效评价体系存在的诸多不足，此方案在某种程度上对其进行了修正。这套管理方案注重非财务指标在企业中的作用，突出战略管理的中心地位，对企业管理人员可以起到有效的辅助作用。
1．新方案只按行业而不按规模提供指标数值。
2．根据各个行业的不同特点，设置不同的指标权重。如it行业由于自身技术含量高于其他行业，所以应加大与研究开发相关的各项指标的权重。
3．运用eVa的思想，把资本成本放在与债务成本同等的位置上，同时又注意应用的简洁性。新方案用“有效利润”代替“会计利润”，有效利润＝税后净利润－Σ（投入资本×同期银行存款利率）。投资人将资金投于企业，其目的在于获得超过银行同期存款利率的回报，所以只有当税后净利润超过投资人把钱存入银行获得的利息时，才是真正意义上的利润，称之为有效利润。有效利润的计算公式在某种程度上不够精确，但笔者认为正是由于其简洁易行的特点，方便了它在企业中的推广，如eVa的计算公式精确入微，但由于增加了操作的难度，反而妨碍了它的推行。
为了清晰阐述“有效利润”这一概念，现举例如下：某制药企业于2000年3月4日设立，设立之日a投资20万元，B投资26万元，C投资50万元。2002年3月31日a又追加投资14万元，新加入的D投资10万元，又知2002年全年该企业实现税后净利润30万元，假设2002年银行存款利率为10％，求2002年该企业的有效利润。
有效利润＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（万元）。
由于用有效利润取代了传统的会计利润，所以一些与利润有关的指标计算公式也要相应地发生变化，如净资产收益率＝［税后净利润－（投入资本×同期银行存款利率）］÷所有者权益。
4．加强对非财务指标的重视，避免“利润陷阱”。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中论证单一目标的谬论时指出：关于目标管理的大部分生动的讨论都着眼于寻找一个正确的目标。这种寻找不仅会像寻觅点金石一样徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导。管理就是平衡各种各样的要求和目标。鉴于此，新方案对非财务指标更为重视，大大提高了其在指标总数中的比重。新方案把企业最终收益的因素归纳为四个方面，即财务状况、市场实力、内部经营管理、创新与，不再把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，而是把指标作为一个整体列示，防止了次优化行为的产生，如公司为了得到较好的应收账款周转率，减少了对优质顾客的赊销，以致带来大量销售收入的流失。本方案可以消除这种次优化行为，有利于管理者从总体上把握影响企业最终收益的所有因素，从这种意义上来说，此方案不仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。
5．在目前国家仅公布国有资本金绩效数据的情况下，新方案的实施可以其为依据，并采用沃尔比重评分法求得财务指标的最后分数，非财务指标的以国有资本金绩效评价为准。但是该法自身也存在缺陷，现举例说明如下：
沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值×权重。当实际值＞标准值为理想时，此公式正确，但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小得分应越高，用此公式计算的结果却恰恰相反；另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。如右表中流动比率的实际值过高，仅此一项的分数就达到75分，掩盖了其他不良指标。新方案克服以上缺陷：①改进实际分数的计算公式。当实际值＞标准值为理想时，实际分数＝［1＋（实际值－标准值）÷标准值］×权重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理报告中给出了单项指标的评分等级，一目了然，使管理者在时不仅注意总体，而且顾及了个体，不至于以偏概全。
三、成本与效益分析——企业选择的可行方案
绩效管理体系优化方案篇5
【关键词】绩效预算;指标体系;设计研究
我国的高职教育经过近十年的大力推进和快速发展,已成为高等教育的“半壁江山”。但是职业教育迅速发展的过程中,教育经费的供求矛盾日益突显。要解决这一问题,作为非营利组织的高职院校除了从外部“开源”,争取更多的资金来源外,更重要的是从自身内部入手,提高资金使用效率。因而在高职院校内部建立绩效预算管理系统,成为解决当前高职院校资金供求矛盾的客观要求。
高职院校内部绩效预算管理系统,是指通过强化责任机制和建立激励机制,打破高职院校以往那种部门经费预算包干或者以基数加增长的分配框框,将校内各部门的经费预算与它们的工作任务和取得的效益挂钩,经费预算的执行随工作绩效浮动的预算管理系统,是一种以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理系统。建立这一系统首先就要设定绩效目标,并根据目标设计绩效预算指标体系。这既是绩效预算编制的直接依据,也是评价绩效预算最终完成情况的基本标准。
一、绩效预算指标体系设计的理论基础
高职院校预算执行的最终产出成果并不是像企业那样,仅仅只是一些经济效益,而对高职院校预算业绩指标的设计必须考虑多方面的产出成果,除了预算实际支出的绩效,还需要综合考虑其他各个方面的绩效。因此,可运用平衡计分卡的基本理念和精髓来构建高职院校绩效预算业绩指标体系。
平衡计分卡初创于20世纪90年代初,它以企业的长期战略目标为中心,把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它贯穿于财务、客户、内部运营和学习发展等四个完整且相互联系的方面。每个方面包括三个层次:一是期望达到的若干总体目标;二是由每个总体目标引出的若干具体目标;三是每个具体目标执行情况的若干衡量指标。其如同金字塔式的网状结构,把企业实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统联系在一起,从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。它的主要特点是重视非财务指标的管理,这一点对于高职院校来说显然具有较强的适用性。
二、绩效预算指标体系设计的现实基础
为了推动高等职业教育持续健康发展,教育部从2004年起开始正式启动高职院校人才培养水平评估工作,并颁布了《高职高专院校人才培养水平评估方案》,该方案中提出了一套较为完整的人才培养水平评估指标体系。该指标体系如表1所示:
这一指标体系是专门针对高职院校的教学水平而言的,体现了高职院校教学不同于一般的本科院校教学的特点。如在二级指标中产学研结合、师资队伍结构、实践教学条件、专业、课程、职业能力训练、教学质量控制、就业与社会声誉八项指标为重要指标。在这八项重要指标中不难看出它强调高职院校更强调学生动手能力如实践能力、职业能力的培养。不仅如此,在每一指标的具体评定标准里也体现了这一特点,如师资结构强调专业基础课及专业课中双师素质教师比例。这实际上是强调教师要有一定的实践工作经验,通过传授这种经验,也提高学生的实践能力。因而在进行绩效预算指标体系设计时应参考这一指标体系,体现高职院校不同于一般本科学院的特点。
三、绩效预算指标体系的设计
以下以n学院为例,对高职院校内部绩效预算指标体系进行模拟设计。n学院为一经济管理类高职院校,学院下设有四个以教学为主的部门:贸易系、管理系、外语系和信息系;教辅部门包括教务处、学生处、科研处、后勤处和实训中心;行政部门包括院办、人事处和财务处。
(一)确定绩效目标
首先,确定高校发展规划。高校发展规划必须与国家宏观战略和教育部发展规划相一致,与社会公众对高等教育产品及服务的需求相一致。其次,确定高校绩效目标。绩效目标包括预算总体目标、优先领域。预算总体目标是指根据高校发展规划中的战略要点对应确立的本预算年度预期完成的绩效目标。优先领域是指定的重点支出领域。
n学院根据当前教育宏观形势及本院的实际情况认为,在五年之内本院由高职院校升格为本科院校的可能性比较小,但有希望成为省内首屈一指的经济类高职院校,因而决定学院的五年规划为该省经济类高职院校学生的首选学院,并建立一两个龙头专业。根据该规划,结合平衡计分卡特点,从财务、顾客、内部运作和发展四个维度来确定本年度预期完成的绩效目标。高职院校不以营利为目的,财务方面应注重资金的来源、使用和安全方面。因而财务维度目标为增强资金筹集能力,提高资金使用效率,降低财务风险。高职院校的客户主要是学生和用人单位,所以高职院校客户方面的战略目标是既要满足学生对教育服务的要求,又要满足用人单位对人才质量的要求。内部运作维度所需达到的目标包括提升教学品质、改进办学条件。发展维度所要达到的目标包括提升师资素质与加强科研与创新能力。
根据学院规划及当前实际情况确定学院优先领域为优势学科建设、课程体系改革和教学基地建设、科技成果转化、师资队伍建设、基础设施建设。
(二)确定关键绩效指标
关键绩效指标主要来自于对绩效目标的进一步分解,用来描述实现目标的关键成功要素和预期的综合绩效水平。考虑高职院校的特点,结合学院优先领域,建立n学院实现每一维度绩效目标的关键绩效指标体系如表2。
各个部门根据自身定位和特点,在每个维度中,提取关键绩效指标。所提取的关键绩效指标应该是所在层次中的关键点。也就是说,所选取关键绩效指标的好坏,可以反映所在层次,乃至整个高校预算运行绩效的好坏。
以教学部门为例,n学院美誉度较好的老牌优势专业在贸易系和管理系,这两个系在保证教学质量的前提下重点发展专业,采用专业领先战略;外语系和信息系强化教学质量管理,在确保教学质量的前提下,抓专业建设。因而贸易系和管理系应更多的提取与发展专业有关的关键绩效指标,其他指标为辅,如发展维度指标以及财务维度中的科研活动增长率和教师人均科研经费等指标,与专业建设的相关度较大,应重点考虑。而外语系和信息系应更多提取与教学质量有关的关键绩效指标,其他指标为辅,如客户维度指标以及内部运作维度中的教学品质指标与教学质量的相关度较大,应重点考虑。
各教辅部门及行政部门根据职能服务提取其四个层面的关键绩效指标。这些部门的重点是如何转变职能,为教学部门提供有价值的服务,真正发挥其教学部门战略伙伴的角色是关键。以人事处为例,财务维度层面可考虑其在部门支出方面的指标以及其在实现教师人均科研经费中发挥的作用;客户维度指标与人事处的相关性较小,可不考虑;内部运作维度指标与人事处相关性较大,是其应提取的主要指标,包括师生比,教师人均实授课时达标率,全员平均出勤率和单位课酬等,都与人事部门工作绩效息息相关。发展维度中的师资素质指标也是衡量人事部门绩效的关键指标。
(三)确定各层级的关键指标值及实现关键指标值的行动方案
绩效目标及实现目标的关键指标确定之后,首先,就要确定各层级实现绩效目标的绩效指标值。绩效目标值的确定既要保证绩效目标的实现,又要切实可行,符合学院的实际状况。然后确定实现绩效预算的优先方案。确定优先方案首先要建立备选方案库。要实现预算目标,有各种可能的方案和路径可供选择,这些方案应一并进入备选方案库。其次,预测成本和绩效。预测成本即测算各备选方案所相应匹配的投入资源。预测绩效即衡量各备选方案对相关关键绩效指标的实现程度。再次,确定最优方案。根据以上预测结果,综合比较所有备选方案的成本与绩效,再通过成本排序或绩效排序,选择最有竞争力的优先方案。需要说明的是,方案的选择除了以成本和绩效为主要依据外,还应考虑相关外部因素。最后,确定具体的项目计划。每个备选方案都对应着一揽子项目计划而和确定的优先方案相对应的项目计划就成为预算支出供给对象。这些项目计划具体分为“活动”和“项目”两类。其中:活动是指为实现预期目标而进行的不形成具体工程的项目,如高校举行的学术会议、实施的研究课题等;项目是指为实现预期目标而形成的具体工程,如高校兴建的实验室图书馆等。
经过以上步骤,学院就可以此为根据,编制学院绩效预算,并进一步根据预算完成情况进行绩效考核。
【参考文献】
[1]仲伟荣.我国高等院校绩效预算模式设计.事业财会,2007,(2).
绩效管理体系优化方案篇6
关键词：事业单位；内部控制；绩效管理；问题；对策
中图分类号：F272.7文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）010-00-02
绩效管理是事业单位为达到组织目标而引领全体职工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程，是单位内部控制和自身建设的重要环节。当前，很多单位受内部控制理念或管理模式的影响，漠视绩效管理，从而难以发掘单位职工的潜力，缺乏内动力和软实力，导致单位的内部控制和自身建设受到影响。为此，本文立足于事业单位的基本情况，在分析当前事业单位绩效管理短板的基础上，探讨了应对策略。
一、事业单位绩效管理的短板分析
（一）将绩效管理与绩效考核混为一谈
当前事业单位在绩效管理中暴露出的最大问题，就是简单的将绩效管理与绩效考核两者混为一谈，让绩效考核成为对单位员工进行约束与控制的手段，在考核中屡次不合格者将面临被辞退，员工往往面对绩效考核时充满压力，这使得绩效管理的意义与目标发生改变。综合来说，绩效管理是借助绩效考核这一环节来完成的，它通过对个人或者组织绩效的正确评估，通过有效激励，使员工和单位的整体绩效得到持续提升，绩效考核仅是实施绩效管理的方法与手段，但并不代表绩效管理的全部，不应将绩效管理局限于绩效考核这个环节中，成为绩效工资与奖金发放的依据，甚至作为涨工资的唯一标准。
（二）重指标、轻过程，忽视绩效考核中主观因素的作用
很多事业单位在绩效考核中非常“依赖”定量指标，量化指标在确保绩效考核结果的公平、公正、客观性等方面的确发挥着重要作用，但并不代表考核结果的公平与公正一定以定量指标为依据。管理者如果全部量化考核指标，说明对员工的工作能力并未能作出正确评价，由此，则也失去了绩效管理的意义和作用。此外，很多管理者也易于将绩效考核“演绎”成为绩效统计，忽略考核人的主观能动性。如某单位的考核指标中有一项内容为“培训完成的及时率”，这项考核指标一般都会完成，但实际上，要完成这项指标却往往以降低工作质量为代价，如本来并不具备培训条件，但单位却为了完成指标而先进行培训，使培训效果以及培训的必要性遭受质疑。综合来说，定量指标在绩效考核中存在短板，恰恰是过程指标可以弥补的，反之，如果用太过复杂的定量指标和数据统计方法，一旦操作不当，也能降低绩效管理的效率。
（三）绩效管理的方法不科学
事业单位实施绩效管理的主要目标是提高各部门和个人的工作效率，绩效管理目标要与单位发展目标保持高度一致，因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现单位目标。然而，目前很多事业单位的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效情况，尤其是单位的整体业绩，与企业不同，事业单位属于非盈利性质的公益机构，因此整体业绩很难定量，定性判断的科学性也很难确定。同时，事业单位绩效管理中的人才评定目标定位过于笼统和空泛，不能切中要害，导致绩效管理效率低下。此外，绩效管理的工作重点应放在调查、研究和分析各部门的实际情况层面，制定行之有效的绩效方案，并收集反馈信息，对绩效方案进行适当调整方面。然而，目前很多事业单位绩效管理的精力都放在统计、填表、计算、平均、排序上，而没有进行有重大意义的绩效分析，从而导致绩效管理实施过程中缺乏对工作重点的把握。
二、提高事业单位绩效管理的有效对策
（一）建立绩效评价体系
绩效评价体系的建立关系到了事业单位绩效管理的成效，在实践中，建立绩效评价体系既要确保整体，又要兼顾部门、岗位乃至个人。综合来说，事业单位绩效评价体系的建设应多措并举，可采用以下几种方法实施绩效评价。
其一，以“4e”绩效评估理论引导职工进行自我评价。传统的自我评价是写书面材料，让职工对自己一个阶段的工作进行总结，但这种方法在实践中暴露了很大的问题，如自视过高、不能反映真实工作状况等等。对此，事业单位可运用“4e”绩效评估理论，在职工的自我评价中加入新的元素，其中包括阶段内综合能力的提升、产出效益和创造价值的真实数据等待，从而得到真实的评价结果。
其二，多元对比评价指标的确立。多元对比评价指标源于绩效学中的排列u估法和对比评估法，在实践中，“多元”的构成主要包括阶段内个人的工作表现、同岗位其他职工的工作表现和预期目标。其中，预期目标是在个人长期工作历史记录的基础上确立的。将三个目标进行对比，综合个人能力和潜力，量化各方面数据，得出平均值，并以此为依据确立绩效评估指标。
其三，优化欧德伟法，将综合评分与档案进行有机整合。欧德伟绩效考核法是现代绩效考核理论中的一个分支，优化后的欧德伟法将评价周期由原来的6个月缩短为1个月或更短的时间，在固定时间内，将职工的行为表现记录备案，期末进行综合评分；同时确立一个区分优劣的分数值，评分后低于分数值的予以警告、处罚或辞退，反之则予以奖励。
（二）优化绩效管理流程
明确和优化绩效管理流程是事业单位提高绩效管理质量的重要举措，在实践中，单位的绩效管理流程应包含三个部分。一是记录职工的行为表现。绩效部门定期记录职工的工作行为，对他们在工作中的表现、取得成绩、创新工作的意识和工作的积极性等纳入考评范围，将职工的行为表现记录下来，定期开展业绩总结，并制作成档案。二是定期为职工布置硬性工作任务，布置硬性任务的主旨并非是观察职工的问题解决能力，重点考评职工完成任务的过程，最后对职工的表现进行总结评价，纳入绩效管理体系。三是采用标准作业法，在制定绩效指标的前提下，完善各项规章制度，向职工明确岗位职责和工作目标，考评职工在工作中所用的方法是否符合单位的制度标准，是否能够严格遵守公职人员行为准则。
（三）优化奖金分配制度
奖金分配是绩效管理中的重点环节，综合来说，事业单位奖金分配制度中包含了三项内容。其一，制定“有效工时制”绩效考核指标。在指标体系制定的过程中，单位可结合国家相关法律法规，明确指标并确立实施原则。如结合目标管理方法的相关理论建立各科室有效工时计算标准的“量化”考评体系，并结合地方质控标准组成“质控”考评体系，从而形成“量”与“质”相结合的双保障。其二，以细化的绩效考核指标为参照，确保“有效工时制”分配方案在实施过程中能够全程对单位职工的行为产生影响。在实践中，要注重如何让职工将工作达标形成习惯，而不是短期内为应对考核而进行的刻意表现；当“有效工时制”分配方案实施一个阶段后事业单位需进行工作环境分析，评价“有效工时制”的影响，并以此来评价该方案的有效性或低效性，以备随时调整方案内容，改进其中存在的问题。其三，制定科学的绩效奖金计量方法。科学的绩效工资计量方法需要适当强化基础性工作的作用，以职工的基本素质为依据，结合“有效工时制”分配方案实施后的最终数据，实行高素质与高奖励的分配办法。在现行奖励性工资的基础上，将新的基础性奖金计量办法与奖励性工资计量办法相结合，从而进一步加强职工的竞争意识，提高工作的积极性。
三、结语
绩效管理关系到了事业单位的内部控制，从服务的角度来看，更关系到了单位的公共服务质量。因此，全面推进内控机制建设，加强绩效管理力度，使绩效管理成为推进事业单位发展的重要动力，是单位在当前需面对的重要任务。总之，绩效管理是一项系统工程，事业单位应以严谨的态度、在反思总结的基础上重新审视这项工作，不断更新理念，创新绩效管理方法，从而使其更好的为实施单位内部控制提供助力。
参考文献：
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[3]宋梅.内控视角下事业单位预算绩效管理体系探讨[J].行政事业资产与财务，2016（12）：9-9.
绩效管理体系优化方案篇7
【关键词】医院；人事档案；人才战略；建议
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.03.638文章编号：1004-7484（2014）-03-1696-02
在社会主义市场经济迅速发展和医疗卫生体制改革渐次推进的大背景下，医院要在激烈的市场竞争中站稳脚跟并谋取更大的发展，就必须建立一支政治素质好、业务能力强、办事效率高的医疗人才队伍。作为档案管理的重要组成部分，人事档案管理一直在培养高素质、高效能、高标准的人才队伍方面发挥着积极的促进作用。面对人事档案管理愈加严峻的形势和任务，认真做好人事档案管理工作，提高人事档案管理水平，保证医疗资源的合理使用和优化配置，对于提升医院人事档案管理工作的质量和效率，促进医院人才战略的实现，具有十分重要的意义和作用。
1人事档案与人才战略的关系
人事档案管理是医院档案管理的重要组成部分，是医院顺利开展各项管理工作的前提和基础。所谓医院的人事档案，是指医院在人力资源管理过程中形成的各种文字材料，包括但不限于医务人员的学历背景、思想政治、工作经历、工作技能和工作业绩等。人事档案反映了医务人员的思想品德、专业能力、科研水平甚至教学能力等方面的情况，是医院开展人力资源管理和资源优化配置的重要内容。所谓医院人事档案管理则是医院围绕人事档案所开展的各项管理工作的统称。
人才，通常来说，是指在某一方面或某一领域具有突出才能、才干的人，或者是具有某种特长的人，亦或是对社会有特殊贡献的人。所谓人才战略是指某一特定的社会组织，为了实现既有的预定目标，而把人才作为一种战略资源，对人才的引进、使用和培养作出的全局性的构想与安排。人才战略的关键在于人才的培养和使用，因此，所谓医院的人才战略，其目的则是在于选拔并培养对医疗行业具有突出贡献的医务工作者，并通过适当的岗位培训和再教育，使其综合素质和业务技能得到提升，在发挥医院治病救人社会职能的同时，使医院在激烈的市场竞争中站稳脚跟并谋取更大的发展。
加强医院的人才发展战略，可以从多个方面进行有益的尝试，如：推进医疗卫生体制改革，理顺医院与市场的关系；提高组织的管理效率，消除管理过程中的盲点；搭建人才发展平台，改善医务人员的知识结构和职务晋升空间；培育医院文化，激发人才发展的内在动力等。人事档案管理虽然在医院的综合管理体系中处于边缘地位，但其发挥的作用不容忽视。尤其是在人才发展战略方面，人事档案管理同样发挥了积极的促进作用，主要表现在：人事档案工作是人才引进的前提和条件，是人才使用与培养过程中的基础和关键，更是绩效管理与评估体系的主体和核心。
2人事档案管理对人才发展战略的促进作用
2.1人事档案管理是人才引进的前提和保证人才是医院生存和发展的重要支撑。医院要在激烈的市场竞争环境中取得并不断巩固优势地位，除了一流的硬件设施外，还要具备一流的人才条件。人事档案可以在借鉴历史经验并在现实依据的基础上，为医院的各个职能部门、临床及医技部门提供人力资源信息，筛选合格的优秀人才，为发挥医院的社会效益和经济效益、提高医院的综合竞争实力保驾护航。因此，人事档案是人才引进的重要历史依据和现实参考，是保证人才引进规范化运作的制度保障，更是人才引进的前提和保证。
2.2人事档案管理是人才使用与培养的基础和关键人才战略的关键体现于人才的培养和使用。在医疗人才队伍建设过程当中，使用与培养一直是将人才战略付诸实施的重要方法和途径，而使用与培养的重要参照则是医务人员自身的综合素质和潜在能力。由于人事档案客观记录着每一位医务工作者的成长经历、综合能力和工作业绩，具有重要的凭证作用和参考意义。因此，人事档案成为医院人才使用与培养的重要参照，是人才使用与培养不可或缺的辅助工具，更是人才使用与培养的基础和关键。
2.3人事档案是绩效管理与评估体系的主体和核心绩效管理与评估是鉴别人才战略科学性、有效性的重要手段。医院的人才战略，在经过一系列的引进、使用与考核后，是否做到了人尽其才、人才战略是否得到了充分实施、实施模式有无调整的必要，这些都需要绩效管理与评估的鉴别。人事档案能够对人才使用过程进行全方位、立体化的跟踪评价，这为人才的开发和利用、人才战略的实施和调整提供了依据。因此，人事档案是绩效管理与评估的主体和核心，对人才的绩效管理与评估起到了重要的推动作用。
3以人事档案实施人才战略的途径和措施
既然人事档案是建设医疗人才队伍、实现医院健康可持续发展的重要因素之一，那么，以人事档案管理为手段，推动医疗人才队伍建设，就成为促进医院人才发展战略实现的重要手段之一。加强医院人事档案管理工作，促进医院人才战略的实现，应该从以下几个方面着手：
第一，人才引进方面，强化并更新人事档案管理意识，加快人事档案管理的规范化进程，提高医务人员的准入门槛，把好人才引进的第一道关。首先，加大宣传教育力度，提高对人事档案管理工作重要性的认识，是包括医院领导和人事档案管理人员在内的所有医院工作人员都应认真做到的。其次，应建立健全医院人事档案管理的各项规章制度，加强档案管理的规范化进程，真正做到包括人才准入在内的各项人事档案工作有章可循、按章办事。再次，要更新档案管理的思想观念，增强服务意识，转变服务方式。在具体工作中要将档案管理变被动为主动，积极参与医疗卫生体制改革和人事改革中去，积极有效地开发、利用人事档案信息资源。
第二，人才使用和培养方面，要用现代化的档案管理手段实现动态的人事档案管理机制，藉此提高医务人员的个人素质和综合能力，促进医院人才战略的实现。传统手工的人事档案管理方法已难以与档案管理的现实需求相匹配，因此，要加快人事档案的现代化进程，加大档案管理信息化的建设力度，把先进的科学技术手段应用于人事档案管理。在管理手段现代化、信息化和数字化的基础上，实现人事档案的动态管理，保证档案信息的及时性、真实性和准确性。并在此基础上，与员工的成长经历、综合能力和工作业绩等因素共同作用，为医院人才战略的实现提供人才使用和培养的历史依据和现实参考。
第三，人才绩效管理与评估方面，将人事档案管理与绩效管理和考核评估相结合，真实准确地反映医务人员的工作业绩和学习能力，为人才战略的进一步实施和调整奠定基础。绩效管理尤其是绩效考核是反映医务人员工作状态和工作业绩的主要途径，是防止医务人员工作懈怠的有效方法。因此，通过科学、标准、量化的绩效管理和评价手段获得的人力资源信息，应及时与人事档案管理相结合，将真实的考核结果反映在人事档案中。以此作为人才选配和调任的重要考量因素，为人才战略的深入开展和资源的优化配置奠定坚实的基础。
4结束语
人才是医院生存和发展的重要支撑，而医院人才发展战略的实施离不开人事档案管理工作的有力支持。通过人事档案管理，可以有效的控制人才引进的质量和数量，可以更准确地对引进的人才加以使用和培养，更可以通过绩效管理的方式鼓励人才和淘汰人才，为医院人才战略的实现提供强有力的支持。因此，在医院的日常经营管理过程当中，应充分认识人事档案管理在人才战略实施过程中的重要作用，藉此发挥医院的公益性和福利性，保持并巩固医院的优势地位，实现医院的健康可持续发展。
参考文献
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绩效管理体系优化方案篇8
在石油大型企业日常管理中,如何针对新形势下企业员工价值评价的规律和特点,建立符合采油矿实际的科学的绩效考核体系,这是普遍面临着一个迫切需要解决的问题。对此,孤东采油厂采油二矿在全矿范围内实施个人绩效档案管理法,使之成为石油企业人力资源管理的有效工具,有效地激发了全员工作的积极性,推动了采油矿各项工作的顺利开展。
一、实施个人绩效档案管理必要性
在以往的管理实践中,对员工的考核评价更多地依停留在传统的人事管理的人事考核阶段:在考核指标上,使用的往往是德、能、勤、绩考核要素;在考核指标的衡量上,只界定了考核要素和考核标准,没有量化的绩效目标和量化的绩效衡量指标,因而更多地需要主管的判断;在考核指标的设计上,对岗位指标的界定,没有与组织的战略与目标有机结合起来,岗位考核不支持组织目标;在考核体制上,把主管对下属的考核与下级对上级的考核结合起来;在考核方式上,考核具体工作量多于考核工作过程,定性考核多于定量考核,凭印象成份居多,内容不具体、不客观,在一定程度上存在“吃大锅饭”、“出工不出力”的现象。它造成的必然结果就是考核过程流于形式,不能成为员工考核管理中有效的激励和约束手段。
建立对员工科学的价值评价体系,成为目前石油企业人力资源管理需要的迫切解决的课题。经过探索,孤东采油二矿不断完善对员工个人绩效考核管理办法,通过建立个人永久性绩效档案,把日常工作和表现纳入考核内容,使原来每月一次的考核变为随时考核,注重对日常工作过程的考核,实行每日记档,使企业员工保持持久的危急感和工作动力。
二、实施个人绩效档案管理的基本框架
个人绩效档案管理法运用目标管理法把员工个人岗位绩效考核内容进行细化量化,根据每个员工在完成生产经营总目标中所应承担的责任,内容分为原油产量、成本控制、岗位职能、日常表现等四部分,以百分制的形式进行打分,实行积累式考核,结果作为每名员工的日常绩效,并为工资奖金、评先树优、岗位竞争以及晋级晋升提供可靠依据。
在考核的层次上,该矿实行逐级考核的原则,把员工分干部和工人两个层面进行考核。在干部考核方面,分为机关干部和基层干部两个考核层,在工人考核方面,分班站长和一般工人两个考核层。同时,在横向上把全矿基层干部分为指导员、队长、副队长、地质技术员、工程技术员五个类别,工人分为管井工、资料员、维修工、后勤服务人员等四个工种,考核的频率为每月考核一次,根据考核结果,全矿同系统进行排队,并以此作为对员工月度绩效奖金和年度工作总体评价的主要依据。
在考核内容上,就是把员工的劳动技能、工作质量、行为规范以统一的标准尺度进行量化表现。该矿根据采油矿生产经营任务总目标和员工个人岗位职责,将全矿原油产量、成本指标、思想政治工作指标进行层层分解,对全矿员工分级确定工作目标,并按照本人岗位职责及所承担的相关责任,细分考核标准,确定考核分值。同时,根据不同岗位及责任大小,分值基数不同,考核项目侧重点不同,考核周期也不同,既保证目标统一,又体现岗位特点,真正体现出个人的综合素质和工作绩效。
在考核兑现上,该矿给每人建立了《员工个人绩效档案卡》,较为详细地记录员工个人工作绩效,主要内容包括个人基本情况、岗位职责、月度考核记录、年度综合考评及考核情况、年度鉴定和奖惩情况。采油矿人力资源部门每进行综合评价和绩效分析,填写员工考核鉴定,作为阶段考评的主要依据。
三、个人绩效档案管理运作注意事项
由于个人绩效档案管理类别较多,情况各异,内容复杂,涉及考核的方方面面,其中既有共性的又有个性的,既有常规的又有应急的,在众多的矛盾当中,该矿抓住主要矛盾,坚持处理好三个关系,做到“四个挂钩”,确保了绩效档案管理的顺利实施。
1、坚持处理好四个关系。一是处理好常规工作和应急工作的关系。对常规工作,该矿按照正常的考核办法进行管理,对诸如抗洪、抢险、突击会战等应急工作,根据工作的性质、应担负的责任、效果,确定相应的分
转贴于
值,在原有总分上进行相应地加减,纳入到整体考核中去。二是处理好考核的定性与定量的关系。他们结合实际情况,对不易量化的指标,该矿尽可能地转化为可量化的指标,增强考核的客观性。如机关服务态度、行为规范、劳动纪律等指标,该矿采取测评的形式,以定量的方式体现出来。三是处理好横向对比与纵向对比的关系。为了体现不同队别、不同工种人员的差距,增强可比性,该矿一方面采取同系统、同工种对比排队的办法,实行末位淘汰。四是处理好机关与基层的关系。该矿把机关作为一个四级单位,纳入到全矿整体考核之中,每月由矿绩效考核委员会组织有关组室,在对基层队进行考核的同时,对机关支部进行考核。机关直属考核各组室,组室考核到个人。在考核内容上,该矿抓住硬性考核和软性考核两个方面,通过细化标准,完善体系,明确层次,实现了考核工作的正常运行。
2、坚持做到“四个挂钩”。一是与干部选拔任用、工人“三岗制”动态管理挂钩。年度绩效分数列后三位的,实行末位淘汰,空余岗位在全矿范围内公开招聘。对工人考核:每月考评成绩记入本人档案,作为“三岗制”动态管理的主要依据,工人计奖多少、名次排定位置,一目了然。二是与浮动工资和绩效奖金发放挂钩。该矿规定,干部浮动工资与奖金发放由采油矿统一掌握,机关拿全矿三线平均奖,由机关考核分配到组室,组室根据个人绩效考核情况分配到个人。对员工奖金发放,该矿主要实行三次分配,采油矿根据基层队生产经营指标完成情况进行切块分配,基层队再根据班组生产经营指标完成情况切块到班组,员工根据个人绩效分数在班组内进行再分配。三是与个人技术职务、技术等级晋级晋升挂钩。对干部年度综合考评为优秀的,优先推荐参加专业技术职务晋升,优先推荐参加专业技术培训或学历教育。对工人年度综合考评为优秀的,优先推荐参加技术培训。四是与评先树优挂钩。该矿把年度绩效考评作为评先树优的主要依据。考评优秀的,有资格参加评选,评先树优工作由“评时争”变为了“平时争”,激发了员工立足岗位做贡献的积极性。
四、实施个人绩效考核的预期效果
实施绩效档案管理以来,不仅体现了企业对企业员工的他律要求,而且有效的解决了企业员工自律的内在动力,使组织目标与个人目标达到了有机统一。迫使每名员工要不断的审视自我、认识自我、评价自我,进而焕发了员工的精神风貌,促进了采油矿各项管理水平的提高。
一是建立科学客观合理的绩效管理机制。实施绩效档案管理,从根本上改变过去那种不全面、不规范、不科学的考核办法,建立起员工个人跟踪考核、科学评价机制,为员工进行一系列的奖惩提供了可行依据。
二是激发员工自我认识评价和自身价值实现的主动性。实施绩效档案管理,使员工对企业经济效益、社会效益的责任、贡献,有一个直观的、明确的、综合的评价。企业员工能够直观明了地认识到自己工作中的职责履行情况,岗位创效情况,日常表现情况以及在本单位员工中所处的位置,能够对自己有一个全面公正的认识,及时认清工作中的失误,技术上的差距,管理上的不足,自觉向先进看齐。
绩效管理体系优化方案篇9
一、突出“三个重点”，明确考核内容,确保绩效考核可操作性。
我们在实行绩效考核工作中始终坚持与工商行政管理职能相结合，与系统实际相结合，突出定岗定责、统一标准、分层考核三个重点，注重考核工作的操作性。
*、以定岗定责为重点，岗位考核内容标准化。首先是定岗定责。我们统一模式，对内设机构进行了规范，城区分局按“一室一厅x队”，乡镇分局按
“一室x队”的模式设置机构。在此基础上，对工作岗位进行划分，共设立领导岗、市场巡查岗、执法办案岗、窗口岗、维权调解岗、法制岗、财务岗、内务岗、协会工作岗、中心工作岗等十个岗位。岗位可以一人多岗也可多人一岗。其次是量化指标，便于考核。考核量化指标分共性指标和岗位指标。共性指标主要考核工作人员的“德、能、勤、廉”等方面的情况，岗位指
标主要考核工作人员“绩效”方面的情况。每一个岗位都制定了统一的岗位职责、评分标准和考核内容。考核采取双百分制，其中共性指标主要考核政治业务学习、首办责任、协作配合、勤政高效、考勤制度、请销假制度、着装风纪、值班制度、廉洁从政、环境卫生等方面的情况，占总分的*%。岗位指标主要考核履职情况，占总分的*%。
*、以统一标准为重点，个人考核内容具体化。由于不同的工作人员有不同的岗位，岗位职责评分标准和考核内容确定后，我们根据岗位职责设定的考核量化指标和每名工作人员的岗位及监管辖区，确定每名工作人员的具体考核内容。采取普查、抽查、随机检查等办法，能量化的量化，不能量化的定性考核，并召开全体干部职工大会，在单位内公示每个人的考核内容，征求每个人的意见。看每个人的考核检查内容是否公平、公正，是否能准确评价每名工作人员的工作成绩与工作表现。在充分吸取群众意见后，与每一名工作人员签定绩效考核责任书，将个人具体考核检查内容用书面的形式确定下来。通过统一考核标准，使每名工作人员明白了自己的岗位、职责、考评内容、考评办法和考评标准。
*、以分层考核为重点，专班考核内容明白化。我局全系统在职人员约*人，若每人都由市局统一考核显然不具操作性，因此，我们分层进行考核。即市局负责对直属分局和基层分局（所）主要负责人进行考核；局机关、直属分局和基层单位负责人对所属干部职工进行考核，其中，基层副职干部的考核与分管工作挂钩，共性指标根据本人的表现评定，岗位指标为所有分管人员岗位指标的平均分。为了使绩效考核工作落到实处，加强考核的透明度，每个基层单位都成立了考核专班，主要领导负全责，分管领导具体抓，每一名工作人员都参与，他们既是考核者，又是被考核者，使绩效考核公开、公正、透明。岗位考核内容和个人考核内容确定后，将考核对象和考核任务分解到考核专班的每一个人，明确专班人员在绩效考核工作中考核的对象和具体内容，并用表格的形式将考核内容逐一列出，考核时按照所列内容逐一检查。各单位一把手主要负责对考核过程及结果的监督与公示，市局每季度将全系统考核结果汇总公示。
二、把握“三个环节”，注重考评过程，确保绩效考核实效性。
考核的内容和方法的确定是考核的基础，为确保考核工作的实效性，我们还注重把握好考核中的日记录、周点评、月考评和抽查、督办、回访及结果运用等三个环节。
*、把握日、周、月重点环节。日记录是考核的关键环节，分单位记录和个人记录两种形式，单位记录主要是考核专班对工作人员当日共性指标和岗位指标履行情况的记录；个人记录是工作人员对自己在工作日志上当天的工作进行记录。我们统一印制了工作日志，人手一本，由工作人员自己每天记录当日的工作情况，每周末对本周工作进行总结，对下周工作进行安排，个人记录的目的是让每名工作人员通过对自己一天工作记录来疏理工作思路，增强工作责任感，明白自己的工作目标；二是实行周点评。每周各单位召开周点评会，先由每名工作人员在周点评会上根据工作日志记载的内容，汇报上周工作情况和下周工作计划，再采取分层的形式，由领导对每名工作人员进行点评，即分局长点评副局长，副局长点评分管人员，通过点评这种方式，既是工作汇报，也是工作交流，有利于促进工作到位；三是实行月考评。月考评是各单位对工作人员每月工作表现和工作实绩的评比考核，考评采取程序化的方式，由考核专班根据考核表所列内容对每名工作人员进行检查，考核结果在本单位进行公示，月考核成绩在年底汇总后作为工作人员年度绩效考核结果。
*、把握抽查、督办、回访环节。绩效考核是一项全新的工作，没有现成的经验和方法，在具体操作中如果把握不好，为考核而考核，绩效考核就会成为基层的负担。因此，考核方式既要简单易行、便于操作，又要能对每名工作人员进行科学、全面地考核，还要切实推动各项工作。因此，我们还注重重点把握抽查、督办、回访环节，确保绩效考核工作的实效性。一是把握抽查环节。首先是对考核指标中涉及面广、全面检查工作量大、不方便普查的，采取随机的方式进行抽查；其次是对不方便跟踪管理的考核内容实行抽查；第三是对工作日志记载的真实性进行抽查。二是把握督办环节。绩效考核的目的是调动工作积极性，全面促进各项工作。每月考评结束后，考核专班对检查出来的问题进行汇总、梳理，制发《督办书》，将问题反馈到每名工作人员和分管领导，并将反馈的问题作为下月绩效考核必须检查的内容之一，要求分管领导进行督办；三是把握回访环节。主要是回访监管和服务对象，一看案件的真实性，是否有办假案、取假证的现象，二看消费者申投诉调解的真实性和及时性，是否有因工作人员主观原因导致调解不成功，三看窗口服务质量，是否做到了“两不、三办、四通、五零”的服务标准。
*、把握考核结果运用环节。我们在绩效考核工作中，紧紧把握考核结果运用环节，将正面引导与反向激励相结合，考核结果与奖惩相结合，充分调动干部职工的工作积极性和主观能动性。我们在全系统以周点评、月评比、全年考核结果为依据推行奖励机制，将系统工作人员绩效考核结果分为好、较好、一般和差四个等次。一是在周点评、月评比的基础上，由各单位评选
“周效能之星”和“月效能之星”，在本单位公示，并给予适当的物资奖励；二是将年终考核与年度评先评优及奖励工资挂钩，绩效考核得分在*分以上的，方可参加全市系统先进工作者的评选，在评选先进工作者的基础上设置*个奖励项目：优秀基层主官、优秀科长（含科室会、直属分局主要负责人）、优秀副手（含基层单位和局机关科室会、直属分局副职）、优秀市场巡查员、优秀执法办案员、优秀窗口服务员、优秀维权调解员、优秀法制员、优秀财务员、优秀内务员、市场巡查标兵、窗口服务标兵、最佳办案能手，其中，市场巡查标兵、窗口服务标兵和最佳办案能手在优秀市场员、优秀窗口服务员和优秀执法办案员的基础上评选。凡被评选为优秀人员和标兵能手的，市局给予一定的物质奖励，并组织外出学习考察。被评为差的工作人员，其年度考核结果直接定为不称职（不合格）等次，并参加市局提高班的学习和培训。
三、实现“三个促进”，强化效能建设，确保绩效考核长效性。
*、促进了工作重心的转移。实施绩效考核前，干部职工的主要精力用在行政征收上，系统内不同程度存在闭门造案、以收代罚、以罚代管的现象，监管领域比较窄，案件类型比较单一。实施绩效考核后，系统内办真案、真办案的多了，办假案、假办案的少了，办理的案件由原来无照经营为主转为办理商标、广告、合同、产品质量等类型案件为主，市场主体持照、亮照率有了大幅度提升，有力地促进了工商部门由收费型向监管型转变。今年以来，全市系统办理商标、广告、合同、产品质量、房地产、商业贿赂、传销等领域的案件*余件，比去年同期增长*
%，干部职工的工作重点由行政征收向市场监管转移。
绩效管理体系优化方案篇10
人们常说“基础不牢、地动山摇”。作为现代企业管理制度建设、控制措施、考核评价贯穿于工作的各个环节，是现代企业良性循环的有力保障。
一、深入推进制度标准化改造工作，夯实企业管理基础
制度的与时俱进是企业精细管理的基础，只有围绕工作目标，进一步理清工作职责，规范工作流程运行，企业才能实现效益和效率的同时提升，通过完善制度，改进“短板”实现企业的持续发展。
1.抓好岗位责任制完善与落实
一是围绕管理处战略目标和中心工作，理清工作职责，规范组织运行，抓好“创优夺牌”竞赛活动。按照“事事有人管，人人有专责，工作有标准，评价有依据，激励有力度”的原则，完善岗位责任制，实现基层岗位责任制的标准化，推进岗位责任制的落实；二是逐步建立以岗位责任制为基础的资料管理体系，要将各项基础资料建立在班组，落实到岗位，使资料建设真正体现出岗位工作的实际内容，不断增强各岗位人员岗位责任心；三是逐步建立起以资料管理为基础的绩效评价体系，按照“工作有记载，业绩有记录”的原则，依据基础资料的完成程度客观考量岗位员工所完成工作的数量与质量，为绩效考核评价提供依据。
2.抓好制度梳理和标准化改造
一是各相关部门要按年度《企业管理工作要点》中确定的内容，认真梳理、修订、补充和完善工作制度，确保今年管理处层面制度的标准化改造顺利完成，最终建立统一制度标准模板、优化业务流程，实现对管理处制度的责任落实到位；二是通过抓好制度梳理、整合、归类，初步构建适合我处管理实际的制度标准化体系，强化制度与信息系统的深度融合，逐步实现管理标准化信息化。
二、建立全员成本目标管理，推动精细化管理工作向效益型转变
持续推进全员成本目标管理，是提升精细管理水平的重大举措，是当前和今后较长时期企业效益持续提升的一项重点工作，只有高度重视，深刻理解其管理内涵；建立完善全员成本目标管理责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系，调动全员成本目标管理的积极性，促进挖潜增效工作的开展，实现今年直接生产费用压缩10%、辅助生产费用压缩20%、非生产性支出压缩30%的目标。
1.建立完善全员成本目标管理责任体系
明确各部门职责权限，将成本管理覆盖全员、全过程、全方位，真正体现到增收增效目标上。管理处将成立全员成本目标管理领导小组，统筹协调全员成本目标管理工作，由财务资产科牵头，具体抓好全员成本目标管理运行分析和推进工作。机关科室及职能部门要依据职能分工提出并落实相关业务的成本管理目标和优化措施；各基层单位要落实重点业务和重点成本费用管控责任，确保全员成本目标管理工作深入开展。
2.建立完善全员成本目标管理指标体系
一是各单位要针对现有业务，结合内部组织机构和生产经营流程，抓住物耗、能耗和费用“三个点”，控制综合单位成本“一个面”，从投入上到产出层层梳理出具体的成本管理单元，将成本管理单元逐步细化到单台设备、单项业务等，将责任主体细化到班组、个人，将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素。二是在细化成本单元的基础上，建立一套系统、科学的成本管理指标体系。指标体系中要包括经营类指标和技术类指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标，明确各项指标的对应关系，确保计算口径准确、清晰、可比。三是各通信站要逐步建立整装小区通信服务成本、居民户均通信服务成本等指标管理体系。
3.建立完善全员成本目标管理过程管控体系
实现全员成本目标管理与决策优化、挖潜增效、预算管理、项目管理等工作的有机结合，强化过程管理，全面提升成本管理水平。一是建立技术分析与技术决策机制。充分发挥管理部门的技术集成作用，科学编制目标成本、每项工程、每项措施的技术方案，采用性价比最优的技术，保障方案经济有效、切实可行。二是建立经营预算与决策优化机制。以技术方案和生产管理方案为依据，以消耗节点为基础，开展投入产出全面预算，按照效益最大化原则进行决策优化，实现经营决策和实施效益最佳。三是建立生产运行与经营分析机制。严密生产组织，确保技术方案、经营决策方案实施有效运行。四是建立监督管理机制。强化对各项机制运作过程的监控，堵塞管理漏洞，确保全员成本目标管理工作规范运行。
4.建立完善全员成本目标管理激励约束体系
一是按照责权利对等、激励与约束协同的原则，强化目标激励，增强全员成本目标管理意识；二是全员成本目标管理重点评价指标实行定期考评，并根据考评结果，实行指标排名通报制度，对指标排名前列、追标排名进步、对标档次上升的单位分别进行奖励，引导和激励全体员工横向与先进水平比差距，纵向与自身比进步。将成本目标管理效果与员工薪酬挂钩，奖励先进，鞭策落后，逐步完善成本控制激励机制，准确评价各管理层和各项工作的成本管理水平，促进精细管理深入开展。
三、推进全员绩效考核，建立一体化激励考核机制
一是将人才通道建设、基本薪酬调整、绩效工资考核工作有机结合起来，规范工作流程，有序推进全员绩效考核工作逐步展开；二是进一步加强对经营管理、专业技术、技能操作人员考核指标的研究，设置岗位特点鲜明、导向突出、可操作性强的考核指标，提高考核体系有效性；三是加大对各基层单位全员绩效考核工作的监管力度，定期检查督导；四是加大宣传推广力度，大力表彰奖励全员绩效考核工作先进单位，重点剖析、指导和帮扶落后单位，确保工作稳步推进；五是进一步加大绩效考核力度，着力从考核内容、考核周期、考核方式、考核结果等方面，建立健全一套导向突出、操作性强、规范统一的绩效考核体系，重点考核收入、成本、利润、安全环保、节能降耗等指标。通过考核，突出业绩回报，创造更大效益，发挥更大潜能。