医院绩效分配方案建议篇1
【关键词】绩效考核绩效工资分配应用【摘要】对岗位绩效工资的发放方法提出指导性意见。在对课题研究成果的应用情况进行总结的基础上对绩效考核整体设计、完善绩效考核组织构架、建立信息化绩效考核档案等方面提出具体应用的建议。
performanceallocationanditsapplication/YUHao,ZHaoJun,wanGLixin,wanGChen//ChineseHospitals.-2015,19(8):24-26
【Keywords】performanceassessment,performancebonusallocation,application【abstract】theguidelineofperformancebonusallocationwaspresented.Basedonthesummaryofperformanceassessmentresearch,suggestions
onperformanceassessmentframework,organizationandinformatizationwerementioned.author’saddress：BeijingHospital,no.1,DahuaRoad,Dongdan,DongchengDistrict,Beijing,100730,pRC
本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：
1将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴
员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此，应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。
1.1员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证
明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。
1.2员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据
员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。
1.3员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径
明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。
2确保绩效考核质量2.1成立多部门联合小组，提高绩效管理质量
员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[3]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。
2.2人事部门搭台，多部门共同参与
员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。
2.3院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容
员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。
3建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用
3.1理想的三级绩效评价与分配体系
理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。
三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。
3.2部门负责人应为部门员工考核的主要责任人
部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。
在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。
4加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案
对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HiS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。
网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。
5做好员工岗位绩效工资的公平合理分配
5.1绩效工资分配的总体思路和步骤
第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。
5.2绩效考核结果与绩效工资的衔接
将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。
5.3绩效工资分配的形式
建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。
尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。
6员工考核结果的使用
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。
本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。
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医院绩效分配方案建议篇2
摘要：目的：探讨护理人员绩效管理的实施方法。方法：建立绩效管理体系，其中包括绩效管理的战略思路、组织保障、管理制度、激励机制、管理内容及结果反馈。遵循绩效考核分配原则对全院实行院科两级绩效考核分配。遵照评估收集分析调整持续改进等5个步骤进行绩效管理效果评价，从而进一步调动护士工作的积极性。结果：实现护士自觉地按考核指标规范自身的护理行为，促进护理单元工作质量和服务质量的提升。结论：绩效管理体系行之有效，充分发挥了护士的工作积极性和潜在能力，提高了满意度和未来成就感，最终提高患者的满意度。
关键词：优质护理；管理；绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2014.06.066
单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中，是衡量政府活动的效果，它是一个包含多元目标在内的概念。护理工作的内涵及外延在不断地扩展，并不像医疗或医技那样可以计量，护理绩效管理要体现护理人员工作的质和量，同时也要体现整个管理的导向。在护士津贴分配中，要围绕医院发展总体目标，根据医院整体管理思路和文化氛围，针对管理中急需解决的问题，制订符合实际的绩效考核方案。关键要选择合适的考核指标，提出合适的考核方法，要具体、易于操作，不必强求一步到位，可逐步完善，不断改进。2010年1月卫生部在南京召开全国护理工作会议，启动了全国“优质护理服务示范工程”活动［1］。我院自开展“优质护理服务示范工程”活动以来，一直将该活动作为“一把手”工程，在狠抓落实优质护理服务工作的同时，对护理人员的工作绩效进行有效控制是医院人力资源管理的重要职能［2］。院长在2011年职代会工作报告中强调提出，将绩效考核作为深入推进优质护理服务工作的有力举措，对全院护理人员实施绩效考核管理，逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配制度［3］。实现绩效考核分配向临床一线倾斜；向工作量大、技术性强、风险高及特殊岗位倾斜，体现按劳分配、多劳多酬、兼顾公平的原则，较好地调动了护士的工作积极性，促进了优质护理质量的持续提升，提高了患者满意度，取得了良好的效果。通过两年多的实践，已积累了一定的经验，现将方法报道如下。
1建立可行性的绩效管理体系
为了进一步实现医院快速跨越式发展，完善医院经济核算和分配机制，在兼顾公平的基础上，优化绩效考核方案，以护理为绩效改革实施试点，我们建立了可行性的绩效管理体系。其中包括绩效管理的战略思路、组织保障、管理制度、激励机制、管理内容及结果反馈。
1.1绩效管理的战略思路首先明确绩效管理的战略目标，我们的战略目标主要通过强化护理人员的工作活动和工作结果，使得护理人员护理行为和工作目标能够与医院发展目标保持一致。在拟订了战略目标的同时，要明确管理目标，医院在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如津贴发放、薪级工资的调整、晋升、晋级和评优、评先等，并且根据不同的管理目的，构建不同的考核标准。同时，我们还制定了开发目标，其目标是对全院护理人员进行进一步开发，以使她们能够积极去践行优质护理服务的全过程。
1.2绩效管理的组织保障我院“一把手”直接领导，成立了护理人员绩效考核分配小组，分二个层面。一级绩效考核分配小组由院长任组长，护理部主任任副组长，科护士长任成员组成。工作任务是负责制定绩效考核制度及全院科室分等、护士长分级的考核指标和具体分配方案，监督二级分配的公平、公正及合理性，负责与院领导沟通，及时反馈分配过程中存在的问题，并提出合理化的建议。分配结果报医院经管办审批。二级绩效考核分配小组由病区护士长任组长，优秀的护理骨干任成员组成，负责细化护理人员的考核指标，每月对本科室每位护理人员的工作实事求是地进行综合考评排序，负责与上级领导沟通，及时反馈分配过程中存在的问题，并提出合理化的建议。分配结果报护理部核实，经经管办审批。
1.3绩效管理制度绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确，达到民主与集中相结合的目的，必须要建立规范化的考核制度。护理部结合我院护理工作实际，建立了较完善的绩效考核制度、绩效考核激励机制、绩效考核分配指导原则和绩效考核申述制度，先后分层级召开护理人员座谈会，反复听取她们的意见和建议，为绩效工作的顺利实施奠定坚实的基础。
1.4绩效管理内容绩效管理的内容包括绩效考核、绩效考评、绩效管理。三者区别在于：绩效考核是对护理人员进行的考察、核实，也就是看护理人员的工作是否达到了工作目标，做的怎样；绩效考评是指对护理人员工作的考察、评估、评价，在绩效考核的基础上，护士长针对护理人员的考核结果，进行阶段性工作小结，以激励和促进护理人员进步；绩效管理是在考评的基础上，注重科学化管理，更注重发现问题、解决问题，促进护理人员的绩效考核方案的改进与完善。
1.5绩效管理结果反馈通过评估收集分析调整持续改进5个步骤进行绩效管理结果反馈。评估绩效管理的实施效果；收集护理人员对绩效考核的满意度及建议；分析绩效考核实施中存在的问题；根据分析的结果不断调整、完善绩效考核标准及分配方案，达到持续改进的目的。
2绩效考核实施方法
2.1绩效考核分配原则绩效考核分配原则依据护理岗位的劳动强度、技术要求、工作风险等，体现按劳分配、多劳多酬、兼顾公平；向临床一线倾斜；向工作量大、技术性强、风险高及特殊岗位倾斜。
2.2绩效考核对象一级绩效考核分配的对象是全院科室及护士长，二级绩效考核分配的对象是科室护理人员。
2.3绩效考核的分配方法
2.3.1一级绩效考核分配方法
2.3.1.1科室等级考核护理部根据科室等级考核标准，每月对科室进行一次考核，针对各项等级考核指标进行量化评分。具体从科室的基础护理工作量（15分）、出院病人数（10分）、危重病人数（20分）、护理安全（20分）、护理质量（20分）、病人满意度（10分）、是否值中夜班（5分）等方面进行量化评分。每半年将考核得分进行汇总、排序，根据排序结果评定科室等级。分为五级，按照科室总数的20%评出一级科室；科室总数的20%评出二级科室；科室总数的30%评出三级科室；科室总数的20%评出四级科室；科室总数的10%评出五级科室。根据评定的科室等级及科室各层级护理人员的系数，护理部对科室进行核算分配。
2.3.1.2护士长绩效考核护士长绩效考核采用关键绩效指标法（keyperformanceindicator，Kpi）。Kpi绩效管理可以将医院的战略目标与护士长的具体工作有机的联系起来，有利于提高资源利用率和工作效率［4］。关键绩效指标法就是把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把护士长的绩效与关键指标作出比较的评估方法。护士长的主要业绩考核包括科室医疗业务指标、护理管理指标和护士职业发展指标等3个方面。其中科室医疗业务指标由医务处和经管办进行细化考核；护理管理方面关键绩效指标由护理质量合格率，护理安全达标率，患者对护理工作的满意度，医师、护士对开展优质护理工作的满意度及护士长履职调查达标率等组成；护士职业发展方面关键绩效指标由科室专业发展业绩、护士培训率及科研、论文完成率等组成，每项指标均赋予不同的权重。护理部每季度对护士长进行1次考核，量化评分各项考核指标，根据考核结果评定护士长等级。分为五级，按照护士长总人数的20%评出一级护士长；护士长总人数的20%评出二级护士长；护士长总人数的30%评出三级护士长；护士长总人数的20%评出四级护士长；护士长总人数的10%评出五级护士长。根据分级系数进行核算分配。
2.3.2二级绩效考核分配方法科室二级考核侧重护士的实际工作能力，包括护理工作量（数量、技术难度等）、工作效果（质量、患者满意度、工作表现、工作态度、协作精神等）。护士长结合护士各层级岗位的工作考核标准，每月对护士进行综合考核，量化评分各项考核指标，将考核结果进行排序，根据排序结果进行核算分配。
3绩效考核效果评价
我们遵照评估收集分析调整持续改进等五个步骤进行绩效管理效果评价，将此目标层层分解，找到影响护理人员工作积极性的主要因素，比如：（1）为了在一定程度上能够使经验丰富的护理人员在同等条件下的考核结果略高，在指标体系中加入“基本情况”，包括工作年限和职称。（2）由于我院护理人员的岗位分技术风险岗、特殊岗位及普通岗三类，为了体现岗位的风险和贡献程度，在原有科室等级考核指标的基础上增加了“特殊岗位”这项指标。（3）由于医疗专科的不断细化，护理学科发展也日趋细化，我院着力培养了一批专科护士，如肿瘤、伤口造口、重症医学、血液透析、急诊、糖尿病等，给病人提供了更加全面、细致、专业的护理，为了体现专科护士在相应岗位得到相应的报酬，在指标体系还加入了“专科水平”一项指标。从而进一步调动护士工作的积极性。
4小结
绩效考核的目的就是改善职工的组织行为，充分发挥其积极性和潜在能力，提高满意度和未来成就感［5］。我院实施绩效考核的意义在于使护理人员明确主要责任，并以此为基础，提升自己各方面的能力，从而激发护理人员的工作热情，提高其工作的主动性，使其按考核指标规范自身的护理行为，最终提高患者的满意度，促进护理单元工作质量和服务质量的提升，使“优质护理服务工程”得到持续性快速推进。绩效考核对各位医疗战线同仁们来说并不陌生，两年多来，我院护理部坚持采取绩效考核管理的模式，每一位护理人员都分享着医院绩效管理和改革创新带来的成果。
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医院绩效分配方案建议篇3
2010年12月25日起，浙江省永康市16所乡镇卫生院正式实施国家基本药物零差率销售，确定基本药物507种；2010年12月25日，所有基本药物全部按零差价向新永康人和本地居民提供[1]。2011年，我市全部16所乡镇卫生院全面开始实施绩效工资改革，根据本地服务人口进行卫生院人员核编，全市定编1161人，正式在岗790人。通过一年的基本药物零差率和绩效工资实施，我们对乡镇卫生院的运转情况进行了调研分析。
实施基本药物零差率和绩效工资取得的成效
群众在乡镇卫生院就诊的医药费用负担明显减轻：2011年1～12月门诊人次36843人次，比去年同期增长123%，门诊人均处方额去年84.71元，今年51.65元，同比下降64%；全市16所乡镇卫生院门诊人次比去年同期增长7.5%，住院比去年同期减少5%。实行国家基本药物零差率销售和公共卫生与基层医疗卫生事业单位岗位绩效工资制度，医务人员创收压力明显减轻；加上农保支付报销补偿方案不断优化，保障水平稳步提升。抑制医药费用不合理增长，社区卫生服务机构全部实施基本药物零差率销售，把门诊、住院均次费用的零增长、合理用药、合理检查、合理收费等指标列入医疗机构考核内容，群众在乡镇卫生院就诊的医药费用明显减轻。
坚持基本医疗服务和公共卫生服务并重：随着国家基本药物零差率和永康市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资的实施，乡镇卫生院回归公益性，医务人员服务重心转向基本公共卫生服务，以保护农村居民健康为目标，开展基本医疗、健康教育、计划生育、康复指导等“六位一体”公共卫生服务，辖区责任医生服务网络、区域社区卫生服务圈建设逐步加强，责任医生公共卫生服务示范片创建为我市乡镇卫生院公共卫生服务得到进一步增强，随着绩效考评体系完善，居民健康电子档案动态管理系统建立，公共卫生服务的可及性和公平性得到进一步提升。
开展处方点评，医院医德医风建设成效显著：随着国家基本药物零差率和绩效工资实施，乡镇卫生院彻底摆脱既往以药养医的局面，但药品“回扣”触角有向基层蔓延趋势，我市实时将处方点评制度在全市乡镇卫生院推进，落实日常督查措施，我院的抗生素使用比例从1月份的65.63%下降为35.32%，输液比例从41.26%降26.68%，抗生素滥用现象得到有效遏制。
基本药物制度和绩效工资初期存在的问题
基本药物目录品种不能实现乡镇卫生院医疗和抢救全覆盖，患者分流未能有效实现：目前，我省核定的基本药物为国家基本药物302种，浙江省增补150种，我市增补过渡期使用50种。实施以来发现，由于部分医疗急救必须品种、妇科、儿科用药不在目录内，同时群众不良用药习惯尚未得到有效纠正，乡镇卫生院对核定级别以外的就诊患者不再接诊，患者认为乡镇卫生院服务能力下降了，而药品零售企业处方药零售不规范，村卫生室、个体诊所未列入国家基本药物零差率和用药规范管理，增加了医疗风险和医患纠纷。
医院正常上、下班时间未能满足公共卫生上门随访要求，责任医生自身健康诉求未能得到重视，进修学习机会缺乏，导致责任医生参与公共卫生服务积极性有所下降。
简便、易操作的绩效分配机制尚未充分形成，现有分配机制不能充分体现多劳多得：以流动儿童管理为例，作为公共卫生服务主要项目，却未被列入公共卫生服务经费预算，相关服务也未列入绩效工资报酬。根据永康市医疗卫生事业单位绩效工资改革要求，各单位根据现有在职职工总数核定除基础绩效工资外的奖励性绩效工资，各单位在核定的绩效奖励总量内，各自制定绩效奖励分配方案进行分配，既往公共卫生服务服务经费用于购买社区医生劳务支配部分在实施绩效工资后被取消。但是不同社区卫生服务中心之间责任医生工作量、劳动强度、劳动时间差别较大而平均可分配绩效奖励基本相同，未能充分体现绩效工资改革按劳分配、多劳多得的原则。
社区卫生服务机构面临人才流失严重，综合服务能力有待提高的问题：人才流失的最重要原因在于没有职业荣誉感和职业成就感。我们在和社区医师交流的时候，他们普遍反映没有荣誉感。社区卫生服务应该与个人的发展空间相辅相成，但目前社区卫生服务机构成长的土壤还不够成熟，需要进一步落实相关配套政策。
思考和建议
调整市本级过渡期使用药品，加强急救药品储备：在充分听取基层医疗卫生机构意见的基础上，对市本级2011年使用的过渡期药品进行调整，保证乡镇卫生院医疗需求。对部分未列入国家基本药物确属临床抢救必须药品，报经省里同意后另行采购，以有效防止医疗风险和医患纠纷的发生。
加强健康宣教，培育安全医疗环境，营造良好医疗氛围：临床医护人员应加强与患者沟通，开展一对一宣教，根据疾病发生发展过程让患者了解基本用药过程，避免非需治疗、过度治疗。政府部门、宣传部门、卫生行政部门要充分利用各类媒体，开展公益性广告宣传，加强安全用药、按需用药正面引导，促使广大群众形成良好用药习惯。加强村卫生室、个体诊所、药品零售企业监管，根据抗菌药物分级管理和抗菌药物使用原则制定村卫生室、个体诊所基本用药目录，培育安全医疗环境。加强医患纠纷舆论正确引导，营造良好医疗氛围。
创造良好的职业发展条件，加强医务人员职业道德教育，增加医务社会工作者的编制：建立并贯彻落实全科医生规范化培训制度，完善培训模式和政策措施，建立全科医生培训补偿机制，适当放宽全科医生继续教育培训学分要求，增加全科培训项目实用性、可操作性。建立乡镇卫生院规范化培训基地，加强政策指导，支持医院以提高临床实践技能为核心开展医务人员岗位培训，提高全科医生培训可及性。建立全科医生进修轮训制度，以提高医务人员医疗服务水平和能力为原则，逐步推进农村公共卫生服务内容，防止医疗队伍断层现象发生，提升全科医生职业荣誉感和职业成就感。尽快对全科医生进行明确的定位，应该有医务社会工作者的编制。这样，全科医生才能摆脱冗杂的日常事务，其综合服务和临床能力才能提升。
进一步强化医院的绩效管理，提高职工积极性：完善医疗卫生事业单位绩效工资分配实施方案，在基础绩效分级管理基础上，坚持统筹兼顾，综合平衡；坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬；着眼社会收入分配全局，根据不同地区服务人口、辖区公共卫生服务总体任务差距，以工作人员实绩和贡献为依据，完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制。提高医院人员经费支出占业务支出的比例，在财政支付到位情况下，建议适当提高医生工作量、劳动强度、劳动时间投入较大地区绩效奖励工资支付比例，对节假日不能正常安排休息的社区医务人员进行适当补偿，所需经费不在绩效奖励工资控制总量中列支，采取公共卫生服务经费或医疗收支结余支付办法，提高责任医生参与基本医疗和社区公共卫生服务热情，使广大群众能充分享受到医改的好处。
医院绩效分配方案建议篇4
【摘要】：在全国事业单位实施绩效工资制度背景下，本文首先分析了公立医院现行工资制度中存在的问题，大锅饭分配模式、绩效考核指标没有量化等导致职工缺乏工作积极性。其次阐述了绩效工资制度的内涵。最后提出了实施绩效工资制度的建议，实行绩效工资应结合医院的实际情况，提出具体可行的绩效工资方案，切实起到激励职工的作用。
【关键词】：公立医院绩效工资思考与对策
2009年9月国务院常务会议决定事业单位绩效工资改革分三步走，第一步义务教育学校，第二步公共卫生与基层医疗卫生事业单位，第三步其他事业单位。前两步工作已经顺利完成，目前全国大部分省份都出台了《其他事业单位实施绩效工资指导意见》，第三步工作正扎实稳步推进。在其他事业单位实施绩效工资过程中，公立医院地位十分重要，其改革任务重、涉及人数多，改革得好不好，直接关系到其他事业单位的发展及绩效工作改革任务能否如期完成。
一、公立医院目前工资制度存在的问题
公立医院现行的工资制度包括基本工资、津补贴、单位自发奖金三部分，公立医院在执行国家基本工资、津补贴政策的基础上，不断探索具有激励性质的奖金分配办法，在提高工作积极性方面发挥了一定的作用，但是现行工资制度仍旧存在如下问题。
（一）自发奖金平均分配，缺乏对职工有效激励。公立医院目前工资构成为基本工资+国家规定的津补贴+单位自发奖金。自发奖金作为医院自主分配的部分，以科室的工作量、收入和支出为测算基础，分配方案由各科室灵活掌握，大部分科室按人头分配到个人。奖金分配应该遵循多劳多得、合理拉开收入差距的原则，科室不能按人头平均分配，吃“大锅饭”，这使职工认为干多干少一个样，缺乏工作积极性。
（二）对业务骨干及高层次人才激励不够。多数医院针对关键岗位和高层次高学历人才出台了奖金分配办法，虽然在分配中向这部分人倾斜，但是激励力度小，并且在划分关键岗位、遴选高层次人才过程中，没有详细的指标和标准，缺乏全面性及透明度，这项政策在医院推行中没有起到应有的激励作用。
（三）岗位分析不规范，绩效指标没有量化。多数公立医院现行的奖金分配方案中罗列了一些绩效指标，只是停留在笼统的文字描述阶段，没有进行岗位分析，没有科学的量化指标。针对医疗服务质量、病人满意度、出勤率、投诉情况、工作量等评价指标，没有制定详细统一的标准，只是在奖金分配中粗略地参考了上述指标。
二、公立医院实施绩效工资后的工资制度
公立医院工资制度是以事业单位岗位设置为基础，根据聘任岗位确定岗位级别，以工作人员的工作量、实际贡献、技术含金量为依据支付劳动报酬的一种工资制度。绩效工资改革后的工资由基本工资、规范后保留的津补贴和绩效工资三部分组成。
（一）基本工资执行国家统一的政策与标准，根据聘任岗位和工作年限发放，包括岗位工资、薪级工资、护士提高10%基本工资。
（二）规范后保留的津补贴统一按照国家规定的项目、标准、实施范围严格执行。主要包括教护龄津贴、特殊岗位津贴、卫生岗位津贴、改革性补贴、女工卫生费、独生子女费等。各单位津贴应在人社部门的批准下如实发放，不准超标准、超范围发放，取消单位自发津补贴。
（三）绩效工资指按照职工的工作实绩和贡献大小，在人社部门核定的单位绩效工资总量内，灵活分配的部分。目的是合理拉开收入差距，激发职工工作积极性，为患者提供优质的服务。
三、公立医院实施绩效工资制度的思考与对策
（一）做好岗位分析，制定合理的绩效分配方案
合理拉开医务人员的收入差距，避免吃大锅饭的局面，激发职工的工作积极性。应认真对各岗位进行分析，制定岗位职责，确定考核标准，做到定岗、定编、定员。根据岗位类别、服务质量、服务满意度、技术难度、岗位风险程度、辛苦程度等确定人员类别，按人员类别从高到底进行排序，在绩效工资分配中，确定每一类别人员的分配系数，保证差距的合理性。
（二）根据岗位设置情况，完善绩效管理体系
在事业单位岗位设置的基础上，根据专技岗位、管理岗位、工勤岗位的不同特点和要求，按照分类管理原则，细化绩效考核指标，完善绩效管理体系，建立分岗位有针对性地激励体系，真正体现按“绩效分配”、“优劳优得”的原则。
（三）扩大公立医院的分配自，促进公立医院健康发展
在全国事业单位推进绩效工资改革的背景下，扩大公立医院的分配自，打破传统的分配大锅饭局面，在严格执行事业单位基本工资制度和津补贴政策的基础上，依照人社部门核定的绩效工资总量，适当降低基础性绩效工资的比例，逐步提高奖励性绩效工资的比例，根据岗位职责、劳动强度、工作量大小、技术复杂程度等不同情况来作为绩效分配方案的制定要素，使职工的付出与回报成正比例，激发职工的工作积极性，促进公立医院健康发展。
（四）重视人才建设，绩效向关键岗位和高层次人才倾斜。
在核定的绩效工资总量外，充分利用国家对高层次人才的政策，争取政府投入的人才基金、高层次人才津贴，同时在内部继续发放高层次人才职务津贴、科研津贴，量化关键岗位、高层次人才的评选标准，鼓励高层次人才科研创新、开展新业务、新技术，使高层次人才的能力得到最大的发挥。同时也起到激励其他技术骨干的作用。
综上所述，在实施绩效工资改革过程中，应该充分认清公立医院的公益性，在不断提高医疗服务质量的基础上，积极探索科学合理的绩效工资分配办法，完善绩效考核办法，激发职工工作热情，形成和谐竞争的良好氛围，把绩效工资落到实处，促进医院又好又快发展。
参考文献
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［3］陈万春等.公立医院薪酬制度改革研究［J］.中国医院管理,2009(11).
医院绩效分配方案建议篇5
第一章 总则
第一条 为进一步推进公立医院改革，建立公立医院现代管理制度，促进公立医院规范化、专业化、精细化管理，提高医疗服务和工作效率，确保医院公益性目标的实现，根据《医疗机构管理条例》、《事业单位人事管理条例》及其实施细则，制定本章程。
第二条 本单位名称为***省****医院，英文译名：*******,位于***省成都市******。
第三条 本单位举办单位是***省******。
第四条 本单位性质为非营利性的公立医院，经费来源是财政拨款（自收自支）、医疗收入和其他收入，开办资金为万元。
第二章指导思想
第五条 本单位的宗旨和业务范围是：为人民身体健康提供医疗与护理保健服务。开展内科、外科、妇产科、五官科诊疗与护理，开展临床检验、放射、B彩超、心电图、内窥镜、肺功测室等检查及腹透保健，临床教学、学生实习。
第六条医院功能定位是：特色突出，全面发展，医教融合，区域知名的二级甲等综合医院。
第三章组织机构
第七条 本单位决策机构是医院党委会议。
第八条 医院党委会议的主要职权：
（一）研究提出医院发展规划、财务预算及决算、投资计划、技术改造等方案。
（二）研究讨论医院“三重一大”事项。
（三）研究制定本单位内部管理制度。
（四）研究提出本单位年度重点工作计划。
（五）研究决定员工薪酬和绩效考核方案。
（六）研究决定医院其他需要决策的事务。
第九条 本单位院长的产生方式为***省******任命。
第十条 ***省******作为举办单位享有以下职权：
（一）批准和修正医院章程。
（二）批准医院增加或者减少注册资本、清算等方案。
（三）批准医院中长期战略发展规划。
（四）批准医院年度财务预算和财务决算。
（五）批准规定额度以上投资事项。
（六）决定医院领导班子成员的薪酬和绩效考核方案。
（七）向医院下达年度经营业绩考核目标和指标，并进行考核、评价和奖惩。
（八）对医院重大决策的实施进行跟踪监督。了解医院经营状况和财务状况。
（九）监督医院重要制度执行情况。
（十）查阅医院职工代表大会会议记录和医院财务会计报告。
（十一）聘请独立的审计机构对医院进行定期和不定期审计。
（十二）法律、法规规定的其他职权。
第十一条 医院职工代表大会享有以下职权：
（一）听取和讨论关于医院经营发展重大决策方案的报告，提出意见和建议。
（二）对涉及职工切身利益的重要改革方案和重要规章制度，提出意见和建议。
（三）民主评议医院领导班子成员，提出民主评议建议。
（四）审议法律、法规和本章程规定的其他需审议的事项。
第十三条 院长经事业单位登记管理机关核准登记，方取得本单位法定代表人资格。
第十四条 院长主要行使下列职权：
1、在******的领导下和职工代表大会的监督下，依法履行工作职责;
2、落实院长负责制，根据党的路线、方针政策和上级要求，全面领导医院的医疗、教学、科研、预防、人事、行政、后勤等各项工作;
3、负责制定医院发展规划、改革方案和工作计划，按期布置、检查、总结工作，并向上级机关汇报;
4、负责组织领导医院内部机构设置、人事和分配制度改革工作;
5、负责组织、检查医疗护理工作，采取有效措施，不断提高医疗质量和医疗水平;
6、负责组织、检查业务技术学习和人才培养;
7、负责领导、检查医院科研计划的拟定和开展，采取积极措施支持新技术新项目的引进和应用;
8、加强医德医风教育，改进医疗作风和工作作风，改善服务态度，开展优质服务，促进医院精神文明建设;
9、督促检查岗位责任制落实，教育职工严格执行规章制度和技术操作规程，严防差错事故的发生;
10、根据国家人事、劳动政策和公立医院改革政策，负责医院副院长推荐、中层干部任免、岗位设置、聘用管理、人员绩效考核、晋升、培训工作;
11、负责资产管理和财务后勤工作的领导，审查物资购置供应计划，检查督促财务收入开支，组织年度预算编制并执行，审查决算报告，改善职工生活和福利待遇;
12、及时研究处理职工及人民群众对医院工作的意见。
13、代表医院出席相关会议和活动。
14、代表医院签署有关重要文件、合同、协议等。特殊情况下，副院长受院长委托，代行上述职权。
第十五条 医院领导班子成员由***省******任命。
第四章 党的组织及党建工作
第十六条党建工作总体要求：落实全面从严治党要求，坚持党要管党、从严治党，发挥党组织的领导核心和政治核心作用；坚持党组织对医院选人用人的领导和把关作用不能变，着力培养一支高素质企业领导人员队伍；坚持建强基层党组织不放松，为医院做强做优做大提供坚强组织保证，确保党的领导、党的建设在改革发展中得到充分体现和切实加强。
第十七条 医院设立党的委员会（以下简称党委）、纪律检查委员会（以下简称纪委）。党委设党委委员5名，其中，书记1名、副书记1名。党委书记切实履行党建工作第一责任职责，党委副书记兼任医院院长，协助党委书记抓好党建工作，履行监督执纪问责第一责任人职责。
第十八条 医院党委发挥领导核心和政治核心作用，保证监督党和国家方针政策在医院的贯彻执行，在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致；参与医院重大问题决策，对关系医院改革发展稳定的重大问题提出意见和建议；落实党管干部和党管人才原则，在选人用人工作中发挥领导和把关作用；加强对领导人员的监督，认真落实党风廉政建设主体责任；领导医院思想政治工作和工会、共青团等群众组织，支持职工代表大会开展工作，坚持用社会主义核心价值体系引领医院文化建设；加强基层党组织建设和党员队伍建设，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。
第十九条 明确医院党委和其他部门的关系，把加强党的领导和完善医院治理统一起来，明晰权责边界，做到无缝衔接，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的医院治理机制。在决定医院重大经营管理项目、“三重一大”等重要事项前，必须报经医院党委研究讨论，根据党委的意见建议作出决定，并按照权责权限逐级分层实施。
第二十条 医院党委下设党委综合办公室，作为落实党建工作责任的工作机构，负责党的组织建设、党员队伍建设等相关党的建设工作。
第二十一条 医院为党的活动开展提供必要条件，保障党组织活动场所和活动经费，党组织工作经费按照不低于企业全年职工工资总额的2%纳入企业预算。
第二十二条单位员工依照《中华人民共和国工会法》的规定，建立工会组织，开展工会活动，维护职工合法权益。
医院研究决定改制以及经营方面的重大问题、制定重要规章制度时，应当听取工会的意见，并通过医院职工代表大会听取职工的意见和建议。
第二十三条医院依照国家有关规定和其他群团章程的规定，建立共青团、妇女组织等社会团体组织，并依照各自章程在党委领导下独立开展活动。
第五章医疗管理
第二十四条 加强思想教育，特别是医德教育，确立全心全意为人民身心健康服务的思想，养成良好的职业素养，持续改进服务态度和工作作风。
第二十五条 各科室在医院党务会议、医务科和科主任领导下，负责本科室的医疗、教学及行政管理工作。
第二十六条 医院制订以责任制为中心的医疗管理制度和各级人员职责，各科室遵照执行。
第二十七条 医院遵循国家卫计委颁布的十八项医疗核心制度。
第二十八条 医院对医务人员进行定期和不定期培训，各科室应及时总结医疗经验和教训，加强易于发生医疗不安全环节、时节的管理。
第二十九条 医疗安全管理是医院行政职能部门的职责，后勤保障部门亦责无旁贷。
第六章护理管理
第三十条 加强护士道德教育，树立护士良好形象。
第三十一条 遵循医院二十项护理工作制度。
第三十二条 重视护理队伍建设，注重提高护理质量。
第三十三条 护理部负责护理临床、教学、科研管理工作。
第七章行政管理
第三十四条 医院设党办、院办、劳人科、信息科、总务科、财务科、医务科、医学装备科、护理部、门诊部、公纪检办、工会等行政职能部门。
第三十五条 各科室按医院确定的工作职责行使职权
第三十六条 医院党务会议原则上每周召开一次，会议精神由分管领导、各科室负责人及时传达至全体职工。
第三十七条 在医院党委和行政的领导下，医院党总支在本院工作中发挥政治核心和监督作用；医院依靠党总支，充分发挥工会、共青团、职代会等组织的作用。
第三十八条 医院如实向上级主管部门报告工作、反映情况，接受上级主管部门的检查、监督和指导。
第八章卫生及安全
第三十九条 医院贯彻执行《医院感染管理办法》、《中华人民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国传染病防治法实施细则》及《消毒管理办法》有关规定。
第四十条 建立健全医院感染监控组织，配备专（兼）职人员并认真履行职责。
第四十一条 制定感染监控方案、对策、措施效果评价和登记报告制度，定期或不定期进行考核与评价。
第四十二条 经常性地对医院职工进行预防医院感染的宣传教育。
第四十三条 加强对特殊区域（如手术室、消毒供应室、治疗室、换药室）清洁、消毒、无菌的管理，定期检查。
第四十四条 建立合理使用抗菌药物的管理办法，保证用药安全。
第四十五条 建立健全治安、消防安全管理制度，制定应急预案并实际演练，保障医患的人身安全和医院的财产安全。
第九章 人事管理及收入分配
第四十六条 医院实行直接招聘、公开招聘和引进等方式加强人才队伍建设，医院与职工双方签订聘用合同，按照合同规定，享受权利和承担义务。
第四十七条 对违反国家有关法律法规、聘用合同和医院规章制度的职工，医院有权解除聘用合同或予以辞退、开除，处理结果报有关部门备案。
第四十八条 医院在已核的编制范围内，按照国家规定的通用岗位类别和等级，在标准范围内自主设置、调整内设机构和岗位，决定医院各部门的人员编制，报******备案。
第四十九条 在编制范围内需新进人员，按程序报批后，实行公开招聘，由******或由医院按有关规定组织实施。高技能卫生专业技术人才经******同意，由医院和相关部门考核后，可直接聘用。
第五十条 医院按照公开、公正、规范操作的原则；按照以服务质量、数量和患者满意度为核心，多劳多得，优绩优酬，体现医务人员技术服务价值的原则；按照分配向临床一线、关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，适当拉开收入差距的原则，自行制定医院内部绩效工资分配方案，在规定提取的绩效工资总量内，按实际考核结果自行分配。
第十章 财务管理
第五十一条 医院执行国家规定的《医院财务制度》，依法进行会计核算、建立健全内部会计监督制度，保证会计资料合法真实、准确、完整，接受财政、审计部门监督。
第五十二条 医院财务人员执照有关法律、法规和会计制度配备管理。
第十一章资产管理
第五十三条 医院经费来源
（一）财政拨款
（二）医疗、耗材收入
（三）科教项目收入和其他收入。
第五十四条 执行国家规定的企业会计制度，依法进行会计核算，建立健全内部会计监督制度，保证会计资料合法、真实、准确、完整。
第五十五条 医院配备具有专业资格的会计人员。会计不得兼出纳。会计人员调动工作或离职时，必须与接管人员办清交接手续。
第五十六条 医院的资产管理执行国家有关规定，任何单位、个人不得侵占、私分和挪用，并接受财政（税务）、审计部门的监督。
第五十七条 本单位接受的捐赠、资助，必须按照捐赠人、资助人的约定使用，并接受有关部门的监督。使用捐赠、资助的情况，应向登记管理机关报告并以适当方式向捐赠者、资助者公布。
第五十八条 本单位的人事、工资、保险、福利待遇按照国家有关规定执行。
第五十九条 医院编制外聘（任）用员工及员工的工资、保险、福利待遇等，按照国家对企业单位的有关规定执行。
第六十条 医院院长变更时，须对前任院长进行任期内的经济责任审计。
第六十一条 医院承诺按照国家法律、法规和《事业单位登记管理暂行条例》及其实施细则的规定，真实、完整、及时地披露相关资产信息。
第十二章终止和剩余资产处理
第六十二条 本单位有以下情形之一的，应当终止：
（一）举办单位决定撤销；
（二）因合并、分立解散；
（三）法律、法规规定的应当注销登记的其他情形。
第四十四条 本单位撤销应报***省******审批同意。
第四十五条 本单位申请注销登记前，须由***省******领导成立清算组织，清理债权债务，处理善后事宜，完成清算工作。清算期间，不得开展清算工作以外的活动。
第六十三条 本单位终止后的剩余财产，在***省******的监督下，按照有关法律、法规的规定处理。
第五十一条 清算工作结束，形成清算报告，经***省******审批同意，向事业单位登记管理机关申请注销登记。
第十三章 章程修改
第六十四条 本单位有下列情形之一的，应当修改章程：
（一）章程规定的事项与法律、法规的规定不符的；
（二）章程规定的事项发生变更，与实际情况不符的；
（三）举办单位决定修改章程等其他情形。
第六十五条 医院党政联席会议决议通过的章程修改案，报登记管理机关核准备案。涉及事业单位法人登记事项的，须向登记管理机关申请变更登记。
第十四章附则
第六十六条 本章程经***省******审查批准。
医院绩效分配方案建议篇6
【关键词】公立医院；临床科主任；绩效管理
医院内部绩效考核与分配制度改革是公立医院运行机制改革的核心，是现行卫生行业薪酬制度的核心［1］。临床科主任是影响医院运作效能的核心群体，针对这一人群的绩效评价考核是医院绩效管理的重要内容。一套科学、公平以及操作性强的临床科主任绩效管理体系，能够发挥激励导向作用，促使科室管理与效率不断提高，从而促进医院快速健康发展。苏北人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合医院，自2001年实行科主任负责下的院科两级管理制度起，即建立起临床科主任综合目标考核机制。2010年在年度目标考核的基础上，建立了科主任月度绩效考核体系，并结合实际，不断调整科主任月度和年度绩效考核方案和实施办法，着力构建以公益性、内涵建设、结构调整为导向的科主任绩效考核管理体系。
1体系构建
对科主任的考核分为月度考核和年度考核，两种考核的侧重点不同。月度考核以过程为导向，侧重于对科室主任在科室管理中作用发挥的考核，多以定性评价为主。年度考核以结果为导向，侧重于对科室全年度质量、安全、效率等整体运行结果的考核，多以量化指标为主。1．1年度绩效考核体系年度绩效考核原先实行千分考核，但在运行过程中发现其存在诸多弊端。如医疗风险高工作难度大的科室扣分多，单项分值对整体考核结果影响大，难以反映出科室的整体工作成效等。自2015年起，该院采用了新的年度绩效考核方案。1．1．1参照等级医院评审的评分办法弃用传统的千分考核办法，将每项指标的考核标准分为不合格、合格和优秀三类。积分方法则按照不合格、合格和优秀的比例计算出考核结果。设置核心条款，防止指标过多分散关注点，保证了对重点工作的导向作用。1．1．2根据不同科室的特点制定个性化的考核方案该院按照省重点、市重点、非重点学科分三类考核，再根据科室业务性质进行个性化的指标设立，细分为手术科室、非手术科室、医技科室三个考核指标体系。其中手术科室与非手术科室相比，增加了手术病人数、三四级手术率、手术安全核查执行、预处置占手术病人结构比、术前平均住院日等指标；医技科室则设置了工作量、报告及时性、室内室间质控、放射防护等指标。1．1．3采取关键绩效指标法依据平衡计分卡原理（BSC）和关键绩效指标法（Kpi）［2］，从科室管理、医疗质量、医疗安全、工作效率、三合理、科研教学6个方面选取指标。除科室管理、效率等基础性指标外，注重体现大型公立医院的功能定位，引入三四级手术率、危重病人率、重点病种个性化指标、重点专科技术项目、新技术新项目开展等指标；着力强化与医改目标的契合，引入人均出院费用、药占比、耗材比、抗菌药物强度、临床路径、基层适宜技术开展等指标，与经济指标脱钩。1．1．4选用量化指标90％的考核项目均采用量化指标。以手术科室组为例，70项考核指标中64项都是量化指标。确定指标值则以信息系统采集及日常统计数据为依据，每个科室均制订个性化的考核指标值。1．2月度绩效考核体系该院已构建了科主任月度考核信息平台。运用考核信息系统定期分析考核运行情况，期间两次修订考核方案。月度考核实行百分制，设一级指标4项、二级指标24项，分别配比不同的权重值。1．2．1评价指标的选择月度考核指标的设立考虑了以下三个原则：一是导向性。选取对科主任科室管理行为起引导作用的指标，通过指标设立，让科主任明确医院对其的要求，希望其开展工作的方式和重点工作。二是可得性。选取指标注重与日常的监督检查工作紧密结合，保证了考核结果的可得性。三是可比性。为确保同类型科室的可比性，针对临床和医技科室科主任分别设计了考核方案。4个一级指标综合管理、质量安全、医疗服务和效率运行是共用的，结合临床和医技不同的工作特点，确定各自的二级指标。1．2．2指标权重的配比根据各项指标的相对重要性，对权重系数进行赋值，将各项考评指标在各个层级上进行有机结合，从而形成科学的结构体系。一级指标中，综合管理权重为35％，即35分；质量安全权重为40％，即40分；医疗服务权重为10％，即10分；效率运行权重为15％，即15分。二级指标以质量安全为例，核心制度10％、病历处方质量10％、纠纷与投诉10％、三合理诊疗5％、临床路径2％、人员资质2％等。
2全面绩效管理实施
全面的绩效管理包括绩效目标、绩效计划、绩效考核和绩效沟通4个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，它与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈与应用一起构成绩效管理全过程［3］。2．1制订绩效计划年初根据医院总计绩效目标，按SmaRt原则，即明确、可衡量、可达到、任务相关和限时完成5大标准，分解总体目标形成科主任绩效目标。广泛征求临床科主任意见，达成一致后，由院长与科主任签订年度目标责任书即年度绩效考核方案。月度绩效考核方案则是做过程控制，是实行年度目标的保障。2．2实施绩效考核2．2．1月度考核执行每月15日前，各相关职能处室结合各自分管的日常检查、考核工作进行量化打分，将考核得分及存在问题在科主任月度考核管理信息系统中提交，医务部负责整理汇总最终得分。每两个月对科主任月度考核得分进行两次考核，按照内科系统、外科系统、医技及其他系统分别进行排名，系统内排名倒数、连续倒数或存在突出问题的科室，对其排名及存在问题进行通报。2．2．2年度考核执行每年年末，各相关职能处室按照考核方案进行评分，提交医务部汇总，经院考核委员会讨论，最终形成考核结果和排名反馈给科主任。2．3绩效考核应用2．3．1薪酬分配科主任不参与科室绩效分配，与科室业务量不产生关系，确保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工资外，绩效工资全部通过考核发放。两次考核通报的科室，经院考核委员会讨论，考核月的绩效总额下浮20％～50％。年度考核结果由4项评分权重计算所得，其中月度考核结果占40％，年度目标考核结果占30％，述职评议占20％，民主测评占10％，根据年度考核得分发放年度考核奖。2．3．2沟通反馈在考核信息平台内搭建考核结果反馈体系，科主任可及时知晓管理中存在的问题。科主任每月以考核结果为依据，制定科室月度工作计划，在平台上提交以便管理部门审核，促进管理部门与被考核科室之间的相互配合与衔接，为及时整改和持续改进提供保证。对于年度考核结果，科主任要召开科室会议集中讨论，逐项分析科室存在的问题及原因，制订整改计划，并在科主任年终述职会上汇报，为科主任加强科室管理提供抓手。2．3．3决策依据将考核结果形成科主任考核档案，作为其管理能力和业绩的评价结果，为行政职务任免、干部选拔、评优评先、岗位调整提供重要依据［4］。
3启示
3．1信息化建设是有力支撑科学的绩效考核需要医院信息化的有力支撑。一方面，量化指标的制订与考核。借助医院信息化平台，通过HiS、LiS、paCS、oa等系统及临床路径、技术项目、不良事件、科研管理等模块，提取和归集各类指标数据，经过计算，形成量化评价指标，实现对科主任客观地考核评价［5］。通过信息系统调取绩效考核中的费用控制、工作效率、单病种质量控制等关键量化指标，使得考核数据的统计、收集更准确、高效。同时，经过不断的探索和修订，建立了比较完善的绩效考核信息平台。包括考核结果汇总、存在问题反馈、统计分级模块，可实现考核数据计算、科室绩效反馈、趋势分析、横向比较、Kpi达成情况分析等功能。3．2与考核对象的有效沟通不可忽视考核的最终目的是引导，因此必须注重沟通反馈，才能推动各项工作的持续改进［6］。考核方案的制订必须广泛征求临床科主任意见，这个过程既是修订考核方案的重要环节，也可以让临床科主任深化认识考核内容、了解导向过程，保证了方案的顺利实施。年度考核指标制订完成后，院领导带领职能处室逐个科室进行宣讲、解读。年中对完成情况进行梳理，提醒科主任做好工作进度安排。月度考核结果和发现的问题通过考核信息平台等手段反馈给科主任，帮助科主任及时掌握科室运行情况和存在问题，有针对性的采取管理措施。3．3结合发展态势修订考核方案以科学发展、与时俱进的态度，定期对考核工作进行总结研究，改进绩效考核办法。不断对考核指标系统进行补充、完善，使之与医改导向、医院重点工作、存在的突出问题紧密结合，如此才能真正发挥考核的导向作用，推动科室乃至医院健康稳步地发展。
作者:吴丽娟刘永春徐进车永茂单位:苏北人民医院医务处
参考文献
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医院绩效分配方案建议篇7
关键词：职能科室;绩效考核;方法
一、医院内部职能科室绩效考核中出现的问题
（一）岗位职责与职能科室不明晰，绩效考核依据欠缺
部门工作界定不清，岗位职责不明晰，互相推却责任、扯皮的现象出现，以至于工作效率很低，此乃很多医院行政管理的共同毛病。
（二）考核指标不够明晰，量化指标不足
因为职能科室与业务科室相比，前者不像后者那样有硬性的考核指标，例如工作效率无法用分数给予实际的评价，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化。考核结果欠缺实际性。
（三）考核指标选择困难
职能科室的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，与直接经济效益的产生相关性不大，所以在绩效考核指标的选取方面来看，很难采用具体的财务指标对其评估。
二、医院内部职能科室绩效考核原则
（一）科学评估原则
力求以科室态度、管理、能力、技术、业绩责任等方面入手来制定标准，借助考核，对职能科室工作实际进行行之有效、全方位、科学准确的评价。
（二）公正、公开、客观的原则
考核标准要客观、考核结果和待遇挂钩要客观、组织评价要客观，将各职能部门各项工作的考核标准公开，力求以态度、管理、能力、责任、业绩、技术等要素的不同视角，将工作实际客观、全面、公平以及公开地呈现出来。
（三）指标量化原则
尽量量化考核指标，不能量化的分解为小项目加以评估，避免主观片面性，多用数据与事实来陈述。
（四）目标导向原则
年初医院与各职能科室签订的目标责任书内容均列入考核指标。
三、医院内部职能科室绩效考核方案
（一）科学分析岗位，明确职位职责
应明确规定出医院职能科室中每个职位的任务和目标，指定出该职位所要履行的职责以及岗位任务，并且结合岗位职责和任务确定对应的考核指标，而且还应明确规定具备哪些条件人才有胜任的资格。
（二）关键考核指标的确立
医院内部职能科室的人员有很多，他们的工作性质、工作职能也各不相同，所以考核要求也应该有所区别，必须“分层”进行考核，考核指标，比如成绩、能力以及态度等也应该根据职务职能的等级和类别进行区分，考核的侧重点要区分开来，换句话说，对他们在态度和能力上有不同的要求，所以，考核指标应该和实际相结合，根据职位的特征来确立。
（二）考核方法的建立
1.多维测评
一是一线科室测评，职能服务效果通过医技科室和临床医疗打分;二是“谁主管、谁点评”，主管领导每月对主要工作任务进行效果打分，对所分管科室完成检查评估，批评不足，肯定优点，提出要求，增强主管领导的监督管理责任与职权影响力;三是职能科室相互之间测评，职能科室完成对相互配合协作情况的打分，相互监督与促进，共同进步。
2.综合考评
每月通过“听、看、问、查、评”的方法来对办公室进行考核，量化考核和定性考评相结合完成打分，并按照考核结构评出四个档次：优秀（95分以上）、良好（85到94分）、合格（60到84分）、不合格（60分以下）。考核领导小组审定考核结果完成后在全院公布，限期对反馈的不足与问题进行整改。科室对考核结构有不同观点的，可在考核结构公布后五天内向考核领导小组提出复核或是申诉要求，考核领导小组受理后七天内进行处理与答复。
3.考核结果的应用
（1）科室二次分配。各科室要细化分解目标任务，建立合理与科学的评估标准，对职工实施的绩效考核每月（年）进行。个人奖金和考核结果挂钩，并提供职工晋级、晋升、奖励、培训、调配以及辞职的凭证。（2）奖惩和考核结果挂钩。一旦科室考核不通过，科室负责人当月职务津贴的百分之二十就要被扣除;倘若一连两次考核不通过的，科室负责人当月职务津贴的百分之五十就要被扣除;连续三次或者超过三次不达要求的，扣除当月全部职务津贴，通过此种方式来体现考核的正规。（3）实行一票否决。如果科室发生重大事件未及时通报的、因管理不善导致工作出现重大失误的，没有完成重要的工作指标的，或者出现严重的违法乱纪、有损医德的事件，被媒体新闻报道造成社会舆论严重损害医院形象的，都实行一票否决，月度和年度考核定为不合格。
四、医院内部职能科室实行绩效考核的方案
（一）不断改善绩效考核方案
绩效考核的目的是为了让医院在不同阶段的目标能更好的实现。医院如果缺乏健全、科学、合理的绩效考核方案就无法的出准确的、客观的、公正的考核结果。首先，应该及时收集并处理反馈信息，对成绩要予以鼓励，对缺点要予以改善。建立健全医院每一个岗位的重点绩效指标（Kpi）考核标准，定量、定性的对绩效考核的顺利完成加以协助。尤其是一定要全方位考核临床医技科室对职能部门工作的满意度，是重点绩效指标（Kpi）之一。实施方案原则一年左右加以修订。其次，绩效考核方案除了要力求合理、全面、具体、明确以及富于可操作性，还要努力做到和相关政策配套的有关制度不脱节，要杜绝绩效考核方案和相关制度、政策在运作上的相互排斥。再次，医院应该对在评价过程中容易出现的分歧与异议问题进行统一的界定，以方便方案的执行。最后，科室应按照工作情况完成二次分配，加大激励
作用。
（二）制定医院内部职能科室岗位说明书
结合医院不同阶段的目标以及工作计划，制定医院职能科室岗位说明书，囊括岗位的工作量、工作性质、工作责任、岗位操作流程及标准、工作关系、工作时间、复杂程度、劳动强度、劳动酬劳等，并详细向员工讲解岗位说明书涵盖的内容，包括此岗位的从业人员需具备的工作知识、技能、经验、性别以及年龄等。绩效考核方案是基于岗位说明书建立的，好的岗位说明书才能使得绩效考核顺利进行，也才能建立好的绩效考核方案。目前，大多数医院欠缺全面的、详尽的岗位说明书，让绩效考核工作无法顺利进行。国内有些医院在绩效考核工作上进行得很好，值得大家学习与效仿。
总结：总而言之，医院内部职能科室绩效考核是一项长期的过程，考核方案应该是动态的、创新的，所以要在工作中不断的总结和完善，考核方案应该将重点放在对职能科室的考核上，及时的补充不足，从而提高医院的整体管理水平，更好的实现医院目标。
参考文献：
[1]唐小芹，廖礼奎，吴晓奇.国有医院绩效管理中存在的问题与对策[J].现代医院管理，2009（32）：21-23.
医院绩效分配方案建议篇8
[关键词]绩效管理；平衡计分卡；公立医院
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.12.057
[中图分类号]R197.322[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2016）12-00-02
《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》（〔2015〕33号）、《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号）、《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发〔2015〕94号）等一系列医改文件针对公立医院内部绩效管理现状提出了一些措施和意见。在过去的30余年里，我国公立医院科室绩效管理过于重视经济效益，公益性淡化，在信息严重不对等的情况下容易促使医务人员诱导服务，医务人员绩效薪酬与科室经济效益关系密切，与劳务价值不完全对等，甚至背离。一些公益性较强但经济贡献率小的科室积极性受挫，分配不公平、不合理、不平衡现象导致这些科室发展面临萎缩与边缘化。面对这一问题，公立医院结合自身情况主动探索适合的绩效评价体系，以便能够更好地适应新医改政策及医院发展需求。综合考虑政府、患者、医院以及员工等多个层面对医院改革与发展的需求和要求，平衡计分卡作为一个重要的绩效管理工具应用于医院绩效管理中对于实现医院经济效益与公益性的平衡有着重要的积极意义。
1平衡计分卡概述
1.1平衡计分卡的平衡理念
平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点具有很强的应用性，该方法以战略发展为基础，将绩效考核指标分为四个层面，财务层面反映组织过去的业绩。客户层面及内部流程层面确立当前组织成功的关键因素，学习与成长层面则保证了组织长期发展的动力。平衡计分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡财务、客户、内部业务流程、学习与成长等4个层面之间的关系之外，还要将不同层面的因素考虑进来，组成一对一对的平衡关系，其平衡关系主要包括：内外部因素之间的平衡，企业的与员工和内部业务流程是不同利益群体，每个群体对企业绩效的认识有各自不同的视角，存在不同的绩效预期，既有财务方面的绩效预期，也有非财务方面的绩效预期，既有短期的绩效预期也有长期的绩效预期，平衡计分卡在具体应用过程中需要不断加以平衡；财务指标与非财务指标的平衡，即通过对非财务因素的定性设计来弥补财务因素定量指标的缺陷，虽然说财务指标能够准确地评估科室绩效，但是在某些情况下，非财务指标能够比财务指标更直接、更迅速有效的评价企业管理人员的表现。长期与短期目标之间的平衡，即在考虑利润等短期目标时，要看到组织发展的长期目标如员工发展、顾客需求等。公立医院作为非营利性医疗机构，与追求利润最大化的一般企业不同，需要更多的考虑其社会贡献和公益性。平衡计分卡的平衡理念系统能够全面地考虑到政府、患者、医院、职工等相关利益者的需求，根据战略目标以及管理重点可以灵活调整考核权重，突出公益性，引导医护人员行为回归医疗本身，因此在医院绩效管理工作中引入平衡计分卡作为管理工具具有一定的优势和应用基础。
1.2平衡计分卡作为医院绩效管理工具的局限性
正如彼得・德鲁克所言，“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”，公立医院涉及多专业、多学科，医生与患者信息严重不对称。因此，针对公立医院的内部绩效管理工作来说，管理工具的选择以及绩效管理工作的系统性和科学性要求较高，难度较大。目前尚无一种完美无缺的单一绩效管理工具，平衡计分卡作为其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范围和使用方式。
平衡计分卡的局限性主要表现如下。指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性，然而这也带来了另外的问题，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，如果只选择部分客观指标，会产生考核覆盖面过窄的问题，如果考虑覆盖范围，需要选择的指标较多，评价内容过于宽泛或过于主观，影响绩效方案的严密性和客观性。部分指标的量化工作难以落实。从公立医院运用平衡计分卡指定考核指标的过程中可以发现，能够量化的往往是一些财务指标和工作量指标，而对一些非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和患者费用知情率如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等，这也使得在评价科室业绩的时候，无可避免地带有主观因素，因此会遇到被评价对象对目标值、评分标准以及所占权重的认识无法统一，然而这部分往往是体现医院公益性以及医疗服务质量和技术水平等方面的重要指标。另外，由于平衡计分卡涉及指标目标值、权重、计算办法的灵活多样，医院内部绩效管理部门不易于掌握工具精髓。在一些人力资源配置不够合理的医院，完成目标值的科室的劳动强度或技术含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡计分卡还无法作为一种独立的考核工具应用于医疗机构的绩效管理，需结合使用关键绩效指标法（Kpi）、DRGs等管理工具才能更加客观、系统、科学评价科室的医疗服务质量。
2平衡计分卡在我国公立医院绩效管理的应用现状
2.1考核指标求多求全，指标权重、计算办法不合理
目前公立医院内部绩效考核指标较多，往往忽略了各项指标之间的联系与区别；财务指标权重过大，体现公益性以及医疗质量的指标权重偏小，有一定的趋利性。各公立医院内部绩效考核方法千差万别，考核指标权重的设置、指标计算办法随意性强，没有考虑到不同类科室的特性问题，无法兼顾医院、职工、患者及政府等相关者的利益，普遍存在重结果、眼前，轻过程及战略指标的问题。
2.2部分考核指标的目标值客观性差、不科学，业务科室认可度不高
一些公立医院没有按照自下而上、上下结合、多轮分析讨论确定目标预算的方法制定指标值，存在“鞭打快牛”的问题。内部绩效管理部门往往以非卫生专业技术人员为主，对各病种、各科室情况了解程度不够，在目标值制定上与医政部门、临床部门未能形成有效沟通，造成目标值不客观公正，临床科室认可度不高。
2.3绩效考核方案趋于复杂化，对科室辅导工作有待加强
部分医院盲目套用企业绩效考核分配办法，没有考虑到医疗行业的特性、科室属性、公益性等问题，不符合实际，有效性、合理性不强。随着第三方绩效管理咨询公司的参与以及管理理论的引用，大部分医院绩效管理方案有复杂化倾向，但绩效管理部门往往没有化繁为简，着力掌握方案精髓，在对科室辅导绩效管理方案上工作做得不够。
2.4对医疗成本控制的考核效果不佳
在医疗成本控制指标上，既有考核耗材占医疗收入比的，也有考核人均结余，也有同时都考核的。目前建立二级库并实现动态核消科室卫生耗材的公立医院不多，普遍采用以领代消的办法核算科室当期卫生材料成本。也因此导致不同月份该类指标波动较大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核难度较大。
2.5考核指标在的选择上无法充分考虑或量化到疾病的难易复杂程度问题，不能完全体现各考核单元的诊疗水平和救治能力
病人的个体差异所需医疗的服务范围与能力呈现多样性特征。例如，同类科室中收治重病人的科室往往呈现平均住院日较长、次均费用较高、药占比较高等现象，造成考核单元的工作量与考核结果出现偏差。结果是导致考核单元主观上不愿意收治情况较复杂、病情较重的病人，甚至推诿病人，导致患者就医困难，同时也不利于科室医疗技术水平的提高。
3平衡计分卡在医院绩效管理实践中的建议
3.1在制定考核指标方面的建议
在考核指标布局上，简单用管理企业的办法是失灵的。要充分认识到医疗卫生这一行业的特性：不完全竞争领域、高度信息不对称，关系到人民生命健康。既不能留恋计划经济，也不能过于崇拜市场经济。按照以公益性为导向，公益性与医院经营相互促进，实现可持续发展原则，抓住核心指标进行系统、客观评价科室医疗质量、医疗效率、成本控制、劳动强度等方面。在确定考核指标时，不宜大而全，要针对工作特点并结合医院实际情况来制定。要求突出考核要点，简便、适用、易操作，这样才能够关注细节，起到改进科室管理，改善员工行为，达到提高工作质量和工作效率的目的。在确定考核指标后，指标权重的配比要充分体现医院的战略要点，如医院在短期内的工作目标是降低药占比、降低平均住院日，就需要对相应指标给予匹配较高权重，并加大对这两个指标的考核力度，以引导科室对医院中心工作的关注，从而促使医院的计划能够顺利完成。
笔者在运用平衡计分卡对医院的绩效管理考核过程中以德鲁克提出的SmaRt原则，即Specific（明确的）、measurable（可以衡量的）、attainable（可以达到的）、Relevant（具有相关性）、time-based（具有时间性）为原则分别在内部流程、财务层面、质量层面、患者层面、学习与发展层面五个一级指标下设计了若干个二级指标，每个指标赋予不同的权重。具体如下：内部流程层面下设置床位使用率、平均住院日、医师平均负担床日数、护士平均负担床日数、人均诊疗人次、药占比等6个考核指标，共同构成了对医务人员工作效率的评价体系。其次是财务层面下涵盖次均费用、床日费用、人均结余、卫生材料占医疗收入比等4个考核指标。质量层面下设置医疗质量、护理质量评价、医院感染、合理使用抗生素、甲级病案率、处方合格率等6个考核评价体系，以完成对日常医疗质量的综合考评。患者层面下设置患者满意度、患者费用知情率、临床科室对服务保障科室的满意度3个考核指标，涵盖医院所有部门的服务满意度评价。学习与发展层面下设置三基考试合格率、继续教育完成率、科研课题及论文完成率等3个考核指标，以考核科室在员工职业发展规划和成长方面的工作。
3.2在确定考核指标目标值方面的建议
指标的目标值确立需要统筹考虑同类医院同类科室的平均水平，自身的历史水平以及医院的管理目标，按照预算流程上下结合，做好与科室的培训与沟通工作。为鼓励科室在未能完成指标的情况下也要争取进步，应既考虑科室目标完成情况，又考虑科室发展情况。在计算指标得分率时可按以下公式：得分率=[（完成值/目标值）×（完成值/同期值）]（注：低优指标取公式倒数）。
另外，科室指标目标值的确定，特别是绝对数指标的目标值确定，要考虑到科室的人力资源配置，最好能够实现以岗位职责为基础的定岗定编。如在考核科室工作量指标时，如果没有选择人均诊疗人次作为考核指标，而是选择科室门诊人次这一指标，在测算门诊人次指标目标值时就应该考虑到该科室的人员配备情况，确保同类科室不同人力配备，劳动强度不同的情况能得到公平体现。特别是如果科室绩效工资是通过人员岗位系数、单位系数价值和指标得分率三要素相乘来计算的话，更需考虑人力资源配置情况来定目标值。
3.3在计算考核指标目标值的计算办法方面的建议
不同的医院在评价目标值实际情况的计算办法可能有所不同。指标完成情况有以下几种计算办法：①指标完成百分率=（完成值÷目标值）×100%；②低优指标完成百分率=[1-（完成值-目标值）÷目标值]×100%；③每大于/小于目标值1（或1%），加减n分；④低优指标完成情况：每小于/大于目标值1（或1%），加减n分。部分医院针对低优指标简单采用目标值除以完成值这种粗略计算办法，科学性和合理性有待加强。另外，针对第三、四种计算办法，在测算n的取值时必须充分考虑n值对科室综合指标完成率（得分）的影响程度，科学合理设置n值，并随着医院实际以及管理重点的变化在一定时期内动态调整。
3.4在成本管控方面应用平衡计分卡进行考核的建议
公立医院非营利性决定了公益性属性，但非营利性不等于不盈利。以公益性为根本，将耗材与药品的收入管理变为成本管理，强化成本控制，提高医院的经济运营水平，调整支出结构，合理增加医务人员绩效薪酬占比。因此，成本管控指标在平衡计分卡应用中的重要性不能被忽视。
鉴于目前公立医院普遍没有建立二级库管理系统，为避免耗材消耗指标短期值波动较大问题，建议各考核单元每月进行耗材库存盘点，利用月初库存、当月领用量、月末库存倒挤出科室的实际消耗量，作为当月的考核数据，同时医疗机构要考虑逐步推进建立二级库管理系统，提高耗材消耗数量的自动化、准确程度。
3.5全面考虑科室的发展状况
平衡计分卡应用中应考虑到疾病难易、复杂程度，提高科室科室积极收治危急重症病人，努力提高诊治能力。
绩效考核分配过程中不能就数论数，应考虑到科室的发展状况，特别是根据患者疾病严重与复杂程度尽量量化科室的诊疗水平和救治能力。可以组织各考核单元集中讨论设置疾病难易、复杂程度的考核指标，提高各考核单元对考核指标认知的一致性，调动科室积极收治危急重症病人，努力提高诊治能力，更好地为患者服务。如可以设置三级及以上手术占比、急危重症患者占比等指标，更加真实地反映科室病种难易度以及医疗技术水平。
3.6加强相关培训
加强各考核单元对平衡计分卡考核理念、指标含义、取数口径、考核权重、计算办法等相关要素的培训。
临床科室主任、护士长是业务方面的专家，但对平衡计分卡的理念和相关要素不一定全面了解。通过加强平衡计分卡考核理念、指标含义、取数口径、考核权重、计算办法等相关要素的培训育，促进科室对绩效考核的理解和认可，实现科室业绩与医院总体发展思路一致，最终完成医院总体战略目标。
平衡计分卡作为一种重要的绩效管理工具，针对其优势与不足，在实践中需要对平衡计分卡进行不断的研究与完善，灵活地将平衡计分卡与其他绩效管理工具组合在一起，最终通过绩效管理促进医院的标准化、专业化和精细化建设，维护公益性、调动积极性，实现医院可持续性发展，向人民群众提供安全、有效、便捷、价廉的医疗卫生服务。
主要参考文献
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医院绩效分配方案建议篇9
【关键词】静脉用药调配中心；绩效管理；分配原则；结果分析
theexplorationandpracticeofimplementationofperformancemanagementinpharmacyintravenousadmixtureService/GaoLi.//medicalinnovationofChina，2016，13（09）：110-113
【abstract】objective：toinvestigatetheeffectsofimplementationofperformancemanagementpharmacyintravenousadmixtureservice.method：accordingtotheactualsituationofthedepartment，theindividualperformanceappraisaloftotalsolutionsweredeveloped，includingfiveparts：（1）thequalityofwork（10%）；（2）workaccountedfor75%；（3）thedepartmentofinternalcontributionwithin5%；（4）individualtitlesaccountedfor5%；（5）personalcomprehensiveevaluationwas5%，whicheachparthadacorrespondingelaborationcontent，theworkerperformanceevaluationandallocationwereundertaken.Result：Usingstatisticalmethod，throughtheperformancebeforeandaftertheworkqualityandsatisfactiontwoaspectsfordataanalysis，itwasconcludedthatthetotalamountofliquor（bag），drugmixed，severalmistakes，liquidpastewrong，wrongmedicinewasnotoutofthedepartment，thenumberoferrorsinfiveaspectsweresignificantlydropped，thehospitalanddepartmentofsatisfactionweresignificantlyimproved，thedifferenceswerestatisticallysignificant（p
【Keywords】pharmacyintravenousadmixtureservice；performancemanagement；Distributionprinciple；Resultsanalysis
First-author’saddress：theCenterHospitalofZiboCity，Zibo255036，China
doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2016.09.031
静脉用药调配中心是在符合Gmp标准、依据药物特性设计的操作环境，根据医师处方或用药医嘱，经药师进行适宜性审核，由受过培训的药学技术人员，严格按照操作程序，进行包括全静脉营养液、细胞毒药物和抗生素、营养类药物等静脉用药物的配置，可以保证静脉滴注药物的无菌性，防止微粒污染；同时，可解决不合理用药现象，减少药物浪费，降低用药成本，确保药物相容性和稳定性，将给药错误将至最低。由于空气净化装置的防护作用，可大大降低毒性药物对医护人员的职业伤害。为患者提供了高效、安全的输液保障，同时护士有更多的时间为患者的治疗服务，提高了护士的工作效率，具有明显的社会效益与经济效益[1]。
本院piVaS于2012年11月开始运行，现负责全院44个科室的长期和临床医嘱静脉输注药物的集中调配，每天的配置量在6000袋左右，退药120袋左右，为医院临床科室提供了优质、高效、安全的服务。但因为静脉配置工作压力大、强度高，在运行的过程中，因为绩效的平均性而浮现出了一系列的问题，本科自2015年2月份进行了绩效分配方案的改革，通过6个月的观察，收到了很好的效果，提高了大家工作的积极性和主动性，随着工作效率的提高，差错情况发生逐渐减少[2]。现将具体内容总结如下。
1绩效考核管理的指导思想
为加强科学管理，充分调动科室人员的工作积极性和主动性，建立优质的长效服务机制，以科学发展观为指导，在保质保量完成工作的基础上，形成有激励、有约束的内部竞争机制[3]，推动静脉用药调配科的管理创新，更好地为全院的病区提供高效、优质的服务，根据医院总体绩效考核办法，结合科室的实际情况，不断完善对职工的薪酬分配，成立了由科主任、护士长、组长组成的科内绩效考核小组，制定能够体现本科特点的绩效方案，征求全科人员同意后开始实行。
2进行岗位评价
建立科学的绩效评价体系，本着公正、公平、公开的原则，通过岗位分析，进行岗位评价。在工作分析的基础上，对科内7个班次进行了岗位评价工作。按照一定的衡量标准，根据各班次的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、劳动强度等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位的工作系数，这也是绩效考核小组进行薪酬决策的关键环节。
3绩效考核管理的考核方案
3.1科室的绩效分配总原则根据医院总的绩效原则，科室员工试用期经院科两级考核合格、签订劳动合同、具备独立上岗能力，享受绩效项目中工作质量、工作量、科内贡献等绩效的50%；满1年经考核合格，享受绩效各项目的80%；满2年经考核合格，享受绩效各项目的100%，这也称之为个人分级系数。设绩效总比例为100%，分配的总原则见表1。
3.2具体的绩效分配细则
3.2.1piVaS工作质量的评定piVaS工作质量的评定表具体见表2。满分为10分，项目中如果未出现，就得该项目的满分，如果出现问题，根据指定的标准进行扣分，个人发生的错误，扣到个人；小组内发生的错误，无法定位到个人时，按照进行扣分，并写出质量持续改进，全科人员进行讨论学习，通过错误共享，避免此类错误的再次发生。
3.2.2piVaS各班次的工作系数现在piVaS的排班实行四岗轮转的方式，每2周轮转一次，班次分为7个，根据绩效考核小组的岗位评价，召开全科人员会议，采用民主集中制的原则，设定了piVaS各班次的工作系数，见表3。
审方1.0
3.2.3piVaS科内贡献piVaS科内贡献是加分部分，主要是结合piVaS的工作实践中的贡献情况进行加分，真正发挥“奖金分配”正面的激励作用。基础分为5分，依据表4中的项目进行加分，上不封顶。
3.2.4piVaS的个人职称系数根据医院人力资源部对科室人员的聘任公示为标准，制定piVaS的个人职称系数，见表5。虽然在个人的绩效分配中，占比例的5%，但也起到了一个适度调节的作用，鼓励年轻人积极进取，做好自己的职业规划，有希望、有目标，营造一个充满正能量的团队精神。
3.2.5piVaS的个人综合评价piVaS对个人的综合评价，结合满意度和劳动纪律进行得分，满分为10分，其中满意度占5分，医院的满意度占3分，科室自己调研的满意度占2分；劳动纪律占5分，详见表6。
4绩效考核管理的结果
4.1统计学处理对piVaS实施前后的工作质量和满意度两个方面进行列表统计数据。采用SpSS13.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用（x±s）表示，比较采用t检验，计数资料以率（%）表示，比较采用字2检验，以p
4.2piVaS实施前、后科室工作质量的评价结果分析通过表格中的统计数据可以看出，在总配置药品袋数增加的情况下，发生药品混科、分批次错误、液体贴错、加错药未出科、复核登记时数量错误等呈现下降的趋势，经过统计学分析，piVaS实施前、后科室工作质量比较差异均有统计学意义（p
4.3piVaS实施前、后满意度的调查结果分析静配中心为全院44个病区提供静脉用药的配置工作，面对的全院科室的医护人员和患者，所以满意度是评价静配中心服务质量的一个重要指标，医院客服中心和科室每月都会对44个病区进行1次满意度的调查、汇总、统计，有10个调查项目，调查结果分为：很满意、比较满意、一般、不满意4个选项，附加一项为病区对静配中心的合理化意见或者建议，经过汇总和分析，对问题进行临床调研、解答和处理，对科室做的不足之处进行质量持续改进，制定整改措施，不断完善其工作，为临床提供安全的静脉用药。通过统计学分析，piVaS实施后医院和科室的满意度调查均明显高于实施前，差异均有统计学意义（p
5讨论
5.1岗位绩效管理能更好体现公立医院的公益性岗位绩效管理是以工作为重心，从工作的难易程度、责任的轻重、风险的大小以及所需技能要求等，制定岗位职责，并给出岗位评价。然后对不同岗位人员，针对其岗位职责内应完成的工作数量、质量等设定目标要求，实施不同的绩效考核标准。岗位绩效管理首先体现的是岗位本身的责任，同时保障了各级各类药护人员的岗位收益，有助于避免医院内部科室及员工为了生存和发展，出现一些“趋利”行为，从而使医院的公益性得到更好的体现[4]。
5.2绩效管理实施后的指标变化piVaS实施绩效管理后，员工积极性及工作效率得到明显的提高[5]。工作质量表能够对员工的工作评定进行正确评估，每月签字确认，各项错误发生率明显下降，绩效管理改变了奖金平均分配的方案，体现了多劳多得，工作积极性和主动性明显提高。
5.3科室绩效文化管理通过绩效管理，能够对每位职工的诸方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在合适的职位和岗位上，达到人尽其才的目的[6]。通过绩效加分的方式，鼓励年轻人在科内讲课，提高年轻同志的业务水平及整体素质的提高；参加医院和科内的各项活动，提高了科室的凝聚力和团结协作的意识，打造了属于本院piVaS的绩效文化管理[7-8]。
总之，静脉用药调配中心绩效管理的实施，做到了公开、公正、透明、合理分配的原则，为职工提供了一个和谐、愉悦的工作环境[9]，能够极大地提高科室人员的工作主动性和创造性，提高工作效率，降低差错的发生，增强了职工的凝聚力和向心力，更好地为全院临床科室提供安全、及时、正确的输液奠定了坚实的基础。
参考文献
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医院绩效分配方案建议篇10
一、指导思想
以人人享有基本医疗卫生服务为目标，贯彻“保基本、强基层、建机制”的医改思路，坚持公立医院的公益性，探索医院管理体制、运行机制、补偿机制和监管机制的综合改革，实现政事分开、管办分开、医药分开。
坚持所有权和经营权分离的原则。建立理事会领导下的院长负责制的法人治理结构和以政府投入为主体的多渠道筹资办医体系。
坚持责权利相一致的原则。建立完善医院成本核算、收入分配、绩效管理、职称竞聘等监督、管理机制，落实医院经营管理自，强化经营管理责任，做到多劳多得、优绩优酬，充分调动医务人员积极性，努力提高医疗服务质量和水平。
坚持医药分开的原则。建立完善医药招标采购制度和监督管理机制，降低医疗服务成本和费用，建立完善预防和惩治医药卫生行业腐败长效机制。
坚持惠民便民的原则。紧紧围绕有效解决群众看病难、看病贵问题，实施一系列看得清、见效快的惠民便民服务措施，让人民群众真正获得医改带来的实惠。
二、工作目标
通过改革，将市第一医院建设成为我市医疗服务中心和区域医疗服务头的三级医院，床位编制800张，人员按核定床位数1:1.4比例核定人员编制。并逐步建立符合我市市情、科学规范的县级公立医院体制、机制；达到公益明确、布局合理、规模适当、结构优化、功能完善、富有效率。
通过改革，使市第一医院的医疗资源得到充分利用，广大干部职工潜能得到充分发挥；医疗服务质量、能力和水平得到进一步提高，承担我市城乡居民的基本医疗服务、常见病多发病的诊疗、危急重症病人救治、重大疑难疾病的诊治和转诊、自然灾害、突发公共卫生事件应急处置，并承担一定教学、科研和人才培养等工作，使人民群众常见病、多发病、危急重症的诊治在区域内能够得到基本解决，逐步降低向上一级医院的转诊率，实现百姓“大病不出市”；同时就医感受大为改善，对医院医疗服务满意度大为提高。
三、主要任务
(一)改革管理体制
1．建立以理事会为主要形式的公立医院法人治理结构。建立以理事会为主要形式的公立医院法人治理结构，实行理事会领导下的院长负责制。坚持政府主导的原则，市政府作为公立医院出资人对市第一医院建设和发展承担主要责任。成立由分管副市长为理事长、发改、卫生、财政、劳动和社会保障、编办、人事、药监、物价等部门负责人和医疗机构代表为成员的理事会，理事会日常办事机构挂靠市卫生局。理事会要制定组织章程，明确理事会职责、构成、会议制度，理事的职责、产生方式和任期，以及院长及医院管理层、监事会或职工代表大会等的职责，构建公立医院决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制，做到权责明确、政事分开。
以理事会为代表的决策层，行使市第一医院的功能定位、发展规划、重大投资、重大事项、大额资金使用、院长选聘及医院管理层薪酬制定，以及预算、收支、资产、成本核算与控制等财务管理的监管等职权。
以医院院长为代表的医院管理层，负责执行、落实理事会的各项决策，实行理事会领导下的院长负责制，全面落实医院独立法人地位，保障院长经营管理自。具体管理医院的医、教、研、人、财、物等工作。副院长由院长提名并报理事会批准，按干部管理权限办理任免。医院内设的职能部门和科室负责人任免以及人员聘用和内部收入分配由医院领导班子集体讨论决定，报卫生局审查备案。对医院重大决策、重大项目投资、大额资金使用等事项，由医院领导班子集体讨论，并按管理权限和规定程序报批、执行。
以监事会(或职工代表大会)为代表的监督层，负责对院长及院领导班子履职情况的监督，积极推行院务公开，推进民主管理。
2．建立院长选拔聘任制度。院长由理事会提名，按干部任免程序考察任命。探索由理事会采取公开选聘的办法，公开选拔聘用院长。实行院长任期聘用制，每届任期5年。实行院长任期目标管理，建立院长目标考核管理机制，对考核不合格或不称职的，不予续聘或提前解聘。完善医院院长收入分配激励机制和约束机制。加强院长管理能力培训，推进院长职业化、专业化建设。
3．改革人事管理。落实医院用人自，全面建立岗位管理和人员聘用制度，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，建立能上能下、能进能出的用人机制。一是改革人员招聘工作，提高招聘效率。按规定的人员配备标准配齐医院工作人员，根据事业单位公开招聘有关规定和医疗卫生行业、岗位特殊性，卫生、人事行政部门在编制和岗位限额内，采取更为简捷有效的办法招聘医疗卫生专业技术人员。坚持信息、过程、结果公开和权责一致的原则，严格程序，规范运作，在监察等监督部门指导监督下，可由卫生主管部门和市第一医院具体组织实施，人事部门负责招聘方案审核，拟聘人选公示、人员聘用核准，编制部门负责办理核编手续。二是加快引进人才。引进本科以上学历，副高以上职称，或本省相关专业学科委员以上、符合年龄结构的临床各学科带头人。引进人才由医院提出计划，经卫生局审核后制定引进方案，上报市编委研究批准，依照市委、市政府《关于引进高层次人才若干规定》（委发[2007]7号）文件精神，落实优惠待遇；三是合理设置高、中、初级专业技术岗位，按照岗位设置管理规定，全面建立岗位管理和人员聘任制度。积极推行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，实行全员聘任制，合同管理。打破专业职务终身制，变身份管理为岗位管理。同时提高高级职数的结构比例。岗位设置报卫生主管部门同意后，报人事部门审核。并视专业人员资格或岗位变动，每年进行一次调整，建立一支稳定的以医疗服务相适应的卫技人员队伍。
4．建立健全绩效考核体系。实施绩效工资改革。根据市政府[]34号专题会议纪要精神，医院绩效工资改革按有关政策实施，进入轨道。在职在编人员单位负担的社保基金由财政予以专项补助，列入财政预算管理，原有床位补贴取消。退休人员退休金由市机关社保管理中心直接发放给个人。医院自聘合同制卫技人员，在全院总数没有超过核定编制内，其社保基金也列入市财政预算。建立健全以公益性为核心，以医疗质量、工作绩效和社会满意度为主要指标的绩效考核办法，对医院进行目标考核，逐步扩大考核结果公开范围，并将考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、工作人员平均收入水平等挂钩，并向重点岗位、业务骨干、临床一线、贡献较大的专业人员倾斜，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。人事、财政、卫生部门依据医院上年度津贴补贴的实际发放水平、自有资金情况和经费来源情况，以及改革性补贴所需资金等因素，下达市第一医院年度绩效工资总量，扣除基础性绩效工资总额后，其余用于奖励性绩效工资的发放。同时将基础性绩效工资与奖励性绩效工资的比例由7:3调整为5:5。通过提高收入，调动医务人员工作积极性。
(二)开展重大机制改革
1．开展补偿机制改革。逐步改革以药补医机制，实现公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道向服务收费和财政补助两个渠道转变。市第一医院逐年降低药品加成率，直至取消药品加成。对医院由此减少的合理收入，通过合理调整医疗服务项目和价格、探索基本医疗保障收付费制度改革、完善政府卫生投入政策等多种途径予以补偿，补偿方式及金额由市第一医院提出，报财政、卫生核定，市财政预算内列支。
对医院的基本建设和设备购置等发展建设支出，经发展改革、财政、卫生等有关部门论证批准后，建立政府专项补助资金项目库，根据轻重缓急和承受能力逐年安排所需资金，按市政府[]34号专题会议纪要落实经费。
对公立医院承担的公共卫生任务，按服务成本保障政府指定的紧急救治、援外、支农、支边等公共服务经费，给予专项补助。对无主病人救治费用经民政、公安部门审核后按实际发生额，报市财政予以补助。
扶持医院重点学科建设发展。力争到“十二五”末，医院外科、妇科、儿科等重点学科其技术达到三级医院水平。主要在人才等方面予以重点扶持，由政府安排专项资金。
2．合理调整医疗服务价格。充分利用上级赋予的试点县级人民政府调整医疗服务价格的权限，在规范收费的基础上，按照总量控制，结构调整的原则，适当降低一些大型医用设备检查和治疗项目价格，适当提高临床诊疗、护理、手术及其他体现医务人员技术劳务价值的医疗服务技术价格，合理优化医院收入结构。
3．实行基本医疗保障付费方式改革。积极推进按病种付费方式，努力扩大按病种付费的病种数量并增加其对住院患者的覆盖面。探索实行按总额预付、人头付费、按服务项目付费等其他支付方式改革，实行“总额控制、分批拨付、包干使用、超支不补、定期考核、违规扣减”的制度，2012年开展按病种付费不少于12个病种（组），以后逐年增加病种（组）数。落实医疗救助、公益慈善事业的项目管理和支付制度；建立并逐步完善补充保险、商业健康保险和道路交通保险支付方式，有效减轻群众医药费用负担。在此基础上，探索建立住院费用总额控制的机制。积极推动建立基本医疗保险经办机构与公立医院通过谈判方式确定服务范围、支付方式、支付标准和服务质量要求。
(三)提升医院服务能力
按照软件建设与硬件建设相配套的原则，重点加强市第一医院人才、技术、管理、信息化等方面的建设。
1．加强科室能力建设。在加强标准化建设的基础上，按照软件建设与硬件建设相配套的原则，重点加强医院人才、技术、管理、信息化等方面的建设。加强内科、外科、妇产科、儿科、重症医学科、手术室、血液透析室、病理科、检验科、影像科、传染科、急诊科和预防保健科等基本科室能力建设，做到人员、技术和管理三配套，使群众常见病、多发病、危急重症的诊治在区域能够得到基本解决，逐步降低向上级医院的转诊率，减轻群众转诊负担。加强急诊科建设，提高危重症救治能力，建立完善院前急救体系，配备必要的救护车和调度管理系统，提升急诊急救保障能力。加强医院中医科能力建设，提高中医药服务能力和水平，按标准设置中医床位及配备相适应中医药卫生人员。
2．提高医院精细化管理水平。开展管理干部专业化培训，提高医院管理团队整体水平。医院院长参加省级三级医院培训，副院长、职能科室负责人参加设区市三级医院培训。以推行医院成本核算为切入点，建立健全公立医院经济运行和财务管理制度，建立医院总会计师制度，实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规使用”的预算管理办法，加强医院成本核算与控制，控制和降低医疗服务运行成本，提高医院效益和效率。依托信息系统建立医疗、财务、费用、绩效考核动态监管机制，提高管理效率和科学水平。
3．加强卫生专业技术人才队伍建设。进一步加大政策优惠力度，采取有效措施，积极培养本市内学科带头人，加强医疗、护理、影像、检验、药学、病理等卫生技术人员培养，加强医疗业务骨干培训，完善以住院医师规范化培训为重点的培训制度，制定人才培养计划，每年选拔不少于3名的骨干力量，到三级医院学习进修，同时发挥老医疗骨干传、帮、带作用，不断提升医务人员专业素质和临床诊疗能力；鼓励和引导三级医院退休医疗技术人员到我市工作。
4．加强医院医疗服务安全质量监管。开展“以病人为中心、以保障安全、提升质量、改善服务、提高效率”为主题的创建优质医院活动。建立健全医疗质量安全控制评价体系，加强人员、医疗技术和质量安全管理，严格落实医疗质量和医疗安全核心制度，重点抓好病历书写、手术安全、医院感染和急诊急救工作。每年1—2次邀请上级专业机构对照各项指标对医院医疗质量安全进行评价和指导。结合卫生部“医疗质量万里行”、“三好一满意”、“推广优质护理服务”、“创先争优”“抗菌药物专项整治活动”及医院评价等专项活动，不断提升服务水平，提高医疗质量。推行临床路径、适宜技术和医学检查结果互认，2012年实施临床路径管理的病种数不少于20个。控制和规范医疗技术准入，积极推广适宜医疗技术，推进合理检查、合理诊疗，合理控制医药费用增长，药品收入占医药收入比重不超过47%，医疗费用年增长幅度控制在省下达的目标以内。
5．加强信息化建设。建立与区域卫生信息系统衔接的，以电子病历建设和医院管理为重点的医院信息化网络。规范社保卡“一卡通”流程，拓展医院信息系统业务功能，重点推进预约挂号、双向转诊、医学影像、门急诊挂号、收费管理、药房管理、财务管理、医保结算等信息系统建设。加强远程医学信息支持系统建设，实现与三级医院远程会诊、远程病理诊断和远程教育等，充分发挥优质医疗资源的辐射作用。
(四)建立县级公立医院与基层医疗卫生机构分工协作机制
1．健全双向转诊机制。贯彻落实省政府办公厅转发省卫生厅等部门《关于建立公立医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制实施意见的通知》，开展县级医院与乡镇卫生院、社区卫生服务中心、上级医院间的合作，逐步建立基层首诊、分级医疗管理制度和双向转诊机制。劳动保障和卫生行政部门要制定鼓励双向转诊的政策措施，将医保定点医疗机构执行双向转诊和分级医疗情况列为考核指标，并将考核结果与医保支付挂钩。
2．建立县乡医疗服务联合体。加强县级医院对乡镇卫生院、社区卫生服务中心的支持指导。探索通过开展纵向技术合作、托管等形式，与乡镇中心卫生院建立医疗服务联合体，提高中心卫生院医疗服务辐射能力，带动周边卫生院发展。同时，加强对其他乡镇卫生院和社区卫生服务中心的技术帮扶和指导，促进人员、技术、管理等医疗资源向下流动，提升基层医疗卫生机构技术水平，充分发挥农村三级医疗卫生服务网络的整体功能。
3．开展医疗服务对口帮扶支援。深化城市三级医院对县级医院的对口支援，推进厦门大学附属中山医院对口支援市第一医院，促进医院管理、医疗技术、重点专科、教学科研等方面的发展。深化市第一医院帮扶乡镇卫生院工作，继续实施“千名医师帮扶基层医疗卫生机构”办实事项目，采取合作、团队支援等方式，提高县级医院和乡镇卫生院的管理和服务能力。鼓励采取合作、托管、组建医疗联合体等多种方式，建立长期稳定的分工协作关系。
(五)完善惠民便民措施
1．推行预约诊疗服务。通过实行网络预约、电话预约、现场预约等多种方式开展预约诊疗，社区转诊预约的优先诊治。2012年，预约占门诊就诊量的比例达到20％；本地病人复诊预约率达到30%，其中口腔科、产前检查、术后病人复查等复诊预约率达到50%，节约患者就诊时间。
2．优化医院门急诊环境和流程。着力改善医院门急诊设施和条件，按日平均就诊人次需求配备轮椅、平车、候诊椅及饮水设施。开展错峰服务和分时段诊疗，简化就医手续，缩短群众等候时间。完善门诊信息管理平台，公开医疗服务信息，提供导诊、叫号、咨询、报告单打印服务和志愿者医院服务。对诊断明确、病情稳定、需长期服药的慢性病人，可开具2～4周的处方用量，方便慢病患者配药和就医。急诊病人抢救推行“三先三后”，即先救治后检查、先抢救后分科、先抢救后收费。确保急诊抢救“绿色通道”畅通无阻和救治的及时有效。
3．推广优质护理服务。增加临床护士数量，争取于2012年达到每张病床至少配备0.4名护士，每名护士平均负责患者数量不超过8个，逐步减轻患者家属对患者的生活护理。2012年医院优质护理服务覆盖30%以上的病房。
4．开展多种便民诊疗活动。全面推广使用社保卡就诊“一卡通”，继续执行出院即时结报，方便病人报销费用；对统筹区域内的参保者只收取住院医疗费用个人自付部分，其余部分与基本医疗保障经办机构直接结算。开展双休日及节假日门诊，充实门诊力量，延长门诊时间。组织专家名医下基层活动，开展义诊、咨询、健康讲座，将优质医疗资源送到基层。
(六)建立完善医院监管机制
1．实行卫生行政行业监管。加强卫生行政部门的行业监管职能，建立健全医疗服务监管机制，完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制，依法实行全行业监管。
2．加强医院运行监管。卫生行政部门加强对医院功能定位和发展规划的监管，加强大型医用设备配置管理。控制医院特需服务规模，医院提供特需服务的床位比例不超过全部医疗服务的10%。建立公立医院财务审计和医院院长经济责任审计制度。建立公立医院综合评价考核指标体系，对医院运行情况进行科学的量化考核。
3．加强医德医风建设。完善医德考核制度，建立完善防范和治理医药卫生行业腐败长效机制，建立投诉处罚制度，规范医务人员执业行为。
4．建立院务公开和服务满意度调查机制。落实院务公开的领导和组织实施工作，建立医疗服务行为公示制度。建立以服务满意度调查来评价医院管理成效和改进医院管理的机制，同时充分发挥社会各方面对医院的监督作用，接受社会监督。
5．充分发挥第三方调解功能。完善“五位一体”的医患纠纷调处机制，将医患纠纷的解决首先交由市医患纠纷调解中心，保障院内的正常医疗秩序。积极发展医疗意外保险和医疗责任保险,将风险适当转移。配合公安部门严厉打击“医闹”行为。
四、工作步骤
(一)调查摸底，学习考察阶段（年10月～12月）
学习文件，宣传动员；组织相关部门对市第一医院基本药物使用、业务收入、财务状况、人员编制、财政投入、资产负责、服务价格、运行成本等进行全面摸底调查，分析测算，为全面改革提供详实科学的依据。
(二)方案制定、征求意见和送审报批阶段（年12月～2012年1月）
由医改办牵头，研究制定市第一医院综合改革工作方案；征求相关部门意见提请市委、市政府审核批准。
(三)组织实施阶段（2012年月～2012年9月）
成立理事会，制定、出台相配套的政策、文件，并积极组织实施。
(四)总结阶段（2012年10月～2012年12月）。对试点工作进行全面总结。
五、保障措施
(一)加强组织领导。市政府成立县级公立医院改革试点工作领导小组，领导小组由市长任组长，分管卫生副市长任副组长，卫生、发改、财政、人事、劳动、编办、药监、物价等部门为成员，统筹协调、指导县级公立医院改革试点工作。领导小组下设办公室，挂靠卫生局。同时建立联席会议制度，定期召开联席会议，研究解决实施过程中存在的问题。
(二)强化财力保障。卫生、财政等部门要认真测算县级医院综合改革的经费预算，制定切实可行的县级医院综合改革财政补助方案。市财政按照补助方案按时足额拨付到位，保证综合改革的顺利进行。要加强政府补助经费的使用监管，提高资金使用效益。