薪酬体系优化设计篇1
abstract：Howtooptimizethesalarysystemandmakeitbecomemoresuitableforthedevelopmentofenterprisesaretheconcernfocusofcorporatemanagersandtheorists，especiallyforamaternalinnovationenterpriseunderhighlycompetitiveenvironment.thispapertakesacasethatanintegratedengineeringcompanyofCcountrystartsfromincreasingemployee'ssalarysatisfactionandoptimizesitonthebasisofexistingsalarysystem，analyzestheoptimizedsalarysystemfromtheperspectivesofgraysystemevaluationmethodandcorporateperformance，buildssalarymanagementsystemandmodebasedonsalarysatisfaction.
关键词：薪酬满意度；薪酬体系；优化设计
Keywords：salarysatisfaction；salarysystem；optimaldesign
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）06-0164-03
0引言
薪酬满意度（SalarySatisfactionDegree）和薪酬体系优化目前研究甚多。但将两者结合起来基于薪酬满意度的薪酬体系的优化研究甚少。而处于成熟创新阶段的企业，面临的问题恰恰是如何通过薪酬体系的优化保证薪酬一直是激励因素而不是沦为保健因素。本文以案例C公司探讨成熟创新阶段企业基于薪酬满意度的企业薪酬体系的优化设计。
1C公司薪酬体系的特点
C公司是成立于1958年一家集工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包和项目管理为一体的国有综合性工程公司，是从事工程咨询设计五十余年的老国企。公司按照《公司法》、公司章程和现代法人治理结构的要求建立了有限责任公司制度、法人财产制度和各项管理制度。设立了股东会、董事会、监事会，下设办公室、财务部、人力资源部、项目管理部以及其他职能部门7个，公司现有员工600余人。其中管理人员及各类专业技术人员480余人，占到公司总人数的80%。简化后C公司的组织结构如图1所示。
作为老牌的国有企业秉承了传统国企薪酬体系的特点：为了体现分配的公平性全体员工的薪酬结构均为“岗位工资+年终奖金”；员工的岗位级别没有设置升降机制。由于当前年终奖金的分配方式（年终劳酬扣减岗位工资），造成当前的岗位工资“虚设”，即岗位工资名义化、员工全部年度收入浮动化，使得员工无法获得固定岗位工资带来的安全感和个人价值的认定，同时也造成通过岗位工资升降以激励员工个人能力提升的作用得不到发挥，员工能升不能降。
公司的薪酬分配采取二次分配的方式来实现。一次分配：分院的年度薪酬总额由项目管理部按照各分院所承担项目的产值（系数、定额）进行分配，而职能部门和项目组的年度薪酬总额则按照设计人员的平均产值来确定。二次分配：职能部门负责人、分院院长、项目经理按照各自部门的分配标准向员工分配年终奖金。
薪酬分配的标准：目前只按照工日来计算（甚至于抛开产值，而按照“人头”来划分），分配标准过于单一，造成各单位（员工）只注重图纸数量，而不关注图纸（工程）质量、进度、成本、科技创新、员工培养等公司长期成长发展指标；定额：目前公司实施的是各专业分院工日单价（系数、定额）的不平衡、造成各个项目之间工日（系数、定额）的不平衡。
2C公司薪酬体系的优化
2.1确立企业的战略目标企业的战略目标是企业薪酬战略的基础和依据，也是优化薪酬体系的最终目的。战略目标作为最终目的，对薪酬体系的优化具有重要意义。C公司正处在成熟和创新阶段，公司规划在保持其核心业务的前提下，发展有关环保的新兴业务，扩大经营种类和规模。经过公司高管和企业管理顾问的商讨，将公司的战略目标定位“成为国内一流、国际驰名的工程企业”。
2.2薪酬满意度调查与存在的问题企业的薪酬体系自2003年制定以来一直沿用至今，问题和矛盾时有发生。为实现薪酬体系的优化，人力资源部对公司员工进行了一次问卷形式的薪酬满意度调查，此次问卷调查有针对性的发出问卷150份，收回有效问卷130份。对公司现行薪酬满意度调查情况（表1）和公司员工对薪酬激励性调查的统计表（表2）归纳如下。
总结薪酬满意度调查，发现案例企业薪酬管理存在的问题如下：
①薪酬战略与企业战略脱节。企业的战略是实现成熟和创新，而与此相匹配的薪酬战略应该是保障和激励并重，员工的工资水平应略高于市场平均薪酬，但现有的薪酬体系员工的薪酬参照市场工资水平制定，难以吸引和留住核心员工。
②缺乏内部公平性。对员工进行访谈和问卷调查，发现不少岗位的薪酬设置不科学，有些岗位重要性相同而薪酬悬殊，或能力相当而薪酬相差较大，存在严重的不公平。造成大部分员工对现行的薪酬体系不满意。
③薪酬缺乏灵活性和弹性。“岗位工资+年终奖金”缺乏浮动和变动的空间，相比同地区、同行业的企业薪酬激励性总体偏弱。
④薪酬分配的方法方式单一。当前公司的薪酬管理实行的是单一的按工作量（图纸量）来分配的方法，而很少考虑管理和技术创新等其他因素的影响，这造成了公司目标与个人目标的相一致。
⑤考核指标过于简单，考核工作流于形式。
⑥注重物质奖励，缺少精神激励。总而言之，以上问题归结到一点，就是公司的薪酬管理存在严重的问题，而问题的症结在于薪酬体系不能适应企业发展的需要，企业员工的需求。
2.3薪酬体系优化实践第一，根据战略目标和发展阶段，确定薪酬战略。短期激励和长期激励要结合起来，根据公司的战略主营业务趋于成熟稳定，而新开拓的业务处于快速发展的特点，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理和薪酬体系的优化层面倾向于分权、外部公平、员工高度参与。员工的整体工资水平高于市场平均薪酬50%点，某些核心技术岗位高于80%点。
第二，岗位评价优化设计。C公司根据企业的特点综合四种评价方法对岗位进行评价。先按照职位分类法将公司的岗位分为5类，分别为管理职系、技术职系、行政职系、项目职系、操作职系，然后再按照职位排序法将企业内的岗位进行排序。
第三，薪酬结构优化设计。C公司所流失的员工，大部分都跳槽到同行业竞争对手的公司。优化薪酬结构，用具有吸引力的薪酬构成留住员工，提高薪酬满意度。分为以下几个步骤：
①确定C公司薪酬等级数量和级差。按照公司所划分的5类职系分别划分薪酬等级数量为3～7不等，技术类级差是其他职系的2倍；
②确定C公司薪酬等级的交叉与重叠。相对薪酬体系优化前，等级越高重叠程度相对越大；
③确定公司薪酬级档。主要在5个不同职系的薪酬等级中划分级档；
④确定薪酬构成。其中薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资；薪酬构成由工资、奖金和公司福利三部分组成，其中个人工资由基本工资、岗位工资、附加工资和绩效工资四部分组成；实现真正固定的岗位工资，同时根据不同职系、职级的差异分别设立相应固定工资比例和浮动工资比例。
第四，基于绩效的薪酬模式的构建。依据员工的业绩考核成绩计算其薪酬。公司一次分配采取“产值×部门考核系数”的方法，二次分配采取“产值×个人考核系数×部门考核系数”，这样既可沿用目前以“产值”为主的分配体系，同时将其他分配标准通过绩效考核增加进来，对当前的生产管理冲击较小。
具体如下：①通过考核增加薪酬分配的标准：在目前中层干部绩效考核指标体系的基础上，将各部门的“项目子项完成进度”、“设计成品图纸质量”、“技术创新”、“限额设计”、“团队建设”等考核指标量化、细化和标准化，建立公司的质量、进度、成本、科技创新、员工培养等指标的数据表单体系（每个指标均设置一个绩效考核过程管理数据库和表单追踪、反馈系统）。②由相关部门统筹对公司各部门定额的调整，同时以建立类似项目管理委员会的形式来确定各项目的经营目标，如项目成本，逐步实现各专业之间和各项目之间同工同酬。③二次分配中生产的绩效奖金分配仍然沿用当前以产能为导向的分配方式，并通过考核系数进行调整；职能部门按照产值标准和综合评分进行薪酬的调整和分配。
3C公司薪酬体系评估
3.1薪酬满意度评估对薪酬体系实现优化之后，关键的一步还需要对优化的薪酬体系实行满意度评估，薪酬体系优化是一个循环的过程，需要在运行中发现问题形成反馈，从而更好地完善。在薪酬满意度评估中采用了灰色系统评价方法，分为以下几个步骤：
第一，薪酬满意度评估指标的选择。评估指标的选取可根据行业特点和企业实际，C公司此次满意度评估选择了30名来自不同岗位、不同部门的普通员工和10名公司部门领导，考虑公司实际情况和行业特点，通过人力资源部引导结合自身需求或周围同事的需求出发，修正和调整指标，整合得出如表3员工薪酬满意度指标体系。
第二，确定指标数列和参考评价标准数列。以薪酬方案实施前、后为待评价对象，组成一个集合ai（i=1，2）。其中，经济性薪酬指标主要包括基本薪酬、奖金、养老保险、住房公积金等7个指标，非经济性指标主要包括升职空间、培训机会、良好的工作团队等6个指标，这13个指标组成一个集合Bj（j=1，2……，13）。
采用调查问卷的方式进行员工薪酬满意度调查，让员工对薪酬方案实施前后这13个因素的满意程度打分评价。满意程度越高其分值越高。并对结果进行统计整理，可得到这2个一级指标和影响其13个因素构成的矩阵G，其中gij表示第i评价指标的第j项因素的评价结果。
G=■
并将所得的矩阵做规范化处理得到相应的矩阵：
X=■
对应于案例企业的实际可由矩阵X做规范化处理得到相应的矩阵X，参考数列X0由专家根据同行业标杆企业的薪酬满意度的调查制定。
X=■
X0=（10087.510010010087.510010087.587.587.587.587.5）
第三，确定评价因素的权重。采用aHp法，通过企业内外权威专家咨询，运用aHp软件计算得到影响员工薪酬满意度各评价因素的权重，按上述评价指标顺序排列得到的权重向量为w，w=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例条件下权重向量具体为：
w=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，
0.03，0.05，0.05）
第四，计算灰色关联系数。
由公式
ξi（k）=■
这里取ζ=0.5，通过计算得出灰色关联系数为：
ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，
1，0.5）；
ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）
第五，计算灰色关联度，建立关联序。
由公式Ri=■■wkξi（k）
经计算，得出企业薪酬体系优化前员工薪酬满意度灰色关联度为：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。
同理，得出企业薪酬体系优化后员工薪酬满意度灰色关联度R2=0.835。薪酬体系优化前后两个阶段的员工薪酬满意度灰色关联度排序为：R2>R1。
根据模型，关联度越大其评价结果越好，即方案与最优指标越接近，员工的薪酬满意度越高。所以很明显薪酬体系优化后员工薪酬满意度大于薪酬体系优化前，企业员工薪酬满意度明显提高。
3.2企业绩效评价薪酬体系的优化对于企业而言，最终的目的要落到提高企业的核心竞争力上，而竞争力归根到底需要企业的绩效来体现和支撑。通过对C公司薪酬管理体系优化前的企业绩效指标（主营业务利润、投资回报率、净资产收益率、产品合格率）进行统计分析，得到实施薪酬管理体系前4个季度的企业绩效情况，同时对C公司实施了薪酬管理体系优化后指标的统计分析，得到后4个季度的企业绩效情况。比较分析，C公司在薪酬管理体系优化后企业绩效有了很好的改善，每季度的主营业务利润平均增长了18.33万元。按此计算，C公司薪酬管理体系优化后，一年中给C公司增加利润18.33*4=73.32万元。薪酬管理体系的优化不仅提高了C公司员工薪酬满意度并且由此每一年度给公司带来了巨大的直接经济效益。
4结语
优化后的薪酬体系在运行过程中，由于主客观条件的限制不可能尽善尽美，还可能存在一些问题比如：①薪酬体系的优化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬体系的执行和落实不能完全到位，影响薪酬满意度。②不少员工对薪酬体系的认识存在误区，认为薪酬体系的完善是人力资源部的工作，只是关注自己的薪酬状况，带来了不少员工的抱怨。
针对存在的问题，人力资源管理人员需要不断提高自身的素质和修养，定期与员工沟通，注重员工的反馈和意见，提高执行力。此外，公司需要加强员工薪酬管理知识的宣传教育，定期组织公司管理层、基层员工进行相关的培训和教育，使员工真正理解并支持公司薪酬体系的优化改革，保证公司优化后的薪酬管理体系良好的执行，发挥薪酬真正的激励功能。
参考文献：
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薪酬体系优化设计篇2
关键词：民办高等职业院校；薪酬体系；优化设计1.薪酬管理的重要性
薪酬可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬；直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、加班费、利润分享等；间接薪酬包括福利、有形服务等。非经济性薪酬，是指员工从工作中获得的满足感，包括参与决策、工作自、工作认可、发展机会和荣誉等。
在人力资源的开发与管理中，薪酬管理是一项重要内容。薪酬制度的合理与否，员工对于福利满意与否，不仅关系到员工的个人利益，同时也直接影响到组织的人力资源效率与劳动生产率，进而会影响到组织整体战略目标的实现。
2.w职业学院现有薪酬体系存在的问题
薪酬分为直接薪酬与间接薪酬，直接薪酬包括工资、奖金和津贴等，而间接薪酬包括福利与有形服务等。w职业学院现行的薪酬制度在这两方面都存在问题，影响了员工的积极性、创造性和责任感。
第一，平均主义的痕迹严重。w职业学院目前的执行的薪资标准中，作为动态薪酬的学历补贴、职称补贴和岗位津贴，其标准固定且针对范围相对固定，因此能够体现薪酬差异的主要因素体现在课时津贴上。然而，各二级学院往往会在排课上找平衡，相同职称的教师周课时数相对平均，周课时津贴也就基本均衡。这种平均主义的薪酬分配办法，无法体现教师教学质量的差异，势必会影响教师提交自身教学水平的积极性。
第二，奖金难以起到激励作用。由于学院的管理者不重视绩效考评，绩效考评结果作为奖金评定重要标准的作用也消失殆尽，加之学校内薪酬平均主义的痕迹严重，评优时大家轮流当选，奖金大家轮流拿，所谓的奖金往往演变成每个部门内员工间流动的固定收入。
第三，福利报偿不足。福利作为间接薪酬的主要体现形式，其目的是吸引优秀员工，提高员工士气，降低员工流动率，激励、凝聚员工，进而提高组织的效益。福利包括多种形式，但是目前w职业学院为员工提供的福利仅有社会保险一项。这种福利作为一种基本的法定福利，对于员工来说，实际上是保障不足。
3.w职业学院薪酬体系的优化设计
3.1优化设计的原则
w职业学院的薪酬体系设计应依照科学的程序，并符合其自身特点，将薪酬管理体系的设计与学院的发展战略结合，要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平和可持续发展的原则，同时还要具备以下特征：（1）内部公平性；（2）外部竞争性；（3）绩效相关性；（4）激励性；（5）可承受性；（6）动态性。
3.2薪酬体系的优化设计
根据w职业学院的工作性质、任务特点和薪酬支付习惯，本文所设计的薪酬结构包括：工资（基本工资、工龄工资）、津贴（课时津贴、学历津贴和职称津贴）、奖金和福利（社会保险、其他福利）等经济性薪酬，以及工作环境、工作氛围、工作认可、工作挑战性、发展晋升机会、能力提高、职业安全等非经济薪酬。
根据调整后的薪酬结构，w职业学院各薪酬构成要素的标准也要根据市场导向进行相应调整。
（1）工资。工资由基本工资和工龄工资两部分构成。其中，基本工资根据学历不同分为两类标准：本科以下学历为1200元/月，本科及以上学历为1500元/月。工龄工资计算方法为：连续工作满一年每年工龄工资计为50元/月，连续工作满二年每年工龄工资计为100元/月，连续工作满三年每年工龄工资计为150元/月，以此类推，工作年限每增加一年，每年的工龄工资相应增加50元/月，累计十年封顶。
（2）津贴。津贴包括课时津贴、学历津贴、职称津贴和职务津贴。具体分配标准如表3-1所示。
各类津贴的发放要与绩效考核紧密关联，考核结果为不合格的取消各项津贴，考核结果为合格的各项津贴按照90%发放，考核结果为良好的各项津贴按照100%发放，考核结果为优秀的各项津贴上浮10%发放。
（3）奖金。各二级学院每年设立一定数额的奖金，具体数额视学校当年的财政状况而定，可为8―20万元。奖励标准为：学生规模、毕业生就业率、新增专业、科研成果等。奖金的发放由学校提出指导性意见，各二级学院根据岗位不同、贡献大小和工作实际自行分配，具体分配方案报学校备案。
（4）福利。福利分为社会保险和其他福利。其中，五险一金为基本的福利内容。其他补充福利设计包括：学校每年安排一次免费体检；为每一位教职员工购买大病补充医疗保险；按照现行人均福利预算标准上浮1000元/年，增加部分由人力资源部门制定具体使用计划，30%作为员工的文体活动经费，70%作为各节假日员工福利费用。
参考文献
[1]陈丽佳.对民办高校人力资源管理的思考[J].企业家天地，2010（4）：31
[2]卢小青.我国高校教师薪酬管理激励机制的研究[D].北京：北京交通大学，2009
薪酬体系优化设计篇3
关键词：薪酬体系；优化设计；L公司
经济的繁荣发展使企业面临的竞争日益加剧，要想在激烈的市场环境中稳定企业员工队伍，吸引优秀人才的加盟，推进可持续发展并做大做强，建立具有竞争力的科学的薪酬体系是必然要求。应当承认，具有竞争力的合理薪酬体系不仅能够调动员工的积极性促使员工努力工作，实现组织预定目标，而且对于推进企业长期健康发展也具有深远的影响。那么如何针对企业现有薪酬体系的不足，根据薪酬体系的相关原理，优化设计具有竞争力的科学的薪酬体系就成为一个重要的研究课题。
一、L公司薪酬体系存在的主要问题
通过调查可以发现，该企业现行的薪酬体系已经完全不适应现阶段企业的蓬勃发展。当然，该薪酬体系在过去的某一阶段是有其存在的必然性和合理性的，但是，随着时代的发展、企业发展速度的加快，现行薪酬体系的局限性和不适应性日渐突出，主要问题表现为：
1.员工的工资结构过于简单，随意性比较大。
L公司现有员工工资主要是按工龄、职位、等级等基本因素进行考察，却较少考虑到员工的工作能力、工作性质以及绩效的差别，使得薪酬的激励、补偿和保障功能较少体现。例如：一些退居二线的老员工因为工龄的优势，工资远远高于年轻员工，这便使得一些年轻员工对工作失去热情，认为干多干少一个样，只需“混日子”即可，这对企业的发展是及其不利的。
2.该公司对员工缺乏一定的激励因素。
L公司激励机制不完善，员工的晋升途径较为单一，除非晋升到中高层的管理岗位，薪酬才会有一定的增加，而这样又会是比较艰难的。所以对于一般的基层员工而言，工资是长时间得不到增长的情况并不罕见。
3.企业薪酬战略和企业发展战略不相适应。
优秀的薪酬体系应该是将薪酬转化成一种对员工行为与工作成果产生积极影响的投资，帮助企业引导员工的行为，实现对员工的激励，然而，L公司却忽略了建立薪酬体系的原始目的是帮助企业实现其战略目标。因此在优化该企业的薪酬体系，有必要从战略层面进行分析与思考，这样才能真正做出一套适应企业发展的薪酬体系。
4.该公司缺少有效的绩效考核制度，对员工的贡献不能做出公平和准确的评价。
绩效工资本应该是激励薪酬的重要组成部分，也该是员工的工作业绩与企业的效益紧密相连的重要体现，但是，该企业的绩效考核程序却过于简单，敷衍了事，例如：员工个人的年度考核表，仅仅是由部门领导打分排序的，而这种方式只做做表面文章，考核评价结果对工资收入的影响非常小，根本不足以参考，使得员工的绩效收入与个人贡献不成比例，导致员工的工作积极性没有被更好的激发出来。
5.企业薪酬管理体系的透明度不够。
企业在确立薪酬的时候，没有对此采取透明的原则，而是采取严格的保密措施，与员工基本没有交流，从而导致员工对此议论纷纷互相猜疑，不利于员工的团结，更没有起到激励的作用。
二、L公司薪酬体系优化设计的基本思路与切入点
1.薪酬体系优化设计的基本思路
企业薪酬体系的设计是一项十分繁重的工作，是公司战略的一个重要组成部分。因此，薪酬体系要适应不同阶段企业的发展，才会提高企业的效率。L公司目前正处于成长期，规模不断扩大，开始重视规章制度的建立，主要的业务流程以及组织架构也日趋稳定，开始向规范化发展。而现行的薪酬体系已不适应现在企业的发展，尽管它在当初有其存在的需要，但是现在却已经过时。
因此，在设计最新的薪酬体系时，应体现企业的需求，关注企业的重心，基本思路如下：
（1）将薪酬战略与企业发展战略相结合。关注薪酬的总体思路，而不应片面的关心某一个方面。
（2）进行岗位分析，划分不同的薪酬类别。
（3）提高企业的薪酬水平，加大企业薪酬的外部竞争力与吸引力。
（4）增加企业的内部公平性，加大绩效考核的地位，而不是采取“一锅煮”的旧方式。
（5）完善各岗位薪酬体系，确立规范与机制。
2.薪酬优化设计的切入点
经过一系列调查研究，根据L公司需要薪酬体系调整优化的几个方面，我认为应该从以下几个方面入手：
（1）设定适合企业发展需求的岗位级别。
在现行企业薪酬管理体系中，不同职系间岗位与同类职系岗位是不平衡的，于是，在企业薪酬优化方案中，应该从企业整体发展的需要出发，基于工作效率的提高以及工作流程的顺畅，对工作岗位进行重新优化分级。同时，在分级中应该考虑到不同职系间岗位和同类职系岗位的平衡以及不同职系和级别的岗位薪酬水平的不同。
（2）进行岗位分析
岗位分析是想薪酬体系优化的基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。只有进行岗位分析才可以明确部门职能与职位的关系以及该职位工作的作用与地位。岗位分析主要是通过观察法、关键事件法与工作日志法等方法编制岗位说明书，明确员工的要求与期望，列出关键的绩效指标，为绩效考评与薪酬发放提供依据，减少不公平现象的发生。
（3）确定薪级晋升与职务流动的规章制度
首先，在L公司中，公司员工能力等方面是不尽相同的，总会出现优秀与平庸的差距，为了鼓励这部分优秀的员工，晋升是对其最大的肯定，在晋升之后，薪资等级也是会相应变动的。这样，公司便应制定一套薪资上升的体系，员工在晋升伊始上升空间为多大，考核期满薪资上升的等级到哪里。同时，薪资等级不应是一成不变的，而是应该每年调整一次，并且根据年度综合考核结果，优秀员工薪级晋升一到两级，考评垫底的员工应相应降低一到两级。
其次，在职务流动方面，该企业也应做出相应的调整。在今年年初，公司某一管理岗位空缺，公司在没有经过讨论以及员工投票的基础上，空降一名外部人才，并且薪资也相对之前的管理人员而言是高出一到两级的。能够吸引优秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能够给予内部员工机会，对员工的积极性有很大的打击。所以，公司也应关注对内部员工的激励，采取在引进外部人才的同时，提拔一位内部员工，对实现内部公平性具有很大的益处。职务流动有很多方面，不管是计划性轮调还是员工调动、替补又或者是新职位的设立，在这一部分职位变动时，人事部门也应根据标准对薪资等级进行调整。
（4）进行岗位评估，对现有员工薪资进行重新定位
在现行企业薪酬体系中，大部分员工薪酬确定是不明确的，一般是按等级与工龄来确定员工的薪资等级，然而这样很容易造成无能力员工不做事，有能力员工没有积极性，为了解决这样的问题，该公司应按照员工所在的的等级，根据员工的学历水平、工作经验、熟练程度等多方面因素综合考虑来确定员工的薪资等级。
（5）实行绩效考核与薪酬挂钩
绩效考核与薪酬挂钩是制定科学合理的薪酬体系的重要条件，有效的薪酬体系必须体现激励的作用，按等级确定工资是“老传统”，但是在这样一个信息与经济快速发展的时代，沿用这种老传统是不太现实的。并且，单纯的高薪也并不能起到激励的作用，只有将薪酬与绩效紧密的结合才能够充分调动员工的积极性，增加企业的活力。
三、L公司薪酬优化设计的具体方案
由于企业在改革发展的过程中受到自身发展状况的制约，因此在具体设计中应该有的方式，重点改革薪酬体系中最需要改进的地方。对于该企业的薪酬现状，我对此开展的一系列的调查，结合员工的意见与建议以及得到公司管理层的修改与完善，我认为，应对现有体系的这几个方面加以改善，具体改进结果如下
首先，改进后的员工薪资结构得到一定的改善，基本结构仍由两部分组成，即固定工资与浮动工资。固定工资包括岗位工资、工龄工资、学历工资与福利津贴。将福利划入固定工资的范畴，加重其的地位与作用，因为，员工不仅关注所获得的物质性奖励也非常注重自身的精神性获得与额外所得，福利就是其中最关键的部分，良好的工作环境，假日补贴，带薪休假等方面如果做的好会使员工更加认同这个大集体。浮动工资包括绩效工资、加班工资与奖金。此次优化将薪酬设计放到了一个更加重要的层面，因为企业的薪酬战略是与企业发展战略相适应的，因此，为了促进企业的快速发展，必须调动员工的积极性。同时，此次优化将奖金获得数量等也做了相应的规定，减少随意性。改进后的薪酬结构如表1所示：
其次，本次优化设计将各个岗位的工资采用宽带薪酬的方式加以重新设计，而所谓的宽带薪酬即指对多个薪酬的等级与范围进行新的组合，从而使原来较多的薪酬等级合并为宽度增加但是等级较少的新的薪酬结构。与之前的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几种优点：首先，它能够引导员工重视自身技能和素质的提高；其次，该结构有利于职位的轮换；最后，该结构能够密切配合劳动力市场上的构求变化，从而有利于推动良好的工作绩效。具体内容如表2所示：
最后，改革后的薪酬体系中，将薪酬分为1到6个薪等，6个等级依次降低，同时在1到6个大的薪等中以一定数目为极差设立a、B、C、D、e五个小的薪级也依次降低，主要体现在绩效工资方面；同时，本次改革提高了中低层员工的薪酬工资，为了避免突兀与激进，将增加的部分主要体现在绩效工资这一方面。改进后的薪酬结构主要是：
首先，将薪酬分为6个薪等，将处于该薪等的职级岗位员工获得相应的薪酬，使员工贡献更加明确。同时，通过以上步骤确立岗位工资的等级。
其次，将绩效工资以一定极差分为a到e五个档次，依次降低，增加员工的积极性，也可以使员工意识到危险性，从而增加企业发展活力，真正做到使薪酬战略符合企业发展战略。绩效工资以职能部门任务的不同从而规定绩效的不同，例如，以财务部等稳定性部门而言，绩效工资相对平稳，以C等级为平衡点上下浮动。以工程部等浮动型部门而言，绩效工资以a到e五个档次不同而不同的，重大功绩以企业分配完成额的百分比确定。
再次，以增加绩效工资为切入口，提高副总以下员工的薪酬。在现有薪酬体系中，中下层员工与上层员工产生了一定的断层，这样很容易使员工产生懈怠感，觉得薪酬提升具有很高的难度，然而，骤然提升固定工资也不太符合常理，于是，我便从绩效工资方面入手，在五个等级中增加极差数，从而增加员工的总体工资。
最后，优化后的薪酬结构加大了对工龄、学历、技能、工作环境、工作力度等方面的考量，符合员工的要求，也使薪酬结构的优化更为合理，从而有利于企业的和谐长远发展。
综上所述，薪酬体系设计是企业人力资源管理中的重要组成部分，薪酬体系设计的好坏对吸引员工、留住员工以及激励员工都有着不可忽视的影响，薪酬体系的优劣直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中把握优秀的人才。所以，企业在探析薪酬优化的过程中应该在进行薪酬体系优化的同时也要建立相应的配套措施以及注重公司非物质奖励体系的建立。此外，企业在薪酬优化过程中应该获得领导与员工的认可，打造与薪酬体系相适应的企业文化，实施严格的岗位评估制度，明确薪酬体系实施计划。
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薪酬体系优化设计篇4
关键词：服务企业薪酬管理优化
引言
服务行业的薪酬以及薪酬的管理，直接关系到企业的经营与员工的劳动状况。现有的服务企业人力资源管理中，对薪酬的管理过于简单，薪酬的内涵较为单一。实施良好的薪酬管理，优化薪酬管理的结构和方式，可以促进企业对人才的吸引，促使员工充分发挥主动性和积极性，保证企业可持续发展。本文以汽车服务企业为例，探讨了服务业人力资源薪酬体系的管理与优化。文章首先分析了汽车服务行业薪酬管理的内涵，在此基础上对汽车服务行业薪酬体系设计中存在问题进行了分析，文章最后对我国目前服务业人力资源薪酬体系的优化策略进行了论述。
服务行业薪酬管理的内涵
汽车服务行业的员工薪酬是员工通过向其所在的汽车服务企业提供劳动或劳务等而获得的各种形式的酬劳，其本质是员工在向企业让渡自身的劳动后获得的报酬，这种让渡之后报酬的获得，是一种公平的交易或交换关系。在这个交换关系中，汽车服务企业获得相应的劳动成果，而员工则根据自身劳动或劳务成果的多少获得相应的报酬，从这个层面来讲，员工薪酬就是劳动或劳务的价值表现。
对于汽车服务行业而言，其薪酬及薪酬管理的内涵，大致有三个方面，首先是为员工提供某种保障，满足其生活需要；其次，薪酬作为一种工作的回报，从而实现员工的工作价值，在实现工作价值的过程中，薪酬成为员工工作水平和能力高下的衡量标准；最后，薪酬不仅仅是员工工作价值的体现，也承担着激励员工积极性，提升员工的创造力等方面的重要作用。
此外，同质汽车服务企业之间薪酬差距拉大，可以使得汽车服务核心人才向能够给他们提供更具有市场竞争性的薪酬福利水平的公司流动。随着汽车后市场不断发展，汽车服务企业之间的同业竞争日趋激烈，薪酬透明度越来越高，使得人才流动率也加大。于是薪酬及薪酬管理也肩负着推动人才流动的重要作用。
服务行业的薪酬管理的构成与存在问题
（一）汽车服务行业员工的薪酬构成
与大多数企业一样，汽车服务企业员工具体薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴、相关福利和股权等项目构成。
1.基本工资与绩效工资。工资类型包括基本工资和绩效工资等，其中绩效工资也可划分为成就工资、激励工资以及加班工资等。
2.奖金。奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。
3.津贴与补贴。津贴是补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及额外生活费用支出的工资补充或补偿形式，例如：高温津贴、保健津贴和医疗卫生津贴等。补贴是指与员工生活紧密相关的货币补偿，例如：交通补贴、住房补贴和生育补贴等。
4.福利。福利通常表现为全员福利、特种福利和特困福利三种形式。员工福利属于劳动报酬范畴，但不同于工资。
5.股权。将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为股东。股权不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利。
（二）汽车服务行业薪酬体系的设计
薪酬是员工向汽车服务企业提供劳动或劳务而获得的劳动报酬，这种劳动报酬可以是货币形态的，也可以是实物甚至非实物形态的。
公平与竞争的动态平衡，是薪酬设计的要点。在企业内部，建立相对公平的薪酬体系，而对于企业之间，建立具有竞争力的薪酬体系，是目前国内许多汽车服务企业面临激烈同业竞争的情况下做出的必然选择。汽车服务行业的现代薪酬体系的设计要从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳，除了静态工资、激励工资、各种福利外，还有员工相应的股权效益-股份期权、年薪制，甚至还包括人性化的汽车服务企业文化、良好的工作环境、发展的机会等。
汽车服务企业薪酬体系的设计流程，主要包括职序职级设计与评定、薪酬结构与薪酬水平确定以及各职序初步薪酬方案确定三个方面。例如，根据岗位所要求的技能和工作复杂程度确立岗位职级，各岗位职级之间存在着薪酬和人员发展的差异；根据本公司的相关制度，参照同质公司及人才对企业的薪酬预期，确立汽车服务企业各岗位的薪酬结构和薪酬水平及薪酬浮动。由此，即可以设计出符合本企业的员工薪酬体系。
（三）现有汽车服务企业薪酬管理存在的问题
随着汽车服务企业的增加及人才流动的加速，现有汽车服务企业薪酬管理上呈现出一系列的问题：
薪酬已不能全面的体现员工在企业中的实际价值。以武汉市汽车一、二类汽车维修企业及汽车销售企业为例，其薪酬制度对几乎所有员工均按照简单的学历、职称、工作年限等来划分。这种划分方式事实上不能体现工作能力的差异，在汽车维修企业中，大量存在学历较低但经验丰富的维修技师，按照此类原则实施薪酬制度，往往造成这些维修技师工资起点较低，不能真正体现以能力为本位、相对公平的薪酬体系。
员工薪酬水平与实际人才市场的期望存在差距。武汉市汽车服务企业，尤其是汽车维修企业中，大量属于“小而散”的企业性质，员工工资相对于大型汽车维修企业而言，存在着明显的差距。不仅如此，部分中小型汽车维修企业没有形成科学的人才发展观念，员工工资的增加也没有完整的递增体系，从而造成大量具备一定学历、经验的人才难以长时间工作，加剧汽车服务人员的人才流动。
绩效工资没有发挥应有的激励作用。长期以来，汽车服务企业绩效工资没有统一的标准。在汽车销售企业中，过于关注销售量而忽视员工的实际付出；在汽车维修企业中，过于关注汽车维修效益而忽视维修的难度和耗时，这些问题都影响员工的积极性。虽然，一些中等规模以上的汽车服务企业中普遍增加了考核项目，重新确定了各考核项目的权值。但是，这些考核项目采用了一些非量化的定性指标，无法有效的确定考评结果，导致无法体现岗位之间或员工之间的差异，甚至将考评流于形式。
企业薪酬管理的优化
薪酬管理与改善是指通过调节薪酬冲突、调整薪酬水平、评估薪酬模式，不断提高薪酬管理水平和薪酬系统的合理性。薪酬管理的根本目的是留住那些企业需要的人，让这些人为企业目标的实现做出最大的贡献。而科学、合理的薪酬模式则可以保证工资在劳动力市场上具有竞争力，吸引高素质人才，并使公司与员工结成利益的共同体，促进企业向着既定的目标发展。
薪酬管理其实分为两个方面。一方面，薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立后的操作实施，以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作。另一方面，薪酬管理也是人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配等持续而系统的组织管理过程。
薪酬管理的优化在于突破过去传统的以薪金发放等简单工作，而采用薪酬政策的沟通管理、新进人员的薪酬曲线设计、薪酬冲突管理和薪酬标准的差异管理等新内容。
（一）薪酬政策的沟通管理
薪酬沟通的目的在于向员工传达基本的薪酬政策。薪酬政策沟通的基本内容，如表1所示。
长期以来，许多汽车服务企业对于绩效工资或奖金发放，都集中在本企业财年的最后时期，这种方式不仅仅造成薪酬政策的沟通由于过于集中而流于形式，沟通质量下降。也使员工的关注期仅仅限于财年结束的有限几天，不利于全年度予以员工激励。为此，汽车服务企业可采取标准化和书面化的形式，告知相关人员一定时期内的、多段时期内累积的业绩和对于的目标；另外，相关管理者与员工的薪酬沟通应随时和动态的进行，便于让员工能及时的知晓自身的业绩评价、奖金情况以及职业发展等。
（二）薪酬冲突的管理
在汽车服务企业中，新老员工的薪酬冲突是在人力资源管理方面经常遇到的问题，对此，企业可以从这些方面进行管理与控制：调整企业的薪酬政策，坚持同工同酬；工资保密；参考企业发展对岗位价值要求的变化，使岗位的价值体系与企业的发展阶段相一致；动态调整薪酬模式，包括企业整体薪酬水平的调整和针对个别人员的薪酬调整；设计多样化的薪酬结构；对老员工采取一些稳定性强的福利和津贴，对新员工可以更多地采取激励性强的绩效奖金；实行人才管理，对员工进行选择和分类，并在薪酬回报上有所体现；对员工进行思想引导，帮助员工避免片面地比较年龄、学历、专业、岗位和工资数额。
（三）薪酬标准的差异管理
企业关心低成本与高效益，员工则更关心薪金的高低。现代汽车服务企业需要既满足企业的正常运转，又激发员工的工作热情。因此在薪酬标准的管理上，应适度的实行差异化的管理，即：确定合理的期望值，使企业、管理者、员工的期望值保持方向一致；依据绩效确定薪酬水平；加强沟通机制建设；提供学习与发展的机会，注重员工的职业规划和个人发展。
（四）薪酬模式的改善
长期以来，汽车服务企业均实行的是货币化的薪酬模式，为此，这些企业应综合考虑整体薪酬项目的内容，除去直接或间接的货币薪酬，还应该大幅增加非货币薪酬的成分。例如实施动态的福利计划，让优秀的员工除了享受高工资之外，也能享受到高福利。此外为员工提供全面的社会保障、提供符合其发展的培训计划等，都可以从心理上激发员工的竞争意识和进取心，吸引和保留住优秀人才。
结论
本文首先对汽车服务行业薪酬管理的内涵进行了阐释，在此基础上，分析了薪酬管理的构成与目前实施中存在的问题，这些问题包括现有的汽车服务行业薪酬体系不能体现从业人员的实际价值，阻碍了人员的正常和有序的流动，更加不能发挥薪酬体系对员工的激励作用，这些问题的存在严重制约着服务行业从业人员主观能动性的发挥，进而阻碍了行业的可持续发展。
有鉴于此，本文提出，应该从加强薪酬政策的沟通管理，解决薪酬冲突管理，完善薪酬体系的差异管理和改善现有的薪酬模式入手，优化现有的汽车服务人员薪酬管理。同时，不仅在于汽车服务行业，包括广大服务行业都可以从中得到有益启示，用于本行业的薪酬体系的管理优化，进而促进行业人力资源体系的健康有序发展。
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薪酬体系优化设计篇5
在知识经济时代，如何开发人力资源尤为重要。本文以典型知识密集型企业F公司薪酬体系设计为例，探索我国知识密集型企业如何建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系。通过发挥薪酬杠杆，提升以知识管理为核心企业竞争力，力争对知识型企业具有普遍借鉴意义。
关键词：
薪酬体系；知识管理；战略管理
一、引言
管理大师德鲁克认为“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。知识是企业发展的原动力，是企业的财富，知识工作者越来越被重视，知识管理成为是实业界和学术界普遍研究的课题。知识管理一般包含建立最佳实践资源信息库、开展标杆管理，信息分享与应用。组织可以通过员工之间的知识分享，提高组织的知识管理收益水平，从以下公式可以看出，知识管理的重点是知识分享。知识管理收益=（员工+知识）分享组织通过学习和交流等方式，实现知识共享。识分享可以实现员工和组织的共赢。不断学习、创新，提高知识管理水平，构建基于知识管理的核心竞争力，成为企业必然的选择。
薪酬是组织支付员工的报酬，薪酬管理是对员工提供报酬过程的计划、组织、协调与控制。企业在薪酬设计时应遵循薪酬体系的合法性、公平性、竞争性、可承受性、激励性、可操作性、适应性和灵活性八项原则，美国学者Gomez-mejia认为战略与薪酬应相匹配，薪酬战略要依据企业战略及其经营环境而定。将知识管理和薪酬管理有机结合起来，通过发挥薪酬杠杆，建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系，提升以知识管理为核心企业竞争力。结合F公司的具体情况，以薪酬理论、薪酬体系设计和知识管理相关理论为依据，通过对F公司发展历程，人力资源状况和薪酬状况进行系统分析研究。在对F公司薪酬体系调查分析的基础上，结合F公司战略规划和行业特点，对F公司薪酬体系进行了设计。建立了基于知识管理的薪酬管理模型，主要包括以战略为导向绩效体系设计、薪酬方案设计、方案评估和实施与调整等内容。
二、F公司薪酬体系现状调查分析
F公司是一家知识密集型公司，近年来，业务得到快速发展。但在在薪酬体系上采用国有企业固定工资制度。公司现有的工资构成为：固定工资＋浮动工资＋津贴+其他福利。为准确把握F公司薪酬现状，对F公司薪酬方面存在问题进行分析，对F公司的员工进行了分层抽样无记名问卷调查，调查结果显示，F公司在薪酬方面主要存在问题有：薪酬体系不够完整、科学，没有和市场接轨，员工晋升通道不畅；薪酬内部公平性薪酬外部公平性，F公司薪酬水平处于当地平均数水平，不利于留住和优秀人才。由于F公司所处行业竞争激烈，公司将主要精力都放在业务拓展上，对完善薪酬管理方面重视不够，缺乏战略导向，激励手段单一等问题。对存在问题要因分析如下：（1）在战略层面上，F公司没有建立与公司战略相协调的薪酬战略，F公司固定工资调整远低于市场水平，失去外部竞争性，公司的高速发展没有在基本工资中体现，员工对自己的薪酬随公司整体发展获得提升的预期不明确。（2）在制度层面上，F公司在薪酬制度上的激励不足，薪资晋升机制不完善，没有明确的考核和晋升机制。（3）在业绩管理上，F公司在薪酬体系方面并未体现绩效水平，F公司绩效工资不合理。没有体现行业特点。
三、F公司薪酬体系设计
对于知识型企业而言，提升企业基于知识管理的核心竞争力是企业薪酬体系设计的出发点和落脚点。对此，F公司薪酬管理体系设计思路：将知识管理纳入薪酬设计，建立以战略为导向，基于知识管理的薪酬体系，利用薪酬杠杆，通过知识管理各环节激励，提升企业核心竞争力。
1.优化组织结构、强化知识管理职能。根据组织机构设计的原则和流程，结合F公司所在行业的特点和发展战略，对F公司组织结构进行设计，突出扁平化、柔性化，克服了原有组织机构冗余，交叉及低效的缺陷，为公司薪酬设计奠定基础。
2.开展岗位价值评估，划分岗位级别和等次。通过人员导向、工作导向、过程导向或绩效导向的岗位分析对各项工作进行重新梳理，编制岗位说明书,明确了各岗位的工作内容、权责及能力需求等内容。组织相关人员依据岗位因素评价表进行岗位评估打分，对得分进行分类、排序，确定岗位级别和岗位等次。
3.设计薪酬结构。依据F公司特点将薪酬分为内在薪酬与外在薪酬：内在薪酬侧重员工成长、知识共享等方面，外在薪酬主要是的基本工资、绩效奖金、项目奖金和各类补贴或补助、股权分红。短期激励建立在绩效考核的基础上，主要以绩效工资、项目奖金和各类补助、补贴为主，通过对F公司绩效指标设置来体现对知识管理短期激励。长期激励是企业战略目标实现程度上的激励，主要采用股权年终奖金和股权激励为主。
4.建立宽带薪酬。依据各岗位类别、岗位层级、岗位价值及岗位薪酬确定各岗位薪酬宽带，建立F公司宽带薪酬。
5.以知识管理为核心的绩效计量模型。将知识管理纳入绩效管理，以知识活动流程为基础，将知识的积累、共享、学习与应用和创新等纳入业绩考评，利用平衡记分卡思维，创建以知识管理为核心的绩效计量模型。将员工在公司业务开展过程中的知识活动进行统一计量和评价，以知识贡献、财务、客户管理、内部运营、学习与发展等五个维度为切入点，进行全面绩效考评。
四、调整与实施效果评估
在实施新薪酬体系时，须加强地宣讲和培训、沟通，健全相关制度，对薪酬体系从岗位、薪酬和绩效三方面进行动态调整，以适应市场需求。如果调整也难以满足设计要求，要进行新一轮薪酬设计。薪酬体系优化是一个循环的过程。F公司通过组织机构、薪酬体系和绩效评价体系设计，打破了原来传统的薪酬模式，公司人力资源管理水平进入崭新阶段。对这三方面实施效果评估如下：
1.组织机构方面，强化了知识管理职能。通过2年运行，F公司将业务开展方法模块化、标准化，建立了自己的知识库，促进了公司业务质量水平，受到行业广泛好评。
2.薪酬体系方面，建立了基于知识管理的薪酬体系。公司薪酬与市场接轨，体现了外部公平性。基于知识管理的绩效评价体系，体现了内部公平性。目前，公司员工流失率低于3%，远低于设计前的12%，引进战略需求人才10多人，满足公司拓展业务的需要。
3.绩效评价方面，实现绩效和薪酬有效连接。知识管理计量模型将知识贡献纳入业绩考核，促进了F公司在知识积累、共享、学习和应用等方面管理创新。公司近2年开展项目的质量和行业内的知名度得到大幅提升。从总体效果来看，F公司薪酬体系设计达到预期目标，提高了公司智力资本收益，建立以战略为导向、以知识管理为基础的薪酬管理体系，对知识型企业薪酬体系设计具有普遍的借鉴意义。
五、结语
薪酬体系优化设计篇6
一、薪酬体系的基本内容
所谓薪酬体系是指薪酬的构成，也就是一个人的工作报酬是由什么部分组成。广义的薪酬应由物质薪酬和精神薪酬两大部分组成。其中，物质薪酬也称外在薪酬或狭义薪酬，是指企业员工在工作中付出劳动和为企业做出贡献后，企业应为其支付的劳动补偿及报酬。物质薪酬在内容上也分货币及非货币薪酬两种。货币薪酬即员工获得的以工资、奖金、津贴等货币形式支付的全部报酬，而非货币薪酬即员工福利，包含福利、保险和企业为员工提供的其他服务。精神薪酬也称内在薪酬，是指企业为肯定员工在工作中的努力而对其做出的嘉奖和支付，包括升职、培训机会，口头褒奖以及得到领导的重视等。精神薪酬强调员工从工作本身得到的满足（如荣誉感、成就感等），一般无需企业耗费经济资源。
二、当前我省民营企业薪酬体系存在的问题
1.薪酬体系设计与企业发展战略脱节。当前大多数民营企业都能意识到薪酬关系到优秀人才的吸纳和保留，但却极少会将薪酬体系构建与企业发展战略有机的结合，将薪酬工作简单理解为工资的发放，对薪酬的界定缺乏理性的思考，使薪酬体系与组织的战略规划相脱节。这就造成企业的员工没有将个人的价值观和行为准则与企业保持一致，产生就薪论薪，当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。
2.薪酬体系缺乏公平性。由于很多民营企业薪酬设计过于随意，缺乏公平性，薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配，导致同工不同酬或同酬不同工现象严重，致使薪酬的激励作用被消弱。此外，有关薪酬构成以及薪酬计算发放没有明确说明，薪酬制度往往都是老板一个人说了算，这种以老板喜好为导向的薪酬管理体系，也易导致员工对企业薪酬制度的不信任，缺乏责任心。
3.忽视薪酬体系中的“精神薪酬”。民企经营者往往将薪酬片面理解为“物质薪酬”，认为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才；而忽视甚至漠视“精神薪酬”，对员工人格和价值尊重不够，导致员工对企业满意度极低，劳资关系紧张。此外，很多企业在厂房设备方面投入很大财力和精力，但对员工的福利投入较少。除了每月固定工资，缺乏完善的社会保险等福利待遇，甚至常以削减员工福利来降低成本，极大挫伤了员工的锐气和工作积极性。
三、优化我省民营企业薪酬体系的对策
1.管理者应树立“以人为本”的薪酬管理理念。培养我省民营企业核心竞争力、提升其市场竞争优势，关键还是要吸引和留住人才。民营企业管理者尤其是企业人力资源管理者，必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。在制定薪酬制度时，应结合马斯洛需求理论，从员工的需求出发，考虑到其需求层次的差异性，合理设计薪酬内容，才能更好的激励员工，从而激发员工的积极性，提高员工的企业忠诚度。
2.薪酬体系设计应注重战略导向性。薪酬设计注重战略导向性，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆，并与企业的中长期目标相一致。为使企业的员工能更好地理解和更高地评价企业的战略，从而能让企业更快、更好地达到组织目标的实现，应正确地引导员工的态度和行为导向，确立员工和企业共同的行为准则和价值观，以实现个人目标与组织目标的一致，达到效用最大化。
薪酬体系优化设计篇7
[关键词]企业管理；战略性薪酬；薪酬体系
[中图分类号]F272.92[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2013）04-0075-02
对于中国企业而言，开放的市场使企业面临巨大的环境变化，企业不但要在国内市场与跨国企业进行直接竞争，为了生存和发展还要逐步走入国际市场。为了在竞争中维持相当的市场份额，需要进行深入的改革和创新，为了适应这一竞争需要，战略性薪酬管理体系作为战略性人力资源管理的重要组成部分出现在了企业管理中。
1企业战略性薪酬管理体的基础知识
1.1传统薪酬管理体系
传统薪酬管理体系主要是总结过去业绩并促使员工不断地提高业绩而做的，只是基于一定的科学考核指标，利用科学的考核方法来制订，其中也包括一些有效的奖惩措施，主要按照岗位级别、工作强度、工作年限以及个人能力等指标来制订。
1.2战略性薪酬管理体系
所谓的战略性薪酬管理体系是由美国著名薪酬管理学家米尔科维奇提出的，主要指的是将薪酬上升到企业的战略层面上，战略性薪酬管理的决策要对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘、长期的发展目标和方向，是当今企业人力资源开发管理体系的重要组成部分，而且对企业的战略发展作用也越来越明显。战略性薪酬管理体系包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系以及其相应的薪酬管理制度和薪酬管理机制。战略性薪酬管理体系的内容核心就是薪酬战略，而薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部薪酬支付方式，其对组织绩效和人力资源有效使用产生了很大的影响，具体包括：薪酬决定标准、薪酬支付结构以及薪酬制度管理。
2战略性薪酬管理体系的具体设计
2.1战略性薪酬管理的设计体系
战略性薪酬管理体系是在适应时代要求和企业可持续发展的基础上提出的，无论是在激励员工积极性、提高任务满意度获得企业所需的人力资本，还是节约企业的经营成本、提高竞争优势方面都发挥着重要的作用。它的设计体系，主要涉及包括对薪酬目的和意义做出初步评估并进行合理预测；设计出的体系要同企业经营管理战略和市场实际环境相适应；将所建体系付诸实践；与市场实际运营相比较，进行再检验和调整。
战略性薪酬管理体系能够为企业的战略发展提供前瞻性的战略支撑。既以薪酬来激励全体员工，又设计出既有区别又有重点的薪酬策略，解决了企业战略瓶颈部门的核心人力资源管理部门的难题，使其成为企业全面发展的战略支撑。
2.2战略性薪酬管理体的设计模型
综合考虑企业内、外部环境因素，比较科学和具有实践意义的设计模型为mSCmSD，就是企业计谋性薪酬系统设计模型。它先综合薪酬管理战略的优势和劣势，再根据企业具体的战略目标和所处生命周期以及员工构成等实际情况，辅之以基础工作而做出的具有公平性、激励性、竞争性和更强更长适应性的薪酬管理体系。
3战略性薪酬管理体系的效用
3.1战略性薪酬管理的意义
面对市场客户的需求变化、竞争企业变化、资源供给变化和相关政策的调整，企业经营管理也在不断地革新，必须及时改善和调整薪酬措施来增强核心竞争力。战略性薪酬管理体系通过改进成本效率、做到依法行政、提高招聘的成功率、留住关键员工，满足了新时代市场经济的需要，又适应了企业深层次、根本性改革的需要，还加强了企业科学管理需要，成为企业管理制度的支撑体系。结合了企业的战略，保证企业组织目标和个体目标的实现以及其统一性，整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，其本身也就自然成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。
3.2战略性薪酬管理的作用
实施企业战略性薪酬管理体系最为核心的作用就是推动企业的战略目标的实施，适应市场变化和目标规划的战略才是符合企业发展的。除此之外，企业的核心价值观是战略抉择的核心以及支撑点，它既是企业生存和发展的内涵，也是按劳、按技术贡献分配的指导原则。成为像企业文化一样被全体员工认可和接受并且严格贯彻执行的最佳策略。
在知识经济时代的今天，企业的核心是人才，随着经济全球化进程的不断加快，人才的竞争日益激烈，顶尖人才已经成为当今国际竞争的焦点。企业战略性薪酬管理体系在培育和增强企业核心竞争优势的前提下，吸引以及激励并且能很好地留住人才。明确和找准核心竞争力是市场定位的前提，而人才战略则是新市场经济环境下的首要战略。
4结语
综上所述，战略性薪酬管理体系通过与企业的有机紧密配合，强调企业与员工自身的共同发展，成为了企业获得竞争优势的利器。在实践中，战略性薪酬管理需要注意保持设计的动态性来适应不断变化的市场，成为企业管理长期的支撑点。要处理好因为战略性薪酬体系所产生的薪酬差距过大问题，还要选择合理的时机调整战略性薪酬体系，以达到动态平衡。所以说，战略性薪酬管理是企业人力资源管理中最值得研究也是最具有意义的领域，对企业的发展有着不可替代的作用，我们要在企业管理中大力发扬战略性薪酬管理体系。
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薪酬体系优化设计篇8
论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又
一、问题的提出及研究的意义
我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。
二，战略性薪酬管理的提出及其特征
所谓战略性薪酬管理是milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:
1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。
三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径
战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨
1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。
2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。
3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。
4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。
5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。
四、战略性薪酬管理体系的设计模型
战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型mSCmSD(themodelofStrageticCompensationmanagementSystermDesign)
战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。
1.竞争力实现企业的战略目标。
1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。
2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。
3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。
薪酬体系优化设计篇9
一、宽带薪酬的含义及其产生背
宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点。
1.组织扁平化趋势的需要
现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参与与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。
2.企业“人本管理”理念的真正体现
传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。
3.大规模职位轮换的需要
扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。
二、宽带薪酬体系设计
薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪级。相等薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大。
薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率和企业自身的
情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。
1.进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性
工作分析和职位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位；如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位等。
2.薪点法下的宽带薪酬结构的设计
根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。
（1）基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，以此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。
（2）绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。
（3）津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。
（4）福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和保险等。为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。
3.薪点法下的宽带薪酬水平的设计
（1）根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和5大职类，将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等。同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个薪等又分为10个薪级。
（2）薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体的确定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员，浮动薪点比例应相对较大；生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小；而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。
三、企业实施宽带薪酬应注意的问题
尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是“放之四海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。
1.企业的组织结构和文化是否适合
宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业，如高科技企业中适用。如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。
2.实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足
宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员工提薪而不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式下，员工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个好的选择。
3.增加企业管理成本和薪酬成本
实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作；另一方面，根
据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。
4.宽带薪酬使员工对企业减少归属感
宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。
此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大，相对而言，大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。
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薪酬体系优化设计篇10
关键词：宽带薪酬传统薪酬体系
随着知识经济时代的到来，企业传统的管理方式不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点。在人员激励方面，传统的薪酬体系已表现出与现代企业战略和组织发展不相适应的问题。为适应变化的环境，20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮,薪酬体系正在经历传统的以职位为基础到以个人为基础的变化，宽带薪酬就是其中一种有效的薪酬管理体系。
一、传统薪酬体系的弊端
传统的薪酬方案一般由5个部分组成:底薪、奖金或提成、福利、额外津贴、额外赏金等。而所有这些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公司中的职位。这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式存在如下弊端。
（一）激励机制失灵
薪水是由职位决定的，与业绩的直接关系不紧密，而职位多是论资排辈，按部就班。在这种体制下，刚刚加入的员工由于资历浅、职位低，相对微薄的薪水无法刺激其积极性，而老员工则躺在自己苦熬出来的资历簿上享受着公司补偿的报酬，同样缺乏继续进步的积极性。
（二）激励动力枯竭
通过提高员工的职务级别来增加薪水，这个命题的前提条件是公司必须要有一个很长的职务级别链。职务级别链越长，员工越有盼头，激励动力才能持续长久。不过，这种激励动力总有枯竭的时候，因为公司的职务级别链不可能无限延伸，当员工的职务级别达到最顶层时，他的加薪旅程也走到了尽头。
（三）激励成本攀升
由于激励原理简单，激励手段单一，公司只能通过在底薪的基础上，根据员工一段时期的表现来增加薪水，以激发员工的工作积极性，挽留员工，尤其是核心员工和重要员工。这就意味着公司在雇员身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资又具有“向上刚性”的特征，涨工资皆大欢喜，降工资则怨声载道。传统薪酬体系的奖励和晋升制度很可能使公司和员工都成为受害者。
二、宽带薪酬体系的特征和作用
所谓宽带薪酬，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。传统的薪酬设计重视职位的重要性，将职位设计成很多个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系。宽带薪酬设计方案突出的变化就是削减职位的级别数，与此同时拉大同级薪酬的浮动范围，并且不同级别薪酬水平部分重叠。
与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有以下几个方面的作用：
（一）宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化
在传统的薪酬设计中，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬。同等职位相对应的工资是固定的，员工业绩出色也只能通过今后职位的提升而得到滞后的薪酬调整，并不能适时得到有效的激励。于是，除了整体性薪酬水平的调整外，员工要得到薪酬的提升，就要向更高的职位发展，而不是立足本职发挥特长追求卓越，把本岗位工作做得更好。在宽带薪酬体系中，即使员工的职位没有得到提升，只要长期安心于本职，工作努力，业绩不俗，薪酬就可能不断得到满意的上升。
（二）宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活
由于宽带薪酬体系中不同级别薪酬水平部分重叠，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。比方说：一位出色的专业技术人员的薪酬可以与研发部经理的薪酬平起平坐；一位最优秀的技术工人甚至可以拿到副总级的高薪。这种灵活的薪酬体系使人力资源部在制定薪酬政策时可及时与人才市场接轨，使公司的薪酬水平不至于因偏离市场价格而招不到或留不住所需人才。
（三）宽带薪酬还有利于职位轮换
竞争中的企业需要培育组织的跨职能成长和人才开发，其有效途径是在职能部门内各岗位间或各职能部门间进行职位轮换。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高。因此，员工一般不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低主要是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职位轮换、学习来提升自己的能力，以此来获得更大的发展空间。
（四）宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效
在宽带薪酬体系中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑是非常有利的。
三、我国企业推行宽带薪酬需要注意的问题
这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式，相对于传统薪酬模式有诸多的好处。但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以关注。
（一）明确企业人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业，首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性和存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
（二）与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合
直线职能制下，金字塔形组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要较少的范围跨度、较大的浮动范围。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
（三）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬
要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点，每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做好职位评估工作，所设计的指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。
（四）广泛征求意见，并设计试用期和过渡期
任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业，才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出来的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。
（五）做好任职资格及工资评级工作
人力成本在短期内可能大幅上升这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上长。也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上长。
（六）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
参考文献：
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