供应商管理优化方案篇1
关键词：技术降低成本；自主品牌；汽车
中图分类号：F426.4文献标识码：a文章编号：1671-2064（2017）06-0223-01
1技术降成本概述
1.1技术降成本理解
定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。
1.2技术降成本方法
Va（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Valueanalysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。Ve（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Valueengineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。
1.3技术降成本管理
需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VaVe改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。
2VaVe提案降本活动介绍
（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VaVe优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VaVe提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VaVe提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VaVe提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。
3供应商开展技术降成本方法及提报流程
3.1供应商开展技术降成本活动主要方法
（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的Va活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推m。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。
3.2提案提报内容及流程
（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。
4供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况
4.1对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策
（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。
4.2对供应商工作的要求
（1）成立接口组织；（2）建立工作流程；（3）配合推动工作；（4）编制提报计划。
供应商管理优化方案篇2
abstract：Supplychainmanagementfocusesoncorebusinesses，graspstheinformationflow，logisticsandcapitalflowofcontrolindustrychainandcontributestoreducingoperatingcosts，ensuringproductionandsalesbalance，reducinginventory，shorteningleadtimesandmeetingcustomerdemand，reducingoperatingcostsandothermanagementoptimization.withthecontinuousdevelopmentoflogisticstechnology，theoptimizationfunctionofthefourthpartylogisticsonlogisticsintegrationoptimizationhasbecomemoreandmoreapparent.Howtoimprovetheintegratedmanagementofsupplychainbyfourthpartylogisticshasbecomeoneoftheimportantaspectsofbusinessconcerns.thisarticlediscussestheapplicationandpracticeoffourthpartylogisticsinsupplychainmanagementinmulti-functionprocessoptimization，businessprocessreengineeringandotheraspects，inordertoprovidenewideasforthestudyofsupplychainmanagementoptimization.
关键词：第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式
Keywords：thefourthpartylogistics；supplychainintegrationmanagement；thefourthpartylogisticsoperationmode
中图分类号：F252文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04
0引言
产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。
1第四方物流（Fourthpartylogistics，简称4pL）的概念
第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4pL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4pL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4pL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。
1.1第四方物流的优势与功能第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。
就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：
1.1.1供应链再造基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。
1.1.2供应链节点企业之间的功能转化通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4pL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
1.1.3开展多功能多流程的供应链管理第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。
1.2第四方物流基本运作模式根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4pL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。
以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4pL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3pL的具体实施来实现。如图1。
4pL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。
行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。
动态联盟是依靠强大的4pL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。
2第四方物流运作模式下供应链管理的优化
2.1第四方物流与供应链集成管理所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。
第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：poS技术、电子数据交换eDi、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助it技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。
产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3pL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。
产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其it平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。
供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。
2.2集成化的第四方物流供应链优化模型第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3pL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3pL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4pL供应链优化模型。
3第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践
从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。
利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。
利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
4结论
无论是何种运作模式，4pL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3pL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。
参考文献：
[1]闫国庆编著.第四方物流[m].北京：清华大学出版社，2011.
[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[m].北京：中国人民大学出版社，2010.
供应商管理优化方案篇3
【关键词】供应商引进分类管理动态考核合作共赢
随着油田企业生产建设的不断发展壮大，企业赋予了物资供应部门新的工作内涵与要求，物资供应部门不仅仅要保供降本，更要提升管理水平，大力推进管理创新，全面参与企业的生产经营建设，为单位效益最大化作出更大的贡献。
一、供应商关系管理的内涵及发展过程
供应商关系管理――SRm（SupplierRelationshipmanagement）是一种致力于改善与供应链上游供应商关系的管理思想和解决方案，其目的就是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，最终实现企业与供应商的双赢。过去在企业与供应商的关系方面，是一种简单的、甚至对立竞争买卖关系。供求双方往往只注重短期或一次性采购的价格，而对产品质量及交货控制的重视严重缺乏。随着供应链管理思想的发展，对供应商关系管理的认识发生根本改变，取而代之的是供应链成员双赢互利的合作伙伴关系。通过与供应商建立长期紧密的业务关系，整合双方的资源和竞争优势，提高核心竞争力，实现供应链上的共赢。
二、供应商关系建立
油田企业物资供应部门按照现代物流理念建立起一套规范的物资供应管理体系，发挥自主采购的市场化运作优势，按照“控制总量、提高质量、优胜劣汰、公正廉明”的原则，以油田资源网络厂家为基础，面向生产厂家自主选择供应商。供应商选择原则：一是具有高度专业化、技术成熟的核心能力，其生产能力要达到采购方（即我方）的预期目标；二是长期合作的、少而精的供应商群体，要有足够的合作精神，能够与我方坦诚合作以达到互惠互利；三是需求方要对供应商进行综合评价，寻找最好的供应商；四是供应商的引进实行准入制，按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入等程序办理；五是所选供应商具有的要素：价格、质量、交货准时性、服务、地理位置、存货等是否满足需求方的要求。供应商引进程序：
（1）初审资质。供应商资质必须严格审查，特别涉及安全、制造、安装、船检等方面的资质，同时通过实行“年审制”，审查供应商关键资质变化情况，以免给企业造成重大损失。初审资质把关应分三步走。一是资质证明要合法。应该要求供应商提供资质证明原件，不能提供原件的应在所提供的复印件上加盖公章，加盖公章意味着资质证明提供单位对资质证明文件承担直接的法律责任。二是审核项目要完整。三是审核方法要到位。对供应商的资质证明文件进行查询，向发证机关核实供应商所提供资质证明的证书编号等是否属实，在提供多个资质证明文件时，要注意原件上的单位名称是否一致。
（2）现场考察。现场考察是在初步审查的基础上，对拟选准入重要供应商的资信、经营、技术装备、质量、供应服务能力等情况进行现场审核与评价。物资供应部门组织成立考评小组，制定考察标准，依据现场考察标准。采取检查资料、参观生产与检测车间、查看原材料与成品、座谈询问等方式，针对物资采购过程中与供应商管理息息相关的价格、质量、进度、采购合同条款执行不到位以及不规范竞争导致的腐败行为等各类风险，通过验证供应商资质状态，掌握供应商技术装备、产品工艺及生产能力等生产经营情况，了解其质量保证体系、服务与支持能力、成本控制能力、财务状况等全面、客观反映供应商真实情况。商要审查销售证书，流通商要考察仓储能力、仓储设施、物流配送手段是否符合要求等。现场考察结果作为供应商是否准入的重要依据。
（3）供应产品目录建立。根据供应商专业特点和产品优势，确定供应商向企业供应产品范围的管理制度。选择供应商优势产品作为可品，将供应产品供应核定到物资编码中小类或品种，建立产品目录，严格按供应商许可供应产品目录采购，杜绝“万能供应商”。
（4）准入审批。供应商经过提交准入申请、初审资质、现场考察等步骤，进行准入审批，需经物资部门推荐，由经营管理、安全环保、生产技术等部门审核通过后，报分管领导、主管领导批准。供应商的引进是供应商管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。
三、供应商关系管理
（1）分类管理。在供应商关系管理中，供应商关系按照重要程度分为不同的类别，根据个别供应商对本企业经营影响的大小设定优先次序，以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商。供应商实行分类管理，以供应商所属专业类别、供应物资重要程度为单位，在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考评的基础上，将合格供应商划分为：战略供应商、重要供应商、一般供应商、备案供应商四类。并且依据供应商的绩效评估考核，实行动态管理。战略供应商为主力供应商，主要供应大宗、重点物资的战略供应商，采购资金占60%，数量占10%；重要供应商采购资金占30%，数量占70%；一般供应商采购资金占10%，数量占20%；刚通过准入批准的供应商为备案供应商，备案供应商在贸易机会上同一般供应商。备案供应商考察期一年，通过业绩考评晋入一般供应商或淘汰。
（2）动态考核。实行供应商的“动态管理”，逐步建立完善供应商业绩引导、协调机制，着力培育自己的战略供应商和主力供应商队伍。按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的原则，将供应商动态量化考核的重点转移到考核结果的应用上来。由物资供应部门组织相关部门及用户单位从财务资信、技术装备、质量管理、研发能力、市场竞争程度、仓储管理、检验管理等方面综合考评供应商整体实力，组织对供应商进行现场考察，实施实时跟踪评价，考核结果及时记入供应商档案。针对供应商绩效评估分为五个步：确定考核主策略，划分考核层次；供应商分类，建立评估准则；划分绩效等级，进行三个层次的分析；建立二维分析图，定位新的采购策略；传递改善目标，督促供应商进行改善。
供应商管理优化方案篇4
我国当前处在社会转型时期，经济体制改革的深入导致经济成分的多元化，企业的所有权和经营方式呈现出多元化的特点。原有计划经济体制下“一刀切”的传统档案管理模式开始受到冲击，文件、档案管理也表现出了多元化的需求特点。据了解，从20世纪90年代起，我国上海、深圳、北京、江苏、浙江、福建等省市都出现了提供商业性、社会化的文件、档案管理服务的中介机构。笔者选择国有档案中介机构的典型之一，某市档案事业服务中心进行实地调研，目的是通过典型调查，了解和分析我国档案中介机构的发展状况和特点，思考并探索商业性文件中心在我国本土化建设的有效途径。
档案事业服务中心的基本情况
某市档案事业服务中心(简称“中心”)是挂靠在档案馆下的事业单位，主要职责是向社会提供档案、代管、整理、复制和档案业务咨询等服务。中心租用了档案馆的库房，库房装具包括铁质五节柜、档案架、纸箱等。库内设施齐备，包括空调、防火设施、消防通道、防盗设施等。
中心的客户主要有两类，一是机构类客户，数量多达几十家，包括政府机关、企业(国企、民企、私企、股份制企业兼有)和事业单位；二是个人客户，数量有数十人，均为普通民众。
中心业务目前以寄存为主，以前曾有的代整、数字化业务由于人力缺乏、库房不足等因素而逐渐萎缩或转移。其业务流程主要分三步：首先，客户与中心签订协议。中心制有标准格式的协议书，内容涉及双方权利与义务、费用及付款方式、保密要求、利用限制等。如果客户有额外要求，中心与客户协商后可补充在协议内。其次，客户运送档案。中心要求客户将文件、档案自行运送到中心，客户大多请搬家公司运送，整个过程由客户负责。第三，中心将文件、档案上架。客户档案运到中心之后，中心工作人员与客户随车人员履行交接手续，清点档案数量，确认存放位置，最后将档案搬进库房上架。
中心的服务方式较为简单，主要包括接待客户利用、答复客户询问等内容。当客户前来利用寄存档案，中心在其出示证明或介绍信之后，允许他们直接进入库房查阅，查阅过程由中心工作人员全程陪同。如果是电话查询，中心会根据需要予以答复。
中心寄存服务的收费价格因装具不同而有所差别。一般情况下，中心予以客户一定的优惠，老客户的优惠幅度更大。中心提供自制的纸箱，客户也可以自备纸箱。费用的交付方式包括分年交付和一次付两种。如果档案寄存时间较长，费用可以根据经济情况和物价水平在一定范围内浮动，但需要由双方协商。
档案事业服务中心的优势与不足
中心是挂靠在综合性档案馆下的国有档案中介机构的典型。笔者在调研中详细了解了中心的经营特点和服务内容，认为中心既有一定的优势，也存在一些不足。
中心的优势主要表现在四个方面
其一，专业性突出，社会信誉度和可靠性好。中心挂靠在档案馆之下，这种性质决定了其先天具有良好的专业形象。中心的工作人员具有丰富的档案工作经验和专业素质；中心具有安全的地理环境和一流的库房设施，这些专业优势为中心良好的社会信誉度和可靠性奠定了坚实基础。
其二，地理位置优越。中心附近有地铁站和多路公共汽车站，交通便利。据中心负责人介绍，该市一些仓储和物流公司也提供文件、档案的寄存服务，但这些公司的库房都设在远郊区县。相比之下，中心的地理位置较为优越，有利于客户节省运输费和查阅的交通费用。特别是客户需要紧急利用时，中心位于城区的便利以及便捷的交通优势更是凸显无疑。
其三，库房设施条件齐备，安全性好。中心租赁了档案馆的库房，建筑和设施标准均达到档案的保管要求。库房内配有温湿度控制仪器和其他各种防护设施，安全性能优越，可最大限度地减少自然和人为因素对档案的危害。
其四，保管费用较为低廉，经济优势明显。中心虽然位于城区，但与昂贵的写字楼相比，中心的寄存费用还是较为低廉的。中心自制纸箱每个收费不到10元/月；而写字楼租金每平方米超过15元/天。经济上的节省是客户选择中心的一个重要原因。
另一方面。中心也存在四点不足
第一，独立性不强，受上级单位制约明显。中心虽是经登记的事业单位，但由于挂靠在档案馆下，其业务开展、经费安排、人员设置、发展规模等可能会受上级单位的影响和制约，经营方式和手段缺乏独立性。随着我国政治体制改革的深入，档案管理体制也在不断发生变化，中心的发展前景存在不确定的风险。
第二，业务较为单一，不易发挥专业性优势。中心目前只开展寄存业务，仅为客户的文件、档案提供保存场所，缺乏档案专业化服务。事实上，文件、档案管理是一项专业性很强的工作，涉及整理、著录、编制检索工具、修复、数字化、处置等多项业务。中心限于人手和技术条件等因素，不能提供专业化的配套服务，因而难以发挥专业优势。
第三，服务形式不够丰富，主动服务意识不强。中心目前不提供文件、档案送达服务，提供利用也基本采用“客户自来自查”的服务方式。中心尚未考虑主动研究客户需求加以满足，大多以坐等客户上门的方式等待用户，主动服务意识较为缺乏。
第四，库房管理制度规范性不佳，检索工具不够齐备。中心并不负责寄存档案的整理，档案目录由客户自行编制和提供。库房内装具形式很多，有铁架、铁柜、纸箱等，客户寄存的文件、档案虽做了简单分区，但整个库房管理并未形成规范的制度，只编有简单的库房平面图，缺乏统一的库房目录，也没有建立库房管理的数据库系统。可能是因为馆藏文件、档案数量不是特别多，中心工作人员尚可凭借记忆和经验来明确文件、档案的存放位置，但这毕竟不是库房管理的规范道路，将来容易导致管理上的混乱。
调研引发的思考
该市档案事业服务中心作为国有档案中介机构的典型之一，反映出国内商业性、社会化文件、档案管理服务机构的一些共同特点。与欧美国家建设较为成熟的商业性文件中心相比，我国档案中介机构自然存在一些差距。但笔者调研的目的并非为了比较中外的异同或差距，而是思考和探索商业性文件中心在我国本土化建设的有效途径。为了达到这一目的，笔者本着“立足国情，合理借鉴”的指导思想，主要从两方面进行
了思考。
一方面，客观看待我国当前档案中介机构的现实环境，明确商业性文件中心本土化建设的发展需求和指导原则。
总体而言，我国档案中介机构的建设当前尚处于起步阶段。但随着我国政治、经济体制改革的深入，经济成分的多元化促使文件、档案管理的多元化需求日益强烈和明显。当前，我国档案中介机构身处蓬勃发展的现实环境，逐步形成多种形式并存的发展格局。据了解，当前我国档案中介机构主要有三种形式。
第一种是挂靠在档案行政部门或综合性档案馆之下的国有档案中介机构。档案事业服务中心是其中的一种名称类型，此外还有档案事务所，档案咨询服务中心、档案寄存服务中心、档案管理技术服务中心等多种名称类型。这些机构大多是基于档案行政部门改革过程中将一些业务让渡给市场而建立的，与档案行政部门存在千丝万缕的联系，因而处于“半官半商”的境地。
第二种是民间资本独立经营的民营档案中介机构。这种机构是以私人资本注册的公司，主要提供文件档案寄存、文档管理系统开发、纸质档案数字化、企业档案管理制度和标准咨询等服务，是一种完全独立、自主经营、自负盈亏的商业机构。
第三种是外资档案中介机构，也可以说是国外商业性文件中心在我国的“分号”。最典型的是2000年成立的上海信安达档案文件管理有限公司，它是美国Guarantee商业性文件中心与上海市档案馆下属上海创造实业公司建立的合资公司。Guarantee公司是专业化的文档保管公司，在美国拥有4000多家客户，诸如法律事务所、会计事务所、金融机构、娱乐公司及非赢利组织等。上海信安达档案文件管理有限公司从2002年正式营业以来，吸引了汇丰银行、花旗银行、松下公司、联合利华等近百家企业客户，业务增长势头较快，效果良好。
上述多种形式档案中介机构的出现和发展，是我国适应文件、档案管理多元化需求的必然结果，也可以说是商业性文件中心本土化的有益尝试。这些形式各有特色，也各有优劣。国有档案中介机构的优势和不足在上文已有详细分析，无须赘述。民营档案中介机构的市场化、社会化服务相对突出，业务也更加灵活多样，但由于资本的局限，其发展规模受到限制，业务的整体性和资源的整合性也不易得到保障。外资档案中介机构的优势在于可以引进国外商业性文件中心的成功经验，但真正适应国情可能还需要较长时间，而且这种机构一般只能建立在驻外企业比较集中、经济水平较高的地区，因此地域范围的局限也相对明显。
基于我国档案中介机构的现实环境，笔者认为商业性文件中心本土化建设应遵循“共存互补、谨慎发展”的指导原则。多种形式的档案中介机构在未来很长一段时间都会面临共存互补的格局，因为它们各有特色和优劣，共同满足了社会主义市场经济建设中文档管理的多元化需求，因此不是相互取代的关系，而应当优势互补、共同发展。无论哪种形式，只要是商业性、社会化的文件、档案服务机构，都必须经受市场的历练和检验，在市场竞争中求得更好的发展。此外，商业性文件中心本土化建设还应坚持谨慎发展的原则，国外的成功模式不能机械地照搬到国内，而应立足国情和市场需要，采取分步走的建设方式。如果一拥而上，结果可能会是不但实现不了商业性文件中心“经济、高效”的优势，反而造成浪费。
另一方面，充分吸取国外商业性文件中心的成功经验，探索我国档案中介机构建设成为商业性文件中心本土化形式的有效途径。
笔者曾系统研究美国商业性文件中心发展历程和演变特点，也对美国最著名的商业性文件中心iRonmoUntain做过典型分析，成本经济、规模效益化、业务广泛、服务高效、经营灵活等都是商业性文件中心的优点，这些优点也是其风靡欧美国家的根本原因。我国档案中介机构需要充分借鉴和吸取其优点，发展成为商业性文件中心本土化的有效形式。
首先，我国档案中介机构应找准定位，实现成本经济和规模效益化的目标优势。如上所述，我国档案中介机构具有多种形式，共同满足市场文档管理的多元化需求。每一种形式应根据自身性质和特点明确相应的目标客户，找准市场定位，并吸取文件中心节约成本的优点，在库房选用、设施配备和人员安排上着力实现成本的合算。更重要的是，国有、民营和外资档案中介机构都必须重视效益规模。后两者主要受市场机制调节，效益相对有保障一些-关键是国有档案中介机构，因其大多挂靠在各级档案行政部门或综合性档案馆之下，上级单位最好对其建立和布局有统一规划，避免出现蜂拥建立的情况，因为数量过多反而达不到规模效益的优势了。
供应商管理优化方案篇5
相关热搜：质量管理 质量管理改革
一、引言
传统质量管理主要关注企业内部产品、服务及过程，对企业内部流程管理具有重要指导意义。随着经济全球化的不断深人与市场竞争的日趋激烈，企业之间的竞争逐渐转变为企业所在供应链之间的竞争，相关学者与实践者对供应链管理的重视程度日益提升，关注的焦点已经不仅仅局限于企业内部，而开始强调通过整合上游供应商，以及供应商的供应商、下游顾客及顾客的顾客，以提升供应链整体绩效(Kaynak和Hartley，2008)。已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和malhotra,2005;Flynn,2005)。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。
本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。
二、供应链质量管理的内涵
供应链质量管理（SCQm)源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQm的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和malhotra，2005；Foster,2008；Kuei等，2008),SCQm是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQm主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。
基于对于供应链质量管理内涵的不同认识,众多学者开始对SCQm的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和malhotra(2005)基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图20Kuei等（2008&2011)提出全球SCQm概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础。
三、供应商质量管理
目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。
(一）供应商的选择与评价
Curkovic和Handfield(1996)较早分析了iS09000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，iS09000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006)开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和YeUng(2006)提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统)、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。
(二〉供应商行为对质量与绩效的影响
随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和tan(2004)发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005)认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。prahinski和Fan(2007)则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。
四、供应链设计与优化
髙效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，巳经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和whang(2005)将tQm应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006)通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和mcGough(2007)借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009)基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta(2010)提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010)基于质量风险和利润最大化双重考虑，引人了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung(2011)结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011)运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012)基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；wang和Li(2012)提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。
总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深人，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引人时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。
五、对未来研究的展望
针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深人探究。
(一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。
(二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深人剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。
供应商管理优化方案篇6
infor是全球三大企业应用软件之一，年收入超过23亿美元，企业员工9200多人；在完成收购SSa(SSa之前收购了Baan、eXe)等著名企业之后，实现了在行业的快速扩张和发展。infor在中国的发展也反映出中国快速发展的行业经济。在工业设备和机械、高科技和电子、汽车、金融服务、纺织、第三方物流以及其它垂直行业的制造、分销和服务方面都有强大的客户增长。与上一个财年相比，infor中国在过去的一年里新客户增加了30％，其中在制造业，典型的客户有香港成衣制造商SmartShirts、生产SUV和卡车的中兴汽车、生产童车及婴儿床的好孩子百瑞康等。
金鸣，现任infor汽车行业总监。在制造行业尤其是汽车领域有十多年实践经验，是国内制造业知名的信息化专家。金先生在百忙之中接受了记者的采访，非常健谈的他，就infor专业的物流信息化产品及行业状况做了细致的介绍。
请结合infor公司的发展史，简单分析国内制造业物流信息化的应用概况。
金鸣：就物流信息化而言，市场上软件产品在十几年以前侧重于库存管理，关注入库、出库、库房的效率以及如何减低库存的问题。主要目的是做到：依靠大规模的运载工具实现集中式的运输，降低运输成本；最大限度地利用仓库面积；实现在仓库中快速地搬运装卸；在物流区域合理地设置中心仓库。
在发达国家，大约20年多前开始使用wmS软件，中国在十五年前开始有应用案例。上海外联发是较早使用我们的wmS软件企业之一。当时wmS软件很少，选用了当时最著名的eXe品牌的wmS软件。在优秀的仓库管理系统的支持下，现在它为索尼、德尔福等制造企业提供物流服务，非常周到及时。发展到今天，物流行业可应采用的软件产品更加丰富，包括wms(仓储管理)、scm(供应链管理)、CRm(客户关系管理)、SRm(供应商关系管理)、apS(高级计划与排程)以及tmS(运输管理)、Dp(需求计划)、Fm(财务系统)、pm(绩效管理)、eam(设备资产管理)等。
针对制造行业，贵公司能提供哪些产品和服务?有哪些特点和功能?请举例说明。
金鸣：infor软件产品很多，我们说eRp是制造企业管理的基础应用，除了eRp，还有SCm，管理上下游的SRm和CRm，有pLm和apS，还有QC(质量控制)、eam和pm。这些软件应用的目的归根到底是为了优化供应链。不断优化供应链是制造企业持续降低产品制造和物流成本、增强制造企业核心竞争力的保证，也是infor不断在制造物流软件业开疆辟土，迎合客户行业化需要的利器之一。
我们以infor汽车行业方案为例进行说明。比较典型的是汽车零部件一级供应商。上游是它的供应商，下游是它的客户。适合管理它客户端的就是inforCRm(客户关系管理)系统；管理它零部件或原材料供应商的叫inforSRm(供应商关系管理)系统。一般说来，上下游关联企业的eRp不一样。在处理与下游客户相关信息时，有用e-mail、传真传递信息的，有用infor软件或其他友商eRp处理企业产供销信息的，不一而足。在“一仆多主”的前提下，需要用一个软件进行管理，客户(“主人”)有什么吩咐都能尽快地应答，在汽车行业infor的软件产品之一就是inforCRm-aCm(汽车客户管理)。
inforaCm帮助汽车零部件企业整合从客户订单到库存、到发运以及对帐完整业务流程。该系统提供全方位的客户需求预测和要货指令的跟踪，以实时信息为基础，实现一致、连续的客户对话，提供涉及汽车零部件物流包装容器、条码管理、各类交易通讯协议(eDi)以及与主机厂客户计划采购系统进行电子交互的软件工具。通过这一套先进的解决方案，能够使汽车零部件厂与汽车零部件供应的多客户、多供货方式以及多物流参与方的每次供需交流都保证及时正确，并能对客户总装或生产计划的变化调整作出灵活的反应。从而真正改善零部件厂的按订单生产备货流程，进一步降低成品库存，提高客户的满意度，在当今汽车零部件行业竞争激烈的市场上获得先机。
汽车总装厂的上游是它的零部件(原材料)供应厂商。把它的许多供应商管理起来，要用到SRm(供应商关系管理)系统。汽车行业是最典型的供应链协同。入厂物流形式非常丰富：有的采用厂商直供到厂，有的通过第三方物流公司送达，还有需方通过第三方物流采用milkrun方式循环取货等。计划和预测方式和送货协同方式也是多种多样。假如主机厂需要a型零部件，最好把供需信息通过eDi(电子数据交换)直接与相关的供应商沟通，没有eDi也希望能把信息放到weB上，做到供需双方信息共享，包装条码、发货通知、质量考评以及对帐信息通过网络来交流。若了解到上游供应商没有1000个a型零部件，只有800个。那么先交800个以后再交200个，或者改变送货时间是否可以?inforSRm产品SupplyweB中的ppo(建议采购单)功能就派上用场了。它可以使供需双方在weB上双向谈判。通过网上谈判。达成供需协同，进而转成商务条款。一般的eRp只能处理po(采购订单)或Schedule／Release(采购排程)。大的汽车主机厂通常有成百上千个供应商。应用inforSupplyw印，您可以通过Kanban(看板)、Vmi(供应商管理仓库)、电子采购订单、采购排程、需求预测、ppo等汽车行业常用的协同手段，取消发传真，大大减少发邮件和打电话等不可靠无记录的交流次数。直接在internet上即时有序地进行供需协同，并且条码应用和质量跟踪也方便的得以实现。从而达到提高效率，减少差错，降低通讯成本的目的。inforSRmSupplyweB主要针对B2B(企业对企业)的应用类型，而且它与市场上大部分主流eRp通过标准的协议可以通讯。
制造企业物流信息化系统使用了哪些技术?未来呈现怎样的发展趋势?
金鸣：近年来。我们一直在和制造业的Ceo、Cio们进行交流，对他们的需求有充分的了解，有什么样的需求就有什么样的技术和产品出现。从我们多年的经验看，基础架构的标准化是制造业物流信息化系统未来的发展趋势，Soa将在制造业物流信息系统中得到越来越广泛的应用。同时，出于降低实施风险、保护现有投资的考虑，即插即用和独立升级的技术也将得到广泛采用。
除上述信息架构技术外，在业务方面，未来的物流信息系统将更加强调与商业的整合，构建整合的物流信息平台，以加强协同性，和上下游企业以及物流服务商做好协同。这方面infor供应链方案和
软件无疑是具有优势的，我们的产品能满足企业或客户需求预测的收集、库存的高效运作和优化、以及收发货协同和运输路径优化的需求。
制造业对apS的重视程度越来越高。您是如何理解的?贵公司能提供怎样的apS解决方案?
金鸣：apS(高级计划与排程)被誉为供应链优化引擎。它对所有资源具有同步的、实时的，具有约束能力和模拟能力。无论物料、机器设备、人员、供应、客户需求，还是运输等影响计划的因素。它对长期的或短期的计划具有优化、对比和可执行性。由于采用基于内存的计算结构，计算处理可以持续的进行计算，从而彻底改变了批处理的计算模式。它可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，apS就会同时检查能力约束，原料约束。需求约束。运输约束，资金约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。
一般来说，我们的内部供应链的高级排程apS使内部供应链畅通，解决生产订单瓶颈问题。它的特点和eRp不同，eRp大多不能做到有限能力排程。有限能力排程考虑关键零部件或原材料的实际可获得、关键瓶颈设备生产能力的有限性和其他约束条件，物料在每个加工中心都会得到一个平衡的排程。系统提供多种生产排程预案，通过计划员参与决策，能快速找到满足多个订单的最佳计划调度方案。物流被誉为企业“第三利润源”，在激烈的市场竞争中。infor如何帮助制造业客户进行物流优化?
金鸣：物流优化涉及到非常多的方面。国内大部分物流软件停留在库存管理，运输信息查询，提供一些简单的数据输出报表。infor软件特点和优势是许多软件应用了多种排序算法。对物流数据进行了可视化和情境分析处理。物流企业可以根据现有应用水平和需要提高的领域侧重不同，选用infor供应链网络设计和优化、路径设计、需求计划管理、有限能力排程、供应链可视化、供应商协同管理、资产设备管理、事件管理器或绩效管理等软件工具。
针对制造业，尤其是汽车行业，物流信息化产品需求市场如何?贵公司面临的机会和挑战有哪些?
金鸣：现在中国制造业领域企业大部分已经安装使用了财务、库存和办公自动化软件，部分还实施了eRp系统。绝大部分企业对财务和库存软件应用还是比较满意，但对于生产制造和上下游供应链上的软件应用满意度不高。而当前企业间的竞争不仅限于品牌和价格，冰山水下更深部分――企业核心竞争力涉及的供应链的效率和质量得到了越来越多的重视。这无疑给企业应用软件供应商提供了拓展和深入推广eRp周边软件的应用，特别是供应链上的应用提供了广阔的市场机会。
供应商管理优化方案篇7
1989年oracle开始进入中国后，业务迅速发展。截至目前在中国的员工已经超过2100名，客户达7000多家，合作伙伴达800多家。
王春文先生目前担任甲骨文公司大中华区管理软件(制造、零售及分销行业)副总裁，主要负责领导并发展应用业务的销售团队和行业解决方案团队来服务中国大陆、香港和台湾的制造、零售和分销的企业客户。
贵公司能为制造行业提供哪些物流(或供应链管理)软件?主要客户有哪些?近来取得了哪些市场业绩?
王春文：oracle供应链管理(sCm)是支持信息驱动的供应链的集成化全面解决方案。借助oracleSCm，企业能够预测市场需求，在瞬息万变的市场环境中进行创新，以及跨全球网络协调运营。oracleSCm基于跨产品开发、需求管理、销售和运营计划、运输管理以及供应管理等方面的一流管理软件提供针对特定行业的解决方案。
oracle提供通过一流的需求管理和实时销售与运营计划来了解、调整和满足需求的能力，通过能满足离散和流程需求的集成化制造执行系统(mes)来支持精益、混合模式制造。oracle通过战略性收购(包括Demantra、agile、G-Log和360Commerce)提供包括需求管理、产品设计、分析和优化方面的一流功能。许多世界领先的制造企业都在使用我们的供应链管理软件。在中国，我们在制造业中的客户甚至难以数计，比如步步高电子、长安汽车、新飞、海信、青岛啤酒、湖南衡阳钢管等。
oracle在供应链领域取得的业绩有目共睹，2006年的时候oracle供应链产品在亚太市场增长了80％，实际上，我们在全球、在亚太、在中国市场的领先地位一直在不断扩大，无论是全球市场还是中国市场，我们都是最佳的供应链解决方案供应商。oracle供应链产品荣获“最佳供应链管理系统”奖(《智能企业》杂志2007年读者选择奖)、“供应链软件奖”(2007年亚洲供应链物流大奖)、“最佳供应链软件解决方案提供商”奖(在2006年SCmLogisticsworld博览会期间举办的“供应链杰出奖”颁奖大会上颁发)等诸多奖项，我们在中国市场也多次被权威机构评为“最佳it供应链解决方案”。
以贵公司的典型客户(离散型制造客户)为例，制造企业的物流信息系统一般由哪些部分组成?有哪些功能，是如何实现的?
王春文：oracle供应链管理在中国的客户非常多(无论流程型还是离散型制造)。包括长安汽车集团。长安汽车中国汽车行业前四强，微车行业第一。2001年6月，长安汽车股份有限公司与oracle签约结为“核心战略合作伙伴”，之后的3年时间里，长安汽车先后上线了oracle电子商务套件、制造、销售、客户关系管理、财务、电子商务门户等诸多产品，为公司节省成本、业务创新、增加收益带来了实实在在的提升。2004年到2006年间，长安汽车开始上线oracle供应链管理(SCm)，当时就包括了采购、制造、销售、渠道、运输、供应等诸多部分，分布在Demantra需求驱动的计划、JDedwardsenterpriseone供应链管理、oracle电子商务套件供应链管、oracle服务优化套件、oracle运输管理、peopleSoftenterprise供应链管理等诸多不同的模块中。
总结起来，供应链的三大重要功能是这样实现的：
1 利用oracle供应链管理，可以获得可预测性，实现通过一流的需求管理和实时的销售与运营计划来了解、调整和满足需求，通过一流的贸易促销管理和预测洞察力来优化定价、计划和管理贸易促销，通过弹性供应链网络设计和全球可视性降低风险并最大限度的减少计划外供应链中断的风险；
2 利用oracle供应链管理，可以获得适应性和创新。实现通过世界一流的供应管理和整合的物流优化供应，通过一流的产品生命周期管理加速创新和对市场需求的响应，通过适应性业务流程和复合业务流实现企业的敏捷性；
3 利用oracle供应链管理可以获得调整，实现跨职能的计划和行动与实时销售和运营计划保持同步，通过具有高级决策支持的可预测的业务计划实现财务目标，通过编排跨多个企业的业务流程促进贸易合作伙伴的协调一致。
以贵公司经验看，制造行业企业的信息系统建设存在哪些难点?应注意哪些问题?解决办法是什么?
王春文：根据我这么多年来和制造企业打交道的经验来看，我们认为制造企业的信息系统建设的突出难点包括：
1)长远战略性。
2)实施连续性。当前，市场经济全球化、生产环境复杂多变、消费者的需求瞬息万变，企业为了适应这种市场需求，纷纷引入了eRp管理系统。然而，有些企业引入eRp管理系统时，常常出现半途而废的例子，给企业带来莫大困惑与损失，这无疑失去了实施eRp系统的真正意义。
3)科学和稳定性。实际上，无论eRp还是SCm，能否成功实施跟人员有很大关系，尤其是生产领域涉及到的员工较多，而生产却是企业的命脉，所以在实施阶段要特别注意。
在这里我也相应给出几点综合建议：
1)制定长远的发展战略。
2)制定恰当的信息化目标，并分阶段、有步骤地完成。
3)企业领导的高度重视和支持。
4)建立信息化项目管理体系和运行机制。
5)多方比较，选择有实力的合适的合作供应商，坚持使用软件包(套件)。
6)企业信息化与企业管理改革相结合，走“成熟软件+管理咨询”的路子。
在为制造行业企业提品和服务方面，贵公司的核心技术和竞争优势体现在哪些方面?你们有哪些市场机会?
王春文：在为制造企业提品和服务方面，甲骨文的优势体现在诸多方面：
第一，我们能提供业界最完整的产品组合。作为世界最大的企业软件公司，甲骨文能提供从数据库、中间件到各类应用软件的产品组合，这在世界上独一无二的，除了甲骨文，还没有第二个软件厂商能够做到。
第二，我们有着各领域最卓越的产品。甲骨文是全球最早成立的数据库厂商，oracle数据库占领着全球市场近50％的市场份额；收购了Bea公司后，oracle中间件产品也在全球、亚太和中国市场占领了第一的市场份额；oracleHyperionepm、oracleSiebelCRm、oracleagilepLm、oraclepeopleSoftHCm、oracleJDedwards和oracle电子商务套件分
别在企业绩效管理、客户关系管理、产品生命周期管理、人力资源管理、供应链管理和企业资源规划领域保持领先地位。
第三，我们有最深厚的行业经验。世界上许多顶级制造企业都在使用我们的应用产品，我们积累了最深厚的行业洞察力和实施经验。
第四，我们有着最广泛的合作渠道。在中国，我们先后建立了深圳、北京、上海三家研发中心，能根据本土企业的需求开发适合他们需要的产品。我们在中国90％多的业务都是通过合作伙伴完成。
第五，我们有最优质的支持服务。我们还在深圳、北京、上海、南京、沈阳、成都、西安等地建立起了13家分公司和16家办事处，拥有很好的区域覆盖，在大连我们还有一个提供24×7小时全球支持的服务中心，在成都则建立了外包服务中心，能更好地为本地企业提供支持服务。
第六，此外，甲骨文公司有着面向制造行业的全面、集成、开放的最佳解决方案――oracle价值链解决方案。甲骨文通过自己多年的研发创新和最近两三年的收购战略，整合出了新的解决方案产品。通过收购Retek，甲骨文获得了先进的零售应用系统；通过收购G-Log获得了物流与供应链执行方案；通过收购Siebel获得了贸易应用系统(plsalsomentionCRm,servicesandchannelmanagement)。
将这些整合起来，甲骨文公司已推出面向制造行业的oracle价值链解决方案，以实现供应链、需求链、设计链(plsalwaysmentiondeliverv/logisticschain)的有效协同。其中，针对预测与调整需求。甲骨文公司提供的oracleDemantra产品，使用实时数据和先进统计来打造闭环流程，以更好地帮助企业完成需求管理和分析预测。
总之，甲骨文公司在管理软件方面，能根据不同客户的行业特点、所处的不同发展阶段，还有从企业客户今后长远发展的着眼点出发，量身定制灵活的、开放的、热插拔式的管理软件。它给客户带来的最大好处就是：预测(通过需求管理达到预测和调整需求的目的)、协调(通过供应链管理协调企业内不同部门之间，以及企业内部与外部之间的联系。从而快速响应市场)、协同(通过实时销售和营运计划实现整个价值链的协调)和演进(信息化系统的不断升级，同时实现投资回报最优化)。中国是制造业大国，已成为世界第一号制造业国家，各行各业都在飞速发展，他们都需要功能强大的信息化系统来应对商业挑战，获得竞争优势，因此，我们的市场机会无处不在。
在为制造行业企业提供物流信息化系统解决方案时，贵公司遇到过哪些问题和难题?是如何解决的?
王春文：无论哪个厂家在提品和服务的过程中，肯定会遇到这样或那样的问题。在中国比较突出的困难和挑战是：中国市场非常大，经济发展水平存在着区域不平衡，信息化发展水平也千差万别。对此，我们不但设立了行业部门，有针对性地提供高效服务；同时不断扩大我们在全国的业务覆盖。甲骨文公司自1989年进入中国以来，在中国已设有13家分公司和16家办事处，同时还有三家研发中心(深圳、北京和上海)、两家合作伙伴解决方案中心(深圳和北京)、一家客户支持中心(大连)及一家咨询服务中心(成都)。可以说，中国是甲骨文公司在全球发展最快、最重要的市场之一。甲骨文公司目前在中国的员工已经超过2100名，客户达7000多家，合作伙伴达800多家。oracle技术网络(otn)作为甲骨文全球的在线开发人员社区，在中国拥有25万名成员。中国是甲骨文全球第四大开发人员社区。
总之，甲骨文公司在遇到这些问题时，从客户需求出发。为客户提供量身订制的解决方案，满足了企业的独特需求。这也是为什么我们的产品和服务能得到越来越多的企业青睐的原因。
制造企业在选用物流信息化服务商时，贵公司能提供怎样的建议?
王春文：两点建议：一是选择同类中最优质的产品，只有最好的产品才能提供最强大的功能。有些人认为，选择产品不一定要最好的，而是要适合自己目前需要的。这种提法听起来似乎有一定的道理。但实际上是错误的，因为企业的it需求不光是眼前的，还有未来的，那种零打碎敲的行为非常短视，会造成it投资的巨大浪费。实际上，现在很多厂商的产品都是模块化的，企业完全根据自己的需要选择模块，然后根据以后的需求来扩展模块，这样既能满足企业现在和未来的it需求，又能得到性价比最高的产品和最深厚的行业经验。
供应商管理优化方案篇8
[关键词]电子商务；第三方物流；it战略
第三方物流一词于20世纪80年代中后期开始盛行，当时它是对物流环节的要素进行外包的一个主要考虑方面。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中，首次提到“第三方服务提供者”。近年来，第三方物流已成为国内外物流产业发展的热点，而物流信息化则成为第三方物流发展的主要特点和趋势。据统计，我国近几年的第三方物流以每年16％－25％的增长速度发展。虽然我国物流行业发展很快，但目前我国第三方物流信息化应用的水平还比较低。大量物流企业的信息化水平还停留于单项应用阶段，绝大多数中小物流企业尚不具备运用信息技术处理物流信息的能力，而拥有信息系统的企业其信息化需求也多数属于底层需求。借鉴发达国家的第三方物流发展经验，企业需要做好物流信息基础设施工作，广泛运用信息技术提高第三方物流企业的运输效率和服务能力，增强核心竞争力，将规模做大做强，已经成为我国第三方物流企业信息化发展的必然选择。
1第三方物流运作模式概述
一些传统物流企业的服务内容大都集中于运输、仓储范畴之内，对每个单项的服务内容都有一定的运作经验。而现代第三方物流的关键是如何将这些单项的服务内容有机地组合起来，形成针对客户物流解决方案，即将仓储、运输、配送、报关、货代、船代、空代、国际结算物流业务集成为一体的供应链物流服务。其运作模式可用下图概括：
从下图可以看出，第三方物流具有独特的商业模式，可以开发出一系列针对常见物流需求和问题的方案模型，包括物流信息系统解决方案、物流配送解决方案、全程的物流解决方案等。物流实践表明，物流解决方案应针对客户的个性化需求来提供，包括客户需求解决方案和客户问题解决方案。
2第三方物流企业信息化发展阶段概述
物流企业信息化是指通过采用通信技术、网络技术、计算机建模与仿真技术、虚拟现实技术、人工智能等现代化信息技术，以价值链、供应链、知识链管理为基础，快速、有效、动态和协调的配置各种物流资源，达到物流信息的融合，在电子商务环境下为客户提供供应链物流解决方案，最大限度地满足用户的需求，增强物流企业自身的实力和竞争能力。从20世纪90年代中后期至今，第三方物流的信息化发展大致经历了以下四个阶段。
2.1单项应用阶段
从20世纪90年代中期起，物流企业继续开发仓储和运输业务以外的物流增值服务，如物料jit配送，它是一种时效性、专业性、准确性要求很高的物流增值业务，要求实现物料配送的电脑化管理，可以给客户提供库存报告、出入仓记录的查询、出货与补货通知以及货物的跟踪等服务。
2.2流程优化阶段
从20世纪90年代后期起，第三方物流在开展jit配送业务的同时，产生了从仓储、运输、流通加工、配送、报关、货代、船代到空运的诸多物流增值业务。随着业务不断地扩大，机构不断的增多，尤其是edi、gps/gprs、gis、rfid等技术的大量应用，形成了庞大而复杂的网络，为实现网络化的管理采取了部门信息化。
2.3过程集成阶段
从21世纪初期，物流企业通过合作与并购的形式整合优良资源形成了第三方物流、国际贸易等为代表的核心能力。物流企业以基于b/s架构的物流管理信息系统来加速公司内部的管理效益，实现了物流、资金流、商流和信息流的统一，使得各个部门和子公司做到了无缝链接，实现了物流供应链上高效的信息交换，显著提高了物流运营效率，使得物流企业进入了物流信息管理阶段。
2.4信息融合阶段
受电子商务模式和供应链管理理论的影响，第三方物流纷纷转型为客户提供一体化物流解决方案。如供应链层面的解决方案、物流信息系统服务等。第三方物流需要建立完善的物流信息平台，使得信息可以快速、准确、有效的跨部门和跨地区传递，从而实现决策支持、业务支持等功能。对于电子商务环境下的供应链物流管理，一些第三方物流目前只是刚刚开始探索，如何做到供应链层面的信息融合，把信息的作用发挥最大的价值则是未来发展的方向。
3当前我国第三方物流信息化瓶颈问题
我国的物流信息化发展至今，虽然有很大的提高和进步，但总体来看信息化应用的水平还比较低，大量物流企业的信息化水平还停留于单项应用阶段，尚不具备运用信息技术处理物流综合信息的能力，而拥有信息系统的企业其信息化需求也多数属于底层需求。困扰第三方物流信息化的瓶颈问题如下。
3.1信息技术与管理变革结合不够紧密
在物流信息化的建设过程中，如何将信息技术的运用与管理思想变革相结合，通过流程重组和优化充分发挥两者的最大优势是第三方物流需要考虑的关键问题。而我国大部分第三方物流没有意识到这一事实，仅仅注重信息化项目和运用信息技术，忽视管理方面的因素，不能让信息技术发挥出最佳效果。
3.2物流信息标准化工作滞后
目前我国物流标准化体系的建设还很不完善，物流领域里这种技术标准的多方面差异和缺陷不仅导致物流系统作业环节增加，物流速度降低，而且制约了物流的协调运作，使得整个物流网络相互之间难以做到兼容，数据难以交换，信息难以共享，商品从生产、流通到消费等各个环节难以形成完整通畅的供应链，严重影响了第三方物流的管理和电子商务的运作。
3.3物流信息平台发展缓慢
物流信息平台可以推动现代化物流配送中心的建立，进一步完善物流产业的管理模式，其建设的关键性问题是采用何种技术或标准，以进行不同系统数据信息的交换与整合。传统的edi是大型企业惯用的极为有力的数据交换工具，但其自身存在的诸多问题限制了它的发展，因此物流信息平台的建设问题亟待解决。
4电子商务环境下物流企业it战略探析
电子商务是商业实体利用网络和电子信息技术进行各项商业贸易活动。它通过互联网来传播信息，实现客户与企业之间信息的沟通，从而提高贸易效率。对于电子商务中的信息流、商流和资金流的处理，通过互联网可以顺利地实现。但是物流则不同，物流是指物流实体的流通，正是物流自身的特点决定了它不可能像信息流、商流和资金流那样依靠互联网来解决。要发展电子商务，首先要提高物流水平。物流是电子商务的组成部分，也是电子商务顺利开展的重要保证，物流水平的高低直接影响电子商务实现程度的高低。物流信息化发展的方向应当是通过信息技术的使用，有效形成生产商、第三方物流和需求方的有机的供应链关系，从而降低整个商务活动的物流成本和交易成本，并最终使产品的设计生产更好地满足各方面的要求。基于此，针对我国目前第三方物流信息化发展中存在的问题，未来第三方物流it战略是：以客户需求为导向，以供应链信息化管理为重点，以数据交换平台为支撑，带动企业管理信息化，物流运作信息化，大力发展以b2b为主的电子商务，全面提升第三方物流信息化整体水平。
4.1加强物流商业智能
物流商业智能的优势是在将第三方物流现有的数据转化为可操作的知识，通过整合历史信息数据，从多个角度和层面对数据展开深层次的分析、处理，为决策者提供相应的决策依据，提高决策效率和水平。因此，无论运输管理、仓储管理、增强供应链可见性、供需预测还是在衡量公司关键运营指标等方面，物流商业智能都大有可为。从建立物流商业智能系统的技术角度来看，所需要的技术主要有：①数据仓库技术。物流商业智能系统的核心是解决物流应用问题，通过把数据处理技术与商务规则相结合以提高物流企业的利润，减少物流运作风险。②数据挖掘技术。通常采用机器自动识别的方式，通过应用分类模型、关联模型、顺序模型以及聚簇模型等模型从大量的数据中发现隐藏的规律或关系。③联机分析处理。主要通过多位的方式对数据进行分析、查询和报表处理。针对用户当前及历史数据进行分析、辅助领导决策。
4.2推动物流系统仿真
系统仿真技术作为系统分析、优化的有效工具已广泛应用于各类复杂物流系统的规划设计、系统优化、方案比较、流程运作控制等领域。在现代物流行业，国外许多的物流配送中心设计、自动化仓储系统和物料搬运系统等工程设计中也都开始应用仿真技术作为有效实用的辅助设计手段。第三方物流要大力发展物流系统仿真技术，建立并运行模型来进行多方案，量化比较，从而找到技术性和经济性的最佳结合点，这在复杂物流系统设计中具有较强的实用价值。另外，对于物流实验室的仿真研究可以模拟物流系统运作的全过程，不仅可以用于与高校合作科研，也可以使公司内部管理人员和员工更加了解物流企业的运营规律。
4.3完善物流信息平台
通过物流信息平台的建设，第三方物流不仅可以整合各物流信息系统的信息资源，完成各系统之间的数据交换，实现信息共享。还可以整合社会物流资源，加强物流企业与上下游企业之间的合作，提供相关物流服务。另外，物流信息平台的建设，可以为电子商务提供很好的物流服务，从而促进电子商务的发展，并形成一个与电子商务系统高度集成的统一平台。物流信息平台主要目的是实现下面的功能，如右表所示。
4.4发展供应链物流管理
随着scm、crm、eai管理理论的发展和成熟，可以引用先进的集成供应链管理思想，将公司的信息系统和供应链中商业伙伴的信息系统在internet/intranet/ex－tranet的基础上集成在一起，形成整个供应链b2b甚至“协同商务”的新的商业模式，供应链中的每个成员都能够依据基于整个供应链的正确信息来协同各自的物流运作。从而实现精确、实时、动态的绿色物流，达到物流运作业务全面信息化。
供应商管理优化方案篇9
【关键词】招商引资；档案管理；信息资源；共享
随着社会科学技术水平的进步和发展，在当前信息时代背景下，信息技术以其独特的优势被广泛应用在各个行业中，在一定程度上促进了社会的进步和发展。在这样的环境下，招商引资的档案管理工作同样需要借助信息技术，充分发挥信息技术带来的便利和作用，迎合时展需要，满足社会实际需求，促使档案信息整合交融，实现信息资源共享。只有这样，才能为需求者提供更大的便利，真正为招商引资工作提供帮助和支持。由此看来，加强招商引资档案管理与信息资源共享研究是十分必要的，对于后续理论研究和实践工作开展具有一定参考价值。
一、完善档案管理制度，工作规范化
招商引资档案管理工作应该在国家相关制度和规范约束下，遵循相应原则和标准才能保证工作的顺利实施。招商引资档案信息资源开发和管理活动开展中，应该结合实际情况，充分考虑到不同因素之间的演变关系，明确招商引资档案信息化建设的制度和标准，在满足公众对档案信息资源的多样化需求的同时，还能够为招商引资档案信息化建设打下坚实的基础，提供更加可靠的保障。更为重要的是，在当前时代背景下，招商引资档案管理工作信息化建设还需要转变传统观念，结合实际工作需要，不断完善和创新制度内容，促使档案管理制度更加合理、有针对性，对档案信息化建设内容、对象、规划和发展方向做出明确的规定。在完善的招商引资的档案管理制度下，才能促使档案信息化建设活动有序开展，实现长远发展。
二、重视资源建设，强化监督力度
招商引资档案资源管理是招商引资工作有序开展的重要保障，这就需要相关部门领导干部提高对招商引资档案信息化管理的重视程度，结合实际情况，健全和完善服务体系，为档案管理事业未来发展指明前进方向，同时也为档案信息化建设打下坚实基础。从开发利用国家信息资源角度来看，招商引资档案管理工作应该放在突出位置，同服务设施建设工作有机整合在一起，促使档案信息服务体系更加完善，加强档案资源和社会需求之间的联系，实现档案信息资源共享，满足公众个性化信息需要，提供更加优质的服务。与此同时，提高对传统档案实体资源开发利用的重视程度，还需要注重同现代化信息技术的整合，应用数字化技术实现档案信息资源整合共享，建立更高质量的档案信息资源数据库，在网络条件下创建档案信息资源平台，为不同来源、不同形式以及不同平台的档案信息资源共享提供更加有效的保障和支持，充分发挥招商引资档案信息化建设优势。此外，还需建立规范统一的数据库，统一数据格式和机读目录格式标准，确保数据库系统流通和交互功能得以实现，达成招商引资档案信息化建设目标。档案信息化建设需要在满足社会需要，基础上统筹优化，将信息化管理贯穿于各个环节，满足档案信息化建设发展需要。尤其是一些政府行政部门，转变传统档案管理理念和管理方法，尤其是档案信息化管理的标准和规范统一，推动档案信息化建设活动持续发展。
三、注重高素质人才培养，提高业务素质
在招商引资档案信息化建设中，档案人员不仅是档案信息建设的实施者，同时也是受益者，在招商引资档案信息化建设中占有十分重要的地位。故此，需要制定更加统一、完善的档案信息化建设人才培养方案，加强对人才的培训和培养，提高实际工作力度，提升招商引资档案管理队伍整体素质。与此同时，在招商引资档案信息化建设中，对于人才的培养应该结合实际工作需要，从教育、鼓励和管理等多个角度开展工作，引导和支持档案管理人员学习档案专业知识，不断提高和完善自我，掌握更高水平的专业技能，从而更好地适应招商引资档案信息化建设需要；对档案管理人员进行网络环境下的信息技术培训，提高档案管理人员理论知识储备，降低工作强度，提高工作效率，同时还可以利用更多的时间去自主学习，拓宽视野，为招商引资档案信息化建设打下坚实的基础。
四、加强基础设施建设，优化资源配置
档案信息化建设离不开网络平台和应用系统的支持，作为一种复杂的科学管理手段，促使信息系统标准化、规范化，是保障档案信息化系统之间能够协作、信息共享的首要前提，为档案信息化建设打下坚实的基础。基于此，应该拓宽经费渠道，增加资金投入，为招商引资档案信息化建设奠定基础条件，结合电子政务工作，实现不同系统之间档案信息资源共享，进一步提高档案服务水平。
五、结论
综上所述，招商引资档案管理工作信息化建设中，应用先进的信息技术和网络技术，促使档案管理工作更加标准化、规范化，可以有效提高工作效率和质量，实现信息资源共享。
【参考文献】
[1]李鑫.招商引资档案管理与信息资源共享探析[J].黑河学刊，2014，32（3）：123-123+125.
供应商管理优化方案篇10
价值管理，又被称为基于价值的管理，是一种按照价值大小来进行管理的方式。该管理方式又被称为Vm，是20世纪40年代后期美国通用电气公司形成的一门管理技术。伴随着社会和经济发展速度的加快，价值管理所研究的对象与范围不断丰富、不断扩大。从前期单纯的材料体用发展到当前生产、组织、服务、功能等不同领域中，形成了一门成熟的科学体系。价值管理是通过不同领域之间的协调，以提升研究对象价值的管理方式，旨在在研究对象的最短生命周期成本中发挥其能够实现的功能，从而获取最佳的经济效益。企业的物资采购行为所购买的不仅仅是实物，更是这种实物所包含的各类功能，以便让企业能够合理地使用，降低使用的综合成本。要恰当地选购物资就需要对采购物资的价值进行研究，以便获取成本低、价值高的物资。基于这一原则，价值管理在企业采购工作中得到了广泛的应用。价值管理可以将供应商的生产技术以及成本有机地融合在一起，体现不同供应商生产能力以及成本控制的优势，并且以真实数据为依据，以获得功能、价值最高的产品。
二、价值管理在企业物资采购中的运用
（一）企业物资采购中存在的问题
大部分企业在生产经营中都需要从其他供应商手中购买原料、获取服务、获得物资供应以支撑自身企业的运作。传统物资采购观点认为，在物资采购中的采购目标仅仅以价值为唯一指标，主要目的是降低采购成本。然而企业采购管理工作的核心是与供应商之间的商业交易活动，虽然质量、交货期等也是采购过程中所需要考量的指标，但是交易过程中的重点依然是价格。一般来说，传统企业物资采购存在以下几种问题：第一，企业采购供应商单一。企业在进行物资采购中往往只有某一家供应商对物资进行供应，十分不利于企业物资采购工作的开展，企业无法更好地控制采购价格。第二，难以对供应商提供物资的质量进行事前控制，从而增加了企业后续生产过程中的一系列不确定性。第三，单纯的通过对比价格的方式做出采购决策，严重缺少科学的评价分析，导致采购渠道单一、采购方式落后、采购质量下降，进而影响采购效果。
（二）价值管理在企业物资采购中的运用
首先，掌握价值对象的要求，收集价值对象的各种信息。例如，物资采购的主要目的、物资采购的价格要求、物资采购的技术要求、物资采购的外观要求、物资采购的售后服要求等。其次，评价审定方案。对供应商厂家的方案进行整理，并且站在技术与经济的两个方面来对不同方案进行评价，对不同功能要求的满足程度与经济效益进行逐项的评价，最终由企业采购主管部门根据不同方案进行最后评价，得分最高者为采购最优方案。采购物资的功能指标的确定可以运用评分法、环比评分法等方式来进行计算。最后，在实施价值管理方案后需要对其进行效益评价，进行价值管理物资采购经验总结，以便在后期的物资采购中可以更好地运用价值管理方法。在实施价值管理中，最为主要的原则就是遵循货币效益最大化，通过公平竞争和衡量来获得物美价廉的商品以及优质高效的服务。
三、结语