绩效考核的思考篇1
【关键词】绩效考核原则激励机制
一、绩效的设定原则与应注意的问题
1、设定原则
（1）考核的真实客观性。在制定设计之初，就要本着设计制定的真实性与客观性。应针对客观考评资料进行评价与考核，以避免主观臆断和个人情感因素的影响。如果设计不顾本单位实际，生搬硬套别人的模式，既失去了真实性，也失去了客观性。即使模式再新潮、再优越，也是别人的，不符合自己的实际情况，也就难以有效。
（2）要有差异性。不同的岗位、不同类型的人员，要有不同的人力资源管理设计与考核，考核等级之间应有鲜明的差别界限。这里的差异需要领导和人力资源管理者细心分析研究本单位的实际情况，找出人员之间的异同，针对性地设计制定绩效管理内容。
（3）公开透明性。设计和制定绩效考核方案要有透明性，让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜。只有公开透明才能使被考评者对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易理解、接受。
（4）要有沟通性。任何管理制度和管理方法都会有它不足的一面或欠缺的一面。这是因为：管理制度和管理方法要与本单位的实际情况高度吻合，否则就会出现制度漏洞。这是其一，另一个原因是形势在不断变化，有它与时俱进的一面。不断地沟通一方面能弥补漏洞，不断完善管理制度和方法，另一方面能通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
（5）要具有发展性。绩效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此绩效考核内容方式都应是动态的、发展的。考核的目的在于促进人员和团队的成长与发展，而不是惩罚。
2、应注意的问题
（1）领导层对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。绩效管理是一个单位人力资源管理最为关键之处，涉及到整个团队的竞争能力。绩效目标的确定是围绕一个单位的工作方针确定的，是与各项发展相协调的，所以说领导层要对绩效管理系统的建设全力支持。
（2）注重理论与实践相结合。无论企业还是事业单位，人员都有个理论与实践的水平问题，理论部分是专业基础在哪个水平上，专业知识是否能跟上形势的发展。即使是普通的工作人员或企业员工也有个应知的理论基础。但应知的再多，考核成绩再好，与实践相合不够，还不能达到绩效管理的最佳程度。理论是应知，实践是应会，应知应会结合在一起才能达到高效。
（3）在绩效管理系统制定之初就应有公开公正、有透明度的原则，如果不坚持这个原则，设计制定的系统再细致，也不会得到人们的认可。绩效管理系统是长效的，公开公正、有透明度正是保证这种长效的原则。保证公开公正，提高透明度，要有绩效评价和诊断公平的申诉程度，就是俗话说的“有理有处讲”。
二、绩效的激励机制
1、责任激励
一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度直接相关。因此，在设计制定激励机制时都要考虑到激励点。在现实中，不但能力相同的人常常会做出不同的成绩，而且能力差得人往往还可能比能力强的人做得更好。这就是由于管理者对下属能发正确实施责任激励。赋予下属责任时，一定要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点，鼓舞士气，激发责任人的上进心。在检查下属员工责任时，要有步骤和目的，还要善于把检查督促的过程变成“二次激励”的过程，在追究下属员工责任时，也不能忽视激发员工的积极性。应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融隐性激励于追究，力求使追究的下属少受一点挫折，多得一份鼓励。
2、分类激励方法
（1）对高热情、低能力人员的激励。这类员工工作热情高，工作态度端正，但工作能力较低，多见于一些刚走出校门的高校毕业生和刚走入社会的青年。其一，培训激励，使他们尽快进入角色。首要的是要有一个短期的导入性教育培训，使他们能在短期内熟悉组织的各项规章制度和要求。然后深入到一线，熟悉运作流程。等到熟悉一段时间后，最好为每个人指定一位指定“导师”或“师傅”。一旦员工进入岗位后，还要进行岗前培训。这部分人往往比较有进取心，素质也比较高，培训的重心应放在专业或技能上，以尽快进入角色。其二，精神激励，增强员工主人翁精神。单位的主要领导要对这类员工给予足够的关心和支持，比如经常召开一些座谈会，直接倾听他们有无实际困难，进入新单位有无不适应或有什么打算和要求。这种沟通一方面能解决员工的很多实际问题，另一方面能起到很好的激励作用，增强员工的主人翁责任感。其三，物质激励。物质激励是精神激励的对应面，就像是战车的双轮，少一个都无法运行。只有精神激励会使激励空洞无物，而光有物质激励更会使员工偏离单位的价值取向，会产生“一切向钱看”的后果。
（2）对高能力、低热情人员的激励。工作能力较高，但工作热情比较低的人往往是那些对于自己的岗位或长期的发展没有明确目标的人。对于此类人员的激励应首先了解他们为什么工作热情不高，是对薪酬待遇不满，还是对领导有意见，或是人际关系有问题，只有找到原因，才能对症下药。其一，激励和鞭策相结合。高能力、低热情的人有较高的专业能力或岗位技能，不需要太多的培训，只需要采用适当的激励和鞭策措施就可以激发起他们的工作热情。一方面要对他们的能力给予充分的肯定和信任，不断地鼓励，让他们认识到自己的发展前景，必要的时候可以给予一定的奖励。另一方面又要对他们提出具体的期望目标和要求，给予他们一定的工作压力和挑战，不断鞭策其努力，以不断实现自己的职业目标和组织的目标。其二，竞聘上岗和岗位轮换相结合，长期在一个岗位上工作或多或少都会使人产生一种倦怠的心理，对于这些对现有岗位失去兴趣的高能力人来说，最直接、最有效的方法就是调换岗位。因此，要积极探索和采用岗位轮换、竞聘上岗的方法，使有能力的人可以竞聘到具有更高岗位要求和更高待遇的岗位上，将重新激发起他们的工作热情和潜能。其三，加强沟通与及时疏导相结合。对于一些有能力、有贡献的人单位领导要区别对待、特别要防止一些“怀才不遇”者的牢骚和不满感染到整个单位，那样，对其他员工的影响就太大了，甚至会影响到单位的声誉。因此，采取及时的、全方位的沟通就显得尤为重要。
3、绩效工资的激励
（1）向关键岗位的激励。其一，对关键岗位实施激励倾斜时，要注意一线、二线各部门的激励平衡，不能因为部门职能的不同，或由于岗位所在部门的区别，出现大幅度的待遇差别。这一点在事业单位奖励性绩效工资实施中要引起注意。所谓向关键岗位倾斜，也是有一定限度的，这个限度就是统筹兼顾，做到合理地倾斜，适当地倾斜。不能简单地认为哪个部门重要，哪个部门不重要。目前有的事业单位在向关键岗位倾斜时存在问题。如有的人认为，在研究院所，管理部门重要，科研部门不重要。管理部门职工的绩效工资普遍高于一线部门，这是一种“重管理，轻业务”的不正确导向。如果按照这种思路设计奖励性绩效工资方案，对关键岗位实施倾斜，会引起部分职工的不满，导致职工不愿意到一线部门工作，影响一个单位的发展。还有的人认为正相反。认为科研部门重要，管理部门不重要，职工的收入出现明显差距，由于待遇的差别，使得有能力的人不愿意在管理部门工作，即使在管理部门工作也没有工作积极性，致使管理混乱，因此，在设计奖励性绩效工资实施方案时，要注意一线、二线各部门的激励平衡，做好统筹兼顾。其二，向关键岗位倾斜突出的是岗位，不是部门。因为，一个部门并不是每个岗位的工作责任程度都相同，工作复杂程度都一样，有责任大的，也有责任小的，有工作复杂程度高的，也有工作复杂程度低的。也就是说，在确定向关键岗位倾斜时，不能一概而论，凡是某一部门的岗位奖励性绩效工资都比另一部门同等条件人员的奖励性绩效工资高，如果一个事业单位出台这样的分配激励倾斜政策，必然引起部分人员的反对。其三，建立绩效量化考核体系。这是向关键岗位倾斜的前提条件，也是基础工作。如果绩效考核体系不完善，绩效指标不明确，或绩效考核不到位，激励倾斜就出现问题。现在，有的事业单位管理部门绩效工资普遍低于一线部门，其中原因之一与此有关。一线部门的绩效指标都是量化指标，工作业绩容易被大家承认，能够说清楚，容易实现多劳多得，优绩优酬，体系岗位价值。而管理部门的绩效指标都是定性指标，说不清楚，岗位价值难以体现。如果绩效考核体系完善，无论是一线部门，还是二线部门都采用绩效量化考核，在奖励性绩效工资实施方中，就能够合理地解决向关键岗位激励倾斜问题。
绩效考核的思考篇2
绩效考核是以促进公安机关长效机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。它是以各部门为载体，以各警种的主要工作为内容，在公安工作和队伍建设的基础上进行的一项奖优罚劣、惩前毖后的工作。它不是公安机关独有的一种管理模式，是借鉴于企业的管理经验，在经长期探索和实践后形成的，具有公安机关工作特点的一种管理方法。就其涵盖性、包容性、权威性而言，它是惟一的一种考核模式，但就某项业务工作或规章制度的检查而言，不是惟一的，但其他考核形式的最终结果应纳入到绩效考核工作之中来，维护其权威性。应当说，我局在绩效考核工作方面起步较早，就其发展过程而言，是一步步地从不完善走向完善的，在此过程中，我们取得了一些成绩，也达到了预期效果，笔者现就绩效考核工作谈几点认识。
一、绩效考核工作的内涵
（一）由来
绩效考核来源于企业的目标管理（又称成果管理）。是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实现"自我控制"并努力完成工作目标。而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为"管理中的管理。
（二）概念
"绩效考核"就是考核者通过与被考核者共同参予制定的考核标准和内容，对被考核者在某一时间段内必须完成的工作任务进行的一次评估。
（三）主要特征1.严肃性。对考核者而言就是必须公开、公平、公正的进行考核；对被考核者而言就是必须按照考核者的既定方针进行工作。一旦考核内容及标准双方得以确定，被考核者必须认真对待并加以执行。在方案的整体运行过程中，没有任何"交情"、"私情"而言，更没有任何"讨价还价"的余地。从这一点来说，严肃性是贯穿整个考核工作的灵魂。2.灵活性。它既可以根据全局工作进行制定，也可以根据各警种、各部门的业务工作进行制定，甚至还可以就某一阶段开展的具体活动进行设定。3.自身驱动性。它是靠自身的驱动力起作用，而并非靠考核者的检查、督导来驱动。也就是说，当一个绩效考核办法出台后，推动这项工作进行的是被考核者的认知（笔者注：下文功能中的第三点）作用，大家按章办事，干好各自的工作，成绩优秀的就能得到奖励，落后的就要被惩罚。4.可操作性。它的建立必须要能激励并制约全体民警，确保公安队伍的前进方向，同时要超作方便、简单易行。
（四）功能
1.激励作用。全方位调动民警的积极性、主动性、创造性，强化队伍的管理，推动工作的开展。2.协调作用。根据公安工作在不同时期的工作重点，可以随时纳入到绩效考核之中来，因实就需，更好地把握和协调各个时期公安工作的趋向。3.认知作用。通过考评内容，使全体民警知道这一时期工作的重点是什么，该如何去做，不这样做，会负什么责任；通过得分，使民警知道自身的差距在哪里，要在那些方面下功夫；通过奖惩，把民警自身的发展和进步联系起来。
二、建立绩效考核体系的指导思想和基本原则
（一）指导思想建立公安机关绩效考核体系的指导思想是：以邓小平理论和"三个代表"为方针，深入研究公安工作面临的新形势及公安工作、公安队伍管理工作发展运行规律，以提高公安队伍整体素质和战斗力为根本标准，努力实现公安机关管理方式、方法的规范化、科学化。
（二）基本原则建立公安机关绩效考核体系，需坚持三个原则。1.科学性原则。绩效考核体系中指标的建立必须具有科学性。在制定的过程中，考核者要对所设定的指标进行认真研究，指标过高则完不成，过低则没有压力，应当是在找准二者结合点的基础上，以通过努力能完成、不努力则完不成为出发点设定标准。没有科学性就没有操作性和实用性，这一点必须掌握好。2.配套、协调原则。制定的考核条款之间要配套、协调，能够考出真实成绩，形成一个相对完整、封闭的体系，不能相互矛盾。3.稳定性原则。一劳永逸的体系是永远没有的，但在制定的过程中必须要考虑到在一定时期内的稳定性，使之发挥出奖优罚劣，促进公安工作的作用。
三、我局绩效考核工作的几点体会
我局绩效考核工作起源于1997年，当时我局公安改革工作正逐步走向深入，在就如何在多元化的经济形态和思想观念的冲击下管住队伍；如何在坚持公安机关优良传统的同时，适应市场经济法则管活队伍；如何按照现代警务发展要求管好队伍展开了思考。我们在借鉴、吸收企业管理模式的基础上，出台了适应公安工作和队伍现状的考核管理办法。经过多年的探索和实践，逐步建立起以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本的绩效考核体系。它体现了新时期、新形势下公安队伍建设工作的客观性、公平性，为我们把握公安队伍管理工作增加了新的方向。在制定绩效考核办法的过程中,要特别注意把握以下几点:
首先，要知道"考什么"。"考什么"一直是推行绩效考核体系的一个难点，其实，只要把握住中心环节，就可以建立起相对合理的考核体系。我局共有在编民警3000余人，面对这么庞大的队伍，在建立考核体系时，我们采取了以下几个原则：
一是采取纵向比，不做横向比原则。也就是说，评价全局各个部门工作的优劣，是看它是否完成了市局对这个部门所期望达到的目标，而非通过对各个分局之间、各个部门之间完成指标的高低进行评价。因为各地区之间的治安状况、人口状况、经济状况存在着明显差异，无法统一指标，即使确定出来的指标，也是无法令各部门认可的。
二是分别制定考核内容的原则。试想，如果一个考评办法既能对刑警考核又能对社区民警考核，既对年轻民警适用也对老年民警适用的话，那它怎么能考出民警的真实水平？又怎么能发挥出民警的积极性、主动性、创造性呢？这种不是根据实际工作要求和自身能力大小确定的标准又有多少可信度和可行性而言呢？这种上下一盘棋的"万能"考核方式早已被我局所淘汰。我们根据机关各部门和分县局的具体工作任务和职责分别制定了考评办法，除队伍管理工作方面具有相同点外，其它内容都不尽相同。各部门也在市局这一方针的指引和要求下，制定出适合每名民警实际情况的考评办法。
三是考评内容宜粗不宜细的原则。在确定考评内容时，对部门而言要从工作重心出发，突出主线工作，把最能反映部门整体情况的工作作为重点。对民警考评而言要从最能突出该岗位特点和民警能力的角度出发进行制定。无论哪种考核，都不宜面面俱到，要在增强针对性和操作性上下功夫。例如，在全局考评办法中，增加了市局党委对各分县局和市局机关各部门的工作及队伍建设情况的评价内容；增加了在分局考核的基础上，重点对"三队一室"派出所的考核项目；增加了民警述职讲评制的内容。工作好坏让在一起工作的同志进行评判，把评议权交给民警，改变过去单一由领导或班子评定等次的状况，扩大考核工作的民主性。在对业务部门刑警支队的考评办法中，取消了"适用强制措施准确率"等项目的考核，只保留了53项考核条款；对治安支队的考评办法取消了"研究、修改、制定各类突发性时间预案"等项指标的考核，只保留了30项考核条款，等等。
其次，要知道"如何考"。在"如何考"这个问题上，我局采取了以下方式：一是采取下考一级的方式。即市局负责对各处室、支队和分县局进行考核；各处室、支队和分县局负责对所属科所队进行考核；各科所队负责对所属民警进行考核。我们认为，市局不能直接考核到民警。除了管理上的不顺外，很重要一点在于，对民警实际工作能力大小，工作热情高低最有发言权的是本部门领导。因此，由本部门制定对每个民警考核指标自然而然具有针对性、客观性、适用性。当民警在对自己一年的工作任务有所了解后，就可以按部就班的开展工作，"缺什么、补什么"，使那些工作能力强，工作热情高的民警可以脱颖而出，才能得到充分展示。这样一来，本部门领导就可以掌握第一手资料，跟踪了解到民警在某一阶段时间内的思想动态如何，身体状况如何，工作业绩怎么样，在实际工作中又有哪些工作没有落实，有哪些工作没有做到位，有哪些困难需要解决，从而及时调整部署，把握工作脉搏，因时就需，做到心中有数。二是进行层层分解落实。在市局提出全年工作规划，明确目标后，将目标横向分解到市局各部门，纵向分解到分县局，经与市局各部门和分县局反复协商后，达成共识。再由市局各部门和分县局把本部门或本单位的工作目标横向和纵向分解到科所队，最后，由科所队把工作目标分解到每名民警。三是推行年终考、半年考、季度考相结合的方式。即市局对分县局和市局各部门是以年终考为主，以不定期倒查等方式为辅；分县局和市局各部门对所属科所队以半年考为主，以不定期抽查等方式为辅；；各科所队对民警的考核是以季度考为主，以不定期抽查等方式为辅。
绩效考核的思考篇3
一、建立机关绩效考核的基本做法和初步成效
当绩效用于机关行为成果考核时，是指它在经济社会管理工作中体现出的能力、业绩、效率、效益。杨浦区机关绩效考核体系，由群众评议结合部门互评、职能部门评估和分管领导评估构成，为确保群众评议的公正性、科学性，区考核办专门委托国家统计局上海调查总队，通过随机向居民群众寄发问卷、服务窗口现场调查、到群众家中上门访问等多种形式，对各部门工作的态度、效率、质量等方面进行满意情况调查。从几年来的实践看，绩效考核在群众中的认可度大幅飙升，在机关内的激励示范效应愈趋明显，干部的服务意识、责任意识和法治意识明显增强，“知识杨浦”建设与发展的各项工作得到有序推进。
（一）形成了贯彻落实科学发展观的强有力的目标导向。区考核办在设计这套机关绩效考评体系时，着重引导广大干部弄清楚：“为什么要坚持以科学发展观指导工作”，“如何在实践中注重应用科学发展观”，“如何在贯彻落实科学发展观中创造政绩”，“推动科学发展的政绩由谁来评价、检验”，力求使科学发展观的文化理念真正融入思想，内化为信念，使从政行为模式成为理性的自觉。
（二）服务型机关建设扎实推进。绩效考核的推动机制，促进了服务型高绩效机关建设。各部门自觉转变职能，以“服务群众、改进管理”为己任，以“一线工作法”为载体，把改善人民生活、不断满足人民群众的新期待作为经济社会发展的目的和归宿，集中时间和精力，脚踏实地，深入基层，深入实际，了解民情，体察民意，解除民忧。三年多来，5000多件群众反映的各类急、难、愁问题得到及时处置。
（三）干部队伍建设充满新的生机和活力。为促使各部门时刻关注自身工作的改进和工作绩效的提升，真正发挥出考核的激励效应，杨浦区积极强化考核的结果运用：一是将部门的考核等次与部门班子成员和公务员的考核等次、比例挂钩；二是干部的提拔和晋升向考核为“优”的部门倾斜；三是根据考核结果适当拉开奖励差距。这种科学的激励手段，有效地激发和调动了广大机关工作者的积极性、主动性和创造性。
二、现行机关绩效考核存在的缺陷
据笔者观察了解，现行的区机关绩效考评模式还存在一些缺陷：
（一）业绩目标有短期化行为。部门绩效目标的确定需要建立一种群众愿望和需求的确认机制，才能确保部门的目标与群众需求的衔接，确保部门目标与组织的职责和使命的一致性。由于科学论证机制尚未健全，以及缺乏中长期工作业绩目标考评加以引导，易造成一些部门工作行为缺乏长远的战略思考，尤其在目标的“挑战性”和“可行性”之间的平衡中，一味追求近期的显性效果，不愿“多干打基础、利长远的事”；或是为了“保险”，不思进取，想方设法压低目标。
（二）评估内容兼顾“潜绩”不够。政绩指标应该是多方面的，既应该包括可感可触的“显绩”，也应该包括看不见摸不着的“潜绩”。从技术角度讲，对这些需要纳入绩效考核的“潜绩”的内涵、指标设计，评估技术和方法的建立，还很难设计一套全面准确而又操作性强可量化的评价体系，往往只能通过政治性标准，即“群众满意不满意、赞成不赞成”来检测，这就容易导致在实际操作过程中产生偏差。此外，如果对绩效管理的结果不进行评估,则对绩效管理效率的质疑也难以得到消释。
（三）信息的公开透明存在模糊性。现代公共管理日益强调信息的透明、公开。在政府的职责体系尚未健全的情况下，不少群众对机关各部门的职能、行政能力和年度工作完成的“结果”仍知之甚少，在满意度测评时难免会出现盲目性和随意性，更难以进行经常性的监督、检查与询问。加之，群众对公共权力较大的部门与资源权力相对较小的部门的认同感、依附性不一，随机调查访谈对象之间的政治理念、思想感情、社会行为特征、文化特质、价值取向以及年龄和职业不一，面对同一份调查素材，都可能有不同的个体感受，做出彼此不同的评价。此外,主管部门对各部门考核终端中的核心数据又不便公开，这就容易忽略公平效应的考量和社会公众的反映。
三、完善绩效考核体系的思考
（一）促进评估主体的多元化。要坚持公共责任和服务对象至上，健全机关绩效的社会评议制度，综合运用民意测验、民主评议等方法，分门别类建立一套包含政务流程、系统评价、定量测度、定性分析、记分设级等内容的完善的社会评议标准体系与优化机制，尽可能做到主观评判与客观评判结合，正面评议与负面评议结合，定性分析与定量分析相结合，让公共服务对象通过社会评议制度促进机关绩效管理。时机成熟时可以借鉴国外的经验，建立专门的社会评估组织，聘请区域内的相关研究单位和高校中的专家学者组成的专业绩效评估机构，接受评估主体的委托，对机关绩效进行科学诊断和评估。
（二）绩效指标体系要进一步提高科学性。绩效评估，就是机关自身或社会其他组织通过多种方式对机关的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量。要根据党的十七大报告对科学发展观的理论阐述，把经济社会的可持续发展作为衡量绩效的重要内容和标准，从经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态环境建设和党的建设等多重目标，将社会、企业、公众和广大机关干部对民生改善、行政管理和行政服务的满意度作为核心指标和目标设置，制定出科学合理符合实际的综合考核评价体系，要通过一系列的绩效指标设计，把党和政府的整体责任巧妙地转化为机关各部门和公务员的个体责任，使之具有极强的操作性和实用性。
（三）强化绩效的过程管理。从组织的角度来看，过程管理是机关对自身行为的认知、反省和控制，是落实绩效目标，提升组织绩效，创造绩效价值，进而激励工作人员业绩持续改进，并最终实现组织战略以及组织愿景的有效途径和载体。一是要强化对绩效目标的审核与指导。在绩效目标设置上，建立在所有都有足够能力和强烈创新意愿去完成目标任务的假设基础之上，形成着眼于科学、长远发展的导向，把破解科学发展中的各种难题当作绩效目标设定的重点，把实现人民群众的利益作为干事创业的最高标准，使之体现时代性、把握规律性、富于创造性。二是建立健全日常督检机制。作为主管部门，应落实专人对过程的效果、效率进行诊断式的评价，定期向各部门主要负责人通报日常检查情况，对各部门阶段性完成年度工作目标情况进行讲评，及时发现问题，提出指导建议，及时督促各部门采取相应的措施，进行过程改进和创新，使任务的执行能够按照预定的目标和进度进行。三是重视过程结果的应用。根据预先设定的考核指标对各部门绩效进行考核评估，做出客观公正评价，形成有利于科学发展观贯彻落实的积极的、正向的奖惩导向和激励机制。
（四）建立健全绩效责任机制。健全以“表达、受理、回应、改善”为要素的畅通群众评议的表达、协调机制，并坚持把最广大人民的根本利益作为解决问题和制定政策的根本原则，对群众的评议、诉求及时受理、迅速回应，善于从政策取向上找准最大多数人的共同利益与不同阶层的具体利益的结合点，善于把不同利益和不同意见整合为公共政策，改进公共服务。并在实施过程中，进一步吸纳群众评议中的正确意见，对决策进行及时修正和补充，纠正各种偏差，使原定决策更加完善、更加科学、更加符合实际。同时，要将绩效评估体系与行政问责制建设同步推进。要专门聘请监督员对考核的运行管理工作进行全方位监督。
绩效考核的思考篇4
[关键词]绩效考核；激励；原则
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是人力资源的一个核心内容，它对加强企业管理十分重要。但是绩效考核是一柄双刃剑，考核的好，可以创造一个上下层双赢的局面，促进上下层合作，为以后的工作展开打下坚实的基础。
一、绩效考核的目的
绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核主要目的包括：(1)激励员工。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，增强工作满意感。(2)按劳分配、按劳取酬。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。(3)绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力，进而分析其适合何种职位，必须经过考核对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。(4)绩效考核对员工的培训与发展有重要意义。绩效考核能发现员工的长处与不足，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么，也要进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考核。
二、绩效考核的原则
(1)公开原则。绩效考核是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。(2)规范性原则。绩效考核是一种连续性的管理过程，既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，只有制度化地进行人事考核，才能真正的了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。(3)可靠性原则。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。(4)正确性原则。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度，绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容的程度。正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件，一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。(5)有效性原则。包括两方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具：二是所指设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
三、提高企业员工绩效考核水平的对策
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：
1.制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况；第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
2.设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识，技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向：二是核心业务能力和个人能力导向；三是行为有效性的工作态度导向：四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
3.增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到100％的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
4.有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
任何绩效考核的方案都不可能十全十美，企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，从而形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往绩效考核工作定能发挥其应有的作用。
参考文献
[1]吴孟捷.《企业如何进行员工的绩效考核》，中国物流与采购出版社，2003
绩效考核的思考篇5
一、传统绩效考核存在的问题
目前，大多数农村商业银行隶属于省联社、办事处的管理和指导，因此绩效考核主要是依据省联社业务发展的重点和办事处考核的重点在每年经营管理考核办法的基础上进行适当调整。这种考核方法存在以下几个方面的问题：
（一）考核定位模糊，缺乏长期战略规划。考核只是为了任务而考核、为了考核而考核，缺乏明确的目的。而且考核主要以当期行为为主，注重短期指标的完成情况。这样的考核只能流于形式，考核结果不能充分利用，缺乏整体的、长期的战略规划。
（二）考核目标不明确。一是考核指标“计划、任务”色彩浓重，指标设置过多，且临时性，突击性考核较多。二是考核办法中存在考核指标“一刀切”的现象。从上到下指标设计雷同，考核重点只是为了完成上级的任务。三是绩效考核缺乏延续性，绩效考核指标体系和挂钩方式普遍存在“一年一小变，三年一大变”。
（三）绩效考核的评价手段单一。传统的绩效考核只是对存、贷、不良和收入等主要指标考核，且考核方式比较粗放。同时考核对复杂劳动与简单劳动、管理岗位与业务岗位创造的价值和经营贡献的大小，岗位间工作重点等无法以一种有效的手段进行“量化”评价。
（四）奖励机制不完善，具体到每位员工的工作重点不清晰。长期激励约束机制功能没有充分发挥，难以激发管理者或员工长期经营机制，形成短期行为，并且内部的绩效考评机制仍然是一个薄弱环节，尚需进一步完善。对每位员工来说，只是完成上级领导安排的指令性计划，无长远的规范目标，特别是市场竞争意识不强，各岗位的工作重点不突出。
（五）缺乏有效的沟通和反馈。沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程——实施过程——考核结果的反馈和沟通。但由于缺乏有效的沟通，使得员工或组织对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正表现出强烈的怀疑，对绩效考核体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
二、农村商业银行绩效考核改革的必要性
一个好的绩效考核机制能够给“金子”提供发光的机会，能够有效激发员工工作积极性，使员工获得成就感并被认可，了解自己努力的方向，完成或超越目标而提高能力，得到与自己价值相匹配的收入。
（一）有利于实现“企业发展、员工受益”的核心价值理念。绩效考核改革应将农商行的发展与员工个人发展紧密结合，在农商行取得良好发展的基础上，使员工充分享受劳动成果。
（二）有利于实现农商行长期发展战略目标。绩效考核将农商行的发展指标细化到个人，变员工“被动性”工作为“主动性”经营，将有效解决目前存在的“大锅饭”、“吃闲饭”等深层次矛盾，将人多的优势发挥出来，逐步建立以经营效益、资产质量、服务效率为核心的绩效考核机制，实现长远发展目标。
（三）有利于实现“转机制、增活力”的工作目标。绩效能够激发员工的创造活力，由传统的管理机制向市场经济条件下的体现竞争、激烈、淘汰特征的现代管理机制转变。
（四）有利于实现员工业绩计量标准化。“没有规矩、不成方圆”，通过统一的衡量标准和计算规则，为员工提供一个业绩计量的标准和业绩评价的平台，实现“数字化、标准化”、“一切用数据说话”的科学计量目标，有效解决内部考核中存在的标准不统一、衡量标准不科学的矛盾和问题。
（五）有利于更好地建立和完善人才选拔任用机制。传统的选人、用人一般是听汇报，看学历等，不能解决“水分”问题。绩效改革可以对各岗位员工的工作进行统一的计量考核，为管理者提供选人、用人的客观机制。
三、绩效考核改革的思路和建议
绩效考核改革是一项系统性、长期性工作。不是一个两个人，一天两天能解决的问题。需要整个经营团队和员工队伍全面参与，不断试行、反馈、修订再完善的过程。
绩效考核改革应在明确不同管理部门、不同工作岗位的基础上，根据员工的贡献度设定不同的考核基数，通过利用平衡记分卡原理，将业务发展指标，真正考核到每一名员工。
一是要明确绩效改革的目的。让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了农村商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。
二是制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效考核的起点，管理者应对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究，科学合理地确定绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划：适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。
三是坚持“以人为本”的原则。人力资源部门要建立完善岗位职业发展规划系统机制，鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式，最大化地挖掘其潜力，真正实现员工与企业同步发展。实施竞争上岗。实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较，能力强的员工就能脱颖而出，而不用论资排辈、苦苦等待，这样企业的活力增强了，选人用人渠道拓宽了，对企业和个人都有利。
四是改善沟通方式，尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期地进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩。
绩效考核的思考篇6
一、绩效考核的目的和原则
1.绩效考核的目的
绩效考核是在出版社既定的发展战略指导下，对员工在出版社内部不同岗位上执行发展战略的情况和取得的业绩进行正确评估，以便员工能够得到准确的奖励或处罚，以及岗位的留转和职务的升降，并及时调整不适应发展的指标和做法，使出版社在下一步发展中占据正确、有利的位置。
2.绩效考核的原则
从理论上说，绩效考核应当依循的原则有多个，像公平、客观、结果公开、程序透明等等，这些无疑都很正确，都是需要认真执行的，但从个人的管理实践中，我认为比较重要的、与出版社实际结合更紧密的有以下几点：
（1）定性与定量考核相结合。在条件允许时，尽可能地采取定量考核。出版社内部分工中，有编辑、发行、经营等直接创造社会效益和经济效益的部门，也有为上述部门服务的、与其他企业相同的行政管理部门，如办公室、财务部等。对这些部门考核时，能采用定量考核的要尽量采用定量考核法，这样做的最大优势在于指标清晰，结果客观，人为操作的可能性小。但是对于行政管理部门，往往很难定量考核，一般采用定性考核的办法，不过即使定性考核，在对其完成职责的情况进行评价时，也要注意尽可能把虚化的职责做实，减少人情因素对评价结果的干扰。
（2）单头考评。即每一级员工只能由他的直接领导人对其进行考核，形象地说，就是一级考一级。这是因为每个员工的具体表现和他的工作业绩，只有他的直接领导最清楚，也最有资格进行评价。这个原则要求我们在制定考核指标及组织考核时，一定要把握好考核的度，不越级越权，把该给部门负责人的权利留足给够。从这个意义上说，本文所讨论的出版社的绩效考核其实准确地讲应该称为出版社对部门的考核，而不包括对员工个人的考核。对个人的考核，应该是部门负责人的职责和权利。
（3）做好各业务板块间考评的综合平衡。按照出版社的业务和生产经营特点，出版社大体上可以分为编辑、发行、经营和行政管理几个大的板块。在制定绩效考核指标的时候，就要充分考虑各板块之间的综合平衡问题，如果过于失衡，会出现各板块间的相互指责与攀比，影响考评的进行和结果的兑现。个人认为，考核指标的制定应当体现出来向生产经营一线，即直接创造经济效益和社会效益的部门倾斜；其次是在板块之间寻求一个基础的板块，并与其他板块形成一定的奖惩和利益的协调比例关系，来综合确定各板块考核的主要指标。
（4）奖惩挂钩。考核的结果一定是与年度的奖惩、职位升降挂钩的；不与个人利益挂钩的考核一定是没有意义，也是没有出路的。其中，也包括对领导成员与其分管工作的考核结果的奖惩挂钩。
二、绩效考核指标的设定
绩效考核指标的设定，决定着考核方案是否能够顺利实施和达到预期的效果，是出版社绩效考核成功的基础与关键。
1.绩效考核指标如何设定
首先还要谈到出版社有异于其他企业的地方，以前一说到出版社就经常会说“编印发一条龙，产供销一体化”，其中的编辑和发行就是出版社生产经营的基础，而编辑应该是这基础中的基础，因为它是出版社生产经营整个过程的发端，是出版社全部效益的来源，也是出版社竞争力的核心。所以，出版社绩效考核指标，可以以编辑为基础，分板块设定。
（1）编辑部的考核指标，可以分为工作量指标和效益指标两种。工作量指标是为了考核编辑的“勤”，一般有编辑每年应当完成的字数和选题策划的数量等；效益指标是为了考核编辑的“绩”，一般有图书的利润（或是销售收入）和对因图书受到表彰或批评涉及人员的奖惩。
两种指标的结合可以通过对应于不同的指向实现。比如可以用工作量指标对应固定工资部分，而用效益指标对应绩效工资部分；也可以通过预先规定的档级对应的分值，按照一定权重将两种指标最终转化为一定分值，对员工业绩进行综合考评。
（2）发行部的考核指标，也可以分为工作量指标和效益指标两种。工作量指标主要包括：发货率（在实践中，通常指近三个年度中，每个年度库存图书要实现的发货比率）、退货率、账期和回款率等；效益指标通常只有回款实洋。
这里比较容易引起争议的是发货率指标。设置发货率指标的初衷是为了加大库存图书销售的力度，比如可以设定当年新书及前两年库存图书各自不同的发货率，当然这个不排除会因社、因书的品质或品类不同而有所差异。因为在实践中常常会碰到发行部要求编辑部加大新书选题策划和出版的量，而忽视库存图书的再销售或按现在的一种习惯说法叫“复活”，这种单纯增加规模的做法固然能够增加出版社的当期收益，但是也会造成当期投入增大，引起库存持续增加，从而带来经营风险。
（3）经营部门的考核指标。通常是用字数或件数来设定的，最常用的是基础定额加超额奖励。
经营部门的概念尚没有一个大家认同的标准，其指向在各家出版社也有所不同，笔者在实践中通常是将其工作大多可以用产品的字数或件数来表示的一类部门纳入到经营部门当中，一般包括校对、激光照排等。有的社把美术编辑和数字出版也纳入到这一类来管理和考核。但从实际效果来看，至少美术编辑单纯用设计封面的件数来考核，是不完全的，很难体现出其创造性的劳动，对于优秀的美术编辑更是如此。
（4）行政管理部门的考核指标。往往采用定性与定量结合的方法，也就是人们常说的“百分制考核”，即将其应尽的职责作为考核的标准，而把每项职责化为一定分值，总分为100分。
行政管理部门在出版社中通常是指办公室、财务部、总编室与出版部等。随着改革的深化，有不少社已经对行政管理部门进行了合并，裁撤了多余的行政岗位，但工作还是那么几大块，没有少。对这几个部门，或这几块工作的考核，最大的难处在于不易做实，考评结果往往会引起争议。
2.绩效考核指标设定中应当注意的问题
（1）考核指标应当是一个体系，能够起到鼓励编辑关注市场、敢于创新的作用。现在有的出版社对于编辑的考核已经完全模仿一些工作室的套路，就是利润一项指标，用“收入减费用”的公式来衡量每一个人，每一个项目，笔者以为至少对于现有的出版社来说这是有些偏颇的。编辑的工作体现了出版社的核心竞争力，是一项多方面责任和义务汇聚而成的综合工作，不仅是出版一本或几本能在市场上销售的图书那么简单，所以其考核指标的设定也要充分考虑这一特性，让编辑的创造性劳动体现在一个互有关联的指标体系当中，从而鼓励他们尊重市场规律，引导市场需求，策划好的选题，组织好的出版项目，取得良好的综合效益，体现他们创新思维的价值。
（2）考核指标体系应当简约，但不简单，要具有良好的可操作性。考核指标的设定最忌过于复杂，复杂的指标看似十分全面，却往往因为难以计算而导致不易兑现。比如对于发行部来说，可能与之相关的指标会有十余个或是更多，但是在选择哪些指标作为考核指标时就要考虑其是否与主要的指标，即回款实洋，关联紧密且易于计算，而把那些关联松散的次要指标排除在外。当然也不能过于简单，如编辑的工作量指标，在年度应当完成的基本工作量上就需要注意设定上限与下限，因为如果没有上限，有的编辑一年可以完成上千万字甚至几千万字的编辑量，其编辑质量肯定难以符合国家的有关规定；而没有下限，则有可能会使少数编辑因缺乏压力而无所事事。笔者在实践中感到，简约而且能够让多数员工看懂会算的指标体系，具有最好的可操作性。
3.指标设定时要注意各板块之间的综合平衡
指标的设定是为了准确地考评业绩，其中就涉及到如何体现出板块与板块之间的差异与平衡。实践中，笔者一般是用编辑作为各个板块的基础，根据各个板块承担出版责任多少、劳动复杂程度高低、工作环境好坏以及对于出版社的发展所起到的直接推动作用大小等几个方面的因素来衡量，确定板块与板块之间的考评系数，用以对考评结果出现过大差异时的平衡。
4.考核指标要具有连续性和增长性
考核指标确定之后，可以根据实际考评的情况和出版社发展战略的变化进行必要的调整，但切忌大起大落甚至推倒重来。同时应当使考核指标在一定的考核期里保持连续的稳定的增长，以适应出版社稳定持续发展的需要。
三、出版社绩效考核的组织与实施
绩效考核指标一旦确定，如何考核，即考核的组织和考核方法的选择就成为影响考评结果的重要因素。作为出版社的高管层，这同样是要给予高度重视的。
1.考核的组织
成立由出版社主要负责人为首的考核小组，是现在各家出版社普遍采取的形式。这种形式是必要的，但切忌流于形式。防止流于形式的方法，是明确考核过程中各项具体工作的责任人员。比如考核的基础是各种数据，而数据一般是需要由各行政管理部门提供的，这就要求设定指标时就要明确数据提供的具体部门或人员，并把这些工作也纳入行政管理部门的考核指标当中，使之成为一项必要的工作而不是额外的负担。
2.考核的实施
（1）考核的时间设置。随着科技手段特别是eRp系统的普及应用，现在我们的考核完全可以设置更短的时间段，比如季度考核、半年考核，而不必完全依赖于年终考核。从某种意义上来说，季度考核和半年考核的结果应当比单纯的年终考核更具有说服力和参考价值，从而可以在全年的考核当中占有更大的权重。例如可以把季度考核的权重确定为70%到80%，而把年终考核作为对于季度考核的补充与修正。
（2）考核的程序。本着先易后难、先基础后一般的原则，可以把编辑的考核作为首先的一环，其次是发行部，再次是经营部门，最后是行政管理部门。当然在具体运作时，有些考核程序是可以同时进行的，比如各自的数据的提供和计算。
（3）考核的方法。大体上有以下几种：一是对于有具体量化指标的，采用责任部门测算为主的方法；二是对于定性考核的，采用会议述职、分级打分的方法；三是对于根据有关部门规定需要奖惩的，采用责任人提供证明材料，有关部门和领导集体认定的方法。
3.组织实施绩效考核的难点
（1）对高管层的考核。由于现行干部管理体制的限制，出版社的高管层（领导班子）成员的考核是由集团公司或者上级组织部门来组织实施的，这种管理体制和评价办法与出版社绩效考核一定程度上的脱节，给要将高管人员考核结果与其主管的部门的考核挂起钩来的目的产生了一定的矛盾，也增加了难度。
（2）对行政管理部门的考核。行管部门由于绩效考核指标比较虚，考核中易产生两种情况：一是人情因素影响客观公正，这主要表现在打分过程中，尽管有的出版社采取领导、主管领导、中层管理人员和一般员工四级打分，有的还要加上自我评价打分，且各自权重不一，但仍然不能避免远近亲疏的人情关系；二是考核结果接近，干得好的未必高分，干得一般的未必得低分，有的甚至会出现越是干得一般越是得高分的怪现象。解决这一问题的关键，在于要把打分评价事项制定得详细、客观，即把虚化的职责尽可能变成实在的事情，而且有完成的时间表和具体的质量标准；其次是评价方法的选择，即合理确定各级打分的权重，以有利于干得多、干得好的员工脱颖而出。
（3）对各板块考核结果应用过程中的平衡。按照既定的方案测算出具体的结果，并不意味着考核的成功，因为方案的制定是以上一年度的实绩和对于本年度的预测为基础的，而预测并不等于实际，上一年度情况也不简单地等同于本年度的工作，这样那样的变化随时都会发生，这是方案解决不了也无法预测的。所以，测算出结果后，还需要根据一年当中情况的变化对于考核指标的影响进行分析，对于产生的偏差特别是对板块之间综合平衡影响过大的，要及时予以调整。
4.做好对绩效考核过程的评估
绩效考核的思考篇7
【关键词】绩效考核思想政治工作
思想政治工作在继承和发扬优良传统的基础上，坚持与时俱进，开拓创新，为学校的发展提供强大的精神动力与思想保证。绩效沟通是绩效考核的核心，而思想政治工作是绩效沟通的基础，因此，在绩效考核过程中，渗透全面细致的思想政治工作，是做好绩效考核最有效的保证。
一、在绩效考核中容易出现的问题
1.沟通不畅、反馈不及时。管理者与员工之间缺乏有效沟通，有的管理者态度强硬，抵制沟通；有的管理者甘当“好好先生”，回避沟通；有的管理者脚踩西瓜皮，无目的沟通；有的管理者带不良情绪沟通，容易引起争执等等；由于沟通不到位、不及时，致使部分工作拖拉滞后、互相牵制，影响工作进度和业绩。
2.考核结果不透明。绩效考核结果直接影响到薪酬、晋升等员工切身利益，管理者不告知员工学校考核结果，考核结果不透明，造成信息不对称，不利于部门持续发展、共同进步，不利于员工自我完善、全面提升。
3.管理部门考核工作流于形式。管理部门的考核无动作、无声响、无反馈，趋于形式化和应付工作，或对过程缺乏有效监管和建议指导，使“出错就扣分”变成惯性，步入考核就是为了扣分的误区，不能解决实际问题，根治顽疾。
4.管理不严，把控不够。少数管理者责任意识不强、管理不严，对出现的问题不能举一反三，持续改进，导致问题屡犯屡错、屡错屡改；少数管理者对各项规章制度未能做到率先垂范、身体力行，不能自觉为基层做表率、树立榜样，导致员工不信服、不听安排，工作难开展；少数管理者工作状态不佳，工作中怕吃苦，有畏难情绪，能推诿的就推诿，能应付尽量应付，放不下身段，缺乏干则一流，出则精品的意识等。
5.申诉渠道不畅通。科学的绩效考核方案还应该为员工建立畅通的申诉渠道，当员工受到不公正评估时应该有申诉的途径，考核部门对申诉事件进行充分调查，提出公平处理意见，防止约束性指标误扣误判，保护考核者的权益，从而更好做到考核工作的公正和公平。
6.忽视绩效的客观因素。实现绩效主要存在两个方面，一是主观方面，如能力、认知、习惯、态度，二是客观方面如环境、机会等。在绩效考核中有时会为“统一尺度”而忽视客观环境的差异，结果导致考核矛盾。
二、思想政治工作如何在绩效考核中充分发挥作用
1.充分宣传绩效考核的意义和作用。党政和部门领导要广泛宣传绩效考核的意义，组织员工学习绩效考核的细则，使职工充分理解绩效考核的作用，明确为什么要这么做，该如何去做。
2.抓好绩效过程的评价。管理过程从某种意义上是对职工绩效的管理过程，是管理者和职工共同获得绩效、提高绩效的过程。但绩效考核本身是周期性的，是对一个周期内绩效结果的评价。但绩效的实现本身是一个过程，因此在员工实现绩效绩效。薪酬的过程中要抓好过程评价，这包括及时有效的沟通与回复，准确的记录与反馈，恰当的激励与批评等。这一切方法，不仅仅体现了管理，也渗透了有效的思想政治工作。
3.重视绩效沟通。绩效沟通是绩效考核不可缺少的环节之一，在很多绩效考核过程中往往会忽视这个环节。沟通本身就是做思想政治工作的过程，是上级与下级充分交流的过程，是及时表扬、激励的过程，也是提出批评、寻找差距、分析原因、及时整改的过程。管理者此时实质上就是一个思想政治工作者，此时他不仅要有一定的技能水平，还要有良好的沟通技巧，同时还要具有良好的思想政冶工作素质。
4.及时发现与疏导绩效考核中出现的“思想”问题。绩效考核中思想政治工作也要做到“三贴近”，即贴近考核目的、贴近存在的问题、贴近员工思想实际。绩效考核涉及到对职工的绩效评价与经济利益，是比较敏感的问题，过程中出现各种问题在所难免。因此，各级管理者要正确对待这些问题，认真分析问题的实质，对症下药，做耐心细致的思想工作，和他们摆事实讲道理，化消极因素为积极因素，做到“润物细无声”。因绩效考核导致部分员工思想产生波动而须做相应的思想工作，是绩效考核工作不可分割的部分，要积极面对，把工作做细做好，不能望而生畏，采取回避的方式。这也是管理者工作能力的重要体现。
5.建立通畅的申诉渠道。对于对考核结果不服的职工，要建立通畅的申诉渠道，无论职工的不满、要求或建议合不合理，都要认真听取他们的意见，接受他们的宣泄，这本身也是思想政冶工作的一种方式，然后分析他们的说法有无道理，做出中肯的批评和安慰，并接纳他们好的建议，同时给予鼓励，帮助他们找出差距。同时也要审视自己的工作是否有失误，不断纠正工作中的失误。
6.提高考核者的工作能力与工作责任心。一个组织的绩效考核效果如何，一方面取决于考核体系是否科学严谨，另一方面取决于管理者的工作能力与责任心。由于绩效考核工作的特殊性，我们很多基层考核者都有或多或少的“畏难”心态，工作中怕吃苦，有畏难情绪，能推诿的就推诿，能应付尽量应付，放不下身段，怕得罪人，感到工作吃力不讨好，缺乏干则一流，出则精品的意识等怕惹事。于是上级管理者要做好基层管理者的思想工作，引导他们为基层做表率、树立榜样，为他们撑腰，消除思想顾虑，帮助他们解决工作中的难题。
7.为员工创造良好的绩效环境。影响绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于职工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。因此在考核的同时，应该为员工提供适当的激励水平、培养员工必要的技能、创造实现绩效良好的环境、提供获得绩效的机会。
绩效考核的思考篇8
【关键词】六顶思考帽；护士；绩效考核
【中图分类号】R405.7【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2014）04-0142-01
护士绩效考核是优质护理服务的重要内容，是从根源上体现护理能力决定护士报酬的重要举措。我们从2011年三季度起广泛听取意见，运用六顶思考帽，制定护士绩效考核方案。利用德.彼诺的六顶思考帽对不同事件进行理性、平面分析并合理决策。
1六顶思考帽使用方法
1.1蓝帽子的使用
1.1.1指导思想落实“多劳多得、少劳少得、奖勤罚懒、公平、公正、公开，向高风险、高难度、高工作量倾斜，定编定岗，同工同酬”原则，以服务质量为核心，以岗位责任和技术风险为要素考核，发挥护士能动性和服务积极性。
1.1.2团队共同决策2011年护理部制订绩效考核草案，通过自上而下，自下而上途径，专人调研、专项座谈会和修订研讨会。运行一年半，护理部全程监督，确保护士应得利益。
1.2白帽子的使用
1.2.1绩效考核方案实施前分析实施前月护士满意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者满意度87.5～90.5%，改革势在必行。
1.2.2绩效考核方案实施后分析实施后月护士满意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者满意度96.8～98.5%。
1.3黄帽子的使用
1.3.1护理绩效考核方案实施优点分析
1.3.1.1低年资护士提高学习积极性，2012年考本科43名，考大专27名。
1.3.1.2开展“千百针计划”，护士要求去急诊科、儿科输液室等工作量大、风险高、纠纷发生率高的科室锻炼。调动护士工作积极性，增强其岗位和风险意识，提高护理工作整体水平。
1.3.1.3方案实施后月护士工作满意度93.3～98.7%，年均满意度97.6%，患者满意度96.8～98.5%。
1.4绿帽子的使用
1.4.1护士绩效考核方案改革初衷2000年后，搬迁整合，人才流失对医院造成很大损失，为留住护理人才，并充分发挥护理人才不同价值。
1.4.2绩效考核方案的设计分妇儿及职业病，以服务质量及工作量为考核要素，由护理部、科护士长统配，科护士长全面参与考核。
1.4.3绩效考核方案制定原则
1.4.3.1定编原则《临床医技科室岗位设置》。
1.4.3.2定岗原则按手术、非手术、非目标责任科室和特殊部门分。
1.4.3.3大科管理原则以大科为单位、以服务质量及岗位工作量为考核要素，由护理部及科护士长统配护士绩效工资考核分配方法。
1.4.3.4分类管理原则按照风险、责任、工作量分类护理单元。
1.5黑帽子的使用
1.5.1分析护理绩效考核方案改革困难
1.5.1.1进行定岗定编，辅助科室老护士有意见，对曾经以职称和工龄考核分配有冲击。
1.5.1.2临床科室资历老、能力差护士存异议，能低量少者减少了部分收入。
1.5.1.3方案实施中如何确保护理质量，对管理人员提出更高、更细要求。
1.5.2根据困难评估和解决措施
1.5.2.1院领导支持，护理部请异议护士交流、换岗。
1.5.2.2根据绩效考核方案原则，改进质量督导方案，确保护理质量，对不同岗位、科室护士进行公平、公正、公开的绩效分配。
1.6红帽子的使用
1.6.1绩效考核实施后的调查和分析方案实施，我院护理质量大幅提升。护士强化自学，增强工作主动性、积极性，提高患者满意度。
2绩效考核新方案制定
通过戴不同色帽子理性分析制定方案。
2.1绩效考核方案制定原则
2.1.1定编原则《临床医技科室岗位设置》。
2.1.2定岗原则按照手术、非手术、非目标责任科室和特殊部门分配。手术室医护比1：1计提后按片考；非手术科室、医技科室医护比1：0.8计提后按片考；门诊为急诊均奖70%；供应室为门诊均奖90%。
2.1.3大科管理原则以大科为单位、以服务质量、工作量及患者满意度为考核要素，由护理部及科护士长统配护士绩效。临床护理单元由大科绩效分配组二次分配。
2.2考核方法
2.2.1大科成立质管考核组，制定质量管理计划，月质量督导与考核挂钩。
2.2.2各级检查扣分科室根据标准减少岗位系数0.1-0.2.
2.3分配方法（能级管理）
能级管理是通过对人才分级、职责设定、分层次使用等措施对人力资源管理实施改革，激活人才潜能、调动员工积极性和创造性[1-3]。确立工作岗位名称、任职资格要求、职责范围和岗位目标责任。
2.3.1按照护理风险、责任及工作量等将护理单元分三类，并设置岗位系数
一类：儿急诊、新生儿科、临产室、piCU，系数1.2。二类：成急诊、儿输液、儿科、内科，系数1.1。三类：职业病科、成输液，系数1.0
2.3.2根据不同管理岗位设置不同岗位系数。科护士长1.3-1.4；护士长1.2；副护士长1.1；责任组长及大科总带教1.05；长期办公班0.9.
2.3.3根据护士职称及工作年限设系数：副高1.3；中级1.2；初级：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年内0.75。
4、根据科室月均出入院人次、危重病人数等体现工作量的数据调控。
3讨论
参考文献
[1]梁志琴.能级管理：我国公务员管理创新的有益探索FJ].行政与法.2005.（12）：43―44.
绩效考核的思考篇9
摘要：绩效考核管理工作是事业单位各项工作中的重点之一，绩效考核与每个员工的工作绩效息息相关。因此事业单位中建立科学完善的绩效考核管理机制是极为必要的。本文通过分析事业单位绩效考核管理工作存在的问题，提出适合事业单位发展的解决对策，进而提高事业单位的工作效率。
关键词：事业单位绩效考核激励机制
一、事业单位绩效考核管理工作的不足之处
1.职工对绩效考核机制认识不清晰。目前事业单位的绩效考核机制仍然停留在传统的人事管理机制当中，部分职工对绩效考核缺乏足够的重视和理解，单一的认为绩效考核制度只是在年终的总结上，人事部门督促各个部门组织进行绩效考核，统一填写绩效考核报表，考核的形式过于简单，部分职工应对绩效考核，持以敷衍了事的态度，不足以引起高度的重视，为绩效考核的工作带来困扰。
2.绩效考核机制不完善。当前形式下，事业单位的绩效考核机制不够健全，未根据绩效考核的基本构建体系进行计划、实施、评估与反馈的整个过程。无法针对事业单位的自身特点，建立完善的绩效考核机制，绩效考核机制存在一定的漏洞，未针对季度或年度考评进行综合性的制定，未针对具体的岗位将绩效指标进行具体的细分与量化，缺乏对职工的制约能力，对不同岗位的工作效果没有制定具体的考核机制，进而导致出现优秀职工与普通职工的考核评分一致的现象，考核的结果均显示合格，丧失了绩效考核的公平性原则，失去了人事部门的绩效考核机制的实际意义。
3.绩效考核内容缺乏创新性。目前我国的事业单位现行的绩效考核机制，其内容只是对道德、能力、出勤以及业绩等指标进行空泛的考核，不能够反映出职工的整体水平，部分事业单位对职工的工作表现和业绩过于重视，而忽略了对职工思想道德以及企业凝聚力的建设，事业单位的绩效考核内容缺乏对职工工作的积极性、人际沟通能力以及是否具有工作潜力的综合考评，对定量与定性的考核指标不够合理，与实际情况严重脱轨，标准的制定过于单调，从而对日后的绩效考核反馈工作产生一定的影响。
4.缺乏绩效考核的激励机制。事业单位在建立绩效考核评价体系的过程中，往往注重考核的形式和内容，从而忽略了绩效考核的激励机制，直接导致职工对绩效考核机制不够重视，忽视绩效考核结果，大多数事业单位在绩效考核的标准上，规定给予小额奖金的精神鼓励，但在实际的工作中，不能够发挥真正的现实激励作用，不能够充分调动职工的工作积极性，绩效考核不同绩效奖金与职位晋升相挂钩，会导致职工存在渎职的现象，严重影响工作效率。
二、加强事业单位绩效考核管理工作效率的措施
1.加强职工对绩效考核机制的思想认识。人事部门需要根据本企业的特点，制定科学合理的绩效考核机制，定期组织开展各项绩效考核培训，加强职工对于绩效考核制度的认识，人力资源部门需要建立科学的绩效考核评价体系，在职工心中树立绩效考核机制的重要性，才能够从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。
2.建立科学合理的绩效考核机制。建立科学合理的绩效考核机制是事业单位提高工作效率的关键环节，建立具体的量化积分考核机制，将各项考核指标量化成具体的评分的形式，根据不同岗位职责和权限，科学合理的进行量化考核，使人事部门在绩效考核方面做到有据可依。将工作标准与业绩指标有机结合，摒弃原有的绩效考核中存在的硬性、死板等不足之处，建立更加科学合理的绩效考核机制。
3.加强建立绩效考核激励机制。通过绩效考核，能够将职工的综合素质进行系统性的评价，从而将职工分为核心职工、骨干职工、僵化职工和问题职工等类型，建立绩效考核激励机制，对于核心职工与骨干职工，给予适当的物质以及精神激励，从而激发其工作的积极性与进取心，对于僵化职工与问题职工，给予相应的惩罚措施，帮助其改善自身存在的问题，积极向核心员工学习，从而提高其工作效率。将绩效考核与薪资待遇和晋升指标相结合，能够有效提升事业单位的工作效率，影响员工的积极性和进取心，从而将事业单位的人力资源的应用实现最大化的价值体现。
三、如何创新事业单位绩效考核制度
1.充分细化绩效考核指标。充分细化绩效考核指标，能够有效的提高绩效考核结果的信度与效度，考核应针对不同类别、不同等级的对象，给予不同指标的绩效考核体系。针对不同层级的考核对象，应给予不同权重的考核办法。加强定量分析与定性分析相结合，重点突出绩效考核的结果。弥补原有的绩效考核指标针对性不足以及过于机械化的缺点。针对不同层级的考核对象，实施与之相适应的绩效考核办法，能够在提升事业单位绩效考核管理水平的同时，使考核的结果的信度与效度有所提升，有利于事业单位绩效考核工作的开展与评估。
2.遵循日常考核与综合考核相结合的原则。目前，创新事业单位绩效考核机制，应从多方面客观真实的了解到员工的日常工作表现，与综合绩效考核的各项结果进行结合，使绩效考核结果更加准确、真实。事业单位的人力资源部门应制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，将其各个阶段的考核结果进行综合的评估分析，最终得出整体的绩效考核结果。采用日常考核与综合考核相结合的方式，能够避免出现因“近因效应”产生的不良影响，从而提高了绩效考核结果的准确性和公平性。
3.创新绩效考核的设计方法。事业单位绩效考核可以通过评级量表法、目标考核法、关键事件法以及关联矩阵法等考核方法。评级量表法主要是对员工的整体工作情况进行评价，通过将考核结果的绩效分解为个性指标与共性指标，从而增强绩效考核的针对性。目标考核法是综合考评员工工作目标的完成程度、工作努力程度以及目标的复杂程度等基本考核要素，目标考核法能够在一定程度上对员工起到一定的激励与约束作用，使事业单位根据员工工作目标的达成情况，作出进一步评价，为绩效考核的标准提供参考依据。关键事件法是将工作中的“关键性事件”作为绩效考核过程中加分或减分的重要项目。在考核的过程中，对员工的表现进行客观的评估，从而排除考核过程中主观因素的影响，为绩效考核提供事实依据。关联矩阵法是将考核的各个要素在整体评价中进行区别对待，根据被考核者的不同职责和工作情况制定不同的考核指标，利用计算机系统对相关考核数据做出处理，从而减少人为的考核因素的影响，使绩效考核更为科学合理。科学的绩效考核设计方法，能够帮助事业单位在绩效考核管理中，发挥重要的作用，进而推动事业单位的良性、全面、可持续发展。
综上所述，当前形势下，在职工对绩效考核机制认识不清晰方面，应大力加强职工对绩效考核机制的思想认识，从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。在绩效考核机制不完善方面，应建立完善的绩效考核机制，建立量化积分制度。在绩效考核内容方面，根据不同的绩效考核标准，创新绩效考核内容。建立健全的绩效考核激励机制，对不同类型的员工，实施具体的奖惩措施，从而充分调动员工的积极性，将事业单位的绩效管理工作充分落到实处。
参考文献
[1]王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].新经济，2015，3（Z1）:73-74
[2]严伟，刘媛.浅析事业单位实施绩效工资改革的潜在障碍因素[J].辽宁行政学院学报，2015，11（2）:53-56
[3]孙佃军.提高事业单位绩效考核的操作性、公正性和实效性的对策建议[J].机构与行政，2015，1（2）:34-36
绩效考核的思考篇10
绩效考核是人力资源管理的重要工作职能，通过绩效考核，科学准确的评定员工业绩，依据工作绩效来分配薪资福利，决定职位升降，进行岗位调整，组织评先树优，实施针对性的培训与素质能力提升。实施员工绩效考核可以激发员工潜能，调动员工积极性，通过个人绩效的高质量完成来确保各管理单元工作目标的达成，进而推动企业整体经营目标的实现;可以优化人力资源管理，将传统的人事劳资管理提升至真正意义的人力资源管理;可以盘活人力资源，提升企业效益。
一、国有企业机关员工绩效考核存在的主要问题
1.只实行绩效考核，不推行绩效管理
在实行绩效考核时，一些企业往往只强调了考核，没有引入绩效管理。这个误区是导致绩效考核体系不能落地甚至失败的根本原因。
绩效是指实现工作目标的成果。绩效考核是指工作成果与工作目标的对照评价。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。从定义上可以看出，绩效考核仅仅是绩效管理的工作环节之一。
缺少绩效管理其他环节的绩效考核，是事倍功半的。没有制定绩效计划，绩效考核时工作结果就没有对照评价的参照;没有上级领导的绩效辅导，工作过程可控性低，结果不一定能达到预期;只进行考核，没有反馈面谈、总结分析，就不能实现员工绩效的持续改善。
2.好人主义盛行，人情分严重
国有企业文化里“和为贵”思想根深蒂固，好人主义盛行，大锅饭思想普遍存在，在绩效考核上讲情面，对下属容忍放任。主管领导在考核评分时，即使下属没有完成工作目标或出现明显的工作过失，也不扣分。有过不罚，是对工作业绩差的默许。这对考核的权威公允有极大的破坏力，在同一考核部门内，“干好干坏一个样”的不良风气会蔓延扩散，产生劣币驱逐良币效应，不但不能鞭策后进，而且影响其他员工的积极性。
3.考核结果运用力度不够
在一些国有企业里，绩效考核得分仅仅与少量薪酬挂钩，工作绩效优劣对薪酬分配影响很小。在更多的企业里，绩效考核没有与职位升降、岗位调配、评先树优、培训挂钩。绩效考核结果运用力度不够，就不能引起考核者与被考核者的足够重视，弱化绩效考核工作。把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，是为了让员工重视绩效考评，使考评结果真正能引导员工的行为。绩效考核结果运用力度不够是企业绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至对绩效考评产生抵触情绪的重要原因。
4.绩效辅导、反馈、面谈环节缺失
绩效考核不仅仅是为了评定工作业绩，终极目标是提升改善员工绩效。在相当多的企业里，没有进行绩效辅导沟通、结果反馈与面谈。绩效辅导是主管领导为下属设定工作目标后，及时发现工作中遇到的困难和问题，给予下属方法、策略上的指导帮助，并做好资源协调。没有绩效辅导，下属工作难度增大，业绩达成的可控性降低。绩效反馈、面谈是指考核结果得出后，主管领导及时与下属交换意见，绩效差的，分析原因，找出不足，进行改进;绩效好的，给予肯定，总结经验，进行固化。没有绩效反馈面谈，不能使绩效差的员工及时发现工作能力、方法上存在的问题，对考核结果、考核工作的抵触情绪会增加。另外，好的工作方法、流程、经验也得不到总结固化，不利于绩效的持续改善。
5.考核指标设置不合理
在指标体系的设计上，许多企业注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，在员工绩效考核中主观指标多、客观指标少，加大了考核的随意性，考核结果容易失真。在考核等级的设计上，没有量化标准，界限模糊，考核结果难以反映职工的绩效差异，引发争议和质疑，降低了考核的公平度和权威性。
6.素质考核与业绩考核混淆不清
目前许多企业的绩效考核还停留在“德、能、勤、绩、廉”的考核上。这种将素质考核与业绩考核混为一体，重素质考核轻业绩考核的考核模式，没有真正的把员工业绩作为考核中心，以“德、能、勤、绩、廉”代替业绩考核，以偏概全，容易出现“晕轮效应”，其结果往往是“老好人”、“溜须拍马者”、“拉帮结派者”的考核分数高，产生错误导向，使员工将注意力转移到人际关系维护上，减少对工作的精力投入和专注度。
二、改进国有企业机关员工绩效考核的对策与建议
1.推行绩效管理，由传统考核向绩效考核转变
绩效管理步骤如下图：
从上图中可以看出，绩效管理的过程是一个循环，这个循环有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
推行绩效管理，要实现以下几个转变：考核方式由结果向过程导向转变，考核目的由奖惩向绩效改善转变，领导角色由审判长向教练转变，考核结果由选拔人才向培养人才转变，考核重点由关注过去表现向着眼将来表现转变，执行方式由回忆与记录（秋后算帐）向立即回馈（及时指导）转变，部属反应由被动抵制向主动合作转变。
在考核工作基础较好的企业，可以推行全面绩效管理。全面绩效管理是指：公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。确定企业级考核指标后，采用鱼骨法向下分解至部门、岗位，再采用职责分析法提炼岗位指标，建立指标库，选取后充实岗位的考核指标。
2.构建科学的绩效考核指标体系
绩效从横向可分为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，下图可作阐释：
绩效考核指标有三类：
2.1Kpi，也就是关键业绩指标，是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。Kpi是基于结果导向的考核方法。
Kpi指标有四个维度，即工作的数量、时间、质量、成本。Kpi的提炼，推荐采用“4+2”快餐法。实践证明，这是最高效实用、简单易学的方法。4是指多、快、好、省四个维度，2是指安全加满意两个附加类指标。举例如下：
关键业绩指标（Kpi）有以下作用：实现对岗位职责的衡量;对预定目标的考核;对工作的导向作用;即时反馈和预警作用;透明公平的激励机制。
2.2GS，工作目标。GS是对岗位职责范围内的一些过程性、阶段性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核。GS是基于过程导向的考核方法。GS有三个来源：为了完成Kpi所要采取的重要策略之行动计划;对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要工作;员工岗位职责规定的难以量化的重要工作。简要举例如下：
2.3KCi，关键素质指标。素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。KCi指标也是基于过程导向，相对于Kpi和GS，主观性强，不易量化。基于素质导向的考核示例如下：
在日常绩效考核上，可以根据企业实际，选择Kpi或GS进行考核。如果使用Kpi+GS，考核内容更加全面。KCi的考核可以每半年或一年进行一次，不作为日常绩效考核内容，在考核分中所占权重不宜过大。
3.强化绩效考核结果运用广度和深度
在考核工作中，应从以下四个方面做好结果运用：
3.1发现问题。企业绩效考评最根本的目标是改进绩效，要实现绩效改进，首先就得明确改什么，也就是明确存在的问题，通过问题的解决，最终实现绩效的改进。
通过设立科学合理的绩效考评体系，运用公平公正的考评方法，确保绩效考评结果的公平合理。针对绩效结果没有完成设定的计划或目标的地方，深入反思检讨，发现企业和个人需要改善的问题。
对于企业存在的问题，可以通过对经营环境、制度等方面的改进完善，提升整体绩效。对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施针对性措施。能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识、改善技能和积累经验，进而提高员工的能力。态度不端正，通过更多的激励、惩罚、教育措施，转变员工的态度。
3.2薪资分配。企业除了基本工资以外，还有绩效工资等浮动薪酬，浮动薪酬应是直接与员工个人业绩相关的。考核结果与薪酬兑现，这是绩效考核结果的最普遍用途，是为了增强薪酬的激励效果。另外，薪资的调整也应该由绩效成果来决定。
3.3岗位调配和职位管理。岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工。业绩不好员工除了能力不足的原因，也有可能是人岗不匹配。对于绩效差的员工，可设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，在企业内部调整到合适的岗位工作，如果仍然不适应新岗位，再终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制。
职位管理主要是针对绩效好的员工。这部分员工的工作业绩出色，可以聘任至更高的职位，赋予更多的责任，授予更大的权利，给予优厚的待遇，激励他们为企业做出更大的贡献。
3.4员工培训。在员工培训上，绩效考评的结果用于发掘员工培训需求。通过分析绩效考评结果，找到员工现有的能力表现和企业要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的提高能力，经验不足的去积累经验。确定员工真正需要的培训内容，制定针对性的培训计划，付诸实施。
3.5评先树优。在企业评选各类先进、劳模、优秀等荣誉时，应该充分考虑评选周期内员工的工作业绩考核成绩。
总的来说，绩效考评结果只有运用到人力资源管理的人事、薪酬、培训职能模块中，整个人力资源管理才是有机统一的整体，才能充分开发盘活企业的人才资源。公正权威、科学合理的绩效考核结果可以回答人事管理中哪些人应该晋升、哪些人应该降级、哪些人应该调整岗位的职业生涯和岗位调配问题，可以回答薪酬管理中哪些人应该多得、哪些人应该少得或不得的薪酬分配不公问题，可以回答哪些人应该参加培训、培训哪些内容的培训问题。
4.绩效考核结果与薪酬挂钩常用方法
绩效考核结果运用最普遍的就是与薪酬分配。与薪酬挂钩的基本方法有以下三种：
4.1绩效分数直接挂钩
以部门绩效工资总额除以当月部门所有职工绩效分数之和，得出每1分对应的绩效工资，与职工绩效得分相乘即为该考核周期的绩效工资。
4.2绩效分数换算系数挂钩
第一种：
根据绩效分数划分区间，按区间设定绩效系数，绩效工资与绩效系数直接相乘。举例如下：
第二种：
绩效分数/100，得出绩效系数，与绩效工资直接相乘。
强制比例分布法
根据管理学理论，绩效中等的管理单元中，业绩优秀、差的员工一般各占总数的20%，业绩中等（优良、合格）的员工占60%。据此理论，使用强制比例分布法划定绩效等级人员比例。举例如下：
使用强制比例分布法时，要关注部门的整体绩效。如果部门整体绩效在企业排名靠前，要相应扩大业绩优秀、良好人员比例，缩小业绩不合格、较差人员比例;如果部门整体绩效在企业排名靠后，则反向操作。
以上是三种基本方法，在实际操作中，可以根据实际情况综合运用。
5.把握正确的绩效考核推行策略和方法
绩效考核工作在推行实践中，除要掌握科学的考核技术外，还要把握正确的策略和方法，才可以事半功倍，减少推行阻力，化解抵触情绪。
5.1获得企业最高层的认可与贯穿全过程的支持;
5.2考核体系要承接与支持企业目标的实现;
5.3建立并清晰定义每个部门、岗位的职责与工作目标，这是设计考核指标体系的基础;
5.4绩效考核体系的设计、开发和导入要有利益相关人的充分参与并与之达成共识;
5.5考核体系清晰实用。考核是有成本的，要充分考虑考核数据的来源和收集难度;
5.6考核体系设计一定要和薪酬、人事、职业生涯管理、评先树优相关联;
5.7对考核体系的运行效果的监督和评价要跟进，并持续改善。
5.8适应管理基础。绩效管理是一种管理方法，绩效考核是一个管理工具。没有最好的考核体系，只有最适合的考核体系;