财务总监考核内容篇1
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企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。
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按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：
说明如下：
1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。
2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。
3.财务总监应按高层职位设置。
4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。
5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。
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构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：
1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。
2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。
3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。
4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。
5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。
财务总监考核内容篇2
关键词：集团企业；财务监督；监督手段
随着我国经济的发展和国际化程度越来越高，企业规模越来越大，集团式企业成为企业的发展趋势。集团式企业又是各自独立的主体，有着各自的利益，如何管理和监督好整个集团企业群，使其健康发展，保障整个集团企业群的资产的安全、完整，保持集团企业向既定的方向和目标发展，成为企业管理领域的一个课题。由于财务监督可提升财务管理的有效性，因而内部财务监督是实现集团式企业财务管理的重要手段。加强集团企业的内部财务监督，可从以下几方面入手：
一、建立内部财务监督的机制
1.组织制度设计的监督
（1）通过公司治理结构的设计，是实现集团企业内部财务监督的途径之一。在治理结构设计时，就要使内部财务监督以制度的形式得以保证，并建立多层次的财务监督机制。集团公司须设立监事会、审计委员会。审计委员会下面设内部审计机构。下属企业实行财务总监或总会计师委派制。各机构在设置时，应考虑财务监督机构的设置及人员配置，并明确其监督职责权限，保障其工作的独立性，以达到监督的目的。
（2）通过内部控制监督制度设计，为集团企业内部财务监督提供制度化保障。可根据财政部《企业内部控制制度》规定，结合集团企业的具体情况，制定内部监督控制制度。
（3）会计核算系统设计，对各项经济活动进行具体监督。集团企业是一个主体多元化、管理对象差异化的企业群，财务特征也呈复杂化，故集团企业会计核算需实行统一管理。统一的内容包括：统一会计政策、统一财务管理制度、统一会计报告、统一会计核算口径和统一资金管理等。会计系统运作实行“账、财、物”分开原则，会计人员须分工合理，并能相互监督和制约。
2.资金管理监督
通过对资金运行的监督，掌控集团企业经济活动的最主要过程，强化对集团企业群的有效管理。资金的监督可采用资金集中管理模式，资金的集中管理可通过对银行账户的管理和资金集中结算管理来实现。资金集中管理模式有统收统支模式、拔付备用金模式、结算中心或内部银行模式等。通过资金集中管理模式来监督下属单位的资金活动。资金活动中的融资活动、投资活动、对外担保活动、利润分配等重大财务活动需由集团本部进行统一管理。在资金活动管理过程中与会计核算信息系统实行无缝连接，实时监控。对于货币资金、有价证券等变现能力强的资产，必须定期盘点和核对，并限制无关人员直接接触。
3.业绩考核目标监督
通过业绩考核，对下属企业的经营结果进行客观评价和考核，以实现对其约束和监督。业绩考核内容可以包括：经济活动、成本控制、资产营运、投资管理、资金筹措、收益分配、风险控制等各项财务指标和客户管理、员工个人学习和成长能力、内部业务流程等其它非经济指标。下达客观业绩考核目标，并对业绩目标进行全面考核。将业绩考核评价结果，作为对下属公司负责人奖惩、任免的依据。
二、内部财务监督的实施手段
1.全面预算监督
强化全面预算管理。全面预算是对集团企业进行监督控制的一个基本手段。集团企业根据企业整体目标和集团整体预算情况，核准下属企业的预算指标。全面预算的内容涵盖了企业经营活动的全过程。实行全面预算管理，能明确责权关系，科学合理地处理集团企业与下属企业之间的经济关系及利益关系。集团企业通过对下属企业进行全面预算的审批、预算执行过程的监控和对预算目标的考核与奖惩，从而有效地实现内部财务监督。
2.委派财务人员监督
财务人员实行委派制度。集团企业对下属企业财务主要人员实行委派制度。受委派的人员可以是财务总监或总会计师、其他财务人员，甚至是出纳人员。受委派的财务总监等高级财务人员，能直接参与下属企业的经营决策，起到直接监控作用。受委派人员的人事关系应该归属于上级集团，其工资、奖金和其他待遇由集团公司统一发放，减少因为个人利益而削减监督力度，确保内部财务监督的客观性和公正性。受委派人员既要对集团公司负责，保证各种财务信息的真实性、准确性，保护各项资产的安全性和完整性；也要对下属企业负责，做下属企业的好当家，参与下属企业各项财务活动过程，控制监督企业各种风险。
3.财务信息系统监督
财务信息系统监督可实现对财务信息的实时监督。通过信息系统程序设定和管理，能最大限度减少人为控制因素，起到一种监督作用。由于现在计算机技术的发展，集团企业通过eRp财务信息系统，使财务和业务信息管理高度协调，因此，能实现企业经济业务数据的共享，做到在线管理监督，并实现财务信息的动态管理，真正实现财务管理事前计划、事中监督的功能，从而强化内部的财务监督能力。提高财务管理时效性、拓展财务管理空间、提升财务管理效能及提高远程财务监督能力。
4.内部审计监督手段
内部审计监督是一个强有力财务监督手段，可以起到威慑的作用。内部审计监督实质上是对其它各项财务监督制度和手段的再监督，并结合其它各项财务监督手段确保集团企业对下属公司进行内部财务监督的有效性、全面性和协同效果。内部审计监督能强化内部财务的监督职能，增强风险防范意识、规避财务风险和经营风险，促进企业内部控制制度的进一步完善，保障财产安全、防止损害集团公司利益行为等。
总之，集团企业的内部财务监督，可通过上述各种机制和手段来实现。合理运用多种机制和手段，并使其协同发挥作用，就能更好、有效地实施内部财务监督，保障集团企业朝着既定的方向和目标发展。
参考文献：
财务总监考核内容篇3
摘要：集团企业的财务内部控制是集团企业管理控制的基本手段。本文首先概述了大型企业集团财务内部控制的常见缺陷，论述了当前大型企业集团财务内部控制的模式，最后提出了基于财务总监制的集团企业财务内部控制的应对措施。
关键词：财务内部控制；集团企业；内控缺陷；应对措施；财务总监制
一、大型企业集团财务内部控制的常见缺陷
1.资金管理松散
近年来，大型企业集团会计核算工作依赖性越来越高，工作内容越来越形式主义，严重限制了大型企业集团会计核算质量。部分大型企业集团虽然对会计核算进行强调，但并未依照会计核算需求对会计核算标准进行完善，最终造成会计核算严谨性和科学性大打折扣，导致大型企业集团会计核算无法顺利开展。许多大型企业集团运行的过程中并未都依照单位建设需求对财务管理制度进行完善，没有在大型企业集团发展需求上形成对应的会计核算管理认知，缺乏管理定性，这在很大程度上限制了会计核算管理工作的工作质量。
2.财务控制各自为政
有些大型企业集团甚至没有建立组织内部牵制制度。而有的大型企业集团虽然有相应的规章制度，但落实不到位，导致财务监管失效，财务信息的失真。大型企业集团相对于其他营利性企业的规模较小，没有明确岗位职责。有些大型企业集团账簿和原始凭证不规范，大大增加了财会人员的贪污腐败几率。原始凭证审核不严，不合规、不完整票据时有发现。其原因是财务人员在受理票据时把关不严，对各类票据的使用范围不熟悉，对原始票据的来源和构成要素审核不细。部分单位对内部控制制度建设不重视，内控制度内容不全或内容缺乏合理性。
3.财务监控能力低下
财务监管制度环境缺乏统一规划与设计，碎片化、过度行政化、小修小补常态化；监管机构各自为政，金融机构之间的协作与创新受阻；利率汇率市场化正在行进中以及投资者教育和保护机制落后等。分业监管不同财富管理业态之间存在监管宽严不一和监管套利问题。
二、基于财务总监制的集团企业财务内部控制的应对措施
1.财务总监制的含义
财务总监制度是在多层次管理体制下，由企业所有者在企业内部建立的旨在保障所有者利益组成的财务监督与管理机制的总称。负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与Ceo一起，全方位培养公司的价值管理能力。财务总监的价值管理职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。也需要全面提升财务专业化、精益化、标准化管理水平，对财务报销单据管理工作进行深化规范管理，建立统一的信息系统，做到从核算源头进行规范，深化财务集约化管理。
2.具体应对构建措施
从增量评估转变到以价值为基础的战略评价，促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告，从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理，从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标，建立适应战略管理需要的财务支持系统，将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，强调现金流在公司战略管理中的重要地位。有独立核算二级机构的行政机关和主管部门，安排内部审计机构或委托社会中介机构，对所属单位开展年度财务审计和负责人经济责任审计。在加强全面预算管理上，统筹把握成本、投资、效益等重大经营发展问题，深入分析诊断公司经营情况，合理调配财务资源，动态分析预算执行情况。在加快财务信息化建设上，优化财务信息系统内部集成路径，提高信息传输效率和信息质量，拓展财务与生产、基建、物资、营销、经法等系统的集成应用，开展财务与人资、交易、调度等系统集成，推进财务业务的集成融合和一体化运作。拓展“一键式”报表应用范围，推动报表工作由数据反映向数据分析方向发展，设计动态、多维财务指标体系，建立财务分析模型，拓展经营分析的广度、深度和细度；及时发现预算执行中的重大偏差，对重要经营事项变化，密切跟踪、及时应对，确保预算执行可控、在控。强化债权债务日常管理，做到收入与收款及工程实际进度、工程成本及债务与工程收入相匹配，严格按照业务归属原则，债权债务责任到人、依据充分，防范法律纠纷与资金风险，维护企业合法权益；提高财务核算的规范性和及时性，加大会计基础工作相关管理制度宣贯力度，全面提升基础工作管理水平；紧密结合内控管理与日常工作，加大资金支付、预算审批管理力度，加强量化考核，严格绩效管理；优化业务流程，挖掘员工潜能，整合有效资源，实现上下制约、闭环管理。
3.辅助措施
（1）强化保障。建立贯穿各级机构、覆盖所有业务的信息系统；建立与战略目标相一致的业务连续性管理体系；制定有利于可持续发展的人力资源政策；建立科学的绩效考评体系来规范员工的行为。公司进一步强化信息披露的内部审核程序和责任，完善信息管理与信息披露的内控制度、加强披露信息的审核，确保披露的信息真实、准确和完整。发现内控制度存在缺陷的及时完善，发现相关人员在履职等方面存在问题的及时进行责任追究。
（2）规范评价。建立内部控制评价制度，规定内部控制评价的实施主体、频率、内容、程序、方法和标准等，确保内部控制评价工作规范进行。
（3）严格监督。一是加强内部监督。现代企业建立内部控制监督的报告和信息反馈制度，将发现的内部控制缺陷，按照规定报告路线及时报告董事会、监事会、高管层或相关部门；建立问题整改机制，确保整改措施落实到位；建立内部控制责任制，强化责任追究。二是加强外部监督。监管机构通过非现场监管和现场检查等方式对商业银行内部控制实施持续监管，对内部控制存在的缺陷责成其限期整改，对逾期未改的，采取监管措施。
（4）培育一种文化。这个文化就是“内控创造价值”，风险管控也是如此，把风险事件消灭在萌芽状态，是最理想、最科学的风险控制理念。内控的核心价值就是让风险事件不发生或者少发生。
总之，当前我国企业财务内部控制还存在比较多的缺陷，积极采取应对措施能有效保障财务内部控制的有效性。本文首先概述了大型企业集团财务内部控制的常见缺陷，论述了当前大型企业集团财务内部控制的模式，最后提出了基于财务总监制的集团企业财务内部控制的应对措施。
参考文献：
[1]刘湘华.浅谈利用信息技术加强企业内部控制[J].财经界(学术版)，2010年11期.
[2]郝晓雪.论企业内部控制失效的成因与表现[J].财经界(学术版)，2011年09期.
财务总监考核内容篇4
【关键词】施工企业;财务控制力;解决策略
财务控制力是指集团总部通过一定的方式操纵和影响企业分支机构的财务行为,从而保障企业集团实现财务战略目标的一种能力。近年来,随着市场经济体制的不断完善和国有企业重组改制的不断深化,一些大型施工企业迅速扩张,下属工程公司和工程项目不断增加。传统的、以行政隶属关系为纽带的管理思路已经不能适应新形势的要求,集团总部对下属工程公司和工程项目的管控显得“心有余而力不足”,合同纠纷不断,现场“起火冒烟”,资金上交困难,项目亏损增加,企业主要管理者不得不四处奔波、上下游说、查漏补缺。在这种情况下,增强财务控制力作为提升集团控制力的一种主要方式摆上了议事日程,而且越来越受到企业经营管理者的重视和认可。
一、施工企业的组织架构
研究施工企业财务控制力问题,必须熟悉施工企业的组织架构。从图1中可以看出,a企业下设机构有两类,一类是法人单位,包括工程公司和其他专业公司;另一类是非法人单位,包括工程项目和服务业单位。笔者认为,由于非法人单位对集团总部在资金、经费和人事等方面的依赖程度较高,现阶段集团总部对非法人单位的控制程度也较高。因此,本文仅就集团总部对法人单位的财务控制问题进行剖析,并探讨解决方法。
二、当前施工企业财务控制方面存在的问题
找出症结所在是解决问题的首要环节。笔者认为,目前集团总部对子企业的财务控制普遍存在以下问题。
(一)公司治理结构不规范
表面上,多数企业按《公司法》的要求构建了决策权、经营管理权和监督权相互分立的公司治理结构,但对董事会、经理层与监事会三大机构的职责权限和制约关系缺乏清晰的认识,董事长不能代表出资人利益,总经理没有相应职权,“内部人控制”现象比较普遍;虽然建立了监事会制度,但监事会主多由控股股东高级管理人员兼任且长期不在位,其他监事多由本公司内审负责人或工会领导兼任,其独立性无法保证,起不到应有的制衡作用,“三权分立”成了摆设。
(二)会计核算体制不科学
笔者通过调查发现,多数施工企业对工程公司实行“统一制度、分账核算”的会计核算模式,工程项目为工程公司的内部分账核算单位。这种核算体制下,核算机构众多,多数领导权力过大而且缺乏相应的约束,从而形成了大大小小众多的开支“口子”,资金分散不易受控,会计信息屡有失真,不仅加大了成本和风险,还容易滋生腐败行为。
(三)财务监督机制不完善
目前,施工企业集团总部对子企业的财务监控主要有审计监督、财务检查等手段,这些方式均属被动式监督,不仅容易遭到被监督者的抵触,而且受时间和空间限制无法经常性开展,管理成本高且监督效果容易打折扣。
(四)委派会计权限被弱化
会计委派的根本意图在于实施会计监督。但在实践中,多数单位的委派会计其人事关系、职称晋升,甚至工资福利仍由工作单位负责,委派单位无法对委派会计形成实质性约束,委派会计也没有决心和信心履行被赋予的职责权限,可能会对委派单位阳奉阴违,或与工作单位串通舞弊,会计委派成了一纸空文,会计监督更是“无从谈起”。
(五)考核评价机制不健全
考核评价的根本目的是保证公司战略目标和预算目标的实现。然而,通过调查发现多数施工企业考核评价办法不科学,考评过程不透明,考评结果不公开,普遍存在只奖不罚、奖多罚少、奖易罚难的现象,有的甚至临时调整考核方法、随意更改考评结果,考核办法“形同虚设”。
三、施工企业提升财务控制力的途径和方法
找出症结所在只是完成了第一步,对症下药才是解决问题的关键。针对上述几个问题,笔者提出了相应的解决策略。
(一)规范公司治理结构
规范公司治理结构应从以下几方面入手:一是建立多元化股权结构。合理的股权结构,是监督约束机制有效运行的基础。施工企业要积极引进外部投资者,提倡企业间相互持股,推进股权结构多元化、法人化。二是完善董事会制度。股权结构的多元化必然会带来董事会成员的结构变化,控股股东以外的其他股东代表会更多地进入公司董事会,有利于进一步完善董事会制度。此外,施工企业还可以选择引入独立董事制度或外部董事制度,避免董事会与经理层人员相互兼职,保证董事会独立于经理层进行决策,更好地维护股东利益。三是完善监事会制度。我国《公司法》规定,监事会是在股东大会领导下、与董事会并立的常设机构,独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。因此,完善的监事会制度,必须保证监事会和监事的独立性。监事会应该成为常设机构,配备专职人员,独立开展工作,公司董事会成员、经理层成员和高级管理人员不得兼任监事,公司内审机构更不能等同于监事会。
(二)完善会计委派制度
虽然多数企业建立了会计委派制度,但受原有体制限制,会计委派并不彻底,委派会计有名无实,不能发挥应有的作用。关于会计委派制度,理论界和实践中虽有争议,但笔者认为,实行会计委派仍是提升企业财务控制力的“对策良方”。完善会计委派制度,应注意几个问题:一是委派会计的人事任免必须由委派单位负责,不能由工作单位管理。二是委派会计的工资及福利待遇必须由委派单位发放,不能与工作单位发生关系。解决了上述两个问题,委派会计才可能名至实归,才可能全心履职,才可能发挥其应有的功效。
(三)优化会计核算模式
会计集中核算是指在会计主体不变的前提下,按照“集中管理、统一开户、分账核算”的原则,将企业分支机构的会计工作集中在集团总部进行核算的一种组织形式。推行会计集中核算既有利于施工企业精兵减政增效,还可以从源头防治腐败,更重要的是可以增强集团总部对子企业的财务控制。笔者认为,施工企业推行会计集中核算有多种模式可以选择:一是在一个工程项目实行会计集中核算。这种模式适用于项目投资较大、参建单位较多、需要设多个工区进行管理的项目。二是在一个工程公司内实行会计集中核算。这种模式适用于经营规模比较小、经营范围比较单一的专业工程公司,如铁路铺架、“四电”工程等。三是在一定的区域内划片设点进行会计集中核算。这种模式的优点是核算单位和核算对象所处区域相对集中,管理思路、核算程序、费用标准容易统一,工作效率较高。几种模式各有优缺、各有适用,施工企业可以根据企业特点进行选择。
(四)健全考核评价制度
建立健全“公平、公开、透明、有力”的考核评价制度是增强财务控制力的根本保证。科学的考核评价制度应遵循“鱼缸”法则和“热炉”法则。“鱼缸”法则是指考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开,要像玻璃鱼缸一样,从任一角度看都是透明的。“热炉”法则是指考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的,无论是谁碰了,都会被烫伤。施工企业要遵循“鱼缸”法则和“热炉”法则,建立一套科学的考核评价制度,在确保公平、公开、透明的前提下,加大考核奖惩力度,真正做到“责权统一、奖罚分明”,要让得奖者心动、受罚者心痛,真正体会到“遵规守纪、努力工作”带来的“实惠”,让经营管理者把企业当作自己的家,把企业的资产当作自己的眼睛来爱护,有归属感和自豪感,以身作则加强企业管控,自觉努力完成经营目标,最终实现企业的发展战略。
(五)强化财务审计监督
财务总监考核内容篇5
笔者曾在江苏某民营上市公司厦门分公司从事会计工作，对该企业财务管理中存在的问题进行理性思考后，认为民营企业财务管理存在共性的问题主要体现在以下四个方面：
（一）财务管理观念落后，缺乏科学性
不少民营企业决策者认为财务管理无足轻重，未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。如我曾经从事过的一家江苏某民营上市公司，无论总公司、还是分公司财务人员的专业素质普遍偏低，具备会计师资格以上的会计从业人员寥寥无几，总公司与分公司财务管理各自为政，不讲配合，总公司无法监控分公司的财务状况，缺乏整体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了企业的整体优势和综合能力。如该公司在货款回收出现问题时，采取了一项措施----向各地分公司增派业务评审员，其主要职责：监督分公司经理及财务和业务员的日常工作，包括与分公司业务往来的客户资料的初审，监督分公司日常收、发货业务，并兼任分公司的出纳工作。该举措的初衷是为了更好的监控分公司的日常经营活动，起到成本控制和资源优化配置。然而总公司在选聘业务评审员时却十分草率，派到各分公司的业务评审员既无从事这方面的工作经验和专业素质，又无财务管理方面的专长和从事业务评审、监控的手段与方法。所选聘人员是随意从总公司中抽调了一批普通职员做为业务评审员派往各地分公司，其结果是不但起不了业务评审员的作用，还导致了分公司内部的不团结，造成分公司上下矛盾重重，严重挫伤了员工工作的积极性。
不少民营企业管理者缺乏现财观念和现财意识,理财目标不明确，体现在未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。公司内部财务关系混乱，财务决策失误是产生财务风险的重要原因。他们在财务决策中存在着经验决策及主观决策现象，由此导致的决策失误而产生财务风险。如前面提到的这家民营企业在资产投资决策过程中，由于对投资it项目的可行性缺乏周密系统的分析和研究，加之决策所依据的经济信息不全面、不真实，以及决策者决策能力低下等原因，导致投资决策失误频繁发生，投资无法按期收回，给企业带来巨大的财务风险。
（二）财务管理内容粗放，缺乏动态性
不少民营企业财务管理比较粗放，主要表现在五个方面：一是该公司董事成员对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为公司财务管理的中心环节抓紧抓好。二是财务管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务审批程序。三是财务管理的力度还不够强，发展也不平衡。四是财务管理的内容不完整，不全面。如该公司在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于公司的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。五是在预算执行上不规范。如该公司在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。该民营公司财务管理没有超前意识，一般采用传统的事后算帐的管理模式，没有严格以财务预算控制企业日常经济活动全过程的财务管理理念，更谈不上财务管理的成本事中控制和事后分析机制。
（三）财务管理监管乏力，缺乏权威性
不少民营企业财务管理法规不完善，考核约束机制没有形成或不健全。如，这家民营企业2004年盲目进军高科技领域，投资2亿多人民币在北京中关村开发电脑芯片生产，由于管理层投资决策失误，且该项目在财务管理运作中事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析不到位，缺乏对该投资项目事前预测规划、事中监督控制、事后分析总结的全过程监控，造成该项目投资失败，被迫下马，投入资金无法收回，损失惨重。这家公司始终沿习家族式管理模式，董事会实际上成了董事长的“一言堂”，董事成员和公司高层管理人员为了保住自己的既得利益，没人敢得罪董事长，没人敢对董事长的个人决策提出异议。公司财务管理和监管机制不健全、不完善，更谈不上考核约束机制，公司资金管理使用全由董事长一人说了算。
（四）财务信息不真实客观，缺乏准确性
如该民营企业的财务月报、半年报、年报信息失真，均有水分。2004年投资it产业损失2亿多元人民币，他们都采用虚假的财务信息粉饰太平，使得财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策，许多问题得不到及时发现和有效解决，使得公司各种问题越积越多，影响了公司的前程，制约了公司的发展后劲，给公司埋下了祸根，坑害了广大股民的利益。财务信息的虚假性使得该公司长期粉饰太平，许多问题得不到及时发现，只有等到各种问题越积越多，公司发展难以为继时，才惊慌失措，但这往往为时已晚。财务信息的虚假性实际上是保住了公司的眼前利益，断送了公司的长远利益和国家与社会的整体利益。
二、解决问题的主要对策
针对上述提到的民营企业财务管理中存在的问题，笔者谈些粗浅的解决问题的策略。
（一）更新财务管理观念，树立人本化理财观，协调好利益相关之间的财务关系
1、民企高管要树立现代企业制度的全新观念，更新财务管理观念，树立人本化的理财观。企业高管要学会理财，重视健全完善财务管理与监管的保障机制，更要严格按照有关财务法规办好企业。
2、要树立货币时间价值及投资风险价值观念。当企业作为投资者进行项目投资时,必须考虑投资的货币时间价值和风险价值,以避免投资的盲目冲动,奠定投资的良好心态,这样才有利于在各种错综复杂的可行性投资项目中选择最佳方案,将那些不可行方案和非最佳方案排除在外,事前确保投资项目的最佳预期经济效益。
3、要讲求现金流量的观念。在现实的经济生活中,人们觉察到这样的一种经济现象:会计反映出的经济效益及经营业绩不错,但是现金周转不灵,现金流量拮据,现金资本捉襟肘,结果破坏了理财目标的实现。究其原因,就是现金流量不畅,即无法做到现金流入量大于现金流出量。有鉴于此,财务管理在注重经济效益的同时,还特别讲求现金流量的质量,确保理财目标的真正实现。
（二）财务管理内容精细化，充分发挥其在企业经营中事前、事中、事后的控制作用
财务管理贯穿了企业整个运营流程，而财务管理的精细化和财务控制贯穿于整个企业经营的始终，在企业事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。实现财务管理的内容完整、全面和事前、事中、事后控制，必须做到:
1、上市公司内各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的首要条件。
2、要把对财务的考核列为企业考核要素的第一位。
3、要牢牢地控制资产负债率，提高资金的周转速度。不折不扣地执行月财务分析讲评制，如各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都应在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。
4、要成立总公司内的资金结算中心，使资金由分散运作改为总公司的统贷统还，统一调度，这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费。
5、要建立考核机制，考核结果主要与三方面相结合：①与子公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入的5％，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。②与经营者的职务挂钩，总公司每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好的和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。③与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要根据总公司的考核结果发放，使企业经理及职工的个人收入与企业的赢利，他们个人的资产积累和企业的长远发展紧密联系在一起。
6、要建立反映知识资本价值的财务评价指标。它有两个作用：一是可以反映企业今后的发展潜力及趋势；二是可以反映企业繁荣后存在的缺点和潜在的风险。
（三）加强风险意识，强化财务监管
有效的财务监管是一项系统工程，必须从各个方面进行统一协调、综合平衡。要充分调动各级财务管理人员的积极性，做到层次分明、责任明确。
1、要强化民营企业经营者和财务管理人员的风险意识，及时调整财务人员适应新环境的知识结构，使他们能够具有及时捕捉风险、衡量防范风险的能力。
2、要充分利用信息网加强调查研究，运用科学方法对投资项目进行预测，提高投资决策的科学性和可行性。
3、企业财务监管是涉及事前预测规划、事中监督控制、事后归纳总结的全过程监控，具有基础性、专业性和经常性的特点。董事会成员要意识到这一层面财务监控的重要性，更要鼓励企业财务人员积极参与拟订生产经营计划、投资规模计划、资金运作计划，参与经济决策，对计划、决策的合理性、合法性实施事前监督；要强化经济活动运行中的事中监督，使经济活动按照计划正常运转；要考核、分析预算的执行情况，加强对经济活动的事后监督，使财务监督成为企业管理和控制重大经济问题的手段，更好地为提高企业经济效益服务。
（四）完善财务信息披露机制，建立企业内外有效制衡、约束制度
完善财务信息披露机制，必须强化以下四原则：
1、财务信息全程监控原则。财务信息应涵盖于企业经营管理活动的各个环节和全过程，贯穿于企业预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、会计核算等各个环节。只有做到对企业经济业务全过程和财务管理各个环节的监管，才能做到财务信息披露的真实有效。
2、实行财务信息分级监控原则。为确保财务信息的真实性和有效性，笔者认为应针对不同性质、不同层次的财务活动，由适当的财务监管主体进行监控，实现管理界面清晰、层级分明，信息采集程序规范。达到既要维护投资人权利，尤其对重大财务事项的监控和披露，也要维护企业作为独立经营主体依法享有的各项权利。
3、财务信息披露制度化原则。为有效加强财务信息披露工作，必须将财务监管和信息披露工作规范化、制度化，制定科学的财务监督管理制度体系，规范财务监管和信息披露程序。
4、信息披露内外制衡结合原则。由于财务人员知识结构和内部利益的影响，内部财务监管和信息采集对部分不规范的现象可能忽视。结合外部监管，可弥补内部财务体系的疏漏，同时可以帮助企业完善财务监督管理体系和规范信息披露程序，进一步强化信息披露的强度。比如在中期报告和年报中应当对报告期间亏损严重的投资做出说明。同时，也可以要求会计师事务所对公司的内控制度是否得到切实执行进行独立的审计，并出具相应的审计报告。
参考文献：
[1]张百祥，王进.《论企业财务的治理与控制》,武汉出版社,《财会月刊（综合版）》2004(04)
[2]汤谷良.《财务控制新论―兼论现代企业财务控制的再造》,《会计研究》2000(03)
财务总监考核内容篇6
关键词企业集团集团公司内部控制监督财务总监
1前言
按《公司法》组建的企业集团，主要是以产权关系为纽带而聚合，决策经营结构为董事会、监事会---总经理---经营班子---二级单位经理---经营班子---，因而，尽管管理的层次多、幅度大，但内部的治理机制是比较明晰的。
我国在1994年《公司法》颁布之前，已开始在石油、化工、冶金、机械及电子行业进行企业集团试点，但真正推行还是在《公司法》颁布之后，而且从推行效果来看，处于沿海发达省市要好于内部省市，一些新兴行业、规模中小的企业集团要普遍好于上述行业中成立较早的企业集团。这主要是那些较早成立的以国有特大型骨干企业为核心而改组的企业企业集团一开始就有非经济因素的行业垄断性，存在浓重的行政色彩和产权不清原因，这说明，我国的企业集团发展，仍处于探索过程中。
按照《公司法》，企业集团是一非法人机构，其依托一般是一个或几个集团公司的联合，在我国，绝大部分是一个集团公司，而且这种集团公司是在市场经济环境中滚爬壮大，形成一种以产权为纽带，以母公司为核心，以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，这种组织体系，在避免行政捏合的同时，形成富有特色的决策经营系统和比较明晰的内部控制治理机制。
企业内部控制系指组织规划和管理而采用的所有协调方法和措施，包括内部会计控制和内部管理控制二部分，内部会计控制中的一项重要内容便是财务控制和会计监督，作为按《公司法》组建的企业集团，其财务控制和会计监督又可按系统的层次性划分为对母公司和对子公司，企业集团的内部控制实际上以集团公司的内部控制表现出来。
集团公司如何开展对子公司的财务控制和会计监督？从目前的企业集团运营实践看，方式有所不一，如财务总监派出、财务主管派出和轮岗、成立内部审计、稽查部门等等，可以说，
模式多种多样。其中财务总监派出的管理机制更是有待探索。
适值《会计法》正式实施之际，集团公司要推行在子公司派出财务总监制度，具体需要构筑一个怎么样的财务总监管理体制？增加财务总监后集团公司的内部控制体制做何改变，为了弄清楚这一点，必须首先对目前集团公司一般的财务控制与会计监督体制进行分析。
2
一般的财务控制与会计监督体制模式
在作为企业内部控制体系的重要组成部分的财务控制与会计监督的组织体系，集团公司一般实行三级管理，即如下模式：
集团公司是以母子公司型式存在的，下面多个子公司的财务各自独立设帐核算和管理，一般来说，母公司财务部门的担子更重，除负责母公司的财务管理工作外。还要负责对所有子公司的财务管理监控。集团公司负责人
（总经理）
总会计师
财务部经理
（财务主管）
内部审计经理
（财务审计块）
图1：集团公司一般的财务控制与会计监督体系
目前，作为财务工作中的重要组成部分，财务控制与会计监督工作主要落在财务部负责人（财务主管）这一层，而问题也就出现在这一层次上，现分析如下：
2.1单位负责人（总经理）的责任如何得到落实、保障
今年7月1日正式实施的新《会计法》，与85年版和93年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。一是明确单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料真实性、完整性的负责；二是规定单位负责人必须在对外提供的财务会计报告上签名并盖章，承担相应的法律责任；三是规定单位负责人必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；四是对各单位会计工作中的违法行为，除追究直接责任人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任，具体体现在第1章总则和第6章法律责任中。可见《会计法》对单位负责人的责任规定是明确的，这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体，由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系，和制定内部规章制度加以明确和落实，正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。
2.2总会计师并不承担具体的会计监督工作
并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。
但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作，《总会计师条例》（1990年12月国务院颁布）中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定，第7条中明确规定：“总会计师负责组织本单位的下列工作：
(1)
编制和执行预算，财务收支计划，信贷计划，拟订资本筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；
(2)
进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；
(3)
建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析；
(4)
承办单位主要行政领导交办的其他工作。”
第8条规定：“总会计师负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备，会计专业职务的设置和聘任提出方案，组织会计人员的业务培训和考核，支持会计人员依法行使职权。”
第9条规定：“总会计师协助单位主要领导人对企业的生产经营，行政事业总体的任务发展以及基本建设投资等问题作出决策，参与新产品开发技术改造、科技研究、商品（劳务）价格和工资奖金等方案的制定，参与重大合同和经济协议的研究、审查。”
现在，大多数的集团公司都制定有《总会计师领导责任规定》或《总会计师工作规定》等，是按照上述条例细化制定的，从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下委托。
2.3
财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。
财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定，可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，且权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化，再加上，财务部门的财务控制、会计监督工作质量如何保障，如何衡量，谁去衡量呢？等等，新《会计法》的制订，已注意到这一问题，因为从大量出现的财务管理案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。
转贴于
2.4内部审计部门的工作职责
内部审计是企业内部控制的另一条线，象集团公司这类的大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；（三）全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。并依据《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》，结合具体集团公司本身系统的实际情况，会制定相应的《集团公司内部审计规定》。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。
3新的财务监控机制设想
根据上面的分析，集团公司的财务控制和会计监督机制可调整如下：
(1)各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作，这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。
（2）增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。
（3）总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理（直线主管）在财务管理方面授予的直线权力，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导，同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。
（4）总经理把财务控制与会计监督的权利责任（属于财务管理范围）分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。
（5）为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。
（6）财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。
（7）财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。
（8）财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。
根据上面的分析，一般的模式要改变，新的财务控制与会计监督体系如下图新模式。
4财务总监派出制度
从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢？分析如下：
4.1财务总监与总经理：
财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，因为后二者的职权直接来自总经理的授予。由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。
4.2财务总监与总会计师：
小企业情况下，总经理直接管理财务工作，但在大中型规模的情况下，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助单位负责人
（总经理）
总会计师
内部审计经理
（财务审计块）
本部财务主管
子公司财务主管
财务总监
母公司财务部
子公司财务部
现有的职权责任关系
增加的职权责任关系
重大问题职权责任关系
图2：改进的的财务控制与会计监督体系
子公司经营班子
（经营管理）
手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能；对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权，在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职权，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。
4.3财务总监与内审部经理：
从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。
可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。
4.4财务总监与子公司的财务主管
为加强子公司的财务控制与会计监督，现在的集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市94年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。
所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。那么，下管一级的财务主管工作职能是什么呢？与财务总监的职能怎样区分？在这种情况下，集团公司一般会制订有《财务主管轮岗管理规定》；其主要内容是要求财务主管依据集团公司的财务制度开展所在二级单位的财务工作，这就很明确地规范了财务主管的工作职能。我们再看看特区一些企业集团的做法，深圳免税集团95年颁布的《财务主管人员下管一级暂行规定》中主要内容是：
（1）下属二级全资子公司的财务部长由集团公司委派，并实行定期轮换制；
（2）各全资子公司财务部长行政上受集团公司计财部领导，由集团公司委派，其他财务人员行政上受所在单位领导，业务上接受集团公司计财部领导、监督；
（3）下派的财务部长负责所在单位的全面财务工作，组织和领导财务部严格执行国家和集团公司的有关财务制度，如实反映财务情况和经营成果，监督各项财务收支和资金使用，发现问题及时上报；
（4）集团公司每年对派出的财务部长考核一次，对表现优秀的给予奖励，对不称职的给予降职或免职；
（5）全资子公司的财务部长实行定期报告制度，由财务总监、集团公司人事部门及财务部门负责人定期听取其财务执行情况（每季一次），同时提交书面财务报告。
可见通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：
（1）财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。
（2）财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。
（3）虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。
因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。
可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。
4.5财务总监与子公司总经理：
子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理（代表经营领导班子）的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理（代表经营班子）有责任支持、配合财务总监职能工作的开展
5集团公司财务总监管理的内容
基于上面认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：
先看看法律法规依据：
(1)新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任已明确指出了财务控制与会计监督的职能；
财务总监考核内容篇7
【关键词】国有企业财务控制监督
国有企业集团要达到主业突出、实力雄厚、管理科学、效益一流的目标，就应当建立健全合理的企业治理结构，建立现代企业制度。企业内部财务控制与监督则是现代企业制度的重要组成部分，作为企业生产经营活动自我调节和自我约束的内在机制，其建立健全及实施是企业生产经营成败的关键。一个设计科学、运转有效的财务控制监督体系，对于改善企业的财务管理、提高企业集团的经营效益具有极其重要的作用，同时也有利于实现国有资产保值增值，维护国有权益，严肃财经纪律。
一、企业内部财务控制与监督的概念
企业内部财务控制与监督是指企业集团按照国家法律法规的有关规定，通过建立与完善集团内部财务管理办法和集团内部财务监督制度，对集团及下属企业在资金的筹集和使用、经营活动及业务往来、资产、成本、费用、利润分配等方面事务实行内部约束和自我监督的管理活动。
二、企业集团内部财务控制与监督的作用
企业集团内部财务控制与监督机制既是企业财务管理体系的核心，也是企业经营计划目标实现的保证。财务管理是企业管理活动的重要内容，财务控制与监督活动渗透于企业管理各个环节和全过程。因为，企业的一切经营过程最后都反映为会计数据，财务部门对业务过程最直接的控制与监督主要是通过核算来实现，对每一项收付和债权债务的发生都会在账面上反映出来，这本身就是一种最基本的控制与监督。特别是在当今市场经济条件下，利益主体的多元化、决策的分散化、竞争的自发化已成为必然趋势。新形势下的市场经济给财务工作提出了更高的要求，它要求财务部门依据国家法律法规和相关制度，及时、充分地揭示和反映市场状况。对每一项经营业务的办理，遵循授权、批准、经办、核算分离的原则，杜绝越权行事的现象，避免影响企业经济收益，造成违规的风险。财务部门在控制与监督过程中，以会计资料为依据，以有关财经制度为标准，保证会计信息的真实、准确和完整，在企业经营过程中，建立健全内部风险防范体系，有效防范各种风险，起到控制经济活动按预定计划目标进行，并报告所发现的违法违规的财务风险事件的作用。因此，只有加强集团内部财务控制与监督，才能维护市场经济良性运转和创造宽松的市场环境;才能维护国家财经纪律和经济秩序;才能确保国有资产保值增值;才能确保企业资金的流通与安全，有效地避免和消除可能的风险。
三、企业集团内部财务控制与监督体系的内容
构建科学有效的财务控制与监督体系是企业治理结构的重要内容。企业集团财务控制与监督体系的内容主要包括:制度建设、人员管理和考核体系建设等方面。
（一）制度建设
制度是实施财务控制与监督的依据，也是考核财务监督绩效的依据。内部财务控制与监督的制度建设包括国家的相关财经、税务、审计等政策法规，企业集团为规范促进集团发展制定的相关制度，企业集团的下属企业根据自身特点制定的制度。完善的制度是财务控制与监督能够有效执行的基础与保证，企业集团应当根据自身发展的需要制定一系列企业运营制度，企业的内部财务管理办法和监督制度包括但不限于:资金管理制度;货币资金及往来户结算管理制度;产品、原材料、设备等资产购销和管理制度;在建工程管理制度;递延资产管理制度;对外投资管理制度;成本、费用管理制度;销售及收入管理制度;利润分配管理制度;部门负责人离任审计等制度。
（二）人员管理
制度是靠人来执行的，制度监督是一种静态监督，有制度不等于制度就能够被有效贯彻执行，如果不对企业经营者的日常经营活动实施会计监督，企业既定的目标就可能异化。通常的模式是集团总部向所属企业派驻财务负责人，而财务负责人正是以其独特的地位代表资产所有者对公司日常的财务活动来履行监控职责。财务负责人既要对经理层负责，即对财务信息的真实性负责，又要对集团总部负责，即侧重财务资源的安全性和增值效果方面的责任。（三）考核体系建设
为更好地保证监督效果充分发挥，打开信息反馈的渠道，要建立合理的考核和激励机制，对财务委派负责人员进行激励和约束，使其能主动为了企业的整体利益而发挥自己的能动性。考核体系建设主要包括考核指标设定和考核方式选择。在考核指标上，可以根据各种制度设置一系列指标，定性和定量相结合。
四、企业集团内部财务控制与监督的实施
国有企业集团要实现内部财务的有效控制和监督，应着重抓好财务预算控制与监督、重大资本与财务事项控制与监督、财务委派负责人制度实施、财务检查与审计监督等几个方面的工作。
（一）财务预算控制与监督
财务预算,是集团对下属单位一定时期内资金运动所作的安排,也就是以货币形式对一定时期内资金取得和投放,各项收入和支出,企业经营成果及其分配等有关资金方面预测的具体落实。通过编制预算,集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程,争取工作的主动权。预算确定后，要对各实施财务预算单位辅之以对等的责权利关系。通过财务预算的动态管理,对子公司及分支机构的主要财务活动实施有效控制和监督。
财务预算控制的主要环节:确定预算的项目、标准的程序;编制和审定预算;预算指标的下达和责任的落实;预算执行的授权;预算差异的分析和调整;预算业绩的考核和奖惩。
（二）重大资本与财务事项控制与监督
为了保证整个集团发展战略目标实现和资本经管的安全,规避风险,减少失误,集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度,即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部审批后才能办理。企业重大资本与财务事项包括重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度、财务预算、资产损失处理等。
1.重大投融资已成为一些子公司转移资本,逃避债务的渠道,增加了企业风险,造成国有资本流失。集团总部必须严加控制，其主要措施是实行额度控制,即限额以上项目必须报集团审批。
2.企业对外提供担保,形成了或有负债，往往难以摆脱责任,从而造成资产损失，即使有幸避免连带责任,也会牵扯很大精力,影响企业经营。因此,集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。
3.对资产损失处理更应从严控制。资产损失,包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产损失、在建工程损失、担保损失等等。处理资产损失,应当按照以下程序进行:一是核实损失,基层单位应当取得足以说明损失证据,对损失的资产项目,金额予以确认;二是查清责任,集团公司应组织人员对造成资产损失的责任进行检查,其中属于违法违纪行为造成的损失,应当按照党纪国法的有关规定,对负有直接责任的主管人员和其他人员予以处理;三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。
（三）通过财务负责人委派制实施财务控制与监督
财务负责人委派制是被委派者和委派者之间的一种委托关系，委派制的目的是执行会计监督的会计人员与被监督的企业分离，不存在人事及利益经济关系，以便具有公正性。集团子公司财务负责人由集团公司委派并对集团公司负责。派出的财务负责人要有较强的法制观念,扎实的财经知识和财会专业知识,比较丰富的财会工作领导经验。集团公司要加强企业财务人员的素质教育，不断提高他们的政治觉悟和遵纪守法的意识，增强他们的责任感和使命感，要定期组织对派出财务经理的述职和考核,通过各种激励和约束机制,保证派出财务负责人在财务管理与监督控制方面发挥应有的作用。
财务总监考核内容篇8
摘要：财政预算绩效管理作为单位绩效管理的重要组成部分，对单位的日常经济管理来说具有重大的意义。本文就财政预算绩效管理如何推进进行了探讨。
关键词：财政预算；绩效管理；不足；提高
财政预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念,在关注预算投入的同时重视预算产出,将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核全过程，以提高政府资金配置的经济性、效率性和效益性为目的的一系列管理活动。是对预算管理进行的一个考核和评价。
一、实行财政预算绩效管理工作措施
（一）制定方案，分步实施
当前，街道办事处的财政预算绩效管理工作现状不容乐观，存在诸多问题；比如说，有个别单位并没有意识到财政预算绩效管理的重要性，对其疏忽，宣传力度不够，使得单位的基层员工对此并不了解；还有些单位，虽然制定了相关的制度，但是却“疏于职守”，导致制度“流于形式”。基于此，我们应该制定一套具体的财政预算绩效管理实施方案，这套方案要明确财政绩效预算管理的指导思想、活动范围和活动内容。
（二）提高认识，加强领导
财政预算绩效管理的实施，可以采用小组制的监督管理方法，成立一个以街道办主任为组长的街道办财政预算绩效管理小组，然后由组长带领着各组员从事财政绩效管理工作，实现以领导小组来统领全局的财政预算绩效管理工作的机制。（三）广泛动员，明确分工
小组成立之后，就要对组员进行明确的分工了，单位内部可以召开财政预算绩效管理启动会，与此同时，要求单位的各科室要上下联动、分工明确，开展好财政预算绩效管理工作。
二、财政预算绩效管理的实施内容
（一）建立健全财务管理制度
1.建立健全内部控制制度。财政预算绩效管理是对预算的执行过程和结果进行考核，只有建立健全单位的财务管理制度，才能让财政预算绩效管理有内容可查，有依可循。内控制度，包括收入支出控制、各种物资的消耗和琐碎的支出等等，单位各科室要以此为参考，根据自身情况完善其内控制度。
2.建立健全预算管理制度。单位要成立预算管理组织机构，单位负责人要对单位的总体预算负责，其他各科室的负责人也要为其负责的科室预算负责，要保证预算管理的及时性、完整性和准确性。
3.建立审查监督机制。对于单位的财务收支状况、科室经济分配、独立核算的经济实体等等工作展开经常性的检查，进行审计监督，通过这样的例行检查，来发现其中存在的问题，并且及时的防止问题的扩散，提出改善的具体措施和建议。
（二）加强财务部门职能建设
财政预算绩效管理工作不是说说而已，而是要真正的落到实处，我们不能让这项工作变成了“表面工作”，流于形式，疏于执行，为了防止这种状况，我们要成立一个专项考核组，重点针对单位内部进行监督审查。要将单位内部的财务收支全部纳入财务部门，进行统一核算，统一审查。财务部门认真进行财务核算。
（三）加强财务监管，提高预算绩效管理水平
1.严格执行预算管理机制。预算管理组织成立后，就要充分发挥该组织的作用，预算管理组织要负责对预算管理的指导、审核、平衡和确定预算草案，每年根据单位总体发展规划编制年度预算。
2.加强经济运行情况分析，定期公布经济评价指标。对单位的经济运行情况要进行按月汇总，按季分析，并且召开经济运行分析会，公布评价结果。
3.加快财务管理信息化建设。当前，单位的财务会计信息报告严重滞后，我们要加快财务管理信息平台建设工程，完善财务信息平台机制，通过这样一个平台，可以实现财务数据网络直报，让整个单位的会计信息得以及时、准确、系统的进行通报。单位要按月收集汇总这些会计信息数据，然后进行整合，提供给单位领导，予以参考，为其制定正确的决策提供必要的数据分析依据。
三、财务绩效管理中存在问题
（一）财政预算绩效管理运行机制不通畅
目前，众多行政单位的财政预算绩效管理都存在一个重大的问题，那就是财政预算绩效管理的运行机制不通畅，绩效管理目标管理要求简单粗略，预算绩效管理的实施过程监管不力，这在很大程度上制约了预算绩效管理的功能作用。
（二）财务监督管理不足
部分单位内部控制系统不完善，内控的不完善为单位的财政监督管理留下了一个很大的隐患，导致单位财政监督管理工作有很多漏洞。此外，单位的财务会计制度不健全，没有形成完整的核算体系。财务监督管理不足，严重影响了财政预算绩效管理水平。
（三）绩效管理理念不强
对于财政预算绩效管理中资金的使用效益性和效率性不够重视，预算管理工作普遍存在畏难情绪，工作的主观能动性明显不足；没有将“要我评价”的被动绩效管理为“我要评价”的主动绩效管理，成为推动财政预算管理工作的“瓶颈”。
四、推进单位财政预算绩效管理的建议
（一）推进财政预算绩效管理规范化建设
针对当前街道办内部存在的财政预算绩效管理中存在的诸多问题，我们必须要提出相关的解决方案，首先，要进一步加强财政预算绩效管理的规范化建设，促进财政预算绩效管理的规范和准确性。在财政预算绩效管理取得初步成效的基础上，单位要严格按照相关的考核标准和实施方案，来积极开展财政预算绩效管理的相关工作。
（二）加强内部监督，建立科学评价体系
要加快内部监督，完善机构建设。财政预算绩效管理工作的实施和内部监督体系是由不同的部门机构所负责的，各机构要明确自己的职责和工作范畴，单位内部还要形成一个相互制约的机制，保证财务管理工作的顺利进行。除此之外，还要制定科学的奖惩机制，以此来提高财务工作人员的积极性。
（三）开展创建“节约型单位”活动，推行全成本核算
应该努力创建节约型单位，倡导单位内部各员工勤俭节约，爱岗敬业，在单位财政预算绩效管理的运用中推行全成本核算，积极开展节约型单位建设活动，同时在单位内部必须推行全成本核算，加强财务控制。
（四）引进专业技术人员，做到“专职专用”
作为政府的基层单位，在财政预算绩效管理工作方面，必须要聘请一些专业的、高素质的会计和审计专业人才，单位要定期的引进相关专业人员，在聘请人员时，要注重对应聘人员职业技能的考核，根据单位岗位所需，和管理的需要，引进专业的人才，“做到专职专用”。对单位原有的财务人员，也要进行定期培训，要不断的提高财务人员的综合能力和职业素质。
参考文献：
[1]朱静.绩效利刃———北京市财政局预算绩效管理特别报道[J].新理财(政府理财)，2014(01).
财务总监考核内容篇9
财务稽核是内部控制的重要组成部分，直接关系到会计信息的质量。全面提升经营管理，以规范经营管理、防范经营风险为目标，持续推进内控制度建设，构建起“事前预警预防、事中稽核监控、事后整改防范”的三道防线，确保财务风险防范到位，稽核成果全面应用，在提高会计信息质量方面起到了重要作用。
二、背景与目标
（一）实施背景
为了提高企业市场竞争力，财务稽核作为企业内部控制的重要手段之一，在企业严格遵照国家财经法规和企业会计准则，确保财务管理活动合理、合规、合法，提高企业经营管理效率、防范经营风险起着重要作用。内部控制与财务稽核之间是相辅相成、彼此推进的关系。要充分认识财务稽核在新环境下的特点，积极探索新型财务稽核管理模式，依托信息系统加强财务稽核管理，提高内部控制水平，提升会计信息质量。
（二）实施目标
财务稽核一般采取日常稽核和专项稽核2种方式，日常稽核即会计复核；专项稽核即有重点地针对资产、资金、工程支出、收入、成本费用等采取联合监督方式，将财务稽核、审计、效能监察工作有机结合，由财务、纪检监察、内部审计等部门联合开展专项检查。
三、创新管理，切实加强稽核内控，提高会计信息质量
（一）扩大稽核范围，强化全过程监管
（1）加强稽核制度建设，夯实管理基础
紧密结合生产经营、内部控制和财务管理工作，在现有制度体系的基础上，完善财务稽核实施细则，建立稽核月、季、年度报告制度。强化财务稽核计划管理，制定财务稽核绩效考评办法实施业绩考核，规范稽核业务控制要件和操作流程，提高工作效率，提升工作质量。
（2）扩大稽核覆盖，实行全面监控
一是扩大日常稽核业务范围，将稽核范围扩大到所有基层单位。二是进一步加大专项稽核工作力度。制定专项稽核计划，经公司审批同意后开展专项稽核工作。三是逐步全面应用在线稽核方式，通过财务管控信息系统，实时进行在线稽核，以事前预警和事中控制为主，创新稽核方式，降低稽核成本，提高稽核工作效率。
（二）做好组织保障，加强队伍建设
财务稽核的基础性工作关键是基于工作需要和内控制度的岗位设置，即在企业内部建立科学、有序、有效的组织保障。应根据管理层次，明确财务稽核专责、总审专责、财务负责人各自的稽核职责，将熟悉财经法规、本公司制度、生产经营过程，具备综合协调能力、分析能力的业务人员调配充实到上述岗位上来。还应建立和完善教育和后续培训机制，为提高人员素质多创造条件，充分利用各种资源、多层次、多渠道地开展培训工作，努力提高专业人员的技能。
（三）完善内控体系，突出风险导向
（1）不断创新工作思路，建立健全内控制度
在充分利用内控工作成果和规范结合自身业务特点的基础上，认真进行差异分析，全面梳理和优化业务流程，完善内控制度体系；强化职能部门管控职责，在内部建立“业务管理-内部控制-财务稽核-审计评审-纪检监察”五道防线各司其职的新型防控体系；进一步理顺各级内控部门管理职责，健全工作机构，强化管理手段，形成上下联动的内控管理机制，生产经营保驾护航。
（2）突出风险管理，加强对重大业务风险的防控能力。
重点控制好法律、财务、税务等方面的风险，针对招投标、合同签订、结算付款、工程等重点业务和重要环节、重要业务流程的运行过程中采进一步强化管控力度，有效防范和控制生产风险。
（3）加大检查和考评力度，有效监督生产经营运行。
围绕全面预算，针对日常生产经营中的管理难点和薄弱环节，采取实时稽核和重大事项专项稽核相结合等灵活多样的模式，提高内控检查的质量和效果。建立对重大内控事项的半年通报制度，系统总结内控工作开展情况、发现的重大问题及整改效果等。
（四）规范业务流程，转变稽核职能
随着外部监管力度的不断加强和内部管理水平的提高，财务稽核工作重点应从以事后查处、整改为主转移到事先预防稽核、风险预警上来；制定切实可行的工作程序和方法，根据财务工作各业务环节，结合财务稽核的事前预警、事中控制、事后监督职能，规范和理顺业务流程，实现规章制度和财务流程的融合，使财务稽核工作常态化，充分发挥其在企业内控中的作用。
（五）促进日常稽核和专项稽核的有机融合
日常稽核工作中，要加强对资金安全关键环节的实时监控的同时，还要加强对重要经济业务的稽核诊断，确保关键节点控制有效。
在日常稽核基础上，有重点、有针对性地开展专项稽核，要求稽核专责在年度稽核计划中明确专项稽核的具体内容及范围，要求稽核专责对所属基层单位以及代管县供电企业每年至少开展2次专项稽核，并重点关注稽核发现问题的整改与落实，将其纳入对基层单位的绩效考核，根据稽核结果及整改情况撰写稽核整改报告，对工作方案落实情况进行总结和梳理，做好稽核资料的整理归档，并根据整改情况进行后续稽核。
四、实施效果
利用内控理念完善财务稽核制度，有效提升了稽核水平。在日常稽核过程中，设计财务稽核制度时对不同层次的稽核内容和稽核权限进行明确和控制，在统一授权的前提下进行规范管理；在相关的机构和岗位分配上，稽核人员根据内部控制的基本要求，对不同的部门确立不同的稽核方法，有效实现岗位之间互相制约、互相监督，并有效促进稽核制度的真正落实。此外，设立相关职权要求单位部门和岗位的性质符合稽核的要求，明确各部门的工作人员承担相应的权限和责任，制定相应的考核制度。
五、改进方向
（一）稽核队伍规范化管理需进一步加强
高素质稽核队伍是有效开展稽查工作的基础。参与稽核的工作人员应该熟悉相关的法律制度，同时具备相应的协调能力。加强队伍素质，主要包括对员工进行定期的组织考核，创新培育方式，开展多层次道德培训工作，增强员工自觉性，有效建立起一支工作能力强、敬业的队伍。
（二）进一步梳理、规范业务流程
财务总监考核内容篇10
为进一步增强村务监督委员会及成员的监督意识和责任意识，正确履行各项监督职责，促进农村经济发展和社会稳定，根据《xx市xx区农村村务监督委员会管理办法》和《关于开展xx区村务监督委员会成员绩效考核工作的指导意见》（x纪〔2014〕28号）及相关法规文件精神，结合我街实际，特制定本办法。
一、考核对象及时间
村务监督委员会绩效考核工作的考核对象为我街全体村务监督委员会成员。村务监督委员会考核工作与村级班子绩效考核同时开展。
二、考核程序
（一）考核组成员组成
由街成立村务监督委员会绩效考核小组，街纪工委书记担任组长，监察、组织、农业、财政、民政、规划建设等职能部门及各村党支部负责人担任成员。
（二）考核方式
考核小组每年对村务监督委员会组织开展一次绩效考核工作，绩效考核结果纳入村干部年度考核。考核工作采取百分制计算得分，并根据具体得分确定考核结果，考核结果分为“优秀”（90分）、“良好”（80分）、“合格”（60分）、“不合格”（低于60分）4个等次，原则上被确定为“优秀”等次的村务监督委员会成员应控制在我街各村村务监督委员会成员总数的20%或以下。
考核方式包括以下4种：
1、根据街对反映村务监督委员会成员问题信访件、案件的查办情况确定；
2、组织召开村民代表会议对村务监督委员会成员履行职责情况进行民主评议；
3、查阅村务监督委员会工作台账。
4、填写《xxx街村务监督委员会工作绩效考核评分表》，评分作为考核依据。
三、考核内容
（一）村务监督委员会成员廉洁自律情况。
村务监督委员会成员廉洁自律情况主要包括：村务监督委员会成员遵守法律、法规情况；中共党员身份的村务监督委员会成员遵守党内纪律情况。
（二）村务监督委员会成员履行职责情况。
1、监督村集体资金、资产、资源管理和交易情况。主要包括：监督村集体资产、资源管理，以及进入番禺区农村集体资产资源管理交易平台和交易中心进行交易的情况；监督村级工程建设、村级物品采购等事项情况；监督村集体财务管理特别是征地补偿款等货币资金动用程序合规性情况；开展民主理财工作情况等。
2、监督党务、村务、财务公开工作落实情况。主要包括：审查农村党务、村务、财务公开内容和按时公开情况；受理村民群众对党务、村务、财务公开投诉情况等。
3、按照工作职责监督村“两委”、股份社理事会成员廉洁从业情况。主要包括：按照工作职责监督村“两委”、股份社理事会成员正确行使权力情况；受理村民群众反映干部廉洁从业问题的投诉情况等。
4、正确履行工作职责情况。协助街纪工委监察室开展农村基层党风廉政建设工作情况；按照工作职责参与或列席各类村级会议的情况；履行“值班工作制”情况；建立监督工作档案台账情况。
5、街道认为需进行考核的其他内容。
四、考核结果的使用
（一）村务监督委员会成员对本人考核结果有异议的，可以按街考核小组申请复核。考核工作结束后，考核小组应将考核结果在街属各村进行通报，并组织各村将本村村务监督委员会成员的考核结果进行公示。
（二）在同一届内，对连续两年被确定为“优秀”等次的，奖励一个月的工作补贴，第三年再次被确定为“优秀”等次的，奖励一个月的工作补贴；对当年被确定为“不合格”等次的，由街纪工委组织进行约谈，并扣发一个月的工作补贴；对连续两年被确定为“不合格等次的，其职务自动终止，并不得提名下一届村务监督委员会成员候选人。