绩效考核准则篇1
关键词:民营企业绩效考核问题建议
绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,
影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。3.制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
8.正确运用考核结果,加强信息的反馈
绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。
参考文献:
[1]刘中华,《绩效考核:从低效突围》人力资源管理2008.3.
绩效考核准则篇2
关键词：公立医院 绩效考核应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置a.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
绩效考核准则篇3
一、建立绩效考核体系应遵循的原则
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，量才而用，使人力资源的配置得到最大优化，作用得到最大发挥。
绩效考核是指企业通过科学的方法和程序，围绕企业在一定时期内的组织目标，以既定的标准和指标为依据，对管理员工在工作过程中创造的业绩和产生的效果等方面进行收集、分析、评价和反馈的过程。建立科学的绩效考核体系，其标准应遵行如下原则：
①具体性原则。标准是用来衡量组织成员的一种尺度，它表示成员完成任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能模棱两可。
②适度性原则。标准太低，组织成员很容易就能够达到，考核没有效果；反之，如果标准太高，组织成员无论怎么努力都不能达到，则容易产生消极想法，考核同样会没有效果。因此，考核标准应该在个人或组织控制的范围内，是经过努力可以达到的，才会有激励作用。
③稳定性原则。标准的稳定性是影响管理员工公平感的重要因素。如果变更过于频繁，就与公平理论的一致性规则相矛盾，会使管理员工无所适从并产生不公平感。
④时限性原则。标准应该是针对某一时段内的目的和要求而制定的，必须要作时限的规定。这样，一方面为完善标准创造条件；另一方面，也为获取比较准确的考核效果提供便利。
⑤一致性原则。指与组织发展目标的一致。考核的最终目的是为了促进组织的发展，通过改变个体行为来完善组织模式，改进管理方法，提高组织效益。因此，考核的标准应当和整个组织发展的目标相一致。
⑥客观性原则。企业的每一岗位都有其客观的工作标准，所以编制考核标准时要以岗位的特征为依据，针对不同岗位的工作要求制定不同的考核标准，不能过分强求简单和一致。
⑦可操作性原则。为便于考核工作的顺利进行，考核标准应当尽量可以直接操作和量化，标准应当尽量可以直接操作和量化，即考核的应当是可以直接进行度量的具体行为，尽量避免一般性的评价。
⑧标准应体现导向性原则。科学有效的绩效考核标准不是为了单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导和鼓励管理员工向正确的方向和目标努力和发展。
二、绩效考核在国有企业人力资源管理中的作用
有效的、现实的绩效考核对于企业来说非常重要，它可以提高管理人员的士气，加强管理人员的归属感，提升管理人员对组织的信心，能够为企业实施薪酬分配和荣誉奖励、鉴别管理人员优劣势、考核管理人员培训体系、健全人力资源管理体系提供事实依据和准确的决策信息。
①可以客观和真实地反映管理人员的工作业绩。企业通过绩效考核，可以检查管理人员生产经营和工作任务指标的完成情况，验证管理人员的工作能力和业务水平，并做出适时和全面的评价，用考核的方式来证明管理人员的业绩，具有客观性和真实性。同时，绩效考核都可以对现实工作便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
②对管理人员的工作过程进行控制。企业对管理人员实施绩效考核，就是要通过对管理人员业绩的评价，来实现对管理人员工作过程的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工之间的相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导管理人员，使企业得以驾驭生产经营管理的全过程，从而保证生产经营出成果、创效益。
③是管理人员选拔任用的前提。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，了解每个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适合的岗位上，发挥应有的作用。
④是管理人员动态管理的基础。绩效考核可以对管理人员的工作胜任程度及其发展潜力等情况进行考核。根据考核信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动和奖惩等人力资源管理工作。这对个人来说是扬长避短，用其所长；对组织来说则是实现人力资源的优化配置，提升效益。
⑤是对人员进行培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。同时，通过考核可以知道哪些管理人员需要培训，需要培训哪些内容以及如何培训等，使培训开发做到有的放矢，收到事半功倍的效果。
⑥为企业人员提升自身价值提供平台。对于管理人员来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间，让管理人员在企业中实现自我发展、获取成功。对管理人员实施绩效考核，关键在于让管理人员实现自身价值的提升。
⑦是企业人员进行先进评比的依据。物质报酬是基础，精神激励更重要。奖励要做到公平合理，起到激励先进、鞭策后进的作用，就必须把绩效考核与企业年终评比挂钩，使受褒奖者更加努力，使其他管理人员感到压力，从而形成企业良好的价值导向和你追我赶的氛围。
绩效考核准则篇4
[关键词]国有企业绩效考核 理论 问题 对策
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具在人力资源管理中显得越来越重要。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。但现实中，许多国有企业绩效考核都成了”走过场”，存在为了考核而考核、完全脱离实际进行考核，误认为绩效考核就是绩效管理，或者只把绩效考核作为一种奖惩手段，缺乏科学的绩效考核指标体系、缺乏对考核评价人员的系统培训等从而没有发挥出绩效考核的作用，甚至成为管理工作的一项负担，使其走向了对立面。本文论述了企业绩效考核的理论，对我国国有企业的绩效考核存在问题进行分析，提出了完善对策。
一、企业绩效考核的理论
1.绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。
2.绩效考核的原则
绩效考核有五个原则：一是内容规范化原则，绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。二是公平的原则，考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩，公平是确立和推行考核制度的前提。三是制度化原则，企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。四是实用性原则，实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。五是定量与定性相结合的原则。
3.绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。它包括四个方面的考核：一是工作绩效考核，是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。二是工作行为考核，是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。三是工作能力考核，是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。四是工作态度考核，员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
二、我国国有企业绩效考核中存在的主要问题
1.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善企业的经营管理。但许多国有企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
2.绩效考核标准不科学
一是绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。二是绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。三是绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。四是绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
3.没有建立相应的过程控制和督导体系
有的国有企业误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标，记录员工的绩效表现，期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈四个环节中的一环，如果单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，只关注结果而不问过程，这样的结果也是没有意义的。
4.个人回报不能与绩效挂钩
目前，我国大多数国有企业都在发放绩效奖金，在签定目标责任书时也把奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际发放中几乎70%的企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，而是单凭印象甚至采用平均主义、等级分配等形式，没有真正发挥其激励作用。同样在薪资调整和员工任免上也没考虑个人绩效成绩，特别是在人员任免上，完全靠领导“凭着感觉走”，没有注意和防止因感觉而存在的偏差。
5.缺乏对考核评价人员的系统培训
国有企业绩效考核中还存在评价方法过于复杂化、追求考核一步到位、考核敌不过情面等问题。
三、国有企业绩效考核的完善对策
1.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
2.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法、360度考核、目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
3.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化会创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向、分权导向和规范化导向的原则。
4.强化员工沟通，建立绩效沟通机制
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，又特别是在绩效考评阶段。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。考核前的沟通有助于考核者与被考核者明确、统一应该达到的绩效目标；考核中的沟通有助于信息的不断完善和更正，确保考核的准确性；考核后的沟通有助于考核结果的反馈和应用，倾听被考核者的申诉，可以了解被考核者自己存在的问题及需要寻求的帮助。
5.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
参考文献：
绩效考核准则篇5
由于各国政治、经济、文化与社会背景的差异，西方国家公务员考核评价机制建设和发展的情况也不完全一致。
美国是最早实行公务员功绩考核制的国家之一。1883年，通过了《彭德尔顿法》，奠定了以“才能”为原则的联邦文官制度基础。1887年，实行考绩制。1912年设立“考绩司”，负责推行考绩制度。1920年，对政府官员进行全面考绩。1923年，制定了文官职位分类定位法，确定了16项考绩内容。1950年，颁布《工作考绩法》，对考核内容、考核方法和考核等级作出规定。1978年，通过了《文官制度改革法》。20世纪90年代，美国掀起了“重塑政府运动”，考核制度又有新的发展。经过多次改革，美国已经形成了一套具体可行的考核评价机制。
英国是世界上建立公务员绩效考核体系较早的国家，英国于1854年推行功绩考核制。1920年设立各级升迁委员会负责本部门的考核与晋升事务。20世纪70年代，建立公务员绩效评估制度。80年代末90年代初，英国推出了“公民”和“市场检验”运动等改革措施，视公民为顾客，对顾客公布政府服务的各项标准，号召公民参与评估政府绩效。同时对公务员实行职业化管理，制定明确的绩效标准。此后仍在提高考核的民主程度、扩大被考核对象的范围(公务员及政府机构)、规范一次性的奖励办法和适当简化考核的标准档次等方面，继续进行改革和完善。
20世纪90年代初开始，芬兰政府也将绩效管理模式引入到政府公共管理中，1998年在公务员管理中开始实行绩效工资制，将公务员绩效评估的结果与公务员工资挂钩。2004年芬兰政府在出台《预算法》的基础上发展了“政府问责制”，以结果为导向的绩效管理在芬兰公务员管理中有了新的发展，基本绩效特征从“平衡记分卡”管理模式发展到“绩效棱镜”管理模式。
总的来说，西方国家的公务员考核评价机制，经过多年的探索和实践，虽然尚未彻底解决公务员考核评价机制建设所面临的所有问题，但的确取得了长足的进展，有不少地方值得我们借鉴。
（一）加强考核评价的法制化、规范化建设，设立专门独立的考核评价领导管理机构。西方各国普遍重视公务员考核评价的法律支持和制度安排，经过长期的努力已基本完备，确保各个方面都能做到有法可依、有章可循，这为西方各国有效开展绩效评估提供了强有力的法律和制度保障。建立专门、独立负责的公务员考核评价领导管理机构，对该机构的成员产生、运作程序、权利义务、行为准则等作出明确的法律规定和制度约束，也是西方国家公务员考核评价机制建设普遍的重要做法和举措，从而为有效开展公务员绩效评估工作提供了良好的组织保障。
（二）公务员的个人绩效考核和组织整体绩效考核并重，行政首长在考核上的权威性与社会公众的权威性并重。西方各国的考核评价机制建设发展到20世纪80年代末90年代初，已经不仅仅是注重对公务员的考核评价，而且十分注重评估政府组织的整体绩效。既健全和完善了公务员个人的绩效评价标准和指标体系，用以更好地测量个体成员在实现既定目标时所取得绩效，又普遍制定了政府组织的绩效标准和指标体系，用以测量政府在实现既定目标时所取得的进展情况。
在政府绩效评估主体方面，逐步由政府自我评估向社会公众评估发展，即评估政府管理绩效的优劣，不能由政府自己给自己打分评估，而是要考察政府所做的工作在多大程度上满足了社会公众的需求，社会公众的满意原则成为政府管理绩效评估的最终尺度。当前，公众意见调查、用户调查等，已被西方各国政府用来评估公众对政府服务满意与否的工具。至于对公务员个人的考核评价，则更注重行政首长在结果评定上的权威性，这与特定的政治制度和公务员管理制度有关。
（三）注重考核评价与工作目标的联系，注重从工作分析的视角确定考核内容和指标体系。西方各国的考核评价机制建设，在对政府组织的考评方面，普遍以单位长期规划的总体目标、年度工作计划的具体目标、单位的服务质量标准为依据，确定绩效考评内容和指标体系。其中各国政府都特别注意把与“顾客”的关系、对公众需要的满足情况，作为绩效考评的重要方面。
对公务员的绩效考评内容，注重与工作分析相联系，将工作说明书中的工作要项作为考评的重点。如今各国在考绩中，考核项目的设置越来越与工作要求和目标相联系。
（四）系统、全面、有针对性地设计考核内容和标准，注重采用科学性、多样性的考评方法。西方各国的考核评价机制建设，在考核内容和标准上，经过不断修正和完善，做到了既有共性的普遍性的内容和标准，又有个性的特殊性的内容和标准。并且，相关内容和标准，也从不那么系统、全面逐步发展为比较系统和全面。如绩效评估最初引入政府部门时，考核内容和标准是以行政效率为核心的，重视节约成本、提高效率。到20世纪80年代末期，则增加了质量与顾客满意的内容和标准。
从考核方法来看，西方各国普遍采用了各种具体实用的考核方法，包括因素分析法、相对比较法、综合考核法、考核评议法等。再就是注意绩效评估的定性与定量相结合。对任何工作，既研究“政府是否应该参与”、“程序是否合理”、“环节可否省略”，又研究“需要多少时间、人力、成本”、“效率可以提高多少”。能定量的尽可能定量。如今各国在考绩中考核标准越来越详细、具体，日益趋于数字化和表格化。随着信息科学技术的不断发展，国外主流政府绩效评估方法也不断丰富，目前主要使用的绩效考评方法还有：包含经济性（economic）、效率性（efficiency）、效能性（effectiveness）公平性（equity）指标的“4e”评价法，同级、下级和机关外部的行政行为服务对象等全方位评价公务员工作的360度考核法，将组织战略转化为内部过程和活动、用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化标准体系的关键绩效指标（Kpi），以及包括有财务业绩指标、客户业绩指标、内部经营业绩指标、学习与成长业绩指标的BSC绩效评价指标体系等等。
（五）坚持客观、公正、公开、合理原则，充分利用绩效考核结果。西方各国在公务员考核方面普遍遵循客观、公正、公开、合理的原则。各国都向公务员公开绩效评估的内容、标准、过程和结果，并保证被考核者的申诉权利，当公务员认为考核结果不合理时，可向有关机构提出申诉，甚至向法院，以防止某些官员的个人偏见。
西方各国普遍都注重对考核结果的利用。考核结果不仅与物质薪金奖励挂钩，还与公务员的晋升、培训等紧密相连，甚至影响公务员的职业生涯发展规划。政府绩效评估的结果，主要用以推动政府绩效持续改进，实现组织发展。
绩效考核准则篇6
论文关键词：绩效考核；民办高职院校；教师
教师是高等职业技术院校的主力军，教师的工作表现直接影响学校的教学质量和声誉。绩效考核是检查和评定教师职责履行程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法，并已成为民办高职院校教师队伍建设的一个核心问题。
一、当前民办高职院校教师绩效考核存在的主要问题
1.思想认识不到位。一些民办高校领导缺乏对考核工作重要性的充分认识，没有树立现代科学管理理念，没有树立“以人为本”的工作理念，仅仅将教师年度考核作为一项任务来完成，停留在布置工作、完成任务上。
2.岗位职责不清晰。岗位分析是绩效考核标准的主要依据，但当前民办高职院校制定考核标准时，大多没有进行岗位分析。岗位分析的结果表现形式是工作描述和工作规范。前者是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息；后者则是说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。可想而知，不作岗位分析，教师岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就会缺少科学的标准依据。
3.考核指标不健全。民办高职院校教师年度考核基本上是借鉴公办高校的考核指标体系，都属于《事业单位工作人员考核暂行规定》的翻版，虽然规定从德、能、勤、绩等方面来考核，同时也提出了考核的重点，但民办高职院校教师组成十分复杂，结构不够均衡，整体层次不够高，致使绩效考核指标体系存在不健全、不系统、不科学等问题，诸如考核内容比较宽泛、考核标准模糊、考核分类不准确、考核指标量化不足等。
4.考核激励不到位。目前，大多数民办高职院校绩效考核结果的使用大多仍停留在与薪酬、年终奖励、评职等挂钩的阶段，对教师的激励手段比较单一。同时，将教师的学年工作业绩作为考核的唯一对象，忽略了对教师发展潜力的开发和评价，这种过于短视化、功利性、个体性的评价做法，必然导致相当数量的教师呈现出急功近利、独自为战、疲于应付、心态不稳等消极现象。
5.考核方法不务实。由于民办高职院校办学时间较短、缺乏人力资源管理经验，所以至今民办高职院校年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于通用操作的考核方法。主要不足为：在定性与定量考核相结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与群众考核相结合方面，缺少领导考核；在课堂教学与实践教学相结合方面，缺少实践教学考核；在考核的层次与手段上，缺少创新的手段；等等。
6.考核结果不透明。考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。当前，一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，教师本人不知道考评结果，更不知道自己哪些方面需要改进，那么，这种考核对绩效的提高根本不起作用。
二、改进民办高职院校教师绩效考核的基本原则
1.坚持“平时考核与定期考核”相结合的原则
平时考核是对教师所进行的经常性考核，可通过《教师教学日志》来落实，由教师每个月对自己的学习、工作、纪律、完成任务情况进行记载和小结，每月由教研室主任、系领导领导进行一次评价，每季度或学期进行一次。定期考核则采取每学年进行一次考核。在做好平时考核的基础上，年终由人事部门和教务部门组成考核组进行考核。
2.坚持“过程考核与结果考核”相结合的原则
教师绩效考核应坚持过程考核与结果考核相结合，使教学工作过程得以实现全程监控，与此同时，要把教学活动中的每个环节都能做到评定，在监督和控制中顺利进行。由此做到整体过程不空洞，不虚化，具体环节有细化、有成效。
3.坚持“定量考核与定性考核”相结合的原则
一般来讲，定量主要指的是工作量及完成情况，定性则主要指工作态度、个人品质等。单纯的定量分析或定性分析，都很难做到客观、全面、准确地评价教师，必须坚持定性分析与定量分析相结合，进行综合的定量定性分析，注重量化评价，才能做到准确地评价教师。
4.坚持“统一标准与分类实施”相结合的原则
绩效考核应当做到“有统有分、统分结合”，即统一制定考核标准，但又要实行分类实施，区分教师队伍中的不同类别进行分类考核。比如按不同职称类别进行分类考核，有针对性地调整考核要素的权重以突出考核重点；再比如各部门不能用同一“优秀”比例，适当设置合理的等次梯度，力求客观进行考核评价工作，起到有效的激励作用。
5.坚持“重点考核与全面考核”相结合的原则
在考核内容上，绩效考核坚持注重实绩，全面考核。实绩是教师德才素质的集中体现，是教学工作的成效。为了把实绩考准考实，在确定考核目标时，又要坚持把握全局，突出重点，通过重点指标的考核，带动教学工作任务的全面完成，有助于克服以往平庸、平常、平淡的工作现象。
6.坚持“现实考核与目标激励”相结合的原则
绩效考核在立足现实工作业绩评定的前提下，还要实现激励性回报与发展性目标相结合。具体而言，考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩，还与教师的未来发展联系起来。通过考核，教师既感受到当期激励的快乐，又增强职业发展的期待，诸如可优先享有深造、进修、破格晋升等待遇，如此则会大大调动教师参与绩效考核的积极性。
7.坚持“课堂教学与实践教学”相结合的原则
按照高等职业教育教学的特点要求，民办高职院校绩效考核必须特别重视教师的实践教学方面的业绩表现，这决定了将课堂教学和实践教学相结合是绩效考核的必由之路。如果仅考核课堂教学是片面的、落后的、偏离的，那么将实践教学与之并举则是与时俱进的，符合高职教学的现实要求，借此可提高学生的实践能力，培养学生的创新意识。
8.坚持“素质提升与双师导向”相结合的原则
考核是一个不断推进的过程，教师在考核的导引与激励下，自身素质会得到一定的提升。在素质提升的基础上，民办高职院校的绩效考核无疑应突出“双师导向”(双师素质、双
师型)，大力加强“素质提升与双师导向”相结合，这将引导教师在素质、知识、能力等方面实现质的飞跃，促使教师职业发展水平更加满足高职人才培养目标的需要。
三、创新民办高职院校教师绩效考核的“六维”模式
基于民办高职院校教师的现实状况，在教师绩效考核过程中，必定要有不同于公办院校的地方，最突出体现在绩效考核的指标体系以及评价标准方面。我们结合实际需要，提出既有务实性又有创新性的绩效考核“六维”模式，并且在教学实践中逐步加以应用，已取得初步成效。在实际应用中，每个维度将分为若干个重要考核指标项目，以及若干个具体的、可量化的观测点。主要内容简述如下：
1.师德维度
师德是民办高职院校绩效考核的最基本指标，绝不可忽视。师德维度主要体现在政治态度、教书育人、敬业精神、为人师表、关爱学生、遵守纪律、团结合作等方面。
2.学习维度
民办高职院校若要健康发展，就必须大兴学习之风。学院要调动教师注重学习，将坚持学习、钻研业务作为教师考核内容，抓住重点。在学习维度上的考核内容有：员工学习培训计划，学院规章制度学习情况，对高职教育的新理念、新方式、新思路的认识表现等。
3.教学维度
教学维度主要体现在教学态度、教学工作数量、教学过程质量、教学组织活动等方面，可以设置较多考核的观测点。主要指标包括：(1)教学态度。认真备课，教学准备充分，参与课后对学生的辅导，认真批改作业，遵守教学秩序，积极参加与教学相关的活动等。(2)教学工作量。课堂讲授时数，实训、实验指导，学生数量，课程类别，指导各类竞赛，指导毕业论文(设计)等。(3)教学过程质量。教学过程是否遵循规范，包括教材的选用、讲稿(教案)的编写、多媒体应用、教学大纲的执行、辅导学生的次数、批改作业等。(4)教学效果。学生的评价，教学督导、同行与系部管理者的评价等。(5)教学成果。例如，教学获奖，教材获奖，教学改革获奖，辅导学生获奖等。
4.研究维度
民办高职院校教师还需要注重教学研究以及技术开发，以此来推动教师教学业务能力、水平全面提高。研究维度大体包括：发表、出版论文、论著、教材或讲义、教学参考书；承担教学研究项目及科研开发任务、取得科研成果情况(包括教学研究成果)；参与专业课程建设；参与人才培养方案的制定；参与课程(或精品课程)建设，如课程大纲的开发，制订授课计划，制作多媒体教学课件，试题库建设等；参与实验室建设、组织或参与科技培训、竞赛活动。
5.技能维度
从事高等职业技术教育，教师必须具备“双师素质”，努力向“双师型教师”目标迈进。其中核心的要求就是强化教师的专业技能。技能维度中的重要考核指标主要包括课堂授课能力、实训教学指导能力、专业技术开发能力、指导毕业生设计能力、主持校内实训基地建设能力等。在相关的关键观测点上，着重于教师资格证书、职业资格中级证书、行业认可的技能证书、双师素质证书等。
6.拓展维度
拓展维度主要体现在专业拓展能力、教育公共关系能力、行业联系能力等方面。具体指标可包括：参加学术会议或短期学习；结合专业需要进修提高、自学并获更高的学历证书；参与职业教育的对外宣传活动，关心学校招生和学生就业工作；参与学校的办学与教改研讨；定期到企业进行锻炼学习：为行业企业提供技术服务、咨询或培训；校外担任社会工作或服务工作；指导学生参加校外社会实践活动；在工学结合、生产性实训、顶岗实习等方面有创新举措；参与或独立引进校企合作项目；参与指导学生实习为学院引进教学资源；有效利用社会资源为学院招生、就业、人才培养、师资队伍建设或战略发展等提供帮助。
四、明确高职院校教师绩效考核“六维”模式的实施要求
1.要端正绩效考核的认识
民办高职院校要让管理者和教师都认识到绩效考核具有管理功能、学习功能、监控功能。对教师个人来说，不仅是对其工作状况的评价和肯定，还具有激励发展功能，可以使其发现自己的不足，在不足之处迎头赶上，达到更高的标准要求，得到社会的认可，使教师参加考核变被动为主动。
2.要明确绩效考核的目的
教师绩效考核的目标包括三个方面：一是绩效的岗位目标，把考核当成是一种绩效控制的手段，作为对教师执行奖励和惩罚的依据之一；二是绩效的激励目标，通过了解、检查教师绩效，以促进教师个人工作绩效的提升和学校管理的改善，进而达到教师与学校双赢的效果；三是绩效的发展目标，通过绩效考核可以发现教师个人的优势与劣势、成绩与不足，为教师职业生涯规划设计及教师的培训与潜能开发提供依据。
3.要完善绩效考核的指标
建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键。(1)民办高职院校一定要将教师各方面情况进行统计和分析，设计出符合实际的考核指标(包括基本考核维度、关键指标、重要观测点)。(2)人事部门要运用教育统计学和教育测量的理论进行分析指导，建立必要的数学模型，并科学地调整各个指标的权重，使之达到最优化。
4.要明确绩效考核的标准
考核标准是考核指标体系表现优劣的尺度，是判断教师工作优劣的依据。在制定教师工作绩效评价标准时，要结合校情，根据高职教育人才培养目标的要求、教师工作岗位的特点和高职教育发展对教师的要求，把教师工作质量监控和评价与教师的工作岗位职责、评价期内的工作业绩以及教师的职业能力发展紧密结合，围绕考核指标各个方面制定出可行的评价标准。
5.要确定绩效考核的方法
民办高职院校高校绩效考核可以借鉴先进的绩效考核方法，例如，行为锚定等级评价法、强制分布法、360度评价法等。以引人360度考核法为例，学校可进行包括上级、同事、自我、工作对象(学生)等不同考核主体的评价。此外，随着高职院校校企合作办学，工学结合课程改革的深入，来自企业的评价也应逐步纳入绩效考核评价体系。企业评价的方式多种多样，例如，可以邀请企业人士对课程设计进行评价，或对教师授课情况进行评价，或对学生实习表现进行评价，也可以进行多方面的综合评价。
6.要发挥绩效考核的作用
绩效考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，以便于更好地履行自己的岗位职责。因此，不能忽视绩效反馈、沟通和应用环节。另外，绩效考核结果要很好地同工资待遇、职务评聘、岗位调配、工作激励、奖惩、培养、晋升、下学年的工作计划等实际挂钩，以此发挥教师绩效考核的意义和激励作用。
7.要规范绩效考核的程序
根据绩效考核的目的和民办高职院校教师工作的特点，可将民办高职院校教师考核流程分为以下七个步骤：(1)制订考核办法并组织学习；(2)制订考核计划；(3)考核计划的实施与调控；(4)考核工作的实施；(5)考核结果的反馈；(6)科学运用考核结果；(7)绩效考核工作周期总结。
绩效考核准则篇7
一、适用范围：各社区卫生服务站聘用人员。
二、考核内容及标准
（一）考核内容
社区卫生服务站聘用人员考核内容主要包括公共卫生服务、基本医疗服务、一体化管理、岗位职责、出勤率、医德医风、群众满意度等。
（二）考核标准
基本公共卫生服务和基本医疗服务由驻镇卫生所依据《县基本公共卫生服务项目绩效考核办法》和《县基层医疗卫生机构基本药物制度绩效考核办法》制定相应的考核细则，综合管理考核细则由驻镇卫生所依据各镇实际制定。
三、分配原则：遵循“绩效考核、优绩优酬、兼顾公平”的考核分配原则，在保障基本的基础上，合理拉开分配档次，提高各站聘用人员工作积极性。
四、分配方案
（一）人员管理
以镇为单位原则上按服务人口1‰的标准核定乡村医生岗位数，辖区内统筹安排，年龄老中轻结合，原则上每站配备1名女乡村医生，实行动态管理。全面建立人员竞聘上岗和到龄退岗制度，实行考核竞聘上岗、合同制管理。竞聘上岗人员均需取得乡村医生执业证书或执业（助理）医师执业证书和全科医学知识培训合格证书，考核竞聘情况报县卫生局备案。截止2010年12月31日，男年满60周岁和女年满55周岁原则上退离乡村医生岗位。如确因工作需要返聘的，由本人提出书面申请，经驻镇卫生所统一组织考核并报卫生局审核后由驻镇卫生所统一返聘。经县统一考录的订单式培养的社区卫生专业毕业生纳入辖区内核定总数管理，在未取得国家法定的执业资质前作为见习（试用）人员。
（二）收入分配
实施国家基本药物制度后，社区卫生服务站收入主要由以下几方面构成：一般诊疗费（包括挂号费、诊查费、注射费、药事服务成本等，待市统一出台调整文件后执行）、基本公共卫生服务项目补助、实施国家基本药物制度财政补助及其他扶持和捐赠等。各社区卫生服务站财务由驻镇卫生所统一管理。各镇在总收入中去除建站偿还资金、养老保险（集体缴纳部分）、工伤保险、医疗责任保险、福利、运行成本等站务费用后，余额部分用作考核分配。
（1）社区卫生服务站聘用人员（除见习﹝试用﹞、返聘人员）：实行基础性绩效工资+奖励性绩效工资制。基础性绩效工资含基础津贴、执业资质津贴和工龄津贴。基础津贴暂核定为1000元/月；执业资质津贴：乡村医生100元，执业助理医师、执业医师资质依次递加100元；工龄津贴：自正式聘用起，按每满1年2元的标准递加。奖励性绩效工资按绩效考核结果发放。
（2）见习（试用）人员：实行见习（试用）工资+奖励性绩效工资制，见习（试用）工资暂定800元/月，奖励性绩效工资按绩效考核结果发放。
（3）退岗返聘人员：实行定额工资+奖励性绩效工资制。定额工资由各驻镇卫生所根据实际情况制定。奖励性绩效工资按绩效考核结果发放。为解决退岗返聘人员工作期间意外伤害赔偿问题，各镇可考虑为其办理商业工伤保险。
（4）站长津贴：为提高社区卫生服务站内部管理水平，各镇可考虑实施站长津贴，标准掌握在200元左右/月，具体数额由各镇根据实际情况统筹确定。
（奖励性绩效工资为用于考核分配的资金总额去除基础性绩效工资、见习〔试用〕工资、定额工资、站长津贴部分。）
绩效考核准则篇8
关键词：电力企业；岗位绩效；工资方案设计；企业管理；绩效管理
任何企业和组织必须抓好以考核、分配为主要内容的绩效管理。供电企业是以电力生产、经营、销售为主的企业，由于电力行业的特殊性，决定了供电企业不能简单地照搬和复制其他行业的工资分配制度，企业性质和岗位绩效工资制度在实施过程中表现出的优点，成为供电企业建立工资分配制度的首选。从进入新世纪以来，供电企业都进行了工资制度上的改革，以绩效考核的模式来决定工资的分配，在电力企业中得以广泛的应用。
1岗位绩效工资制度概述
岗位绩效工资制是指在岗位测评及其他配套改革基础上，确定各类岗位薪资水平的新型工资制度，它坚持以岗定薪、易岗易薪、岗变薪变、岗薪统一，效率优先、兼顾公平的原则，一般设岗位工资单元、绩效工资单元及其他配套单元。岗位薪点工资是固定部分，绩效工资是浮动部分，其他部分为辅助工资。员工收入可随企业经济效益、单位业绩和个人工作绩效等考核情况而上下浮动，存在合理的收入差距。
第一，岗位薪点工资是岗位绩效工资制度的核心和灵魂，直接关系到岗位绩效工资制度的科学性和可行性。岗位工资设置有基本的步骤。（1）对岗位进行一个合理评价，这其中包含的内容有工作中的强度，工作中要负的责任的多少，工作的具体环境和工作的一些要求等条件对这些条件来评估，以此来衡量岗位的价值；（2）对岗位进行横向的职系分类。现在供电企业一般会按照人员性质将岗位工资设置为管理人员、专职人员岗位，这两个岗位工资序列设置的工资等级有重合，也有交叉。每个岗位再根据岗位技术含量、员工工作熟练程度及其他因素设置不同的岗位等级，结合评价结果进行纵向的岗位分级。由于不同岗位级别的重叠幅度，对岗位进行分级需要考虑到不同的职位之间的岗位上的平衡关系，还需要考虑同职位的岗位上的平衡。
第二，绩效工资，一般指奖金，它是根据企业的经营效益并结合职员劳动贡献进行考核发放，属于岗位绩效工资构成的浮动部分。绩效工资发放时间不固定，有按月，也有按季度或年度考核。其中月度考核发放的为月奖、季度考核发放的为季度奖，而年度考核一般会结合年度出勤及贡献程度在年底兑现，发放年终奖。
2电力企业岗位绩效工资管理原则
2.1按劳分配原则
这个原则此处不进行细述。
2.2个人绩效与部门效益原则
绩效考核制度是对个人工作价值的考核，也是对整个团队在工作方面取得成果的考核，所以绩效考核要考虑到个人绩效和集体绩效考核。
2.3可操作性原则
电力企业的岗位的绩效考核相对比较繁杂，因为很多岗位的考核并没有固定的考核模式，在考核时很多因素不可控，很多工作不能很好地进行量化，以形成具体的一个指标，这导致考核难度加大，但是考核必须有一个可以量化的标准，需要具备可操作性。
2.4竞争性原则
竞争是每个岗位都存在的，同一个岗位绩效工资的多少很大程度上体现了岗位竞争的状态，也就是说，满足何种绩效标准、划定何种工资水平或是部门中业绩最佳的员工能够达到怎样的薪资水平等。
2.5战略性原则
在构建这种考核模式时，必须要考虑到这种绩效考核对员工的积极推动效果，要全方位地考虑其作用，要为满足企业长久发展与市场竞争做出支持，这就要求在绩效管理的时候要从战略的方向去进行设计。
3电力企业绩效管理中存在的不足
3.1绩效考核和工资不完全统一
员工工资其实就是按照绩效的考核情况来进行分配的，然而，当下存在很多电力企业，其在工资分配时仅注重与岗位相结合，却忽视了绩效的作用，如此一来，便难以通过工资分配调动员工的积极性。即便是相同岗位，不管员工完成的绩效是多少，所得到的报酬都是相同的，这时便存在一部分员工积极性降低，工资效率下降，甚至会存在一些员工对工作分配有意见。
3.2工资发放没有有效的考核机制
工资发放时所进行的考核也就是对工作和工资情况的一个对比的考核，这类考核大多应用在难以量化工作内容与工资的岗位上。而对于电力企业来说，不论是相同还是不同岗位上的职员，其工作量一般差别较小，但工资待遇往往差别较大，这种差异化的存在使得很多员工心态受到影响，进而对其工作造成不良的影响。
3.3绩效考核制度不健全
绩效考核的范围针对的是全体员工，它是与员工工资息息相关的，更与员工职业发展有着紧密联系，对于绩效考核较为优异的员工，其应当面临更好的发展机会。然而，目前很多电力企业所指定的绩效考核制度不够完善，存在考核对象设置不合理、考核标准存在漏洞等问题，主要表现在对于岗位不同的职员，其考核标准仅仅是以工资效率与工作量来进行评判，这固然会表现出很多不合理情况，岗位性质不同，便无法采用相同标准来进行考核。
3.4工资分配存在不公平问题
对于电力企业来说，其在工资分配表现出的不公平现象，主要体现在分配原则不公平上，一些电力企业在工资分配时，对绩效评价等因素不重视，对于技术岗位上的职员，不去依据技术难度与技术水平实施分配，使得一些高水平、能力强的职员难以获得相应的报酬，从而体现出较为严重的不公平现象。
4电力企业岗位绩效工资改革方案
4.1根据阶层差异设置不同标准
对电力企业管理人员实施绩效考核时，具有一定复杂性，因此在绩效工资分配标准制定时，需根据阶层差异来进行划分。对于企业管理层来说，其工作的性质导致没有办法对其工作的绩效进行一定的量化，只能够对长期的工作状态考察来确定工作的实际效果如何，多采取的是年薪和年终奖的方式来制定工资的标准，这类工资分配标准，可以使管理人员待遇和企业经营状况做到有效联系，企业所获收益越好，则对应人员获得报酬也越高。对于企业部门管理人员来说，其绩效考核应当按照部门责任与效益来制定标准，不同的部门应当制定对应的工作目标及任务，进而将目标转化为具体的工作责任，从而能够使报酬与责任相联系，使绩效工资在整体报酬中所占比例得以增加，使部门管理人员的积极性得到不断提升。而对于基层职员来说，其在绩效考核方面较为简单，但是在标准制定时，也会考虑到各种因素的影响，这些因素主要是技术与技能水平产生的差异。对于基层职员来说，其虽然与企业绩效联系较多，但受到岗位影响，其工资却难以直接以绩效进行评定，另外因为其收入受到其他因素的影响较大，所以其岗位基层工资比例需要做到不断提升，并通过绩效考核来对其工资待遇进行调整。
4.2岗位薪点工资与福利挂钩
岗位薪点工资中从基层到高层基本是越来越高的，这是因为不同基层的管理行为对公司效益关联的程度强弱不同，而岗位工作是据岗位技术标准与操作难易程度来确定的。另外，在同一部门，需要考虑到部门的总体效益和员工效益之间的关系，有的部门绩效相对较高，这就使得员工都想加入该部门，以便可以获取更多的部门绩效。员工在其他的一些工作方面的优秀表现也可以纳入绩效的考核之中，比如对公司的安全和节约成本上所做出的一些工作，也应该在工资和绩效中体现出来，提高员工的节能和安全意识，具有较为重要的意义，依据工作年限来完成年工资标准的制定，能够使企业老职员价值得到肯定，同时也是分配公平的体现。除此之外，企业福利可以作为员工绩效考核来评定，对于不同阶层的职员其对企业绩效提高的贡献多少，决定着企业的发展速度，公司不同阶层的管理人员对于公司管理贡献是不同的，所以在给予管理人员的福利等辅助薪酬时可以体现出来，在保持公平性分配原则的前提下，将企业的绩效分配建立起完整的体系，并对福利划分出不同的标准，根据岗位与企业效益分配。
4.3工资结构组成的比例设计
对于绩效工资中存在的差异部分，需按照其对企业绩效造成的影响程度实施划分，对于绩效考核来说，年限龄、技能、岗位、部门绩效这四项基本绩效内容，应是考核标准的核心内容，对于安全、节能、年终奖等内容造成的影响，应当适度降低。对于年限、岗位来说，其是随着职员工资年限与岗位表现来实现的，与企业效益联系并不是很多，因此对于这两项内容来说，其对工资造成的影响较为稳定，这之间也会表现出很大的差异，工作的时间可以很好地进行区分，在对工资的比例进行确定时薪点工资应该占到30%左右，辅助工资通常都小于15%。技能、部门的绩效可以最直接地体现员工的工作状态和效率，这些绩效工资的占比应该在40%左右，这样的工资结构可以对基本工资有一个很好的保障，又可以大大地提高员工工作的积极性，有很强的激励效果。
5结语
当今市场经济形势在不断变化中，经济改革在此背景下也不断深化，电力企业作为国有大型企业需对自身经营与管理做出改革，然而经营改革较易操作，人员管理却难以实施。因此，要想做好绩效管理工作，就需要对绩效管理原则做到进一步明确，进而按照岗位与工作内容的差异，完成标准的划分，最后根据所指定的标准来实施分配，使绩效管理在企业发展、员工工作效率与积极性提升、人员管理中发挥更大的价值与作用。
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绩效考核准则篇9
一、指导思想
以中共中央、国务院《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》为指导，完善我市中小学教师待遇保障机制，大力提升乡村教师待遇，赋予校长奖优罚劣的绩效工资管理权限，全面落实教职工工作量化考核细则，细化教职工绩效考核方案，一校一策，激发广大教师的工作热情，把市委市政府对一线教师的关爱落到实处，推动市教育事业又好又快发展。
二、发放范围
全市在编在岗教职工，包括服务期内特岗教师和三支一扶教师。
三、发放原则
绩效工资的发放以工作量和工作业绩为依据，多劳多得，优绩高酬，不搞平均主义和“大锅饭”。
（一）以德为先原则。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。根据教育部《新时代中小学教师职业行为十项准则》、《新时代幼儿园教师职业行为十项准则》和省教育厅《关于印发高校教师师德失范行为处理办法中小学幼儿园教师师德失范行为处理办法实施细则的通知》的要求，实行师德失范“一票否决”，凡是有违规违纪行为的，取消处分期间的绩效工资。
（二）激励与制约相结合原则。各学校要形成内部激励机制和约束机制，奖勤罚懒、奖优罚劣。根据《市教职工量化考核实施办法》，结合学校实际，制定并完善教职工绩效考核方案，依托教务处、政教处等相关处室，对绩效方案中的各项考核内容要做好过程记载，考核结果与绩效工资直接挂钩，坚决杜绝无绩效考核，简单划等随意发放绩效工资的现象发生。
（三）多劳多得、优绩优酬原则。实行工作量核定制度，参照《市教育系统普通中小学教师工作量参考标准》，制定本校标准。各学校要对各岗位工作量标准和每一名教职工工作量进行科学核定，鼓励教职工多做工作，做好工作。要做到“三个倾斜”：一是重点向乡镇学校特别是偏远的学校倾斜；二是适当向承担教育教学重任和做出突出成绩的班主任、骨干教师、一线教师倾斜；三是适当向初中学校和幼儿园倾斜。
（四）公开、公平、公正原则。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效。各学校制定的绩效考核方案和绩效工资发放办法要经过教工大会或教代会85%以上通过后实施，相关程序和结果要公开透明。绩效考核采取学期考核制，每学期汇总一次，向全体教职工公示考核结果。要增强绩效考核和绩效工资发放的透明度和公信力。
（五）分类考核分配原则。按岗位分为班主任、校领导、科任、教辅四类；按业绩分为基础（含工作量）、考勤、奖励三部分，既要有岗位考核也要有业绩考核，原则上校领导绩效工资总额不高于班主任，各学校要制定具体的考核内容和标准。
四、发放办法
（一）发放时间。按学期发放，一年发放两次。
（二）发放分级。根据距离市区远近，划定以下标准：年人均4,200元，适用学校为姜家街、兴华、康大营3所学校;年人均4,000元，适用学校为吉乐、一座营、水道、野猪河4所学校；年人均3,800元，适用学校为小杨、大湾、新合镇、牛心顶4所学校；年人均3,600元，适用学校为山城镇中心校、一中、双兴、中和4所学校；年人均3,400元，适用学校为海龙、进化、义民、杏岭4所学校；年人均3,200元，适用学校为红梅镇学校、二中、湾龙3所学校；年人均3,000元，适用学校为李炉、曙光、黑山头3所学校、城区初中学校和幼儿园；年人均2,500元，适用学校为高中学校；年人均2,000元，适用学校为城区小学、特教和中职学校。
五、几点要求
1.以下情况不予发放绩效工资：未承担教育教学工作的；累计病假超过15天的；事假超过10天的；旷工超过1天的；年度考核等次合格以下的；因个人原因影响学校整体工作的；因工作失职失责造成重大事故和损失的。
2.绩效考核扣款。各学校制定的绩效考核方案中涉及的扣款项目和标准要明确，扣款可用于奖励满勤和特殊贡献的教职工。病事假每天最低扣款60元。法定婚假、产假和护理假，按照本单位教辅岗位的50%计算发放。
绩效考核准则篇10
最高领导人审定考核结果
在企业中，通常各级领导对员工的考核评语都有修改权，最终以公司最高领导的评定为准。这很容易将员工对考核结果存在的不满转移到最高领导人身上。另外，各级领导因立场不同，很容易产生意见分歧。而被考核者的直接上级会因丧失发言权而导致责任感减退，员工也会因为直接上级没有权威而不服从领导，最终导致企业内部正常指挥秩序遭到破坏。
考核、考查混为一谈
考核与考查虽仅一字之差，内涵却相去甚远。考查一般采用谈话和了解情况的方式，例如任前考查、年度考查、专项考查等；在内容上通常侧重被考查者的优点；在结果上，考查报告常泛泛而谈、达标即止。而考核则是绩效管理活动中的重要环节，是考核者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、评价的过程。
评估结果未充分发挥效用
绩效考核最大的作用在于“激励”——企业通过考核，让被考核者知道自己的优缺点，并依据考核结果引导员工发挥长处，改善不足，进而对其进行职业生涯规划。有些企业的绩效考核主观色彩极浓，随意评定，缺乏有力的依据，因此，企业无法理直气壮地公开评估结果，只能草草归档了事。如此一来，员工无法知悉自己业绩的好坏，绩效考核工作的激励和改进作用也就无从体现。此外，一些企业“平均主义”思想严重，或由于岗位目标责任制、奖惩制度等配套机制尚不完善，导致企业在绩效考核实践中虽有心使用评估结果，却奈何无力为之。
企业在强调绩效考核时，应把完善目标管理机制、发挥考核激励作用、提升员工积极性作为重要抓手，不断完善员工绩效考核办法，在体现公平、公正的前提下，让员工真正参与到绩效中来，了解自己的不足，感受到工作压力，增强竞争意识，并得到相应的培训和学习，使员工自身能力有效提升，这样，绩效考核才算真正起到作用。为此，针对上述问题，企业在绩效管理方面应积极采取相应对策。
建立完善的绩效考核机制
准确把握绩效考核尺度。为提高考核的准确性，企业应在考核内容上尽可能地细化。倘若考核
指标模糊，绩效考核就成为“走过场”的形式，失去其应有的作用。因此，考核机制要注重实际，坚持“定量与定性相结合”的原则，做到有的放矢。
明确员工在考核体系中的参与界限。在制定考核制度时，让员工充分参与，积极听取员工建议；在执行过程中实行民主监督，让员工熟知考核标准、考核内容、考核形式，使员工对考核工作产生信任感，从而对考核工作充分理解和支持；考核后，企业应及时将考核结果反馈给员工，让其作为参照，认识到自己的优势和不足，明确未来努力的方向，从而提高整体工作水平。
明确考核机构的合理分工。专职考核机构只应负责考核制度的制定和执行、监督和评估，合理组织和协调各方资源，应尽可能避免考核机制出现自相矛盾和程序混乱的状况。
明确考核与激励的关系。科学的考核激励机制应是物质激励与精神激励的有机组合。企业应善于运用现有资源，完善福利以及培训、外出学习等各种鼓励措施，最大限度地增加员工的工作动力和积极性。
避免绩效评估流于形式
尽管员工在个人绩效上可能存在很大差别，但企业进行绩效评估时，很多主管仍倾向于选择“好”和“非常好”两项来定位所有员工的实际表现。造成绩效评估分数泛滥和盲目拔高的原因有三：一是企业未对员工表现的优劣加以清晰界定；二是企业未在如何衡量和汇报绩效结果方面对员工加以适当的培训；三是企业把绩效评估当成奖励员工的一种方式而做出错误的评价。对此，作为人力资源工作者，首先要审查企业的绩效考核过程是否适合员工的发展目标，从而进一步判断它是否与企业的使命一致；其次，要保证绩效评估过程的公平性、准确性，明确界定“好”、“很好”和“期望的”等具有评定性质的词语在绩效考核中的确切含义；评估表格需由高于评估者层级的上级领导进一步审阅；对于高于期望和低于期望的绩效表现，要有充分的依据和书面资料加以佐证。只有这样，经过考核得出的员工绩效排名才能经得起反复推敲。
注意评估标准的合理性
绩效评估标准是对员工绩效“数量”和“质量”进行监测的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑评估标准的合理性。一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，各种考核标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系。二是标准之间要协调。不同标准之间要衔接一致，不能相互冲突、自相矛盾。三是关键标准要连贯。特别是关键绩效指标如效益类指标、营运类指标、组织类指标等，应有一定的连贯性，否则可能导致员工奋斗目标的困惑。四是考核标准要尽可能量化，不能量化的要细化。科学合理的量度方法能提升绩效评估的公正性和可行性。绩效量度笼统，方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断做出的判定，从而产生不满和抵抗情绪。五是要根据团体工作目标而非个人目标来制定考核标准，同时，针对不同层次、不同年龄段员工的特点加以综合考量，制定出科学有效的考核标准。
注意负面情绪，提高员工满意度