企业文化形成的因素篇1
关键词：企业文化、组织变革、行业特点、企业决策、企业家
在市场经济条件下，中国的绝大多数企业在管理方面仍存在很多问题，虽然在管理硬件上有很大的进步与提高，但是一但到达某个临界值，就会遇到管理发展的瓶颈。若想突破这个瓶颈，就必须在软管理上下硬功夫，在目前的管理体系中，软管理建设的主要方面是在企业文化的建设。哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》中指出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个时期内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。良好的企业文化，能不断增强企业的凝聚力、激励力、约束力、和辐射力，从而使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。
在企业的运营过程中，由于命令和计划无法调控企业的一切行为，规章制度无法完全规范员工的全部行为以及监督本身存在着缺陷，这些局限性的存在无法确保企业始终沿着正确的方向前行，这就必然要求企业构建起一种企业的“精神制度”——企业文化来规范企业的行为。但是，一些企业包括理论界并没有真正理解企业文化的内涵。企业文化出现了变质，更多的变成了一些文件、标语，企业文化的作用没有真正发挥。究其原因就是这些企业忽视了企业文化所依存的基础，因而造成定位不准，从而造成企业文化建设上的“见树不见林”、等现象，使企业文化成了中看不中用。所以，把握企业所处的不同阶段和不同时期，分析可能对企业文化产生不利因素，就可以针对性采取措施，不断维护和强化企业文化，更好地探索企业文化建设的规律。下面我们将重点分析影响或改变企业文化的几个重点因素：
一、行业特点与企业文化
行业特点与企业文化是相互交融，相辅相成的。行业特点影响甚至决定着企业文化的某些方面，而企业在建设企业自身文化时务必要突出行业的特点。例如服务业这个行业的特点决定了企业文化建设的方向与核心，因而服务型企业的企业文化建设必须以提供最优质的服务为核心而展开。建立优秀的、合适的企业文化不仅可以帮助企业在竞争激烈的的行业中脱颖而出，其优秀的企业文化理念也可以成为引领这个行业的风向标。因而企业文化的发展与改变离不开行业特点的约束，而行业特点也在企业文化的不断发展与创新中获得新的诠释。
二、重大决策与企业文化
一个企业的生存与发展往往伴随着无数次选择，每次的选择都会为企业带来一些不同的结果，因而在面临选择时企业所作出的决策是十分重要的。正确的决策有利于维护及巩固企业和核心文化价值观，错误的决策不仅会给企业造成重大的经济损失，更会动摇企业的核心价值观念，并造成一系列连锁反应。但是并不是说决策失误就意味着企业的价值观念出现问题，决策者做出的错误决策通常是受到市场假象的误导或受其他主客观因素影响造成的，因此企业要建立科学的决策制度，加强决策的科学性。
三、企业家与企业文化
商界有这样一句话，企业领导人的性格决定了企业的性格，这反映出了企业家在企业文化建设中的重要作用，它主要不仅表现在企业对经济价值的追求，而且表现为企业的文化信念。一个成熟企业的文化里必然包含了历代优秀领导人身上的杰出品质与丰富的性格，企业领导人的历次更换也意味着企业文化的不断传承与开拓创新，每一位新的领导人为企业注入的不仅是生命的活力，更是企业文化的新内涵。企业家及其人格魅力都将在企业文化中打下深深的烙印。但是在文化的传承中要注意稳定性与继承性，一旦新任领导的观念与前任出现重大偏差，对企业造成的冲击是不可预知的。国外企业对此尤为重视，更有“经理一代，企业千载“的说法。继承、扬弃，最终以新的面貌体现出企业传统中最基本的信念与原则，这个工作企业继承者将发挥重要作用，这点应该引起我们的重视。
四、企业组织变革与企业文化
企业文化价值观念具有相对稳定性，同时又是伴随着组织的变化而在不断创新中保持而继承下来的。“变革总是威胁着一种文化”。虽然组织变革是一个企业成长发展过程中所必须经历事情，但是变革对企业文化造成的冲击与影响也是显著的。我们并不能单纯的说这种冲击是好还是坏，必须辩证的看待，在一定情况下组织变革可以让企业焕然一新，重现生机，但还可能极大程度的破坏了企业原有的优秀文化价值观念，造成企业的不适应，对员工情绪及工作状态产生极大的影响，严重时会危及企业的生命。
当前，在深化改革开放的大背景下，我们许多大型企业或集团面临着资产重组、兼并改造等工作，无论在变革中产生的怎样的企业组织形式，既要注重各集团之间的资本联系，更要注重寻求各成员之间的精神纽带与文化血脉，只有这样才能形成一个“形神兼备”的有机体，这样才能平稳安全的度过变革所带来的阵痛期，从而为企业未来良好的发展打下坚实的基础。
从以上的分析可知，企业文化作为意识形态的范畴，总是建立在一定的经济基础上，与行业性质，企业家行为、组织行为及社会环境密切相关的，并随着它们的变化而变化。但企业的一种文化是否有着强大的生命力，是否能促进企业的持续发展，关键在于这种文化是否与企业所要求的生产力相适应。一般而言，企业文化体系并不应是固步自封的，它应是始终处于不断发展更新变化的过程之中，不断吸收外界新的理念与新的元素，以一种兼容并包的姿态存在于社会大的文化背景之下，它与影响自己本身的因素在相互影响着，并对企业、员工、顾客以及社会产生着巨大的感染力与吸引力，并在这个不断注重精神文明的社会中，企业文化将大放异彩。
参考文献
[1]石伟.组织文化[m].上海：复旦大学出版社，2005.
[2]张德，刘冀生.中国企业文化——现在与未来[m].北京：中国商业出版社，1991.
企业文化形成的因素篇2
对企业文化的概念认知由于所处的行业和文化背景不同，对其理解的含义就不同，美国学者约翰?科特和詹姆斯?赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。而特雷斯?迪尔和阿伦?肯尼迪则认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。同时，威廉?大内是这样认为的，企业文化是“进取、守势、灵活性――即确定活动、意见和行为模式的价值观。因此，企业文化是具备行业性和地域性的。不同的行业和不同的地域在筑建企业文化时，一定要根据自身的特性来筑建。
企业组织文化的内容包含的很广泛，大体上蕴含着企业的精神、道德、价值观、经营理念、制度、团体合作意识等等元素，这些元素组成了一个企业的整体的运行机制，如果将这些元素经过科学的、系统的有机整合，就筑建出了企业文化的基本轮廓，从而就可以将企业文化有机的融入到企业的运营机制力，能有力的推动企业的进一步发展。
一、勘察设计单位企业组织文化建设的内涵
（一）勘察设计单位企业的文化当前存在的状况
在很长一个时期内，勘察设计单位由于属于行政事业单位，其企业组织文化都体现在职工发福利和文体活动上，虽然，目前勘察设计单位已走入市场，步入了企业化状态，但对真正的企业文化意识还比较模糊，对如何树立企业自身形象和品牌还没有一个具体的观念，因此，对企业文化的感念就停留在了表层，企业文化成了笼络职工感情的工具，虽然文体活动和发福利也属于企业文化的一部分，但那只是初级阶段的表面文化。
真正的企业文化是具备自身鲜明的个性的。而目前很多勘察设计单位的企业文化都大同小异，没有把企业自身的优势真正的展现出来，只是作为一种象征性的形式停留在企业文化的表层。领导不重视，员工不清楚，企业文化成了摆设。因此，这样的状况就造成了企业没有活力，缺乏了动力。
真正的企业文化是企业的长远发展目标和战略规划并驾齐驱、共同发展的，具备前瞻性和长远性。因此，当前在勘察设计单位存在的企业文化理念僵化和陈旧的思想观念必要要打破和改变。
（二）勘察设计单位企业文化建设的必要性
随着市场经济的发展和商品经济的日益活跃，目前勘察设计单位已走上市场，成了自负盈亏、独立经营的经济实体单位，市场经济决定了各个行业竞争的严肃性和残酷性，因此，勘察设计单位为迎接市场挑战，必须提高自身的竞争能力，而企业文化做为提高企业核心竞争的主要元素，必然要走在前列。企业的核心竞争力主要是企业文化。核心竞争力是现代企业生存发展的基础，企业品牌、企业形象是组成企业核心竞争力的重要部分，也是企业文化建设的重要内容。勘察设计单位的企业文化建设不但可以为企业创建品牌效益，还可以对企业的外在和内在形象大幅度的提升。勘察设计单位作为知识结构比较深厚的企业，本身就是比内涵、比底蕴、比知识结构的单位，是一种内在的、深层次的、稳健的较量，这种较量的实质上就是比品牌效应、比整体实力较量，因此，企业文化的建设就在高层次上体现企业形象、品牌、实力等因素的文化。企业文化是企业核心竞争的主体元素，具备着企业核心竞争力的主要征象。
因此，勘察设计单位面对竞争日益激烈的市场经济，深入发展建设企业文化是很有必要的，因为企业文化是一个科学的、整体的规划系统。在整个系统的科学统筹、运作下，企业内部和外部的各个与企业紧密关联的元素能够有机的结合、运转、发展起来，从而形成一个促进企业稳步发展、壮大的有机整体，让企业成为良性循环、发展的生命型企业。
（三）如何建设勘察设计单位的企业文化
勘察设计单位建设企业文化实质上是把企业无形的文化底蕴和文化资源，有机的整合、开发出来，使之成为有机的管理模式，从而在企业的发展、壮大过程中，成为有机的动力之源。因此，勘察设计单位在建设企业文化时，必须针对企业自身的实际情况，设计出一套科学的、系统的符合企业自身发展的企业文化建设模板，在筑建企业文化时，勘察设计单位首先要做的是争取上级领导的支持，没有领导的支持一切都是空谈。在取得领导的支持后，就要对单位的实际情况进行详尽的调查，根据调查实际得来的数据和情况做出合乎单位现状的分析，然后再在此基础上确定建立企业文化的核心宗义，最后，将单位的实际存在的现状上报领导批准，批准后建立企业文化的执行部门，保证企业文化有序、有计划的稳步实施。
二.勘察设计单位企业文化现状的考核办法
（一）建立考核指标
对勘察设计单位的企业文化现状进行考核，目的是将企业文化的实际情况真实的展现出来，从科学的数据中发现企业文化建设中存在的问题，找出文化建设中存在的弊病，然后对症下药，找出解决问题的办法和对策，从而避免在筑建企业文化时盲目性和误差性，使在建设企业文化时更加有理、有序、稳步扎实的进行。企业文化的考核指标可从根据国有大中型建筑企业文化建设内容，结合我国建筑行业的现状，我们把指标体系进一步细化，主要的指标包括：企业文化建设环境、企业价值观与企业理念、企业信息系统建设能力、企业形象建设水平、企业组织结构建设水平、企业创新与学习能力、人力资源激励水平。这几个方面进行考核。
（二）确定考核办法
在勘察设计单位企业文化现状考核中，会有很多比较模糊的元素存在，在将这些元素具体划分时，很难做出明确的界定，因此，我们在确定企业文化现状考核办法时，可以采用模糊综合评价法。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰，系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。
（三）模糊综合评价法的步奏分类
因为模糊综合评价法在评价时是根据企业所存在的不同指标进行的评价方法，因此在进行评价时也要根据企业自身的实际状况进行评价。首先要做的是将前期收集的指标构建出模糊指标库，模糊指标的选取必须符合本企业文化实际现状，因为指标的正确与否，直接影响着下一步的进行。当模糊指标库筑建好后，就可以筑建评价因素分配矩阵了，评价矩阵可以从流程、质量、管理等企业生产、发展的元素中评价出适合企业进一步发展的要素。为企业的企业文化的建设和企业的发展、壮大提供可靠的依据。最后可根据评价矩阵的评价出的元素进行模糊综合评价。
三.勘察设计单位的企业形象识别系统
企业形象识别系统又简称CiS，CiS是英文CorporateidentitySystem的缩写，直译为企业形象识别系统，意译为企业形象设计。Ci是指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象
（一）建立企业形象识别系统的必要性
随着全球经济一体化的高速发展和市场竞争日益激烈的需要，勘察设计单位如何树立自己的品牌形象，提高自身的的市场竞争能力，已经成为当前企业生存、发展的首要目标，而引入企业形象识别系统，是为提高企业素质、企业形象和市场竞争能力而采取的重要措施，通过一系列的提高企业形象的规划，让全体员工参与进来进行教育和培训，让企业的管理措施走上科学、规范的道路，让企业形象更加鲜明、具体的出现在公众面前，发挥出企业最大的潜力，创造出更大的效益。
另外。随着全球经济一体化的高速发展，勘察设计单位走向国际市场已是经济发展的必然趋势，因而企业文化也就成了企业发展壮大的主要因素，而企业形象识别系统的引入，是筑建企业文化的重要措施，因此，为了勘察设计单位未来的道路，建立企业形象系统是很有必要的，谁先建立，谁先受益。
（二）如何建立企业形象识别系统
企业形象识别系统由：企业理念识别系统、企业行为识别系统、企业视觉识别系统三个部分组成了整体企业识别系统。
企业形象是企业发展、壮大的基石，因此，企业形象作为企业文化的组成部分，它的建立对企业文化的深入、发展有着重要的作用。企业形象识别系统的目标就是为创造良好的企业想象打下坚实的基础，为企业文化的传播和发展打造一个广阔的延伸平台。企业标志是传达企业经营思想和管理理念的窗口，因此，企业标志的识别要求是传播时的关键元素，如果企业标志没有识别性，那么企业标志本身蕴含的寓意和文化内涵就很难得到公众的认识。勘察设计单位作为专业知识深厚的单位，它的企业标志应该在突出自身特性的前提下，将自身的优势表达出来，从而达到雅而不俗、精而不凡的目的。
企业文化形成的因素篇3
关键词：大提高；职工素质；提升；社会影响力
中图分类号：F272文献标志码：a文章编号：1002-2589（2012）13-0263-02
面对世界经济的整体下滑，中国政府逐步加大了国内宏观调控的力度，有效地调控了GDp的增长。但随着前年4万亿资金的注入，短期拉动经济目标的完成，国内企业迎来了宏观调控之后的“后经济调控时代”，明显特征是企业在调控时期扩大了产能、加大了投入，各企业的产能远远大于市场的需求，使得国内市场同类企业间的竞争越发的激烈。对于市场上参与竞争的企业来说，激烈的竞争形势催生了企业对市场竞争过程中良好形象的需求。面对市场上产品和企业管理的同质化情况，企业在提升产品和基础管理的同时，良好的社会形象将成为一个企业发展的关键要素，这是一个企业扩大社会影响力的重要前提。在企业社会影响力的大框架下，其中，职工的素质能力就是支撑这个大框架的一个重要基础。良好的企业形象是企业内在能力的外在展示，是企业文化的有效延伸，同时又是以每一位职工的具体言行为基础，靠每一位职工娴熟的技艺、优良的服务和扎实的工作来保证。
一、职工素质是推进企业社会影响力的关键要素
企业的社会影响力是企业内力在社会公众中的整体显示，是企业文化成果的集中反映，它通过企业的产品形象、职工形象、管理形象和环境形象等来展示企业精神风貌、价值观念、企业行为等深层次的内涵，而这个内涵的根本落脚点就是全体职工素质能力的提升。
1.必须明确职工综合素质能力是企业提升社会影响力的根本基础
企业要打造良好的社会影响力，首先必须有一个切合企业实际的战略方案及战略措施，这是建立企业在社会公众心目中的第一印象。在提升企业效益，促进企业发展所作的全局性、长期性谋划中，广大职工的意识、思想、能力决定着他们个体的行为，影响着企业生产经营的每一个局部的工作。从这一角度来说，每一名职工的素质能力就对应影响着生产过程中每一个环节，横向扩大到全局，纵向扩大到长期性，就集中显现了职工素质能力的关键作用，所以我们的企业经营者一定要明确职工不但是企业社会影响力的参与者，而且每个个体融合而成的文化形式将直接渗透到社会影响力的塑造过程中，换句话说，企业的社会影响力完全取决于职工本身的知识结构、能力水平和文化底蕴，即取决于职工本身的综合素养。
2.必须明确职工综合素质能力是提升企业社会影响力的根本动力
企业的社会影响力包括了产品质量、品牌塑造、职工的精神面貌等。良好的社会影响力会赢得社会公众的认可，赢得社会公众对企业的认同和客户对企业的信赖，会给企业带来良好的经营环境，并通过经营环境的优良化，逐步形成生产经营整体的良性发展，创造良好的经济效益和社会效益。其中，企业技术人员的素质能力影响着产品的开发和创新能力；生产、质量等部门人员的素质影响着管理能力和生产保障能力；生产工人的素质直接影响着产品质量和产品的可靠性。所以，企业要扩大社会影响力，就必须从职工素质能力这一根本的因素抓起，只有不同层面的职工都行动起来，素质能力得到了提升，才能打造良好的企业社会影响力。
3.必须明确职工综合素质能力是提升企业社会影响力的催化剂
企业的社会影响力是企业市场化的深层运作，它包括企业整体的外部形象，包括企业每一条生产线上的每一个工位的定置管理，包括每一件产品的交库质量等等。在整个生产经营的过程中，职工的素质能力无时无刻不对产品起到最直接的影响。职工良好的综合素质在保证自己高质量地完成工作任务的同时，也同样确保了上下道工序的高质量衔接，在整个生产环节上，高质量衔接的总和效应必然大于每个个体的简单相加。在这个高质量的衔接过程中，职工的素质真正成为了无形的催化剂，必然达到企业管理升级、质量改进、产品开发、降低成本的几何形式扩大。这样状态下的产品在市场上必然是高质量的产品，这样企业的市场声誉在市场上必然有着良好的口碑，这样企业的文化必然会引导市场的方向。反过来，企业的市场声誉、口碑、文化不但能促进企业管理水平的进步，而且会激发职工的自豪感，增强企业的凝聚力，同时也为企业职工认真工作创造了宽松的条件，使得职工高素质的催化剂作用发挥的更加淋漓尽致。
二、职工的素质是推进企业文化建设的基本条件
一个企业要扩大社会影响力，促进企业的全面发展，短期靠产品，长期发展必须靠深厚的企业文化，靠企业文化支撑的品牌效应。这是扩大企业社会影响力的文化基础，其中职工素质的高低关联着企业文化建设的深度和广度。
1.低素质的职工队伍影响着高水平的文化建设
就现实成功企业发展的经验来看，职工素质低的企业搭建不了高水平的企业文化平台。企业文化是一个企业在职工中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的体现。什么样的素质孕育什么样的文化，要想打造高层次的企业文化，就必须逐步提高广大职工的基本素质。素质偏低的职工个体难以理解先进文化的发展目标和内涵，无法把自己的思想融入企业文化的发展框架，更无法把先进的文化转化为自己的行为。
2.先进的文化平台必然依靠职工素质来保证
从可口可乐公司、丰田公司、海尔公司等国内外许多成功的企业文化发展过程可以看出，成功的企业文化必然有高素质的职工队伍支撑着它的发展。职工素质和企业文化建设之间存在着相互促进与派生。像微软公司、联想公司这样职工素质很高的企业，组织文化建设形成的好、形成的快、构架扎实、方向明确。而我们国内一些以家族为单位的民企和长期文化自封的亏损国企，职工素质相对偏低，组织文化建设发展的迟缓，很多文化内涵无法在职工队伍中形成共鸣，很多优良的文化理念无法顺畅的推广，这些直接影响到企业的发展，影响到企业社会影响力的形成。由此来看，职工素质不但是企业文化建设的重要基础，而且是企业文化建设导入和成功的先决条件。
3.先进的企业文化转化为社会影响力必须依靠高素质的职工队伍
一个企业文化建设的服务对象内部是产品，外部是用户。扩大企业社会影响力一是靠文化在产品上的体现；二是靠文化在服务上的体现；三是靠文化在创新上的体现；四是靠文化在社会活动中的体现。这四个文化要素的内涵是以职工为主体的素质建设，外延是以企业社会影响力为目标的文化推广过程，内涵的价值形成靠高素质的职工队伍来孕育，外延的人际传播和无形价值靠高素质的职工队伍来承载和发起，也就是说企业文化建设的起始点和落脚点，都融入了职工基本素质和能力。由此可见，职工素质能力的建设程度决定了文化内涵的进展，决定了文化外延的效果，同时，也表明了先进的企业文化要转化为社会影响力必须依靠高素质的职工队伍。
三、开展多层次、全方位的职工素质教育培训活动
企业要建立完善各项培训管理制度，进一步规范培训管理，充分挖掘和利用培训资源，扎实有效地开展各项培训工作是提高职工素质能力的重要步骤，重点从以下几个方面抓起。
1.加强职工教育，提高职工的文化素质
职工的文化素质是其他素质的基础，有了良好的文化素质作底蕴，职工才能有良好的气质和精神风貌。文化素质低，不仅会限制职工业务、技术素质的提高，而且还会妨碍政治思想和道德素质的提高。企业形象必将因此受到严重影响。企业的部分老职工由于受到当时客观条件的影响，在文化教育方面相对来说底子薄，容易忽视文化知识的再补充。一些年轻职工在文化生活极其丰富的社会生活中，经不住刺激和诱惑，更愿意接触虚拟的网络，不重视继续接受文化知识的再教育，使文化知识的学习被广泛地闲置了，特别是在经济效益不好的企业，职工更容易产生厌学的思想。同时，从市场对企业的发展要求来看，既要重视经济效益，也不能忽略相关的教育引导、文化知识的学习。我们可以看到有的企业在经营上取得过很好的效益，企业也出现了高盈利时期，但终因发展后劲不足，在市场竞争中败下阵来。我们需要看到，今日的教育，就是明天的经济、明天的效益。重视职工的再教育，要充分发挥现有资源，组织开展职工短期和中长期相结合的学习班、培训班，定期为职工组织文化教育活动，不失为一种提高职工文化素质的好方法。其次，应增加教育投入，鼓励职工自学成才。不求他们有多高的文凭，但需要他们有自己的专长，有自己的技术强项。企业要加大教育投入，对自学成才的职工要有相应的激励手段，激发更多职工的学习热情。同时，把职工的工作技能、文化水平同职工晋级、升职、工种分配等挂钩，制定严格的考试考核标准，职工一定会以很大的热情投入到文化科学知识的学习中，企业也将因此受益无穷。
2.加强思想政治工作，提高职工的思想素质
职工的思想是职工行动的方向盘，高度的主人翁意识、良好的职业道德观念，遵章守纪的模范行动都来自于职工良好的形象，也才能更好地体现企业的形象。做好经常性的思想政治工作，是提高职工思想素质的重要方法。在市场经济的状态下，传统的价值观受到了巨大的挑战，人们的思想观念起伏很大，思想政治工作的主体“人”和教育内容也必须适应形势的变化而变化；二是开展灵活多样的教育形式，不能按部就班地进行，需要深入了解广大职工的思想动态，学习内容要加强政策性、可读性和趣味性的真正融合，把集中学转变成多种形式的引导教育。只有把握好教育的内容，才能为职工所接受，才能达到他们接受教育的最终目的。
企业文化形成的因素篇4
关键词：文化差异；企业重组；文化整合
随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。
一、文化整合在企业重组中的作用
文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。
第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。
第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。
第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。
第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。
第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。
事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如iBm公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是iBm公司今天的管理哲学。他们认为iBm最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。
事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。
二、文化整合的误区
文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。
文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3m公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3m公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3m公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3m公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3m公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3m公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。
三、文化整合的症结
企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。
（一）企业之间文化传统的差异
每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
（二）企业重组中员工的心态
事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。
（三）企业文化本身的特性
任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。
四、文化整合的方式
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：
（一）替代式
当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
（二）融合式
在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。
五、文化整合的步骤
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：
（一）分析比较，找出差异
认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。
（二）立足实际，弥补差距
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。
参考文献：
1、王蔷.组织行为学教程[m].上海财经大学出版社,2001.
2、王琼.浅析企业重组中的文化整合[J].中山大学研究生学刊(社会科学版),2000(4).
企业文化形成的因素篇5
关键词：企业安全管理安全文化建设
一、安全管理与安全文化的内在联系。
安全管理的主体是对人的管理，在生产经营过程中，对安全生产起主要因素的是人。人是国家和企业的宝贵财富。党的十六大之后，国家提出了以人为本的管理理念。把以人为本，落实到安全生产管理上，首先是要尊重人的生命，尊重人的健康权和生存权。企业安全文化的特点就是重视人的价值，把尊重人、关注人、关心人作为中心内容。
安全管理的对象是人，在企业经营活动中，起决定性作用的还是人。环境的改变、机器设备状况的改变、设备的操作与管理，都是靠人来实现的。环境、设备状况的改变，不仅要有必要的安全投入，还要靠物质文化和制度文化来制约，管理与操作要靠精神文化、制度文化和行为文化来实现。
精神文化是用以规范企业员工安全生产工作规范、增强群体意识和价值观念的文化，是企业员工共同的追求。
物质文化是安全生产的基础，企业通过对工作环境的优化、劳动条件的改善、文化设施的建设，来满足员工追求的安全生产的需要，以合理的安全奖励机制，来满足员工追求的自身利益最大化的需要，激励员工安全生产的工作积极性。
制度文化是对企业员工的安全生产行为规范进行约束的规则。《安全生产法》明确了各级人员的责任、义务和权利。用安全生产规章制度来明确企业安全管理、安全生产的行为规范。用安全技术操作规程来明确员工从事生产经营过程的操作规范。只有形成责任明确，责权一体，在安全管理才能做到敢抓敢管，才能落实执行力度，使员工逐步形成良好的安全行为习惯。
二、提高企业安全文化建设的途径
1、企业决策层的素质是企业安全文化建设的决定因素
1）企业决策层的安全文化素质能直接塑造企业形象。
企业的风格反映企业文化的个性，而企业决策在企业安全文化的形成中起着倡导和强化作用。实践证明，决策者的品格风貌对企业的安全风貌会有极大的影响。从企业的整体来讲，企业的一切生产经营活动都是在企业决策者的决策指挥下进行的，企业的决策层在安全管理中起着举足轻重的作用，决策层的安全文化素质的高低会直接影响到企业的整体素质。
企业各项工作的首要位置来抓，才能防止重生产、重经营、重效益而轻视安全的思想发生，才能把“安全第一、预防为主”的方针作为企业生产经营的首要价值取向。在某种意义上可以把企业看作一面镜子，企业在发展中可照出决策者的形象与风格，决策者的风格会给企业行为提供示范和榜样。因此，要建立良好的企业安全文化氛围，营造一个良好的企业安全环境，企业决策者的安全文化素质是决定因素，它能直接塑造企业的形象。
2）企业决策层领导必须增强自身的安全决策素养。
在现代化企业的安全生产管理中，谁拥有更多的安全信息、安全法规知识、安全科学技术、安全技能、事故预测技能，谁就为企业的安全生产能做出更为正确的安全决策。因为安全管理的重点在于预防预控，而预防预控的成功与否关键在于决策，作为一个企业决策层的领导只有不断增强自身的安全决策素养，才能促进企业的安全生产，使企业立于不败之地。
2、企业管理层的素质是企业安全文化建设的重要因素
企业管理层主要指企业的中层和基层管理部门的领导及管理干部，他们既要服从企业决策层的管理，又要管理基层的生产和经营人员，起到承上启下的作用，是企业生产经营决策的忠实贯彻者和执行者。他们的安全意识和安全文化素质对整个企业的形象，对企业整体素质的提高，对企业综合的管理水平的提高，都具有重要影响。
（1）采用送出去，请进来的办法，对干部进行现代化科学技术、安全工程技术知识培训，以提高干部的素质和管理水平。
（2）结合机构改革对管理人员不断进行调整和充实，把一部分有知识、有经验、懂管理、素质高、敢于创新的工程技术干部调入安全管理部门，以加强安全管理部门的技术力量。
（3）定期组织部分优秀安全管理干部出国考察，学习发达国家安全管理的成功经验和方法，将其为我所用。
（4）在行业内部或在行业之间定期开展安全管理经验交流会，以达到互相促进，共同提高的目的。
3、企业操作层的素质是企业安全文化建设的基石
企业操作层的安全文化和技术素质是企业建设安全文化的基石，在某种意义上决定着企业安全管理的效果，也决定着企业的命运。只有提高全体员工的安全文化素质，才能全面提高企业的整体素质和安全管理水平。
（1）形成企业操作层安全文化场。要把企业决策层的宏观决策意图以及各项微观指标通过操作层的最小组织单位班组来变成每个操作者的具体行动是相当难的，只有通过安全文化渗透，开展形式多样的安全文化活动，如安全演讲、安全知识竞赛、安全展览等，建立起切实有效的企业操作层安全文化场。用安全制度文化、安全观念文化、安全物质文化、安全精神文化来不断规范操作层的行为，实现安全意识的飞跃。
（2）在建设企业安全文化的进程中，注重用安全文化的功能、安全文化的手段和力量去开拓操作层的内心文化世界，去挖掘操作层的精神文化世界；用正确的安全价值观去世能上能引导、激励操作层的思想文化世界；用科学的思维文化方法去完善作业程序，提高操作技能，进而形成全体员工的安全文化场。
（3）企业要把提高操作层的文化和技术素质作为一项重要任务来抓。应建立安全文化建设研机构，举办安全文化讲座，召开安全文化研讨会，开展安全文化总结经验交流会。创造安全文化环境，营造安全文化氛围。
（4）通过制度化建设来提高操作层的制度文化素质。安全管理制度是人创造的，但制度常常也能反过来塑造人，使员工不知不觉地适应于制度，从而达到约束规范员工的行为。对企业操作层安全文化建设来说，从制度入手是一条行之有效的途径。
企业文化形成的因素篇6
关键词：跨文化管理；地域文化冲突；经营绩效；企业文化
一、地域文化冲突与跨文化管理
（一）地域文化冲突
地域文化又称区域性文化，是指一个国家内一定区域的人们在行为、语言、宗教、习俗等方面的共同方式，主要表现在行政区划、地理位置、地形气候和自然资源分布等因素的差异，以及生活习俗、消费特点的不同。文化的差异性，在很大程度上表现为地域性，如我国东部与西部地区，南方地区与北方地区等也存在着明显的文化差异。这些处于不同势位的地域文化之间既可以友好相处，但同时也存在着文化的自傲和对其它地域文化的偏见。各种地域文化不断发展、融合、同化，同时也影响着该地域中的企业文化和经营绩效。
所谓文化冲突是指各种形态的文化或其文化因素之间由于存在着较大差异而导致的相互对立、相互排斥的过程。而地域文化冲突则是指企业在跨地域经营过程中，由于地域性文化差异造成的文化冲突，跨地域经营企业不可避免会产生地域文化冲突。管理大师德鲁克指出到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业，作为“一种多文化的机构”，一般会产生文化差异，而文化差异的客观存在，又会在企业中造成文化冲突。而著名学者戴维・a・利克斯也认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异――基本的或微妙的理解所招致的结果。”
不同的企业由于企业内外的发展环境不同，经营理念和方式不同，使各个企业形成不同的企业文化，一般说来，企业文化都会不同程度地受到当地地域文化的影响。因此当企业进行跨地域经营时不同的地域文化对该企业的经营绩效产生不同甚至相反的影响，因此企业跨地域经营时会产生地域文化冲突。据克普尔和尔朗德公司1993年所做的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位，若两种企业文化不能有效互补，则会使企业成员丧失一种文化确定感，进而产生行为的抵制，从而影响企业的预期目标。总的来说，地域文化冲突主要表现在交流与沟通、激励体系、决策过程、人际关系管理、伦理及法制观念等方面。
（二）跨文化管理
跨文化，又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业跨文化管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。
跨文化管理是解决地域文化冲突的有效机制，对跨文化管理的研究是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴学科。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突，进行卓有成效的管理。
跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计切实可行的组织机构和管理机制，合理地配置企业资源，尤其是最大限度挖掘和利用资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
在跨文化管理产生以前，关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅仅是人类学家的事，企业家很少注重文化的研究。尽管人们已经认识到文化环境与公司的决策有关，但在国内的经营环境中，很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑。然而，不断增长的全球经济一体化趋势，使得人们对文化与管理的关系及其重要性的认识不断加深，某种意义上，对文化差异的管理成为影响跨区域公司成败的关键因素之一。
中国企业在跨地域经营的过程中，不可避免地会遇到上述文化差异和跨文化管理问题。因此，研究跨文化管理问题对于转型经济中的中国企业显得极为必要。正如阿德勒和巴所罗姆指出的：人们需要“观点上的转变――从文化影响、文化折衷、文化适应这一等级体系转向跨文化合作学习”。跨文化管理的基本处理模式主要有凌越模式、折中模式、融合模式、移植模式等，不同处理模式可能造成的结果不同，对企业绩效产生的影响也截然不同。
（三）企业经营绩效
企业经营绩效也称为效绩，业绩、成效等，反映人类从事生产活动中的投入、产出的成绩、效益和效率。michel.J.Le-BaS指出：“绩效”是针对在特定约束下的公司及其环境提出的，对导致其目标完成的成因模型进行有效的管理。因此绩效管理是特定环境下的产物，绩效这个概念不仅包括有效性、适应能力和反应灵敏度，同时也包含着生产率或者说生产效率。
而对于绩效管理，则主要有以下几种说法：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（3）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
二、地域文化冲突对企业经营绩效的影响
据加拿大学者的研究，并购企业的失败率为30%～40%，导致失败的原因很多，其中一个重要原因就是没有处理好跨文化的冲突与融合问题。可以说，解决地域文化冲突是跨地域经营企业必须面对的一个十分重要的课题。企业在跨地域经营过程中必须考虑地域间文化差异对企业运营绩效的影响。这种影响主要体现在不同区域独特的文化环境生成不同的创业心理与组织结构，而不同的创业心理与组织结构与其所面临的市场环境之间的适应程度显著地影响着企业的经营绩效。研究表明，企业与市场环境的适应程度越高，企业的经营绩效越高；反之，这种适应程度越低，经营绩效越低。同时，由于企业文化明显地影响着企业经营绩效，而地域文化与企业文化紧密相关，因而地域文化冲突对企业经营绩效具有较大影响。
（一）地域文化冲突产生的结果分析
文化冲突是人类文化发展过程中的普遍现象，同时也是文化发展的重要动力。企业跨地域经营产生的文化冲突，对企业来说，既是挑战也是机遇。跨文化冲突的结果可能是文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能是两种或两种以上文化隔离，宣告文化接触的失败。
从其积极影响来说，不同文化在一个企业中存在，使多元化的合作、兼容与集思广益成为可能。一方面，来自不同文化背景的人员能够彼此理解对方的文化，并通过相互交叉渗透建立起双方的共识和认同，将会产生形成新型而独特的混合文化，形成跨文化优势。另一方面，在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。此外，冲突还可以形成持续的争论和广泛交流，可以全方位地理解和分析问题，获得更多的备选方案，有利于提高决策的准确性和知识的创新。
其消极影响主要有极度保守、沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等。如果这些文化冲突不进行有效管理，会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下，产生从而影响组织的绩效。
（二）企业文化对企业经营绩效影响分析
企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。企业文化给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。世界优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。
管理行为学和领导科学权威约翰・科特教授通过考察近200家公司近年来的发展状况，对企业文化与经营业绩的关系作了重点研究。他认为：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。”科特教授列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三类企业文化与经营业绩的关系，其研究结果表明企业文化在特定的公司内部环境范围中有着特定的力量，某些特定类型的企业文化会促进企业长期经营业绩的增长，而另一些类型会削弱企业长期经营业绩的增长。如强力型企业文化，当企业在特定市场环境中经营，只有企业的最终行为与企业经营策略相一致时，企业文化才会促进企业绩效增长；而灵活适应型或策略合理型企业文化只有拥有能够帮助企业适应不断变化的市场环境时，才可能导致企业长期经营业绩的增长。能够促进企业经营业绩增长的企业文化的构建需要各方面因素的协同作用，而其中最为关键的是企业家个人素质和行为方式的特定结合。
（三）地域文化冲突对企业绩效的影响分析
企业是在一定的地域环境中形成的社会经济组织，是人类生产活动社会化的主体，任何企业都会受到所在地的环境条件、思想观念、风俗习惯等因素的制约和影响。企业文化的产生与地域文化是密不可分的，在影响企业发展的诸多环境因素中，地域文化通过影响当地的人力资源、经济状况、社会文化环境等因素直接或间接作用于企业，对企业文化和战略的影响是通过对企业高层、企业组织群体的影响实现的。因而，地域文化对企业文化的影响是深远的，它很大程度上决定了企业的发展思路和发展战略，尤其当企业高层有着相应的地域文化背景时，这种影响力会非常明显。尽管目前各种地域文化不可避免地相互融合，地域文化的差别有逐渐淡化的趋势，但这种影响力仍将长期存在。地域文化和企业文化的融合是一个国家或地区政治、经济、文化发展到一定程度后的必然趋势和社会发展规律。地域文化和企业文化的有机融合，将是顺应时代潮流的崭新课题，两者的融合也必然会促进地方经济的大力发展，必然会促进地方乃至于区域文化产业和文化事业的发展。
地域文化冲突影响着企业文化，而由不同地域文化形成的企业文化与其所面临的市场环境之间的适应程度显著地影响着企业的经营绩效，因而地域文化冲突也就对企业的经营绩效产生一定的影响。一般而言，地域文化冲突通过创业心理、企业治理结构、文化环境相容性等几个层面来影响跨地域企业的经营绩效。
三、小结
地域文化冲突主要体现在沟通、激励体系、决策过程、伦理及法制观念等方面，并通过创业心理、企业经营结构、文化相容性等层面对企业的经营绩效形成不同影响，而这些因素与市场环境适应性越强，则企业经营绩效越优。而实施跨文化管理是地域文化冲突的一般性解决机制。跨地域企业可以通过企业文化与地域文化的整合、重构，全方位改善企业经营绩效。具体措施主要有发挥企业家的核心作用、实施人才本地化策略、开展跨文化培训、打造具有核心竞争力的企业文化以及建立适应当地地域文化特征的企业管理制度等。
参考文献：
1、胡庆江,马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[J].企业管理,2004(4).
2、胡军.跨文化管理[m].广州:暨南大学出版社,1995.
企业文化形成的因素篇7
[关键词]企业文化形成建设
中图分类号：R197.63文献标识码：R文章编号：1009914X（2013）34043101
前言：
企业文化在现代企业发展中备受企业高层管理者重视，并且企业文化建设将有利于企业确定目标，促进工作人员朝着同一个方向奋斗。因此，企业人员发自内心的认识企业文化形成机制，并掌握企业文化建设方法，对于企业发展是有必要的。
一、企业文化形成机制
企业文化是一种经济文化，它的主要载体是企业内部管理规章制度与物质现象。企业文化形成目的是促进员工向统一目标努力工作，积极发挥工作创造能力，因此企业文化的核心是企业精神与企业管理哲学。企业文化由一种理念态度逐渐转向为明确行为方向是在日积月累的发展中形成的。
（一）企业文化创造机制
企业文化形成与企业的领导者和企业特殊的事件有关。领导者的价值观念以及行为举止对其他人员有着影响，并且在长时间的积淀中，人们习惯性的将他人优良的行为举止和工作作风等作为自身观念与行为的一种影响因素。而特殊事件既包含典型和重大事件，这些事件对企业内部人员而言，其看法、态度等都对企业文化的形成有影响。由此可知，领导者对一些特殊事件的看法与行为，被全部员工所认同，然后经过一定时间的积累而形成的便是企业文化。
（二）企业文化的社会化保存与拓展
企业文化虽已形成，但在企业不断发展之中要使其内容逐渐丰富，并保持形式固定，还需要企业经过社会化保存与拓展。只有促进企业文化内涵与文化动力作用变得更加深刻，才能使企业文化拥有一定的理论支撑体系并深入全体员工心中。企业社会保存与拓展中包含两种重要机制，一种是主观刻意保存机制，另一种是自然进化机制。两种机制存在情况在于企业进行招聘与企业选拔优秀的员工上岗时。企业的发展需要的是一批除了专业技能与素质等符合要求的人员外，还需要具有一定的价值观并认同企业文化的员工，只有这样才能防止企业员工与企业文化产生冲突，从而更好的宣传企业文化。因此，企业招聘的人员往往是符合或贴近企业文化，抑或是具有价值观，而在选拔优秀的员工上岗时，大多数选择的是认同企业文化和企业价值观的人员。
通常情况下，员工进入企业时，由于对企业文化了解不深，企业往往会专门虽新员工组织岗前培训，让员工清楚了解该企业的企业文化，从而促进企业员工早日接受和认同企业文化，保证员工在日常工作中向着统一的企业文化奋斗，进而使得企业文化不断得到传承与弘扬。
（三）企业文化自然进化
企业文化被延续与发展立足于人们日常工作的心理状态的基础之上，所以除了上述的刻意保存，还有自然进化机制促进其发展。自然进化有两种表现情况：
1、被迫学习、适应。企业在经营中会随着社会发展与企业运营状况而发生改变，致使企业的价值观会发生一些改变，从而导致企业内部人员被迫学习和适应企业文化在自然状态下发展。如果企业在运行中突遇较大的事件，还可能会导致企业产生额外的企业文化元素。
2、遗传与变异。企业在发展中加入的新员工与老员工会产生一种集体暗示、模仿等心理机制而逐渐导致形成了企业文化具有社会获得性遗传。企业在经营过程中部门性质不同以及员工构成不同，有的企业还存在地理差距等，因此会形成一定的文化差异，企业文化之间的差异会使得企业文化在企业发展中互相整合而产生变异。
企业文化在自然遗传与变异中，不断得到丰富与拓展。因此，企业文化并不是固定不变的，而是随着企业的发展而发展。
（四）企业文化变革与发展
企业文化在自然遗传与变异中，可能会因为进化状态不稳定而与企业发展存在一定的距离。如果自然进化方向没有得以有效的控制，将会导致企业拥有错误的企业文化元素。所以企业领导者一旦察觉到企业文化在自然进化过程中出现不良状态时，应该及时的采取有效措施，正确领导企业文化发展方向。
二、企业文化建设方法
（一）企业文化建设原则
首先，掌握企业文化在形成过程中的规律，并按照规律特点和企业文化形成机制办事，然后构建企业精神体系，包括三个方面的内容，即假设、价值观与文物。接着，企业文化存在亚文化和群体文化两种形式，能够真实的展现企业内部情况。最后，由于企业文化需要企业全体员工共同认可与发扬，因此需要经过不断努力为之奋斗，而不是做表面工作。
（二）发挥领导者作用
企业文化的塑造体现了企业的精神内涵，展现了企业的发展战略目标。企业的领导者控制了企业发展方向，因此，建设企业文化是领导者工作中核心任务。在企业文化设计、建设以及宣传中。企业领导者占据的地位都是重要的，这就要求企业领导者发挥自身的作用，为企业文化建设贡献力量，保证企业在激烈的竞争中找准方向。
（三）营造企业群体文化心理氛围
企业文化的形成与弘扬展现了企业全体人员的追求目标，而拥有良好的群体文化心理氛围是极其重要的。它是由企业主观培养加上文物系统通过一定的手段创造情景氛围，配合所有的员工通过心理活动作用而形成的。因此，营造企业群体文化心理氛围需要采取适宜的方法发挥其作用，减少企业亚文化与企业文化之间产生冲突的可能性，保证企业文化充满生机与活力。
（四）有机整合理念与制度
构建企业文化时，有机整合企业发展理念与制度是有必要的。因为企业文化不仅在社会化进程中不断形成与成长，还在企业发展中经过一定的培育而茁壮长大的。在整合理念与制度过程中，企业领导者与管理者可以参考海尔模式，促进企业文化更加丰富，并被员工认同。
结束语：
全面构建企业文化是体现了企业价值观与发展理念，它不是由一种元素单独构成，而是由多种元素构成的，并且它还是一种文化体系。在建设企业文化过程中应明白的是，企业文化是日积月累的过程，而不是被人们随便突发奇想创造出来的。在建设企业文化过程中可能会产生一些特殊事件，导致形成了亚文化，作为企业领导者与管理者应该合理协调两种文化，避免产生不利于企业发展的因素，从而促进企业长远发展。
参考文献
[1]陈长安.浅谈企业文化建设[J].现代企业文化，2008（03）.
企业文化形成的因素篇8
［关键词］民营企业蝴蝶效应企业文化
一、国内民营企业企业文化建设的现状
我国非公有制经济从1978年开始逐步发展起来，至今已有20多年的历程。我国民营企业也在这20年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中更是有像海尔集团、联想集团、万向集团等产值数百亿的大型民营企业。民营企业在社会经济中表现也非常活跃，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDp增长的贡献率在60％以上。
然而研究表明，中国民营企业寿命非常短，平均只有3年。造成中国民营企业寿命非常短的主要原因是竞争力不强，而影响企业竞争力的中心原因就是企业文化的建设程度。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业文化、企业伦理层面上的东西却是难以移植和模仿的。人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出、常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
企业文化可以给企业的发展带来一连串的反应。优秀的适合企业发展的企业文化可以对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，产生一种巨大的向心力和凝聚力，提高工作效率和工作质量，还能影响公众建立起企业良好形象；而不良的、不适合企业发展的企业文化则让员工产生抵制情绪，影响工作热情，降低工作效率和工作质量，引起顾客不满，使企业陷入困境。因此可以把企业文化对一个企业的一连串影响称为企业文化引起的蝴蝶效应。
二、企业文化与蝴蝶效应
1.企业文化功能
虽然目前企业文化专家们对企业文化有各自不同的定义，但从中也可以看出共通的部分，即企业文化包括企业精神、价值观、经营理念、行为规范等。企业文化是企业的宝贵精神财富，在企业的发展过程中发挥着其独特的功能。
首先，企业文化具有导向功能并起来约束作用，即企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。从而对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。
其次，企业文化会产生凝聚功能和激励功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而以人为本的企业文化给员工多重需要的满足，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。
企业文化还具有辐射功能，有助于企业树立优秀形象。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
最后，品牌功能让企业踏上腾飞之路。而企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业文化（软件）与企业的经济实力（硬件）具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“万向”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。因此，我们要建设具有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建设。
2.蝴蝶效应理论
蝴蝶效应是气象学家洛伦兹于1963年提出来的
美国麻省理工学院气象学家洛伦兹（Lorenz）发现，由于误差会以指数形式增长，在这种情况下，一个微小的误差随着不断推移造成了巨大的后果，即“混沌”，又称“蝴蝶效应”。亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将可能将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
在管理学中，蝴蝶效应说明：企业中微小的坏因素，有可能导致企业发展的终止，但一个好的微小因素经过努力，也可能产生推动企业发展壮大的轰动效应。
蝴蝶效应如今早已渗入了普通生活的边边角角。举例来说，生活中一个微不足道的动作，或许会改变人的一生，这绝不是夸大其辞，美国福特公司创始人福特当初进入公司的“敲门砖”竟是“捡废纸”这个简单的动作。那时候福特刚从大学毕业到一家汽车公司应聘，当他敲门走进董事长办公室时，发现门口地上有一张废纸，很自然地弯腰把他捡了起来顺手把它扔进了垃圾篓。董事长对这一切都看在眼里。福特刚说了一句话：“我是来应聘的福特。”董事长就发出了邀请：“很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。”这个让福特感到惊异的决定，实际上源于他那个不经意的动作。从此以后，福特开始了他的辉煌之路，最终让福特汽车闻名全世界。
3.企业文化产生的蝴蝶效应
企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。
由此可见，企业文化带来的效应绝对不可低估。企业文化的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。从导向功能出发，对每个成员的价值取向及行为取向起导向作用，这种导向作用使各成员产生共鸣，从而把各企业成员从各个方面聚合起来产生一种巨大的凝聚力，使成员形成强烈的使命感和持久的驱动力，激励员工产生更好的工作效率和工作质量。消费者通过购买优质产品也会对企业文化认同，这样对树立优质企业形象很有帮助，最后优秀的企业文化通过和自身经济实力的结合为企业健康迅速发展成为具有综合竞争力的大型企业提供基础。这个由企业文化引起一连串反应好比蝴蝶效应。优秀的企业文化正是那一只蝴蝶翅膀，它轻轻的一扇动，引起微弱气流，产生导向功能，微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，引起连锁反应，最终产生推动企业发展壮大的轰动效应。相应的由于企业文化的导向功能，每个成员因对企业文化认同而产生共鸣，从而一步步引起凝聚功能、激励功能、辐射功能和品牌功能，最终企业被市场认可，走上健康迅速发展的道路。因此，把企业文化的这些功能称为企业文化引起的蝴蝶效应是非常恰当的。
三、对我国民营企业如何建设企业文化的建议
优秀的企业文化能引发巨大的蝴蝶效应来推动企业发展，因此加强企业全体人员从管理层到普通员工都要对这种蝴蝶效应的重视在企业文化建设过程中十分重要。这给了我国民营企业建设企业文化一点小小的启示。目前，关于如何建设民营企业文化的书籍和论文也达到了一定的量。结合目前的主流观点，我国民营企业应从以下几点来建设企业文化：
1.重视企业文化产生的蝴蝶效应
民营企业通过借鉴国际上优秀企业的优秀文化产生的蝴蝶效应，形成自上而下对建设优秀企业文化思想上的认同。然后归纳总结并从实践中探索适合自身发展的企业文化。这种企业文化继而激励员工，提高员工忠诚度、工作质量和工作效率，从而赢得品牌和信誉，最终促成企业的发展壮大。这也是一个成功的民营企业由重视企业文化的蝴蝶效应到真正感觉受业文化产生巨大的蝴蝶效应的过程。
2.把企业文化建设作为企业战略，全面加强企业文化建设
本田公司创始人本田宗一郎曾经说过：“好的思想可以产生钱，思想比金钱更加重要。”许多基业长青的世界知名企业始终坚持自己的文化发展和价值观传播。比如沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。他们都已经将文化建设作为自己企业战略的一部分。虽然我国民营企业在企业文化建设上相对滞后，但已经开始把企业文化作为企业战略一部分并加以重视。应该当看到，文化建设作为战略部署已经被许多民营企业提上日程。经过不断地探索和积累，企业文化就能真正成为确立民营企业经营行为的重要手段，更细致入微地渗透到企业运行的整个过程中去。
3.坚持“以人为本”，提高企业家和员工素质，全面加强企业文化建设。
企业的主体是人。企业无人，则无企业，人在企业中的作用具有极大的潜力，关键是如何去开发。所以，人是企业最大的资本，是企业无尽的资源和财富。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，是企业家素质和员工素质的竞争。因此，企业应坚持“以人为本”，采取多种形式自上而下加强对企业家和员工的培训。
企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。因此，民营企业在构建企业文化，实施文化战略过程中，企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质。
另一方面，员工是企业的主体，可以说，员工素质的高低，决定着企业的素质和企业的经营成果，提高员工素质是搞好企业文化建设的根基。也是今年乃至今后相当长一段时间改制后公司所面临的主要任务。
4.民营企业文化应不断创新、与日俱进
企业文化不断创新，是与日俱进最生动的体现。良好的企业文化，是推动企业创新的一种无形力量，一种内在驱动力量。民营企业能有今天的发展规模，就是因为它永不满足现状，在当今市场经济竞争日益激烈的情况下，民营企业要勇于和善于创新，要通过文化创新来推动制度创新、科技创新、机制创新、管理创新以及其它各方面的创新。
民营企业文化创新应是无止境的，它不是一成不变的，要始终保持与日俱进的精神状态。因此民营企业必须根据自身所处的发展阶段、根据外部环境的变化以及实践的效果，不断调整，充实提高，引导企业不断迈向新的台阶。
实践证明，谁善于经营企业文化谁占据了企业文化的制高点、拥有了企业文化的优势，谁就能获得优秀人才和市场竞争的优势等一系列蝴蝶效应。作为一个强劲的国家经济增长点，民营企业文化的建设令人观注，这关系到今后我国民营企业的兴衰。万向、海尔、tCL等为我们民营企业建设优秀企业文化以及如何发挥企业文化的作用做出了榜样，现在需要更多的民营企业吸纳这些成功经验来建设和发挥企业文化的作用。希望我国的民营企业都能抓住企业文化这只蝴蝶翅膀产生积极的蝴蝶效应。
参考文献：
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[2]王宁王文思：混沌理论对企业人力资源管理的启示就业.科学进步与对策，2006（2）
[3]周则男：登上新的历史起点――在“软”实力与“硬”效益的完美结合中奋争――中国石油和化学工业首届企业文化促进大会综述.中国石油和化工，2009（12）
企业文化形成的因素篇9
在市场经济的新形势下，竞争是企业间的必然行为，成功的品牌会极大提升一个企业的竞争力，而一个成功的企业必然会拥有一个成功的品牌。当前，部分国有大中型建筑企业之所以缺乏竞争力，主要原因之一是没有建立良好的品牌，缺乏在市场上叫得响的“拳头”产品。因此，培育优良企业文化，塑造优秀品牌，是当前国有大中型建筑企业的紧迫任务。
一、培育优秀品牌，是企业文化建设的首要任务
（一）建设优秀品牌是企业提升核心竞争力的需要。品牌作为企业的重要无形资产，是企业的核心竞争力的重要组成部分。在激烈的市场竞争中，品牌的优劣直接关系竞争力的强弱。当前，国有建筑企业对实施品牌战略迫切性认识不足，对自身仅有的品牌资源爱护不够，对在企业转机建制中创树企业品牌措施不力，使企业在自身品牌建设中举步维艰，在空前激烈的市场竞争面前少了一支翅膀，严重影响了企业市场竞争实力的提高，其根本的原因是企业缺乏培育优秀品牌的土壤——品牌文化。中国加入wto后，随着建筑市场保护期的临近，国外的建筑企业必然千方百计的打开中国建筑市场。中外建筑企业除在技术、资金、设备、管理等方面的激烈角逐之外，品牌必然是竞争的一个焦点。中国建筑企业要在“群雄割据”的激烈竞争中占据一席之地，在“狼群”中实现突围，迅速变身为“狼”，甚至是“狼王”，除了要做好技术、资金、设备、管理等储备外，推进品牌文化建设，培育自身的优良品牌，显得尤为紧迫和重要。
（二）优秀的品牌必须以优良企业文化为依托。企业文化是企业生存的基础，前进的动力，在企业微观主体中，就其范畴来讲，属于生产关系、上层建筑、意识形态的一部分，由观念形态文化、知识形态文化和制度形态文化三种形态文化组成。品牌是提升企业竞争力的核心问题之一。她是质量的保证，是优质的服务，是文化的结晶，是企业的一个象征。品牌除属性、利益、价值外，更主要的是代表了品牌文化的追求。企业文化赋予了品牌鲜活的生命力和非我莫属的无形张力，任何一个知名品牌的背后都有其企业文化为依托，品牌一旦生成于优越的企业文化氛围之中，便能大放异彩。塑造企业牌，得到的回报不仅仅是市场份额与商业利润，更主要的还有顾客对品牌的忠诚以及社会心理的自然诉求。随着中国加入世界贸易组织及市场经济秩序的日益规范、知识产权观念的深入，品牌文化将会得到更多的重视。作为建筑企业要把培育优秀品牌文化和培育优秀品牌二者有机结合，只有处理好二者间相辅相成、相得益彰、相互促进、密不可分的关系，才能在加强企业品牌文化建设，推进品牌战略，培育自身的名牌的实践中收到事半功倍的效果。
（三）高内涵的企业文化是塑造品牌的核心。品牌竞争的背后是文化的竞争。一个品牌的知名度、美誉度和忠诚度自然来自品牌所代表的产品的内在质量和性能。企业文化的丰富内涵支撑着品牌的知名度和美誉度，使品牌的影响深入到消费者的内心，落实到消费者的行动上，从而提升消费者对品牌的忠诚度。没有文化内涵的品牌缺乏吸引力和想象力，自然难以形成市场影响力，因此品牌的竞争力水平也就难以提高。企业文化是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美观等观念形态以及经营行为的总和。它不是品牌产品的实体层次，而是超越产品实体层次的抽象观念形态，是品牌的灵魂所在。但是企业文化只有升华到品牌文化，才能产生经济效益。企业文化是根，品牌文化是果，真正使企业长盛不衰的秘密是隐含在品牌力和销售力后面的文化力。工程品牌文化是超越产品实体层的抽象观念形态，是一种内涵十分丰富的复杂文化系统，它构成了品牌的灵魂。如果建筑的质量、服务等硬要素是品牌的肢体，它们的文化内容则构成了品牌“头脑”的软要素。
二、市场竞争对培育优秀品牌的基本要求
（一）产品质量是品牌打造的基础。品牌产品是产品中的精华，是以高度的质量保证为基本特征的，是决定产品市场和销售效果的本质条件。质量是品牌的生命，是获得荣誉、取信于社会的保证。创名牌产品的前提条件是质量。这个“质量”包括产品质量和企业质量。而企业质量也就是企业的综合素质。如果是单抓产品质量，这个质量是巩固不了的。产品质量必须依靠企业的质量，即企业的综合素质来维系。企业综合素质的高低，最关键的因素是人。要提高企业素质，就必须提高人的素质。企业文化正是“以人为本”，从发掘人的意识潜能，开启人的创造智能，调整人的精神状态人手，全面提高人的素质。名牌是一个企业各方面整体运作的结果，是企业综合素质的体现，也是以产品为代表的整个企业形象。不加强企业文化建设，不提高人的素质和企业综合素质，名牌战略是不可能获得成功的。
（二）信誉是支撑品牌塑造的关键。信誉是一个品牌能够在消费者心目中建立“品牌偏好”和“品牌忠诚”感觉的基本要素。因为消费者对某一品牌产生偏好甚至忠诚，是对企业在产品质量、服务质量等各个方面的承诺所产生的信任。这种信任首先是消费者在市场上反复的实验中逐渐得到归属，然后又在反复的消费中对自己喜欢的品牌产生认同。品牌的信誉竞争力不但可以巩固已有的消费者群体，还可以通过它们扩展出潜在的消费者群体。因而良好的品牌信誉是企业的无形资产，可以增强品牌的竞争力，带来超值的利润。但是，信誉的建立和维护不仅需要很高的代价，而且还需要企业有长远的战略眼光。许多品牌的企业经营者们在激烈的市场竞争环境下，很难抗拒短期内获取高额利润的强烈诱惑，最终以牺牲品牌承诺为代价去换取眼前利益。要想培育具有竞争力的品牌，企业就必须时刻恪守自己的承诺，遵循基本的商业游戏规则，什么情况下都不能动摇自己的品牌信念。
（三）技术创新和科学管理是确保品牌竞争力的源泉。品牌是市场竞争的产物，是企业具有旺盛生命力的标志。品牌产品由于高科技含量使其具有高质量和高附加值，从而带来高竞争力和高利润。谁拥有了某一领域的知识产权，成为众所周知的品牌，谁就是这一领域的领先者。科技的进步使品牌中的科技、文化含量越来越大，要保持品牌的持续竞争力，就必须不断进行科技创新。同时随着经济的高速发展，人们的消费观念和需求也在不断变化，企业如果停止科技创新，以往的品牌产品就会过时，会被其它品牌所超越和取代。技术创新引导着市场需求，科学技术变迁决定着企业产供销体系和企业产业的发展方向，因而，制定以技术创新为基础的品牌竞争力战略是企业赢得市场份额的根本途径。任何品牌都有一个科学的内部管理环境。只有建立了科学完美的管理生产工艺流程及原材料消耗、产品质量考核、资金管理等管理制度，形成了有效的激励机制和约束机制，确立了企业产品稳定的消费群体和市场，品牌才能在市场的激烈竞争中迅速成长。
三、品牌文化对培育优秀的品牌的建树
（一）在建设品牌文化中树立企业内外正确的品牌理念。在品牌中的经营观、价值观、审美观等意识形态及经营行为的总和，集中表现为企业的文化理念。当前国有大中型建筑企业急需树立三种意识：一是树立竞争意识。市场竞争表面上看是产品的竞争，实质上却是一个企业的工作质量、职业道德、职工素质、科学管理等方面的竞争。因此，企业必须在广大职工中，在所有岗位上强化竞争意识，企业才能有活力，才能出名牌。二是树立质量意识。创名牌要靠过硬的产品质量。产品质量是企业各方面工作的综合反映。它既包含技术因素，管理因素，也包含理想纪律、职工素质和精神面貌等多方的因素。可以说，在企业产品上凝聚着职工创造的精神，蕴含着企业职工群体心理素质和思维的特定形式，打着企业文化的烙印。三是树立品牌意识。企业要创出品牌，必须在保证产品质量的基础上强化品牌意识。强化品牌意识，就是用市场的观点审视自己产品的竞争力，用具有优异质量的产品参与市场竞争，用扎实的工作维护自己品牌的形象和信誉。更为重要的是敢于在同等价格上质量高于对方，在同等质量上价格低于对方。有了这样的名牌意识，企业创品牌建设才有希望。中铁隧道集团公司经过三年的整合，已经初步搭起了企业文化的整体框架。在理念识别系统（mi手册）中，其核心理念“至精、至诚，更优、更新”，原本就是企业的质量方针，也可以说是全集团打造优秀品牌的一个宣言。同时，其发展战略中专门制定了品牌战略，在企业宗旨、使命、单项理念等内容中都表现了中隧人培育优秀品牌的迫切愿望。当前，重要的是要加强对这些核心理念的宣贯，使这些理念在广大员工中入心、入脑，落地生根开花；同时还要加大对理念的对外宣传，保证我们的核心理念在市场中得到认同。
企业文化形成的因素篇10
一、什么是企业文化。通过对国内外企业文化的理论研究，我们的理解大体上可这样表述：企业文化是指在一定的社会大文化环境的影响下，经过企业领导者长期倡导和企业员工的积极实践所形成的企业整体价值观念、经营理念、信仰、态度、行为准则、道德规范及传统和习惯的总和。规范性的企业文化其内核结构体系应包括五个层面：一是有明确的建设目标，即明确的企业文化建设方向；二是有核心理念层，它是统帅企业一切最高理念，集中反映着企业成员一切行为取向；三是要形成主流文化层，主要包括企业目标、理想信念、经营宗旨、经营方针、企业精神、企业作风、企业价值观、企业道德观、企业信誉观和企业管理理念等一系列先进的观念、意识，形成企业文化建设的主旋律，是企业各个层面和各个领域重要的指导思想和主要支柱；四是要形成强势文化层，主要包括品牌文化等；五是要形成基础文化层，主要包括物表文化、行为文化、制度文化、情感文化和氛围文化等，这一层面覆盖着企业管理的全过程，渗透到企业各个环节。
二、企业文化与人力资源管理有着极其密切的关系。企业文化与人力资源管理都是企业创新管理的科学，都是以人为中心，坚持“以人为本”的文化管理，因此，彼此之间关联极其密切。
1，企业文化与人力资源管理的工作对象一致。人是企业中最宝贵的资源，企业文化以人为中心，人既是企业文化的主体，又是企业文化的客体，企业文化造就企业的人，企业的人又创造、继承、传播、运用和体现着企业文化。而人力资源的管理简言之是对人的管理，是企业中最重要的管理。这表明：企业文化与人力资源管理是从不同角度来做好人的工作。前者主要是通过意识形态、价值观念、整体意识和行为准则等方面，作用于员工行为和活动，从而提高企业经济效益和社会效益；后者是通过对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面，所进行的计划、组织、指挥和控制等各项活动，加强对企业员工的管理，开发利用人力资源，挖掘人的潜能，调动全体员工的积极性、创造性，提高劳动效率，改进工作质量，达到促进企业长足发展的目标。
2，企业文化与人力资源管理工作相辅相成。塑造企业文化的目标是使企业在社会上有一个良好的形象，其中提高全体员工素质是形成企业文化的主要因素。而加强人力资源管理，是研究企业中人与人关系的调整，人与事的配合。因此，通过企业文化目标的实现，提高了企业员工队伍的整体素质，而通过人力资源管理的任务实现，又促进企业文化的建立和发展。
3、企业文化促进人力资源管理向前发展。随着市场经济、知识经济的形成和发展，人们越来越重视自身价值的实现和工作成就，需要更多的自。这样，单纯依靠制度和劳动人事管理显然是不够的，必须进行管理创新。实施管理创新，必须建设“以人为本”的企业文化，而加强企业文化建设与人力资源管理是实现搞活企业，促进企业两个文明建设，促进企业长足发展的最有效途径，并可以提高管理效应：一是通过建立团结和谐、平等信任、奋发向上的良好经营环境，调节企业内部人际关系，充分发挥人的积极性和创造性，增强企业凝聚力，产品竞争力，发展生产力；二是树立有适应市场经济要求的改革意识、竞争意识、经营理念、价值观念和道德规范等，使之进一步渗透在企业的各项管理工作中；三是更有效地提高企业员工的政治、品德、文化技术、业务能力和心理素质。总之，能使企业员工在劳动的过程中参与企业管理，发挥主人翁的精神。这些都有利于促进人力资源管理向前发展。
三、人力资源管理是企业文化建设的重要内容
企业文化包含三个层面：物质文化、制度文化和精神文化。企业物质文化的构成包括：企业标识，文化传播网络等，是企业文化的外在表现和载体。企业制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，以约束和规范精神层和物质层的建设；企业精神文化包括：企业核心价值观，企业精神，企业哲学等，它为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化教育的核心。
人力资源管理的六大模块都与企业文化建设息息相关。如通过员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对企业文化的认同感，是企业文化建设的一项重要工作。通过培训，为员工提供了一个相互交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，完成了个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增强了员工对企业文化的认同感和对企业的归属感以及忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起。
绩效考核和薪酬管理制度也可以用来强化企业的核心价值观。这主要从两个方面体现：一是从绩效考核与分配的结合来考虑。有效的价值分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计都可以强化不同公司的文化特征，如公司强调“诚信、合作、创新”，重视员工之间的团队合作，则设立了一项“团队合作精神与人际关系技能”考核指标，通过该项考核指标的牵引，达到在公司内部宣传、教育和普及团队合作精神的目的；二是从分配形式的设计方面来考虑。如公司强化绩效导向的文化，则在薪酬体系中，绩效工资就占有一定的比例，每个月度或季度每位员工的工资就会随着自己的工作绩效而变动。
四、以人为本加强企业文化建设。首先“以人为本”是前提。以人为本是企业文化建设的精髓，加强建设企业文化既要注重抓物质文化建设，又要注重抓精神文化建设；既要注重发挥企业文化激励人、凝聚人的作用，又要注重关心人和塑造人，促进人的全面发展。在长期的企业经营实践中，人们认识到，当代企业的发展离不开六大资源，即人力、财力、物力、信息、技术和文化资源，在这些资源中最关键、最宝贵的是人力资源，世界上只要有了高素质的人，什么人间奇迹都能够创造出来。所以，我们在做企业的各项工作中，必须坚持“以人为本”的指导思想，真正把“人本管理”放在首位，在管理中要强调尊重人、关心人、理解人、信任人，注重创造宽松舒心的工作环境，重视关注人性的张扬和能量的充分释放，开发人的精神因素，激励员工奋发上进，实现自身价值；充分依靠广大职工群众在企业文化建设中的主体作用，广泛集中群众智慧，使企业文化建设成果同广大员工的实践密切结合；使企业利益目标与员工利益“无缝对接”；形成鼓励先进，塑造团队精神，促进企业文化建设和推进人的全面发展。
五、企业文化的重要性
我国企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对企业而言，其影响效果尤为明显。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以企业除做好基本的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。
六、企业文化对人才培养和激励功能
企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。其次企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现,从而提升了企业人力资源的整体素质。因为企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益,企业文化一旦形成,就建立起了自身系统的价值和规范标准,对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。其导向作用具体体现在三个方面：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。企业文化对企业的生存发展有着致关重要的作用，它是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。主要体现在凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、优化功能和增誉功能等方面。可以把员工个人的追求与企业的追求紧密联系在一起，将一盘散沙聚合成团队的整体力量；通过对企业价值观的引导，使全体员工形成共识，按照企业整体价值取向行事，使自己的行为基本符合企业目标的要求，自觉遵守群体道德规范和行为准则。优秀的企业文化一旦形成，就会产生一种无形力量，对企业经营管理的方方面面起到优化作用；它是一项巨大的无形资产，能够不断的提升企业员工的整体素质，能够给企业带来巨大的经营业绩、高荣誉度和高生产力，它是现代企业走向成功的一条必由之路。