供应商绩效考核篇1
[关键词]供应链管理供应商绩效考核供应链优化
一、供应链管理环境供应商绩效考核必要性研究
供应链管理是为了使供应链运作达到最优化,从供应链采购开始,把合适的产品以最少的成本、合理的价格,及时准确地送到消费者手中,满足最终顾客需求的管理模式。
对于供应链管理而言,供应商是管理与控制的关键环节。如果供应商管理出现问题,则下游的各环节将无法做到最优。因此,对于下游企业,如果将订单交给经过评估绩效好的供应商,产品在质量上能放心,同时也能争取到好的价格,而对于供应商而言,也可以从整条供应链的绩效成果中获得收益。因此,供应链管理环境下的上下游企业是一种双赢的战略合作伙伴关系,能够使整个供应链富有竞争力。
在企业生产过程中,采购成本占总成本比重的30%～80%,采购成本在总成本中的比重是非常大的。供应商提供产品的价格和质量决定了最终销售品的价格,从而也决定了商品的市场竞争力。好的供应商是企业成功采购的决定因素,理想的供应商能够让供应链整体降低生产成本、提高产品质量和顾客满意度。所以,对供应商的绩效考核是一个关键问题,企业必须对供应商进行绩效考核,并进行评估和选择。
二、供应商绩效考核中的几个关键性指标研究
1.成本控制。应商管理中的采购成本控制是一个关键问题,因为采购成本增加就意味着产品价格提高,不利于供应链整体参与市场竞争。
供应链主体企业在采购成本控制环节,首先应明确最终产品在市场中的定位,在比较同类型竞争性产品的基础上,确定最终产品的市场合理价位。在此基础上,逐级向上游反馈,对供应商的产品提出成本要求,可依此设定一个参数指标,对供应商进行评估和考核。
2.及时供货。供应商绩效考核的第二个指标就是供货的及时性。由于目前的市场中的产品绝大多数属于需方市场,顾客具有极大的选择权,因此,对于整条供应链而言,压力非常大。而供货的及时性,就是不得不面对的一个顾客需求指标。
供应链主体企业根据顾客需求时间进行推算,通过逐级分解,计算出产品生产加工时间及原材料供应时间。因此,在选择供应商时,就具有了一个可量化的考核指标,要求供应商必须按照供应链主体企业生产要求,及时供应。
至于供应的具体方法,双方可以共同协商,例如如果供应商距离生产企业较近,可以采取jit方式直接送至生产线,如果供应商距离生产企业较远,可以采取vmi方式等。
3.质量可靠。供应商管理的重要性不仅体现在成本和时间上,还体现在产品质量上。由于供应商是供应链管理的源头,因此原材料的质量优劣,直接决定了供应链最终产品的质量。
在考核供应商时,应对原材料的生产质量进行严格的评估和控制。
首先,应根据最终产品的要求,确定原材料的质量要求。整条供应链应根据顾客需求制定不同的产品质量策略,在此基础上,再对供应商进行质量要求,尽可能提高性价比,满足不同顾客的不同需求。
然后,要求供应商对原材料生产的全过程建立质量规范。要求供应商对机器设备、人员配备、及原材料制作工艺及零配件进行严格监控,同时要求供应商对其产品进行抽检或全检。
最后,进行派送专家跟踪服务。供应链主体企业派送专家直接为供应商企业服务,简单地说就是监督产品的生产过程。对于材料的选择和先进的生产技术做出更好的选择,让原材料生产能够更好的保证质量,使更多的消费者满意。
三、我国企业应该如何实施供应商绩效考核
1.成立评选小组。企业建立一个专门的小组来控制和实施供应商管理,小组成员来自采购,质量,生产,工程等与供应链合作关系密切的部门。这些成员要有团队合作精神以及一定的专业技能。
评选小组应与初步选定的供应商取得联系,来确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望,企业应尽可能早的让供应商参与到评选的设计过程中。然而,企业的力量和资源毕竟是有限的,只能与少数关键的供应商保持紧密的合作关系,所有参与的供应商应该是尽量少的。
评选供应商的一个主要工作是调查,收集有关供应商生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选。
在实施供应链合作关系的过程中,市场需求不断变化,企业可以根据实际情况及时修改供应商评选标准,或重新开始供应商评价选择。
2.高层重视。供应链产品的最终质量好坏,供应链节点企业的高层领导起着决定作用。
在评价和选择供应商时,双方高层领导应直接参与。当企业经过考查,一旦决定加入某一条供应链时,就应该全力以赴为供应链整体运营效率的优化提供支持。支持行为的首要体现就是高层领导的参与。高层领导的参与,可以加强企业各级管理层的重视程度,推进各类规范化管理的运行,使产品质量得到保证。并且在执行合作过程中出现问题,双方可以更好地协商解决,目的都是为了保证供应链整体的利益最优。
3.建立完善的信息系统。完善的信息系统可以更好地实施供应商的绩效考核。完善的信息系统主要体现在两个方面,一方面是单一企业已经拥有了良好的信息化系统,包括良好的管理行为、计算机软硬件能力、人才资源等,具体应用包括企业级oa系统、erp系统、产品设计系统等。另一方面是以供应链主体企业为核心的,涉及供应链整体的信息系统。这涉及到供应链企业之间的信息横向联合,使得供应链在信息系统的支撑下,更加快捷和流畅。完善的信息系统,使得供应链主体企业能够很好地了解整个供应链的运行效率,便于企业发现供应链的瓶颈节点,并依此展开效率考核,并体现供应链的动态性特征。
参考文献:
供应商绩效考核篇2
关键词：商业银行绩效考核战略导向管理循环
一、引言
绩效考核体系不仅是提高商业银行在激烈的国内外竞争环境中核心竞争力的主要因素，更是商业银行新的管理理念和经营理念的有机结合。绩效考核作为商业银行的一项长期性、基础性的工作，必须按照绩效考核的结果对自身所属的各营业机构、部门、理财产品、员工等进行的考核，并以此为依据对银行资源进行有效分配，对员工进行内部奖惩，从而达到引导银行顺利实现战略发展目标的目的。就目前国内外商业银行的经营实践经验而言，商业银行的绩效考核与评级体系在商业银行的现代化管理中越来越重要。它的成功不仅为商业银行的管理者和银行员工的业务经营指明了方向，更为商业银行的价值分配提供了基础。面对不断复杂化的商业银行的竞争环境和经营环境，如何在商业银行内部建立一套行之有效的、科学的绩效考核体系，使激励约束机制得到更好地发挥，更加有效的促进商业银行经营业绩和管理水平的全面提高，是各商业银行发展所面临的重要课题。
二、我国商业银行绩效考核体系现状分析
我国商业银行的绩效管理起步于20世纪70年代末的银行业商业化改造。随着金融改革的推进和市场竞争格局的变化，商业银行的绩效管理机制也在不断地变革和完善。近年来，随着银行同业竞争的不断加剧和法人治理结构的不断完善，国内商业银行绩效考核体系也不断得到改进，主要表现为如下四个方面：第一，框架体系逐步健全，初步形成以组织领导、数据信息、量化指标、分析评价和质量控制等为主要内容的绩效考核体系；第二，指标设置较为合理，目前，我国已经初步建立起了以经济增值、经济资本为主要内容的绩效考核体系，主要强调了经济资本对风险资产总量的约束和资产回报对商业银行经营管理的要求，同时还建立了以经济增值为中心的Kpi（关键业绩指标）；第三，结构安排突出引导，普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重，引导员工提升产品质量和工作效率，突出了对经营行业务结构调整和客户结构调整的引导；第四，效益度量更加科学，突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心地位，综合评价占用资本及其获取收益的能力。
就总体而言，商业银行的绩效考核在很大程度上促进了商业银行管理水平的提高，提升了商业银行的核心竞争力。是我国的商业银行具有了与外资银行抗衡的实力。但是，到目前为止，我国商业银行的绩效考核系统仍存在诸多问题
（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核
目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。
（二）绩效考核过于偏重对短期物质的激励
目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。
（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈
目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。
（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持
绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。
三、完善商业银行绩效考评体系的有效措施
随着全球经济一体化进程的加快，信息技术得到了迅猛的发展为商业银行设计出一套真正有效的绩效考核机制不仅关系到商业银行的生存和发展，更为商业银行战略目标的实现提供和保障。商业银行可以借助于国外经济发达国家商业银行的现金管理理念和经验，结合本国国情来制定一套有效的、科学的、合理的绩效考核机制。
（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用
为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（Kpi）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。
（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通
绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。
（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为
要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。
（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持
科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。
参考文献：
[1]吴奕.浅谈商业银行的绩效考核体系，商场现代化，2012（6）
[2]崔荣利，关于完善我国商业银行绩效考核体系的思考，中国管理信息化，2012（12）
[3]朱丽峰，万英，李豪杰，事业部制下重塑商业银行绩效考核体系研究[J]，金融经济，2011（11）
供应商绩效考核篇3
关键词：管理会计；商业银行；绩效考核；运用对策
一、商业银行绩效考核中运用管理会计的意义
管理会计主要包括成本会计和会计管理控制体系两部分内容，是各类企业用于战略发展与财务、业务统一管理的一种有效办法，在商业银行中也具有广泛应用。在商业银行绩效考核中运用管理会计具有重要意义，其主要表现在以下三方面：第一，管理会计能促进绩效考核体系的更完善构建。作为商业银行系统工程内容之一的绩效考核，与商业银行战略目标紧密相关，而管理会计应用的加入能够保证绩效考核体系与商业银行动态经营管理目标一致，可以从数据评价角度进行更科学系统的动态管理绩效考核。第二，因为管理会计可以根据管理者的需求进行活动业绩、信息处理、工作任务完成度情况等方面的评价，利用管理会计体系还能进行商业银行财务管控、成本及投资决策，所以管理会计加入绩效考核中可以更好的检验商业银行的经营效果与目标完成度。价值最大化是商业银行的经营成果目标，利用管理会计对商业银行发展和成果进行管理，在绩效考核方面参考银行资本回收和利润最大化目标，制定更具代表性的核心利润绩效考核目标，能够更好的指引商业银行经济资本的科学运用。第三，商业银行在进行绩效考核目标制定时一般会参考经济增加值，在资本管理风险和资金回报效率方面也会有一定要求，经济资本作为绩效考核体系完善的重要内容之一，需要管理会计数据对产品价格和资金调控等进行把握，才能实现经营管理的根本目标。所以，管理会计加入商业银行绩效考核中，对实现更好的经营管理要求有重要意义。
二、商业银行管理会计体系的作用及绩效考核目的
(一)管理会计体系在商业银行中的作用
管理会计体系作为内部会计内容，其在商业银行中的重要作用是为内部经济活动、发展规划、银行经营现状评价提供数据参考，对商业决策、管理目标确立等方面都有重要作用，能够更好的优化人员配置、资源配置、综合业务管理等活动，管理会计的应用对商业银行绩效考核体系建设推进和经营整体调控都有重要作用[1]。
(二)商业银行绩效考核目的
提高商业银行内部员工竞争意识和银行综合管理水平是商业银行进行绩效考核的主要目的，通过对银行从上至下全体的工作目标、绩效指标的考核，监督内部工作完成进度、完成情况，并结合绩效考核结果能够对商业银行阶段性经营成果进行检验，也是商业银行阶段性发展理念的侧面反映，善用绩效考核，能够提升商业银行的核心竞争动力。
三、管理会计在商业银行绩效考核中的运用方法
将管理会计应用于商业银行绩效考核中，能够解决绩效考核基本信息来源的问题，在优化商业银行产品定价、盈利分析、成本控制等方面均有作用。笔者根据商业银行绩效考核及管理会计应用现状，结合相关资料分析，汇总了以下管理会计在商业银行绩效考核中的应用办法。
(一)管理会计精细化促进绩效考核水平提升
商业银行绩效考核的科学制定需要从产品成本角度进行，而产品成本的划分则包括成本归集和分配两项内容，以往在进行绩效考核指标制定中，经常出现因为成本归集和成本分配划分失误导致的绩效考核指标不科学，成本费用记录错漏、混乱时有发生，这就导致虽然银行按照利益责任制进行绩效考核划分，但却难以规范管理。管理会计的加入，可以实现商业银行绩效考核目标的精细化制定。在成本计算时由财务中心通过管理会计综合系统，以准确会计数据进行成本分配和成本归集的科学统计，银行各个部门必须按照精细化管理会计制定的标准进行费用支出，对商业银行经营全过程实行更准确的经营业绩把控，实现绩效考核财务数据精确化，这更有利于实现商业银行绩效考核的高效合理运用[2]。
(二)管理会计数据确定绩效考评中的产品利润
对利润的把控是商业银行实现经营发展和企业生存的关键，也是商业银行进行员工绩效考核的基本标准。但是部分商业银行对员工的绩效考核却以销售额来制定，而忽视实际利润。这就造成员工的一种误区，更关心销售额而忽视实际利润。从管理角度而言，这并不利于商业银行的长远发展。管理会计的加入可以将企业产品成本从销售额中剥离出来，按照税金、人工支出、成本管理等单独计算销售利润，这能更好的实现度计量产品企业经营价值贡献度的计算，商业银行绩效考评以产品纯利润计算，也更具有说服力，有利于商业银行的健康长远发展。例如，银行在利用管理会计进行绩效考核优化时，可以先健全信息化管理会计系统，将商业银行内部管理会计数据进行结构优化，再将信息化平台上的人事管理和绩效考核板块进行关联，利用信息化管理系统的管理会计数据分析，获得更合理的产品利润绩效考核指标，这样能够实现绩效管理更好的动态考核[3]。这一方法是广大商业银行可以借鉴的做法。
(三)管理会计与绩效考核结合解决产品设计及定价等问题
在商业银行经营管理中，我国绝大多数商业银行主要关注对于机构的评价，而对产品设计、资源合理划分等方面的关注度不高，这就导致绩效考核方面对产品设计和定价的相关考核也是缺失的，长此以往并不利于商业银行的可持续发展。在解决绩效考核促进商业银行产品设计和定价合理性问题上，引入管理会计十分有效，可以利用管理会计的精细化数据给产品设计及定价提供依据，同时也给这部分的绩效考核提供参考。例如，工商银行就在其原有业绩价值系统上增加了绩效考核管理系统的开发，这一系统利用数据仓库这一技术，对产品、部门业绩、机构利润等全方位进行评价和核算，依托这一系统，工商银行解决了不同网点和分行之间的金融产品价格不统一、风险评价标准不统一、成本分摊模糊化等问题，通过管理会计数据对产品合理定价、创新设计、风险评定方面进行精细化指标设定，充分提升了工商银行绩效考评的目标性和精细化水平，对提升银行内部综合管理的整体性、实现部门间多维度的竞争和绩效考核都有极大激励作用。
(四)平衡记分卡在绩效考核中的运用
管理会计在商业银行绩效考核中的应用还可以从平衡计分卡的使用角度进行研究。财务预算、盈利分析、绩效考评、资产负债管理等都是商业银行管理会计的内涵，而平衡计分卡作为衡量企业成长、客户积累、业务流程、财务指标等方面的综合考核模式，是一种将商业银行战略目标与银行日常发展全过程、人员工作状态进行紧密联系的工具，这一工具的使用需要管理会计内容与绩效考核紧密结合，商业银行在绩效考核优化中，加入平衡计分卡管理评价方式，通过财务数据管理推动非财务指标提升，驱动企业员工工作积极性，也能很好的实现商业银行绩效考核目标。
四、结束语
综上所述，管理会计在商业银行的绩效考核中具有重要作用，为绩效考核提供精细化财务数据、科学绩效考核指标等方面的支持，借助管理会计与信息化内部控制管理平台的结合，能够提高商业银行绩效考核指标的准确性和统一性，实现更好的绩效考核效果，管理会计在商业银行绩效考核中的应用仍需要不断探索。
参考文献：
[1]林晓敏.浅析管理会计在商业银行绩效考核中的运用[J].时代金融，2018，708(23):123+125.
供应商绩效考核篇4
1评估采购绩效结果分析
采购绩效管理体系架构中综合评价表是衡量食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表，其采用平衡记分卡方法，从4个维度进行分析，组织由财务、采购、仪器使用以及审计部门，专家、供应商及采购主管等人员参加的定期采购绩效评估活动，选择并评估采购与供应关系管理中Kpi在食品药品检验机构仪器设备的采购管理中的实操情况，详实记录并写出总体评价与改进建议[10]。食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表中涵盖下列诸方面内容：采购计划完成率、成套采购完成率、采购质量合格率、采购价格差异率、采购数量相符率、采购数量入库率、降低采购成本率、预算费用控制率、故障停概率、维修返修率、及时供应率、采购方式合规率、采购合同与招投标文件符合率、实际供货与合同内容不符率、实际付款金额与合同签订符合性、新供应商开发数、用户抱怨投诉率、性能验证不合格率、“4Q”认证不正常率、单一来源采购成本合理性、固定资产与采购帐目符合率、信息化管理效果、档案内容详实率、组织结构合理性、售后服务到位率、人员培训完成率、合同与资金使用审计、采购客户满意率以及廉政建设满意率等评估或考核指标[11]。
2仪器设备运行管理督查
采购绩效管理体系构件中运行检查表是食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表。依据校准和检测实验室能力认可准则(CnaS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3条款和世界卫生组织药品质量控制实验室管理规范(wHoGpCL)中12.1～13.2条款的设备和量值溯源有关技术要求，应建立仪器设备运行管理监督检查工作方案，形成长效检查制度。该方案经过在部分药检机构近3年的推广使用实践证明，方案设计先进、科学、实用及有效，但在检查中也发现了一些问题和不足，现场提出改进建议，完善了管理程序，弥补管理中的疏漏，为通过国际认证和CnaS认可起到了积极的作用，目前经过定期的检查，仪器设备的管理水平得到较大程度的改善和提高。食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表中所列检查内容主要包括：①内务，仪器设备的清洁和摆放的合理性；②标识，仪器设备是否有资产标识、状态标识，标识内容是否填写完整和规范、粘贴位置是否符合要求、状态标识是否在有效期内等；③档案，仪器设备档案目录登记是否规范，卷内目录与盒内资料是否相符，仪器设备购置资料是否齐全，仪器设备安装验收资料是否齐全，仪器设备使用运行资料是否齐全，档案资料是否按规定时间归档，有档案借阅记录、使用记录、维修记录、专业保养记录、日常保养记录、性能验证资料及计量结果确认等资料；④计量，是否按年度计量计划按时实施仪器设备外检和自检，是否有仪器自检规程和有统一格式的自检记录，自检工作使用的计量标准器是否溯源，仪器设备的期间核查是否按年度计划实施，是否填写全院统一格式的核查记录，是否有期间核查Sop，期间核查所用标准物质是否为有证标准物质，无证标准物质的量值能否溯源，使用的标准物质是否在效期内，使用的标准器是否经过法定资质机构检定和(或)校准，是否在有效期内；⑤记录，是否按要求摆放两本一夹，使用记录是否按要求填写，是否有维修维护记录、计量记录等。检查监督的宗旨是检查中发现问题，如发现经计量后的仪器软件未依据校准结果及时修正，温、湿度超限对检测结果影响大的放置仪器房间无温、湿度监测记录，使用过期版本期间核查记录，使用年限长，使用频繁且出具重要的检测报告的仪器期间核查间隔时间过长，带来不准确检测数据的高风险等问题，现场提出改进建议，弥补了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。
3供应商选择与评估
采购绩效管理体系架构中供应商评估表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效Kpi单项指标供应商选择与评估工作量化表。依据国际、国内相关要求，选择符合合适的价格(Rp)、合适的质量(RQ)、合适的数量(RQ)、合适的地点(Rp)及合适的时间(Rt)“5R”的供应商使用。有效测量供应商绩效至少包括：供应商的能力和绩效测量、明确的标准或指标(如测量供应商质量是否达到iSo9000、iSo14000等标准要求)、建立较全面的质量管理体系、通过长时间的考核和量化指标来展示其未来发展优势以及考核的结果与过去的绩效进行比对等内容。同时，制定供应商选择与评估工作方案也应依据供应商绩效测量的7CS标准，即资格、能力、承诺、控制、现金、成本及一致性等。依据相关评估要求与标准，针对工作实际制订供应商量化评估表[13]。供应商评估表(初审)中包括评审的内容、标准，应得分、得分等项目。评审内容涉及下述内容。(1)企业综合实力。包括注册资金、开户行提供的资信证明、同类设备或服务相关业绩、投诉、诉讼及法律纠纷情况等。(2)经营管理方面。包括公司经营管理理念、发展规划及改进计划、用户定单管理及信息安全性、技术服务保证体系及管理措施等。(3)品质管理方面。具备公司质量保证体系，组织机构管理明确、建立质量控制管理保障体系、严格把关供应产品质量，应有品质验证实施方式及系统，做到品质控制及追溯，竭力确保用户零投诉等。(4)技术服务能力及管理。包括应建立销售管理系统、仓储管理及安全管理，建立售后服务管理体系等。(5)业绩管理。包括制度状况、组织程序和经营状况，创新及用户满意度等。供应商跟踪评价表(复审)中涉及供货和安装周期、设备或服务运营状况、备件充足率及响应、提供的服务质量、投诉和诉讼情况等内容。依据仪器设备硬件保障质量和水平在食品药品检验机构检验中的重要性，针对食品药品检验机构仪器设备采购和管理现状，建议应加强新供应商的筛选，包括与国际厂商、一级供应商直接交流合作，减少中间环节，必将获得更好质量的产品和节约大量的资金。
4采购合同签订与实施情况评估
采购绩效管理体系架构中合同评审表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效Kpi单项指标采购合同管理评估指标表。为了提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益，保护政府采购单位的合法权益，促进廉政建设，采购主管或合同审核人应依据相关政策法规、合同缔约和相关技术标准要求，认真审查招标采购合同。合同评审表的制定依据是中华人民共和国政府采购法和中华人民共和国招标投标法，考核指标和评估内容包括下述内容。(1)招标阶段。①供应商、生产厂商或招标公司是否有在仪器设备招标采购中为了追求利润，采取制造主体合法、真实的假相，在投标时虚假应标的行为；②供应商、生产厂商或招标公司招标的仪器设备是否有满足不了客户技术指标要求，有圈标串标行为；③供应商、生产厂商或招标公司是否有擅自删除和更改某些性能指标、降低技术参数以次充好；④减少仪器配置和附件数量；⑤减少质量保证时间或降低售后服务质量等行为。(2)签订阶段。①专业人员审核技术规格偏离表，是否出现与招标文件要求不符合的条款、性能指标、技术参数、配件备件和售后服务等是否与投标文件一致；②合同是否按程序签订等。(3)执行阶段。①验收中生产厂商或供应商是否按合同条款仪器品名、规格型号、技术参数、性能指标、备件和配件等条款提供全新的仪器设备或配件；②生产厂商或供应商是否按合同时间和地点条款要求送达；③安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；④生产厂商是否按合同条款进行运行测试，运行结果是否达标；⑤生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证；⑥结果是否符合相关要求等。(4)售后服务。①生产厂商或经销商是否按合同签订时间按时培训；②生产厂商或经销商是否按合同签订地点包括境外和人员数量进行培训；③生产厂商或经销商把产品或服务销售给消费者之后，按合同条款为消费者提供的一系列服务，包括在质量保证期内的免费维护和保养等；④生产厂商或经销商是否按合同要求对仪器进行包装和运输等。(5)维护维修。①在质量保证期后签订的维护维修合同的执行率；②审核维护维修项目；③记录统计仪器的返修率等。(6)付款阶段。①生产厂商或经销商是否按合同条款金额准时交付履约保证金；②使用单位财务是否按合同金额准时付款及返履约保证金；③使用单位财务账目与实物是否相符合等。考评人员写出总体评价并提出改进建议。
5仪器设备验证效果评价
采购绩效管理体系架构中“4Q”结果表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效Kpi单项指标“4Q”效果考核表。根据国际通行规定，要对仪器设备进行“4Q”认证。“4Q”结果表中主要指标和考核内容包括下述内容。(1)采购前期。在采购目标产品时尤其单一来源采购，应对图纸设计、仪器设备功能进行核实、确认以满足客户的技术需求。(2)合同阶段。①核查“4Q”相关技术指标和要求是否在合同中体现；②验收和安装阶段，安装场地、温湿度要求、排风、排水及电源等是否符合试验要求，安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；③生产厂商是否按合同条款或确认的操作规范进行运行测试，运行记录结果是否达标并满足相关药典的实验要求；④生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证，结果是否符合相关要求等。(3)运行阶段。①运行全过程是否满足图纸设计标准和要求，出现状况进行维修后应满足要求；②移机再次安装时应完全按照首次安装程序和要求进行；③设备运行全过程中应严格按照仪器操作Sop进行；④须周期进行性能测试。仪器设备移机再次安装或主要部件维修后至少要完成主要项目的测试，性能测试结果应满足相关要求等，考评人员写出总体评价并提出改进建议[14]。
6仪器设备采购绩效管理体系结果评价
食品药品检验机构仪器设备采购绩效评估体系的构件，不仅能够优化核心业务流程，提高工作效率和质量，还能够促进创新，使管理思想、管理方式及管理实践达到新的高度，全面提升仪器设备采购水平，推动采购管理工作尽早达到国际化水准。构建仪器设备采购绩效评估方式和先进的评估方法，要将单项评估和整体评估结合起来，把日常监测和定期评估结合起来；将采购前、采购中及采购后评估结合起来；采购部门、使用部门和有关专家的评估结合起来；将定性和定量的评估结合起来；评估指标及评估主体明确，评估方法科学实用，评估人员全面有代表性，评估程序严谨公正，评估结果有效。同时，仪器设备采购绩效评估体系经过实践对其完整性、可行性及创造的效益进行评估，针对仪器设备采购绩效评估体系，包括绩效指标体系、绩效评估过程、绩效评估结果应用以及制定战略参考价值等进行全过程、全视角审视。
7结语
供应商绩效考核篇5
【关键词】利益相关者；绩效；股东利益
我国对企业绩效评价的研究经历了曲折的发展过程，20世纪70年代以实物量考核为主，20世纪80年代以产值和利润考核为主，20世纪90年代以投资报酬率考核为主，1999年财政部颁布了《国有资本金效绩评价规则》，由基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次、32项指标构成，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的企业绩效评价体系。但企业实践中，多基于股东利益进行绩效评价，近年来，随着企业利益关系的多元化，如何满足利益相关者的需求并获得利益相关者的支持，已经成为企业绩效评价必须面对的问题。
一、利益相关者理论
1984年，弗里曼出版了《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书，明确提出了利益相关者管理理论。利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。
企业的利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、供应商、客户等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团，甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关，他们有的分担了企业的经营风险，有的为企业的经营活动付出了代价，有的对企业进行监督和制约，企业的经营决策必须要考虑他们的利益或接受他们的约束。从这个意义讲，企业是一种智力和管理专业化投资的制度安排，企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关者利益要求的回应的质量，而不仅仅取决于股东。这一企业管理思想从理论上阐述了企业绩效评价和管理的中心，为其后的绩效评价理论奠定了基础。二、康龙集团绩效评价现状
康龙家具集团1992年成立。成立至今，经历二十年的发展，现已拥有多种风格的民用、办公、宾馆等系列家具产品；公司生产基地占地2000多亩，员工5000多人，高等设计、管理、销售人才1000多人，销售网点1000余家，遍布全国各大中城市；是集科研开发、设计、生产、销售为一体的大型集团企业。曾先后荣获“国际著名商标”、“质量万里行信得过产品”等多项国际国内大奖。2005年在香港上市成功。公司利用上市的强大资本力量，在保持实木家具特色和优势的同时，以科学管理为核心、技术改造为重点、产品研发设计为先导、营销网络建设为支撑，争创国际名牌企业。
康龙家具集团自2000年开始设计实施了以净资产收益率为核心指标、包括流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、销售利润率、成本费用利润率、资本保值增值率、客户满意度、返修率10个指标的绩效评价体系。该绩效评价体系存在如下不足之处：（1）过度关注投资者利益，该指标体系中60%反映了投资者利益，对于政府、社会、供应商、雇员的关注不够，忽视了利益相关者对企业的贡献和诉求。（2）过度关注财务指标。集团绩效评价以财务指标为主，占69%的权重；非财务指标只占31%的权重，不能全面反映企业绩效情况。（3）缺乏长期战略的引导。绩效评价系统首先是为实施企业的战略目标设计的，有效的绩效评价指标应能反映企业的战略。集团缺乏对公司战略的认识和传达，未能将战略目标层层分解，企业的操作层面、战术层面和战略脱节。
三、基于利益相关者视角的企业绩效评价体系设计
1.利益相关者分析
根据康龙集团的具体情况以及企业管理人员、员工问卷调查，认为康龙集团的利益相关者包括股东、债权人、客户、供应商、员工、国家以及社会公众。
表1康龙集团利益相关者
利益相关者主要具体单位、群体或个人
股东总裁、利达公司、康龙公司
债权人建设银行、农业银行
客户1000多家康龙用户
供应商500多家材料供应商
员工高级管理人员、研发、销售、实施人员
国家以及社会公众经贸委、税务局、社会
2.绩效考核组织
为确保绩效评价的权威性，充分发挥绩效评价系统的作用，康龙集团应建立完整的绩效考核组织。具体由三个层级组成。（1）公司考核委员会。成员包括总经理及各个分部经理，主要负责对绩效考核相关政策和办法的审定、考核指标的确定与调整、考核结果的审核与确认。（2）考核管理办公室。设在集团总部办公室，是绩效考核的常设机构，负责考核工作的安排与协调、绩效合同的拟定、单项指标考核情况的汇总、考核兑现方案的制定、兑现结果的分析、汇总上报和实施兑现等。（3）绩效考核小组。各个子公司和分公司及下属机构为考核执行部门，各个子公司单独设立绩效考核小组，负责传达绩效考核指标，上报单项指标考核情况，对下属部门绩效执行情况进行检查。
3.绩效评价指标体系设计
根据利益相关者的需求和贡献，设计如下表1的绩效评价指标体系。
表2利益相关者评价指标体系
利益相关者利益相关者需求战略流程能力利益相关者贡献
股东净资产收益率
市盈率持续增长率
成本降低率业务流程再造
新市场比重品牌效应
销售利润率股东权益比率
总资产增长率
债权人资产负债率
现金比率资本结构内部控制制度
合同履约率有效筹资情况
信用获得情况信用借款额度
现金折扣情况
客户客户满意度
商品性价比新客户获得率
品牌意识准时交货率
产品质量售后服务水平
市场管理水平客户稳定性
客户信用水平
供应商供应商保持度
逾期付款次数优秀供应商获得率
环保供应商情况供应商履约率
供应商稳定性经济订货批量
折扣率供应产品质量
送货准时性
员工工资收入增长率
员工满意度员工职业规划
员工福利计划培训费用支出率
培训的有效性劳动生产率
人力资源管理水平员工自我发展水平
员工士气情况
国家和社会公众社会贡献率
资源节约率公司的环保意识
公司的公众意识就业贡献率
罚款与销售之比所得税率
增值税率法规健全程度
政府支持度
4.指标标准值和指标权重的确定
上表2中各项定量指标中财务指标的标准值根据《企业绩效评价标准值（2007）》来确定，其他指标采用Liket五点量表记分法评分确定标准值。各项指标值的权重按照利益相关者重要程度均等的原则确定。
5.指标实际值的来源
财务指标主要来源于康龙集团财务部，客户方面的指标主要来源于销售部，供应商方面的指标主要来源于采购部，生产方面的指标主要来源于生产技术部，员工方面的指标主要来源于人力资源部，国家和社会公众方面的指标主要来源于财务部、办公室，其他部门配合确定指标值。
6.指标分值确定
各单项评价指标的基础分按100分设定，实际得分按该项指标的权重计算。凡达到标准值的计100分；凡没有完成核定指标的按完成程度计分；凡实际完成值高于标准值的，在实际得分的基础上，按标准增加附加分。附加分按照利益相关者重要程度均等的原则确定。各单项指标分值确定之后，可确定利益相关者需求、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个方面各自综合分数：
综合分数=∑（单项指标得分×单项权重）+附加分
通过以上五步可以确定出康龙集团利益相关者需求、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个方面的分数，每个方面又能够照顾到股东、债权人、客户、供应商、员工、国家和社会公众6个主要利益相关者的利益。基于利益相关者视角的绩效评价模式能够利用利益相关者的双重性，逻辑关系明确，分析问题更加透彻等优点，是绩效评价发展的必然趋势。
参考文献
[1]张禾,李媛,曹建安.多层次平衡计分卡体系研究[J].科技进步与对策,2009(08).
供应商绩效考核篇6
一、绩效考核的概况
绩效考核主要对员工进行系统的、客观的考核与评价，以此了解其职务职责的履行此情况，并挖掘其胜任更高一级工作的潜力。随着绩效考核的发展，其必然逐渐发展为绩效管理，它主要是指通过监督与沟通，以此实现对某一团队或个人潜能的持续开发，最终保证组织预期目标的达成。绩效管理作为管理流程与方法，具有战略性与整合性，同时它以企业整体战略为前提条件，通过双向互动式的行为，以此实现了持续、动态与循环管理。
二、工商管理中金融方面绩效考核的现状及存在的不足
（一）现状
对于工商管理中的金融而言，其具有一定的特殊性，在开展绩效考核过程中，主要是根据组织相关标准，衡量组织业绩、效率及效益的完成情况，通过监督与控制，以此考察员工及分支机构的价值，核定其工作及经营成果。绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，其不仅要对相关的工作进行总结，还要对工作实践中存在的问题给予改进，以此保证工作效率的提高。绩效考核是由考核指标方式、指标内容、绩效反馈及衡量时间等构成的，目前，我国工商管理中金融方面实施的绩效考核主要采用了平衡计分卡的方式，通过绩效考核，调动了员工及分支机构工作及经营的主动性与积极性，从而推动了工商管理行业的发展。但绩效考核应用于金融方面存在的问题不容忽视，急需解决。
（二）不足
（1）绩效考核理念匮乏。对于工商管理行业来说，绩效考核是重要的，其准确定位才能够保证管理问题的解决及管理目标的达成。通常情况下，绩效考核由人力资源部门负责，并且需要其他部门的协助与配合，但目前，大部分企业的绩效考核仅以人力部门独立实施，其他部门受其监督与管理，在此情况下，各部门人员为了维护自身的利益，抵触、排斥考核，即便实施了部门及其人员的自评与互评，也难以保证绩效考核的成效，造成此情况的主要原因便是各部门及人员未能准确认识绩效考核，对其定位存在偏差。
（2）绩效考核评价单一。现阶段，工商管理行业实施的绩效考核存在明显的不合理性，主要体现在考核体系的设计方面，通常情况下，考核体系融入了领导人的意愿，此时绩效考核缺少客观性与公正性，考核指标也具有较为浓厚的个人色彩。同时，考核评价方法过于单一，仅关注业务岗位与业务指标，而忽视了其他相关因素，此时的考核评价缺少有效性与定量性，在此考核结果的作用下，企业管理、决策，乃至发展均将受到不同程度的影响。
三、工商管理中金融方面绩效考核的对策
（一）树立绩效考核理念
工商管理中金融方面在实施绩效考核时，应树立绩效考核的理念，让所有部门及人员对其进行全面的了解与认识，在此基础上，结合自身发展需求，制定合理的考核目标。对于金融行业来说，其具有一定的复杂性，因此，在明确目标指导下，应对考核方式、指标程度、考核内容等进行全面、细致的规定，此后任何人均不能对其进行随意的改动。同时，金融行业为了提高自身的管理水平，应完善组织结构，健全组织执行、决策与监督体系，进而为绩效考核的实施奠定坚实的基础。
（二）改进绩效考核评价
工商管理中金融方面的绩效考核应具有全体参与性，在设计绩效考核体系时，应尽量减少个人色彩，并对所有员工给予考虑，让其对绩效考核形成正确的认识，在此基础上，才能够设计出科学与合理的绩效考核体系。同时，对于原有绩效考核而言，其评价方式较为单一，导致其激励作用未能得到发挥，在此情况下，金融行业绩效考核在遵循全体参与原则的基础上，应高度关注财务指标和非财务指标，通过二者的有机结合，以此促进考核机制的完善。
（三）发挥绩效考核作用
工商管理行业、金融行业均要充分利用绩效考核结果，通过绩效考核，激发了员工及分支机构工作与经营的热情，利于工作业绩的提高，但企业内部管理仍存在诸多的问题，为了保证企业的健康与良性发展，应以考核结果为依据，对企业自身存在的问题，进行及时与有效的处理，同时，要对考核成绩优异的员工及分支机构给予高度重视，将其作为企业培养的重点对象，为其提供培训、锻炼的机会，以此推动企业的发展。
四、总结
综上所述，工商管理中金融方面的绩效考核存在诸多的不足，制约着绩效考核作用的发挥，影响着工商管理行业的发展，为了扭转此局面，本文提出了几点建议，相信，在各项措施落实的基础上，绩效考核的价值将更加显著，同时工商管理中金融方面的发展成效也将更加突出。
参考文献：
供应商绩效考核篇7
关键词：物质采购供应商管理
随着全球经济一体化,企业经营全球化,以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求,令企业在提高产品质量,降低产品成本,快速响应全球市场需求变化方面,面临着来自市场层面持续不断的压力。而大多数企业由于过分地依赖对外采购产品与服务,导致对供应商的依赖性持续加强,供应商作为企业外部环境的重要组成部分在供应链中的地位逐渐突显出来,已然成为企业竞争力的一种战略筹码,供应商管理也成为提升企业竞争力的有效手段,谁拥有具有独特优势的供应商,谁就能赢得竞争优势。这样一来,如何全面地管理与供应商之间的关系,不断优化企业的供应网络,以此保证产品质量、缩短交货期、减少成本、增加利润,提升企业在市场竞争中的应变能力,便成为企业运作中相当重要的一个环节。
一、供应商的定义
供应商是指所有参与企业所需物资的生产制造、加工、及经销商。新供应商是指要求参与企业所需物资的供应,但过去从未对企业所需物资供货的供应商。单一供应商是指企业所需的物资只能从该处获得的供应商;竞争性供应商是指企业所需的物资至少能从两处以上获得的供应商。
一般来说,企业为规范内部供应商管理,都要制定相应的物资供应商管理制度,并根据制度规定,建立物资供应商档案,详细记录供应商名称、地址、注册资本、法定代表人、主要产品、生产能力、供货数量和信誉等资料。企业内部的物流主管部门负责组织对供应商的考核、分级认定、对新供应商的考察及资质审查和送审、收集产品质量、合同执行、售后服务等情况、分析供应商的经营状况、建立档案、分析市场动态和价格走势,提出应对策略。企业内部使用部门或生技部负责对供应商所品质量、运行经济性等性能考核、分析、监督工作。
二、企业物质采购加强供应商管理的必要性
供应商对企业对采购部门都是一项非常重要的工作，有如“女怕嫁错郎,男怕入错行”。一但选择失误，后续将会带来一系列的烦恼；相同道理,选对供货商可以平步青云大展鸿图,保证原材料稳定供应;选错供货商即叫苦连天。所以我们选择供货商的重要意义,主要体现在以下几方面:
1．长期稳定的合作伙伴关系的需要。在相互信任、长期合作的制造商和供应商之间,可以大大减少解决日常问题的时间,使双方集中精力搞好长期性预测和计划工作,降低了不确定性带来的损失。
2．加强质量监控,变事后控制为事中控制的需要。采购品的质量保证是采购方生产效率提高的重要因素,来自于供应商优良的产品保证了制造商产品产出的连续性、准时性。
3．企业实施精细化生产(Jit)、零库存生产的需要。在对种生产模式下,生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的安排,对供应商要求在恰当的时间、恰当的地点以恰当的数量提供供货保证。
4．及时回应市场需求变化的需要。随着科学技术发展速度的加快和顾客需求的多样性,大大缩短了产品的生命周期,要求企业新产品开发的速度要快,以适应市场需求的变化。制造商和供应商只有密切合作、共同反应,才能提高响应用户需求的能力。
三、企业物质采购加强供应商管理的对策
1．加强供应商关系管理。企业要加强与供应商之间的关系,首先要转变观念,不能简单的把供应商当作企业的利益竞争者,要从战略发展的角度出发,与供应商建立战略联盟的关系,实现信息共享,以加强协同合作。采购方和供应商是同一个供应链上的两个节点成员,这个供应链是一个有机联系的整体。在这个供应链上,产品和服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求,成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为同一供应链上的成员,在考虑自身利益的同时,还要兼顾其他成员的利益。可以对供应商采取合理的利益激励手段来提高它的积极性,以巩固与供应商建立长期稳定的良好合作关系。
2．加强对供应商的分级管理。根据企业所制订的《供应商管理制度》,对供应商的选择、产生、评审、使用、管理、考核要做详尽的规定,并根据供应商的资信和重要程度划分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级,对不同级供应商实行分级管理,对不同级别的供应商所能提供的产品和服务都要做出相应的规定,在使用过程中定期或不定期进行考核。在分级管理中,重点加强对公司成本影响重大的Ⅰ、Ⅱ级供应商的管理。对Ⅲ级物资供应商的管理,可采取质量管理协议和第三方物流方式进行。由于Ⅲ级供应商,大都提供的是一些二、三类物资,这样,我们可以采取以下两种方法进行管理:一是按物资类别,就近选择数家定点Ⅲ级供应商,经过必要的考察和资格审查,签订定点供应商质量管理协议,对定点供应商实行合同管理,一年考核一次,重点考核所供应产品质量、价格和售后服务,优胜劣汰,从而保证一个动态和充满活力的供应商队伍。二是可以采用第三方物流保证供应,即由第三物流企业负责供应本单位所需的二、三类小物资,由于交由第三方物流公司供应,由于有长期稳定的合作关系和批量优势,因此在保证质量的前提下可降低采购成本,同时还可以减少本企业部分采购工作量,较好地解决公司采购人手较少的问题。当然,为防止供应商的垄断和控制,可选择三、四家第三方物流公司进行比较和淘汰更新。
3．加强供应商的绩效管理。
供应商的绩效管理主要是为了确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效比较差的供应商，选择潜在的新供应商。同时，通过供应商的绩效管理也可以了解供应商存在的不足之处，并将这些不足反馈给供应商，促进供应商改进不足，提高业绩，为今后更好地合作打下良好的基础。为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等此外，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了iSo9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的企业还将采购商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用“准时供应”作为考核指标。另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否具备良好的售后服务意识；供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识；供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力；供应商是否具有良好的运作流程、供应商是否具有良好的沟通和协调能力；供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力等等。
4．建立供应商评价体系。对新老供应商都应进行定期评价，企业往往在新供应商选择时做评价，而对老供应商往往疏于评价，造成老供应商的综合能力不能满足公司发展的需要。
第一，月度评价，主要是针对重要供应商进行。由采购部门和品质部门进行，月度评价主要以供货批次合格率、交货期为标准。制订供应商月度评分标准，评分不合格的限期整改，整改合格继续采购；整改不合格的暂停采购，直至整改合格，否则将取消合格供应商资格。
第二，年度综合评价，针对所有供应商的评价。由品质部门制订年度综合评价标准，由品质、采购、使用部门的人员组成评价小组，从使用质量、环境物质控制、年供货批次合格率、交货期、现场考察情况等方面对供应商进行总体评价，打出相应的分数。根据得分将供应商分为a、B、C三个级别，对于a级供应商在下一年度采购时优先下单，适当加大采购数量并在付款时间上给予优先；对于B级供应商正常下单；对于C级供应商将降低采购量并要求整改。
另外，企业还应定期对供应商进行质量和环境物质要求的培训，让供应商及时了解企业的新要求，不断改进产品质量，为企业提供满意的产品。培训可以采取面授或资料学习的形式进行。
5．建立供应商合理的激励机制。
要保持长期的合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本，分享因此而带来的收益，其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等；其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励，以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现妤的供应商以奖励和认可的传统。
6．建立信息技术下供应商管理新模式。
长期以来，由于供应商数目众多，考核
周期难以确定，企业往往难以对其供应链中
的所有供应商进行包括供货期、产品质量、
产品价格波动等在内的汇总统计，只能依靠
经验进行人为判断，或仅仅以单个或几个指
标作为考核供应商的依据，带来供应商考核
的片面性，无法为企业提供全面合理的供应
商绩效评估参考。随着信息技术、网络技术
的广泛应用，企业越来越多地借助信息化技
术来跟踪供应商在价格、质量、付款周期、
交货周期、服务、合同履行情况、成长性等
方面的信息，使得企业对全部供应商进行全
面的绩效评估成为可能。信息化系统的应用，
极大地提高了企业对整个供应链的监控力度，
同时也改善了企业对供应商的评估方法，增
加了对供应商的评估手段，帮助企业对供应
商的实际合作情况做出及时、准确、客观的
评估，实现科学的供应商管理。
四、结束语
供应商的管理在企业经营管理中的作用
已经变得越来越重要。供应商管理已经成为
企业提升竞争力的一种战略砝码，虽然它的
运用还处于发展的初级阶段，但它有着广阔
的发展前景和强大的生命力。一套完整的、
切实可行的供应商管理模式，能够更好地实
现企业制定的战略目标，提高企业的竞争力。
参考文献：
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供应商绩效考核篇8
[关键词]供应商管理；采购管理；采购效率
[Doi]1013939/jcnkizgsc201718187
采购管理对于企业提升竞争力具有十分重要的意义，而供应商管理作为采购管理领域中的重要内容，同样对企业未来的发展具有举足轻重的作用，良好的供应商管理不仅可以帮助企业实现对市场资源进行合理的配置，最重要的是能够帮助企业在降低采购成本的基础上，实现产品质量的提升。然而，许多企业对于供应商管理的认识还不够深刻，不重视供应商的筛选、资信评估、合作评估及合作等，这就容易造成日后合作过程中的人力、物力浪费，甚至使企业的正常运营也受到影响。应对供应商管理中存在的问题进行深入的分析，并提出相应的对策，不断完善企业的供应商管理活动，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1供应商管理存在的问题
11缺乏合理的供应商选择标准
供应商管理活动中最重要的工作之一就是供应商的选择，其是采购活动的基础。建立合理的标准选择供应商，可以节省企业的人力、物力，同时也能够维持企业的正常运转。目前，许多企业往往只看重产品的价格，而对产品的质量、服务、交货期等都漠不关心，这可能造成企业的更多损失。作为买方的企业，一定要综合考虑各种因素的影响，从而找到最合适的供应商。
12对供应商的价值缺乏足够的认识
目前多数企业特别是一些中小企业认为，采购活动只是企业的一个辅助职能，仅为企业提供生产所需的原材料而已，这就导致企业对评估自身与供应商的关系缺乏足够的认识，从而就更不会评估供应商的发展对企业自身的影响，这就导致企业采购效率的降低。以企业自身的利益最大化为标准，就难以与供应商建立长期的合作伙伴关系，这样也会导致供应商对企业缺乏重视，最终对企业产生不可估量的损失。即使有些企业也认识到了供应商对自身发展的重要性，但还是以自身利益最大化为出发点，不重视供应商的利益，这对企业的采购活动也十分不利。
13缺乏合理的供应商审核与资质认证的体系
在对供应商进行选择之前，对供应商进行审核和资质认证也是必不可少的一项工作，供应商认证之前需要进行供应商审核，其目的主要是对供应商进行选择，筛选出最好的供应商最终实现供应商结构的优化。之后为了进一步细致地考察供应商的能力，供应商资质认证也是必不可少的，因此同有枰建立合理的供应商资质认证体系，可以帮助企业获取有关产品的相关信息，使企业以最优的价格获取最优的产品和服务，甚至让供应商参与到产品的设计中，并站在供应链角度，与供应商构成一个利益共同体，实现与供应商长期的合作伙伴关系的建立，以达到效益最大化。但是目前许多企业盲目地认为，我们只需要以最低价拿到供应商提供的产品就好，对供应商进行审核和资质认证只会浪费企业的时间和精力，对企业产生不了实际效益。这样其实对于我们与供应商建立长效的合作关系、实现共赢发展是十分不利的。
14没有对供应商进行分类管理
不同类型的供应商对于企业来说重要性程度是有所不同的，应对供应商进行合理的分类，以免造成不必要的资源、资金浪费。传统的供应商关系往往表现为双方竞争的关系，这就导致许多企业不能区别对待各供应商。然而合理的供应商分类，可以提升某些供应商的积极性，为企业带来效益。
15合理的供应商绩效评估与反馈机制比较欠缺
供应商绩效考核是指在一定时期内对供应商满足企业需求情况进行考核和监督，是企业供应商管理活动的重要组成部分。一般来说，企业都会对供应商进行绩效考核，但问题是缺乏一整套合理的绩效评价体系。同时，由于供应商在外部，我们也很难察觉到供应商内部的变化，这就使企业的绩效考核面临重大挑战，因此建立合理的供应商绩效评价体系显得尤为重要，但由于认识不足，导致建立供应商绩效评估和反馈机制在企业中得不到重视，即使建立供应商评价体系，在设计方面也存在指标不完整、内容不具体的问题；而在运用过程中，实施不到位、反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系所应发挥的作用。
2供应商贸易的对策
21从供应链角度出发认识供应商价值
站在供应链角度，供应商不再是一个与企业没有任何关系的独立个体，而是与企业生产经营活动密切相关的重要合作伙伴，是一个相互影响的利益共同体。因此，企业在进行采购活动时，一方面要关注于自身发展和自身利益的最大化；另一方面要帮助供应商实现其不断进步。
最重要的是要让供应商参与到企业的生产经营活动中来，甚至让供应商参与到产品的设计中来，保证信息的即时分享，即时沟通，实现整个供应链绩效利益最大化。这样做，尽管在短期效益不明显，但在长期上稳固加深了合作关系，达到了“双赢”的效果。
22供应商审核和资质认证体系的全方位建立
供应商的审核一般包括供应商的经营状况、生产能力、技术能力、管理制度和质量管理等方面，然后，我们需要对这些内容进行客观的评分，从而确定供应商的优劣。对于资质认证方面，我们要确立合理的资质认证内容和流程，从而使企业和供应商自身更加了解供应商目前的供应现状，从而使供应商不断完善自身，企业也能够找到合适的供应商。
23实现信息共享，完善供应商绩效评价和反馈机制
信息的透明性可以实现企业之间信息的共享，实现企业间的互相了解，从而使供应商能够更好地满足企业的需求，创造更大的价值。现代信息技术是企业与供应商之间建立信息交换的桥梁，运用现代信息技术可以实现信息的高效互通，从而使企业能够及时掌握供应商内部信息，并能够及时发现供应商供货过程中存在的问题，并采取措施及时解决，并最终实现对供应商的监督，从而不断提升企业的采购效率。而绩效评价的目的就是一方面起着监督控制的作用；另一方面也是供应商激励或惩罚的依据。企业在进行绩效评价的过程中，可以采用四大类指标包括供应商质量指标、供应指标、价格指标、支持与配合的指标等全方位对供应商进行绩效评估，并对这四大类指标进行进一步的细化分解，从而最终形成一个完整的绩效评价指标体系，在此基础上对供应商进行全方位评价，最后依据评价结果及时对供应商进行反馈，并实施奖励惩罚机制，促进供应商的不断改进，使其更好地满足企业的采购需要。
3结论
企业的物资采购活动中最不可或缺的市场主体就是供应商，因此，需要对供应商实现全方位评估，这就需要建立科学合理的评估体系，只有这样才能不断对企业未来的生产经营活动产生重要的价值。我们知道，合理的供应商评估体系，能够帮助企业开展良好的供应商管理活动，这就要求供应商不断提升自身实力从而满足客户发展。在这个过程中，企业可以在降低成本的基础上，提升自身产品的质量，同时不断提高客户满意度，只有这样才能在激烈的市场竞争中获得一席之地，最终实现双赢。因此企业要重视供应商对企业生产经营活动的影响，并对自身在供应商管理中出现的问题，进行深入分析，并及时采取适当的措施，最终实现与供应商关系健康、良好、长远的发展。
参考文献：
[1]李诗伦浅谈企业采购供应商的管理[J].当代经理人：下旬刊，2006（5）
供应商绩效考核篇9
【关键词】国有商业银行经营绩效规模经济绩效评估体系
一、绪论
（一）基本概念
国有商业银行是指国有独资的商业银行，其特点体现在所有的资本都是由国家投资的，是国有金融企业。国有商业银行是我国银行体系的主体，无论是在人员、机构网点数量上，还是在资产规模及市场占有份额上，均处于绝对垄断的地位，对我国经济金融的发展起着举足轻重的作用。
规模经济是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。
商业银行绩效评估指标是指为了更有效地评估商业银行经营绩效所采取的某几个具有代表性的财务数据指标，笔者在此选取了以下指标：不良贷款率、资本充足率、存贷比率。
（二）国有商业银行的经营现状的相关数据
1.不良贷款率（以四大商业银行2002-2009年数据为例，%）
图1近年来四大商业银行不良贷款率
由以上数据可以看出，四大国有商业银行的不良贷款率整体上来看都呈现逐年下降的态势，这一点是值得肯定的，但是不良贷款率只是一个相对比率，由于四大商业银行放贷总额是比较高的，所以坏账呆账总额还是挺大的，这在侧面上反映了其经营绩效还存在一定的问题和缺陷，有待进一步优化和提升。
2.资本充足率
表1近年来四大商业银行资本充足率
资料来源：各大商业银行年报，其中“核心”指核心资本充足率
由上述数据可以看出，四大商业银行的资本充足率较低，其实在我国影响资本充足率的主要因素还是银行资产的呆账和坏账，当然也说明存在一定的信用风险，那么改善银行的静音现状也刻不容缓。
3.存贷比率
表2四大商业银行存贷比率
资料来源：根据《中国金融年鉴》中的数据
由上表中的数据可知，四大商业银行的存贷比均呈现出逐年下降的趋势，但总体而言还是比较高，存贷比能够反映出商业银行抵御风险的能力，存贷比不宜过高，因为一旦存贷比过高，银行日常的库存现金准备金就有可能供不应求，这也存在金融危机的可能性，应得到足够的重视。
（三）研究的意义
1.理论意义
通过研究商业银行经营绩效可以充实我国在相关领域的学术研究成果，从而以后的学术研究提供参考和对比，进而使得理论方面的论证更加有力，有可能会给以后学者打开不一样的视角，从而弥补商业银行绩效理论方面的缺憾。另外，商业银行是以利润最大化为目的，那么研究商业银行的经营绩效问题，能够将商业银行和惊喜学的某些理论相结合，从而讨论在特定条件下如何实现利润最大化。
2.现实意义
我们做更多的理论探索都是为了更好地指导实践活动，那么，我们进行商业银行绩效方面的研究就是为了给相关部门提供比较切合实际的建议和参考，都是为了提高相关部门的执行效率，加快产业结构升级，使得商业银行的运转效率更加符合当前的实际情况。笔者撰写本文的目的就在于通过相关数据分析找出实际问题所在，从而改善商业银行的经营现状。
二、经营绩效方面的问题
通过上述的数据我们可以看出，当前四大国有商业银行的经营绩效方面的确存在一定的问题，归结起来主要由以下几点：
（一）绩效考核流于形式
现在对于一个对银行内部系统不太熟悉的人来说，可能在他心里银行里面绩效考核与个人息息相关，但据笔者所知，却并非完全如此。进入过银行系统的都知道，大家刚进去的时候对待工作都很兢兢业业，但是后来会发现，银行的绩效考核并非那么严格，因为四大商业银行的进入门槛比较高，而且在银行系统里比其他银行在各方面都更有优势，其绩效考核系统对于一般员工，如对柜员之类的来说约束力并不强，那么就有可能其考核系统只对于部分人有效，对于其他人则失去了名义上的效力，既然绩效考核系统存在缺陷，那么及时严格执行也会避免不了出现纰漏。
（二）混业经营的问题
随着中国加入wto以来，外国银行对于四大行的冲击也不容忽视，如何提高竞争力？于是混业经营的提法呈现在历史舞台上。通过多元化、多地区经营的模式，企图通过规模经营占取先机。四大商业银行在各地都有不少的分公司，规模相比而言是相当大了，但是这样也产生了一定的问题。既然规模足够大，那么就必定需要相应的人员配置，在这个时候如果绩效考核系统跟不上就会导致效率低下。那么效率一旦跟不上，就会产生生产成本增加，人员流动频繁。现在可见的是，比如一些分支部门，比如信用卡中心，会频繁更换工作人员，这样一来生产成本增加，表面上看来是规模增大了，然而效率也低了，就会产生一种病态现象：表面上来说，是“规模经济”，但深究起来，就可以看出，这是一种典型的“规模不经济”现象，而且有越演越烈的态势。因此，混业经营以后监管能力面临着更大的考验，特别是在一些边远地区一旦监管不到位就有可能出现一系列的问题。当然和分业经营相比，混业经营的确有诸多的优势，而且实现混业经营是大势所趋，但是准备工作一定要做好，要及时关注其存在的问题。
（三）信贷风险问题
给企业和个人提供贷款也是银行的一项主要业务，那么信贷问题是不可避免的。即使无法避免，但这并不代表任其发展，而是要做点什么来降低风险，作为商业银行应该把风险尽可能降到最低，才能保证盈利的目的。对于金融业来说，有某些特定的因素，比如信贷的权责对等机制，信贷规模的控制程度以及相应的法律保障方面的缺失，就很有可能会导致信贷风险失去控制，因此，必须在这几个方面加强控制和完善，降低信贷风险。
（四）人员队伍素质参差不齐
四大商业银行除已有的工作人员外，其他的人员招聘主要是两个渠道：校园招聘和社会招聘。当然对于大多数人来说这种招聘方式是比较公平和公正的，但是难免会有一些“浑水摸鱼”的人，最常见的就是一些托关系进去的。那么这样一来，就无法保证人员素质整齐划一，对于某些不是通过真才实学进入银行系统的人来说，只不过是通过金钱和权势作为敲门砖，进入系统之后便自觉高人一等，像这样的员工职业道德和素养不足，只会给银行带来不必要的麻烦和问题，长此以往问题便会逐渐突显出来。不仅如此，对于竞争层面上来说，会出现一个有趣的现象：那些能力较强的员工反而竞争不过靠关系进入银行系统的员工，这样一来会让员工觉得公平感缺失，那么可能会逐渐失去工作积极性，员工的工作效率也会下降，进而产生恶性循环，使得银行的经营绩效下滑，因此，如何提高员工的整体素质不容忽视。
三、对策和建议分析
通过上述分析之后，笔者认为商业银行的经营绩效方面的确存在不可忽视的问题，而且必须采取一定的措施和手段改善目前的现状，笔者建议从以下几个方面着手：
（一）完善绩效考核体系和制度
不妨引入现代手段和方法，如平衡计分卡的使用，从而更加高效。另一方面要进行自上而下的管理，克服现存的考核弊端。因为绩效考核不仅仅是针对上级和领导，在银行系统里大部分是一线员工，因此我们必须把下面的绩效考核更加完善。不仅如此，由于银行体系内部缺乏绩效考核方面的人才，不妨引入相关方面的专家或者中介公司，这样能够使得银行的绩效考核系统更加专业和高效，那么对于在有关的专业机构介入之后，通过和这些机构交流和学习，可以逐渐摸索出一套符合自身条件的绩效管理体系，从而能够更好地进行日常的管理和运行。
（二）提高银行内部监管能力
不仅要提高资本监管能力，也要切实履行信用风险内部评级体系监管的相关内容。只有通过加强监管，提高核心竞争力，才能够提高银行的经营绩效。资本监管是很重要的一个方面，只有资本流通和周转没有问题才能够保证银行有充足的准备金，为银行提供必要的保证。所以，必须将银行的内部监控做到位，内部风险降低之后，其经营能力必将会大大提升。
（三）定期对工作人员进行培训
显然对于四大商业银行来说，其基本元素就是工作人员。那么面对不同知识结构和不同年龄段的工作人员来说，如果长期不进行专业培训又如何能够适应当今的局势呢？最好的就是能够不定期的组织员工进行培训，这样一来能够提高工作人员的整体的专业素养，那么也能减少那种人员不能胜任岗位的现象，能够减少人员流动率，降低银行运行成本，从而提高商业银行的经营绩效。而且可以在培训的时候推行一些与绩效挂钩的条款，如果员工在培训期间能够变现出色，那么可以给员工增加福利，用这种方式进行激励，员工才会更加有动力，从而能够产生更加明显的效果。
（四）加强业务创新能力
眼观近年来的形势可知，商业银行经营逐步走向混业经营，那么这同时也是一个机遇和挑战。可操作性增强之后，技术进步以及其他因素要求商业银行必须加强业务创新能力，特别是许多的中间业务，在此不仅要加强认识创新，制度创新，而且要加强技术创新和服务创新，坚持以人为本，我国的自主创新能力也在不断提高，这就要求商业银行要紧跟步伐，想要在竞争中立于不败之地，就只能够不断加强创新能力，因为创新是不竭的动力和源泉，创新能力提上去了，其他方面的能力也能稳步提升。
四、结语
四大商业银行对我们的生活联系越来越紧密，那么如何提高其经营绩效应该成为一个全民关注的话题。尽管目前其经营绩效还存在改进的地方，但是随着体制的不断创新和绩效考核体系的不断完善，相信其经营绩效一定能逐渐实现最优，但是一定要意识到，即使混业经营可能会产生规模经济效应，但是对于某项具体业务来说，还是要进行专一经营，逐渐扩大经营规模的同时增加盈利能力，从而能够带来更加完善的服务。
参考文献
[1]杨艳红.商业银行绩效考核体系评价[J].现代商贸工业，2009（13）.
[2]徐倩.我国商业银行经营绩效评价研究[D].西南财经大学，2012.
[3]屈新.中国商业银行盈利能力影响因素实证研究[D].西南财经大学，2007.
[4]鲍敦康.我国商业银行经营绩效的评价研究[D].南京航空航天大学，2008.
[5]陈强.我国上市商业银行经营绩效实证研究[D].山西大学，2010.
[6]民.中美两国商业银行四大关键指标比较[n].上海证券报，2006.
供应商绩效考核篇10
一般企业的做法是设立销售指标来考核，主要是按照分销商的进货数量而考核，它强调的是企业卖给分销商的商品数量，这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实，大多出自企业的需要，而不是市场实际需求。销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货，这种考核对企业销售的提升带来巨大危害，与企业的市场营销目标出现背离，可以说对分销商绩效考核指标的不合理性。所以这样的分销商绩效考核机制是不可取的。
市场领先企业是如何来进行分销商的绩效考核的呢？下面我们来看一下宝洁对分销商的分销绩效考核指标体系。宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统
目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。
绩效考核指标：覆盖服务水平（CpL）
主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行平估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。
激励：覆盖服务费（CSF）
按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费（CSF）。
分销商覆盖服务费=a%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CpL)
1.a%是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。
2.覆盖人员包括运作经量（om）、销售主管（Co）、销售组长（tL）、销售代表（DSR）及电脑操作员（iDSS）。
3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。宝洁考核指标体系的特点
宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式，除了考核分销数量之外，还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等，销售指标仅仅作为其中的一部分。
宝洁作为市场统治者的强势企业，市场份额和销售金额达到一定程度后，进一步的提升是非常困难的，这时候宝洁最需要的首先是市场稳定，其次才是业绩增长。对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段，片面地追求销量已不再那么地重要。宝洁需要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销，良好的终端表现，良性的货物周转和准时回款，即企业分销政策的执行到位。宝洁的分销考核指标体系正是基于对自己和对市场的认识，所以宝洁的绩效考核指标是企业营销战略的具体体现，与企业的市场战略相吻合。
由此可见，无论是市场领先企业还是市场新入者，企业对分销商的关键绩效考核指标都应服务于整个企业的市场营销战略，或者说衍生自企业营销战略，设计一套完整的关键绩效考核指标体系对企业的渠道分销是非常重要的。分销商关键绩效指标的内涵
分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销商创造价值的能力，衡量通过各种渠道经营活动推动企业整体营销战略目标完成的能力，衡量建立企业渠道分销价值观和组织竞争能力。关键绩效指标是用来衡量分销商作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
分销商关键绩效指标具备如下几项特点：
1.来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量分销商工作绩效的标准，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于企业的市场战略目标。当分销商关键绩效指标构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的分销商便以实现企业战略目标的渠道分销相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与企业战略目标脱离，则它所衡量的分销商的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。一般来说企业核心战略应该为创造并增加价值，因此关键绩效指标均是对创造和提高企业价值具有直接或间接支持作用的经营活动的衡量。
分销商关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解，其第二层含义在于，分销商关键绩效指标是对企业战略目标的进一步细化和发展。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分销商关键绩效指标内容丰富，针对渠道而设置，着眼于考核当年的渠道分销绩效、具有可衡量性。因此，分销商关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对渠道分销绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，分销商关键绩效指标随企业战略目标的发展演变而调整。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企业战略新的内容。
2.分销商关键绩效指标是对渠道分销绩效构成中可控部分的衡量
企业渠道分销经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因有渠道分销商可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。分销商关键绩效指标应尽量反映分销商的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
3.分销商关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
渠道分销的工作内容都涉及许多不同的方面，分销商高层管理人员的工作任务更复杂，但分销商关键绩效指标只对其中对企业整体战略目标影响较大，对市场战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
分销商关键绩效指标是渠道上下认同的，不是由企业强行确定下发的，也不是由企业分销商自行制定的，它的制定过程由企业与分销商共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以企业压分销商的工具，而是分销渠道中相关组织对分销绩效要求的共同认识。
分销商关键绩效指标所具备的特点，决定了其在企业分销渠道中举足轻重的意义。首先，作为企业战略目标的分解，分销商关键绩效指标的制定有力地推动企业战略在分销渠道得以执行；其次，分销商关键绩效指标为企业级对分销商工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保企业与分销商努力方向的一致性；第三，分销商关键绩效指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为渠道关键经营活动的绩效的反映，分销商关键绩效指标帮助各分销商集中精力处理对企业市场战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾分销商关键绩效指标执行结果，管理人员能清晰了解渠道领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 分销商关键绩效指标分类
由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，有必要把分销商关键绩效指标进行分类，这样既有利于突出分销商工作重点，又有利于对关键绩效指标进行分析和统计。通常可以按照“平衡计分卡”的方式把分销商关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。
1、财务类指标
从财务角度来看：企业分销怎样满足财务收入？企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，所以确定渠道分销的财务目标是进行分销商绩效考评的主要内容之一，由此第一类指标即财务类关键绩效指标，它们是企业重点关注的渠道分销价值的重要参数，是体现分销渠道价值创造成果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量企业渠道分销经营活动的最终成果、衡量企业渠道创造价值的能力。财务类指标主要包括利润收入、投资回报率（Roi）、回款金额、毛利率、税前收益等。
2、内部营运类指标
从内部营运角度思考：企业渠道分销必须擅长什么？一个企业渠道分销不可能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足分销顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把渠道分销必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做越好，企业市场战略就可以贯彻良好。
内部营运类关键绩效指标衡量为实现企业分销渠道价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同分销特色，体现分销商直接工作效果的指标，也是对企业分销渠道利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。内部营运类指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作的具体情况及特点来确定。渠道内部营运指标主要包括和渠道内部运营流程相关的质量，时间有关的指标，如助销达标率、促销达标率、覆盖达标率等。
3、客户和市场类指标
从顾客角度来看：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、服务、成本，企业渠道分销就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给分销渠道设定目标如评价指标，就能够保证企业渠道分销的工作都会有成效。客户和市场类指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。
4、学习和发展类指标 从企业的学习和发展角度：企业分销渠道能否持续提升并创造价值？企业分销渠道必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。每个企业分销商的自我能力是不一样的，不同的环境对企业在这方面的要求也不一样。把两者结合起来，确定主要目标，即能够规范与提升企业分销渠道的创新能力、学习能力。由此，围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考核与人相关的管理工作，衡量企业分销商在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了渠道组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习和发展类指标主要包括覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、员工满意度、员工保留度、继任计划完善度等。 分销商关键绩效指标的设计原则和理念
企业在设定分销商关键绩效指标时，应该从实际出发，立足高起点，保证科学性，充分考虑指标自身渠道的特点，体现关键绩效指标的价值。设计关键绩效指标首先应遵循以下主要原则：
1.关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定
正如前所述，分销商关键绩效指标是对企业战略目标的分解，因此设计关键绩效指标必须基于对企业整体业务战略的清晰了解。一切指标的设置是否合理，首先以其是否最终推动公司整体业务战略为衡量标准。
2.关键绩效指标应与企业当年的分销经营目标相关
为实现企业整体战略目标，企业会制定相应的分销年度经营计划。这些计划是整体战略目标在分销渠道的具体体现。比如，“通过削减成本提高营运效益”作为公司整体战略目标，分销渠道年度经营计划中就会包括“削减渠道管理费用”这样的目标。关键绩效指标作为企业渠道分销重点的体现，就会设定为“渠道管理费用”等，即关键绩效指标与企业当年经营目标相关。
3.关键绩效指标应是与分销商直接相关的经营成果
分销商关键绩效指标是针对企业分销商所设定的，其衡量的是分销职责中的重要组成部分，因此应从分销商的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与分销商职责直接相关的工作成果。这首先包括分销商所直接管理和决策的工作，其次包括分销商投入较大精力参与、协调、支持的工作，完成这些关键绩效指标所衡量的工作，是分销商完成其职责不可或缺的一环。
4.关键绩效指标应体现分销商工作的重点 分销商职责往往涉及分销经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。关键绩效指标要体现这一科学的管理思想，即选取分销工作内容中对企业最具战略意义的领域进行重点考察。这一方面反映在关键绩效指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。
5.关键绩效指标应确保可以衡量
可衡量的含义，是有确切的计算方法和数据来源，并能保证渠道组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，从而保证关键绩效指标的实际结果会定期生成。
分销商关键绩效指标的确定是一项复杂的系统工程，涉及到企业内部许多部门和企业渠道中的多种分销组织机构，在关键绩效指标的设计过程中，除必须遵循有关原则外，还应现以下几方面的理念，这样才能较好地发挥关键绩效指标在使用过程中的价值。
1.合作理念
制定分销商关键绩效指标来提高企业分销绩效，要求在企业和分销商之间建立互信关系，一旦企业分销渠道进行重大改革调整，各方面需能够相互理解，求同存异，在重大关键问题上迅速达成共识。
2.授权理念
要认识到企业的作用就是给予分销商以指导，创造一种使分销商明确改革调整的动机的良好环境，保证厂商协调一致。分销商高层管理者应参与制定关键绩效指标并加以贯彻。企业必须提供有关市场战略信息，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让分销商了解绩效指标，并采取行动提高分销工作绩效。
3.改进理念
渠道分销绩效的改进，是企业提出改进的要求和方向，企业和分销商通过他们的工作给予实施。为达到此目的，企业必须向分销商明确传达绩效考核指标的必要性信息，帮助分销商理解企业的战略目标，确定或与分销商协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让分销商参与重大决策的环境。分销商关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织结构、战略重点定期调整和补充。设计关键绩效指标应注意的问题
设计分销商关键绩效指标首先要注意这一过程中沟通的重要性。绩效标准或指标本身，必须是能被分销商接受和了解的，且是双方共同协商制定的，这样的指标才是有效的。在这种背景下，为了使分销商理解和认同这些双方制定的指标，选择关键指标的过程中必须注意清晰、明确地陈述关键绩效指标对分销商将来的发展与成功的重要性。
设定关键绩效指标时，还要结合实际，具体情况，具体分析。有以下具体问题要予以注意：
1.设计财务类关键绩效指标时应考虑的问题
设计有限的、有典型意义的财务类指标。财务类指标反映的是企业渠道分销经营活动的最终成果，而且是企业所关注的能最有效反映企业渠道价值的成果。为保证指标的先进性和综合性，财务类指标应选用最具代表性的指标。
2.设计营运类指标时应考虑的问题
营运类指标应反映分销商的工作成果。通常选用的财务类指标和学习和发展类指标都是有限的，而营运类指标丰富多彩，是分销工作特点的体现，也是关键绩效指标中最需要斟酌以反映分销商真正工作效果的地方。