企业文化自述篇1
[关键词]国有企业组织文化质性分析网络数据
一、引言
企业文化一般是指企业在发展过程中,在一定的物质、制度的基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化因素的总和。
企业文化主要包括两方面的作用:一是对企业表体的经营活动起引导作用,如价值观、信念和经营宗旨;二是对职工的行为起引导作用,如果企业形成良好的风尚和健康的行为规范,成为企业的群体意识,职工就会为实现企业的目标贡献自己的力量,并且会按照企业目标的要求来约束自己的行为。因此,良好的企业文化具有强烈的凝聚功能,它可以改善人与人之间的关系,激发员工的士气,形成企业的内聚力、向心力,催化员工的整体素质的提高。
中国的企业文化受三个方面的影响,已经发展成为极具中国特色的文化体系,同时,封建家族意识,急功近利的短期行为思想,企业间忽视协作,逃避社会责任,安于继承而不善于革新等文化现象在我国一些企业中还时有存在。从我国大多数企业的文化发展现状来看,只能说尚处于较低层次,“企业文化战略”没有得到应有的重视,企业文化的培养缺乏系统理论的指导,从总体上看存在较多缺陷与错误现象。本文将通过研究一些中国企业文化的内容结构,为今后企业的文化建设提供参考。
二、研究方法
本研究采用质性分析方法,通过收集和处理文字资料得出研究结论。
1.资料收集方法
通过网络收集国有大型企业的企业文化描述,为了准确清晰的分析国有企业的组织文化结构,本文利用百度和GooGLe搜索引擎从网上查找了国资委网站上公司的141家中央直属大型国有企业的组织文化表述。对于明确提出企业文化的,把相关资料进行下载,对于没有明确提出的,通过浏览相关网页,对其提取企业文化表述的关键词。
2.资料处理方法
本研究主要通过对企业文化的文字表述的处理,分析中国企业文化的整体结构。首先抽取企业文化表述的关键词,同义词进行意义合并,确定企业文化的代表性词汇,利用这些词汇将企业进行统计汇总,分析企业文化表述的内容构成。
三、结果分析
本研究结果主要包括两个方面,一是利用代表性词汇统计,二是将代表性词汇进行分类整理。
1.代表性词汇频率统计
利用整理出来的代表性词汇进行统计,出现频率前10位的结果如下图1:
由图1可以看出,在国有企业组织文化的表述中,排在第一位的是“创新”,有54家公司,占所研究企业的38.5%;其次是“诚信”,有41家公司,占所研究企业的29.2%;第三是“卓越品质”,有35家,占所研究企业的24.6%;第四是“开拓进取”,有33家,占所研究企业的23.1%;第五是“和谐”,有28家,占所研究企业的20%;第六是“以人为本”,有27家,占所研究企业的19%;第七是“务实”,有24家,占所研究企业的16.9%;第八是“服务至上”,有21家,占所研究企业的14.9%;第九是“科技”,有20家,占所研究企业的14.4%;第十是“双赢”,有12家,占所研究企业的8.2%。
2.代表性词汇分类统计
根据管理学的研究领域,对使用频率较高的10个代表性词汇,进行分类整理,结果如下表1:
从表1可以看出,企业文化的表述词汇主要涉及四个方面,即企业运营管理、人力资源管理、战略管理和营销管理四个方面。这说明国有企业组织文化的表述涉及到管理学科的主要方面。
3.四类词汇涉及的企业数量分析
根据四类代表性词汇的划分,将196家国有企业进行整理,结果如下表2:
由表2可以看出,运营管理占的比例最大,其次是人力资源管理,战略管理和营销管理相对较少。这可能与我们国有企业的历史传统有关,注重生产和对人的管理,而对战略和营销的管理相对滞后,因此,企业文化表述中,这一类的词汇较少。
四、结论
1.企业组织文化的表述符合时展的主旋律
从国有企业组织文化表述使用词汇的频率排序可以看出,前10位的词汇与当前倡导的社会文化理念相一致,特别是“创新”、“和谐”和“以人为本”更体现我国时展的主旋律,国有企业的组织文化包含了社会文化的趋势,这是国有企业深入贯彻了党和国家方针政策的有效成果,这也是我国国有企业组织文化的典型特征。
2.组织文化表述的核心概念尽可能涵盖管理学多个方面
国有企业组织文化表述的核心概念涉及管理学的四个方面,这说明国有企业管理日趋科学化,企业文化表述的概念已经体现了管理学的理念。在设计组织文化的表述时,企业管理人员要关注多个方面,让自己的企业的组织文化从多方面对引领文化氛围,以促进企业的发展。
参考文献:
[1]李世文:浅谈企业文化在企业管理中的作用[J].边疆经济与文化,2004年第9期,第87页
企业文化自述篇2
[关键词]和谐企业文化语言策略
构建社会主义和谐社会,是时下人们最关心的话题。构建和谐社会的要求与当前企业发展的实际非常吻合,和谐社会的基本内容涵盖了企业方方面面的主要工作。同时,建设和谐企业,不仅是构建社会主义和谐社会的组成部分,而且是企业不断发展壮大的必然要求。众所周知，打造和谐企业文化,对加速构建和谐企业，提升企业核心竞争力,提高企业影响力是极为关键的。因此，和谐企业文化在语言表述方面一定要极为慎重。笔者认为，和谐企业文化在语言表述要注意以下几个方面的问题：
一、体现和谐企业的核心本质
和谐企业的核心是通过促进企业内外“和谐”，达到企业的经济效益与社会效益相统一，最终实现企业可持续协调发展。
因此，和谐企业文化应该能够引领企业坚持以人为本，协调其内外部各种相关利益之间的关系，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性，从而实现企业与自然、人与社会的和谐发展。
因而，和谐企业文化在语义内容上要紧紧围绕和谐企业的核心本质，在“持续发展、发挥优势、扩大功能、尊章守法、诚信至上、团结协作、关爱员工”上做文章。
蒙牛企业在表述自己的企业核心价值时就这样定位：“为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业，为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌，为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。”
我国著名的家电企业海尔集团，是个企业文化浓厚、团队凝聚力强的企业。在独特的海尔文化中，海尔人就常常结合企业的实际，运用一些独到的语言来总结和表达企业运营理念。
例如：如履薄冰（生活现象比喻）：企业的经营，就像踩在薄薄的冰上，随时都可能有危险出现，所以要小心谨慎。
浮船法（物理现象比喻）：把竞争的相对位次关系比喻成水上的浮船。只要比竞争对手高一筹、高半筹等，就在水平线上高出了竞争对手，就掌握了市场的主动权。
打飞靶（体育运动比喻）：把市场的变化比喻成飞碟，把握住市场机遇比喻成“打飞靶”。市场永远不变的法则就是“市场永远在变”。
东方亮了西方再亮（天文现象比喻）：用方位比喻产业，用“亮”比喻做好、做强、做大。先把自己熟悉的行业做好、做大、做强，比如电冰箱，然后再进入相关的领域开展多元化经营，比如白色家电、黑色家电乃至家居集成,等等。同时，每进入一个行业之后,同样要把它做大、做好、做强，为了“再亮”其他方位打基础。比如海尔进入洗衣机领域后，就把这个产品做到了全国第一。
二、突出和谐企业文化在构建和谐企业过程中的精神支撑作用
和谐企业文化是构建和谐企业的基础，也是企业落实科学发展观，实现企业和谐发展的关键。一个企业的文化建设对于企业的成长具有极其重要的战略意义，企业文化看起来不是企业成长的最直接因素，但却是最持久的决定因素。因为企业文化就是企业在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。所以，没有先进文化力的企业就不可能实现企业的可持续性发展，也不可能为构建和谐社会、促进社会进步做出应有的贡献。
我们认为，打造企业和谐文化一定要突出其在构建和谐企业过程中的精神支撑作用，坚持以文化融合加快员工融合，以和谐文化构建和谐企业，大力倡导和谐理念，培育和谐精神，从而增强企业的创新活力，形成万众一心共同创业的生动局面。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象。这样，就必须了解和解决职工最关心、最直接、最现实的精神文化需求，打牢共同的思想道德基础，为企业科学发展提供精神动力。
因此，无论在企业文化中的精神文化层面（包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等），还是制度文化层面（企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、销售理念，生产理念等），亦或是物质文化层面（包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络），凡借助语言为载体的文化内容，都必须体现“和谐”的宗旨，体现“和谐”为企业发展带来的积极影响。
例如，海尔在自身文化的形成过程中，就使用了非常形象的比喻，来体现企业的精神理念：
斜坡球（力学比喻）：企业是斜坡上的球。人的惰性、散漫、缺乏责任心、缺乏自律等人性的弱点会使它下滑。为了止住下滑需要一个“止动力”，就是基础管理。但企业仅仅做到不下滑也不行，还要上升，因此还必须有一个“上升力”，这就是由愿景―――使命―――目标引导的“创新”。
源头论（自然地理现象比喻）：把企业比喻成“大河”，每位员工都是“源头”；源头都喷涌出水来，大河才有水。计划经济时期的“大河有水小河满，大河无水小河干”，助长了员工的被动和依赖感。
平台（软件借以运行的操作平台，it技术比喻）：员工的工作场所、工作条件被比喻为“平台”。企业要为员工提供施展才华的平台。
休克鱼（动物生理现象比喻）：把硬件条件好但是管理差的企业比喻成“休克鱼”，只要利用企业文化把它唤醒，它就可以成为一条活鱼而焕发生命力。
三、传统与现代融合彰显和谐发展理念
和谐企业的构建，要求整合企业的各种资源并在意识形态领域达到思想认识的和谐一致，于是，和谐企业文化就担负起以特有的企业精神和发展理念，充分调动全体员工的积极性、主动性和创新性的使命。在全球一体化的今天，我们不仅要立足于丰厚的传统文化基础，更要将现代化的元素融入到企业发展的动力资源中，使传统与现代和谐共存，共同促进企业的和谐发展。
海尔人在表述海尔文化中，就非常注意这一点。
例如：SBU（战略管理术语比喻）：把每一位员工比喻成SBU，即“战略业务单元”或“事业部”。每个员工都是一个内部经营单元，他要自我经营，同时也要被上级经营。
木桶、最短板（容器物品比喻）：把业绩的形成原理比喻成木桶。一个木桶能盛多少水，不取决于桶上面的最长板，而取决于桶下的最短板。业绩的形成取决于工作中的薄弱环节，要找出“最短板”员工、“最短板”环节或因素进行改进。
终端（系统的输出点，电子信息技术比喻）：把生产与经营第一线比喻为“终端”，强调干部要“深入终端”，企业“战略在终端”，“终端的问题就是干部的问题”。
赛马、相马（“伯乐相马”语言及其反喻）：员工被比喻成“马”,企业被比喻成赛马场。各级管理者的责任就是为员工搭建“赛马场”，让他们施展才能并认可其才能与贡献，同时淘汰无能者。“赛马”是公平、公开、公正的，员工可以自己掌握命运。“相马”是主观的，员工的命运往往掌握在相马者手中。
“木桶与最短板”和“伯乐相马”是西方与我国家喻户晓的传统名言，SBU、终端则是现代管理和it技术的特有术语，海尔文化就是这样将它们有机地融合在一起，巧妙地表述制度文化层面中人力资源各种复杂的关系模式的。
四、强调和谐关系营造和谐发展环境
“和谐企业”中的“和谐”涉及到企业系统中的方方面面，它包括企业的“内部和谐”和“外部和谐”。所谓“内部和谐”主要是企业内上下级单位、各职能部门之间的和谐，企业与职工的和谐，职工与职工的和谐等；所谓“外部和谐”主要是企业与业主、监理以及设计方和谐，企业与劳务队伍、材料商和谐，企业与地方政府、新闻媒体和谐，企业与企业和谐，企业与环境、与社会和谐等。要实现企业和谐发展，就必须建立和发展与以上各相关方面的和谐关系，利用企业文化，理顺各种利益关系、化解各种利益矛盾，营造利于和谐发展的环境，不断促进企业系统中各部分和要素和谐发展。所以，和谐企业文化在语言表述时就要在“和谐”二字上下大功夫，深入了解企业发展的各个环节，结合企业自身特色，为企业的和谐发展提供精神支撑。
海尔文化中就有针对建立和谐关系而寻求出的贴切表述，例如，他们在建立企业内外沟通、和谐一致的关系时，就选用了一系列独到的专业术语：
市场链（机械传动机构比喻）：把流程比喻成链条，每个员工都是链条上的一个环节，一直链接到外部客户。在内部，流程环节的关系是“咬合”，其机制是SSt，亦即索酬、索赔、跳闸。
索酬、索赔（法律合同术语比喻）：岗位和部门之间在流程中的配合，是市场经济中的合同关系。
跳闸（电工学术比喻）：“跳闸”是对电路及电路上用的电器的保护性控制。相互配合的环节间如果既不“索酬”也不“索赔”，“闸口位”就要“跳闸”，把矛盾暴露出来，以避免危机的潜伏。
拆墙论（房屋建筑比喻）：把企业内部各部门之间配合的效率障碍与沟通障碍比喻成为“墙”，把企业外部在资源合理配置、互利共赢上的障碍也比喻成“墙”，要成为无边界企业，必须拆掉这两堵墙。
一站到位（交通运输术语比喻）：不需要中转，直接到达目的地。顾客接受海尔的服务就像乘坐直达车，不需要那么多的中间环节和麻烦。
拆墙论（房屋建筑比喻）：把企业内部各部门之间配合的效率障碍与沟通障碍比喻成为“墙”，把企业外部在资源合理配置、互利共赢上的障碍也比喻成“墙”，要成为无边界企业，必须拆掉这两堵墙。
联合舰队（海军编制比喻）：把集团企业的运营模式比喻成“联合舰队”，每个舰只都有战斗力，他们各自为战而不各自为政，于是就可以获得部分大于整体的“综效”。反过来，如果集团的运行像一列火车，则加挂的车厢越多，车头就负担越重，火车运行的就越慢。
在利用企业文化塑造和体现企业形象时，蒙牛文化的做法也值得借鉴。蒙牛人将产品特色与管理精髓和谐统一，打造出一体两面的蒙牛文化，即：“牛”文化、“德”字根。他们以“牛”形象自居，向世人展示“吃的是草，挤的是奶”的奉献品质，从而赢得合作者与顾客的信赖，为企业可持续发展营造和谐的环境。
另外，对比、反衬、对偶、呼应也是和谐企业文化在语言上明显的常用语法修辞形式。
如：海尔文化中的“先卖信誉、后卖产品”；“只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场”；“输入的是用户抱怨，输出的是用户满意”；“工厂制造产品，心灵制造品牌”；“对内“一票到底”的流程，对外“一站到位”的服务”；“先有市场，再建工厂”；“无内不稳，无外不强”；蒙牛文化中的“建设中国乳都，打造世界品牌”；“百年蒙牛，强乳兴农”；“小胜靠智，大胜靠德”；“每天一斤奶，强壮中国人”；“财散人聚，财聚人散”；“市场永远在变，诚信永远不变”；“股东投资求回报、银行注入图利息、员工参与为收入、合作伙伴为赚钱、父老乡亲盼税收”；“先有伟大的学生，后有伟大的老师”，等等。
综上所述，和谐企业文化在语言表述时，一要在语义内容上切合企业和谐发展的实际，与时俱进；二要在语言形式上追求品味高雅、简洁凝炼、易于传播、特色突出。只有这样，才能使和谐企业文化内化于心、固化于制、外化于行，充分发挥文化力的潜规则导向作用，为推动企业和谐发展提供价值准则和精神动力。
参考文献:
[1]李昕赵春玲:基于和谐企业构建的几点思考.企业活力，2007.2
企业文化自述篇3
摘要:企业的文化就像人的个性一样，是许多有形和无形特点的总和。文章阐述了企业文化的外延和内涵，对“文化”的功能与企业文化的作用进行了论述，指出企业文化是一个时间积累的过程和结果，企业文化是企业长久的生命力与核心竞争力。关键词:企业文化外延内涵功能一、企业文化的外延“企业文化”是一个泊来的概念，英文是“CorporateCulture”。企业其实就是一个“人”，从其孕育、萌芽、发生、发展、成长、壮大、成熟到衰落，直至消失，经历各种各样的人和事，逐渐形成其具有个体特征的外观、性格、脾气、健康状况、自我认识与诊断和变革能力、学习能力、思想倾向、处事方式、信仰哲学、奋斗方向、努力目的等，此即其文化。企业文化的形成是一个时间积累的过程和结果，正如一个人的“文化”，是在其有生以来的复杂经历中逐渐形成，而不是在其小时候拿来一种貌似值得学习的成人的“文化”安装于其体内，并要求其照此“文化”行走。有些专家们大有誓把西方“先进的企业文化”引进来传授给中国的众多“婴儿”们之势。强调企业文化没有错，因为它的确很重要，其实我们中国的企业从没有忽视过它，今天反而被一股文化攻势弄糊涂了，我想，就是因为专家们犯了逻辑的错误，要求处于不同成长时期的企业和企业家同时安装“成人的文化”，并言之有据地引用“松下”、“惠普”、“海尔”、“联想”以证之。乍一看，讲的真好，太精彩了!把人们全都唬住了，也把人们全都困惑住了:好像我错了，错在哪呢?好像我应该做点什么，怎么做呢?成功企业的文化都是风风雨雨之中逐渐养成的，就像父母培育子女，不断地引导、纠正，不断地用先进事迹影响，不断地让其学习和经历。企业的文化就像人的个性一样，是许多有形和无形特点的总和。企业文化体现在有形“物件”中，比如开放或封闭的办公室、办公场所的选择、办公设备与先进性、考勤制度、正式或随意的穿着、工作人员的言谈举止、薪资结构、业绩衡量与激励计划等，几乎每件物品都包含着一些有关企业价值观的信息;也体现在无形的“状态”中，比如市场声誉、广告公关、适应能力、变革能力、公众印象、成功与挫折中的态度、资本结构、劳资关系、领导风格、工作氛围、沟通方式等，每一方面都渗透和反映了企业的努力方向。上述的每一点都构成企业文化的外延。二、企业文化的内涵《辞海》(上海辞书出版社，1999年)对企业文化的内涵做了这样的定义:企业文化，是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体职工共同的价值观念和行为准则。也有人把企业的领导人员和职工的文化素质与文化行为及企业中有益文化建设的措施、组织、制度等包括在内。由三个层次构成:表面层的物质文化，称为企业的硬文化，包括厂容、厂貌、机器、设备、产品、造型、外观、质量等;中间层的制度文化，包括领导机制、人际关系、规章制度、作风纪律等;核心层的精神文化，称为企业的软文化，包括各种行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质、优良传统等，是企业文化的核心，也称企业精神。上述这些概念则构成企业文化的内涵，一般情况下，人们所谈论的企业文化往往指的是深层形象，是抽象的核的东西。三、“文化”的功能与企业文化的作用企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的，企业文化现象在任何企业中都存在。企业同人一样，是有生命的，企业文化则是这个生命体从小到大、自始至终的血肉和灵魂。讨论价值观念、健全制度、形象建设等的作用，其实只是在简述企业文化的作用。日本文化里有着“勇往直前，前进!征服!”，作用表现在弹丸之国敢于踏遍中华侵略世界，表现在日本半个多世纪的飞速发展;毛泽东为什么成功?因为他深深了解中国人的文化，他深知中国人需
企业文化自述篇4
关键词：组织战略；使命陈述；组织绩效
一、使命的定义
辞海中对使命解释为：使者奉命出行。“使命陈述”是对“missionStatement”的直译。目前普遍认为使命陈述的理论来源于德鲁克在20世纪70年代提出的“我们的业务是什么”、“我们的业务将来会是什么”、“我们的业务应该是什么”三个经典问题。德鲁克认为：一个企业不是由它的名字、地位或公司章程定义的，而是由企业使命决定的，只有对组织的使命有一个清晰的定义，才能使这个组织有可能具有清晰和现实的企业目标。在谈及非营利组织管理时，德鲁克提到：任何使命陈述必须全面的反映机会、竞争力和奉献精神三要要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。尽管组织使命的重要性一再被强调，但其定义还是一个笼统的概念，随后也便引起管理学界针对使命内涵的大量讨论。
国内外对使命陈述的内涵表达不一，总体上讲大概有以下四种解释。第一类是从使命陈述的组成部分来解释。德鲁克认为一个组织自身的概念、价值观、政策、信念、宗旨，都可以看作是使命陈述的组成部分。有的学者认为使命陈述在现实当中存在多种的名词性解释，例如使命陈述有时可称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述或对组织业务定义的陈述（FredR.David，1987）。第二类是从使命与领导关系来解释，他们认为组织使命陈述反映的是组织领导的基本信念和组织的战略方向，外显为组织存在的特性（Dess&miller，1993）。第三类是从战略角度来解释使命陈述（thompson&Strickland，1993；michael&Hitt，1995），他们认为组织使命陈述是战略性的，它强调组织独特的战略目标，是组织内在战略的外在表现和应用。也有学者认为使命陈述是组织对其目标和雄心的表述，是组织行为的向导，而且还可以作为组织文化的象征（andrewCampbell，1997）。第四类是从使命陈述的具体特征来理解。使命陈述是组织目标精简而又正式的成文，它指导组织行为，阐明组织宏观目标，并提供有意识的指导（Hill&Jones，2008）。从使命的易读性来看，使命陈述是一种容易让人们理解并产生激励作用的文字，它代表着一个组织朴实的价值，极易让组织内部人产生认同感，让组织外部的人产生敬重感（Setayesh&pitt，2011）。总体上讲，使命陈述概念的界定是比较抽象和复杂的，但本质性的东西并没有改变，那就是对核心价值、利益群体、目标等因素的概括性总结，并产生引导、激励和宣传认同的作用。
使命陈述与价值观、愿景和战略是比较相近的概念，很多组织既有使命陈述，又有价值观和愿景。为更好地理解使命陈述，有必要了解它们之间的区别：价值观融入并维系着愿景，而使命陈述则是组织存在的基本目的；使命陈述回答的问题更集中于“我们的业务是什么和为什么”，而愿景陈述回答的问题是“我们想要成为什么样的组织”。miller和Dess（1998）则这样区分愿景和使命：“愿景描述了对未来的渴望，它能激发组织成员的情感和渴望，而使命陈述则包含了目标、竞争差异、市场、产品和服务等的考虑，因此是战略意图的一部分”。使命陈述即为一种战略的工具，旨在为组织的战略决策提供参考，具体上来讲，使命陈述对外部环境分析、选择战略机遇、战略集团选择、进入替代品市场、开发互补产品或服务都有不同程度的影响，因此管理者应该将组织的使命陈述贯彻到战略管理活动中。从上述的辨析中可以发现，使命陈述与价值观、愿景和战略有着紧密的联系，但也存在本质性的差别，使命陈述包含价值观和愿景的一些因素，更强调指导性和目的性，是战略执行的出发点。
二、使命陈述的要素构成
关于使命陈述的要素，国外有九要素、八要素、五要素、四要素、两要素说。Fred.RDavid（1986）提出的九要素说，其内容包括：顾客、产品或服务、市场、技术、关注生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、关注公众形象、关注员工。之后，Fred.RDavid（1987）与John.apearceⅡ则共同提出了八要素说，即：特定的目标顾客和市场、产品或服务的原则、特定的地理区位、核心技术、生存发展与盈利能力、公司哲学、自我认知、关注公众形象；JorgeVasconcellose.Sa（1988）认为使命陈述包括地域、产品、技术、需求、客户五要素。Klemm则认为使命陈述包括目的、战略目标、量化的计划目标、业务界定四要素。Simon.LDolan、SalvadorGarcia提出了两要素说，认为使命陈述的两个关键要素，一个是经济维度的，即资本投入的盈利性和资源使用的有效性，另一个是社会维度的，主要是组织在社会承担责任的方面，如提供就业等等，后者依赖于前者，两个要素不可分割。
使命陈述的构成要素是使命管理的重点，大量的实证研究都是通过分析知名组织的使命陈述的要素构成和组织实际绩效的关系，各种要素学说与实践结合的产物则是组织关注的重点向组织哲学、组织形象和自我认知与客户四个因素转移。在现实中，传播学领域也会关注组织使命的制定，但讲究更多的是语言技巧和文字形式的展现，如何加深顾客对品牌的认知。值得说明的是，组织管理对组织使命陈述的研究有一个基本的假设往往是被忽略的，这一假设即是组织对使命陈述的切实行动，表现在产品质量、定位、服务等方面。如果没有这一前提假设，使命陈述要素研究的分析基本等同于传播和营销的研究。
三、使命陈述与绩效的关系
关于使命陈述与组织绩效之间关系的研究大多集中在实证层面，并且实证的范围和验证的内容是不断的扩大和丰富的过程。组织使命陈述与绩效关系基本可以概括为以下几点：
组织使命陈述并非包含要素越多，绩效就越好。使命陈述的范围从公司哲学、自我认知、关注公众三个因素开始（pearce&David，1987；Bart&Baetz，1995；Zachary，2008），后来对使命陈述要素扩充到目的、价值观、竞争战略等16个使命陈述要素（Bart，1997），最多的时候，使命陈述包含了25种要素（郇金宝，2010），但研究发现只有9种与企业财务绩效有显著相关关系，其他要素与企业财务绩效未见明显相关关系。但是一般情况下，企业价值观或企业哲学与组织绩效之间存在持久的正向相关关系。
看似与绩效关系紧密的因素，并非有较强的相关性。当前的研究在探索更多使命陈述要素的同时，更关注的是对一些看似关系紧密而实则松弛关系的验证，比如，使命陈述中价格指标与组织绩效的关系并不显著（Green，2003）；人们通常认为的提供方向感、管控机制、激励这三个使命陈述最重要的目的，在研究中并未显示出与组织绩效的相关性，但相对被较少提及的“帮助进行非例行决策”却体现出了与组织绩效的显著正向相关性；低绩效组织在使命陈述中包含了大量技术要素，而更多的高绩效组织包含了区位因素、公司哲学（williams，2008）。有学者比较关注使命陈述的修辞和表达方式，其实证结果表明：以积极的修辞风格表述，则对组织产生积极显著的促进作用，并且这种作用是持久的（Janet&Sandy，1999）。
使命陈述对组织绩效的作用会受到很多外在因素的影响。研究发现使命陈述的内容对组织绩效的作用是通过中介变量发挥逐级发挥作用（Bart、nick&Simon，2001）：使命的满意度对员工承诺具有很强的正向相关性，员工承诺对员工行为产生了最强的促进作用，员工承诺又与组织绩效之间存在非常显著的积极作用。为了推广使命陈述与组织绩效研究的实用性，有学者剔除了组织的国别限制，其实证结果证实国别的差异对组织和绩效关系的影响并不大，但从长远来讲，组织使命陈述如果能有效结合国情提出使命有助于提升组织绩效。关于使命陈述中利益相关者因素的研究发现，并不是包含的利益相关者越多，使命陈述就对组织绩效有更积极显著关系，但是包含员工、社会这两个利益相关者的使命陈述，与组织绩效之间有显著的正向相关关系（Bartkus，2006）。
四、中国企业使命陈述概况
在中国，企业组织对使命陈述的关注远远高于非营利组织和公共部门，在市场经济的背景之下，非营利组织和公共部门大量沿用企业组织的改革思路，因此选择企业组织使命也就具有一定的代表性。德鲁克认为：“企业使命是一个群体的共同使命，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的事务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，两者的结合就是管理”。这一带有哲学意味的论断，指引着企业家开始关注企业自身的使命发展，也让管理学家对使命的理论和组织绩效关系有了更宽泛和深入的研究。总体上来看，中国企业使命陈述有着自身的特点，但缺乏科学合理的制定逻辑。如果从文化差异上看，中国企业组织使命陈述具有自身的特色具有合理性，而从规范和标准上看，中国企业组织使命陈述出现不少偏差。
中国企业使命陈述的规范性欠缺，涵盖的要素过于狭隘，关注较为普遍的三个方面是公司哲学、公众形象、产品和服务。中国企业使命陈述可以分为三个导向，即行为、利益相关者和竞争导向，比较而言，国有企业使命陈述水平高于民营企业，公司哲学和公众形象受到国有企业和民营企业的共同关注，但是，国有企业更关注产品，而民营企业重视客户，两者在技术、增长、盈利的关切度上存在显著的差异性。研究发现，中国企业使命陈述中存在大量具有政治色彩和口号性的“标语”，诸如：全力服务地方经济；扛起民族大旗，振兴一方经济；勇攀高峰等。相比国外企业，国内企业使命陈述更多关注产品和服务以及观念，其次是市场、员工等要素，同时发现国内高科技企业比传统企业更加关注重视使命陈述，强调创新的精神，也在一定程度上表现出较强的民族情感。中国企业使命陈述中另外一个比较突出的特点是使命陈述并非局限于企业本身，还通过国家政策表现出来，越来越多的企业开始倾向于简短、清晰且和组织文化紧密相联系的陈述方式，与跨国大企业在此方面的差距缩小。
国内对使命陈述的研究有时候过度关注细节和形式，例如对字数的关注。研究发现使命陈述字数多少对企业财务绩效的影响并不大，但是存在相关性。一项好的使命陈述应将使命构成要素、特定目标、利益相关者尽可能的包含在内，精炼的使命陈述确实容易让人接受，但为了丰富其内容，必要的文字是不可缺少的，理想的使命陈述字数最好控制在125个字以内。有不少人认同这种经过系统思考和精心设计的使命陈述，事实上，精巧的使命陈述确实为在市场上，特别是在企业形象和地位方面给公司以丰厚的回报。但不可忽视的一个问题是，借助于标杆管理模式，大多数公司倾向于在内容上模仿标杆公司的使命陈述，甚至是愿景表达，此类使命陈述无法与组织特征匹配，无法与核心竞争力相容，难以得到员工认同，并没有发挥出使命的引导、激励和定位的价值。
五、简要评述
从上述的综述研究可以发现，对于使命陈述的研究在国内外都有较为系统的研究，但侧重点有所差异。国内国外研究的共同之处在于用使命陈述的关键因素诸如客户、服务、企业形象、经营哲学等，通过实证研究来分析使命与组织绩效的关系。大多数研究支持使命陈述与组织绩效存在正相关的关系，但在影响的强度上，关键要素方面会因为不同的行业，不同的战略选择会有所差异。这也为使命研究提供了一个切入口，那就是在特定的行业中，究竟什么样的使命陈述要素会对企业绩效产生更大的影响，从这些核心的要素入手，或许是探索突破中国组织发展困境的关键所在。
国外的研究关注规范性的解释，即使命陈述概念和要素的探讨，这就奠定了概念操作化的基础。国内的研究注重的是从当前问题出发，用国外的标准来规范国内企业的使命陈述。在这个过程当中难免会出现这样一个问题，那就是拿国外的理论标准直接来规范中国的企业是否适宜的问题。另外，在本土化过程中，不少研究发现中国各类组织的使命陈述开始体现自身的特点，但对自身特点是否有助于促进绩效的改进，并没有得到进一步的讨论。国内各类使命陈述研究关注的另外一个层面是使命与战略的联系，强调使命对战略的指导作用，而在具体的使命要素分析与战略契合层面并没有进一步的分析。
总体来讲，中国当前对组织使命陈述的重视程度并不够，对使命陈述的规范性研究并没有应用到具体的实践当中。在组织使命陈述的研究和实践中，以下两个问题是非常值得关注的。一个是对使命陈述制定的过程应将其作为组织学习的过程。领导层应鼓励员工积极参与和沟通，这个实践环节是组织使命契合组织特征和员工认同最重要的环节，决定了组织使命陈述是一纸空文还是行动纲领。研究可以关注的一个角度在于员工培训中对组织使命的学习能否带来更高的认同和满意度。另一个需要关注的是组织使命与组织战略的关系问题。在激烈的市场竞争中，组织战略调整很容易陷入迷失境地，而在这种状态下，鲜有组织能够回归到使命角度看问题，更多是应激性的战略调整，争取当下市场的生存与发展。研究可以关注的角度在于变革环境中，组织领导、组织战略应该如何寻找到重申和回归使命看问题的路径。
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企业文化自述篇5
一、企业文化观念的误区
企业文化之所以没起到应有的作用，成为了一项纯成本活动。主要原因在于：
1、大多数企业从事的所谓企业文化建设活动，都是“正确”而“时尚”的，而不是“针对”而“适合”的，都是人云亦云的口号，不是企业独有的本质内涵揭示，对企业开展日常经营管理活动毫无帮助。
2、大多数企业都认为，企业文化主要是一种组织文化，是企业与员工之间的一种精神契约，是一种帮助企业提高员工工作效能，从而提高企业效益的手段。所以，企业文化不关乎企业与社会之间，企业与其他法人之间的关系约定或看法。这样的观点，大大降低了企业文化的“战略性”价值。
二、完整的企业文化观点
笔者认为，企业要想从“企业文化”的相关活动中获益，而不是徒具形式，乃至得到相反的效果，需要对企业文化和企业核心业务的血脉联系、对企业文化与企业领导层人格和价值选择的血脉联系有深刻、正确的理解，并采取切实有效的实践措施。
讨论企业文化，应该从两个层面着手。一方面，企业文化是形而上的哲学观念，需要打上企业领导层（创始人）的人格和价值观烙印；另一方面，企业文化更要扎根企业业务运营，有关它的表述和活动必须切中业务运营的要害，抓住企业成功的关键因素，切实指导运营。从根本上讲，企业文化源自企业的运营实践，源自企业领导层（创始人）的根据企业运营实践做出的选择，又在更大范围内指导企业的运营实践。
根据源自企业运营实践，指导业务实践的表述，企业文化的内容和内涵不能漫无目的！笔者认为，企业文化的精髓可用两个方面，四类要点来概括。
第一方面，企业与社会的关系。
第二个方面，企业与员工的关系。
其中第一方面包括两个要点：一、企业为什么存在？其核心使命和目的是什麼？二、企业如何存在？其核心的价值观和行为规范是什麼？第二方面包括两个要点：一、企业对员工的核心要求是什麼？二、企业对员工的核心承诺是什麼？
三、完整的企业文化框架
企业文化的框架主要包括四个方面：企业的核心使命和目标，企业的核心行为准则，企业对员工的核心要求，企业对员工的核心承诺。
1、企业的核心使命和目标
何谓企业的核心使命和目标？笔者认为，企业的核心使命就是企业设立的目的，是企业存在的价值；而企业的核心目标则是企业设立的一系列阶段性经营目标，以支持企业核心使命的方向。
进一步讲，企业的核心使命和目标实质就是企业经营者的“经验性、知识性的认识和观念”，是企业领导层根据自己的人格和价值选择对这些“认识和观念”的选择性信奉。
对已有一段历史的企业来讲，这些“认识和观念”来源于：
a：企业走出生存压力地带，总结企业为什麼能够活下来时得出的核心论断！
b：企业根据在发展过程中对行业、客户、业务的深刻认识，得出的关于企业如何能够进一步发展壮大的核心论断！
对新创立的企业来讲，这些“认识和观念”则主要来源于创始人对相关企业的观察、总结和在其中的工作、实践经验。
2、企业的核心行为准则
笔者定义的企业的核心行为准则，主要指企业作为一个法人实体，作为一个整体在与供应商、下游合作厂商、竞争者、政府机构、客户和顾客、中介机构以及社会发生关系时遵循的一些行为准则。
与企业的核心使命和目标一样，企业的核心行为准则也是一些“经验性、知识性的观念和认识”，只不过这些观念和认识相对“次要”一些，是为支持上一层次“观念和认识”而存在。也就是说，企业的核心行为准则仍然来源于企业对生存、发展以及企业经营各环节的运作规律的认识和理解。具体来讲，包括企业的自身实践和总结，以及企业外部学习经验和总结。
3、企业对员工的核心要求
企业要实现自己的使命和目标，要兑现企业价值观和行为规范的承诺，唯一的途径就是通过员工的言行。为保证企业作为一个整体遵循核心的行为准则，实现其核心使命和目标，就必然要求员工个体必须遵守一定的行为规范，这些行为规范就是企业对员工的核心要求。
笔者认为，企业对员工的核心要求是企业整体价值观和行为规范的“内化”。主要体现为，对员工在工作中，乃至非工作中的要求。具体又包括两个方面：（1）工作：在工作中的行为规范要求；（2）人品：做人做事符合公司领导层价值观选择。
4、企业对员工的核心承诺
企业不可能只要求员工付出，必须在对员工提出各种要求的同时，明确企业对员工的各类承诺，并有一系列措施保障其执行。包括：公正、客观地对待每位员工，明确并实质性支付各类报酬。其中关键的原则性规范就是企业对员工的核心承诺！
笔者认为，企业对员工承诺必须打上两个烙印：时代特征和社会人性。只有符合时代特征和人性的承诺才能“挠到员工的痒处”，起到切实的作用。具体来讲，它包括两个方面：（1）对员工及员工业绩的看法（确立价值标杆）；（2）对有价值的员工的奖励和激励承诺。
四、企业文化的意义和用途
1、明确企业的生存哲学，树立企业的人生观和世界观
2、明示员工在企业中的生存哲学，确定企业组织内的游戏规则
3、指引、约束企业战略方向和发展战略选择
4、指导组织结构和业务流程设计，以后者贯彻落实企业文化的内涵
5、指导企业管理制度的设计和执行，以后者固化企业文化的内涵
五、企业文化的操作落实
企业文化自述篇6
关键词：企业文化循环经济生态文化矩阵模型
生态文化的涵义
生态文化是人们根据对生态关系的需要和可能，通过最优解决人与自然关系等问题所反映出的思想、观念和意识的总和，是一种新型的现代管理理论。企业生态文化，就是要求企业明确自己的社会责任，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。它既是对企业文化的时代补充，也是企业文化对生态文化的积极回应。
企业生态文化要求企业清醒地认识到自身与环境之间的相互关系，认识到自己在环境问题上应负的社会责任。要求企业重视生态文明建设，创建适宜员工工作的良好生态环境；坚决摒弃高污染、高排放的生产方式，采用生态技术和生态工艺，实施清洁生产，减少环境污染和资源浪费，发展循环经济；制度安排上，根据社会环保的要求，自觉设立自身的生态环境政策和目标，及时公开环境信息企业，关注社会生态效益，积极支持社会环保活动；精神层次上，就是要使环境伦理、生态意识成为企业精神的重要方面，引导企业生产经营价值导向。
生态文化的实质就是要为企业创造出浓郁的生态氛围，使生态理念以潜移默化的形式作用于企业员工的心灵，转化为员工的自觉行动，树立良好的社会形象，更有利于企业发展生态经济，实现生态效益、社会效益和经济效益的统一。
生态文化是指人类在实践活动中保护生态环境、追求生态平衡的一切活动的成果，也包括人们在与自然交往过程中形成的价值观念、思维方式等，是倡导人与自然和谐相处的价值观念体系，包括人类为了解决所面临的种种生态问题、环境问题，为了更好地适应环境、改造环境、保持生态平衡，与自然和谐相处，求得人类更好地生存与发展所采取的种种手段以及保证这些手段顺利实施的战略、制度等，它倡导绿色的生活方式和文明的人文道德观念，引导人们真正地了解自然，崇尚自然，保护自然，尊重和享受自然，其核心是人与自然的和谐发展。
循环经济与生态文化
循环经济模式的出现适应了广大企业进行文化创新的需要。循环经济的目的就是要提高资源利用效率、减少对环境的污染，缓解经济增长给环境带来的巨大压力，实现经济效益与社会生态效益的协调。
循环经济要求企业文化与生态文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把生态文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。
企业文化模式的矩阵模型研究综述
李家元经过分析，依据企业现阶段在行业中所处的位置(即企业实力)和企业的预期能力（即前瞻力）两个变量来建立二维矩阵，如图1所示。
cameron和quinn将这两对维度放在一起形成四个象限，根据每个象限的突出特征，分为了四种类型的组织文化，分别命名为；宗族型、活力型、层级型、市场型。cameron和quinn等在测量组织文化时采用的核心概念是反映企业竞争价值的两对指标，如图2所示，其对组织文化的测量也是针对这两对指标进行的。
denison认为，组织文化是一套价值观、信念及行为模式，并构成组织的核心体。他们构建了一个能够描述有效组织的文化特质(trait)模型。该模型认为有四种文化特质：适应性(adaptability)、使命(mission)、一致性(consistency)和投入(involvement)，与组织有效性显著相关，其中每种文化特质对应着三个子维度，参见图3。
循环经济下的企业文化矩阵模型
结合生态文化的内涵，得出企业生态文化的模式。企业生态文化，就是要求企业明确自己的社会责任，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。因此，根据发展性（企业的可持续发展）和生态性（社会可持续发展）建立二维坐标，将企业生态管理文化分为四种类型：问题型文化、奉献型文化、涸泽型文化、生态型文化，如图4所示。
图4横坐标表示发展性(企业持续成长)，用纵坐标表示生态性（社会可持续发展），就可以将上述四种类型的企业管理文化以及它们之间的关系和发展方向描绘在矩阵图。
问题型文化：这种文化模式的企业，没有企业持续成长的意愿也没有对社会可持续发展关心，随时可能被市场或者政府淘汰。因为这种企业既没有企业的发展，也不能较大地促进社会可持续发展。
涸泽型文化：这种文化模式下的企业，关注自身有较大发展和持续成长，不注重对社会可持续发展做出贡献，具体表现为只追求经济效益，而忽视社会效益和生态效益。这种企业的管理文化如果不改变，最终将因为严重违反环保法规和国家有关政策，而被淘汰。
奉献型文化：这种文化模式下的企业，重视对社会可持续发展作出较大贡献，但是企业自身未能实现较快地持续成长。这种文化下的企业并非不追求经济效益，而是没有正确处理好企业、社会和生态环境之间的关系，若长期不调整，也会逐渐被市场淘汰出局。上述三种类型的企业可统称为经济性文化。
生态型文化：这种文化模式下的企业，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。这样既能实现企业自身的较快持续成长，又能对社会可持续发展做出较大贡献，从而表现出巨大的活力和旺盛的生命力，这是循环型工业企业应该建立和努力达到的文化模式。
结论
综上所述，企业生态文化发展的路径有：问题型文化—奉献型文化—生态型文化，问题型文化—涸泽型文化—生态型文化，问题型文化—生态型文化，奉献型文化—生态型文化，涸泽型文化—生态型文化。本文认为可以对企业文化进行生态评价，了解企业文化的类型，找到企业文化的发展方向，最终从经济性文化向生态性文化发展。
参考文献：
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企业文化自述篇7
选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。
本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合;对比论证;列事实、摆依据;理论和实践相结合;引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。
本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。
企业文化自述篇8
内容摘要:本文通过文献研究,整合了企业中的文化因素对组织创新绩效影响的研究成果,基于此构建了一个基于企业文化的创新绩效整合模型,以期为企业打造创新文化提供有益指导和借鉴。
关键词:企业文化创新整合模型
企业竞争优势来源于企业的创新这一观点现已被绝大多数研究人员所认同。创新能够使企业以较低的成本塑造强有力的品牌形象,从而促进产品销售和创造丰厚的企业租金,并改善企业整体绩效水平,让公司更具竞争力(G.mukundan,2006)。对于任何组织而言,成功的关键在于将创新视为一种竞争优势,创造支持创新的文化,为员工的创意付费而非为他们的工作时间付费显得尤为重要(michaeloverstreet,2007)。此外,pascaleandathos(1982)与ouchi(1981)认为,企业之间文化的差异是造就日本企业竞争优势的原因。对文化因素的重视,不仅完善了组织结构模型,孕育了从重视战略、结构等硬管理向包含文化等软管理要素与硬管理要素相结合的管理思想的过渡历程。然而,在对创新成功影响因素的经验研究结果的分析表明,文化对公司创新的影响在过去一直受到忽视。因此,本文从实证研究的思想出发,对相关文献进行综述,试图厘清文化与创新的关系,将会对这一主题的研究赋予新的意义。
组织文化的内涵诠释
长时期以来,组织文化研究一直是国外学者研究的热门领域。国内对组织文化的研究也越来越受到学者的关注。由于研究者视角、经验和知识背景的差异,关于什么是组织文化,国内外学者难以达成一致,他们以不同的方式对公司文化或组织文化作了定义。如e•Schein认为,文化至关重要,因为他是强大潜在的、并且经常是无意识的力量,它决定了个人和集体的价值观、思维模式、感知方式和行为,决定了企业战略、目标和营运模式。Deshpandeandwebster(1989)则通过对组织行为学、社会学和人类学的研究,把文化定义为,“共享的价值和信仰模式,这种模式有助于个体理解组织机能并向他们提供组织行为规范”。国内学者黎永泰(2002)认为,企业文化是一种有效的管理思想和管理方法,并以此出发对文化做了进一步定义:“企业文化就是一种以全体员工为中心,以培养管理功能系统的、完善的、适应的精神文化为内容,以形成企业具有高度凝聚力的经营理念为目标,使企业增强对外的竞争力和适应力,增强对内的向心力和活力的管理思想、制度和方法”。胡正荣则认为,“企业文化作为一种亚文化,是从属于组织文化的一个子概念,它是企业在实现企业目标的过程中形成和建立起来的,由企业内部全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和,以人的全面发展为最终目标。其核心是企业精神和企业价值观”。本文对创新文化的定义是指有利于实现组织创新的一种组织文化,它是组织共享的核心价值观以及由核心价值观所支配的资源整合方式、组织结构以及行为模式。所谓非创新文化,是指组织文化中不具备支持创新的文化特质,或这种文化特质不够显著,没有成为组织的核心价值观,其对组织创新能力的支持缺少力度。
组织文化与创新的关系
theresam.amabile认为,影响创新的因素可以分为两类,即支持因素与阻碍因素。她指出,一直以来,人们总是倾向于研究支持创新的工作环境因素,而对可能阻碍创新的工作环境因素研究甚少。amabileetal.(1996)总结出了六种支持与阻碍创新的测量尺度,本文进行如下详尽分析:
组织激励。包括鼓励冒险与创建构想、对构想的支持性评价、鼓励参与管理和决策、鼓励构想的流动。LairdD.mcLean认为,组织中沟通渠道的培育与阻碍是防碍创新的一个潜在来源。在创新支持力度大的组织中,必然会有在组织外部或组织内部的其他地方来找到相应专业知识的机制,而在创新支持力度小的组织中,不太有可创造性的交流思想,不可能在组织中找到专业知识的机制。RobbinsonandStern(1997)以3m公司为例,说明了沟通的开放性流动是如何通过创新获取商业上的成功的。angle(1989)andKanter(1983)也表达了在组织中进行构想的开放式流动的观点。Kanter尤其强调,整合组织结构、在交叉部门进行多方位联系,认为支持这种类型沟通的组织结构和组织文化将有可能产生更多卓有成效的创新。据此,提出如下主张:
p1:组织激励(鼓励冒险、创意支持性评价、决策参与、思想交流)与企业创新绩效正相关。
管理激励。包括阐明团队目标、支持团队作业和团队构想和创造、建立开放式的互动环境(amabileetal.,1996)。angle(1989)认为,创新团队中如果存在解决冲突的开放的、肯定式的气候,创新成果与团队的凝聚力正相关。倘若缺少这种气候,则创新成果与团队凝聚力负相关。oldhamandCummings(1996)通过对上述假设的检验,发现非控制性的管理与创新绩效显著相关,但是没有找到支持上述angle假设的证据。tesluketal.在对相关文献的综述中,绕过了对气候纬度的识别,转而讨论管理者在对目标进行清晰的沟通、设置目标完成的期望、回报和辨别成就、提供任务支持以及在创建冒险的氛围中的作用。据此,提出如下主张:
p2:管理激励(清晰的团队目标、团队作业支持、鼓励创意、开放式互动环境)与企业创新绩效正相关。
团队支持。强调团队成员的差异和创建性的挑战(amabileetal.,1996)。在允许差异的组织中,持有不同观点的人们能够交流思想和组织能够有效整合创造性个性时,创新绩效将会增加(angle,1989;Kanter,1983)。LairdD.mcLean认为,虽然这些论点没有在文献中清楚的陈述,但是这些论断对组织文化有重要意义。拥有这些特质的组织一定拥有一种文化内质,即强有力的价值观,这种价值观甚至容许差异,尤其是个性差异。Feist(1999)识别出了许多有创造力的个体的个性特质,如:支配、傲慢、敌意、自信、自治、内省和独立等。如果不进行有效的管理,这些特质可能与组织规范不一致,并且还有可能在组织和工作团队的建构中产生冲突。据此提出如下主张:
p3:团队支持(差异容忍度、沟通频率、团队凝聚力)与企业创新绩效正相关。
自由(Freedom)和自治。这是指允许员工自主决定达成目标的方法(amabile,1998)。当然这并不意味着,公司层面战略目标的制定也是又员工自由决定,而是在组织既定目标的前提下由员工或团队自主选择实现目标的方法和手段。事实上,清晰的战略目标常常能加强员工的创造力(amabile,1998)。进行创造性活动能力突出的员工常常需要独立和自治,与缺乏独立于自治文化的组织相比,支持自治文化的组织将更有可能在创造和创新方面取得成功,一个可能的原因是自由与自治的环境更有可能激发员工的内在动机,这一直是提升组织创造力的一个关键性因素。如,在开发喷墨打印机的过程中,公司授予了JohnVaughtandDaveDonald在“如何使用热能把墨喷射到纸上”的构想上以非凡的自(Robbinson&Stern,1997),他们追逐构想的热情没有受到来自管理层的阻碍,而最终使得公司在商业上取得了巨大成功。据此,提出如下主张:
p4:企业员工自主决定解决问题的方式方法有助于企业创新绩效的形成。
资源约束与挑战。这里说的资源制约主要是指时间资源和资金资源两个方面。关于时间问题,amabile(1998)认为,如果给予创新团队的时间资源不充足容易引发创新人员的信任危机,从而降低企业的创新绩效水平;然而,如果时间期限过长则易于毁损创新团队成员迎接挑战的决心和创造力,从而降低创造绩效水平。在阻碍组织创新的因素方面,amabile认为对组织创新有所阻碍的因素主要有两个:一个是工作负荷压力、另一个是组织防碍(organizationalimpediments)。这些因素在高创新力的组织与低创新力的组织中具有显著区别。Kanter认为,创新更有可能出现于这样的组织中:组织结构一体化、强调差异性、组织内部与外部联系紧密、有交叉部门、相信人的才能、强调合作和团队作业。据此,提出如下主张:
p5:企业用于创新的资源投入(时间投入、资金投入)与创新绩效呈现倒U型的关系。总之,当企业用于创新的资源投入在某临界点以内,随着资源投入的增加会提高创新绩效水平;当企业用于创新的资源投入(时间投入、资金投入)高于某临界点,随着资源投入的增加则会降低企业的创新绩效水平。
企业文化对创新绩效模型的影响
Casti等(1997)对模型分类进行了划分,包括经验模型、逻辑模型、数学计算或描述性理论模型,并认为,模型是对现实的清晰概括和描述。与大多数的用于实证研究的模型一样,企业创新绩效模型在这一意义上是理论模型,因为他们是想象的机制或被开发出来用以解释所观察现象的过程,其存在的前提是以因素之间的假设关系为基础。在分类学内,模型依据他们的用途或目的被进一步分类,包括预测之用(使我们通过模型能够预测某一系统的行为将会发生怎样的变化)、解释/描述之用(在模型框架中,被观察到的现象能够作为总体过程的一个部分被理解或陈述)或说明之用。根据这一分类思想,结合前述的理论探讨,从企业文化的角度提出如下创新绩效理论模型(见图1),以便于企业管理者理解复杂变量之间的关系,把握变量之间的变化规律从而不断推进企业创新管理工作的完善。
结论
在知识经济时代,创新是企业获取超额利润的根本途径,是企业生命力之所在,所有企业之间的竞争都可以归结为有效的差异化,即企业是否提出了一种不同的价值主张,是否能够针对这一价值主张进行新产品或服务的开发,因为只有差异化的有价值产品或服务才能真正具有竞争力。然而,企业的创新绩效要受多种因素的影响,除了技术等硬因素影响外,还会受到包括文化等在内的软环境因素的影响和制约,并且其影响力要远远大于硬件因素。企业如果要提升竞争力,必须充分考虑本文提出的创新绩效整合模型中的文化因素,有的放矢创造创新型企业文化,同时坚决杜绝文化中不利于创新的成分,只有这样才能打造出竞争优势,全面提升企业绩效水平。
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企业文化自述篇9
[关键词]愿景使命宗旨战略目标房地产发展战略
[中图分类号]F293.3[文献标识码]a[文章编号]1009-5349（2013）04-0116-02
一、企业愿景的基本定位
管理科学中的“愿景”来源于目标管理和战略计划的概念，彼得·圣吉（peterm.Senge）曾在《第五项修炼》中提出愿景是一种共同的愿望、理想、远景或目标。[1]在管理实践中，愿景、使命、宗旨和战略目标等概念经常会混淆。在美国的战略理论界，明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述；而中国的企业以及管理学界对陈述可谓多种多样，不仅将愿景与使命相混淆，还有的被称作经营宗旨、经营目标、价值观、经营理念等。这充分说明中国一些企业欠缺对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
区别愿景、使命、宗旨和战略目标的概念是非常重要的。在理论上组织或部门做什么叫做使命；为什么组织在这个行业存在为愿景[2]。宗旨通常包括企业存在的原因，除此之外还包括从事的经营范围和从事经营活动中基本的规则和原则；愿景除了存在目的，还包括战略的规划和企业的价值。战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务；愿景则既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。可见，愿景的内涵要大于使命，与宗旨相比，愿景包含了更多战略规划和企业价值认定的内容，愿景也是一种定性的战略目标。由此可以看出，愿景是企业精神的核心，是企业成员以及其他利益关系者广泛认同的，在战略规划和核心理念的基础上建立的，有激励色彩的未来发展状况的形象描述，对于企业的生存和发展具有十分重要的作用。
有效愿景的内核由三个主体构成。[2]（1）企业存在的理由。愿景要表明企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。具体支撑体系包括企业目的，关联群体（顾客、股东、员工、供应商）之间的经济关系，自我设定的道德、社会责任与义务。（2）战略。愿景明确界定一项战略，能帮助建立有别于他人的个性化的标识和特征。具体支撑体系包括企业的目标、长期的发展方向，公司在未来社会范围里企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位。（3）价值观。为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略，组织建立了贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念，即组织的核心价值观。具体支撑体系包括企业的核心价值观和经营哲学。有效愿景的三个主体是层层递进的关系：企业存在的理由是最基础的，一个企业连自身为什么存在都不知道，就丧失了存在的意义和价值，也就无从谈起价值观和战略。战略是基于企业存在的理由后制定的，它制定了企业未来的发展方向。而价值观是对企业存在理由在理念层面的反映，是基于战略描述的言语激励。由此可以衍生出具体研究愿景时的指标体系（图1），可利用此衍生体系来制定和衡量企业的愿景。
图1有效愿景主体关系和衍生的指标体系
二、我国房地产企业愿景的表述要点
我国房地产业是在20世纪80年代随着市场经济迅速发展的新兴行业，随着竞争日趋激烈，企业的愿景是房地产企业必不可少的核心竞争力之一。本文将通过房地产企业愿景来综合评定我国房地产企业愿景的异同性。为了方便研究，特从国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同评选的历年百强企业中选取10个企业作为样本，这10个企业均系2004～2013年的评比中连续多年名列某（多）个方面的前十名（表1），代表中国房地产企业在各个方面的实力和水平，故以此为样本。
资料来源：2004～2013年《中国房地产百强企业研究报告》
按照利普顿的有效愿景的三个主体部分衍生出的指标体系，把这10家企业中现有企业文化中的表述按核心价值观和经营哲学、对利益相关者（顾客、员工、股东、供应商）的态度、企业目标、对企业道德和社会责任等四个指标进行归类和整理。可以得出表2的结论。
三、我国房地产企业愿景差异性形成原因
通过对样本企业中的愿景表述研究发现，有的企业把如何培养员工作为首要目标，有的更重视对客户满意的管理，有的更强调对社会的责任等，不同企业之间存在着很大差异性。产生这些差异的原因是多方面的，笔者归纳为以下几点：
（一）企业的自我定位存在差异性
按照伊查克·爱迪思（ichakadizes）的企业生命周期理论讲，不同阶段的企业，其对自身的定位明确程度是不同的。例如：作为房地产业龙头企业的万科企业股份有限公司，其定位为“成为中国房地产行业持续领跑者”；综合实力和盈利能力都很强势的上海绿地集团，就把“跻身全球500强”作为企业的发展目标。近几年的新秀、成长性较强的保利房地产（集团）股份有限公司把不断创新作为快速发展的法宝。成长期的企业做大、做强后，其自我的定位一定会发生变化，但在现阶段，这种让人觉得怀疑却但又愿意为达成目标而奋斗的目标就是最适合企业发展的目标，具有一定的激励作用。
（二）企业管理者（团队）的素质存在差异
每个企业的管理、决策团队乃至企业家个人的领导风格、能力、信念、意识、对未来的乐观程度等都是不同的，所以制定愿景的侧重点也不同。温柔型领导者，可能更注重人性化的管理，侧重于对员工的培养和激励、顾客的满意度和忠诚度的建立、合作伙伴的关系维护等方面；强硬型管理者可能更加强调对技术、质量等硬性指标的要求；乐观的管理者会对未来的蓝图描述得更多、更美好；稳健的管理者更倾向于做好现在、注重短暂的未来。素质能力不同，对愿景的各项指标表述就会有所差异。
（三）企业的核心竞争力存在差异
每个企业的核心竞争力不同，即一个企业区别于其他企业的独特优势是不同的。对于房地产企业而言，技术、质量、人才、管理、营销等方面，每个企业的擅长程度都是不同的。比如金地集团更擅长科技，所以其核心价值观为“科学筑家”；广州恒大实业集团有限公司更注重质量，其核心价值观为“质量树品牌”；招商局地产控股股份有限公司则注重人本管理，所以提出要“永续人性关怀”的核心价值。核心竞争力不一样，企业愿景表述的侧重也会有差异。
（四）企业发展的目标存在差异
企业在发展中，有的强调做大做强，在地域上要由地区向全国、海外、国外发展；在排名上要做行业的领跑者、规则的制定者甚至是世界500强；有的则强调百年企业、永续经营、基业常青。发展目标的差异化使愿景也不尽相同。
四、从企业愿景层面看中国房地产企业发展战略
（一）重视顾客和员工的同时，不要忽略合作伙伴
企业样本中大多数企业重视对员工和顾客在愿景层面上的感召力，通过愿景让员工和企业一起分享对未来的憧憬，充满更深的期待，从而获得一种强大的生存意义感。通过愿景让顾客产生对企业的未来产生信任也是不容忽视的。然而，对其供应链上游的合作伙伴——提供资金流的股东和提供物资流的供应商却很少展开愿景的描述，没有建立互惠承诺的文字表述，在企业文化中明确提及为股东创造回报的企业仅有万科企业股份有限公司、北京首都开发控股（集团）有限公司、招商局地产控股股份有限公司、金地集团等四家，很多企业都忽视了向合作伙伴描述企业的未来前景。作为房地产开发周期较长、受地域限制较大、资金密集型行业来说，股东对企业的期望也不能忽视，尤其对于上市公司而言，一个企业对股民未来的愿景描述和承诺可以为企业带来更多的资金支持。如能和供应商、股东维持一种较长久战略合作伙伴关系，可以大大降低寻找和评估管理供应商的成本，为合作各方带来收益，增强其竞争力。
（二）确立一个有激励作用的目标
样本企业中，很多企业的目标不是很明确，有的还缺乏一定的实际操作性，让人觉得有些像空中楼阁，遥不可及。愿景虽然讲求目标，但是一定拿捏好“让人觉得怀疑却又折服”的尺度，这样的目标才有激励作用。否则要么是缺乏激励，要么是觉得根本不可能实现，这两种结果都会使企业丧失目标，盲目发展。
（三）确定一个基于对自身存在价值思考后的核心价值观
尽管各个企业几乎都有用最为简短的一句话来表达自认为最为宗旨和核心的东西，但是很大程度上这样的价值观在制定时并没有取决于公司存在的最为根本的意义。我国房地产企业对自身存在的意义层次上思考得还是不够全面，描述中具有竞争和盈利的味道。有的还包含了太多的价值观念，总想把所有因素考虑得面面俱到，反而让人找不出企业基于存在理由建立的最核心的价值观是什么，这是一个认知上的误区。我们提倡只要有一个明确的存在理由，并在此基础上升华为企业理念层面的核心价值观即可。
彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？笔者认为这三个问题集中起来就体现了一个企业的愿景。就本文来讲，所选取的样本都是我国房地产行业的佼佼者，但是通过文字层面的表述还是折射出企业在自身定位上的很多问题，房地产行业的其他中小企业的愿景就可见一斑了。
【参考文献】
企业文化自述篇10
关键词：工作流；办公自动化；petri；UmL；业务流程
中图分类号：tp311.52文献标识码：a文章编号：1007-9599(2011)22-0000-02
productionandprocessingenterprisesofficeautomationSystemStudyBasedonworkflowtechnology
wangGuangqiang,SuCheng
（ChinaUniversityofmining&technology,SchoolofComputerScienceandtechnology,Xuzhou221116,China）
abstract:Firstthispaperintroducestheworkflowtechnologyandtwokindsofmodels,namelythepetrinetworkflowmodelandUmLmodel,thenwithaprocessingandmanufacturingenterprisesasthebackground,
analysesthemajorfunctionsoftheoasystemandworkflowtechnologyinbusinessprocessapplication.
Keywords:workflow;officeautomation;petri;UmL;Businessprocess
一、引言
随着信息全球化和经济全球化的发展，作为企业信息化建设重要组成部分的企业自动化办公系统越来越受到公司领导层的重视。办公自动化（officeautomation）改变了过去低效单一的手工办公方式，以能够实现资源的共享、协同高效的工作，并且能够辅助管理层决策等方面的极大优势提高了企业工作效率和科学决策水平，因为对增强企业的竞争力起到了很大的作用。
二、工作流技术
（一）工作流简介
在国外工作流技术的研究开始于上世纪80年代末期，最早是应用在Filenet和ViewStar等公司的工作流产品中，随着计算机网络的普及，20世纪90年代，工作流技术开始应用于企业业务流程管理和业务逻辑处理中。当前研究者将越来越多的先进技术集成到工作流管理技术中心，使工作流技术的研究和应用取得更大的发展。
工作流技术是一个相对比较年轻并且又良好发展潜力的技术，工作流技术是从生产和办公自动化利于总结出来的，源于计算机软件的一种商业应用，涉及计算机科学月管理学忠的多种原则、方法和技术，包括数据库、软件工程、文档管理、组织与资源管理等。
wFmC（workflowmanangementCoalition,工作流管理联盟）是工作流技术的国际性标准组织，该组织主要负责制定一些工作流管理系统的相关术语、体系结构和接口等方面的一些国际标准，以解决不同工作流产品的相互之间的兼容。
wFmC关于工作流的定义为：工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，他根据一些列过程规则、文档、信息或者任务能够在不同的执行者之间相互传递、执行。
（二）工作流模型
工作流模式是对业务流程的一种抽象性描述。利用这种抽象的模型，人们可以将现实世界中所有的业务进行抽象、分析、然后用一种通俗易懂的方式展示出来，完成业务流程从现实世界中到计算机虚拟世界中的转化。
常见的工作流模型有：
基于petri网的工作流模型。
基于UmL（theUnifiedmodelingLanguage，统一建模语言）的工作流模型。
基于petri网的工作流模型：
petri网是一种图形化的建模工具、能够很直观的描述业务流程。petri网是一种形式化的基于数学基础的工作流模型，因此可以对被建模的业务流程的性质进行准确的判断、描述和分析。petri网由库所和变迁组成，可以用圆圈来表示库所，用矩形来表示变迁，如图所示：
一个简单的请假流程用petri网的工作流模型表示
基于UmL的工作流模型：
UmL是一种通用的可视化的、一种规范定义的构造和文档化的建模语言。在企业建模、业务工程、流程分析和系统配置等方面UmL建模使问题更加容易理解、设计和维护。
UmL中各个元素和概念没有十分明显的划分，为方便理解在UmL模型顶层，视图被划分成结构分类、动态行为、物理布局和模型管理四类。其中：
•结构分类领域：结构分类描述系统中的结构成员机器相互关系。
•动态行为领域：描述系统及其他类元随时间变化的行为。
•物理布局领域：描述系统中的计算资源及其部署在其之上的系统组件。
•模块管理领域：用来描述模型自身的分层组织结构。
因UmL的动态行为领域的各种视图的目的相同，所以UmL在描述工作流管理系统的业务流程的建模、执行、管理有着天然的优势。
三、工作流技术在办公自动化系统中的应用
本文以一个水产品加工公司为背景，分析工作流技术在特定行业办公自动化系统中的应用。
常见的加工型企业办公自动化系统有以下8个功能：
（一）个人办公：主要包括通讯录、邮件管理、日程安排和工作日志、工作报告等。
（二）文件管理：主要对公司收发文件的整个流程进行模拟，详细记录各个文件的状态。
（三）档案管理：主要对电子文件、电子档案及实体档案进行管理。
（四）人事管理：主要实现部门的增删改查和拆分等和员工的入职、离职、辞退等人事管理。
（五）人员调度管理：主要管理和调度各个部门的人员。
（六）项目管理：管理公司业务，规定公司业务的规范。
（七）仓库管理：主要实现各个仓库存储产品的查询、调度等操作。
（八）系统管理：实现整个oa管理系统的用户及其权限管理、数据库管理、系统维护等。
仓库管理和文件管理是加工型企业办公自动系统的重要功能，仓库管理主要实现的是各个仓库存放的原料、半成品、成品的查询、入库、出库的操作。文件管理主要以电子文档的形式处理公文、商业合同，以方便快速的对相应文档的操作（如查阅、审核、班里、归档等）。
仓库管理的入库流程如下：企业各个车间将需求的物资报到采购部，采购部将所有的物资汇总，然后给各个采购员下采购任务单。采购员接受采购任务单后，要制定具体的采购工作计划，然后根据计划联系供应商，之后是采购业务的核心步骤，即与供应商签订采购合同，然后采购员根据采购合同督办货物运输及进货控制，到货后，采购员督促质检员进行货物的验收，联合仓管员入库，确保货物的数量和质量。检查完货物后按照合同给供应商支付货款，最后做一个采购报告，报上级主管领导审批和采购部备案。
文件管理是办公自动化系统中常用到的一个功能，在不同行业的办公自动化中也比较常见，文件管理的内容也很多，本文以简单的请病假为例简述其流程。公司规定员工请假一天以内的可以由车间主管批准，一天以上三天以内需要车间主任批准，三天以上五天以内需要生产部长批准，五天以上需要公司副总批准，请假需要办公室备案，其流程图为：
流程执行步骤：
1.请假一天以内走流程1―>2―>6流程。
2.请假一天到三天走流程1―>2―>3―>6流程。
3.请假三天到五天走流程1―>2―>3―>4―>6流程。
4.请假五天以上走流程1―>2―>3―>4―>5―>6流程。
四、总结
在加工制造型企业的办公自动化系统中应用工作流技术为企业提供了丰富的信息化办公环境，为企业员工之间的沟通和上下级文件的传递提供了便捷的通道。可以实现不同部门的流程化协同工作，大大提升了工作效率和企业竞争力。
参考文献：
[1]侯志松等.工作流管理系统开发实录[m].中国铁道出版社,2010