工程项目管理策划篇1
包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
二、项目部管理目标
质量目标：单元工程合格率%，优良率%，分部工程优良率%;
安全目标：重伤率%，生产性死亡为率%;
进度目标：合同工期完工时间：年月日;
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标万元。
三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)
1)项目管理人员岗位责任制度;
2)项目技术管理制度;
3)项目质量管理制度;
4)项目安全管理制度;
5)项目计划，统计与进度管理制度;
6)项目成本核算制度;
7)项目材料，机械设备管理制度;
8)项目现场管理制度;
9)项目分配与奖励制度;
10)项目例会及施工日志制度;
11)项目分包及劳务管理制度;
12)项目组织协调制度;
13)项目信息管理制度。
四、本工程资源投入情况
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
五、项目分包策划
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制
1、项目经理部运行费用测算
应在woRD表格中插入eXCL表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。
2、项目工程成本测算
应在woRD表格中插入eXCL表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
七、项目变更及索赔点的策划
变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。
八、进度控制
项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。
资源配置、工效和工程量等分析资料。
九、安全控制
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十、项目质量控制
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收
表格形式反映。
十二、项目竣工验收阶段管理
工程项目管理策划篇2
关键词：项目策划；项目管理；
中图分类号：F407.9文献标识码：a文章编号：
项目策划是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性的大型策划活动。从国外引进此方法后各行业均作为重点方法手段进行应用，成为为现代社会生产生活应用的普遍管理方法之一。作为建筑行业项目策划贯穿于工程建设的各阶段各参建单位，本文结合执业中的一些体会，浅谈工程施工阶段的项目策划编制原则及项目策划管理。
1、项目策划基本原则：
客观原则：在充分掌握事实数据的基础上，进行项目的分析、预测，提高策划目标的可到达性、可实现性。
整合原则：策划人员须对项目所涉及的各类资源进行整理和分类，明确各类资源的性质以及它们对于项目实现的重要程度。另外，项目策划人员还必须懂得各种资源的组合使用，要懂得抓住重点，使资源组合后的合力加强，实现1+1﹥2的协同效应。
定位原则：给项目策划的内容确定明确的方向和具体的目标。
项目总体定位确定了项目的战略格局和发展方向，对具体定位有指导和约束作用。具体定位则是在总体定位下展开的，具体定位是对总体战略目标的分解，各个具体定位要符合总体定位的方向和指导思想。
信息原则：项目策划的关键流程就是从信息收集、加工与整理开始的。信息加工要准确及时。
可行性原则：是指项目策划方案经实施后，能够达到并符合项目的预期目标和效果。
2、项目策划书的基本框架
项目策划书基本框架项目策划书的基本框架是包容策划所有内容的“容器”，它会因项目的不同而不同，但同一类项目会有一定的相似性。根据建设工程项目管理策划的共性，总结工程项目策划书撰写的大致框架。
1）、策划目的介绍
此部分内容多集中在项目策划概述中，是项目策划的开始，属于整个策划的纲领性文字。主要包括以下三个部分，或视具体项目策划的要求而定。
第一，项目策划背景的介绍
包括项目发起人的一般情况、发展战略以及本项目对企业的作用介绍等；以及本项目的社会价值与现实意义介绍等。
第二，项目策划范围的介绍
包括项目自身的范围、项目策划的具体范围以及适用时间的介绍。
第三，项目策划目的的介绍
项目策划目的多种多样，主要包括以下内容：一是编制项目管理的依据；二是制定项目管理的目标；三是制定项目的管理策略；四是通过上述几种策略的综合，体现项目管理人通过项目管理创造最大价值的要求。
2）、环境分析
一般来说，环境分析主要用Swot分析框架来阐述。由于不同的项目面临的环境不同，外部环境分析一般涉及宏观环境和产业环境的介绍，内部环境则是对企业和项目的分析。
项目分析需要考虑项目的自身特点等。通过内外环境分析，在此基础上进行综合的Swot分析，从而找出在各种环境组合下的项目方案制定的依据。环境分析是项目定位和营销策略制定的基础。
3）、项目方案分析
根据Swot分析的结果，进行项目的实施框架。主要内容包括项目的目标，具体策划以及实施控制的介绍。具体策划是主要内容，涉及项目人力资源、组织结构、市场营销、财务管理等。
4）、组织结构分析
对涉及项目实施环节的项目策划书来说，应有必要的组织结构设计。组织结构设计一般与人力资源管理结合在一起，具体内容包括项目组织结构分析、组织结构设计、团队建设、岗位职责分工、预测需求人数等。
5）、项目财务分析
项目财务分析涉及项目财务管理的各个层面。其中，既有项目预算、成本控制内容，也有项目财务预测和风险管理的内容。对于所有项目来说，都要对项目的盈利能力和投资回报进行估算。此外，对涉及融资的项目策划，要注重项目风险的分析。项目财务分析可以通过现金预算表、利润表、资产负债表等进行介绍。
6）、进度控制分析
对涉及项目管理的项目策划书，有必要编制项目计划，并设计进度控制的基本策略。
项目计划和进度控制一般都采用特定的时间分期，分阶段设定各种目标，来保证项目按时、按质地完成。进度控制分析主要内容包括进度控制、质量控制和费用控制三个部分。
3、项目策划管理
方案选定后，策划人员及项目管理人员还要对该方案实施过程中进行总结和进一步分析，不断提高方案策划的可操作性及考核指标的针对性。项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目策划的目标得以实现，就工程项目实施阶段的几个管理方法进行重点阐述。
1）、项目组织管理
项目组织管理是最重要的措施，项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，决策时建立一个健全、有针对性的项目班子，并结合项目规模、性质等特点进行组织分工。
充分利用各种管理方法充实项目管理措施，如阶段化管理、优化管理、QC管理方法、全员管理方法，绩效考核管理方法、赢得值法等。
2）、项目技术管理
项目技术管理是最基本的措施，在组织分工的基础上进行科学的组织施工，编排合理的工程施工进度计划及重大事件的控制方法，预见性的进行工程各类弊病、冲突问题的规避管理。采用先进的技术、工艺、材料、设备组织施工，达到技术管理为生产服务的目的。
3）、项目经济管理
项目经济管理包括合同管理、成本管理、物资管理、预结算管理。项目经济管理是项目管理最根本的管理，其考核指标是总体策划的具体体现，根据工程施工进度要求将工程总体目标进行分解。根据项目组织形式进行工程经济管理，做好合同、成本、物资的施工控制，达到工程策划分解目标的要求。
4）、项目信息化管理
加强应用信息提高生产效率，以及应用信息技术提升项目管理的水平和能力。
项目信息化管理的核心手段是基于网络的信息处理平台，再进行信息集中处理。在项目通过设置以资料室（或办公室）作为信息管理中心，对有关信息进行收获取、存储、存档、处理及时有效的快速交流。通过母公司的信息化平台进行工程信息的上传及文件的下载，全面、有效地进行技术、安全、物资管理及合理分配。
工程项目管理策划篇3
工程项目管理日趋精细化，要从工程的各个角度全面管理，项目策划能够对项目一个整体管理思路、风险的控制、关键点、重难点的摸排，完成工程项目进度、质量、安全、成本管理目标，提高企业经济效益和社会效益，项目策划对项目管理起到非常重要的作用。
关键词：
项目策划；管理；重要性
0前言
随着国内外竞争压力越来越大，对工程项目的各项技术要求更加严格，市场利润越来越低，低利润高要求是现在的普遍现象，企业如何在这样的环境中继续前进，就需要企业对项目前期进场、中期实施、后期结算中做到心中有数，这时项目的前期策划显得更加重要。项目策划它不同于投标时的施工组织设计，它是在项目中标后对项目的一个重新的认识，对项目一个整体管理思路、风险的控制、关键点、重难点的摸排，以及二次经营的侧重点，下面通过一个具体的滁淮高速项目进行形象直观的阐述。
1项目概况
滁淮高速项目是阜阳、淮南、滁州等中部城市东向发展的一条重要的高速公路，同时也是河南省及以西车辆通往长三角的又一高速通道。本段路线长度62km。全线采用双向四车道高速公路标准，设计速度120km/h，路基宽27m；设计荷载：公路-i级；设计洪水频率：特大桥1/300（本项目无），路基、大中小桥及涵洞为1/100。
2项目管理目标
2.1项目管理方针
联心集智创精品，诚信优质铸辉煌；健康安全守法规，保护环境谋发展。
2.2项目安全管理目标
杜绝生产死亡事故、重大机械设备事故、重大火灾和职业健康、群体中毒事故。全员安全教育率100%，三类人员和特种作业人员持证上岗率100%，重大安全隐患整改率100%。
2.3项目质量管理目标
①分项分部工程自验收合格率100%；②单位工程竣工验收合格率100%；③顾客满意度≥85%。
3项目规划
3.1项目组织机构设置
建立以项目经理为核心的管理层，具体负责项目工程的实施，与业主、监理工程师、设计单位密切配合，搞好施工组织协调，项目部下设六部一室，分别是工程部、安全环保部、合同部、财务部、物资设备部、综合部、试验室等职能部门。
3.2项目总体平面布局
3.2.1拌和站、梁场及项目部建设
为便于工程管理，项目部、拌和站、梁场选址均临近地方主要道路，交通方便利于设备和材料的进入。拌和站、梁场拟租用项目部侧面林地，面积约25亩，拟架设安装400kVa变压器供拌合站、项目部、预制场、钢筋加工场及后场办公生活用电的需求，并综合考虑满足后期路面标水稳站的用电要求。另备有150kVa柴油发电机以备停电时施工需要。
3.2.2便道建设
为满足施工要求，在路线左侧（因拌合站梁场在主线左）修建一条贯通全线的施工便道以满足施工需要，施工便道宽度不小于4m，每300m设一处20m长、6m宽的会车道。修建施工便道时尽量维护当地的原有生活秩序和生态环境，不挤压河道、不污染河水，减少车辆通行引起的扬尘。
3.3劳务队伍数量及选择方案、材料采购和机械设备投入情况
协作队伍的选择方案为公司统一招标洽商，择优选用（本段不详细阐述）。
3.3.1路基土方工区数量划分
根据本标段土石方量实际情况结合项目业主的要求，考虑队内挖填平衡，计划分4个路基土石方施工队。
3.3.2桥涵工程划分
桥梁施工队；梁板预制安装队伍；装配式构件运输安装队伍。
3.3.3材料采购
本项目钢筋、水泥、钢绞线、钢筋网片由业主甲供，其余零星材料由物资设备部按需采购、限额领用。
3.4项目管理关键点的施工安排、质量安全控制点及相应措施
3.4.1桥梁工程关键点
本项目共有大小桥梁9座，其中中桥3座，车行天桥6座。K42+617车行天桥是X004县道支线上跨，X004是唯一横跨本标段的主要交通要道，如果挖断将有可能对周边群众、社会车辆以及项目材料进出带来不便，为此K42+617天桥施工必须要提前谋划，集中人力、物力、财力抢进度。
3.4.2路基工程关键点
皇莆服务区是土方施工的重点，该段挖方工作量大且作业面广，是本项目的形象工程，拟将K41+240～K42+050段路基作为形象工程来抓，该段路基填方工程量较大，平均填土高度约10m，拟组织2套人员和机械进行施工，备足料源满足施工的需求，前后场及时进行沟通和协调，不窝工不滞工，同时做好公司的形象和企业的文化宣传工作，在当地树立安全文明施工形象，使之成为公司的名片。
3.4.3质量控制
①工艺控制措施单位工程开工前，认真编制作业指导书，项目部组织人员进行可行性商讨，通过后严格按照作业指导书进行施工。主要分部分项工程编制专项施工方案，科学地组织施工。在施工过程中，经常检查施工方案落实情况，以确保施工生产正常进行。②施工操作控制重点部位工程以及专业性很强的工种，选择具有相应工种岗位实践技能的操作者，做到考核合格，持证上岗。施工操作中，坚持“三检”制度，即自检、互检、交接检，所有工序都必须坚持制度制；按已明确的质量责任制检查落实操作者的落实情况，各工序实行操作者挂牌制，促进操作者提高自我控制施工质量的意识。整个施工过程中，做到施工操作程序化、规范化，实行工前有交底、工中有检查、工后有验收的“一条龙”操作管理。③成品保护控制对已施工完成的成品或半成品，做到谁生产谁保护的原则。桥梁混凝土构件的质量控制不仅是混凝土强度的控制，外观质量也很重要。严禁成品或半成品的外观出现缺楞、少角、表面色泽不一致、表面污垢等，成型的路基的路堤边坡、排水沟、护坡、浆砌圬工确保完好率100%和合格100%。
3.4.4安全控制
①认真执行iSo9001标准，深入开展安全标准化工地建设认真执行集团公司“安全控制程序”，使安全管理程序化、制度化，确保安全控制程序有效运行。在施工过程中以开展安全标准化工地建设为载体，强化施工过程控制，施工现场做到布局合理、施工规范。工地做到管线整齐、标志醒目、防护设施齐全。②严格执行操作规程作业针对工程特点、施工环境、施工方法、劳力组织、作业方法，重点抓好基坑开挖、高空作业、高边坡施工安全管理。本项目要把桥梁的挖孔桩施工、架桥机施工、高边坡施工作为为安全控制的重点。桥梁施工所用龙门吊采用国家大型机械厂生产的产品。③安全技术方面建立严格的奖惩制度施工安全技术措施在开工前编制,并经过审批。经过批准的安全技术措施具有技术法规的作用，在施工中严格执行。安全技术措施中的各种安全设施、防护设施的实施列入施工任务单，责任落实到班组和个人，实行签收制度。
4项目成本目标的主要控制点及风险点
结合项目现场实际情况，本项目存在以下几个成本控制点和风险点。
4.1挖方段地质分析风险
本项目主要以挖石方为主方量约134万m3，而利用石方(包括碎石填筑）约101万m3，挖弃石方约33万m3。若挖方段挖出的坚石多，虽然对工期有一定影响但是对项目的成本较有利；反之若挖方段挖出的土方多，则项目的利润点将大大降低。根据现场调查获得的勘探芯样，在实验室做的岩石抗压强度结果为18.9/24.2mpa，不容盲目乐观。
4.2材料价差风险
本项目施工工期长，期间地材、石灰及燃油价格上涨可能性较大，造成本项目实际成本增加，主要是受市场和地方环境影响，不确定因素很大。主要防控措施为自行加工碎石以抵御市场价格波动。斜率最大的线条代表的是钢材，本项目钢材甲供所以不考虑其影响。故主材价格中对成本影响最大的是地材，根据测算，地材价格每升高10%将增加成本64万元，炸药价格每升高10%将增加成本35万元。通过分析凸显了碎石自加工的必要性。
5项目二次经营的策划
①仔细查看现场，是否存在设计图纸遗漏的软基段落、渗沟段落等。②清单第200章挖石方133万m3，而利用石方(包括碎石填筑）约101万m3，挖弃石方约33万m3，能否挖出更多的可利用挖余石方是本项目二次经营的重点。③钢材、水泥及砂石等材料严格控制损耗量。④涵洞（通道）基坑开挖后，及时进行基底承载力试验，对不符合设计要求的进行基底换填变更。⑤可以通过前期的水系调查，对一些小桥、天桥、通道、涵洞本着“多改少、大改小”的原则进行优化，以期减小施工难度和投入，增加项目利润。⑥线外改路、改沟工程通过调查，结合现场实际情况进行优化也是本项目二次经营的重要利润点。
6结语
总之，项目策划让企业领导到项目部员工能够全面直观地了解工程的各个环节，工作的安排与推进，为项目部的施工管理起到了重要作用，在施工过程中有一些变动也可以随时调整，不影响整体的工作安排。通过项目策划，滁淮高速项目目前正有条不紊的开展。
作者：关莉单位：安徽建工集团有限公司
参考文献
[1]GB/t50326-2006，建设工程项目管理规范[S].
工程项目管理策划篇4
关键词：前期策划;工程项目;管理;重要性
abstract:inthispaperweXinBaohighwaysubgradeL2contractperiodoftheprojectasanexample,adiscussionontheplanninginthehighwayengineeringprojectmanagementofimportance.
Keywords:prophaseplanning;engineeringprojects;management;importance
中图分类号：U495文献标识码：a文章编号：2095-2104（2013）
从2009年省局开始监管我公司以来，对我公司的建设任务一管到底，在他们的管理体系下，我公司确实取得了不少成效，前期策划报告在我公司从中标到进驻工地建设甚至到竣工验收都起到了一个非常重要的作用，就忻保高速公路路基L2合同段来详细说明下。
一个好的项目的前期策划报告，就要求解决好四个方面问题：
(1)项目目标是什么?达到什么程度?
这问题正是我们项目经理与公司领导签订的目标责任书及我们的目标成本预测，目标责任明确，数据性也强。
(2)由谁来完成目标?
这正是我们的项目经理委任书，明确责任人。
(3)如何在期限内完成目标?
这一项正是要求我们的项目经理、总工制定出一套确实可行的实施性施工组织设计，要在最短的工期内统筹安排最合理的施工顺序，以至实现工期目标。
(4)建立详细的目标考核制度。
这一点很重要，要实现目标责任书，质量目标、安全目标、进度目标、利润目标，没有一个健全的管理制度是很难实现的。
我公司正是抓省局领导要抓的这四个方面，对忻保路基L2进行了严密的管理，以至最后取得了比较好的成绩。
第一进驻工地后，我公司立即组织了有经验的总工，可以说是策划者，连同各岗位人员进行了会务讨论，明确项目目标，实现目标分解。
根据局领导给予我们的目标责任，明确了我们的总目标，包括质量目标、安全目标、进度目标、利润目标，这些目标几乎每个项目都差不多，但是由于每个项目具体情况又都不一样，所以我忻保项目部首先根据实际情况对这些总体目标进行了细化及分解，依据业主下发的阶段目标提出我项目部阶段性目标。阶段性目标与总目标相比更详细、更具体，还要有可操性。其次，为保证目标的实现，我们还对阶段性目标按部门和岗位进行了量化分解，使项目班子中各岗位员工明确自己的期间工作目标。同时在分解目标时注意到了以下四方面：
(1)时效性。即目标无论大小都应有执行期限。
(2)目标量化。即所有目标都要以数字来衡量,这样,无论对管理者还是对操作者,都有一个明确的目标,为考核和执行提供了方便和可操作性。
(3)重点突出。即每个目标都要有明确的指向,包括数量、质量、时间、成本等都要有确切描述,含糊不清的目标会让人抓不住重点,从而失去目标的作用。
(4)下一级目标对上一级目标要构成全面的支撑。即在目标分解时,下一级目标要根据上一级目标的要求逐项梳理,确保不漏项,唯有如此,上一级目标才有可能完整实现。
第二要保证以上目标的顺利实现，建立一个完善的组织体系是必须的。建立一个完善的组织体系,就是要根据项目的目标,确定项目管理所需的工作,进行工作分析,确定岗位和责任人,为空缺和潜在空缺的岗位寻找合适的人选,使得项目部成为一个有机协作的整体,从而每个人都为实现项目目标而努力奋斗。
现在我公司好多项目在施工中，总觉得人手不够用，有点力不从心，一方面，因省内开工的工程确实多，人力资源不足；另一方面，主要是人的主观能动性并没有完全调动起来。造成上述问题原因：项目部的薪酬制度不当或激励措施缺失,造成员工的潜能得不到激发。因此,作为项目经理,在把握好合适岗位人选的情况下,要关心员工的福利,重视员工的发展,建立健全激励机制。经实践证明,没有激励,一个人的潜能只能发挥20%,有了激励措施,人的潜能便能发挥80%到90%。所以项目部要建立多层次的激励机制,从物质、精神、职位等方面着手,对员工进行合理的激励,让员工感到满意。
第三认真编制了实施性施工组织设计，明确各类计划、措施及其所需资源也是业主、监理及局领导一再强调的一项工作，也是忻保效益取得好成绩的一主要原因。
为了实现项目目标，我忻保项目部进驻工地后，总工，工程部长及领工员、技术员积极组织熟悉施工图纸和其他与施工项目有关的文件、规定,制定工程总体进度计划和阶段性进度计划。根据这些计划,找出活动的关键点和难点,对症下药,制订了解决措施，估算完成这些工作所需的资源,包括人员、材料、设备及其他辅助物,以及必须进场的时间，编制了实施性施工组织设计。
因为我们深知投标书上的施工组织设计中的计划和措施都是在理想状态下进行的，而我们到场后，对整个项目状况进行了全面了解后，在实际工期下，认真编制了实施性施工组织设计，作为我全体项目人员的具体工作依据。
第四建立了一套完整的目标考核制度。
有了完善的组织体系，又明确了各自目标，又有了确实可行的实施性施工组织设计作为工作依据，还是缺少不了一套完整的目标考核制度。
建立目标考核制度,就是为了获取项目的实施情况,掌握目标动态,以便及时采取有效的措施纠正目标偏差,保证目标顺利实现。由此我部同时也制定了详细的目标考核制度条款，对目标设定情况逐项明确了考核内容,对目标完成程度进行了确切的评价。
工程项目管理策划篇5
关键词：开发项目；工程策划；总平面；建设单位
古人云：“谋定而后动”，亦指任何事情都需要事前筹策的重要性。地产项目开发有资金密集、施工期长、建设环节多而且复杂的特点。同时受政策调控、市场竞争等因素制约，存在比较多的不确定性和相对较高的风险。因此地产项目开发更需要进行全方位的销售、研发和工程管理等统筹策划。目前，地产项目开发过程中的销售策划、产品研发已经得到普遍的重视，而对地产项目开发中工程管控的研究和制度化尚显不足。
近年一些知名的地产开发公司在工程管理方面已形成了一定的工程管理体系，其中不乏有“特色”和“亮点”的经验，非常值得在我们在项目开发过程中就予以借鉴。
1.工程管理策划作用
为促进工程质量、成本、进度、安全文明施工等工程管控目标的实现。进行工程管理策划，而对工程进度、质量、成本等因素进行综合考虑和统一安排。
进行工程管理策划，可从工程管理角度对分期分区划分、施工图出图顺序、选材定样时间和建筑、结构、安装形式选择提出具体要求，促使建筑设计能够更好地满足项目发展总目标的要求。
进行工程管理策划，可从工程管理角度对工程标段划分、工程分判（是指标的物的分解和合作方的选定）和甲供材采购、工程成本控制等合约管理方面提出具体要求，促使建安成本管理能够更好地满足项目成本控制总目标的要求。
工程管理策划，应从工程角度对销售区的部位、分期开盘销售、销售货值等限制提出建议，促使营销计划能更好地满足开发公司销售指标要求。
进行工程管理策划，可使施工各阶段的总平面布置更加合理、有序，为施工期间安全文明管理奠定基础，使项目工程质量管理目标能在工程项目管理全过程中得到更好落实，使项目开发进度能按照公司总体进度目标全面如期推进。
2.工程管理策划时间及适用范围
在《项目规划设计方案》经过公司内部评审和政府规划主管部门审批完成后，项目公司应根据《项目定位报告》、《规划设计方案》等项目文件，对项目开发过程中的工程管理内容进行总体策划，编制《项目工程管理策划报告》。
3.工程管理策划内容及相互关系
工程管理策划包括总平面布置、工程进度、工程质量、工程成本、安全文明施工、项目公司架构及运作模式、公司内外关系协调等策划内容。工程质量、进度、成本三者之间是对立统一的关系。成功的工程项目管理必须在质量、进度、成本三者之间取得平衡。因此工程管理策划中的总平面策划、进度管理策划、质量管理策划、安全文明施工管理策划等主要内容之间应相互联系、相互制约。具体地说，工程建设的进度、安全文明管理策划是总平面策划的主要依据，各阶段总平面布置也是工程进度管理、质量管理和安全文明施工管理相关内容的体现。
4.《项目工程管理策划报告》的核心内容：《总平面管理策划》
4.1总平面管理策划概念
总平面管理策划是在设计方案及营销针对项目分期开发意见基本确定的前提下，以施工总平面规划为依据，建设单位项目公司根据项目开发进度，分阶段对施工总平面布置进行调整、补充和修改，明确总包单位分区、土方平衡、临时施工道路组织、施工顺序等内容，以作为本项目合约策划及现场工程管理的重要依据。简单概括，总平面管理策划是从建设单位工程管理的角度进行项目的施工总平面规划，区别于施工组织设计中的施工总平面布置。
4.2总平面管理策划作用
总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目开发进度。总平面管理策划作用具体体现为：
4.2.1前期规划，事前沟通，利于建设单位各部门梳理思路，形成共识
地产项目开发过程中，甲方工程管理提前介入非常必要，通过项目总平面策划，与研发、销售、成本等部门事前沟通，对工程的施工步骤、交通组织等形成共识，利于各职能部门及时有效相互配合。
4.2.2作为合约规划的重要依据，可以有效地控制成本
总平面策划中的内容基本都与工程成本有关，这些内容要在相应的合同条款上体现。如：临时施工道路、材料堆场、机械布置等内容应作为总包单位招标的依据。在招标时明确与造价相关的条款内容，可以有效减少施工过程中的措施费变更，便于控制成本；总包单位分区、土方平衡调配、施工工序穿插等内容对合约规划起重要的指导作用。同时，总平面管理策划也是后续进度策划、质量策划、安全文明施工策划的基础。
4.2.3作为现场安全文明管理的重要依据
总平面管理策划作为总包合同的附件，明确雨、污排放方式、沉砂池、排水沟具体做法等安全文明措施，以上内容总包单位均在措施费清单内逐项报价，建设单位要求总包单位落实安全文明措施时，既有具体项目、做法又有相应清单造价，具有较强的执行力。
5.结束语
工程项目管理策划篇6
【关键词】项目管理；三次会议制度；目标策划；过程控制；目标考核
项目是建筑企业的窗口，是创造建筑企业的源头，建筑企业的各项工作必须以项目管理为中心。企业各职能部门要对项目进行指导、检查。利用三次会议，来促导项目的现场经营管理。有利于打造项目管理团队，提高项目进度、安全、质量、成本和风险管理的规范化。
一、首次会议
项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。
二、二次会议
二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。
项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：
（一）项目特征概述：
1、工程基本概况简介；2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；3、项目团队组成与机构设置情况简介；
（二）合同情况简介及总体目标确认：
1、合同主要内容概述；2、项目总体目标确认
对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。
（三）施工具体部署与规划：
1.施工前期准备情况；
2.主要施工部署
主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等
（四）保证措施与主要制度制定情况：
现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取pDCa循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。
1.质量技术保证措施
如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。
2.安全文明施工与环境保护保证措施；
如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。
3.确保工期的保证措施
如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。
4.成本管理措施
包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。
5.项目文化、安全文化建设实施方案
项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。
（五）岗位职责分工及签订目标责任书
项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念.这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。
三、末次会议
除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。
（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。
（2）项目的效果和效益评价。公司经营经理根据项目承包责任书的内容，对项目的经营情况，按照签订的《项目经营目标责任书》，对项目的工程技术、质量、经济效益、社会效益和环境效益等目标基本实现情况进行评价，对项目成功度进行评价，做到严考核，硬兑现。
（3）目标评价和结论。在项目部全体会议，内管经理对工程的目标完成情况进行公示，回顾过程中成败得失，对社会、对生态环境、对企业各有什么影响和作用；项目的可持续性如何；项目的经验和教训如何等，总结出来，形成概念，编制后评价报告，为以后工程项目的提供借鉴。
工程项目管理策划篇7
【关键词】项目管理；模式；前期策划
1概论
随着经济全球化进程和中国加入wto，我国建设投资市场逐步产生了多元化的投资主体和多样化的投资需求，传统的工程建设管理模式已经无法完全满足投资方经济体制与管理体制的发展需要，从而在客观上对工程建设管理模式提出了新的要求。在这一历史背景下，国际上在市场经济条件下长期积累的先进的工程承发包模式和建设管理经营模式逐步进入我国，这些先进的工程承发包模式和工程建设管理模式是在国际工程项目管理系统理论研究和成功运作经验的基础上发展而成的，通过在我国市场条件下的实践，已经表现出了一定的优越性和指导作用。
目前国际上对大型项目管理的运作方式有很多种，如DBB（设计-招标-建造）模式、DB（turnkey－交钥匙）模式、Dm（设计-管理）模式、epC（设计-采购-建设）模式、Cm（建设工程管理）模式、pm（项目管理）模式和Bot（建造-运营-移交）模式等。其中pm（项目管理）模式在我国的工程管理咨询公司中开展得较多，已逐步积累了一些实践经验。
2项目管理（pm）模式的定义与特点
“项目管理”的英文简称是“pm”（projectmanagement），是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。通过对“项目管理”模式与我国传统的工程建设管理模式在管理周期、管理范围、管理目标等几个方面进行比较，可以粗略地对“项目管理”模式的方法与特点得到一些体会，即“项目管理”单位是站在建设投资方的角度，通过“前期策划”进行“整体控制”实现“综合目标”。
2.1“项目管理”是对“项目全过程的管理”
“项目管理”的周期包括从项目的策划、定义、设计、施工到竣工投产的全过程。由于项目管理单位从项目建设前期即介入开展各项策划、管理工作，因此对工程建设的各个阶段而言，都受到项目管理单位“前期策划”的直接影响，尤其是在项目的策划、定义和设计阶段，高质量、专业化的策划与设计能对项目建设实施过程的投资目标、质量目标及进度目标等的控制和项目功能实现起到决定性的作用。而我国传统的管理模式其管理重点较多是集中在项目建设实施过程中，部分丧失了“前期策划”的能动性，使施工过程中的控制工作相对“被动”。
2.2“项目管理”是整体管理
“项目管理”的工作范围包括了“项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中对工程质量、进度和费用的控制和管理”。这说明，“项目管理”工作的内容与范围，不仅仅局限于某个单一的项目建设目标，而是着眼于通过有效的前期策划，实现对项目功能、项目投资、工程质量及工程进度等各个目标的“整体控制”。而传统的工程建设管理模式却被划分成了工程监理、投资监理、设备监理及招投标等多个管理专业。显然，“项目管理”模式在管理目标、管理高度和管理效率等方面具有明显的统一性。
2.3“项目管理”追求的是“综合目标”
“项目管理”可以被理解为一种对管理的“承包”模式，其主旨是站在建设投资方的角度，通过专业的策划与管理，实现项目实施“综合目标”。由于项目投资、质量、进度等各个目标参数之间具有互相制约、互相作用的特点，对某一目标参数的唯一性追求都必将对其他目标参数的控制起到影响，因此“项目管理”目标应该是寻求最佳平衡点，以使建设投资方获得最大效益，这是“项目管理”工作的一个重要的特点，同时也是该管理模式的一个重要的优势。而传统的管理模式中，各个专业化管理单位都以实现各自合同约定的管理目标为首要追求，虽然目标明确，但综合协调与整体平衡的能力相对较弱。“策划型”、“综合型”管理与“执行型”、“单一型”管理的主观能动性是完全不同的。
3项目管理工作的实践与体会
如前所述，虽然“项目管理”单位与传统的工程建设管理单位都是接受建设投资方的委托行使相应的工程管理职能，但其角色定位与管理方式、管理范围、管理周期及管理目标等都有着较大的区别。“前期策划”与“主动管理”是项目管理工作的重点，也是管理工作成功与否的关键，直接影响到“整体控制”的效果，并最终决定“综合目标”的实现。
3.1前期策划是项目实施管理的蓝图
项目前期准备工作包括了签订土地开发协议及土地出让合同、项目建议书的编制及报批、设计任务书的编制及设计招标、签订建筑档案编报合同、勘察招标、可行性研究报告的编制及报批、环境评估、建设用地规划许可的办理、整体工程进度和总体投资成本的策划、招投标方式的确定以及合同管理构架的确定等等。
这要求项目管理单位从项目的定义阶段就介入并开展相应的策划管理工作，通过对大量相关数据和背景资料的充分调查和收集，通过与建设投资方进行深入的沟通和探讨，在仔细分析的基础上，力求在较短的时间内完成需求识别，初步确立项目总体规划、平面布局、功能要求及资金需求框数等主要技术标准及参数指标，并按照项目特征编制项目整体计划进度、拟定招投标方案，办理各类报审报批手续，从而为后续项目建设实施创造基础性的条件。
3.2设计管理是实现“整体管理”的基础
设计阶段的策划与管理是项目全过程中承前启后的一个非常重要的管理内容。准确的需求识别及有效的前期策划能帮助设计单位准确地把握住项目的定位与需求，使设计创作时有的放矢、针对性强，增强了投标文件的可比性。同时，具有针对性的设计文件能够遵循项目建设的宗旨与指导思想，通过对项目规模、组成、功能和标准的准确定位来较好地实现项目建设目的，并为主动控制项目投资、周期和质量等创造有利条件。
设计管理的作用不仅仅体现在对项目功能的准确定位和优化工程投资，同时还能能为施工阶段的可操作性和可控性创造条件。
3.3项目“整体控制”是实现“综合目标”的重要手段
工程项目管理策划篇8
【关键词】软件；策划；风险分析
【中图分类号】tp399
【文献标识码】a
【文章编号】1672—5158（2012）10-0416-01
引言
嵌入式软件已经在我国航天导弹武器系统等尖端产品中得到广泛的应用。目前，《GJB5000a-2008军用软件研制能力成熟度模型》已经并实施，航天嵌入式软件项目的研制过程逐渐要依据这个标准进行。软件作为航天控制系统的关键部分，其地位显得越来越突出，分系统级软件规模已经超过数万行。同时从事软件研制人员已经形成一个组织分工明确、相互配合紧密的团队，从任务书、需求分析、概要设计、详细设计、代码实现、软件测试、交付和维护等环节，每个岗位可能涉及到多个人员。如何通过软件项目策划，保证软件研制流程明晰、可控、软件产品质量可靠，成为型号研制工作的一个不可或缺的重要环节。
1 项目策划的目的
随着管理要求日益严谨，软件管理由粗放式向精细化和准确化转型成为大势所趋，利用软件策划帮助研制方提高研制进度管理的有效性，保证产品质量、提升核心竞争力已经成为共识。策划的目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划，旨在使软件开发人员及管理人员充分了解软件项目策划过程，使项目管理人员遵照过程实施项目策划活动、制定项目开发计划及执行相关策划活动。
2 软件策划前提和输入
项目策划的前期，软件项目组成员要积极参加整个系统项目的早期策划活动，并在系统方案的制定和评审过程中，共同讨论方案报告，协商有关软件项目的目标、范围、进度、资源等，从而逐步了解软件在系统中的作用、进度、功能等。同时对设计输入的任务书要进行认真评审，对其每项内容了如指掌，并纳入配置管理。参加项目策划活动的人员还要接受相关培训。
3 软件策划的规程
软件策划需经多个步骤，从而对整个项目阶段工作进行全面梳理。根据输入的任务书和标准等，首先依据策划的主要内容，制定软件策划的工作计划，然后选择软件生命周期模型，确定软件开发阶段，其次就要进行工作分解结构（wBS）分解，这是策划中非常重要的步骤。在此基础上进行规模、工作量、成本和进度估计，最后形成软件开发计划。其中有多个非常关键的环节，直接影响策划的真实性和可执行性，因此需要重点关注。
3.1 工作分解结构
工作分解结构（work Breakdown Structure，简称wBS）是归纳和定义整个软件项目范围的一种最常用方法，它将一个项目分解成易于管理的几个部分或子项，以确保找出完成项目工作范围需要的所有工作元素。
工作分解结构是对软件工作产品和软件过程进行分解，以层次结构来组织软件项目的产品元素和活动元素，将项目的软件工作产品和软件过程分解为较小的、更易于管理的元素。
wBS分解时，通常按照树型结构，不断将项目的最终目标分解到一些较小工作单元，直到这些工作单元可以被很容易地“控制”住为止。在划分任务时，任务的颗粒度不能太大，也不能太小。颗粒度太大，难以及时发现问题；颗粒度太小，就会增加管理成木。任务的颗粒度最小可以到半天，最大到周，一般以小于3天为宜，也就是说项目经理能够在1周中至少检查2次成员的工作进展情况。适当的任务颗粒度便于监控，另一方而也有利于调整任务。当出现任务拖期时，可以比较灵活地重新安排人员接手其他人员的任务。
3.2 项目估计
根据wBS分解的项目内容进行项目估计，项目估计包括项目规模、工作量和成本的估计，这是整个策划中的关键环节，只有项目估计尽量准确，才能保证项目进度、质量能够受控。为了保证项目估计合理性，可采用下面措施：
1）借助历史数据。历史数据是“经验”的量化，通过和历史项目的数据对比，可降低估计的风险。在借鉴历史数据时，要注意数据的可比性，要考察项目类型是否类似、生命周期模型是否类似等。
2）采用多种估计方法互相验证。在估计时可以采用多种估计方法，然后对多种方法的结果进行对比，通过分析其差异以判断合理性。
3）细分任务。任务拆分的越详细，就越容易估计，越容易和历史数据对比。内容任务要完备。估计时要识别出所有工作，不要有遗漏。
4）有估计经验的人参与估计。一方面要对参与估计的人员进行培训，另一方面需要在实践中积累估计经验。每次估计完成后，都要和实际的情况进行对比，经过3-5次反复，则可积累估计经验，提高估计准确性。
多人分别估计并形成估计表，然后由项目负责人进行汇总形成软件估计报告。
3.3 资源和管理计划
人力资源策划方面要包含完成软件开发项目必需的人员数量，姓名，指明项目管理、软件工程、正式软件测试、软件产品评价、软件配置管理等分别所需的人员数目及总数。相应岗位若需通过相应岗位的培训考核，则还要制定培训计划。
项目负责人要确定软件项目相关的利益相关方，包含硬件设计人员、任务提出方、测试设备负责人、用户代表、评测机构等。从而协调制定相关的计划或关键点，描述利益相关方的权限和责任，以及与其它组织的关系。
基础设施资源的策划要同步进行，估计时参考类似项目的历史数据，根据项目需求、工作产品的规模，考虑开发环境、测试环境、目标环境或者这些环境的任何适当组合情况下所需的基础设施资源。同时制定测试计划、配置管理计划、质量保证计划、风险管理计划、数据管理计划、里程碑评审计划和沟通计划等。对上述计划确认后进行配置管理。
4 风险估计
标识风险源为项目研制过程中检查随时间而更改的状态提供了基础，直接显示出影响项目研制目标的各个因素。风险源来自项目的内部和外部。随着项目的进展，可能会发现更多的风险源。项目策划阶段就要识别和分析风险，并制订风险减缓计划，才能进一步跟踪项目风险，及时消除各个风险源带来的影响。
5 形成软件开发计划
策划输出的果就是软件开发计划，根据wBS分解的结果，根据软件任务、任务的工作量、项目成本、任务之间的衔接关系、系统的约束条件和人员分配表等，得出项目的进度和关键路径，并得出软件项目预算，连同项目进度及网络图写入阶段软件开发计划，在形成项目计划过程中，如出现各项约束条件与任务进度冲突情况，需重新估计。软件开发计划应通过正式评审，从而保证具有相应约束力，并纳入管理和控制。
工程项目管理策划篇9
作为一个建筑施工企业，企业是项目的载体，项目是企业的基础，基础不牢房倒屋摇，上面千根线，项目一根针。工程项目管理是施工企业管理的基石和核心，是施工企业管理的主攻方向。说到项目管理工作，大家首先想到的都是“四管四控两协调”，但如何能实现各种管控目标呢，就要求我们加强基础管理，切实解决管理中存在的问题和薄弱环节，消除短板，将项目管理提升至各个方面。我认为在项目管理过程中应当在以下几方面下功夫：
一、以前期策划为开端，在项目事前控制上下功夫。
我们在项目实施过程中常常出现现场平面布置不合理导致现场杂乱无章或存在安全隐患，工序搭接出现纰漏导致施工组织和进度出现偏差，对各种风险因素估计不足导致发生各种经济纠纷和诉讼案件等情况，这些很大一方面就是由于前期策划不合理或完全没有进行前期策划而导致的。
俗话说“不打无准备的仗”，项目前期策划是项目进行前期准备的依据，是项目实施的关键环节，项目前期策划一般包括编制项目前期策划书和确定项目的管理目标及管理模式。进行项目前期策划应当坚持“前期策划、目标清晰、过程管控、执行有力、不断规范”的总体思路，以合同条件为基础、施工优化为重点，不断优化、修正和利用，强化项目事前控制。
提及项目前期策划，大多数人想到的不外乎是施工组织设计、现场平面布置图、施工进度计划图等。这些只是项目管控的部分内容，项目前期策划应当涵盖以下几个方面：
(1)项目总体目标的拟定：签订施工合同后，根据合同规定及标后施工预算等，拟定项目责任目标，为《项目管理目标责任书》的签订创造条件，主要内容应涵盖：经营效益目标，安全质量目标，文明施工，职业健康和环保目标，工期目标，技术管理目标，信息管理目标，人才管理目标等。
(2)确定标后施工组织设计的编制方案：确定施工组织设计编制方案是项目前期策划最根本和最基础的工作，重点对各种施工方案进行分析，确定技术优、成本低、且施工组织合理的方案，为标后施工组织设计的编制提供依据。
(3)项目管理组织模式的策划：在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及合同价水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，对项目的管理组织模式加以分析。
(4)项目组织人员机构的策划：依据公司规定项目班子必设岗位和最低人数的项目关规定，结合项目管理模式要求，对拟建项目班子进行策划，应充分体现“设置合理、职责明确、功能多样、办事高效”的原则，既要覆盖项目管理的全部范围和满足公司制度要求，又要精简、不重叠。
(5)项目生产要素配置的策划：主要有劳动力资源配置策划，施工物资配置策划，施工机具配置策划。
1）劳动力资源配置策划：根据施工进度、工程量及劳动力的需求进行策划，对工种的类别、人数进行预估，并对劳务费进行测算
2）施工物资配置策划：根据施工进度计划对施工材料的需求、来源、采购方案、仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺计算出的消耗、价格等情况，对材料管理与材料费用进行策划。
3)施工机具配置策划：根据实际情况对所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，策划机械设备的种类、型号、数量、设备来源等，并测算出各种机械设备的折旧费、租赁费、修理费及退场转运费等相关费用。
(6)项目现场布置的策划：根据项目实际情况以及项目对文明施工、企业文化的要求，对项目场地的布置策划进行策划，保证其合理性和适用性，并能体现企业文化，节约成本。
(7)项目施工成本控制的策划：对施工总成本进行划分，并对阶段成本进行策划，并根据施工进度计划和分期产值计划及合同有关付款的规定，就现场直接费用（物资采购款、劳务和专业分包费用、机械设备租赁费等）和管理费用开支等进行规定。
(8)项目风险规避方案的策划：现阶段，项目实施过程中的不确定因素越来越多，合同条件也越来越苛刻，就要求我们重视风险的识别与预测。对项目实施过程可能存在的风险进行分析，特别是集高大难险为一体、政治影响较大、易产生重大安全隐患的、容易形成重大经济亏损和关乎稳定的要着重关注，制订出规避、转移和降低风险的方案、措施和办法。
二、以项目经理责任制为保障，在项目制度建设上下功夫。
“没有规矩，不成方圆”，制度是行为规范的原则，更是工作质量的保证。无论是管理层还是劳务作业层，无论是价值观念的统一还是行为举止的规范，都需要科学、合理、健全的制度体系。人管的时代是落后的时代，当今社会处于制度管理的时代。是否建立健全管理制度是企业做强做大的关键，只有依靠制度来管人管事，才能使管理形成一个有张可循的动态体系。项目管理过程中制度建设涵盖各个方面，其中最根本、最基本的制度就是项目经理责任制。
项目经理是建设工程项目的责任主体，是企业法人在施工项目管理中的法定人，是项目的领头羊和舵手，项目经理品德的好坏和素质的高低直接决定了项目的走向和成败。项目经理责任制是以项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度，它是施工项目管理的基本制度之一，它不仅确立了项目经理在项目管理中的地位，而且确定了项目经理在项目管理中的目标指标及责、权、利、效，是成功进行施工项目管理的前提和根本保证。
项目管理目标责任书是项目经理责任制的最基本的表现形式，为公司进一步深化内部管理，推进项目标准化、信息化进程，实施工程项目目标管控，充分调动项目经理和广大项目管理人员的积极性，更好的履行合同创造前提。项目管理目标责任书应当以项目合同文件、各级管理制度及经营方针和目标为依据，遵循增强目标管理和成本意识、满足合同要求、预测相关风险、操作性强、便与考核、提高项目管理效益和经济效益的原则进行编制。
“船上有货，方关心潮起潮落”，自营项目要严格落实分先抵押制度，风险抵押既是约束也是促进，其最大的一个好处就是增强了主人翁的意识，项目经理和项目管理人员交纳相应数额的风险抵押金，就意味着享有了二次分配的权利，促使其把项目真正看作是自己的项目，关注项目目标的实现和成本的降低，把项目的利益与个人的利益联系起来，从而也促使了项目管控水平的提高。同时，项目经理及项目管理人员要对项目各种目标指标的实现过程负责，特别是项目经理对施工质量与债权债务要终身负责。
无论自营项目、合作项目还是联营项目都要签订项目管理莫标责任书。联营合作项目为什么要签订项目管理目标责任书呢？我们从联营项目的产生着手进行分析，现实中存在一些个人或者企业，要么完全没有施工资质，或者仅有低级别的总承包施工资质，或者仅有专业或劳务分包资质，无法参与只有高等级资质施工企业才能入围的工程投标，但他们有强大的资金基础、良好的社会关系和资源能源。而一些满足工程项目投标的资质，且具备一定的项目管控能力的施工企业，由于大量工程招投标的暗箱操作导致其中标率极低，这就促使了者双方进行了联营合作。联营方向被联营的施工企业缴纳一定数额的管理费，并签订“合作协议”，重点明确双方利益分配问题。在现实项目运作中，大多数联营项目都采用“以包代管”的形式，所谓管理往往是一纸空文、形式主义，所谓的联合经营实则是“卖牌子”。《合作项目管理目标责任书》就是要分公司、项目部、联营方三方明确项目管控的各项目标及各自的责、权、利、效，为逐步实现联营工程自营管理打下基础。
说起联营项目，很多管理人员都会有被“捏着脖子、掐着喉咙”的感觉，为什么会造成这种感觉呢，主要是由于我们对联营项目管理机制不完善造成的。现阶段的联营项目，项目管理人员的工资大多是联营方直接发放的，想给多少就给多少，这就造成了我方的管理人员要么被联营方挖走，要么逐渐变为毫无原则的完全为联营方服务。我们在项目管理过程中，一方面应当按照公司规定配备必要的项目管理人员，另一方面要求包括联营方的所有项目管理人员全部纳入公司的管理考核体系，也就是说，联营方要将用于工资发放的这部分费用交给分公司，由分公司依照统一标准对项目管理人员进行考核，按照岗位系数和考核结果进行岗位工资和效益工资的发放。
工程竣工结算、审计完成后，对完成项目目标的项目进行兑现奖励。无论自营还是联营项目，当完成管理目标且实际成本小于责任成本时，降低部分可按照一定的比例进行分配，项目部的那部分用于管理人员的兑现。
三、以施工任务书为把手，在项目基础管理上下功夫。
建筑是工业是劳动密集型企业，我们不可避免的要与劳务方打交道，但是近年来，项目管理人员大多都感觉劳务队越来越难管，造成这种局面主要有以下几点原因，一是国家政策导向，现阶段国家对务工人员越来越关注，各种保障其利益的政策也频频出台，这一方面保障了劳务人员的利益，但与此同时，也出现了一批专门讹诈施工单位的“刁民”。二是项目管理人员在项目上管不了劳务作业人员，没有话语权。为什么会缺少话语权呢，首先我们对项目劳务分承包模式进行分析，现阶段，相当一部分劳务分包合同采用“平米包干”的形式签订，就主体结构而言，钢筋、模板、混凝土全部完成后乘以平米单价，形成结算。在这种计算模式下，施工员对实际工程量缺少把控，材料员对实际耗用量没有核实，核算员对实际成本缺乏概念，这直接造成了项目管理人员没有话语权。再者，采用平米包干的形式，看似对项目的管理简单了、容易了，但实则过度依赖劳务方，不但对项目成本造成了极大的浪费，而且为自身也埋下了一颗不定时炸弹，等于饮鸩止渴。假设一支劳务队仅完成了钢筋和模板工程，还没有进行混凝土的浇筑，由于一些原因要将其清出场，但由于没有完成“平米包干”内的全部内容，无法进行确切的结算，结果往往不是将其“清”出场，而是花费很大的代价将其“请”出场。
造成以上这些问题的原因是什么，就是项目基础管理不扎实，特别是施工任务书的实行存在漏洞。施工任务书是计划和实施的纽带，是向班组下达任务、实行责任承包、全面管理的综合性文件。施工任务书是限额领料的基石，是劳务结算的依据，更是项目成本核算和成本归集的基础。以施工任务书的使用为把手，规范其签发、实施及验收的程序和模式，是创建一个良性的项目管理模式的根本性条件。此外，项目管理人员在施工任务书使用的过程中各尽其能、各司其职，一方面可以使项目管控不断规范化和流程化，一方面可以增强项目管理人员对劳务班组的约束力，提高项目管理人员的话语权。
四、以总结考核为推手，在项目管理提升上下功夫。
项目管理应做到“有计划、有实施、有管控、有监督、有考核、有提升”，项目总结考核是一个回顾项目整个实施过程、总结经验教训及奖优罚劣的过程，目的是通过对项目实际过程中的各种情况进行研究，并对项目管理过程和项目绩效进行考核，全面总结项目管理经验，实行奖罚，以提高项目决策和管理水平，为不断改进项目管理服务。
工程项目管理策划篇10
关键词：地铁车辆段、工程项目前期策划、作用、重要性、具体操作
abstract:accordingtothecharacteristicsofthemetrotocardepot,whetherfromtheconstructionorfrommanagementisputinverybigrisk,sodotheearlystagesoftheprojectplanningworkdepotandproposedtheriskmanagement,avoidstrategyismoreimportant.engineeringprojectpreliminaryplanningworkintheprojectisreadytostageofconstructionmanagementpersonnelinthecomprehensive,fullyunderstandtheprojectinformation,andonthebasisofthesetofengineeringobjectivemanagementofthewholeprocessofprojectconstructionandtheimplementationoftherelatedoperationaresexualadvanceideas,andtopossiblemanagementandriskmanagementtoavoidortransfer,ensurethemanagement'sgoalsandachievethepurposeoftheprojectvalue.Sotheprojectpreliminaryplanningtoachievethegoalsoftheprojectacrucialconclusive,inordertobettermanageprojectsshouldbeevenmorerefined,rationalizationandtherequirementsoftheoverallprojectpreliminaryplanningoftheprocessandthedetailedrequirements.
Keywords:thesubwaycardepot,engineeringprojectpreliminaryplanning,functions,importance,specificoperation
中图分类号：U231+.4文献标识码：a文章编号：随着我国国民经济的发展和城市化进程的加快,城市交通量急剧增长。城市交通堵塞现象日趋严重,因此,发展城市轨道交通――地铁建设已成为必然的选择,否则难以解决大城市的交通和维持城市的持续发展。地铁项目多处于较为繁华热闹的市区,地层条件的不确定性和地下构筑物的繁多性及周围建筑物的复杂性加大了施工技术及管理的难度,同时增加了地铁建设的各项风险。而地铁车辆段作为全线重要且复杂的部分,它涉及面广,投资比重大且对地铁乘客、市民有直接的影响――息息相关,因此地铁项目能否安全施工、全面合理管理对整个地铁工程是至关重要的。
古人云：兵无谋不战，谋当底于善，其中“谋”乃指的是筹划、策划。而在工程项目管理中“谋”则属于对工程项目的前期策划。地铁项目的施工安全、质量、进度及综合成果对城市形象及安全起很大的影响，而工程项目成果的好坏主要取决于项目目标的确定是否合理以及为实现目标的施工措施是否得当。
一、地铁车辆段项目前期策划的重要作用
地铁项目是新工艺、新材料、新技术的结合体，施工过程存在很多施工难点及重点，前期策划工作主要是对项目实施过程的构思，确立项目管理目标，并对目标进行论证，为项目的完成及增值。它是项目管理的关键，对施工单位整个项目实施和管理起着决定性作用。
1.项目的构思和项目目标确定的重要性
工程项目是由目标决定任务，由任务决定技术方案和实施方案或措施，再由方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿施工管理始终的主线。如果目标确定出错，常常会产生如下后果：
(1)未按照合同或是国家规范等标准制定目标，工程建成后无法正常的运行，达不到使用效果或合同要求；地铁项目为城市建设的“标签”，项目建设的失败决定了城市形象的树立。
(2)虽然可以正常运行，但项目服务没有市场，不能为社会接受；
(3)建造施工企业成本高，没有效益，没有创造利润，久而久之造成企业没有竞争力；
(4)项目目标确定不准确在工程建设过程中不断变动造成投资、超工期等等。
2.项目前期策划对工程建设的全过程及相关的实施性操作进行预先设想，并对可能出现的管理问题及管理风险做出规避或是转移，确保各项管理目标的完成及达到项目增值的目的。如若实施到位则可避免出现以下问题：
(1)合理选择施工方案，避免因技术管理而引起的损失。地铁施工存在地下暗挖、深基坑开挖、降排水、基坑支护、高标准安装及信号工程等，所以施工时重难点多、不确定及风险因素较多，例如：地表过渡沉陷、洞内塌方、地下管线破坏、盾构问题等，如果事先没有做好项目风险源的识别与管理等工作，则会造成风险出现时措手不及，为应对风险支出较大金额的成本，影响成本管理工作的实施及企业良好的形象的树立。
(2)地铁工程建成后使用人数多，车次数量稳定，避免因目标确定不准确，对建成后运行造成影响产生不良的社会影响对其他交通运输方式造成压力。
(3)确定施工队伍需求计划及进场时间计划，避免造成由于施工队伍进场滞后而造成的工期拖延。
(4)合理确定资金计划，避免资金短缺造成的施工压力或是借贷资金而造成的建造成本增加。
(5)避免国家资金的流失与浪费，达到预期的经济效益与民用效益。
二、地铁车辆段项目前期策划工作的具体操作
在认识到车辆段项目前期策划的重要性的同时，具体的工作实施也同样至关重要，在实施过程中需着重完成以下内容：
1.研读工程项目资料，如：地质勘查报告、施工图纸、总包合同、招标文件、图纸答疑等。主要了解工程概况及边界条件、工程概况、工程所在地环境、水文地质条件、施工条件、业主、设计、咨询、监理单位情况、合同环境、合同价款以及价款水平分析、合同类型、合同价款调整条款、合同对承包商行为的限制条款、有关承诺、投标阶段设计文件的深度、其他标段承包商情况。着重记录地铁项目基本信息、地质、水文条件，明确施工合同内容、工程标准及合同价款等内容。
2.对项目进行综合评估，分析项目特点及施工过程中的重点、难点，找出施工过程中的“关键点”，对可能使建筑质量、安全产生严重影响的关键工序加以控制，动态识别并管理风险源，制定风险规避、转移或消除的具体措施。
3.根据1条中文件内容及国家规范制定出合理的管理目标――工期目标（确保按期完成合同约定工程内容）、质量目标、安全目标（确保人民生命安全及运营安全）、环保目标（在确保环境保护可持续发展的前提下努力做到节能降耗，做到绿色施工）、经营目标（在工期、质量、安全达标的前提下节约施工成本）、信用评价目标（树立良好的企业形象）等。
4.组织是目标完成与否的决定性因素，编制项目组织策划、项目组织结构、主要管理人员及相关责任，合理安排各岗位人员及制定岗位责任制度。
5.合理安排现场施工布局，做到紧凑节能。
6.确保合同约定工期，制定安排总工期及项目里程碑节点工期及主要工序时间安排及指标。
7.项目施工方案策划、总体施工思路及顺序策划、重难点项目施工方法简述。
8.编制各种策划，如：劳动力资源配置策划、需求计划、业主对分包模式的限制、物资策划、需求计划、业主对甲供、甲控、自购范围的限制、价格经济比选、来源及运输方式、机械设备策划、需求计划、业主的相关要求、经济比选及配置方式、合同管理、经营目标策划、合同管理策划、成本控制策划、二次经营策划、质量目标策划、创优规划、控制措施、安全、环保、文明工地目标策划、危险源辨识、控制措施、高危风险项目安全专项方案及应急预案、信用评价策划、财务资金策划、项目文化建设与宣传策划、相关奖惩办法。
车辆段项目前期策划是为完成某一任务或为达到预期的各项目标，根据现实的各种情况与信息，判断事物变化的趋势，围绕活动的任务或目标这个中心，对所采取的方法、途径、程序等进行周密而系统的全面构思、设计选择合理可行的行动方式，从而形成正确的决策和高效的工作。由此可见，策划是在现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定程序运作的系统活动。很显然，策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划，能有效地指导未来工作的开展，并取得良好的成效。总之，工程项目前期策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高工作效率实现项目增值的重要保证。