医院绩效考核指标体系篇1
随着我国医疗体制的改革，广大人民群的看病难，看病贵的问题一直没有得到有效地解决，医疗费用的上涨远远大于大多数家庭收入的增长速度。公立医院的改革已经势在必行，对其内部运行机制和内部管理提出了新的挑战。我国要提高公立医院的管理水平，使之尽快与国际接轨，必须建立具有中国特色的公立医院绩效评价体系，从而加强公立医院的内部管理，并有助于上级部门的宏观管理。而指标体系的建设作为绩效考核的核心部分，显得尤为关键。
【关键词】
公立医院；绩效考核；指标体系
改革开放以来，我国的经济飞速发展，与此同时，我国的医疗卫生事业也取得了很大的进步：医疗保险覆盖的人群逐渐扩大，人民群众的健康水平不断提高。按照世界卫生组织确定的标准，衡量一个国家人民健康水平主要有三大指标：一是人均期望寿命，二是婴儿死亡率，三是孕产妇死亡率。新中国建立初期，全国人均期望寿命为35岁，目前提高到71.8岁；婴儿死亡率建国初期为20％，目前下降到2.55％；孕产妇死亡率建国初期为1500／10万，目前下降到50.2/10万。这三大指标的变化，标志着中国国民的健康水平已经达到了发展中国家的较高水平。随着人类对疾病认识的不断深入以及对健康理念的更新，公立医院作为我国医疗市场的主体应该发挥它独特的社会功能，中国需要确立适应时展的医院发展方向，建立适合国情的新型医疗卫生保障体系。随着科学技术的进步，社会、经济、精神文明达到了前所未有的发展水平，人们的生活水平不断提高，健康意识也得到了不断的增强，对医疗卫生服务的需求不断增加，在这样的环境下，政府不断加大公共卫生投入的力度，满足人们的需求，公立医院作为我国医疗卫生机构中最主要的组成部分之一，越来越受到人们的关注。
一、公立医院绩效考核的发展
随着我国卫生改革的进一步深入，政府和民众要求医院提高效率降低成本的力度要越来越大，加上医疗市场的竞争越来越激烈，医院必须改进原有的运行模式和管理方法来适应目前形势的变化，只有这样才能满足人民群众的需要，取得进一步发展。世界银行一位经济学家曾指出：公立医院出现的效率低下、患者不满、资源浪费和人才流失等共性问题，往往是因为公立医院不能根据医院的绩效进行赏罚，缺乏变革医院行为的有效措施，结果造成了医院缺乏改善绩效的动力和手段的制度环境。绩效考核作为实现公立医院卫生保障目标的重要手段，能引导着医院工作人员的行为与公立医院目标保持一致，提高公立医院的服务效率、提升公立医院自身竞争力。因此，从中国公立医院卫生保障事业的长远发展和适应未来竞争的需要出发，建立起科学、合理的绩效考核体系具有重要的意义。公立医院绩效考核在我国的发展有以下几个阶段：（1）中华人民共和国成立初期。新中国成立后，当时的中国政府将部门野战医院、教会医院、慈善机构以及旧政府所遗留下来的医疗机构，组成了我国的第一批公立医院。在此之后，中国政府开始大量投入资金在全国建设公立医院，公立医院的医疗卫生服务体系逐步建立了。然而，医院绩效管理的基本概念并没有在这一时期成型。（2）计划经济时期。在这一历史时期我国的医疗卫生服务主要是以政府为主导力量，没有成形的标准化的医院管理体系。大多数医院只是机械的执行上级委派的任务，管理者没有绩效管理意识，医院也缺乏相应的激励机制。（3）改革开发时期。改革开放开始以后，我们的卫生保健系统也跟进建设实施，国家开始有计划的逐步放开一些医院的自主经营管理权。将医院机构的执行资质、执业条件及其审批程序、医院工作的评审纳入到法律法规之中，使得医院的评审工作有法可依。然而，该时期的医院尚存在绩效评价指标体系不完备，评价方法的不成系统等诸多急需改进的问题。（4）医疗卫生体制改革时期。在这一时期，我国继续深化医疗卫生体制改革，强调要继续深化医疗机构的干部人事制度改革和分配制度改革，想尽一切合理合法手段充分调动广大医务人员的积极性。随着我国医疗卫生改革进程的不断深入，管理大型医疗机构的中国人开始积极探索符合我国国情的医院管理理论与系统模型，并开始逐步将企业管理的先进理念引入到医院绩效管理的实践当中去，从服务质量、服务态度、工作效率、职工工作条件，社会福利和医院的整体绩效等方面开始不断开发和创新医院绩效管理理念。
二、国内外绩效考核指标体系研究
医院绩效评价是医院管理的重要手段，一套科学、实用的医院绩效评价体系，对于促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。由于医院绩效评价指标体系对于公正客观地评价一所医院的整体绩效水平、促进医院健康稳定地发展至关重要的。为此，我国许多学者对其进行了大量的研究，其中比较有代表性的有：1983年，西安第四军医大学胡琳、于爽等制订了“医院综合效益评价体系”，指标按投入、产出分成两大类，包括人员、设备、物资、经费、社会效益和经济效益六个方面，共包括20个指标。2002年周良荣在《医院绩效评价指标体系设计思路的探讨》一文中指出医院绩效评价主要指标从1o个方面进行了解释，改革性指标5个：医药收支两条线及医药分业改革、医院后勤服务社会化改革、医院的人事分配及干部任免制度革、三项改革的经济成本与效益、三项改革的社会成本与效益；目标、功能及任务性指标3个；非医护管理性指标5个；医护管理性指标5个；人力资源性指标3个；业务能力及技术性指标3个；效益和效率性指标5个；卫生筹资公平性指标3个；比较性指标2个；思想政治工作、医德医风及患者和居民满意度指标等。2003年，周文贞从6个维度构建绩效评价指标体系。工作效率指标：人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率等；医疗质量指标：诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率等；财务状况指标：净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率等；发展能力指标：资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及水平等；信誉指标：服务满意率、医疗纠纷发生率、表扬批评信件及人次数量等；病人负担指标：诊次(床日)收费水平、单病种收费水平、人均病人出院费用等。2004年金新政提出的指标分为8类14项，考虑了规模、人力结构、资源配置和综合评价四个维度来构建评价体系。翁永才提出的指标分为工作效率(含规模、工作量和效益)、工作质量、科研与人力资源、医德医风四项2o个指标。同年，刘莉提出的指标含经济效益、发展能力、医疗费用、劳动效率四方面11个评价指标17个分析指标5个评议指标。2005年管惠娟选取了病床使用率、平均门急诊人次医疗费、平均每出院者医疗费、出院者平均住院日、出院者平均每天医疗费、平均每职工每天担负的诊疗人次、平均每职工每天担负的住院人数、平均每职工年业务收入、平均每医生每天担负的诊疗人次、平均每医生每天担负的住院人数、平均每医生年业务收入11个指标来评价医院社会效益和经济效益。2005年刘宗提出了医院绩效考核的外部指标，即医院绩效的外部指标包括财务状况，市场份额，患者感知的医疗质量及其满意度等。从以上的所列出的指标体系中，我们可以看出医院绩效评价的视角由医院的视角逐渐转向为政府和社会的视角，逐渐由关注医院的资源利用和医疗质量转向为关注病人需求和服务结果，逐渐由关注医院经济效益转向为重视医院的社会效益和病人满意。鉴于我国医院的管理体制特点，实际上我国缺乏由国家卫生行政部门建立的统一的医院绩效评价标准体系。
为加强医院管理，科学、客观、准确地评价医院，指导医院坚持“以病人为中心”，端正办院方向，牢固树立为人民服务的宗旨，把社会效益放在首位，遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，提高医院管理水平，把持续改进医疗质量和保障医疗安全作为医院管理的核心内容，为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求，根据卫生管理法律、法规、规章等有关规定，卫生部在总结过去医院评审工作成功经验和存在问题的基础上，于2005年3月17日颁发了《医院管理评价指南（试行）》，要求各级医院据此加强内涵建设，卫生行政部门据此对医院管理进行指导、评价、检查和监督。其评价指标如下：一是医院管理。主要包括依法执业，组织机构和管理，人力资源管理，医疗、医技、药事、输血和护理管理，应急管理，信息系统，财务管理，建设、设备和后勤保障管理八个方面58项考核内容。二是医疗质量管理与持续改进。主要包括建立健全院、科二级质量管理组织，实施全程医疗质量管理与持续改进，医疗技术管理，主要专业部门质量管理与持续改进，护理质量管理与持续改进五个方面127项考核内容。三是医疗安全。主要包括医疗服务安全，建筑、设备、设施安全，危险物品及要害部门安全三个方面14项考核内容。四是医院服务。主要包括维护患者合法权益，服务行为和医德医风，服务环境和服务流程，严格价格管理、杜绝不合理收费四个方面27项考核内容。五是医院绩效。主要包括社会效益，工作效率，经济运行状态三个方面15项考核内容。六是统计指标。包括法定传染病报告率，重大医疗过失行为和医疗事故报告率、完成政府指令性任务比例，普通门诊具有主治医师以上专业技术职务任职资格的本院医师比例、患者、医师与护理人员对服务满意度，社会对医疗服务满意度等46项评价指标。《医院管理评价指标》现已成为我国医院管理的试行标准，但具体执行过程中如何有效实施仍需要认真探索。为了使本国的医疗卫生系统达到所设定的目标和质量标准，欧美等发达国家先后启动了医院绩效评价。20世纪90年代中期以来，美国、加拿大、英国、澳大利亚以及亚洲的一些国家和地区，相继建立了覆盖多个管理层级的绩效评价系统;不同性质医疗机构普遍建立了绩效基准数据库，能够及时准确地获取各医疗机构相关最新原始资料，并对各医院的绩效进行统一衡量，评价医疗服务的可及性、有效性、技术效率和配置效率、服务的适宜性、患者满意度、保健的连续性等内容。从各国的具体情况来看，由于医疗卫生体制的差异，各国医院绩效评价的模式和内容也有一定差异。美国是开展医院评价最早的国家之一。目前，美国的医疗体系绝大部分市场化，医疗体系构成十分复杂，医疗保险形式种类繁杂。基于医疗市场的压力和医疗保险的制约，医院的顾客导向非常明确，因此，众多医院都自愿接受绩效评价。基于资产所有权和经营权的分离，美国医院的绩效评价更侧重于医疗机构的管理要素而非技术和设备要素，旨在通过管理环节的评价保证医疗机构具备提供医疗服务的基本质量，衡量医院绩效的指标一般包括财务、运作和临床三大类。如美国医疗机构联合绩效评价委员会的《2004年医院综合绩效评价手册》中，绩效评价的标准及要素包括以患者为导向的功能、组织功能和功能结构等三方面内容。美国还鼓励各个医院或评价组织开发和使用适合自身特点的绩效评价系统，但必须通过绩效评价顾问委员会(aCpm)根据特定标准对其潜在用途的鉴定并在联合委员会(JC)备案。
英国是实行国家卫生服务的典型国家，国家卫生服务系统提倡以需要为导向、以患者为中心的预付总额预算制度和单一筹资途径(国家税收)，特别注意控制服务提供者诱导的费用膨胀。但是，效率低下以及由此引起的排队现象一直困扰着国家卫生服务系统。基于上述现状，英国对于医院的绩效评价主要侧重于医疗质量和服务效率两大方面。卫生审计和检查委员会负责对医院进行星级评审。具体的评价指标共21个，其中9个为关键指标，全部达标被视为三星级医院，有1项或2项未达标视为二星级医院，再有1项显著未达标视为一星级医院或最差医院。星级医院评审不考虑医院规模大小与技术高低，主要看服务水平。其他经济发达国家也大多建立了具有本国特色的医院绩效评价体系。日本国内对医疗机构的评审工作由20世纪80年代中期成立的第三方评审组织医院质量评审研究会负责。其着重于医院诊疗能力、居民体验的评价，评审方式采用访问调查与书面调查相结合的方式进行。书面调查内容包括:医院现状及医院自我评估。由于日本国内有一套较为完善的医院自我评审体系，因此医院自我评估既尊重了医院的自，使医院积极参与其中，另外又有章可循，使自评结果科学可信。整个评审内容主要包括以下几个维度:医院的宗旨及组织结构、地区居民对保健需要的满足程度、诊疗质量的保证、护理服务的适宜性、有效性、患者的满意度及信任度、医院经营管理的合理性。
三、医院绩效考核指标筛选和权重确定
医院绩效考核指标筛选原则和标准要遵从以下原则：（1）重点突出，正确导向的原则。医院绩效评价体系要以国家的卫生政策、法律、法规为依据，体现国家医疗卫生方针政策和人民群众对医疗服务的需求，突出公立医院的社会效益。（2）客观、通用、易于获取的原则。尽量选取卫生界通用的指标。公立医院绩效评价成为日常性管理工作的内容，就必须考虑数据收集的成本。（3）代表性、可行性的原则。绩效考核评价指标体系建立的目的主要是在医院监管工作中得到应用，这就要求所建立的指标体系及其考核方法具有可行性和可操作性。（4）科学性原则。每一项指标的设立都应该建立在充分论证和调研的基础上，并对数据进行周密、细致的统计分析。（5）灵敏性原则。
灵敏性原则是指指标能够快速反映公立医院的绩效状况，指标数据的微小变化都能够反映总体绩效状况的变化。指标的灵敏性能够保障不同医院的绩效考核结果有区分度。指标权重的确定。权重系数的确定在医院绩效评价中具有重要意义，权重系数值的变动会导致被评估对象优劣顺序的改变，直接影响评价效果。目前．关于综合评价中确定权数的方法很多，较常见的是用头脑风暴法或德尔菲法，通过征求专家意见来制定，但存在一定的主观性。本方案根据权数的产生方法，从主观和客观两方面出发进行了综合研究。主观赋权法中，采用了较为流行的层次分析法(aHp法)。该方法是用系统论的方法确定各层次权重，可对各层权重是否合乎逻辑进行检验。可以说aHp法是目前主观赋权法中较好的一种方法，它的不足之处主要表现在各层次区分等级带有专家的主观性。客观赋权法中，采用了CRitiC法，它的好处是不仅考虑了指标变异大小对权重的影响，还考虑了各指标之间的冲突性即指标间的相关性。由于在绩效评价中只需要一组权重系数参与组成评价指标体系，为避免各自的偏性，本方案综合权重采用了取主观权重和客观权重的算术平均法，使评价误差达到最小化，以确保达到科学评价的目的。
【参考文献】
[1]赵琼姝.我国公立医院的发展现状及变革趋势[J].中国当代医药,2011(14).
医院绩效考核指标体系篇2
【关键词】医院；成本核算；会计制度
1.完善成本管理职能要做好的几个方面
1.1成本预测：依据成本的有关资料及数据对未来成本水平及发展趋势作出科学的估计，减少经营管理的盲目性。
1.2成本决策：在成本预测的基础上，对有关方案进行比较、分析、判断，从中选出最优方案。
1.3成本计划：根据成本预测和决策资料，规划期内成本水平，制定。
1.4成本管理目标：建立在成本管理责任制基础上对成本控制保证计划实现。
1.5成本控制：对医疗经营过程中资金耗费的监督和调节，不断调节实际耗费与成本标准与责任成本的差异，促进不断降低成本，是成本管理的核心功能。
1.6成本核算：在医疗经营过程中发生的费用进行审核，按一定对象和标准进行归集和分配，计算各对象的成本。反映成本管理运行过程和结果，对成本分析、考核提供依据。
1.7成本分析：利用成本考核及其它有关资料分析成本水平及构成变化情况，系统研究成本变动趋势和原因，降低成本，掌握成本变动规律，为经营决策提供依据。
1.8成本考核：医院将成本计划和目标进行分解，制定内部考核指标，下达责任单位，明确责任定期考核。
2.成功实施全成本核算系统的主要环节
2.1院长重视：为保证全成本核算工作的有效开展，医院成立由院长挂帅的项目领导小组，由总会计师负责协调工作，小组下设核算办公室作为日常管理机构，承担项目调研、方案准备和实施。
2.2战略定位：战略是靠预算支撑的，需要预算进行分解、落实，需要分析哪个科室的经营目标需要进行预算，预算又需要成本的数据做支撑。预算控制，每一项费用都事前设计好，每一项支出都有自主支撑。中层干部一定要支持，都要知道什么是成本核算，有会计证的同志更要注意这些。
2.3绩效：各位科主任要学会管理，是管理会计学的范畴。比如说，什么是贡献毛益或是边际贡献，就是收入减去变动成本，什么是变动成本呢?就是卫生材料这些，随着任务量增加而增加的就叫变动成本。比如说手术：收费3000元一例，固定成本30000元，变动成本2000元，那么贡献毛益就是1000元，保本工作量就是30000/1000=30例。算一算，科室分类一下，看看固定成本是多少?变动成本里挣钱的有多少?得完成多少工作量能够保本?包括门诊量，包括手术，出院人数等测算一下，这样就学会管理。举个例子：胸外科亏了36万，医疗亏了180万，药品挣了144万，门诊是赢的，住院是亏的，一共亏了36万。我们再看看36万里面的基本数据：门诊人次8781，平均住院日16.87天，这是百分之百的床位使用率，设备水平1080，这个科的基本情况有了，我们建议提高门诊工作量、住院工作量，如果8781变成9000的时候，也就是增加219人的时候，收费水平、变动成本不变，结余就会增加30000元。床位使用率百分之百了，平均住院日就要考虑这样一个问题了，如果开放床位34张，出院738人，平均住院日原来是16.87天，现在是16天，则出院人数将增加到778人，也不是增加了40人。降低平均住院日0.87天的时候，出院人数增加40人，那么费用就变了，出院费用不变，每床收费水平1156元，固定成本不变的情况下结余增加25万，加上门诊3万就是29万，所以距36万还差7万块钱。这7万就交给科护士长，一定要想办法考虑降低出院的变动成本，减少浪费，水电气暖等等。所以成本合算开展起来以后必须要做预算，做保本，每个科室都要下达收入指标，门诊量、出院人数、业务量指标。
3.法人治理机构
法人治理机构是在企业里面是公司治理机构，是股东大会最高的权力机构，然后是董事会决策层，经理层，监视会监督层。将来医院的法人治理机构也是这样，医管局监视会，然后是院长负责制，党委、职工代表来保证这些作用的。其中院长要实行年薪制，年薪制必须完成市场职标体系。
3.1公益性：公益性的第一个指标是次均费用，就是每一个患者来看病的时候，他的费用承担都要跟上一年比较不能超过6%、7%、8%，就是说出院者的费用不能比上一年超过6%，每天床位费用跟上一年比较不能超过7%，门诊费用跟上一年比较不能超过8%。公益性还包括上下连动，包括医院支援地区，如老少边区、部级贫因县等等，这些公益性最主要的就是次均费用。
3.2效率指标：第三个是成本，成本必须控制到多少。第四个是可持续发展，可持续发展就是指科研、论文这些。所以，大家要特别清楚次均费用这一点，我们所采用的办法是增加人数增加人均。
现在我们需要做的工作是项目成本核算，项目是收费项，比如医院里面我们承担的任务一共是3960收费项。治疗、材料、手术都是收费大本里面的，要对每一项目进行成本核算。如Ct成本10万元，间接成本6万元，直接成本4万元，Ct的收费项目有哪些呢，如头部、腹部、肢体的等等，这些成本都要往里分，如a4纸，过去a4纸领过后就算到Ct室就行了，现在就按照收费项目去分，一下子就能分清楚，加上a4纸1万，变成7万，首先确定入径，项目成本必须有临床入径，没有临床入径做出来没有依据。我们画了四百多张图，让主任们提意见，应该从哪些入手。这是头部Ct一项，成本是材料、人工、水、电费，单价，金额、数量分摊回来的费用，最后总结出来头部Ct一共是223元，占总的123411的12.6%，分摊70000，得出8820元。自己投了2500，总成本为11320，工作量是40例，头部Ct的单位成本为283元。
4.财政补助模式的探讨
4.1经常性补偿：对亏损且无保本点项目的补偿；离退休人员经费全部补偿。
4.2专项补助：国家重点学科建设经费全部补偿；基本建设资金；医疗设备购置；突发公共卫生事件的经费全部补偿
4.3鼓励性补偿：由政府结合当年财政预算盈余情况给出当年度公立医院鼓励性补偿的定额，并设定对公立医院考核的Kpi指标(如诊次的收益率、床日收益率和全年总收益率)；公立医院根据政府考核的结果获得相应的补偿。
5.结语
靠财政经费弥补价格失衡并不是长期维系的方法，我国现行体制中存在一方面是医院艰难运转、老百姓支付负担过重、财政负担沉重，另一方面社保资金却大量沉淀的不合理现象。医疗行业如何抓住并积极应对社保机构推行的定额付费制(单病种付费)的改革，必须坚持成本定价法原则，有成本核算体系和数据作为支撑，有要参与定价和谈判的话语权，让价格和价值得到真正的统一才是解决问题的根本。
参考文献
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[2]刘建亭.浅议降低医疗费用与提高医院效益的对策[J].闽西职业大学学报,2004(03).
[3]张豫.新时期医院财务人员素质刍议[J].成都航空职业技术学院学报,2008(03).
[4]杨东丽.论财务管理在医疗机构发展中的作用[J].辽宁省交通高等专科学校学报,2006(02).
医院绩效考核指标体系篇3
在医疗卫生不断改革的背景下，医疗服务质量成为了衡量公立医院水平高低的重要标准，因此提升公立医院的医疗服务质量是当前诸多公立医院所要面临的首要任务。在众多促使医疗服务质量提升的方法中，公立医院的绩效管理是最为有效的方法，它主要是通过对医院日常的经营管理活动进行考核，以此促进医院管理水平的提升以及医院全体职工积极性的提高，从而有效的推动公立医院医疗服务质量的提升。
一、公立医院绩效管理存在的问题
1.医院管理者对绩效管理的认识不足
当前，部分公立医院的管理者由于受到传统管理观念的影响，对医院绩效管理的认识存在不足的情况，单纯的将绩效管理等同于绩效考核，致使医院绩效管理从一开始就走向误区，医院管理者仅以职工工作完成的情况作为唯一的指标，对其进行考核，忽视了绩效管理的核心是在于通过考核提升职工工作效率。这种由于管理者对绩效管理认识不足所形成的考核机制不仅会致使绩效管理发挥不了正确的作用，同时也会让医院职工对这样的绩效管理产生抵触心理，从而导致公立医院绩效管理的效果适得其反。
2.公立医院绩效管理存在考核指标不全面的情况
公立医院绩效管理着重的是对医院日常运营的管理，绩效考核是其中较为重要的的部分，绩效管理考核的目标是促进全院职工以及医院工作效率的提高。当前，部分公立医院过于追求经济上的利益，导致他们在实施绩效管理时重点在于对有经济利益指标的考核，诸如医生每天应完成的开药量、诊断病人数（改成“收治病人数、占用总床日数、处方数”）等，而忽视了对病人合理治疗、职工高效工作等非经济利益能够衡量的指标考核，从而产生了考核指标不全面的情况。公立医院绩效管理的考核指标不全面（改成“侧重于总收入、毛收入的增长”)，必然会导致绩效管理方向产生错误，进而阻碍了公立医院医疗服务质量的提升。
3.缺乏科学的绩效考核以及评价体系
目前，大部分公立医院还没有建立科学、完整的绩效考核体系。院内各个科室、部门之间的绩效进行独立考核，各部门往往只重视自身的绩效考核指标，忽视部门、科室间的沟通与合作，使得分工合作不明确，极大程度的影响了医院的工作效率。此外，缺乏明确的评价体系直接导致了绩效考核指标的模糊，使得绩效考核极易受到人的主观意识左右，导致了考核结果产生偏差，甚至会出现考核作假的恶，致使绩效考核缺乏实际意义。
二、提高公立医院绩效管理的对策
1.提高全院职工尤其是管理者对绩效管理的正确认识
针对当前部分公立医院对于绩效管理的认识不足问题，医院首先要做的是积极转变管理者对于绩效管理的陈旧观念，正确的认识绩效管理对于医院日常运营、健康发展的积极作用，只有当医院管理层对于绩效管理有了正确的认识后，才能保证绩效管理由上至下得以正确推进。其次，组织全院职工参加绩效管理工作培训，一是有利于促进全院职工正确的认识绩效管理对于自己、单位的益处，二是使得职工明白绩效管理的目标、内容，进而能够让全院职工进行监督，更好的促进公立医院绩效管理工作的提高。通过以上的方式，促使公立医院全体职工正确的认识绩效管理的重要作用，从而让全院职工齐心协力促进医疗服务质量的提升。
2.建立全面、合理的绩效管理考核指标体系
不同于私人医院，公立医院应当更为注重其自身的公益性，不应当过度的追求经济上的利益。因此，在公立医院绩效管理考核指标体系中不能过度注重经济利益的考核，要建立其全面、合理的绩效管理考核指标体系。就此，我们必须要在充分理解公立医院性质的前提下，全面掌握医院运营的各个环节以及所要达到的目标，依靠专业人员，建立起公立医院全面、合理的绩效管理考核指标体系，正确的推动公立医院绩效管理工作的发展。
3.构建科学的绩效管理以及评价指标体系
医院绩效考核指标体系篇4
关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）Kpi考核法
Kpi考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。Kpi绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考Kpi考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用Kpi绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（internalBusinessprocesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的Kpi考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的Kpi考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核―反馈―改进―考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。
总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
参考文献：
[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志，2015（24）.
[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志，2013（34）.
医院绩效考核指标体系篇5
1．1经济指标多于质量指标通过文献研究发现，从1989年我国启动医院评价体系以来，评价指标的发展变化从注重投入产出、强调医院综合竞争力到注重经营效果，强调经营效率。虽然现阶段运营管理的绩效评价指标设计和构建开始逐步加入社会效益指标，如患者反馈、医疗服务辐射情况、医疗机构履行的社会责任和医务等，但在实际操作过程中，没有形成统一、客观、具有可比性的指标。为了提高竞争力，参评医院往往把重点放在经济指标上，盲目扩张发展和创收。造成这种现象的主要原因有两个：一是我国医疗卫生机构实行的是双重补偿，即服务补偿为主，政府补偿为辅［2］，政府补偿不能满足医院财政的收支平衡，只能增加患者费用；二是经济指标是政府部门考核公立医院的主要原因之一，导致公立医院往往曲解效率指标，忽略社会效益指标［3］。
1．2偏重结果考核，忽略考核意义绩效考核的目的是为了反应医院运营管理现状，以完善医院管理，合理配置医疗资源，满足居民基本健康服务需求。公立医院绩效考核作为政府部门管理的一种行政手段，其考核结果和医院的发展前景、院领导班子的晋升提拔和医院内部医务人员的奖金福利等直接挂钩。公立医院一直被视为事业单位，是政府机构的一种补充，管理程度与企业人事和成本管理相比，滞后10a以上。考核缺少有效的过程管理评价指标，且周期较长，导致公立医院过于偏重考核结果，使考核结果不能全面反映医院的管理运营，不利于医院管理的持续改进。
1．3网络化绩效评价方式处于初级阶段目前我国医院评审还处于单机辅助方式，即通过现场调查，获取医院绩效数据，利用计算机办公软件或专业统计软件，录入、计算、分析［4］。这种评审方式运行效率较低，浪费人力、物力、财力，并且院方提供的是结果型数据，难以避免造假情况，信息采集容易受主观因素影响，评审过程的公平性和透明性较低。同时，反馈调节机制不健全，不利于政府对医疗资源的整体把握。
2公立医院运营管理绩效评价体系指标体系构建
依据上述分析，本研究中基于第三方评价的公立医院运营管理绩效评价体系是一种系统管理工具，借助于信息化平台运行，动态、准确地对医院运行进行汇总、分析，对各级决策者的工作提供决策依据。
2．1研究方法通过国内外医院绩效评价与绩效管理现状研究，综合运用文献分析法、关键绩效指标法、专家咨询法、层次分析法等研究方法，采用分区域、多指标综合评价，定量评价与定性评价相结合的原则，进行指标初选、关键评价指标确定、指标权重计算、指标评分与评分标准制定。专家咨询：拟进行两轮专家咨询。每轮邀请专家15人以上，包括从事医院管理研究的卫生行政部门专家、医院主管绩效管理的专家、医院院长以及医院从事信息化研究的专家，具有中级以上职称，有5a以上工作经验。第一轮专家咨询采用头脑风暴法，商讨评价指标体系的级别、指标设置、指标计算，对各级指标的重要性、敏感性性和可操作性进行定量评价，对评价指标体系进行现场打分。第二轮专家咨询对各评价指标进行两两比较和重要性评价，从而为各级指标权重的计算提供基础数据。
2．2评价指标初设
2．2．1公立医院运营管理绩效评价体系框架本研究建立公立医院运营管理综合考评体系，指标体系覆盖全院岗位，包括医院、科室、岗位三级考核体系，实现医院的全方位、立体化、动态化和信息化整体考核。
2．2．2专家咨询的可靠性主要由专家积极系数、专家权威系数两个指标来考量。专家积极系数：即专家对该调查研究的关心、合作程度，用专家咨询表的回收率来表示。专家权威程度：依据专家对指标的判断依据和熟悉程度计算专家的权威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指标的权威程度，Ca为指标的判断系数，Cs代表熟悉程度系数）。
2．2．3公立医院运营管理绩效评价体系指标初设采用优化后的平衡积分卡，从服务总量、服务质量、客户评价、管理效率和技术资源五个维度进行构建。初步考虑二级指标体系控制在20个左右，在公立医院运营管理绩效评价体系（初稿）（见表3）中列举了总共65个比较常用的指标体系，作为咨询专家增加、减少或者修改指标的参考。咨询专家根据自己的见解，对一级指标体系的构成、二级指标体系的构成提出自己的见解，并对其进行增加、减少或者修改。
2．3评价体系特点
2．3．1建立健全三级考核体系三级考核体系包括医院、科室、岗位。医院绩效考核有利于改变目前广泛存在的医院拼规模、拼设备弊端，改变医院过度医疗的导向；科室绩效考核可以建立科室间统一的管理标准，有利于解放科室主任的管理压力，让科主任有更多的精力投入到临床一线中去。岗位绩效考核建立起真正的多劳多得、按劳分配体系，激发一线员工的积极性和工作热情，有效减少浪费，提高医院工作效率。
2．3．2强调服务质量，尊重客户评价绩效考核的目的就是为了正确引导公立医院的办医行为，真实反映院长的管理业绩，为构建医院明确有效的激励约束机制打基础［5］。在市场化背景下，公立医院必须保持基本属性，回归公益性。平衡经济指标，突出医疗质量维度和客户评价维度指标和权重，从医疗服务供需双方角度进行评价，强化公立医院的社会效益。客户评价不仅指患者评价，还包括医院员工的评价，医生满意度、员工满意度都可以反映医院工作条件和管理情况。
2．3．3基于第三方的评价模式由政府委托的第三方医疗评价机构根据国家政策并结合实际情况建设与设计完整的“医院运营管理综合评价信息系统”，组织具体的评价工作，与政府建立良好的互动反馈机制，变结果考核为过程考核，为医院提供咨询和培训服务，为政府提供决策依据。
2．3．4信息化平台运行，提高工作效率公立医院运营管理绩效评价体系在计算机绩效运行软件中运行，与公立医院众多管理系统的功能统一化，使医院和医院之间、科室和科室之间、岗位和岗位之间有统一的考核标准。减少医院的投资，提高医院效率。与卫生主管部门联网运行，成为涵盖整个公立医院的整体运行体系，形成地区级，甚至是省级行政区域内医院的动态运行绩效考核，改变公立医院绩效考核评价重结果轻过程的现象，真实表现公立医院运营管理情况，有利于政府的宏观决策。
3小结
医院绩效考核指标体系篇6
摘要：通过对科室绩效管理、目标管理的探讨，岗位设置与岗位评价、科主任管理与绩效评价及临床科室管理瓶颈问题等方面的问卷调研，并收集和整理一线医务人员对医院绩效管理方面的意见和建议，为医院绩效改革提供客观依据。
关键词：绩效管理目标管理医院
中图分类号：R197文献标志码：B
实施医院绩效管理是医院管理水平发展的新阶段，绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。我院绩效分配模式自2000年起，经历了4个显著发展阶段：2000-2004年，以收支结余为基础，按比例计提的分配模式；2004-2008年，以成本核算为基础，结合综合考核指标等的绩效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算为基础，结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式；2011至今，结合目标责任管理，按部门性质不同，差异化绩效管理评价分配模式。在绩效分配模式不断改革进步的今天，科学、可控、可持续发展的绩效管理为我院近年来的快速发展提供了强劲动力。2012年医院门诊人次同比增长27.94%、平均住院天数同比减少1.37天、院人数增长10.70%、前占床日同比减少0.64天、药品比例同比下降1.1个百分点、疑难危重比例同比增长14.9个百分点。
一、研究内容与方法
1.研究对象
本次调研在为期三个月的调研过程中，对我院现有的13个中心和护理部、门诊部、医院重症科室等进行了集中走访，以上部门涵盖了全院63个临床医技科室，占全部临床医技科室的68.48%，调研对象均为我院一线临床医、护、医技人员。调研资料真实反映了全院临床目标管理的基本情况，对医院临床医技科室目标管理指标和医院绩效管理的修订具有重要的参考意义。
2.研究内容
课题组本次调研主要为了解我院现行绩效管理方法的实践效果和出现的问题，分析问题的原因，为问题解决寻找解决途径。
3.研究方法
（1）文献研究。调研主要从万方数据平台、维普数据平台收集近年来国内外绩效管理实践经验、国内大型综合公立医院绩效模型和绩效管理顶层设计等方面的资料，收集医院经管部门的相关政策文件、总结和报告。
（2）现场问卷调查。调研小组通过组织专家团队编写问卷调查表，在临床一线63个临床医技科室发放问卷调查表，对一线工作人员对我院绩效和科室绩效的认知程度、实施效果等情况进行摸底和了解。
（3）定性访谈。面访小组全院临床、医技、护理部门进行访谈，了解全院目标管理和绩效分配方面困扰科室和员工的主要问题，收集和整理一线人员对医院绩效管理方面的意见和建议。
（4）统计分析方法。问卷调查表使用epidate3.1软件录入数据，spss13.0软件进行统计分析，从五个部分对医院绩效管理体系进行系统的调研。
二、研究结果
1.我院绩效管理体系的构成
我院绩效管理分配体系构成：分为五大系统两个方面。五大系统即：临床系统、护理系统、医技系统、门诊系统、职能后勤系统；两个方面：学科建设、目标责任管理两个方面。
临床系统：以成本控制为基础，结合关键指标、核心指标、风险难度系数、综合考核指标、激励引导分配等绩效管理考核分配模式；护理系统：以工作量考核为基础，结合护理质量、护理满意度及科室岗位特点、综合考核指标等平衡记分卡绩效管理考核分配模式；医技系统：以成本控制为基础，结合工作量、医技满意度、综合考核指标等绩效管理考核分配模式；门诊系统：以工作量为基础，结合门诊综合考核指标等绩效管理进行考核；职能后勤系统：以岗位评价为基础，结合综合考核指标等绩效管理考核分配模式；学科建设方面：以学科带头人岗位评价为基础，结合综合考核指标等进行绩效考核分配模式；目标责任管理：将医院战略目标按医疗、教学科研、管理三个方面进行分解，采用个性化管理的原则，依据科室发展过程的历史数据为参考，为每个科室设计了差异化目标值，进行目标责任管理。
2.问卷调研结果
（1）调研人群结构。调研小组向全院发放调查问卷表300份，收回有效问卷279份，其中涉及男职工87人，女职工192人。高级职称74人（占26%），硕士以上学历113人（占40%），科室负责人24人（占8%）、护士长21人（7%）。
（2）问卷结果分析。本次问卷调查表从医院绩效管理与绩效分配、科主任绩效考核、医院薪酬和福利制度以及医务人员职业精神等方面的问题进行了系统调研，从收回问卷的数量和被访者人群结构来说，问卷数据可以反映全院一般情况。第一，医院绩效管理与绩效分配。通过此次问卷调研发现，92.7%的医务工作者愿意了解医院的绩效管理，87.8%的科室都建立了科室绩效管理制度，大家还是比较支持绩效管理（88.8%），认为绩效管理具有激励性（73.7%）、对医院的发展具有促进作用（87.4%），同时，目前的绩效考核方案还比较符合科室实际（81%）。第二，绩效分配指标体系的权重。在绩效分配一级指标的权重方面，可以看到大家普遍认为“医疗质量”应该最高（4.22），其次依次为工作效率（3.88）、经济效益（3.75）、社会效益（3.44）、教学工作量（2.84）、科研能力（2.76）。这对我们进行一级指标权重的调整，提供了一定的参考依据。第三，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法。科主任在目标考核工作中的地位非常关键，通过近几年医院开展综合考核、目标考核，我们发现，科主任重视，对指标体系进行详细的研究，那么他所管理的科室在最终的考核一定名列前茅。通过调研发现，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法，验证了科主任在目标考核中的关键作用。第四，医务人员对科主任绩效考核的看法。对科主任设立绩效考核体系，是我们近年来一直在探索的工作。通过调研发现医务人员认为对科主任进行绩效考核“有必要”的达到78%，同时认为将“员工评议”纳入科主任绩效考核占76.8%，这对今后的科主任绩效考核的改革提供了一定的依据。第五，医务人员对薪酬水平的看法。我院医务人员对薪酬水平在社会各行处于适中水平的达到50.0%，处于较高水平的达到14.0%，说明目前对我院的薪酬水平认同度尚可。第六，医院员工离职及员工工作环境方面。本次调研还设计到关于离职原因的调研问题，在医院员工离职原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不够（47.4%）。
三、讨论
1.加强绩效管理顶层设计，推动绩效分配体系改革
将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快我院绩效管理顶层设计，推动我院绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。
2.设计科主任绩效考核体系
医院统一对科室负责人进行绩效分配，将科室负责人的绩效分配从临床科室中割裂出来，对于维护科室绩效二次分配的公平、公正，缓解科室上下级矛盾有着积极的作用。但科室负责人的绩效考核指标需要医院参考国内外科室负责人绩效分配的管理经验，既要考量我院院情，又要考虑负责人所在科室的效益、工作量等具体考核指标给予区别对待，避免简单的一刀切分配形式，通过科主任绩效分配充分激发临床管理者的工作积极性，深挖临床科室发展潜力，为医院的可持续发展寻找新的增长点。
3.组织第三方委员会，修订护理人员绩效分配方案
我院护理人员的绩效分配采取的是护理部组织专家讨论，认定各专业分配等级，按级分配的原则。目前，护理绩效分配采取的是4档12级分配制，由护理专家按照各专业护理工作难易程度对全院各护理单元进行系数分配。但在实际操作中，部分大科护士长认为，该分配方法分配系数的确定缺少理论依据和专业委员会的监督。为此，我院经管部门计划组织由经管专家、护理专家、社会群体共同参与的第三方评价委员会，对现有护理绩效考核体系重新核定，增加护理绩效考核的透明度，体现劳务分配的公平公正。
4.细化修订临床科室目标考核指标体系，建立动态调控机制
2011年，我院开始推行科室目标考核管理方法，从以往增人员、增设备、增床位的规模扩张，转向提高效率的内涵发展模式。在过去的一年，全院设置床位数从3300张，缩减到3000张，但各项核心指标运行较为良好。
5.整合医院数据报送系统，减少系统间误差
加强与信息中心合作，整合医院各信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各单位上报数据流程及数据采集公式，减少信息系统间误差。
6.完善绩效管理制度，将绩效评估纳入日常管理，促进全面绩效管理发展
全面的绩效管理是一个持续改进的绩效管理循环，包含有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个主要管理环节。为达到全面绩效管理的终极理念，我院绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合我院实际情况，建立符合我院战略发展目标的绩效管理制度，从而在我院实行全面的绩效管理，推动医院的可持续发展。
总而言之，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，医院绩效管理改革是一个长期的工作，需要适合我国的医疗国情和医院的战略发展目标。目前，我院在绩效管理上在很多方面走在了地区的前边，达到了国内的先进水平，但与国际一流水平还有巨大的差距。未来，我院绩效管理的发展目标就是紧跟国际、国内大型综合医院绩效管理发展步伐，突破绩效管理矛盾束缚，利用绩效管理科学方法，推动我院的长期可持续发展，为全疆、中亚乃至全国的患者提供最优质的医疗服务。
参考文献
[1]吴家锋,白莎琳,黄爱萍.以激励为导向的公立医院绩效分配体系构建与实施[J].中国医院管理,2012,32(12):35-36
医院绩效考核指标体系篇7
一、医院绩效管理体系构建思路
（一）明确绩效管理思路，建立绩效管理评价体系我院建立绩效管理评价体系有着明确的思路，主要体现在：以平衡计分卡概念为核心；借鉴国内外已经取得的经验；充分结合本单位的实际情况；将对科室的绩效考核与科室的意见反馈相结合；按科室类别确定方案，保证公平合理；循序渐进、不断优化、日臻完善。
为推进绩效管理，兵团医院成立了由院领导、财务部、人力资源部、党、院办组成的绩效管理小组，绩效管理小组负责绩效方案的制定、讨论、实施、考核科室意见反馈的解决。医院引用平衡计分卡的原理建立绩效管理评价体系，这种方法既强调了绩效管理与医院战略之间的紧密关系，又能将医院的战略目标具体量化为可操作的绩效评价与考核指标，可以直观反映医院各科室的发展现状，面也为医院的管理者提供决策依据。
（二）设置考核指标，确立目标值，分配指标权重兵团医院运用平衡计分卡原理目的在于促进医院财务收益、内部工作流程、医患关系与学习成长四个维度下的平衡，提高医院的整体发展水平，因此在各维度下指标的确立要求具有代表性与可行性。财务收益维度下的指标包括人均收入、成本收益率、药品收入比例、百元收入材料耗用率、固定资产耗用率等；内部工作流程维度下注重考核工作量、劳动纪律与在岗出勤率、病床使用率、护理质量、医疗质量等指标的考核；医患关系注重考核病人满意度、门诊病人增长率、住院病人增长率指标；学习成长维度下考核的是科室文化建设、教学质量、科室科研、人员培训指标。四个维度下的所有指标统称为Kpi指标，Kpi指标的评分方法大体分为区间法、目标参照法、扣分法和加分法。结合实际情况，对不同的指标采用不同的评分方法。Kpi指标目标值的确定依托医院前两年的数据和年初制定的预算收入支出情况，经过测算并结合医院的发展前景来确定最佳的目标值和评分方法。
绩效考核方案不仅将经济效益放在很重要的位置，还十分注重社会效益层面，如在对儿科进行考核时，考虑到儿科在经济效益方面不占有优势，因此通过加重工作量指标的考核分值来体现其工作价值，这不仅遵循了平衡计分卡原理，也提高了科室的工作积极性。指标权重是指每项Kpi指标在指标体系中所占的重要性程度，并赋予相应的值，这个数值就是对应指标的权重系数，简称权重。制定指标权重的目的在于设定各指标在整个指标体系中的地位及各指标之间的关系。Kpi指标权重的制定是绩效评价中的重要环节，不同的Kpi指标在考核对象达到预定目标的程度中，所起的作用是不同的。为了使每项指标发挥起应有的作用，必须赋予不同的指标不同的权重。同时，权重的设定对医院的发展还具有指引性作用，四个维度下总体权重较大的维度则说明是医院当年的工作重点，也就会引起医院各科室的足够重视。
二、医院绩效管理中存在的问题及其改进措施
（一）沟通问题通过一年多的绩效管理，医院认识到沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，缺少沟通的绩效管理，容易产生诸多问题。考核无反馈的表现形式一般分为两种：一是根本没有多少考核信息可以反馈。如果部门没有给员工设计个人考核指标，绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，那么考核结果必然是无法反馈的。二是考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识，这种情况往往是由于考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的。在绩效考核运行过程中，兵团医院意识到了信息反馈的重要性，因此在每月考核结束后会及时的将各个科室的绩效考核情况放在医院的内网上，科室对于考核结果有疑问可以去考核部门进行查询，同时也可向考核部门提出意见或者建议，绩效考核小组会对科室提出的意见进行讨论，以优化绩效考核方案，这种上下级的沟通模式有利于推动医院的发展。
（二）推动问题绩效考核在没有形成习惯之前，推动仍然是一个很重要的问题。考核的推动除了执行部门的有效运行外，更重要的是要被考核对象所接受，因此兵团医院在绩效考核正式开始运行的前期以及运行阶段都向科主任以及护士长做了宣讲，从考核原理到具体操作都进行了详细介绍，只有让科室了解的绩效考核的原理和先进性，才能够使这一新的管理理念被接受和推行。
三、医院绩效管理实施成效
（一）工作效率、服务质量、科研水平逐年提高科学技术是第一生产力。为了提高服务水平和服务质量，医院注重人才培养和学科建设，不断加大科研技术创新的力度，设立了“兵团医院科研基金”和“兵团医院青年科研基金”项目，并通过对全院职工进行未来三年战略规划的培训，实施“迎进来走出去”、“外练业务本领内强团队素质”等策略，将先进的管理理念、精湛的医术和人性化的服务融入到医院的建设与发展之中。近三年来在国内外刊物上发表学术论文238篇，参加国际学术会议20余次，开展新技术、新项目75多项，获得国家、自治区及兵团科技成果一、二、三等奖共40余项。随着职工业务素质、服务水平的不断提高，医院的绩效管理取得了可喜的成效。门诊人次：2007年总门诊人次为17.8万人次，2010年为33.5万人次，增长88.2%。出院人次：2007年0.85万人次，2010年1.5万人次，增长了76.47%。平均住院日：2007年13.65天，2010年为12.48天，下降了9.38%。病床使用率：2007年78.81%，2010年提高至115.19%，增长了46.16%。院内感染率：2007年为2.57%，2010年下降至2.07%，下降了24.15%。患者满意度：2007年90.34%，2010年97.52%，增长了7.95%。
（二）成本得到有效控制，财务管理日益规范2010年，全院的医药业务总收入为1.6亿元，与去年同期相比增长了23%，成本收益率由去年的-1.25%增长到了3.3%，实现了医院的扭亏为盈。2010年医院百元收入材料耗用率为17%，相比去年同期降低了一个百分点，说明在材料耗用方面得到了合理的控制。同时在水电费等费用的控制上效果也很明显，水费相对去年同期减少了4%，电费相对于去年同期减少了2%，日常办公费、电话费等费用也得到了控制，为医院节约了成本。从医院直接医疗科室经营状况来看，2010年有14个科室盈利，9个科室亏损，盈利科室个数大于亏损科室个数，而2009年仅有11个科室实现盈利，亏损科室大于盈利科室个数。对比医院整体收支情况看，通过对绩效考核中财务收益模块的考核，各个科室的主任、护士长重视了成本的控制，使得医院的经营状况得到大幅度的提高。
（三）实现从绩效考核向绩效管理的转变无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核和绩效管理混为一谈。绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。因此医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚，也不是关注绩效低下的问题，而是通过平时投入大量的时间防患于未然，更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。
（四）增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化绩效管理对职工的工作行为和态度有很强的引导作用。医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。因此，合理而富有激励性的绩效管理对医院文化起到了积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。
（五）规范服务行为，促进医院行风建设医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、技等直接接触病患的医院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通过绩效管理可以改变职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。
四、医院绩效管理完善建议
（一）将预算管理纳入绩效管理评价体系将预算管理纳入绩效考核中有利于加强预算的执行力度，我院的预算管理包括工作量和支出两方面，根据全院的预算情况层层划分到各个科室，通过与绩效考核的结合，不仅有利于提高医务人员的工作效率，还有利于控制看病费用，减轻患者负担。
（二）注重新技术、新项目的开发、研究与应用，提高医院科技创新能力为建立学习型组织、提高医院科技创新能力，继续加大科研工作的力度，应将科研开发投入产出率、新技术应用率、每百人率、每百人获成果项、每百人出版科技专著数、平均新技术开发周期等纳入绩效评价指标，努力引进和开展新技术，新项目，鼓励各科室多出科研成果。
（三）将急危重病人的收治率、治愈率纳入绩效考核指标体系为进一步提高医疗服务水平，将急危重病人的收治率、治愈率纳入绩效考核指标体系，加大医疗质量管理的力度，从而使医疗质量管理科学化、规范化，确保医院的医疗质量，保障医疗安全。
医院绩效管理是医院管理发展的一个新阶段，是现代医院发展的管理思路、重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。经过近几年的探索和实践，兵团医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善，通过有效的绩效考核，提高了医院工作的规范性和计划性，医院的管理水平和效率有了明显的提升，社会经济效益也取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，人们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善。
医院绩效考核指标体系篇8
系统概述医院绩效管理信息系统就是管理各组织和员工绩效的系统[6]。系统功能主要包括：①制度管理：记录医院员工的制度遵守情况。②员工绩效：记录医院员工的日常业务完成情况。③组织绩效：记录各个组织的业绩完成情况。④业绩评价：实现在各组织和员工业绩自评基础上，通过多方位设置不同的维度对各组织和不同职位员工进行业绩评定。⑤统计查询：用于各部门的组织绩效得分、员工个人的绩效得分等的实时统计查询和分析比较。通过建立一支持绩效考核与管理的绩效信息系统，做到考核量表汇总计算自动完成，考核周期大大缩短，考核计算准确及时，考核结果确认便捷周到、应用快速无误，绩效考核统计分析灵活多变，辅助决策准确及时，最终实现快速、准确、方便、易执行的绩效管理。绩效管理信息系统一定要建立一个平台化的考核系统，能够支撑考核的变动调整需要，实现考核的个性设置需要、满足操作简便的需要、实现考核的客观化、数据化、流程化、信息化，有效支持医院战略目标实现。
系统架构绩效管理信息系统为医院领导、部门领导、科主任提供了一个统一的查询监控平台。通过有效整合医院信息资源，建立医院标准化管理数据中心，充分挖掘数据信息，利用平衡计分卡等现代管理手段，构建医院综合绩效管理平台，对医院、科室、班组、个人等各层面的总体建设情况实施绩效管理。综合绩效管理信息系统分为原始数据层、业务管理层、考评决策层，实现一个信息平台、一个数据中心、一个查询系统，进而实现一体化展现。综合绩效管理信息系统架构。
管理数据中心绩效管理信息系统计算结果的客观性和真实性离不开数据的支持。数据仓库为综合绩效管理开辟了一种新途径[7]。基于数据仓库的数据中心有利于数据的管理和挖掘，并对系统之间的耦合度会有很大帮助。它并不是简单的数据集中存储，或者是存储设备的简单堆叠。通过临床数据仓库将患者的各种信息以及诊疗过程的各种数据进行一元化管理，使医院运营的各种指标数值化，并且为达成各种既定目标而做出最佳选择提供支持。针对信息化建设中普遍存在“异构现象”，遵循行业标准，运用数据融合技术，通过数据建模、数据抽取、数据洗消，对不同来源的数据进行整合，建立面向主题的标准化数据中心，消除“信息孤岛”，兼容新老系统，实现基础数据的标准化存储、信息互通和集成利用，满足各业务和管理工作处理需要，为综合绩效管理提供全面的服务。
绩效考核指标绩效管理信息系统实施的好坏与考核指标有很大关系[8]。绩效考核指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准。绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。绩效考核的最终目的是提升管理效率、树立积极的工作氛围；考核指标设立中要加强正向激励，避免考核的盲目性、无原则的惩罚性，激励为主，惩罚也是为激励服务。医院绩效考核指标包括住院营运业务指标、门诊营运业务指标、临床医疗业务指标等。住院营运业务指标主要有平均住院日、出院病人构成、住院单病种费用及构成、住院收入及构成等。门诊营运业务指标主要有门诊量、挂号模式、门诊病人就诊药费及构成等。临床医疗业务指标主要有医疗质量、医疗服务、临床路径、抗菌药物使用等。绩效考核指标是具体的且可以衡量和测度的，通过设定关键考核指标，对整体医疗情况进行绩效的考核和评估，辅助管理人员改善运营策略及服务质量。
医院绩效管理的应用
医院绩效管理要实现全员、全过程的考核，使各部门的目标与医院的总体发展目标保持一致[9]。通过建立绩效管理信息系统，实现实时、自动、精确的评价管理，对门急诊和住院业务流程进行监控，进行医疗护理质量分析、合理用药分析、医保费用分析、设备效益分析，全面认识掌控工作现状和发展趋势，为管理人员提供科学的决策依据，提高辅助决策能力[10-11]。通过绩效指标的科学调整，调控医院各部门、各环节行为，引导建设方向，以利医院战略目标的实现；跟踪医院管理关键数据变化，实现绩效目标监控功能，实时示警，帮助发现问题，明确工作目标，辅助分析决策，提高管理效率和效益。在建立数据中心和绩效评价系统的基础之上，向全面实现综合绩效网络化、自动化、智能化管理迈进，把管理信息系统应用向纵深推进，实现绩效评价的客观性、公平性、实用性，形成有效的激励机制，促进管理水平的提高。
医院绩效考核指标体系篇9
[关键词]绩效管理绩效考核问题建议
我国卫生事业关系到群众生活水平的提高。鉴于我国的人口多,医院少,群众能够享受到的医疗服务相对拥挤。作为医疗服务机构――医院,怎样对医院各部门及员工进行绩效管理,引导员工不断改进工作,发挥员工的主观能动性,全面提高医院的运行效率和服务水平。推行绩效管理已经被越来越多的医院管理者所接受。但是在实际工作中,在医院全面推行绩效管理仍然存在很多问题需要解决和完善。
一、关于医院绩效管理中存在的问题
1.医院混淆绩效考核和绩效管理的作用
一般的医院都建立了自己的绩效考核制度。而且对于考核结果比较重视。在考核的内容和形式上都倾注了大量的精力。以为进行了绩效考核就是进行了绩效管理,往往只注重考核,忽视绩效管理的过程,混淆了绩效考核和绩效管理的作用。管理者都把绩效考核作为一种约束和管理手段,并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。我们要清楚地认识到绩效管理的作用是管理者和员工的对话过程,绩效管理的目的在于帮助员工提高绩效能力,让员工的努力与医院的远景规划目标相一致,促进医院和员工的同步发展。而绩效考核只是绩效管理中的一个部分,绩效考核是为绩效管理服务的,是为了更进一步加强绩效管理。
2.医院对员工进行绩效管理只重视考核结果,缺乏与员工之间的沟通
绩效管理是管理者与员工进行的双向沟通过程,是为了提高员工的素质服务的。管理者不能仅仅只重视绩效管理的结果而忽视跟员工的沟通。如果管理者把绩效管理结果当成是员工晋升和发放奖金的依据,只是依靠行政命令让绩效管理执行起来。那么这样就违背了绩效考核的初衷,不利于员工改进工作的需要。完整的绩效管理体系设计应该包含有设定目标、记录员工的绩效表现、绩效考核、考核结果反馈给员工等内容。这其中与员工进行沟通将考核结果反馈给员工非常重要。因为这样能够让员工充分认识到自身工作的不足,从而进行改进。
3.医院进行绩效管理缺乏科学的绩效指标体系
要保证绩效管理的质量,首先在绩效考核指标的设定上要有一定的科学性。不能进行实际操作的指标不要纳入考核项目之内,这样可以避免形式主义,让可行的绩效考核指标才能真正的得到落实。而目前很多医院管理者在考核指标的设定上力求做到“尽善尽美”把一切问题都纳入到绩效管理中来,这样反而弱化了对主要矛盾的管理。一些医院在绩效管理中注重的是财务指标、医疗质量指标的考核,这种绩效考核方式强调的只是结果,是一种事后的短期的评价,并没有反映医院的长期目标。
4.绩效管理在实施过程中人为因素的阻挠
首先,医院要进行绩效管理缺少领导者的支持。有些医院的管理者对于绩效管理的认识不足,没有对绩效管理进行重视。只是交给医院人力资源部去管,这样使得绩效管理缺乏管理力度,大家把绩效管理当成是额外的工作负担应付了事。其次,人力资源管理部门管理人员缺乏绩效管理的专业知识,现有的很多医院的人力资源管理者都是学人力资源管理出身的,对于医学理解不深,难以设计合理的针对医院绩效管理的控制机制。再次,中层领导对绩效管理不支持。医院的中层领导是各个科室的负责人,是医院员工的直接领导者。如果绩效管理缺乏这部分人的支持,那么绩效管理的效果就难以保证。最后,基层员工不理解和支持。员工作为绩效考核的对象,如果没有医院员工的支持,没有建立在与员工的充分沟通基础上的制度肯定会受到员工的抵触,进而引发矛盾。这样绩效管理的制度很容易成为一纸空文,没有实际效果。
二、关于医院绩效管理的合理化建议
1.正确理解绩效管理的含义,加强医院全体员工绩效管理意识
绩效考核作为绩效管理的一部分,并不能决定绩效管理的效果,成功的绩效管理应该取决于整个绩效管理过程中的方方面面。首先要在宣传上做文章,要让员工充分理解进行绩效管理的重要性,要让他们理解绩效管理的理念、意义和作用。只有让他们理解了绩效管理的含义,才能减少推行绩效管理的阻力。另外,作为绩效实行部门人力资源部门应该做好领导对绩效管理的人事工作,要让领导明白进行绩效管理的益处,这样在推行绩效管理时才能真正得到医院领导的支持,要在医院树立绩效出管理,而不是考核出绩效的观念,为医院在实施绩效管理创造良好的环境。
2.完善持续的绩效沟通制度
加强医院绩效管理,完善沟通制度非常重要。要让沟通贯穿于整个医院绩效管理中来,要保证绩效管理就必须要有良好的自上而下的沟通。没有了沟通就等于是没有了绩效管理。持续的沟通不但有利于绩效计划进展情况进行全程的追踪并及时对绩效管理的计划进行修改,通过沟通让被考评者认识到自身的问题所在,积极改进,提高员工的技能水平,促进员工的成长与进步。可以说沟通是实施绩效管理的有力保障。
3.建立科学的绩效考评指标体系
医院绩效管理的指标应该是医院长远战略规划的体现。是医院实行绩效管理的重要环节。医院的绩效考评体系应该按照医院实际情况科学合理地设定。在设计绩效考评体系时,要根据指标对实现医院总体战略目标的重要程度,对指标进行取舍,要选择最优的指标进行考核,只有科学合理的考核指标才能达到预定的目的,否则可能适得其反。同时,根据实际情况的变动,医院的考评指标也应该随着变动,这样才能保证考评的科学性。
4.要明确医院各层次员工在绩效管理中的责任
首先,作为医院院长的支持是绩效管理体系的前提。绩效管理是一个综合性全面的管理体系。由于涉及的面比较广,单靠人力资源管理部门进行绩效管理的话,工作很难展开,院长要亲自出面宣传鼓动,要公开支持绩效管理,这样绩效管理方案才能得到执行,另外在实行过程中也应该全程加以推动。其次,医院中层领导是绩效管理体系的桥梁,是实施绩效管理的主体,是连接绩效管理部门与员工的沟通通道。再次,员工是绩效管理体系的基础,因为绩效管理最终是要落实到员工身上,有员工来实践,所以要随时与员工进行沟通保证绩效管理的实施。最后,医院人力资源部门作为绩效管理的核心,应该在理论上、方法与技巧方面为绩效管理提供保障,要全面掌握绩效管理的流程。
总之,绩效管理是现代医院发展的管理思路,是现代医院管理的重要方法和科学管理工具,是现代医院管理进步的表现。我们在实际工作中要克服在医院推行绩效管理的阻力,使我们的医疗卫生事业更上一个台阶,更好地为广大群众服务。
参考文献:
[1]周春.建设和谐医院促进和谐发展[J].医院管理杂志,2008,15期
医院绩效考核指标体系篇10
【摘要】医院绩效管理可以有效提高医院的工作效率和保证医院的服务质量，已经渐渐地被医院的领导重视起来，成为现代医院管理的重要组成部分。本文在对公立医院绩效管理现状进行了一系列调查的基础上，发现了公立医院绩效管理方面的一些问题，结合这些问题给出了完善公立医院绩效管理的可行性对策。
【关键词】公立医院；绩效管理；对策
引言
早在20世纪70年代，美国企业管理里面就诞生了绩效管理的概念，其核心思想是通过制定计划，进行绩效实施和考核，之后进行反馈的全过程管理，从而实现对员工业绩保持持续改进的激励，最终实现组织的目标以及战略，是一种相对正式管理的活动。绩效管理具有卓越的管理作用，逐渐被大量应用到公立医院的管理中，在很大程度上促进了公立医院的建设。
一.公立医院绩效管理现状调查
1、绩效考核指标与岗位设置的符合度不高
根据调查显示，现阶段绩效考核指标与岗位之间的匹配度不是很高，难以体现医疗岗位技术含量高、强度高、风险程度高的一些特性。一方面体现了医院的特殊服务型组织的本质，具有功能复杂、岗位众多的特点，另一方面也要求我们对医院绩效考核的指标进行更进一步的细化。所以，在进行绩效考核体系设计时要最大限度的实现对不同层面提供精准的数字支持，如职工个人层面、部门层面和医院层面，进行各个角度的全面考核。
2、医务人员对考核标准认同低
医院职工并不能很好地了解医院的绩效考核制度，因为临床医务人员具有大量的工作，医院也未进行很好的宣传，导致医院绩效考核中各项指标的评分标准不能被医院职工所了解与理解。这就要求医院须及时把医院的制度及考核标准等宣传给职工，使职工对医院制度及考核标准真正了解与认同。
3、内部分配不合理，绩效管理效率低
即便医院对以往的绩效管理进行了一定的改进和调整，但调查结果显示，医院绩效考核体系中定性指标过多，非常不利于绩效考核的公正性和客观性，职工不满于现行的考核制度，认为结果缺乏合理性，还有大量值得改进的地方。总结其原因主要有：在保持现有的事业单位工资体系不变的情况下，医院根据科室为医院收入贡献大小、工作量大小对科室进行绩效分类，在奖金系数上进行一定倾斜，形成了现在的分配激励机制。虽然这种分配制度可以看作是原有的等级工资的一种完善版本，但却会在实际执行过程中出现严重的内部分配不公现象，用国家的仪器设备给自己创造利益的情况屡见不鲜，严重降低了其他医务人员的工作积极性，产生了严重的内部分配不合理情况，导致医院大量人才流失，整体工作效率很低[1]。
二、公立医院绩效管理存在的问题
1、医院管理者对绩效管理的认识存在误区
目前，医院某些领导不能很好地认识绩效管理的内涵，错误的理解了绩效管理的本质，甚至会出现把绩效管理当作绩效考核的情况，导致医院管理者陷入了绩效管理实施的误区，觉得只要经常对员工进行绩效考核，就实现了绩效管理的目标，就想当然的认为做好了医院的绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理实施的一个部分，倘若把二者划等号，就会导致医院管理者在绩效管理湿实施的时候忽视了其他的方面，如与员工的沟通管理过程、绩效目标的制定等。医院管理者对绩效管理的错误认识还会对员工的认知度产生一定程度的影响，不能很好的落实医院的绩效管理，导致医院的绩效管理水平不能向更高层次发展。
2、绩效管理的考核目标与实际脱轨
医院管理者是绩效管理的目标制定者，绩效管理的主要对象是医院员工，在目标制定的过程中，管理者假如不能重视与员工的沟通，认为员工仅仅需要执行某些具体指标，不用参加目标的制定。并且大部分医院只进行单方面的绩效管理考核，即自上而下，缺乏全员参与，这样做很容易造成员工的抵触情绪，也导致管理者不能以身作则。而且有些目标没有进行统一的转化，使员工对医院不能正确理解医院的总目标。以上几种现象都会对绩效管理宗旨的实现产生不良影响，医院绩效管理的目标制定不能很好的结合员工的实际情况，存在着“两张皮”脱节的现象，使得医院绩效考核流于形式。
3、未形成一个完整的绩效管理体系
医院内部还没有形成一个相对完整的考核体系，各部门为了提高本部门的绩效成绩，不能在部门之间、科室之间以及岗位之间进行相互合作。医院内部部门相对繁杂，难以做到面面俱到，部门之间也不可以仅仅关注自己部门的指标，混乱的分工合作将会大大降低医院的整体效率。如某些门诊医生为了门诊部门的绩效指标，将那些可以住院的病人继续留在门诊治疗，不能很好指导患者入住相关科室进行及时治疗，导致患者的病情加重，甚至还出现医生为完成自己的考核指标，给病人开高价位的大处方药，进行大检查等。各部门之间各行各事，没有一个进行统筹规划的部门。
4、缺乏科学的绩效考核和评价体系
大部分公立医院在进行绩效考核和评价体系的制定时，因为对考核和评价指标的可实施性缺乏考虑，导致出现不能考核的情况。而有的医院使用不能量化的模糊绩效指标评价，绩效考核指标的设置不够明确，缺乏明确的考核指标和方案，会在某些情况下受到人情及关系等因素的影响，人为的偏差导致评价结果不真实、水分很大。另一方面是不能很好的应用医院绩效考核评价结果，只是把它作为部门奖金发放的依据，但是不能对医护人员进行明确的考核，医护人员不能很好地进行绩效评价，干好干坏干多干少没有明显差别[2]。
三、公立医院完善绩效管理的途径和对策
卫生部《关于公立医院改革试点的指导意见》指出改革公立医院内部运行机制要深化人事制度改革，完善分配激励机制。其最主要的就是要调动医务人员工作积极性，改变事业单位缺乏合理收入分配制度的现状，建立健全一套符合我国国情要求、体现医务人员价值、适合医疗行业特点的收入分配制度。以下在完善公立医院绩效管理，体现医务人员的工作特点，调动医务人员的工作积极性方面提出几点对策。
1、建立以患者满意度为基础的绩效考核
建立能够符合医改要求的绩效考核体系，考核的视角要实现从医务人员向患者的转变，把患者的满意度作为考核指标。医疗机构及医务人员是为患者提供服务的，对医务人员进行绩效评价，要对其提供的医疗服务质量进行评价，不能只看工作量。所以，把患者作为绩效考核的对象，一定要把患者的治疗效果和治疗过程作为考核的重点。评价应该主要包括下面内容：患者是否支付了合理的医疗费用；疾病治疗能否达到了预期的治疗效果；服务态度是否满意；住院时间是否控制在合理范围内；用药和检查是否合理等内容。
2、建立体现竞争性及激励作用的绩效考评体系
医院要根据自身的实际情况制订绩效考评体系，在医院内部实行分配的总量提升和结构化调整，不限定工资总额上限，保证医务人员的工资待遇能够稳步提升。并且根据医院不同的岗位和专业进行不同的绩效指标设置，还要关注到不同的岗位间与同岗位间的主要差别，绩效考核一定要做到科学合理、切实可行，充分贯彻落实“多劳多得、患者满意度高者多得”的原则，让医务人员感受到切实的公平感，发挥激励作用，让他们积极的投入到竞争中。
3、绩效工资考核指标设计要精练化
绩效考核指标的设计一定要做到精练，只对被考核人员关键的那部分工作、关键任务进行考核。考核指标的确立需要各个部门、全体人员的共同努力，尤其是医院管理者以及行政主管部门，一定要尽最大努力做好。
4、加强医院绩效管理的信息化建设
在进行医改的进程中，随着信息化进程进入了高速发展的时期，信息系统在财务、医疗、管理中的作用越来越凸现出来。医院的绩效管理系统可以按照医院的工作实际情况，成立人力资源管理信息数据库，实现医院内部联网，公共资源、数据共享，开发或者引进符合医院的绩效管理系统。充分发挥计算机在绩效资源管理方面的重要作用，达到医院管理的规范化，提高绩效管理的决策质量、减少劳动强度和降低管理成本[3]。
结语
总而言之，随着国家医疗体制改革的稳步推进，出现了多种体制的医疗机构与公立医院并存共同发展的局面，公立医院想要能够保持自己长期的竞争力，就一定要主动出击，做好医院的绩效管理，提高医院的核心竞争力。
参考文献
[1]谢蕾，伍林生.公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策[J]重庆医学，2011，40（06）：616-617.