施工项目管理机构篇1
关键词：工程造价；咨询机构；项目管理
引言
目前，在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作为一种特殊的服务性社会中介机构，拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立，这些条件都是项目管理实施的良好基础。如果将项目管理运用到咨询机构内部管理中，对于人力资源的充分利用，项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到积极的作用。
一、项目管理概述
项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式—项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。在项目管理模式中，采用的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式。项目管理是建立在以项目为中心的基础上，根据已经承接咨询项目的要求，根据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
二、项目管理的运行基础
（一）内部环境基础
并不是每个咨询机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的环境中才能得以生存和发展。咨询机构项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有3点：
1、高素质的专业化团队
高素质的专业人才是工程造价咨询机构的财富，也是项目管理中组成项目组的中坚力量。只有拥有一支专业化的团队，才能保持项目优质高效的顺利卖施。
2、运作综合咨询项目的条件和可能
项目管理对于单一的工程审价业务，所起的作用并不是非常明显，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制等项目则能起到有效管理的作用。当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以“质量求发展、发展后重管理”的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不败之地。
3、具有明确的战略目标
一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远发展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其用武之地。
（二）外部环境基础
工程造价咨询机构自身管理的完善和发展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程造价管理由于长期处于计划经济体制的约束下，工程造价咨询业起步也较晚，如果要使整个行业更加规范有序的发展，必然要有相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构创造更好的发展空间和条件。
（三）项目经理的素质要求
1、具备管理和协调能力
项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束的整个过程负责，对这一期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊、游刃有余，保证项目始终高效、有序地运作。
2、具有较强的责任感
项目管理的优势就在于根据不同需求设立职责岗位，每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应当在落实个人职责的基础上把握全局，这就要求项目经理具有较强的责任感。
3、恪守职业道德
从某种角度来讲，工程造价咨询项目比其他行业的项目更直接地涉及到利益冲突，这就需要项目经理在项目实施过程中恪守独立、公正的职业道德，在保证国家、社会利益的前提下，尽力寻求各方利益的平衡点。
4、具备专业知识及相关执业资格
全过程造价控制等大型综合性项目所涉及的范围包括财务管理、物流管理、土建、安装、市政等众多职能岗位，项目经理对于具体专业的知识应有所涉猎，虽然不一定精通，但应当具备基础的识别和判断能力。应该熟悉与工程造价相关的法律、法规及经济知识，并具有一定的计算机运用能力。同时，随着社会对中介机构服务质量要求的不断提高和相关法律、法规的相继出台，工程造价咨询机构人员的执业资格已经成为必不可少的条件。根据不同的项目特征，项目经理当然也应该取得相关的执业资格。
三、项目管理的实施控制
工程造价咨询的业务范围较广，各类项目的实施都有其特点。这里以目前大部分的工程造价咨询机构承接较多的工程审价业务为例，说明项目管理的控制过程。
（一）设立项目，编写项目实施方案
业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出项目组成员方案，经过批准后成立项目组。根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，项目组工程造价咨询人员应及时提出项目实施建议，由项目经理编制具体的咨询项目实施方案。该方案一般应包括以下内容：
（1）咨询业务概况。
（2）委托方要求。
（3）项目实施中应重点关注的事项及对策。
（4）项目组专业分工。
（5）项目实施时间计划，包括内部工作及外部工作的具体时间安排。
（6）项目实施方案的审定批准人及批准时间。
（二）项目的三要素控制
在项目实施阶段的工作应严格按照方案确定的时间安排进行，项目经理的工作重点是对项目的质量、时间、成本三要素的控制，通过对这三个方面的有效控制而使整个系统达到最优。首先，要始终坚持质量第一，抓好执业过程中的质量控制点，将项目风险降至最低；其次，要抓好项目的时间控制，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应作出相应的判断，积极协调解决，进行动态控制，以保证项目的按时完成；最后，效益是企业追求的目标和生存的前提，项目经理应尽量使内部资源得到合理地运用，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。
（三）过程信息反馈
项目管理以项目为中心的特点使信息能够及时得到反馈，项目经理应做好与委托方的沟通和协调工作。在项目进行过程中，若委托方有其他要求或由于被审方的原因使项目目标发生变化，项目经理则需要会同项目组成员对项目实施方案进行实时调整。
（四）工作成果汇总、总结
在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理要做好一级复核工作；在项目结束时，指导成员整理好业务档案，对照实施方案进行业务总结，并对客户进行回访，维护好与客户的关系。
结语
工程造价咨询行业的发展不仅为我国咨询结构提供了新的发展机遇，但与此同时也面临着极为严峻的挑战，只有有效保证咨询结构的内部管理体制的规范性和标准化，才能更好的、科学的、规范的赢得新的发展机遇。工程造价咨询机构的实施已经逐步显示出其强大的优越性，势必会有更加广泛的发展空间。笔者衷心希望，以上关于工程造价咨询机构的相关探究能够被相关负责人合理的吸收和采纳，进而更好的促进我副业的发展。
参考文献：
[1]李卫东.工程造价咨询机构实施项目管理探讨[J].河南水利，2006，09：81-82.
[2]任静，张云逍，胡俊红.工程造价咨询机构实施项目管理探讨[J].河南水利与南水北调，2007，07：76-77.
施工项目管理机构篇2
abstract:Safetysupervisionisanimportantcontentofengineeringprojectsupervision.inordertoproperlyfulfillthedutiesofsafetysupervision,engineeringprojectsupervisinonagencyshouldsetupsafetysupervisionsysteminthepreparationstage,safetysupervisionsystemduringtheconstructionstage,andthesafetysupervisionsysteminthecompletionacceptancestage.thispapermadetheexplorationofthecontents,proceduresandotheraspectsofthesafetysupervisionsystem.
关键词:工程项目;监理机构;安全监理制度
Keywords:engineeringprojects;supervisingagency;safetysupervisionsystem
中图分类号:tU72文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)26-0079-02
0引言
《建设工程安全生产管理条例》第十四条规定:工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理,并对建设工程安全生产承担监理责任。根据这条规定,工程项目监理机构的工作内容由原来的“三控二管一协调”变成现在的“四控二管一协调”,即质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、合同管理、信息管理、关系协调。在原来的基础上,工程项目监理机构增加了安全控制的内容。根据对目前建设项目监理现状的调查,施工安全监理是工程项目监理机构的一个主要工作内容。建设行政主管部门、建设单位非常重视施工安全,对工程项目监理机构的安全监理工作提出了很高的要求。如何完成安全监理的任务是工程项目监理机构共同的探索。工程项目施工安全监理涉及的范围较广、工作内容较多。工程项目监理机构要从影响施工安全的各个因素开始建立一系列的安全监理制度。用安全监理制度规范项目建设期的施工安全监理,从各个环节、各个施工工序以及采用相应的技术措施、工作程序等保证施工的安全,使项目建设始终处于一种安全状态。安全监理制度包括施工准备期的安全监理制度、施工期的安全监理制度、竣工验收期的安全监理制度等。
1施工准备期的安全管理制度
施工准备期的工作对工程项目的顺利进行非常重要。在施工准备期,工程项目监理机构应在总监理工程师的主持下制定监理规划及监理实施细则,危险性较大的专项工程如深基坑开挖、整体式脚手架等还应制定专项安全监理实施细则。施工单位项目部在施工准备期由项目经理的主持制定一系列保证工程项目能顺利施工的技术文件,包括施工组织设计、专项施工组织设计、专项安全施工方案等,同时为项目施工做好物质准备、场地准备、人员准备、施工机具准备等。这些工作对工程项目的顺利进行具很强的指导作用和约束作用,这些工作的好坏直接影响到工程项目能否正常进行及项目建设能否实现安全生产,对这些工作要认真进行审查核验,确保各些工作有很强的适应性、科学性、完整性。
在施工准备期,工程项目监理机构要建立以审查核验制度为核心的安全监理制度。审查核验包括对技术文件、技术资料的审查及相关资料的核验。审查核验制度规定审查核验的程序、内容、结论等。工程项目监理机构编制的监理规划及实施细则、专项安全监理实施细则制定后,应送交监理单位技术部门审查,对其内容(应包括安全监理内容)是否完整、是否符合工程实际情况、所采用的技术措施是否科学可行、是否满足安全监理的要求等进行审查,审查合格后报业主审批,然后报建设行政主管部门备案。如审查不合格,则责令工程项目监理机构重新编制。
施工单位项目部制定的施工组织设计、专项施工组织设计、专项安全施工方案等技术文件应交施工单位技术部门进行审查,审查合格后报工程项目监理机构审批,审批的内容包括审核技术文件的内容是完整、是否符合工程项目的实际情况、所采用的技术措施是否符合工程建设强制性标准的要求,对于深基坑支护与降水、土方开挖与边坡防护、高大模板及支撑系统、起重吊装、脚手架、拆除、爆破等危险性较大的专项施工组织设计和安全施工方案应要求施工单位提交专家论证报告。工程项目监理机构审核合格后由总监理工程师签署审核意见,批准施工单位按技术文件的要求进行施工,否则要求施工单位项目部重新编制,直到满足要求。
工程项目监理机构应要求施工单位项目部提交施工单位的资质和安全生产许可证、安全生产制度及安全管理人员的配置情况、安全管理的安全生产许可证、特种作业人员的特种作用证、拟采用的施工机械的安全使用证等资料,同时对这些资料进行逐项核验。工程项目监理机构还应对施工现场的安全生产条件进行核验,确保各项安全生产的准备工作落到实处。
工程项目监理机构通过审查核验制度认真检查和督促施工单位做到各种安全生产的准备工作,只有准备达到要求才能由总监理工程师签署施工单位提出的开工报告,同意施工单位进行施工。
2施工准备期的安全管理制度
各种施工活动主要在施工期进行,许多安全隐患和安全事故出现在施工期。在施工期,工程项目监理机构安全监理的重点应放工施工现场,应建立以检查验收制度、督促整改制度、重大安全隐患报告制度、工地例会制度为中心的安全监理制度。检查验收制度主要包括检查验收的依倨、内容、数量、方法及结论等工作程序和要求,督促整改制度主要包括督促整改的通知、内容、方法、验收等工作程序和要求,重大安全隐患报告制度包括重大安全事故隐患的清单、检查、暂停施工令、向建设行政主管部门或其安全生产监督机构报告、验收等工作程序和要求,工地例会制度包括工地例会的参加人员、会议流程、会议纪要、开会时间、会议内容等工作程序和要求。
在施工期,随着施工活动的逐步开展,影响施工安全的各种因素开始步出现,对安全施工的影响和作用开始逐步发挥,安全监理的难度逐渐加大。监理工程师应加大施工现场安全施工的日常检查验收力度。监理工程师对施工现场安全检查验收的依据有施工单位项目部在施工准备制定的各项技术文件、国家工程建设强制性标准、国家有关安全生产的法律和法规等。监理工程师的日常安全检查验收应主动积极,不能等待施工单位项目部安全管理人员的报告后进行,检查的次数以满足安全生产的要求为准。检查的方法可以采用旁站、平行检查、抽查等。容易出现安全事故或有安全隐患的部位、时段、工序等在施工时要进行旁站,正常施工时要进行平行检查,其它施工时可以采用抽查。检查验收的内容要以《施工企业安全生产评价标准》、《建筑施工安全检查标准》及施工单位项目部制定的有关安全生产的技术文件等确定。检查验收的结果应形成书面文件,并及时与施工单位项目部、建设单位、建设行政主管部门或其安全生产监督机构沟通与交流。检查验收合格时方可继续施工。在检查验收时,如果发现存在影响施工安全的隐患,总监理工程师或专业监理工程师应以书面的形式给施工单位项目部下达整改通知单或监理通知单,督促施工单位项目经理进行整改,消除安全施工隐患,保证施工过程的安全。施工单位项目部接到整改通知单或监理通知单后应按要求立即进行整改,整改完成后由项目部安全管理人员进行检查,检查合格再通知监理工程师进行验收。监理工程师验收合格后签署书面意见,施工可以继续进行。在日常检查或专项检查中,发现违反国家工程建设强制性标准或重大安全生产隐患清单中的安全隐患时,总监理工程师应及时下达暂停施工令,同时及时书面报告建设单位、建设行政主管部门或其安全生产监督机构,与建设单位、建设行政主管部门或其安全生产监督机构一道共同督促施工单位项目部将重大安全隐患消灭在萌芽状态,确保施工安全。施工单位项目部接到暂停施工令后应主动积极进行整改。整改结束后,施工单位项目部按要求组织验收。验收合格后报工程项目监理机构进行复核。总监理工程师组织工程项目监理机构人员和建设单位现场代表进行复核,复核合格后总监理工程师签署书面意见,同时签署恢复施工令。施工单位项目部根据恢复施工令的要求继续组织施工。对于重大安全生产隐患的验收结论及恢复施工令应及时报建设单位、建设行政主管部门或其安全生产监督机构,建设行政主管部门或其安全生产监督机构随时进行抽查,检查工程项目监理机构的验收意见。
工地例会是一个总结经验、指出问题、整改要求的场所。工地例会一般由总监理工程师主持,参与项目施工的项目部管理人员、建设单位现场代表、工程项目监理机构人员等必须参加会议,必要时可邀请设计人员、建设行政主管部门或其安全生产监督机构人员参加。工地例会应定期召开,出现影响施工安全的重大隐患或安全事故时也应立即召开工地例会。工地例会涉及的内容较多,但安全施工的内容必不可缺。对于安全施工,施工单位项目部安全管理人员提出安全施工工作情况等内容的书面报告或发言,工程项目监理部专职安全监理工程师提出施工安全的现状、隐患情况、整改情况、安全施工要求等内容的书面报告或发言,建设单位现场代表提出施工安全的现状、隐患情况、整改情况、安全施工要求等内容的书面报告或发言。工地例会应形成书面的会议纪要,参与人员均应签字。在处理安全事故时,会议纪要能起法律证据作用。
3竣工验收期的安全监理制度
工程项目进入竣工验收期后,施工单位主要进行局部整改的工作,没有很多的施工活动,参与施工的人数也非常少,出现安全事故的概率小。工程项目监理机构安全监理的主要工作是进行收集各种资料,迎接竣工验收,同时作好工作总结,为以后的安全监理工作提供工作经验。竣工验收期的安全监理制度建设以资料归档制度为中心进行。资料归档制度应包括安全监理资料收集整理的内容、要求、责任人、工作流程等。监理资料收集整理应由工程项目监理机构的专职安全监理工程师为责任人,资料归档应按建设工程技术资料及建设行政主管部门或其安全生产监督机构的要求进行。安全监理归档资料应包括三个方面的内容:第一、有关技术文件和技术资料的审查核验意见和记录、日常安全检查、验收等资料与记录;第二、安全生产违法违规行为和安全生产隐患整改通知单、暂停施工令及整改回复验收单、对建设单位及建设行政主管部门或其安全生产监督机构的书面报告备份材料,第三、监理人员的安全生产监理每日巡查记录或监理日志。
4结语
安全监理是工程项目监理机构的一项重要任务。通过建立一系例的安全监理制度,能从工作程序保证参加项目建设的每个人都参与安全监理,使施工安全深入每个项目建设者的心中,使安全施工成为每一个项目建设者的行为准则。这样能保证工程项目施工过程的安全,实现工程项目监理机构的安全监理目标。
参考文献:
[1]《建设工程安全生产管理条例》,(国务院令393号).
[2]《湖南省建设工程质量和安全生产管理条例》.
[3]《湖南省建设工程安全生产监理规程(试行)》,湘建建[2008]72号.
[4]《施工企业安全生产评价标准》,(JGJ/t77-2003).
[5]《建筑施工安全检查标准》,(JGJ59-99).
施工项目管理机构篇3
关键词：管理;质量;安全;进度;成本
随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目管理技巧对项目成功所起的作用已被越来越多的人所承认，而逐渐成为人们的共识。工程项目管理作为一门应用科学，其理论研究也逐渐得到了各方面的重视，并在实践中不断地发展。
1.施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为进步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵活、运转自如、工作高效的组织机构―――项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。而项目部领导核心―――项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
2.施工项目质量管理
2.1建立质量保证体系
施工质量保证体系是我国工程实践中形成的习惯用语，以现场施工管理组织架构为基础，通过施工质量管理相关制度的建立和运行，形成有质量保证能力的工作系统。施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心;质量保证体系并非独立于现场施工管理组织以外的专门组织系统，而是通过为全面系统地把质量工作落实到实处。
2.2人、材料、施工机械的控制
(1)人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性、增加人的责任感，树立质量第一的观念。要拥有高素质的技术管理人员，才能确保施工过程的每一工序步骤能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平来保证施工质量。
(2)材料是构成建筑产品的主体，显然在施工项目中，对材料的量控制是举足轻重的，相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。
(3)施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代施工项目中必不可少的因素，它对施工项目进度、质量、有着直接的影响。因此选好施工机械设备至关重要。
2.3控制施工环境与施工工序
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，劳动环境，因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料物件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造很好的条件。
3.施工项目安全控制
3.1坚持安全管理原则
坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全对生产发挥促进与保证作用。坚持动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理工作也是十分重要的。
3.2制定安全管理措施
加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
3.3做好文明施工
首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面进行专业管理，开展文明施工竞赛活动。
4.施工项目的进度管理
项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段，承发包模式、合同管理和风险管理等，科学和严谨的管理十分重要。
4.1项目进度控制方法
施工项目进度方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关单位、部门的进度关系。
4.2项目进度控制措施
组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统;按施工项目的结构、进展的阶段或合同等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度;对影响进度的因素分析和预测，技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。
4.3项目进度控制的任务
施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月、(旬)作业计划，完成规定的目标等。
4.4影响项目进度的因素
(1)缺乏进度计划系统的观念，往往分别编制各种独立面互不关联的计划，这样就形成不了计划系统。
(2)缺乏动态控制的观念，只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。
(3)缺乏进度计划多方案比较和选优合理使用、工作面的合理安排。
5.施工项目的成本管理
施工成本是指施工项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销和租赁费等，以及进行施工组织与管理所发生全部费用支出等。
(1)施工成本管理是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相关管理措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
(2)施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，通过成本预测，选择成本低效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
(3)施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基础。
(4)施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
施工项目管理机构篇4
【关键词】项目施工管理；现状；创新途径
一、建筑工程项目施工管理现状
随着建筑行业的发展，我国建筑工程项目施工管理在二十多年的发展过程中，逐步形成了一套具有现代意义的管理模式，但是在发展过程中还存在一些不足之处，主要表现为建筑行业中存在的许多问题：建筑施工企业在项目投标过程中过度压价；工程项目合同不合理，对承包商不公平；项目设计部门没有很好地履行自己的职能，各部门职责不明确；国有企业与个体企业存在不正当竞争现象，地区、行业保护比较严重，影响公正公平等等。这些都需要我们在实践过程中不断开发创新思维，不断加以改善，学习借鉴先进的管理知识，来摸索出一个具有中国特色的、具有时代气息的、先进科学的建筑工程项目施工管理模式。以此来适应市场经济与生产力的发展要求，提高建筑施工企业的社会效益与经济效益，提高建筑施工企业的市场竞争力。
二、建筑工程项目施工管理创新途径
2.1创新管理观念
建筑工程项目施工管理创新的关键在于建筑施工企业管理观念的创新。创新管理观念在于建筑施工企业管理人员提高对项目施工管理的重视程度，增加管理经费，培养管理人才，不断创新思维进行项目施工管理。这就需要管理人员立足本企业的实际情况，从市场需求出发，认识到项目施工管理创新是一项具有长期性与艰巨性的重要工作。建筑施工企业管理人员应该将项目施工创新工作作为企业的重要发展战略，并制定创新方案。创新方案的制度不是一层不变的，而是要能够根据企业的经营现状与发展目标不断做出调整。创新方案的设计要能够立足长远，从多个角度进行分析，整个方案设计要遵循创新原则。
2.2创新管理技术
创新管理技术就是建筑施工企业在正常生产经营过程中应用一些新知识、新技术，使用一些新的管理方法与施工设备，以此来提高生产效率与产品质量，提高本企业的经济效益与社会效益，在市场竞争中处于不败之地。在创新技术的时候要能够使用逆向思维，即通过市场调研结果来确定所要生产的产品，再通过研究产品来明确生产该产品所需要的技术，最后在考虑本企业的技术实力的基础上，决定是自主开发该技术，还是通过引进、合作或其他方式。项目施工管理创新的顺利开展需要有较强的技术手段作为后备力量。只有创新技术手段才能够提高生产效率与质量，才能够保证工程项目的顺利完成，建筑施工企业才能够实现经济效益最大化。建筑施工企业只有掌握核心技术，才能够具有较强的市场竞争力。创新技术为组织机构创新、机制创新提供了技术保障，它是项目施工管理创新的重要组成部分，具有基础性地位。
2.3创新组织机构
建筑行业是我国国民经济的支柱型产业，为我国经济发展做出了重要贡献。在过去的项目施工管理中，项目的开始与完结以合同的签订与终止为标志。项目部在履行合同的时候代表建筑施工企业，但是它又不具备建筑施工企业的功能，难以将职责落实到位。项目部在工作过程中往往只注重自身利益，忽视整体利益，这就给建筑施工企业的发展留下了隐患。项目经理有管理人员、财务的权利，也有一定的决策权。建筑施工企业有管理项目经理的权利，但是没有建立有效的权利制约机制；建筑施工企业在同一时期往往要管理多个项目工程，因此很难调节建筑施工企业、项目部、员工之间的利益关系。为了进一步解决这些问题，建筑施工企业可以从创新组织机构出发，进一步扩大项目施工管理范围，扩大管理主体，将项目部的利益与企业整体利益相结合，建立健全组织机构，明确项目部的管理职权，并建立有效的机制加以制约。
2.4创新机构体制
在创新建筑施工企业项目施工管理组织机构之后，要能够将重点放到这一机构的体制创新工作上来。在创新体制时，项目的起止仍以合同的签订与终止为标志，项目部转变为建设施工企业的分公司，因此需要在项目部建立现代企业制度。首先，项目部要建立有限责任制度。项目分公司的主要投资者与管理者是建筑施工企业，因此需要制定经营责任制度，明确产权与经营管理职责。建筑施工企业可以通过股东大会来行使自己的管理职责，当项目分公司出现问题时，建筑施工企业也承担部分责任。其次，要建立企业法人财产制度。建筑施工企业需要划分一定资产给项目分公司，项目分公司在拥有法人资产之后就能确定法人地位。只有确立项目分公司的法人地位，才能够使项目分公司走上正常的经营轨道，才能够在生产经营过程中拥有自，能够独立承担法人责任。第三，要能够形成法人管理结构。项目分公司是由建筑施工企业投资建立的，在行使职权的时候代表着建筑施工企业。建筑施工企业的经营目标是在实现经济效益最大化与风险最小化，项目分公司也应该在生产经营活动中体现出这点。实现经济效益最大化是建筑施工企业的根本目的，所以项目分公司在工作过程中需要认真履行项目合同，严格控制工程质量与生产成本，控制工期的长短，同时还需要注意规避风险。总之，建筑施工企业需要创新机构体制，管理好项目分公司。
2.5创新管理机制
项目施工管理通过创新方案创新组织机构、明确建筑施工企业与项目分公司之间的职责、建立了企业管理制度。项目施工管理创新基本形成了一个体系，但是该方案的运行还需要有机制保障，只有创新管理机制，才能够使该方案发挥出最大作用。通过机制创新能够提高项目分公司的市场竞争力，能够使项目分公司在市场竞争中站稳脚跟，能够开创更多的市场。建筑施工企业的市场竞争力主要体现在企业所具备的竞争实力以及企业对市场信息的把握能力，建筑施工企业的竞争实力就是项目分公司创造的经济效益与社会效益，对市场信息的把握能力在于项目分公司收集的市场信息。所以只有加强项目分公司的建设，创新管理机制，才能够提高建筑施工企业的竞争力，才能够促进建筑施工企业的健康发展。
参考文献：
[1]邓洪.论建筑工程项目施工管理创新的必然性.建材与装饰（下旬刊）.2008，04
[2]刘娜.浅谈建筑工程项目施工管理创新研究.现代交际.2013，02
[3]朱国权.对建筑工程项目施工管理创新技术的探讨.科技创新与应用.2012，14
作者简介：
施工项目管理机构篇5
中图分类号：tU723文献标识码：a
一、项目管理概述
项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式--项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。
在项目管理模式中，采用的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式。传统的职能式组织结构是一种呈金字塔形式分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布，企业的经营活动按照不同的职能划分成部门。在职能式组织结构模式下，资源的调配，特别是人力资源的调配不灵活；信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝，等级结构使员工强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。随着咨询业务范围的拓展和咨询业务规模的扩大，这种模式显然不能满足咨询机构追求效率及质量的要求。而项目管理是建立在以项目为中心的基础上，根据已经承接咨询项目的要求，根据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
目前，在很多大型企业，特别是知识密集型和技术密集型企业，项目管理已经得到了广泛的运用；在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作为一种特殊的服务性社会中介机构，拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立，这些条件都是项目管理实施的良好基础。如果将项目管理运用到咨询机构内部管理中，对于人力资源的充分利用，项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到积极的作用。
二、项目管理的运行基础
1、内部环境基础
如前所述，并不是每个咨询机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的环境中才能得以生存和发展。咨询机构项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有三点：
(1)高素质的专业化团队
高素质的专业人才是工程造价咨询机构的财富，也是项目管理中组成项目组的中坚力量。如果咨询机构本身承接项目后没有相关方面的专业人才能够胜任，就谈不上"因职设岗，因岗用人"，只有拥有这样一支专业化的团队，才能保持项目的顺利实施，保证项目优质高效的完成。
(2)运作综合咨询项目的条件和可能
项目管理对于单一的工程审价业务，特别是小型的工程项目所起的作用并不是非常明显，而随着工程造价咨询业务范围的不断拓展，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制等项目则能起到有效管理的作用。当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以"质量求发展、发展后重管理"的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不败之地。
(3)具有明确的战略目标一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远发展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其用武之地。
2、外部环境基础
工程造价咨询机构自身管理的完善和发展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程造价管理由于长期处于计划经济体制的约束下，受到的影响较深，工程造价咨询业起步也较晚，如果要使整个行业更加规范有序的发展，必然要有相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构创造更好的发展空间和条件，使整个社会转变观念，进一步理解咨询机构作为中介机构的服务性质，使工程造价咨询机构在社会上有一个稳固的立足点。
3、项目经理素质要求
由于工程咨询项目相对于其他行业的项目而言具有其特殊性：项目性质和要求差异较大，专业分工较细，专业之间的共通性较差，不同的职能岗位的操作方式也不尽相同等等；在这种条件下，对于工程咨询项目的项目经理要求就更高。
(1)具备管理和协调能力在项目管理中，项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束整个过程负责，对于期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊，游刃有余，保证项目始终高效、有序的运作。
(2)具有较强的责任感
项目管理的优势就在于根据不同需求设立职责岗位，每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应该在落实个人职责的基础上，把握全局，这就需要项目经理具有较强的责任感。
(3)能够恪守职业道德
工程造价咨询项目从某种角度来说比其他行业的项目更直接的涉及到利益冲突，这就需要项目经理在项目实施过程中恪过独立、公正的职业道德，在保证国家、社会利益的前提下，尽力寻求各方利益的平衡点。
(4)具备一定的专业知识及相关执业资格
不同的项目所涉及的专业不尽相同，而类似全过程造价控制等大型综合性项目则涉及的范围包括财务管理、物流管理、土建、安装、市政等等众多职能岗位，作为项目经理，对于具体专业的知识应有所涉猎，虽然不一定精通，但应该具备基础的识别和判断能力。对于与工程造价相关的法律、法规及经济知识应该熟悉，并具有一定的计算机运用能力。同时，随着社会对中介机构服务质量要求的不断提高和国家有关规定的不断出台，工程造价咨询机构人员的执业资格已经成为必不可少的条件。根据不同的项目特征，项目经理当然也应该具有相关的执业资格。
当然，由于每个咨询机构都有自身的特点，每个咨询项目也有不同的要求，上述的设立基础只是一个基本平台，还需要各个咨询机构根据不同的情况不断地加以完善和深化。
三、项目管理的实施控制
由于工程造价咨询业务范围较广，各类项目的实施都有不同的特点，下面就以现在大部分工程造价咨询机构承接较多的工程审价业务为例说明项目管理的控制过程：
1、设立项目，编写项目实施方案
业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出项目组成人员方案经过批准后成立项目组。根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，项目组工程造价咨询人员应及时提出项目实施建议，由项目经理编制具体的咨询项目实施方案。该方案一般应包括如下内容：
(1)咨询业务概况；
(2)委托方要求；
(3)项目实施应重点关注事项及对策；
(4)项目组专业分工；
(5)项目实施时间计划，包括内部工作及外部工作的具体时间安排；
(6)项目实施方案的审定批准人及批准时间。
2、项目实施及三要素控制
在项目实施阶段的工作应严格按照方案确定的时间安排进行，项目经理工作的重点是对项目的质量、时间、成本三要素的控制，通过这三方面的有效控制而使整个系统达到最优。
首先，始终要坚持质量第一，抓好执业过程中质量控制点，由此将项目风险降到最低。
其次，要做好时间控制工作，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应做出相应的判断，采取措施加以协调解决，动态控制以保证项目按时完成。
最后，效益是企业生存的目标和前提之一，项目经理应尽量使内部资源得到合理的运用，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。
3、过程信息反馈
项目管理以项目为中心的特点使信息能够得到及时的反馈，项目经理应该做好与委托方的沟通和协调工作。在项目进行过程中若委托方有其他要求或由于被审方原因使项目目标发生变化，项目经理则需要会同项目组成员对项目实施方案进行实时的调整。
4、工作成果汇总并总结
在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理做好一级复核工作；在项目结束时，指导成员整理好业务档案，并且对照实施方案进行业务总结，必要时对客户进行回访，维护好客户关系。
施工项目管理机构篇6
第一条为适应建立社会主义市场经济体制的需要，进一步加强水利工程建设的行业管理，使水利工程建设项目管理逐步走上法制化、规范化的道路，保证水利工程建设的工期、质量、安全和投资效益。根据国家有关政策法规，结合水利水电行业特点，制定本规定。
第二条本管理规定适用于由国家投资、中央和地方合资、企事业单位独资、合资以及其它投资方式兴建的防洪、除涝、灌溉、发电、供水、围垦等大中型（包括新建、续建、改建、加固、修复）工程建设项目，小型水利工程建设项目可以参照执行。
第三条水利工程建设项目管理实行统一管理、分级管理和目标管理。逐步建立水利部、流域机构和地方水行政主管部门以及建设项目法人分级、分层次管理的管理体系。
第四条水利工程建设项目管理要严格按建设程序进行，实行全过程的管理、监督、服务。
第五条水利工程建设要推行项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。积极推行项目管理。
第二章管理体制及职责
第六条水利部是国务院水行政主管部门，对全国水利工程建设实行宏观管理。水利部建设司是水利部主管水利建设的综合管理部门，在水利工程建设项目管理方面，其主要管理职责是：
1．贯彻执行国家的方针政策，研究制订水利工程建设的政策法规，并组织实施；
2．对全国水利工程建设项目进行行业管理；
3．组织和协调部属重点水利工程的建设；
4．积极推行水利建设管理体制的改革，培育和完善水利建设市场；
5．指导或参与省属重点大中型工程、中央参与投资的地方大中型工程建设的项目管理。
第七条流域机构是水利部的派出的机构，对其所在流域行使水行政主管部门的职责。负责本流域水利工程建设的行业管理。
1．以水利部投资为主的水利工程建设项目，除少数特别重大项目由水利部直接管理外，其余项目均由所在流域机构负责组织建设和管理。逐步实现按流域综合规划、组织建设、生产经营、滚动开发；
2．流域机构按照国家投资政策，通过多渠道筹集资金，逐步建立流域水利建设投资主体，从而实现国家对流域水利建设项目的管理。
第八条省（自治区、直辖市）水利（水电）厅（局）是本地区的水行政主管部门，负责本地区水利工程建设的行业管理。
1．负责本地区以地方投资为主的大中型水利工程建设项目的组织建设和管理；
2．支持本地区的国家和部属重点水利工程建设，积极为工程创造良好的建设环境。
第九条水利工程项目法人对建设项目的立项、筹资、建设、生产经营、还本付息以及资产保值增值的全过程负责，并承担投资风险。代表项目法人对建设项目进行管理的建设单位是项目建设的直接组织者和实施者。负责按项目的建设规模、投资总额、建设工期、工程质量，实行项目建设的全过程管理，对国家或投资各方负责。
第三章建设程序
第十条水利是国民经济的基础设施和基础产业。水利工程建设要求严格按建设程序进行。水利工程建设程序一般分为：项目建设书、可行性研究报告、初步设计、施工准备（包括招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价等阶段。
第十一条建设前期根据国家总体规划以及流域综合规划，开展前期工作，包括提出项目建议书、可行性研究报告和初步设计（或扩大初步设计）。
第十二条建设项目初步设计文件已批准，项目投资来源基本落实，可以进行主体工程招标设计和组织招标工作以及现场施工准备。
第十三条项目法人或建设单位向主管部门提出主体工程开工申请报告，按审批权限，经批准后，方能正式开工。
主体工程开工，必须具备以下条件：
1．前期工程各阶段文件已按规定批准，施工详图设计可以满足初期主体工程施工需要；
2．建设项目已列入国家年度计划，年度建设资金已落实；
3．主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到主管部门同意；
4．现场施工准备和征地移民等建设外部条件能够满足主体工程开工需要。
第十四条项目建设单位要按批准的建设文件，充分发挥管理的主导作用，协调设计、监理、施工以及地方等各方面的关系，实行目标管理。建设单位与设计、监理、工程承包单位是合同关系，各方面应严格履行合同。
1．项目建设单位要建立严格的现场协调或调度制度。及时研究解决设计、施工的关键技术问题。从整体效益出发，认真履行合同，积极处理好工程建设各方的关系，为施工创造良好的外部条件。
2．监理单位受项目建设单位委托，按合同规定在现场从事组织、管理、协调、监督工作。同时，监理单位要站在独立公正的立场上，协调建设单位与设计、施工等单位之间的关系。
3．设计单位应按合同及时提供施工详图，并确保设计质量。按工程规模，派出设计代表组进驻施工现场解决施工中出现的设计问题。
施工详图经监理单位审核后交施工单位施工。设计单位对不涉及重大设计原则问题的合理意见应当采纳并修改设计。若有分歧意见，由建设单位决定。如涉及初步设计重大变更问题，应由原初步设计批准部门审定。
4．施工企业要切实加强管理，认真履行签定的承包合同。在施工过程中，要将所编制的施工计划、技术措施及组织管理情况报项目建设单位。
第十五条工程验收要严格按国家和水利部颁布的验收规程进行。
1．工程阶段验收：
阶段验收是工程竣工验收的基础和重要内容，凡能独立发挥作用的单项工程均应进行阶段验收，如：截流（包括分期导流）、下闸蓄水、机组起动、通水等是重要的阶段验收。
2．工程竣工验收：
（1）工程基本竣工时，项目建设单位应按验收规程要求组织监理、设计、施工等单位提出有关报告，并按规定将施工过程中的有关资料、文件、图纸造册归档。
（2）在正式竣工验收之前，应根据工程规模由主管部门或由主管部门委托项目建设单位组织初步验收，对初验查出的问题应在正式验收前解决。
（3）质量监督机构要对工程质量提出评价意见。
（4）根据初验情况和项目建设单位的申请验收报告，决定竣工验收有关事宜。
国家重点水利建设项目由国家计委会同水利部主持验收。
部属重点水利建设项目由水利部主持验收。部属其它水利建设项目由流域机构主持验收，水利部进行指导。
中央参与投资的地方重点水利建设项目由省（自治区、直辖市）政府会同水利部或流域机构主持验收。
地方水利建设项目由地方水利主管部门主持验收。其中，大型建设项目验收，水利部或流域机构派员参加；重要中型建设项目验收，流域机构派员参加。
第四章实行“三项制度”改革
第十六条对生产经营性的水利工程建设项目要积极推行项目法人责任制；其它类型的项目应积极创造条件，逐步实行项目法人责任制。
1．工程建设现场的管理可由项目法人直接负责，也可由项目法人组建或委托一个组织具体负责。负责现场建设管理的机构履行建设单位职能。
2．组建建设单位由项目主管部门或投资各方负责；
建设单位未具备下列条件：
（1）具有相对独立的组织形式。内部机构设置，人员配备能满足工程建设的需要；
（2）经济上独立核算或分级核算；
（3）主要行政和技术、经济负责人是专职人员，并保持相对稳定。
第十七条凡符合本规定第二条要求的大中型水利建设项目都要实行招标投标制：
1．水利建设项目施工招标投标工作按国家有关规定或国际采购导则进行，并根据工程的规模，投资方式以及工程特点．决定招标方式。
2．主体工程施工招标应具备的必要条件：
（1）项目的初步设计已经批准，项目建设已列入计划，投资基本落实；
（2）项目建设单位已经组建，并具备应有的建设管理能力；
（3）招标文件已经编制完成，施工招标申请书已经批准；
（4）施工准备工作已满足主体工程开工的要求。
3．水利建设项目招标工作，由项目建设单位具体组织实施。招标管理按第二章明确的分级管理原则和管理范围，划分如下：
（1）水利部负责招标工作的行业管理，直接参与或组织少数特别重大建设项目的招标工作，并做好与国家有关部门的协调工作；
（2）其他国家和部属重点建设项目以及中央参与投资的地方水利建设项目的招标工作，由流域机构负责管理；
（3）地方大中型水利建设项目的招标工作，由地方水行政主管部门负责管理。
第十八条水利工程建设，要全面推行建设监理制。
1．水利部主管全国水利工程的建设监理工作。
2．水利工程建设监理单位的选择，应采用招标投标的方式确定。
3．要加强对建设监理单位的管理，监理工程师必须持证上岗，监理单位必须持证营业。
第十九条水利施工企业要积极推行项目管理，项目管理是施工企业走向市场，深化内部改革，转换经营机制，提高管理水平的一种科学的管理方式。
1．施工企业要按项目管理的原理和要求组织施工，在组织结构上，实行项目经理负责制；在经营管理上，建立以经济效益为目标的项目独立核算管理体制；在生产要素配置上，实行优化配置，动态管理；在施工管理上，实行目标管理。
2．项目经理是项目实施过程中的最高组织者和责任者。项目经理必须按国家有关规定，经过专门培训，持证上岗。
第五章其他管理制度
第二十条水利建设项目要贯彻“百年大计，质量第一”的方针，建立健全质量管理体系。
1．水利部水利工程质量监督总站及各级质量监督机构，要认真履行质量监督职责，项目建设各方（建设、监理、设计、施工）必须按受和尊重其监督，支持质量监督机构的工作；
2．建设单位要建立健全施工质量检查体系，按国家和行业技术标准、设计合同文件，检查和控制工程施工质量；
3．施工单位在施工中要推行全面质量管理，建立健全施工质量保证体系，严格执行国家行业技术标准和水利部施工质量管理规定、质量评定标准。
4．发生施工质量事故，必须认真严肃处理。严重质量事故，应由建设单位（或监理单位）组织有关各方联合分析处理，并及时向主管部门报告。
第二十一条水利工程建设必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针。项目主管单位要加强检查、监督；项目建设单位要加强安全宣传和教育工作，督促参加工程建设的各有关单位搞好安全生产。所有的工程合同都要有安全管理条款，所有的工作计划都要有安全生产措施。
第二十二条要加强水利工程建设的信息交流管理工作。
1．积极利用和发挥中国水利学会水利建设管理专业委员会等学术团体作用，组织学术活动，开展调查研究，推动管理体制改革和科技进步，加强水利建设队伍联络和管理。
2．建立水利工程建设情况报告制度。
施工项目管理机构篇7
【关键词】项目管理；总承包模式；大型工程项目；组织结构；合同结构
项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说，项目管理承包模式并没有准确的定义，一般是指在项目完成可行性研究之后，业主改变传统的运营模式，不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作，而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目，总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程，控制工程项目的进度、费用和质量，使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式，与我国的实际情况相结合，经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点，研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构，并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。
一、施工管理承包模式的发展
随着我国经济的发展和国家综合实力的提高，各地建设工程项目趋于大型化，这些大型工程有着突出的特点：首先是工程的规模很大，而建设的工期较短；其次是工程的系统复杂，功能很多，对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能，为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工，总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工，建设的周期较长，过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题，导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了，并且经过实践运用的总结得到很好的发展，工程技术人员结合实际需要，积极地探索施工总承包管理模式，取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现，可以实现边设计、边施工，有效地缩短了建设工期，也减少了设计上的变更，从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作，分阶段地开展施工工作，对于合同报价也有了更可靠的依据。
二、项目管理总承包模式
（一）基本概念
项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理，管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等，采取边设计、边施工的组织方式，并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如图1所示。从图1可以看出，项目在设计过程中被分解，每个分解部分的施工图在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分，不再是由一个单位来独自承包，而是按施工图完成后的顺序来进行招标，先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中，设计、招标和施工三个部分可以充分结合，施工单位不必等待总体设计全部完成，在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作，也就是边设计、边施工，有效地缩短了项目工期。
（二）合同结构
施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中，业主与分包商直接签订合同，施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。
非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作，以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同，也直接地进行分包发包工作。
（三）组织结构
施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应，同样有两种类型，即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如图2所示。这种组织结构主要的特点为，与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理，业主一般不会直接指挥供货商和分包商，而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通，只有业主可以指挥设计单位，施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议，而不能向设计方下达指令，两者之间是互相协调的关系。
非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如图3所示。这种组织结构主要的特点为：业主直接指挥施工项目管理总承包方，并不直接向供货商和分包商发指令，而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商，三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责，相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥，可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致，与设计单位是协调的关系，只能够由业主向设计方来指令，总承包方提供合理建议。
三、施工项目管理承包模式的实际应用
随着施工建设项目不断扩大的规模，施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析，实行了施工项目管理总承包模式，有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建设的成本投入，提高了建设施工的质量，更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式，例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中，均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作，也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。
（一）项目的基本情况
上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目，规模较大，工期很紧，参与的建设单位众多，涉及的建筑专业很广泛，也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式，工程管理单位在前期就需要介入，对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要，最终采取了施工项目管理总承包模式，即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作，但是并不承担工程费用，也不参与具体的工程施工。
（二）项目的合同结构
在采用施工项目管理总承包模式之后，上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如图4所示。从图中和上文的分析中，我们可以知道：业主即上海机场（集团）有限公司是和上海建工（集团）总公司直接签订了施工管理总承包合同，并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外，上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同，上海建工作为施工项目的管理总承包方副签，在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同，从图4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系，互相之间也不能指令，是互相协调的关系。
（三）项目的组织结构
根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点，确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作，主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用，通过边设计、边施工的组织实施方式，与设计单位有效协调，将设计与施工紧密联系，直接指挥并控制项目施工活动，以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。
四、结束语
我国建设行业通过多年来的积极探索和实践，在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求，并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力，改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题，克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点，有效地提高了承包商为发包方提供的服务，得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势，已经得到了建设行业的认可，并且在国内大型项目的建设中广泛应用，具有更加广阔的发展和提高空间。
参考文献
[1]王秀芹，陈勇强，汪智慧，等.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报（社会科学版），2006，8（3）.
施工项目管理机构篇8
关键词：内部承包责任制；在册职工型；分支机构型
中图分类号：D913文献标志码：a文章编号：1002-2589（2013）14-0139-02
施工企业内部在册职工型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业内部员工，约定由员工负责施工建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。但值得注意的是，虽实践中鲜有对在册职工型内部承包人进行规制，但笔者认为想要跻身为适格的内部承包人，企业职工当然地须具备如下与其合法身份相对应的条件。
一、内部承包人应当具备施工企业项目经理资质
在内部承包责任制中，之所以要求内部承包人必须由项目经理担任主要是基于以下几个方面考虑。
1.现行施工企业项目管理制度要求由项目经理担任内部承包人
关于施工企业如何对所承建的工程项目进行管理，我国经历了漫长的改革历程：1983年，国家通过项目前期项目经理负责制；1988年，建设部推行建设监理制度；20世纪90年代原建设部《项目经理资质管理办法》让项目经理责任制这一法律术语初现端倪；2004年，建设部推行建设项目管理制度，颁布《建设工程项目管理试行办法》第10条规定工程项目管理实行项目经理责任制，但仅是原则性规定，在实践中的可操作性堪忧；紧接着2006年《建设工程项目管理规范GB/t50326-2006》（以下简称《管理规范GB/t50326-2006》），特别规定项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任，并用大幅篇章细化了项目经理部以及项目经理的内容、职责等，至此，项目经理负责制有章可循且具可操作性，正式跻身为法定施工企业项目管理制度。
2.内部承包人由项目经理担任是企业资质的要求
建设工程质量安全涉及公共利益，因此我国实行严格建筑业资质制度。按照原建设部《建筑业企业资质管理规定》的规定，“施工企业应当……取得资质证书后，才能在相应许可范围内从事建筑施工活动，施工企业拥有的注册资本、专业技术人员……是申请相应资质”许可的必备因素，该规定同时规定“附件材料中企业的项目经理资格证书和身份证复印件……应当单独装订”，也即项目经理是申请相应施工资质的必备条件之一；原建设部的《项目经理资质管理办法》规定“建筑施工企业……应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况并接受招标单位的审查”。
3.项目经理的法定职责决定了内部承包人须由其担任
根据《建设工程项目管理规范GB/t50326-2006》的规定，项目管理实施规划的编制、系统管理项目目标、授权范围内的项目资金的投入和使用、项目内部计酬办法以及归集工程资料、结算资料，工程竣工验收等主要工作均由项目经理实施，另工程项目的招投标活动和合同签订活动、具有相应资质的分包人的选择和使用、物资供应单位的选择等施工过程中重要的管理、经营活动均须有项目经理的参与。
二、内部承包人与施工企业的劳动关系应成立于施工企业投标之前
无论学界还是业界对于内部承包人的职工身份已形成定论，多数认为内部承包人为在册职工的必须是施工企业通过合法途径与之形成劳动关系并记录在册的企业员工，但对于此种劳动关系到底应于何时建立，不仅无相关法律法规予以确定，亦无理论涉及。由此导致的局面便是不少施工企业基于此在挂靠、转包事实形成之后表面上与挂靠人、转包方签订劳动合同，作为成立内部承包责任制的“力证”用以掩盖挂靠、转包等违法实质，实为不该有的法律漏洞。为避免不法分子规避法律，笔者认为有必要以施工企业组织工程项目投标活动为分界线，将施工企业与内部承包人的劳动关系发生时间定于施工企业组织投标之前。
目前建筑行业内绝大多数的建设工程项目，可以说在我国境内进行建设活动是以招投标活动前置为原则，而以不进行招投标活动为例外，可见招投标的重要性和普遍性。而笔者认为内部承包人与施工企业的劳动关系须成立于招投标之前是基于以下几方面考虑。
其一，与身为内部承包人的项目经理的劳动关系是施工企业进行投标承包工程的前置条件。根据《项目经理资质管理办法》规定可知无论实施直营或其他经营管理模式的施工企业具备相应资质条件的项目经理是其进行投标活动并承建建设项目的前置条件，而实施内部承包责任制的施工企业自然应当履行这一法定义务。另从《工程建设项目施工招投标办法》中对于投标人的资格审查内容“投标人应当具有履行合同的能力，包括……管理能力，经验、信誉和相应的从业人员”的规定中亦可以佐证在实施内部承包责任制时，在进行投标活动之前项目经理理当与企业建立劳动关系。
其二，与施工企业建立劳动关系是身为施工企业内部承包人的项目经理行使权限的前置条件。根据《建设工程项目管理规范GB/t50326-2006》的规定项目经理应具备参与建设工程项目招标、投标和合同签订的权限。由此可见，若此时身为内部承包人的项目经理并未与施工企业形成劳动关系，纵然具备相应的项目经理资质抑或是非凡的管理才能，却与施工企业并无半点关联，更无从谈起代表施工企业实质参与招标、投标和合同签订活动。
其三，规定内部承包人与施工企业劳动关系成立于招投标之前可为有效区分并打击非法转包、挂靠等行为提供依据。如本章前述，挂靠、非法转包等非法行为与合法的内部承包责任制主要区别之一便为施工企业的相对方的身份，挂靠、非法转包等行为的相对人通常是不具备施工资质亦非企业内部人员的其他个人或单位，但为规避法律使得这些违法行为具备合法的外衣，施工企业通常会与相对人匆忙签订所谓的“劳动合同”，而这项活动通常会在施工企业已将工程项目承建到手进而在进行转包、挂靠行为之时进行。
施工企业分支机构型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业下属的分支机构，约定由分支机构负责施工而建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。
至于何为分支机构，从《中华人民共和国公司法》第14条之规定可知由企业法人设立并向公司登记机关申请登记领取营业执照、民事责任由设立它（们）的企业法人承担的经济组织。而关于分支机构的法律地位与性质，笔者倾向于赞同分支机构是为隶属于设置它的企业法人的组成部分，具体表现在分支机构经营资金来源于企业法人；由企业法人负责分支机构的人、财、物，如任命或聘任分支机构的负责人；分支机构亦当在企业法人经营范围内进行经营活动。
与在册职工类型的内部承包责任制不同的是，较具争议的是分支机构成为内部承包人的法理基础，而其中核心问题在于分支机构充当内部承包人是否对施工资质制度造成冲击，进而影响到建设工程质量。笔者认为施工企业发包给下属分支机构并未危及到建设工程资质制度，首先，下属分支机构承包施工企业的建设工程不属于《建筑法》明令禁止的借用资质情形。根据前法“建筑施工企业不得……允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书”；容易看出是借用资质的借用方应当是“其他单位或者个人”，而施工企业下属的分支机构却属于施工企业的组成部分，自然不属于这一行列。同理可推知，由施工企业下属分支机构担任内部承包人亦不属于“将其承包的全部建设工程转给第三人或将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分包转包给第三人”的转包行径。其次，根据《建筑业企业资质管理规定》的规定不难发现，施工企业资质的具体内容是由施工企业拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件，与此同时申请相应的资质施工企业所应提交的材料亦主要为以上几方面的证明材料。而根据分支机构的主要人、财、物均是由企业法人提供这一特征可得知，施工企业提供给分支机构的专业技术人员、技术装备等是构成施工企业资质的重要内容。
三、结语
在内部承包人为施工企业在册职工的内部承包责任制类型中，并非任何企业职工当然的具备成为适格的内部承包人的资格，而是应当由施工企业中在进行投标活动之前便与其形成劳动关系的且具备相应资质条件的项目经理担任。而施工企业下属分支机构型内部承包责任制并不符合法律明文禁止的违法行为，更重要的是身为内部承包人的资质条件实质上是施工企业自身资质条件的组成部分，并未冲击到建筑行业的资质制度，更无从谈起对建设工程质量的冲击，理当给予合法地位。这或是浙江省高院民一庭在《关于审理建设工程合同纠纷案件若干疑难问题的解答》中、福建省高院在《关于审理建设工程施工合同纠纷案件疑难问题的解答》中赋予下属分支机构类型的内部承包人合法地位的深层动因。
参考文献：
[1]晓蓝.企业内部承包的法律问题探索[J].中国商贸，1996，（19）.
[2]李永军.从契约自由原则的基础看其在现代合同法上的地位[J].比较法研究，2002，（4）.
[3]徐聪，杨杰.建筑施工企业直营项目模式探析[J].价值工程，2012，（5）.
[4]魏振瀛，楼建波.企业法人分支机构若干法律问题的探讨[J].中外法学，1992，（4）.
施工项目管理机构篇9
关键词：农田水利；工程建设；管理分析
在有效开展农田水利工程建设工作过程中，不断提高建设管理水平能够进一步保证工程建设质量。相关研究人员要不断提高专业能力，积极采取更加高效的管理模式，不断提高小型农田水利工程建设水平。
1小型农田水利工程建设分析
1.1工程建设环节
水利工程的质量直接关乎工程的使用效果，而设计思路、原料选取等前期准备环节是决定工程质量的首要环节。应用成效能够反映出工程的质量和自然环境的作用，而监管工作主要是针对工程用料、实施环节和质量检测等方面开展的。造成质量未达到预期水平的原因主要归结为原料使用不当和质量评定未达到标准水平。一般小型的水利工程主要兴建于经济和技术水平欠发达地区，因此该类地区在施工时难以获取有效的技术支持，同时施工人员往往根据经验主观衡量用材种类及其质量水平，对工程整体的质量构成一定的不确定性。一旦主观认定结果未达到项目建设要求，则会导致工程无法发挥效果或减少使用年限。
1.2工程管理环节
水利项目的整个建设和运用过程不仅牵扯到局部机构和人员，更关乎兴建地域农业产业的发展，因此为了严格保证项目的建设质量，相关管理机构应从人员与经济两方面着手进行管理。技术人员自身的职业能力和技术掌握水平直接影响工程的技术含量，如果在自然条件不利、技术能力较差的情况下施工，则无法保证项目质量达到理想水平[1]。
2小型农田水利工程建设管理对策
2.1加强宣传，完善管理机制
管理机构应增强宣传推广力度，通过多渠道、多手段传播，借鉴地区的先进经验，鼓励所有相关人员建立自主参与的意识，认真汲取先进做法，提高水利建设的质量水平，让地方农业及一线种植者受益。管理机构应号召全体农民深刻认识到当前水源的情况及面临的持续性危害，倡导全员实施保护措施。要想进一步优化水利项目的成效，需鼓励更多农业种植者参与工程的维护与管理，充分提高一线农业种植者的维护意识，并说明个人收益与项目成效之间的必然联系，这样能有效增强农业种植人员参与的积极性，在维护项目各建设环节的同时保障自身经济收益。要形成多方联动的管理机制，管理机构应主动发挥监督职责，并调动一切相关力量参与项目的监督和管理，形成科学、有序的管理链条，同时注意及时、准确地提供资金支持，全面落实维护工作。
2.2做好前期设计工作，强化科学管理
制定最具适用性的设计是保证工程发挥效果的前提。因此在开展工程建设前，管理部门应通过招标或已建立合作关系的优质机构负责项目的设计环节。在实施设计前，设计机构应深入项目建设地区进行实地调查，系统掌握项目实施的地形、地质及水量等数据，基于各项条件和参数实施设计工作，最终提交给行业相关专家进行后续的审核，经过反复修改完善后投入实施。对方案内容的再次审核确认是投入使用前的必需环节。具体施工机构在获取方案后，应集合技术人员对方案的内容和要求进行全面分析和衡量，在确认设计理念后再实施，确保工程各环节严格按照设计方案执行。技术人员应做好对施工人员的技术指导，让其充分领会技术实施的核心，以免由于施工人员了解不全面、不深入而影响工程实施的质量和效果。落实项目的管理工作应从整体入手，以科学的理念全面贯彻建设和管理的各个环节。项目完成后应将其管理和维护权限交由专门的机构，并授予证书。此外，还可结合地方的实际条件灵活选择管理模式，对各类项目进行系统管理。管理机构需采用与工程特征相适应的管理措施对项目进行管理和维护，并充分尊重一线农业种植者的意见，联合多方力量促使工程发挥理想的功效。
2.3建立完善的水利工程管护体系
工程的科学管理体现在管护职权的划分方面。相关管理机构需提高对项目管理的重视程度，科学划分项目占用土地的归属和管理职权，同时明确责任。此外，需提高对项目后期管护的资金支持，主要用于工程的必要维护及维护人员的待遇等方面。鼓励更多具有专业性和技术性的人员投入到项目维护工作中，建立具有吸引力的待遇机制，可有效提高水利行业的人员投入量，从而推进行业向更高水平迈进。针对干旱或洪涝灾害，管理机构应制定有效的应急措施，以保证项目能按照规划持续发挥作用。对于小型的水利项目来说，需梳理出明确的资金往来关系和人员。目前，项目的主要投资机构为政府，由政府出资建设实施的项目作为公益类的项目，因此其所有权为政府。但这种归属方式会降低其他相关人员的主观能动意识，因此难以调动个人主动参与的热情[2]。此外，小规模的项目较多，单纯从政府方面提供经济支持，不但会对政府财政形成一定的压力，还不利于水资源的合理使用。因此，管理机构应大力倡导各相关行业的机构和个人参与到项目的规划和建设中，并将项目的经济产出与投资数目挂钩，从而激发各界人士的参与热情，同时也减轻了政府的财政压力，从而以更灵活合理的管理机制促进项目长久发挥职能，为所在地区创造价值。
2.4加强农村水资源保护
①要从根本着手实施资源的节制性开发。相关机构应尽量控制以提升经济收益为目的的资源占用，合理控制产业发展速度，同步实施资源的利用和维护。在发挥人力维护作用的同时，还可借助资源本身的自我恢复能力，并建立水源与土壤综合管理的工作模式，以便形成更有力的水土防护。②要通过建立相应的制度法规对乡村地区的水源进行有序治理，明确相关权责，将水源的维护责任落实到具体的开发人和受益人，这样能有针对性地考察地方水源的保护工作成效，并对失责机构和个人实施追责。③要向农村地区广泛推广浇灌的节水性措施，合理安排水源的使用途径，借助先进的技术实施灌溉，在满足种植需求的同时有效节省水量。科学处理废水，使之达到规范标准，注重研究二次水的处理和使用途径，提升水源的使用效率。
施工项目管理机构篇10
建筑工程采取项目管理方法，在根本上提高工程管理的效率。高效率、高质量是建筑项目管理的一项需求，保障项目管理的综合效益，稳定建筑工程管理的基础。项目管理具有规范性的特点，其可渗透到建筑工程的各个环节中，充分发挥项目管理的约束作用，调节建筑工程的管理内容。项目管理在建筑工程中，能够保障工程施工的质量，具有强制性的作用，积极落实项目管理中的方法，维持工程现场的秩序。建筑项目管理中，比较注重阶段化管理，针对建筑工程的施工情况，提出阶段性的管理方法，维护建筑施工的整体性，最主要的是满足工程管理的需求。项目管理方法分为两个部分，即:管理与实施，而且管理是项目实施的依据，根据项目管理的属性，划分建筑工程中的管理内容，推行项目管理的实施，以便达到项目管理的标准。项目管理方法起到一定的保障作用，保证建筑工程施工的质量和效益，主动提升建筑施工管理的标准，还能降低建筑施工中的成本规模。项目管理逐渐成为建筑施工的一部分，明确了项目管理的价值。
2项目管理在建筑工程管理中的应用
项目管理在建筑工程管理中发挥重要的作用，指导并规范项目管理方法在建筑工程中的应用，维护建筑工程的效益和质量。根据建筑工程的管理实况，分析项目管理方法的应用，如下:
2．1明确负责人
项目管理在建筑工程中的应用，需要由专业的人员负责，如:项目经理，用于负责建筑工程中的管理项目。负责人在建筑工程管理中，负责整个项目的管理，属于直接负责人员，要求负责人能够熟悉掌握项目管理的内容，积极应用到建筑工程管理中。例如:建筑工程中管理中的项目经理，由几个责任人构成，共同负责建筑工程的项目管理，所以项目经理需要具备几项技能，保障后期项目管理的严谨性，首先是熟悉掌握项目管理中涉及到的法律、法规，尤其是最基本的法律内容，以便约束项目管理的行为，规范的经营建筑工程项目;然后是具备充足的实践经验，建筑工程项目管理本身较为复杂，有经验的项目经理能够提高管理的效率，控制项目管理的方法，规避工程管理中潜在的风险;最后是项目经理要端正学习的态度，项目管理在建筑工程管理中应该具有灵活的特性，跟上工程管理的发展速度，发挥项目经理在管理与工程之间的连接作用。
2．2确定管理机构
管理机构是项目管理中的关键部分，其可根据建筑管理的需求调整项目管理的方案，具有计划和组织的能力。管理机构用于规划建筑工程中的管理任务，如:管理分工、使用制度等，确保管理内容的规范化。以某办公建筑工程为例，分析项目管理机构的确定。该建筑工程通过管理机构，连接业主及参建单位，规划各个单位的管理内容，同时辅助管理决策。该建筑将管理机构分为八个组成部分，分担项目管理的内容，各个部门之间相互监督，以此来提高管理机构的执行力。该工程管理机构中的不同部门，负责了不同的管理内容，例如:财务部，负责建筑工程中所有的财务管理，对成本进行严格的计算、核算，保障财务信息的规范性;监察部，负责建筑工程的安全工作，执行安全规划，解决工程管理中的安全问题。
2．3提出管理制度
管理制度是建筑工程管理的依据，指导建筑工程中的各项行为，保障项目管理的准确性。管理制度与项目管理存在密切的联系，而且制度是项目管理中不可缺少的一项内容，用于维护建筑工程管理的科学性。项目管理中提出的制度内容，不仅能约束工程管理的行为，还能保障建筑管理的安全性，强化工程管理的效益。例举项目管理中建立的制度，如:安全制度，目的是加强工程安全的控制力度，维护安全施工的行为，安全制度中遵循“五无一创建”的原则，消除管理中的危险隐患，利用安全制度积极提倡安全防范，实现安全管理的目标，安全制度的控制对象是建筑工程项目内的所有人员，规范人员的行为，确保其符合项目管理的安全要求。项目管理制度中，除了安全制度以外，还包括质量、经济等多项制度，确保项目管理制度的全面性。
2．4项目管理的控制
建筑工程中的项目管理，发挥了积极的控制作用，项目管理方法严格控制了建筑工程的管理过程，提高工程管理的规范水平。结合项目管理在建筑工程中的控制应用，分析控制内容，如:(1)质量控制，根据项目管理中提出的质量标准，对建筑工程进行规范约束，管理工程中的各个质量项目，也可根据工程工序，在管理中实行质量控制，保障工程质量管理的优质性;(2)进度控制，项目管理方法在进度控制中，具有计划性的特征，需要跟踪建筑工程施工的进度，安排管理控制，确保工程进度符合项目管理中的预计规划，以免偏离管理计划;(3)投资控制，其为项目管理控制中的一项难点，因为建筑工程工期长，期间涉及到隐蔽工程、变更项目等，很容易引起投资风险，所以项目管理在投资控制方面，可提前进行量化考虑，大概了解工程项目的投资规模以及影响投资的因素，选择合理的投资方式，制定科学的投资计划，促进收益的最大化发展。
3项目管理在建筑工程管理中的优化措施
针对建筑工程管理中项目管理的实践应用，提出三点优化措施，推进项目管理的发展。
3．1构建运行机制
运行机制是维护项目管理的主要方法，其可明确项目管理的目标，促使建筑工程企业能够准确认识项目管理的重要性。运行机制在项目管理中，存在辅作用，其可配合项目管理的运行，符合建筑工程管理的实践需求。项目管理可以通过构建运行机制，提高自身在建筑工程管理中的服务水平，严禁建筑工程管理中出现失控的行为，强化管理中的运行控制。
3．2优化资源配置
建筑工程中的项目管理方法，应该遵循建筑市场化的发展原则，积极优化资源配置，确保项目管理的可行性。建筑市场化发展的过程中，在工程中提出了动态管理的思想，需要调整项目管理中的内容，采取资源配置的方式，合理分配项目管理中的各项资源，确保资源配置能够达到项目管理的标准，为项目管理市场化发展提供相关的条件，以此来提高项目管理的水平。
3．3推行管理监督
项目管理方法在建筑工程中，同样面临着压力和挑战，采取管理监督的方法，有利于实现高效率的项目管理。建筑工程主动监督项目管理的方式、方法，发现不规范的管理点，在此基础上提出有效的解决措施，即可维护项目管理的科学性，保障项目管理能够准确的应用到建筑工程内。监督措施可以优化项目管理的应用，改善项目管理的环境，确保项目管理与建筑工程的相符性。
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