专业化经营战略篇1
论文关键词:银行 专业化 多元化 竞争
一 引言
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度hdfc银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二 银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。
2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的slm的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(mbna)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度hdfc银行，专业化的教育贷款银行studentloancorp、slm，专业化农业贷款银行federalagriculturalmortgagecorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三 银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
专业化经营战略篇2
笔者认为，多元化和专业化就像一枚硬币的两面，无所谓是好是坏，也无所谓谁优于谁。恰当的运用都会使企业获得超额的市场回报。但是，无论选择何种策略，取得成功的根本是企业核心竞争力的培育和提升。否则，专业化还是多元化都会顾此失彼，百战百殆。
一、专业化经营战略的利弊与应用
所谓专业化经营战略，就是指公司在原有生产范围内充分利用其产品和市场方面的潜力，求得成长和发展，强调核心业务，突出主业，不断提升市场竞争力，重视市场占有率的高低。
1、专业化经营战略的好处
首先，专业化经营可以使企业经营人员把精力和优秀资源集中于自己认为最有竞争优势的一个方面，很容易通过专业化提升企业的核心竞争力。
其次，有利于促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力。
再次，专业化可以使企业成为该行业的领头羊，获取“领先者利益”。
最后，可以以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕国内国外两个市场转。
2、专业化经营战略的风险
专业化经营战略在实际应用中，往往会产生扭曲，即过于“专业化”，从而形成真正的“一”元化。这就导致专业化受到的最多的批评恐怕就是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，即风险太过集中。主业过于集中，而忽略辅业，会导致企业很容易受到市场行情波动的不利影响。
另外，专业化在企业决策时最难的就是舍弃，即砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
3、专业化经营战略的运用
笔者认为，跨国公司要想成功地进行专业化经营，必须向归核化战略转化。所谓“归核化战略”，即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。专业化往往只注重主业，而忽视辅业。归核化却是一种回归。仍以诺基亚为例，诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：
第一，改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势。
第二，把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进人世界前三名，以确保其取得赢利性增长。
第三，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。
二、多元化经营战略的利弊与应用
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。为什么许多大型跨国公司纷纷采用多元化经营？它有哪些好处呢？
1、多元化经营战略的好处
其一，产生优势拓展效应。第一，品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。第二，管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。第三，策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。
其二，带来战略协同效应。相关多元化带来的战略协同产生竞争优势。相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元化产生1＋1＞2效果并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的经营优势也就越大。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理协同。
2、多元化经营战略的风险
首先是市场开发的风险；其次是企业筹措资金的风险；再次是技术开发风险；最后是企业管理的风险。
3、多元化经营战略的运用
为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？
（1）企业多元化经营的根本依托――核心竞争力
要恰当地进行专业化，要使自己的经营项目广而不泛，就必须要注意一个最根本的问题：积极培育并提升自己的核心竞争力。
企业核心竞争能力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它由多方面的技术、技能和知识有机组合而成，是企业竞争能力和竞争优势的基础和来源。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营不相关多元化经营）。
如何建立和加强多元化企业的核心能力呢？①企业在现有资本结构的基础上通过对内部资源的调整，包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构、提高管理能力的方式把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。②通过行业内横向并购，实现优势互补，扩大企业核心产品的生产规模，增强其竞争能力。③通过虚拟经营，利用“业务外包”的方式享受社会分工的好处，集中公司所有资源发展企业最擅长的功能――企业核心竞争。④通过集中化发展战略，依靠企业的新优势集中发展主导事业和主导产品，在这一发展过程中使企业的核心优势也不断增强。⑤通过有选择的多元化经营，选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行发展，增加企业的收益，促进企业的扩张，从而使企业的核心竞争能力也不断发展。
（2）多元化经营的前提条件
一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。但是，企业是否应该向多元化经营战略转移，是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的：①多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平而且进行多元化经营必须能够使企业的资本收益水平能够得到提高。只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势，即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。两者缺一不可。②企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。
企业是否适合实施多元化经营战略必须根据企业自身的情况而定，要制定稳妥的战略目标，避免盲目性。
三、专业化经营战略和多元化经营战略的关系――多元化发展、专业化经营向归核化的回归
从上面的分析可以看出，专业化经营战略和多元化经营战略的最本质的联系就是其存在的基础或者说其根本依托――核心竞争力的培育和提升。现在，归核化越来越成为跨国公司经营战略的新趋势，这正是反映了这样一个事实：在经历了实践和市场竞争的洗礼以后，跨国公司的经营人员切身感受到了单纯的专业化和盲目的多元化的弊端所在，开始积极寻找一种最佳利益结合点，那就是归核化。
专业化经营战略篇3
论文关键词:银行专业化多元化竞争
一引言
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。
2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLm的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(mBna)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLm，专业化农业贷款银行FederalagriculturalmortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
专业化经营战略篇4
关键词：市场营销；战略管理；发展
作者简介：姜贺文（1959-），男，辽宁丹东人，辽东学院商学院副教授，研究方向：市场营销
市场营销是现阶段企业在生产经营中常见的一种手段，能够通过市场营销达到企业的销售目标，从而提升企业的经济利益。但是，近年来市场经济竞争越来越激烈，很多的企业为了符合时代的形势，能够在激烈的竞争环境下更好的生存，在逐渐的创新改变自己的营销战略，市场营销的战略管理就是其中的方式之一。战略管理指的是在企业或者组织中，在规定的时间内，制定一个发展的目标，找到发展的方向，安排发展任务，并研究相关的政策，使用资源调配的方式进行的一种管理方式。
一、市场营销战略管理
1.市场营销战略管理的概念
市场营销战略管理指的是，按照企业现阶段发展的需要，在一定时间内制定的相关的经济策略，按照不同时段市场的变化，以及市场环境的目标的变化等等，适当的对市场营销的策略做出改变，使企业更加有效地制定战略管理的目标，并确定市场的销售范围，制定的对象等等，最后制定相关的市场营销策略，并在策略实施的过程中对全过程进行控制，达到有效地实施效果。2.市场营销战略管理的特征
（1）属性特征
市场营销战略是整个企业的重要组成部分，在企业的生产经营中，有着不可替代的地位。市场营销的战略管理与整个企业的战略管理之间都有着十分母企鹅的关系。需要通过企业的发展战略，来制定市场营销的战略，能够保证市场营销的战略管理与企业的发展方向是一致的，能够更好地推动企业的发展。
（2）独立性特征
市场营销工作相对来说具有一定的独立性，需要直接的与外界进行接触，能够独立的进行与外部环境之间的交流，能够进行自身的变化，在完善的市场经济的条件下，通过对企业经营规模的大小以及企业的产业类型等条件，建立一个完善的营销部门，具有一定的专业性，能够使销售人员的工作更加的具有指向性。
（3）指向性特征
在企业中，企业的整体的营销战略，能够指导企业中各个部门的工作方向。但是，在营销部门中，市场营销的战略管理方向就比较有指向性，只针对市场营销的战略实施，将市场营销战略放置在其他的部门，就不会再产生任何效果了。
3.市场营销战略管理的内容
市场营销战略管理的内容主要指的是，在市场营销的过程中，能够找到适合企业发展的市场，在市场中能够有企业的一席之地。在企业的发展过程中，发展的目标是什么，还包括企业的业务量以及企业的增长向量等，在市场营销战略管理实施的过程中。还需要注意的是，要能够在有限的资源中，能够对不同的市场活动进行分配，分配的结果要能够符合企业的发展，以及企业的实力等等。
二、现阶段企业市场营销的现状
1.市场营销竞争异常，恶性竞争屡见不鲜
企业的市场营销环境指的是在市场经营的环境下，产生的销售活动的影响，都属于市场营销的环境，我们可以将市场营销环境分为微观环境和宏观的环境。微观的市场营销环境主要指的是企业在生产产品过程中，一系列的销售工序，也包括企业的员工等等。这些因素能够直接的影响到市场营销的水平。宏观的市场营销环境主要指的是在市场的环境下，企业的文化、市场的经济形势、国家相关的法律法规，以及一些不可抗力的因素，这些原因都会影响到企业市场营销的效果，在带来机遇的同时，也为企业带来了挑战。如果企业不能够及时的根据市场环境的变化而变化，就有可能使企业的经济不断的下滑。所以，市场营销在企业中的地位十分的重要，要能够根据市场的变化，适当的改进企业市场营销的战略，才能够在不断地发展中增强企业的竞争力，使企业得到更好的经济效益。
2.市场营销定位不清，战略模糊
市场营销活动是一种针对性极强的营销活动，是一种典型的点对点的营销活动，需要营销主体对自身有深刻的认识，同时又能够根据目标群体的特点制定针对性极强的战略，进而保证从自身出发到目标群体中去的专业性营销。但是当前因为营销行业进入门槛较低，人员素质参差不齐，没有合理的管理和激励制度都极大的限制了市场营销战略落实的效果。因此当务之急是要对自身有一个明确的认识，即精确定位，同时要基于本企业产品的消费者受众群体情况，精确划分目标群体。在其基础上构建一个专业性与业务能力并重的专业队伍，确保队伍中每一个人都能够深刻认识到自身定位，并面向客户进行深入改变，以保证营销战略的有效贯彻。
三、市场营销战略管理的过程
1.市场营销战略的制定
企业的营销部门在对市场营销的战略制定的过程中，能够根据市场的环境，企业的实际情况以及企业的总的发展目标等等进行市场营销方案的制定。能够有效地解决现阶段企业的经济问题，找到企业的营销机会，打破传统的营销模式，对现阶段企业的具体条件进行分析，能够有效地保证企业在生产经营的过程中，能够顺利的销售产品，还要保证企业在经营的过程中，有足够的经济资源和人力资源，能够在销售的过程中，保证企业的竞争力，增加了企业的实力，也能够在企业发生营销危机的情况是开展补救的措施，按照不同的营销目标制定不同的营销方案。
2.市场营销战略的实施与控制
在市场营销战略管理的实施过程中，还存在着很多的问题没有解决，企业没有按照市场营销的战略要求，对工作目标进行确立。要积极的将市场营销的政策与市场营销的策略相互结合，能够有效地保证企业对资源的计划安排。还要对市场营销的资源进行配置，能够有效地保证企业在经营的过程中达到生产的目标，更好的进行分配，使企业在经营的过程中，协调各个部门之间的关系，促进了市场营销与外部环境之间的联系。要对市场营销的结果进行检测，要在规定的时间内完成任务。还要注意的是在生产的过程中，当任务完成时，能够有效地保证企业的生产经营达到目标。在制定市场营销的战略过程中，要不断的根据实践的情况，适当的改变营销的策略，有助于在更好的完成市场营销的计划。根据现阶段的市场营销战略的具体情况，对战略进行调整，更有利于企业在环境变化速度飞快的市场当中生存。
四、市场营销战略管理的建议和对策
1.建立起企业内部的正确的营销文化
企业在制定市场营销战略管理的过程中，要注意根据现阶段企业的实际情况进行分析，除了要了解本企业的经营情况，还要注意对市场的环境进行了解。能够培养新的营销文化，更好的适应企业的发展，企业的创新文化中要包括科学性、合理性、以及正确的价值观，才能够保证企业能够更加有效的进行营销战略。通过对企业的创新文化的培养，有助于企业能够在挑战中生存，在竞争中发展。还要制定相关的规章制度，能够起到对员工的约束作用，培养员工的自觉性，自觉地遵守规定，在一定程度上增强了企业的向心力和凝聚力。
2.建立完善的专业高素质战略管理团队
企业要进行市场营销战略管理，首先就要建立专业的人才队伍，要招聘一些专业的管理人才，通过合理的福利制度以及良好的发展前景等等，能够吸引人才到公司中来。还可以与学校进行合作，保证人才的输入。对于已经上岗的工作人员，可以适当的安排一些培训，找一些在战略管理方面有经验的前辈，或者是到专业的机构找一些专业的工作人员等等，对在岗的职工进行培训，有助于提升职工的专业性，培训的课程安排要尽可能地合理，培养全方位的人才，加强专业素质，从而提高市场营销战略管理的整体水平。
五、结语
综上所述，企业想要在激励的市场竞争环境下生存，首先就要根据时代的不断变化对企业进行调整，加强企业的管理，在不断地调整下完善企业的经营策略，能够有效地实现企业的经营目标，逐渐的提升市场的竞争力。在制定市场营销战略的过程中，一定要结合企业的实际经营情况进行调整，才能够保证企业战略管理使可靠地有效地。还要注意要建立起完善的高素质的战略管理团队，能够提升企业整体的市场营销战略管理的水平，在不断的进步中，逐渐完善企业的经营管理模式。
参考文献：
[1]刘军跃,牟红,矫桂兰,杨啸涛.关于我院增设市场营销专业国际工商管理方向的可行性报告[J].重庆工业管理学院学报,1994,S1:38-41.
[2]郭国庆,何秀超,孟捷.中国市场营销课程的发展与研究生市场营销课程现状分析[J].学位与研究生教育,2007,07:36-41.
[3]乔均,彭纪生.品牌核心竞争力影响因子及评估模型研究———基于本土制造业的实证分析[J].中国工业经济,2013,12:130-142.
专业化经营战略篇5
[关键词]战略管理现状成因对策
中小企业对国民经济的贡献已为共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管倒闭的原因种种,但基本症结却是缺乏战略管理的技能,或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现,中小企业的战略管理实践严重缺乏。
一、我国中小企业战略缺失的现状
1.缺乏战略思想,短期行为严重
大部分中小企业,尤其是处于成长期的企业,根本没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意义,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。
2.错把计划当战略,盲目扩张发展
诸多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略,耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,严重阻碍了企业发展。
3.定位不准,脱离实际
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果总是处于被动的局面,一有风吹草动,很容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。
二、中小企业战略缺失的原因
1.不了解战略规划的意义,缺乏技能
中小企业业主可能对战略规划的性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能,同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
2.无暇顾及战略问题
中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花了一些时间,请一些专家实地咨询,也往往流于形式。
3.战略定位不当
很多中小企业出于对源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势考察,即便有些企业开始着手发展战略定位的研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略,根本无法适应残酷的市场竞争。
三、中小企业实施战略管理的模式
中小企业为了适应激烈的市场竞争,提高竞争能力和经营效益,就必须结合自身特点,制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略模式。
1.专业化经营战略
专业化经营战略是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是中小企业可以集中优势,把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上,集中精力发展新技术、新工艺、新方法,利用科技进步提供的机遇,走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精,小而专”的专业化经营战略,既可在狭窄的产品线和市场上提高质量,扩大批量,赢得竞争优势,又可为大型企业提供配套产品,从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险,因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术,一旦市场变化,需求下降,就会给中小企业带来生存上的威胁。因此,中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场,提高产品开发能力,做好产品的更新改造工作。
2.相关多元化战略
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理的角度来说,相关多元化是一种相对简单、安全的多元化,成功率较高,它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化,它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点,实行相关多元化的经营战略。
3.寻找市场空隙战略
中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点,寻找市场的各种空隙,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品,生产别人没有注意到的产品,生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时,中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机,向专业化方向发展。另外,还可以利用“船小好调头”的灵活机制,寻找新的空间,占领市场赢得用户,避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统,准确及时的捕捉和分析市场信息,做出正确的市场进退选择
4.品牌经营战略
所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代,中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展,树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略,有助于巩固已经占有的市场,培育自己的无形资产,提高企业知名度。对于中小企业来说,创立名牌决不是遥不可及的事。那种认为名牌战略只是大型企业筹划的事,这是没有根据的。事实上,许多大型企业都是在小型企业之时就创立了名牌,中小企业要树立名牌的思想,要确立名牌战略意识。
5.联合经营战略
这是根据中小企业实力弱,技术水平差,难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来,取长补短,共同开发市场,创造出一定的规模优势与市场品牌优势,求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合,在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由,但由于彼此之间没有约束力,所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外,还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密,市场竞争力增强,但同时也存在一定的市场风险。所以,中小企业选择哪种联合方式,要视具体情况而定,不能一概而论。
6.特色经营战略
中小企业规模小,一般无法达到大型企业那种规模经营的要求,这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地,可以利用其离市场近,较易接近顾客的特点,采取特色经营战略,突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价,包括设计开发,使用高档原料等等。因此在实施中,中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系,这也是其战略成功的关键。
参考文献:
[1]迈克尔•波特等,未来的战略,四川人民出版社,2000
专业化经营战略篇6
[关键词]县域民营经济；标准化战略；定位；路径
[中图分类号]F830[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）43-0070-03
1标准化战略与县域民营经济发展
标准化战略亦可称技术标准化战略，指组织从自身的发展出发，利用技术标准这一武器，在技术竞争与市场竞争中谋求利益最大化的方略（叶林威，2003）。根据技术标准在不同层面上的运用，可划分为国家标准战略、行业标准战略和企业标准战略。本文主要探讨的是行业和企业标准战略。
现有研究表明，技术演进存在周期规律性，并存在两种形式的竞争：一个是巨变阶段不同技术之间竞争成为主导设计――技术标准竞争；一个是在渐变阶段不同企业在相同的设计框架、平台、标准内争夺市场份额的竞争――产品竞争（tushmanandanderson，1990）。可见，与产品竞争相比，技术标准竞争是更高层次的竞争形式。在技术标准竞争中获胜的企业，可以在当前市场和未来市场中获取竞争优势（彦，2008）。因此，在经济全球化的背景下，制定和实施标准化战略对于县域民营经济的发展具有极大促进作用：①标准化战略促使县域民营企业制定和执行适应企业产品特点的技术标准，降低企业的生产成本和贸易谈判成本；②标准化战略推动县域民营企业自主创新，实现技术标准与知识产权的相互融合，形成一条“技术专利化―专利标准化―标准许可化”的互促发展和良性循环，提升企业的核心竞争力；③标准化战略形成的技术标准正反馈机（self-reinforcingmechanism）和锁入效应（Lockingeffect），能够帮助县域民营企业构建基于技术标准的竞争优势。
2湖南省县域民营经济标准化战略环境分析
经过改革开放30多年的发展，县域民营经济已成为湖南省县域经济发展的主力军。如浏阳的烟花产业、宁乡的服饰产业、平江的卤制品产业、汨罗的循环经济产业以及湘阴的粮油食品产业等均呈现出一定的专业化、规模化的发展趋势。但在经历快速发展阶段之后，依然存在的经营分散、标准缺失这一路径依赖，严重制约着湖南县域民营经济的产业整合、升级。建立适应湖南县域民营经济内部条件和外部环境的标准化战略，以降低经营成本，提升市场竞争力，已成为亟待突破的方向。
湖南县域民营经济标准化战略选择前提是对其标准战略环境进行分析。本文采用Swot―peSt环境因素分析矩阵（见下表），把政治（p）、经济（e）、社会（S）、技术（t）等众多的影响因素划分为机遇（o）、挑战（t）、优势（S）和劣势（w）四类因素集，通过对关键影响因素的辨识和系统分析，进一步明晰湖南县域民营经济标准化战略定位和目标方向。
3湖南省县域民营经济标准化战略定位及路径选择31战略定位
上述战略环境因素分析表明：产业层次低、技术标准落后、人才匮乏的内在局限以及市场准入机制、融资渠道匮乏、标准化信息服务欠缺、跨国企业的“控制型”、“争夺型”标准化战略等环境挑战，深刻影响着湖南民营经济在现有的技术标准竞争方面处于相对劣势地位。但同时，技术演进的周期性决定了标准竞争的周期性，而标准竞争的周期性赋予了落后的企业实现反超的机会（彦，2008）。因此，如果湖南县域民营经济尽量发挥自然资源、人力成本、区位条件、用户基础的既有优势，同时，充分利用国家政策鼓励和支持、国内产业转移以及中部崛起战略等历史机遇，并结合技术标准竞争的周期规律（参见下图），在未来的市场标准竞争方面将有望迎头赶上。基于上述分析，本文认为，与具有标准技术、标准人才、标准网络等先发优势的外资企业、国有企业通常采用的“控制型”、“争夺型”标准化战略相比，湖南县域民营经济应在大力吸收先发优势企业的核心技术标准要素和特征的前提下，充分利用后发优势，采取步步紧跟、积极赶超的“紧跟―跨越”的标准化战略定位。
湖南省县域民营经济标准化战略环境因素Swot-peSt分析矩阵Swot政策p经济e社会S技术t内
在
因
素
S
w优
势
S《中华人民共和国中小企业促进法》的实施，为湖南民营经济的发展提供法律保障。
省政府牵头的非公有制经济工作领导小组，定期研究解决重大问题，加强协调服务自然资源丰富，农副产品生产大省。
处于东西部结合带的区位条件，有利于吸纳东部产业转移人口大省，劳动力丰富，县域民营经济发展劳动密集型产业具有成本优势。
家族式管理在企业创业阶段具有成本和效率优势劣
势
w没有建立标准政策、科技开发政策同步协调的机制。
没有建立统筹、协调、高效的知识产权工作机制，专利保护力度不够，企业自主创新意愿低县域民营经济区域结构、产业结构不合理，以资源型初级产品为主
单一、封闭的产权制度缺陷，制约企业的发展政府部门及社会公众的知识产权意识淡薄，技术标准和专利保护人才匮乏
民营企业参与标准化活动的渠道不畅，企业标准的信息服务与利益分配不协调企业多处于产业链的下游，核心关键技术标准处于跟踪模仿的阶段。
企业内部分工与共性标准研究不足，影响主导产品附加值的深度开发和规模企业的形成外
部
条
件
o
t机
遇
o国务院颁布“非公经济36条”、“鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见”政策。
党和政府提出“壮大县域经济”、“大力发展县域经济”号召。
“实施技术标准战略，建立健全我国技术标准体系”已列入国家科技部的工作议程国际产业的全球转移和中国东部部分产业向内陆省份转移。
中部崛起战略以及长株潭城市群“两型社会”综合配套改革实验区的实施民营经济已发展成为国民经济的重要组成部分，社会认同民营经济发展的意义。
国家实施的“新农村建设”目标将极大促进县域民营经济发展省科技文献资源网和中国中小企业湖南网等互联网等信息技术的普及，减少县域企业的信息不对称挑
战
t在宏观调控、市场准入方面，县域民营经济仍未享有公平待遇，“惠民”政策难以落实民营经济融资渠道不畅，以自筹资金为主，外源性融资困难政府和中介组织标准馆藏少，标准化信息服务能力和水平有待进一步提高全球跨国企业采取“控制型”、“争夺型”标准化战略，以实现技术标准垄断。
32战略路径
现有研究表明：技术标准是伴随产品的产生、进步、成熟和改进而不断进化和演变的。因此技术标准的运行也有其自身规律周期。通常，技术标准运行规律周期可分为科研探索期、技术开发和应用期、产品技术成熟期以及产品技术变革（淘汰或更新）四个阶段（胡培战，2006）。依据技术演进和标准竞争的周期规律性，并结合上述战略定位，本文认为湖南县域民营经济应采取“跟进―参与―挑战―主导”梯级推进的标准化战略路径（参见下图）。该战略路径的各阶段要点是：
县域民营经济标准化战略路径示意图
（1）跟进，即一种“全面跟踪、合理引进”的标准竞争战略。该标准战略适应标准技术水平处于起步阶段（阶段①）、无力参与本区域或本行业的标准竞争的县域民营企业。此阶段的战略重点：一是，建立专门机构或专职岗位，通过多种信息渠道，全面了解iSo、ieC、itU等有关国际组织的国内、国外标准态势和行业主导企业的标准化战略，重点跟踪和掌握其核心动向；二是，依据企业自身的实际标准状况，合理引进通用标准，并与之兼容，从而分享该标准的市场潜量。
（2）参与，即一种“有效采用、重点参与”的标准竞争战略。该标准战略适应于处于快速成长初期阶段的县域民营企业，其标准技术水平处于开发应用、快速积累阶段（阶段②）。此阶段的战略重点：一是，合理整合、有效采用国际标准和国外先进标准，并充分吸收其技术特征和要素。二是，重点参与事关企业长远利益的地区标准、行业标准、国家标准甚或国际标准的审议，争取使上述标准能反映企业的核心技术或专有技术要求。
（3）挑战，即一种“大力推广、积极挑战”的标准竞争战略。该标准战略适应处于快速成长后期阶段的县域民营企业，其标准技术水平处于日趋成熟阶段（阶段③）。此阶段的战略重点：一是，在现有通用标准基础上，通过研发替代将企业先进、成熟的技术标准大力推向市场，扩大市场用户基础；二是，通过渗透定价或战略结盟的形式，积极向现有标准发起挑战，使其专有技术成为事实上的标准，或与原标准并存，在并存中赢得市场竞争。如宁乡县的楚天科技，自2000年成立之日起就依靠原始资金积累，大手笔地进行研发投入，逐一通过国内Gmp标准、欧盟CGmp标准的严格检验。10年间，该企业共申报国家专利近500项，发明专利上百项，起草制订了10项国家产品行业标准，目前被认定为中国制药机械行业首个“中国驰名商标”。
（4）主导，即一种“技术输出、市场扩张”的标准竞争战略。该标准战略适应于发展稳健、市场基础牢固阶段的县域民营企业，其标准技术水平处于比较成熟、完善阶段（阶段④）。此阶段的战略重点：利用标准技术处于变革期，企业积极向行业、市场开放和输出技术标准，扩张和巩固市场基础；同时，积极争取承担地区、行业、国家甚或国际标准化组织的领导职务，保证企业技术标准的实力主导地位。如：位于长沙县的三一重工集团，近年来，主持或参与了土方机械、建筑施工机械与设备、起重机、专用汽车标委会组织的有关国家、行业、地方及协会多项标准的制修订工作，极大地掌握了标准的主动权，形成标准与科技开发、专利协调发展的良好局面。
需要说明的是，上述四种标准竞争战略不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响共同构成了“跟进―参与―挑战―主导”的梯级标准化战略路径的四个关键阶段。该战略路径具有广泛的适用性，可满足不同地区、不同产业的县域民营经济领域发展的需要。其中，相对落后的地区和产业可由跟进战略向主导战略逐步实施，但具有相对优势的地区或产业则可依据自身技术标准的实际状况，选择更具竞争性的参与战略或挑战战略。
同时，上述标准战略路径的实施方向并非是单一的（即aBCDe），而是互为可逆的。即当某一处于挑战地位或主导地位的标准竞争者，由于自身原因（如技术方案选择失误）、竞争对手的变化（如对关键的标准技术的掌握）或市场环境的变化等因素，导致其标准技术水平发展相对滞后，其标准战略则亦应做相应调整，此时，标准战略路径则表现为一种可逆化操作趋势（如eDCBa）。
4湖南省县域民营经济标准化战略实施的主要举措41建立基于企业联盟的技术标准形成机制
技术标准的形成机制是产业标准战略的核心问题。概括起来，技术标准的形成机制主要有市场机制、组织机制、政府主导机制和寡头垄断机制。作为市场机制和组织机制相结合的混合机制――企业联盟的技术标准机制具有影响用户预期、加快市场渗透的作用，从而有利于率先建立起规模化的用户基础，在技术标准的市场竞争中赢得领先优势。如：近两年在邵东县政府的协调下，邵东五金产业酝酿组建以骨干企业为龙头的五金集团公司，整合行业资源，统一生产技术标准，形成“研”、“产”、“销”一体化完整的产业链，最终达到完成产业标准升级转型的目的。
42加大技术标准多元化应用，促进技术创新集群
企业采用通用化、系列化、组合化、模块化等标准多元化形式，可以缩短新产品开发的设计周期和试制周期，提高生产效率和创新能力，形成技术创新集群。因此，湖南各级地方政府应引导区域内优势企业承担国家标准制定、修订工作，构建和完善标准化自主研发、专利转换、质量检测认证、标准信息等产业标准化创新平台，进一步增强企业及区域产业集群的创新能力。目前，湖南省已拥有烟花爆竹、混凝土工程机械、数控刀具、无铅焊料等十数个国家标准化技术委员会；、三一重工、远大空调、株硬集团、湘潭电机等多家企业主持或参与制订和修订200多项国家标准或行业标准，极大地促进了技术标准的多元化应用和技术创新集群的发展。
43延伸产业标准链，抢占行业标准制定权
在经济全球化趋势下，国际产业分工逐步实现了跨区域的资源配置。因此湖南县域民营经济的标准化战略应从全球产业标准链的视角出发，引导产业积极向上、下游延伸产业链，通过合理有效的标准化分工协作来增强县域内、县域间产业的关联度和集中度，进而抢占国内外标准制定权。特别是争取把各地具有湖湘特色的文化、传统工艺品、名品等（如浏阳烟花、平江酱干、醴陵陶瓷等）纳入国际标淮，推动行业标准向国际化靠拢，积极抢占行业标准的制定权。
参考文献：
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专业化经营战略篇7
关键词：全价值链预算；项目抓手；重大专项；过程管控；结果考核
公司要持续、长远、健康发展，必须制定明确的战略规划和战略目标，有些公司认为战略规划就是企业领导人的事，战略的制定与企业日常运营相互脱节，战略规划成为挂在墙上的目标，企业日常经营靠惯性或领导的临时拍脑袋，从而使企业发展存在较大风险，就象没有导航的船只在茫茫大海中航行。
如何有效解决公司战略规划与日常经常相互脱节的问题、如何通过日常工作有效达成企业战略规划？通过搭建全价值链预算管控体系使两者有效统一，可较好地提升了公司效益。
一、全价值链预算管控的内涵和主要做法
全价值链预算管控是基于战略目标全面实现而进行的全面预算管控，以实现年度方针目标为中心、以项目管理为抓手、以全面提升管理水平为目的，从销售、生产、质量、售后服务以及资源配置、风险管控等价值形成及管理过程，抓住影响成本费用的关键因素，通过全员、全过程的成本动因分析与管控，全过程提升价值创造能力，达到企业持续健康发展的目的。
主要做法：
1、根据战略规划及年度业务计划梳理出重大专项
公司发展的方向和目标通过战略规划和业务计划进行了明确，如何将这些写在纸上的规划和目标与企业日常经营活动有效衔接？可通过重大专项的方式将公司战略规划和每年的业务计划有效落地，重大专项为总经理主抓项目，项目承接单位的第一责任人为重大专项的负责人，项目结果直接向总经理负责。通过重大专项的实施确保年度战略目标的达成。
长虹模塑公司2014年的战略方针为价值、突破、转型，主要思路为：围绕母公司战略落地，为关联客户提供独特价值，提升智能终端产品竞争力；探索新的业务模式，培育新的外销业务，突破外销增长瓶颈；大力推进精益化、自动化，实现向精益化、自动化工厂转型。
为实现2014年的战略方针，模塑公司梳理出131经营模式探索、外销业务开拓、快速反应生产体系建设等十个重大专项，确定项目责任单位，并且明确各责任单位的第一负责人为项目责任人。
2、围绕重大专项进行目标分解
各单位围绕重大专项进行本单位的工作预算，将重大专项细化落实到各岗位和个人，并根据总体目标分解各项工作的进度要求，明确重要时间节点和交付物。这样将责任和目标层层分解，落实到企业的每一个岗位和员工，实现目标由上到下的分解。
目标分解的过程就是全面预算的过程，通过全方位的预算，企业对战略目标达成有了一个较全面的统筹，明确了后续的工作重心和重点资源的投入，促使目标实施迈出稳健的一步。
有了公司整体的全面预算目标，经过自上而下、自下而上的过程，公司的整体目标层层分解，并以绩效合同的方式进行双方约定。重大专项的推进情况和效果不仅和部门、员工的薪酬挂钩、而且也是员工职业晋升的参考条件。
3、预算执行和过程管控
有了好的布局，执行很重要。如何将战略规划及业务计划中明确的目标、通过层层分解落实的事项按时、高效的实现？后续执行中能否按既定措施达成目标，发生的突发事件如何应对？临时事项影响目标时是否能及时启动相关预案？这些都需要在过程管控中及时给予解决，对于偏离目标的事项要及时纠偏。过程管控是预算控制的有效手段。
过程管控不仅仅是统计数据，而应是挖掘数据，通过挖掘数据，发现问题，揭示存在的风险，为后续决策提供方向性建议。模塑公司通过月度经营分析会，每月初由运营管理部组织各单位召开经营分析会，对上月的经营指标完成情况进行展示和剖析，发现经营中的不足，并对经营风险进行提示；对于重大专项的推进进行督察，重点检查关键时间节点和交付物，确保重大专项的过程实施和成效。
4、结果运用
每个岗位、部门在企业的运营中都有责任，通过全价值链预算管控，每个部门和个人的责任履行都与企业目标的达成有了较为清晰的关系，企业的价值创造与部门、岗位的价值创造能够较清晰的明了匹配关系，创造价值的给予奖励、造成损失的给予责任追究，促使企业形成奖罚分明的绩效文化，以结果为导向，以目标达成为纲，确保战略目标的实现。
模塑公司对绩效目标实施月度跟踪、季度考核、年度结算的管控体系。签定的绩效合同中不仅含年度目标，同时包括细化后的季度目标，季度目标不能低于年度目标的15%、半年度目标不能低于年度目标的40%。每月通过经营分析会、督察、专项分析等手段对绩效目标的完成情况进行及时跟踪，季度通过重大专项季度总结、绩效考核等手段保证季度目标的实现。对于经营中出现的异常情况，启动纠偏机制并编制预案，确保年度目标的全面实现。
年度结束后，由运营管理部对各单位的绩效合同及重大专项的完成情况进行考核，根据绩效得分确定年终奖的多少或有无，年度考核结果运用于年终奖的发放和部门领导的职位晋升。
二、全价值链预算管控体系的意义
（1）确保公司战略有效落地
全价值链预算管控体系使企业战略与年度预算有效结合，在战略目标的分解中强调自上而下、自下而上的双向沟通，达成共识后以双方签定绩效合同的方式来形成契约，避免了战略目标分解中的盲目和偏差，使部门目标达成有效支撑公司战略目标。
通过重大项目推进的方式使各部门、全员的工作与企业战略最大化趋同，日常重大项目的有序推进、重要时间节点和交付物的保证，就是企业战略的层层落地。
过程管控的强化，进一步保证了战略目标的达成。
（2）提升运营能力、增加企业效益
预算全价值链管控以及斗硬的绩效制度共同作用，可以激发经营责任主体的主观能动性和团队活力，促使考核团队追求高增长和低成本，提高经济效益。
全价值链预算管控过程中相关人员需对企业环境变化进行实时跟踪和理性分析，面对变化形势快速做出响应，对于可能造成的损失及时警示并制定预案，从而保证企业的增收节支切实可行，提升企业运营能力和应变能力。
（3）有效防范经营风险
全价值链的预算通过形势环境分析和数据挖掘，可提前揭示企业经营中的潜在风险、促使经营中可能出现的问题提前暴露，使企业各级管理者预先采取防范措施，从而有效规避和化解经营风险。（作者单位：四川长虹模塑科技有限公司）
参考文献：
专业化经营战略篇8
[关键词]中小企业；无形资产；战略
随着人类社会从工业经济时代向知识经济时代转变，无形资产在企业经营中的地位越来越重要，科学技术已成为经济增长的主要推动力，买方市场的形成和客户需求的快速多变，使得市场竞争日益激烈，在企业投入有限的情况下，无形资产逐渐成为企业价值链的关键性支持要素，成为企业营造具有差异性的价值链、获取竞争优势、谋求企业最大价值的必要手段。企业竞争领域已从传统的资源、价格等变量转变为技术、管理、品牌价值等更切合当代要求特征的变量。企业越来越注重对技术、管理、品牌等无形资产的投入和栽培，如海尔，无形资产在其总资产中的比例已超过60%，美国可口可乐公司的品牌无形资产价值占其资产总额的90%。中小企业普遍资金短缺，但中小企业在激烈的市场竞争中能立足并取得较快发展，获得比大企业高的利润水平，靠的就是无形资产。因此，发展无形资产是中小企业赢得持久竞争优势的关键，而研究中小企业无形资产战略，将从整体上加强无形资产建设，确保无形资产取得高效益，以最大限度地增强中小企业自身发展能力。
近20年来，国内理论界兴起了对无形资产和中小企业的研究。目前，学者们主要关注无形资产的概念、会计确认与计量、无形资产保护和发展对策等方面的研究，无形资产的学科体系尚未建立，无形资产战略研究作为一门新兴的研究课题，尚处于起步阶段，当前对无形资产的战略研究主要是结合工业产权、无形资产保护等进行的对策性研究，对无形资产的发展战略研究很少涉足，像大家普遍认同的企业无形资产，如技术、人力资源、客户关系、品牌等的战略研究主要是从企业管理活动的角度进行的研究，而很少从无形资产的角度研究它们。以上这些研究活动，主要是以大企业为研究对象，对中小企业的实践并不具备较强的指导意义。基于此，本文根据中小企业的特点，从中小企业角度，将中小企业的主要无形资产分为客户关系、技术、人力资源、企业文化、服务、虚拟网络、品牌等7种，以此为研究对象，研究提出了相应的发展战略，使其具有可操作性，以期对中小企业的管理实践有所裨益。
一、中小企业无形资产的构成
关于“无形资产”，目前，国内尚未形成公认一致的定义，综合各种观点，笔者认为，无形资产是一定主体拥有或者控制的、长期使用但没有实物形态的、并预期会带来经营效益的一种非货币性资产。无形资产是一个发展中的概念，从广义方面来理解，它不仅包括专利权、非专利技术、商标权、特许经营权、商誉、著作权、土地使用权，还包括知识、企业管理机制、管理质量、员工素质和技能、高效的供销网络、良好的社会关系等，它在很大程度上反映了当代经济发展、科技水平和经济管理要求，它由以下要素构成：(1)知识产权型要素：涉及技术相关之无形资产，如专利权、非专利技术、商标权、版权等；(2)市场资源型要素：涉及客户与市场相关之无形资产，如客户关系、行销通路、商誉、品牌、合同、契约、银行的借贷关系、与政府的关系等；(3)人力资源型要素：涉及人力资源相关之无形资产，如有经验的员工、技术专家、管理团队、员工的忠诚度、员工的知识能力等；(4)组织管理型要素：涉及法人组织管理相关之无形资产，如学习型组织、企业家精神、良好的企业文化、组织创新能力等。
中小企业由于资金短缺、实力弱小，面对激烈的市场竞争，中小企业必须要差异化，以突出自己的核心竞争优势，其无形资产也表现出自己的特点：围绕其核心竞争优势形成与发展，其无形资产构成各有侧重。根据中小企业的特点，我们把涉及中小企业的主要的无形资产分为7个方面：(1)客户关系型无形资产：属于市场资源型要素，涉及企业与客户、经销商、银行、政府等的关系。(2)技术创新型无形资产：属于知识产权型要素，涉及企业的专利技术、非专利技术等。(3)人力资源型无形资产：属于人力资本型要素，涉及企业的管理团队、技术专家、员工等的知识能力。(4)企业文化型无形资产：属于组织管理型要素，涉及企业文化、精神面貌、学习、创新氛围和能力等。(5)服务创新型无形资产：属于知识产权型和市场资源型要素，涉及企业独特满足客户服务要求的知识能力等。(6)虚拟网络型无形资产：属于市场资源型和组织管理型要素，涉及企业与网络成员的关系、网络的竞争力等。(7)品牌型无形资产：属于市场资源型要素，代表了企业综合实力，涉及品牌的经营、保护等。
二、中小企业无形资产战略
中小企业无形资产战略是企业对无形资产的建设、保护和发展进行的全局性和长远性谋划，其目标是提高企业的核心竞争力，使企业获得持续发展的竞争优势。根据中小企业实际，企业应集中有限的资源发展具有比较优势的无形资产，一般而言，中小企业应围绕以下几个方面选择自身的无形资产战略定位：
1.客户关系型无形资产战略。客户关系型无形资产战略是以客户为中心，有计划地发展高度的顾客关系，使用户成为自己的长期顾客，以共同谋求长远发展的一系列活动。该战略的核心是发展顾客与企业间的一种连续性交往的关系、一种长期的相互依存的互惠互利关系，其根本目的就是提高顾客满意度和忠诚度，保持和吸引更多的客户，改进客户价值，大大提高企业盈利能力。客户关系型无形资产战略的目标是通过发展客户关系型无形资产赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是客户关系型无形资产的建设与保护，确立客户关系为企业的竞争优势，战略围绕关系展开，以求关系各方的协调发展。
2.人力资源型无形资产战略。人力资源型无形资产战略是有计划的人力资源使用模式以及旨在使企业能够实现其目标的各种活动。该战略的目标是通过发展人力资源型无形资产，提高企业的整体绩效，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是人力资源的开发与管理，遵循人本思想，根据企业的发展战略对人力资源进行战略规划，加强对人力资源的选聘、激励、培训与开发等的战略性管理，使人力资源竞争力成为企业的核心竞争力。人力资源型无形资产战略要求将人力资源作为一种特殊的战略性资源看待，人力资本是企业的重要资产，根据企业的发展，制定长远的人才战略规划。由于中小企业实力较弱，该战略要求企业根据实际情况，在不同阶段形成不同的人力资源建设重点，其核心是强化对本企业关键性人力资源的培训与开发，重点是企业家的经营管理才能，“企业家才能”是中小企业最重要的无形资产，要将企业家个人发展与企业的发展相关联，赋予企业家广阔的发展空间，同时企业家也应对自身进行不断地培训学习，促进人力资本的发展。
3.技术创新型无形资产战略。技术创新型无形资产战略指企业在开发与运用技术方面有计划地进行技术创新活动，从而创造出新产品、新工艺、新技术，发展技术型无形资产，使企业获得更高的经济效益。该战略的目标是通过技术的不断创新，发展技术型无形资产，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是企业的技术创新活动，确立技术为企业的核心竞争优势。该战略要求技术创新必须面向市场，建立开放的企业技术创新平台，更多地采用新技术开发与技术转让相结合的创新战略，对于中小企业来讲，新技术的开发更多的是适用性的新技术开发，强调的是适应大企业不能或不愿满足的顾客需求。
4.企业文化型无形资产战略。企业文化型无形资产战略是在一定社会背景下，有计划地进行企业文化建设与创新，发展企业文化型无形资产，以促进企业长期稳定地发展。该战略的核心是塑造积极向上的、适合企业实际的、不断创新的共同价值观。其战略目标是通过发展企业文化型无形资产，提高企业的整体绩效，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是以人为本的企业文化建设，确立企业的文化力为企业的竞争优势，强调对企业文化建设进行战略管理，通过精神和文化的力量对职工进行人性化管理，并从管理的深层规范企业的行为，以提高企业绩效。
5.服务创新型无形资产战略。服务创新型无形资产战略是有计划地在服务体系和服务手段等方面进行创新的一系列活动，发展服务型无形资产，以促进销售，获得企业的竞争优势。为了对产品提供有力的支持，企业必须识别顾客最重视的各项服务和其相对重要性，并通过服务创新最大限度地满足顾客的服务需求。服务型无形资产战略的目标是通过服务创新发展服务型无形资产，以赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是服务的不断创新，确立服务为企业的竞争优势。服务创新决不是简单地模仿别人的服务，它要求在自己现有的特色服务或在别人新颖的服务观念、方式、方法基础上进行有新意的提高。服务创新要求遵循求异思维的原则，随时了解把握顾客的需要，创造顾客想要购买的商品和提供超过顾客期望的服务，以达到顾客满意的效果。
6.虚拟网络型无形资产战略。虚拟网络型无形资产战略是企业以自己的核心业务为基础，有计划地利用虚拟方式整合外部资源，形成一个合作性竞争的关系网络，实现企业的经营功能与经营业绩的扩张，提高企业的经济效益。虚拟网络型无形资产战略目标是通过发展虚拟网络型无形资产赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是突出企业核心能力的培育和极具竞争优势虚拟网络的构建，确立虚拟网络为企业的竞争优势，它要求强化核心竞争力，始终坚持“双赢”原则，搞好合作竞争，定期对虚拟网络评估，不断优化虚拟网络的价值链。
7.品牌经营型无形资产战略。品牌经营型无形资产战略是企业有计划地通过品牌建设，创立品牌、经营品牌，发展品牌型无形资产，以实现企业发展目标的一系列活动。培植一个优秀的品牌需要持久的战略计划，品牌经营型无形资产战略目标就是不断提升品牌价值，其首要环节是创立品牌，它要求树立品牌意识，做出正确的品牌决策，如品牌名称、品牌商标、品牌定位等的决策，以优良的产品质量和服务为基础，利用各种宣传手段，促进品牌的成长，最终成为名牌，名牌创立后更要注意保护名牌、经营名牌，使名牌的无形资产通过有形化运营，促进品牌价值的不断提升。
三、中小企业不同竞争战略下的无形资产战略重点
根据波特的竞争战略理论，中小企业应采取目标集聚的基本战略，中小企业要获得持续发展的竞争优势，就不能盲目地追求“做大”，而应选择“做精做专做强”，一般说来，有5种战略可供中小企业选择：专精一点战略、依附协作战略、联合竞争战略、特色经营战略、市场补缺战略。企业选择的竞争战略不同，则相应的无形资产战略选择就不同。
1.与“专精一点战略”对应的无形资产战略重点。执行专精一点战略的企业一般规模小、资源有限，不得不集中有限的资源在发挥自身特长的细分市场里进行专业化经营，并在该细分市场获得低成本的歧异化优势，这种战略往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给企业的生存带来威胁，因此，与这种战略配套的无形资产战略应能加强企业的竞争优势，同时又要弥补企业的劣势，使企业避开威胁或减轻威胁的影响。根据以上原则，企业可以技术创新型、客户关系型无形资产战略为主导，以服务创新型、人力资源型、企业文化型、虚拟网络型无形资产战略为支撑，加强无形资产建设，强化企业的核心竞争力——产品或技术上的竞争优势，从而使企业保持稳定发展。
2.与“依附协作战略”对应的无形资产战略重点。执行依附协作战略的企业一般力量单薄、产品单一，主要为大型企业提供配套服务，是大企业整个生产经营体系中的一个专业化组成部分。采用这种战略的企业风险小，跟随大企业发展，大树底下好乘凉，但过于依赖大企业，一旦背靠的这棵大树身有不测或关系中断，企业就面临生存危机，因此，与这种战略配套的无形资产战略应能加强依附互补的关系使企业得到稳定发展，同时也要能提高企业的自主能力以减轻威胁的影响。根据以上原则，企业可以客户关系型、技术创新型无形资产战略为主导，以服务创新型、企业文化型无形资产战略为支撑，强化双方的依附协作关系，提高企业产品的竞争优势，从而使企业保持稳定发展。
3.与“联合竞争战略”对应的无形资产战略重点。执行联合竞争战略的企业一般资金缺乏，生产技术水平较低，单个企业实力较弱，但通过弱弱联合、优势互补后，大大增强了企业的竞争力，并具有规模经济效益。这种战略要求联合体内企业优势互补、专业化分工协作、协调一致，最好能形成命运共同体，这样联合才有强大的竞争力，因此，与这种战略配套的无形资产战略应能加强联合体的竞争优势，使各企业共同稳定发展。根据以上原则，企业可以客户关系型、虚拟网络型、品牌经营型无形资产战略为主导，以技术创新型、服务创新型、企业文化型、人力资源型无形资产战略为支撑，加强无形资产建设，强化联合体内各企业的分工协作关系，突出联合体的核心竞争力，形成规模化优势，从而使各企业保持稳定发展。
专业化经营战略篇9
关键词:中小企业经营战略重要性战略选择
中图分类号:F276.3文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)06-250-02
一、经营战略的重要性
所谓经营战略,就是指在市场经济条件下,企业为谋求自身长期的生存和稳定的发展,在对外部环境和内部条件进行分析研究的基础上,对影响企业生产经营活动的全局性问题所做出的长远的、系统的总体谋划与对策。笔者认为,企业经营战略:一是建立企业认知,它是培养企业员工工作习惯的一个大前提,让企业所有人都有共同的方向感,知道今天做什么,为什么而做,明天去哪里,为什么要去,这一点非常重要。二是让企业与众不同,它是行为感观的不一样,也是企业卖点,进而转换成价值。三是打败对手,一切为了竞争。四是找出并选择企业焦点。五是企业在行业的领导方向。市场经济环境下的“经营战略”一般主要由经营思想、经营目标、经营方针及战略措施等组成有机的统一体。
为什么有些企业成长缓慢?为什么有些企业难以持久?为什么有些企业做到一定程度竟然“不会做”了?――因为盲目,目标不清晰或好高骛远;因为盲从,一听说什么赚钱便一哄而起,赶时尚;因为盲打:心中无数,不讲战略,四面出击,急于求成。
有的经济学家预言:今天创业的企业,十年之后将有十分之九不复存在。在这些起起落落的背后是什么在发挥着作用?企业该如何正确地走向未来?一个组织、一个企业一时一事把事情做正确,是很容易做到的,难的是永远做正确的事情。永远做正确的事情靠什么?靠的就是战略。
记得一位管理大师有个形象的比喻:没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。不少企业就有这种“流浪倾向”,它们缺乏企业战略,经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”,“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”,以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德・德鲁克认为,使企业遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司,在激烈竞争的市场中,将会是什么结局?当一家企业像流浪汉一样,不知道应往哪里走时,企业命运是极其危险的,因为它通常会走到不想去的地方。所以,有管理专家曾大声疾呼:有战略,才会有未来。生产制胜已成历史,中小企业已经进入了战略制胜的新时代。
二、战略选择
中小企业要想快速高效的发展,除了需要良好的外部发展环境之外搞好自身的建设才是至关重要的,尤其是要具有战略眼光,形成自己的发展战略。唯有如此,中小企业才能在经济全球化的环境下,看准方向,把握时机,获得更快更好的发展。笔者认为“专”“新”战略、差别战略、特许权战略、名牌战略、绿色经营战略是中小企业经营发展的最佳选释。
1.“专”“新”战略。即鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,难以形成规模生产和销售,难以有较强的研究开发能力,质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业,无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以,明智的中小企业就要善于集中力量,坚持“有所不为而有所为”的原则,运用市场聚焦策略,扬长避短,把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来,或者谋求成本领先地位,或者争取产品差别优势,如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后,要乘势而行,使企业在该目标区域内呈鼎立之态,形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题,企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场,客观地评价自己的优劣条件,准确地确定自己的位置,中小企业要发挥自己的特长,专注于某一、两个方面,形成有核心竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力,所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃"小而全”的经营思想,围绕自己的核心能力进行经营,专心致志地做最专长的业务,专注于“专”和“新”,这是中小企业生存和发展的最基本的战略。
2.差别战略。中小企业在没有成本优势的情况下,又没有质量优势,只有搞出特色,以抽象价值吸引一部分消费者。差异化是企业提供的产品标新立异,形成具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突,它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在市场上的优势地位,不以扩大市场规模为目标,而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向,力求达到无人可敌的境地,这样做自然可获得丰厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力,这种创新不一定必须是实质性的创新开发,重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场,可根据消费需求,采用差异化战略,即用与大企业产品有差异的特色产品吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务得到消费者的信任,就能树立起良好的市场形象,提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。
3.特许权战略。所谓特许权,是指一家大企业选择若干家中小企业,授予大企业产品、服务或品牌的经营权,收取一定的特许费,但不损害中小企业的独立自主性,与大企业大集团分工协作、专业互补。特许经营战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益,必然要摆脱‘大而全”生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础,所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时,不是着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货,与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。中小企业通过获得特许权与大企业合作。特许权经营成为大型企业使用的一种战略,它把大中小企业比较成功的结合起来,中小企业可采用这种战略。
4.品牌战略。中小企业实施品牌战略可从以下儿个方面入手。一是树立品牌战略意识首先是品牌定位,树立名牌意识就要选好牌子,需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。其次是战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品,这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象,整合品牌资源,从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度,最终树立起企业良好的品牌形象。二是重视产品品牌商标注册在品牌和知识产权保护方面,一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足,不去用法律来保护企业的商标使用权。因此,企业在制定品牌战略时,一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出,商标先行,世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此,目前尚无商标的中小企业应立即注册白己的商标,已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌,企业在竞争中才会取得优势。三是努力提高品牌的含金量商标注册后在法律上获得了承认和保护,但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后,被消费者所认识,经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传,一个好的商品和品牌才能被人们认可和接受。四是做好品牌宣传工作创品牌不仅要通过媒体大力宜传自己的产品,提高产品知名度,而且企业在与消费者进行沟通过程中,也必须随着阶段的不同变化而不断变换内容,从不同方面表达对消费者的关爱,启发消费者对品牌的好感。所以,对于中小企业来说,应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌,需要利用媒体的组合策略来达成。五是塑造诚信的企业品牌作为企业不能把信用当作一种“装饰品”,信用是一种形象,可以用来展示素质,要通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用,就丧失了市场。
5.绿色战略。一是树立绿色营销的观念。树立绿色营销观念,要求企业寓环保意识于经营决策之中,在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益,更要考虑公共利益和对环境的影响,要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中,不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润,同时还要达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。二是加强绿色产品的研发。企业首先应从了解消费者的绿色需求入手,建立有效、快捷的情报信息网络,捕捉绿色信息,进行综合处理,分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势,为绿色技术和产品开发提供依据。其次,企业必须有长远意识,多方筹集资金,通过科技成果的转化,加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度,提高企业技术水平,特别是提高节能降耗水平和环保能力,努力使产品既符合环境保护的要求,同时具有一定的科技含量。再次,企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中,应遵循国际通行的绿色5R原则,即节约资源、减少污染(Reduce),重复使用、多次利用((Reuse)、分类回收、再循环利用((Recy-cle)和保护自然、万物共存(Rescue)。最后,采用绿色营销策略组合,在产品营销策略上,应注重生产绿色产品,尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料,使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术,在适当时候导入绿色标志认证。在价格策略上,应根据绿色产品价值,将开展绿色产品过程的环境成本内在化,在价格上反映环境成本的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格,以体现绿色产品的附加值,促进企业的发展。在销售渠道策略上,精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的商、批发商、零售商,借助其信誉、形象推出绿色产品,利用中间商的销售网络,将绿色产品推广。同时强化绿色企业形象以引导绿色消费,加强企业内部绿色宣传和教育,制订绿色制度,培育企业绿色文化,监督企业绿色行动落实等;宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵,以及所带来的社会、环境效益;宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现,扩大企业的影响面,使企业的绿色形象得以有效传播,引导消费者的绿色消费。
参考文献:
1.赵焕焱.企业战略管理设计.商业经济研究,1996(10)
2.张茂林,吴皑.企业“战略危机”九种表现.江苏企业管理,2003(10)
专业化经营战略篇10
这个共同点是：当企业顺利地经过了创业阶段——快速发展阶段——稳定发展阶段，企业家在某一领域和地域已经获得相当高的声望和社会地位，同时积累了大量的资本时，不甘安于现状的企业家开始更多考虑企业多元化发展，希望让自己的资本、品牌、资源等发挥更大效益，创造更多价值。
在这个时候，企业家们会面临一个共同的问题：企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确的选择，原有的品牌价值如何才能最大化？
在中国曾经出现的三种企业多元化扩张战略
第一种是“肥水不流外人田”型：比如，一家生产食品的企业，企业发展壮大后，发现食品包装和宣传物料费用很高，于是开办了印刷厂；每年广告投入达到数百万甚至上千万时，干脆就开了自己的广告公司；在企业厂房扩建过程中又发现建材市场利润可观，于是就注册了建材公司；做了建材又发现房地产行情见涨，于是又投资了房地产公司。这种企业在上世纪90年代普遍存在，即使现在在某些地方性大型企业的介绍中也能看到诸如“企业实力雄厚，经营范围广泛，涉及食品加工、机械制造、房地产、生物医药等”的语言。这种多元化战略中主辅业之间经营模式分散、专业化程度低、产业协调性差、资金周转率低。个别企业能够在区域范围内借助产业资源和政府资源优势，成为地方性知名企业；更多的企业是在市场竞争环境中辅业逐渐经营不善关停并转，主业受牵连失去强势竞争力甚至破产倒闭。
第二种是“品牌利益最大化”型：这种企业的主力产品成功塑造出知名品牌，市场占有率和消费者美誉度迅速提升，企业发展进入良性循环状态，并成为行业内的领军企业。因为消费者对品牌的认可和接纳，企业就开始利用品牌的强势影响力开发更多产品，初入市阶段发现，商对新产品的热情很高，消费者凭着对品牌的信任也很容易接纳新产品。于是企业家们好象找到了企业规模无限扩展的灵丹妙药，恨不得把自己的品牌贴在自己企业经营范围内的所有产品。“品牌利益最大化”思路本身并没有什么错误，但是品牌战略选择的失误会导致品牌势力消解，比如中国空调行业的领军品牌之一的春兰空调，后来盲目地开发了春兰摩托和春兰汽车，结果春兰空调的专业地位逐渐丧失，春兰摩托和春兰汽车也走入了困境而消失。同样是当年的空调领军品牌的海尔，在多元化战略选择上把自己定位为白色家电品牌就获得了成功。
第三种是“资本运作”型：采用这种多元化类型的企业家其实已经脱离了企业家的实质，而成为了资本家。企业家在自己的资本积累到足够多时，不愿意再进行第二次实体经济的创业，或者对新型行业的经营管理自认不擅长，但又不想就此退休。因此，投资新兴企业或行业，获得资本增值成为其最好的选择。这种多元化领域的投资成败主要取决于资本持有者自身或其投资团队的投资眼光。
以上三种多元经营战略中，企业多元战略的选择出发点更多地是基于企业规模扩展和资本增值的角度。但笔者认为，思路决定出路，境界决定眼界。企业家之所以称为企业家，而不是商人或生意人，关键在于：商人和生意人关注眼前什么能赚钱，企业家关注于未来怎么能赚更多有意义的钱。
目前，中国从政府和企业层面都有一种共识就是：中国要从制造大国向品牌大国发展。劳动力低成本优势逐渐弱化的情况下，品牌竞争力将是中国未来成为世界经济强国的重要支撑。笔者认为品牌战略不仅是企业发展战略的核心，而且品牌战略就是企业发展战略的直接体现。所以，在探讨企业发展战略时，不可能绕过品牌发展战略。企业家在企业战略方向选择时，其实也是选择了自己的品牌战略方向。
笔者在对国内外众多企业和品牌分析后，针对我国目前的市场经济发展趋势和企业经营思路的变化，重新总结了：
适合中国企业和品牌战略发展的3种典型模式
一：专业聚焦式
专业聚焦式就是企业在某一专业领域或产品品类领域内专业经营的单一化经营战略和品牌战略。当我们提及这个企业或品牌时，我们总能够同某一个专业范畴或产品品类划上等号。例如可口可乐=碳酸饮料，沃尔玛=连锁零售店，戴尔=个人电脑，微软=软件，耐克=时尚体育用品，丰田=汽车，万科=房地产，格力=空调，福耀集团=玻璃。
这种战略的特点是企业经营专业化程度、渠道纵深程度、消费者心智认知聚焦程度都很高，在行业内具有明显的技术领先和品牌差异化优势，容易形成竞争壁垒，企业如果能保持一贯的品牌核心价值，就能在市场竞争中能够保持别人难以复制的核心竞争力。这种战略模式的关键是企业在经营过程中要始终保持一贯的专业精神，在品牌形象认知上要能够和不同时代的消费者价值观保持一致。
例如可口可乐，在上世纪80年代之前，可口可乐一直世界上最成功的碳酸饮料，一直宣称自己就是美国文化的象征，是经典的美国饮料。这种战略观念和品牌形象也一直受到全世界爱好可乐的消费者的推崇。其主要竞争对手之一百事可乐一直在可口可乐的阴影下艰难生存，甚至数次希望可口可乐收购自己，但膨胀的可口可乐宁愿灭了百事可乐却不愿意收购。但在70年代后，受嬉皮士文化影响，美国社会文化从传统保守的家庭文化逐渐转化为伴随性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和个性化标榜意识日趋强烈。百事可乐顺势推广自己“年青人的可乐”形象，立刻获得年轻人的共鸣，而可口可乐仍固守经典美国文化的代表的形象。在80年代，百事可乐甚至有超越可口可乐的趋势。幸好可口可乐认识到自己的品牌危机，在经历改变口味风波后，紧跟时尚潮流开始打造自己的时尚动感的品牌形象，得到了年青消费者的认可，从而捍卫了自己的可乐领袖地位。
在我国，因为从小农经济向市场经济过度的过程比较短暂，整个社会对企业经营的观念都带有深深的“家大业大”的小农意识。因此，一旦在某一领域或产品获得成功后，总希望在更多领域涉足，讲究企业规模和涉及众多行业产业，这样才能给人以成功企业家的印象。因此中国的企业更多地强调多元化，而很少有一直秉持专业聚焦式战略的企业。尤其是过去30年间，由于中国经济有一个物质贫乏向物质丰富过度的一个过程，这个过程中包括消费品行业、房地产行业等都有很多赚钱的机会，这种诱惑更让企业家们难以在单一领域寂寞坚守。万科能从一个包罗万象的商业企业转型为专业房地产企业，从此可以看出王石超前的专业聚焦式的战略眼光。包括格力空调能成为世界最大的空调企业、福耀集团成为世界知名的专业玻璃供应商，这都于企业家选择专业聚焦式的经营战略密不可分。
二：品牌家族式
品牌家族式就是企业经营范围不局限于某一领域和行业，各产业和产品之间没有必然的联系，所有产品形成一个品牌家族。
当我们提及这个企业或品牌时，我们印象中能够意识到这是一个涉猎广泛的大型规模化企业，但我们很难下定义这是一个做什么的企业。也就是说我们无法把这个企业或品牌同某一个领域或产品划上等号。例如通用电气经营飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料；富士通经营个人电脑、芯片、软件；松下经营家电、数码视听电子、办公产品和航空；、三井物产经营涉及采矿、造船、银行、保险、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产；日立经营重电到信息系统、家电aV器械、零部件以至合成材料；光明食品集团经营乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花、生态森林、休闲食品、商业流通和物流配送、零售渠道、电子商务、房地产业、出租汽车和物流业等；新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群；中粮集团横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
品牌家族式战略是对这种战略模式的形象化表述，不等于说企业是家族企业。这种战略模式的特点是象一个爱好广泛的小能人，一旦在某个领域获得成功就开始涉猎另一个感兴趣的行业，但前提是企业已经有了比较雄厚的资本积累或有良好的融资渠道。侧重于企业集团式经营，下属企业或产品品牌都相对独立，同企业主品牌的相关性或依赖性较弱。但企业品牌的广泛影响力能够为子品牌提供背书信任感。
选择品牌家族式战略模式的企业更多地倾向于资本运作层面，能够象通用电气一样在所涉及领域都能够做到行业数一数二的并不多见。中粮集团是近年来在品牌家族式战略模式选择中较为成功和影响广泛的企业，正是这种战略模式的选择帮助中粮晋级为世界500强之一。但这种战略模式有一个最大的缺点是：作为经营性企业，企业家很难在所有涉及领域都有专业研究或经营管理的成熟经验，很难准确地把握所涉及行业的发展趋势和经营模式，会造成非专业领导专业的外行管理。另外，不同行业之间的协同作用较低，企业经营的管理成本难以有效降低，企业的整体利润率较低，会形成赚口碑不赚效益的尴尬局面。
三：行业聚集式
行业聚集式就是企业经营范围专注于某一特定领域或特定行业或特定产业链，在经营范围内即追求专业化也追求多元化。
这种战略模式的专注性介于专业聚焦式和品牌家族式之间。当我们提及此类企业或品牌时，我们印象中能够把这个企业或品牌同某一领域或行业划上等号，我们能定义这是个做什么事业的企业，但是我们却不能把它同某一产品或服务划上等号。例如宝洁=日化≠洗发水；陶氏化学=化学工业≠油漆；索尼=电子≠电视机；联合利华=消费品≠冰淇淋；雀巢=食品≠奶粉；苹果=时尚电子产品≠电脑；招商银行=银行≠信用卡；中国移动=移动通讯≠手机套餐；蒙牛=乳业≠牛奶。
行业聚集式战略的最大特点是真正实现了品牌效益最大化，即保持了企业和品牌的专业化特点，同时又能在专业领域内无限扩展多元业务。业务品牌能够借助主品牌的影响力快速切入市场并获得关注，同时主品牌又在业务品牌输出的同时扩大了自己的专业影响力，两者相辅相成，互相促进。宝洁在日化领域的品牌优势能够帮助其产品在进入渠道时增加谈判砝码，降低渠道费用；陶氏化学在B2B业务来往中能通过企业品牌的权威性和信任度快速获得客户对产品的品质认同；对于时尚电脑和手机来说，苹果品牌就是一种身份认同。