绩效考核的意见篇1
一、本次意见征集只涉及一个议题：
拟从单位绩效总额中提留40%做为单位绩效考核经费来源
二、 针对本议题收集到的意见汇总如下：
（一）同意
同意从单位绩效总额中提留40%做为单位绩效考核经费来源的共10人，人员分别是：程XX、郭XX、刘X、耑X、李XX、刘XX\张XX、闫X、李XX、郑XX，占全部参与意见征集人员总数的37%。
同意该提议的人员大致分为以下三种情况
1、完全同意，此意见共8人，占全体参与人员比例30%。
2、同意提留40%做为单位绩效考核经费来源的，但认为40%比例过高，建议按30%提留的1人，占全部参与意见征集人员总数的3.7%。
3、建议在必须岗位设置合理的前提下，同意提留40%做为单位绩效考核经费来源的1人，占全部参与意见征集人员总数的3.7%。
（二）不同意
明确表示不同意从单位绩效总额中提留40%做为单位绩效考核经费来源的共10人（其中有1人选择不同意，但未提任何建议或者意见），人员分别是：胡XX、解XX、高XX、郭XX、刘XX、刘XX、陆XX、李X、程X，占全部参与意见征集人员总数的33%。
不同意人员意见和建议大致归类如下：
1、绩效考核的经费应该另外设立，必须在保证工资的前提下进行，而不是从工资里扣，人社厅只说绩效不能低于60%，但没说不能发100%。
2、先制定大家一致同意的绩效考核制度的细则标准，才能考虑就绩效考核问题经费来源征求意见。
3、综合考虑单位的资源、能力、手段，必须先定岗、定职、定制，必须有公平合理的考核依据。
4、首先解决历史问题，解决前期的相关问题，担心扣了的绩效，随着单位效益的变化，到最后完成了工作也发放不了绩效工资了。
5、认为提留40%比例过高，建议提留20-30%。
（三）意见不明确
此类人员共8人，人员分别是：李XX、刘XX、刘X、高XX、崔X、段XX、陈XX、苏XX，占全体参与人员总数的30%。
这个组人员，既没表示同意，也没有表示不同意，大体意见汇总如下：
1、提留40%过高，建议单位按20-30%的比例提留。
绩效考核的意见篇2
关键词：中学；绩效；考核；优化
绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。
一、学校现行绩效考核中存在的不足
学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：
1.量化的工作量无法体现教师真正的工作
教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。
2.团队协作的工作难以体现个人的价值
有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。
3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异
一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。
4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情
教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。
二、优化学校绩效考核评价的措施
绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。
1.学校的管理层要树立正确的管理理念
首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。
（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。
（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。
（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。
（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。
（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。
以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。
2.学校要建立完整的绩效评价体系
一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。
3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法
学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。
4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标
在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。
5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善
绩效考核的意见篇3
近年来，我国事业单位逐步推行收入分配制度改革。2013年国家总理李克强在政府工作报告中提出要“改革事业单位工资制度，逐步推行绩效工资”。高校绩效工资改革是事业单位收入分配改革的重要组成部分，建立合理的绩效工资分配方案对促进高等教育事业的发展具有十分重要的意义。然而，高校在绩效工资改革实施过程中出现了许多难题，主要是绩效工资如何评价问题，阻碍了绩效工资积极作用的发挥。
一、绩效工资改革中绩效评价的难点
1.岗位设置不合理，工作量核算困难
目前，国内许多高校按照职责不同把岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位三类，每个岗位再按职务、职称进行分级，不同岗位和级别对应不同的工资标准。一旦岗定、级定，无论做多少工作，做得好不好，工资待遇都一样。同样工作岗位，外聘人员比编制内人员工作量大得多，但所得却少很多，造成同工不同酬。由于目前多数高校仍实行身份管理，而管理人员的职务只上不下，专业技术人员的职称只升不降，因此在职人员工资只增不减。在岗位设置、岗位数量方面也存在一些不合理，如设置不必要岗位、岗位之间职责界定不清晰、过度增加相同岗位数量，导致人员冗余。岗位之间工作量差异大，出现忙的忙、闲的闲的现象。另外，由于存在大量双肩挑人员，他们既要负责管理工作，又要履行专业技术职责，既要搞科研，又要抓教学，工作量更加不易准确量化，难以合理分配绩效工资。
2.绩效评价方法不科学
由于缺乏科学统一的衡量机制，许多高校仍然采用传统的年终考核法、评分法、工作量法等对职工工作进行绩效考核，考评结果容易受主观因素、人情因素的影响。绩效评价标准不统一，评价指标五花八门，难以公正评价工作质量。另外，过多注重量化指标，忽略了工作人员业务技能、工作热情及工作效率；过分强调个人绩效，忽视了个人发展和团队协调。传统的绩效评价方法已不合时宜，评价结果不尽如人意，不能客观公正地反映教职工的工作效果。
3.激励过程缺少监督
许多高校没有完善的全程考核制度，也不重视平时考核资料的积累，没有专门的绩效考评机构对日常工作进行考量，对职工的评价仅是年终考核，激励缺乏连续性和长期性。绩效考核方案多由高层管理者讨论决定，常与职工实际工作情况相偏离。绩效工资分配程序混乱，考核过程比较复杂，没有系统性，激励过程缺少监督，不利于真实地反映出职工的工作状态，难以实现薪酬绩效激励的公平性。
4.信息反馈不及时
目前，多数高校不重视考核结果的应用，没有建立信息反馈机制。考核指标运用是否恰当，评价依据是否充足，绩效计量是否准确，职工个人无法监督，没有体现绩效考核真正的公平性，对考核结果不满意也无从申诉。这也不利于高校检查管理目标、修正考核指标，无法有效激发教职工保持积极的工作状态，难以保证绩效工资制度的顺利推行。
二、完善绩效评价体系的措施
1.成立绩效评价管理部门
高校应当成立独立的、专门的绩效评价管理部门，从核定岗位工作量、设计考核指标、制定绩效考核与工资分配对应办法、监督激励过程、公布考核信息、接受信息反馈、审议处理申诉的问题、修订评价指标等各方面实行全程管理；从日常考核、期末考核、年终考核及专项考核等多角度实行全面绩效评价。高校绩效评价管理部门还要反复征求广大教职工的意见，设立一套可以让大家都能够接受的、符合工作实际的、公正公平的绩效评价体系。同时应当建立绩效评价信息管理库，将所有的考评项目信息、评价方法和依据全部录入到信息管理库中，对每个岗位实行常态考核。及时填制考核记录，随时比照考核指标，及时公示考核结果，接受反馈意见，动态调整评价指标，建立绩效管理档案。通过信息管理库向各部门、各岗位的工作人员随时通报绩效考核与评价情况，有利于各部门管理者了解本部门教职工的工作情况，便于职工之间相互监督，也有利于每名工作人员自觉改进工作方法，改正自身不足，提高工作效率。
2.全员参与绩效考评机制
高校中广大教职工是教育活动的执行者，最了解各岗位的工作性质与内容，因此绩效工资分配改革方案应广泛征求教职工意见，让全员参与到岗位设置、工作量核定、考核指标设计及绩效工资分配方法制定中来，充分考虑不同岗位的特殊性与差异性，制定出既能够保证教职工利益，又能充分调动他们工作积极性，还能保障高校教育教学工作健康发展的激励机制。同时，要动员广大教职工参与到绩效考核体系的监督中来，监督考核过程和考核结果，还要监督评价管理机构，充分发挥广大教职工的主动性，切实保护职工利益。
3.科学设置岗位及工作量
高校岗位设置是实行绩效工资改革的前提，是科学核定岗位工作量的基础。高校应在广泛征求教职工意见的基础上结合实地调查，对岗位设置、职责划分、职务配比等方面进行科学的分析，重新审核，淡化身份管理，转向岗位管理，不区分编制内外人员身份，以岗定薪，实现岗位与工作效能相结合。当然，岗位的设置还要符合高校的校情，紧紧围绕办学目标，使高校总体发展战略与绩效评价相匹配。科学核定岗位工作量，细化岗位职责，合理确定岗位难度系数，引导“双肩挑”人员向专业技术岗位转移，保持各类别岗位的适当比例。充分体现按劳分配，优劳优酬的原则。
4.实行双向监督
高校应建立合理的考核监督机制，由纪检监察和审计部门对绩效考核实行全程监督。考核过程和反馈意见处理是高校绩效工资考核监督的重点内容，这不仅要依靠相关部门和主管领导自上而下的审查，还应发动全体职工对考核全程、考核结果实行自下而上的监督，并在工作中与教职工之间相互监督。绩效评价管理部门要及时公开考核结果，接受双向监督，对于考核过程中不合理之处应及时修正，使考核指标能够准确、公正地反映职工价值，从而使高校绩效工资的分配更加公平合理。
5.公开考评结果，建立反馈制度
高校绩效评价管理机构应当在信息管理库中公布考核目的、标准、实施细则，并及时公开考核结果，接受全员监督。广大教职工也可以随时知晓考核结论，了解自身不足和需要改进之处。建立绩效评价结果反馈制度，如果有职工认为考核不全面、结果不公正，可以有申诉和补充的机会。对考核结果有异议的职工，绩效评价管理机构有义务向其解释考核经过，接受其反馈的意见，积极处理出现的问题。同时，通过信息反馈，也便于绩效评价管理机构了解指标设置的不合理之处并及时修正。充分利用信息反馈制度的能动作用，实现考核过程和结果的透明化，最大限度地发挥绩效评价的积极作用。
基金项目：
2014年锦州市社会科学重点研究课题———高校绩效工资改革的绩效评价体系研究。
参考文献：
[1]曾昭山.高职院校绩效工资设计与绩效考核应坚持的几个基本[J]，经济研究导刊，2013，2（1）.
[2]胡小军.教师资源合理配置需要科学合理的岗位设置[J].科技信息2012（5）.
[3]周小葵.高校实行绩效工资制度存在的问题与对策[J]，2010（3）.
绩效考核的意见篇4
一、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”的重要思想为指导，贯彻落实科学发展观，充分体现工作量与实际贡献，建立符合事业单位工作人员收入的分配制度，完善体现人才价值的分配激励机制，进一步激发广大干部职工的工作积极性和创造性，促进我县房管事业健康有序发展。
二、基本原则
实施绩效考核工作应遵循以下基本原则：
（一）尊重规律，以人为本。尊重房管工作规律，尊重干部职工的主体地位，充分体现房管工作的繁杂性、专业性、长期性特点。
（二）以德为先，注重实绩。把思想品德和职业道德放在首位，注重干部职工履行岗位职责的实际表现和贡献。
（三）客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理，程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
三、考核对象
本单位按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的正式工作人员（参公编制人员及局聘用人员参加日常考勤考核）。
四、考核工作机构
经研究，成立县房管局事业单位工作人员绩效考核领导小组，负责全局事业单位工作人员绩效考核的管理和监督工作，并负责局属事业单位领导的绩效考核具体工作。
局绩效考核领导小组组长由局长担任，局领导班子成员任副组长，局属各单位、机关各股室负责人为成员。领导小组下设考评办公室，负责日常工作，考评办公室设在局办公室。
装饰办、房管监察大队参照该方案执行，在行政中心上班工作人员按行政中心有关规定和局里研究下发的交易所绩效考核方案执行。
五、考核总体内容
考核的总体内容为德、能、勤、绩、廉五个方面。
德：主要包括思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现；
能：主要包括履行职责的业务素质和能力等方面；
勤：主要包括责任心、工作态度和工作作风等方面的表现；
绩：主要包括完成工作数量、质量、效果和所产生的效益以及上级主管领导和群众的满意度等方面；
廉：主要包括廉洁自律等方面的表现。
六、考核方法和程序
考核实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合。考核分为平时考核和年度考核，平时考核按管理层级一般随时进行，年度考核以平时考核为基础，一般每年年末和翌年年初进行（县房管局事业单位年度绩效考核细则详见附件1）。
年度考核的基本程序是：
（一）被考核人个人总结、述职，自评绩效分（县房管局事业单位年度绩效考核表见附件2）；
（二）分管领导人根据平时考核和个人总结情况，在听取群众意见的基础上给股（室）长写出评语，提出考核等次意见，给出绩效考评分；各股（室）长根据平时考核和个人总结情况，在听取群众意见的基础上给本股（室）成员写出评语，提出考核等次意见，给出绩效评分。
（三）考核领导小组对以上提出的考核意见和绩效考评分，进行审核；
（四）单位负责人确定考核等次和绩效考评分；
（五）将考核结果通知被考核人，按绩效考评分兑现年度奖励性绩效工资。
七、绩效工资考核兑现
按饶县府办发[2011]57号文件精神，事业单位岗位绩效工资为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资占绩效工资总额的比重为60%，奖励性工资占40%。基础性绩效工资按月发放，奖励性绩效工资根据年度考核结果按年发放。奖励性绩资工资核算：
年度绩效考核分在85分（含85分）以上的，领取与个人职务（岗位、技术等级）相对应的年度奖励性绩效工资。年度考核分在85分以下的，按每降低1分扣除年度奖励性绩资工资的1%。被扣除下来的奖励性绩效工资作为单位年度先进个人的奖金。
因违法、违纪受到处分的，停发处分期内的年度奖励性绩效工资（按月份比例计算）。
新进入人员从聘用时间起开始执行年度奖励性绩效工资（按月份比例计发）。
退休人员按饶县府办发[2011]57号文件规定执行，即：退休人员生活补贴标准参照本单位在职人员绩效工资标准的75%执行。
病事假期间的绩效工资按以下规定执行：
1、在职人员在法定休假期内、工伤治疗期间，绩效工资全额发放。
2、在职人员连续病假两个月以内的，基础性绩效工资全额发放，连续病假超过两个月的，从第三个月起基础性绩效工资按90%发放，连续病假超过六个月的，从第七个月起基础性绩效工资按70%发放。长期请病假的，停发基础性绩效工资。
3、当年事假累计在20天以下（含20天）的基础性绩效工资照发；当年事假累计在20天以上，30天以下（含30天）的，每天扣发本人日基础性绩效工资的50%（日基础性绩效工资=月基础性绩效工资÷21.75天）；当年事假累计超过30天，从第31天起，停发本人基础性绩效工资。
八、其它事项
需完善调整及未尽事宜，由局绩效考核领导小组召开会议研究决定后执行。
绩效考核的意见篇5
调查发现，教职工对于绩效工资的实施效果的评价并不高，只有13%的教师肯定“绩效工资的实施效果好、教师的积极性大大提高”，28%的教师认为“没什么效果，和以前差不多”，高达55%的教师感到“难以起到激励作用”，还有4%的教师认为“形成了新的平均主义”。在问到“绩效工资的实施是否有助于您最大限度激发自身的专业技能”时，42%的教师认为有一定程度的帮助，45%的教师认为很少，还有13%的教师认为从未有过。大多数教师认为绩效工资对效率的考虑仍然不够，影响了激励效果。4.绩效工资的考核体系调研主要从考核的指标、过程、主体、反馈和评价等几个方面入手，在考核指标上，现有学校考核最相关的指标是个人工作量、业绩（52%）和职称（36%），而教师认为应全面整体考核，教师对职称的选择比例只有12%，却增加了岗位责任（18%）和团队业绩（25%）；在考核过程“公开公平”上，13%的教师和32%的教师认为很满意和满意，而45%的教师和10%的教师认为不满意和很不满意；在问到“你是否参与了学校绩效考核的制定、你提出的意见是否被采纳”时，90%以上的教师都认为参与了，而只有46%的教师认为自己的意见受到了重视，还有54%的教师认为自己的意见根本未引起重视；在考核主体上，85%的教师选择是校长、学校行政会或教研组负责人，只有15%的教师选择了自己；在考核反馈上，8%的教师认为“考核后，管理者对我提出了明确的建议并寄予期望”，31%的教师认为“管理者利用其他途径转达了意见”，55%的教师认为“划分了等级、管理者未发表任何意见”，6%的教师认为“没任何反馈”；在考核的评价上，教师认为当前学校绩效考核体系非常合理的占14%，合理的占25%，不太合理的占44%，不合理且急需改进的占17%。
二、目前学校绩效管理的主要问题
1.教师绩效观念问题
教师对学校绩效考核的低满意度和教师自身对绩效工资的认识偏差有关，很多教师简单地将实施绩效工资薪酬制度理解为普调工资，而与国家运用新的绩效工资薪酬制度、实施优绩优酬的出发点相背离，希望学校能够把学校的奖励性绩效工资“平均”地分配给每一位教师，说明仍然有相当一部分教师固守平均主义、大锅饭的思想认识。
2.学校岗位配置问题
岗位配置问题集中体现在学校课时配置和班主任岗位的聘任上，在实施绩效工资后，工作量的均衡将成为工作安排时需要考虑的重要因素，一些能力差点的教师为了不减少收入，也会抢着去上课，而质量难以得到保证。此外，实行了绩效工资，班主任津贴有了大幅提升，班主任工作成为学校里的香饽饽，以前很多教师都不愿意做班主任，现在学校却面临着怎样选择和平衡班主任岗位的问题。
3.利益分配失衡问题
主要反映在占30%的奖励性绩效工资部分的分配上，《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》规定:“重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”，而没有对管理人员作具体规定，导致了学校管理人员和教师之间的矛盾，在分配中无论倾向于哪一方都会影响员工积极性的发挥。其次是学校不同岗位和不同学科工作量的计算问题也不协调，教师更多是从自己岗位或学科的认识出发，而学校往往从全局的角度进行统筹，因此导致双方的利益不一致。
4.绩效考核体系问题
绩效考核体系本身的突出问题是绩效结果不能体现教师的实际付出，反而挫伤了教师积极性。从指标看，传统的“职称挂钩”和“考试成绩分数”依然占主要方面，没有考虑这两方面之外但对学校教育依然重要的其他方面；过于强调教师个人的绩效情况，忽视组织绩效和团队绩效，不利于形成教师之间既竞争又合作的工作氛围；在考核的过程中，缺乏教师的实质参与，也影响了教师的普遍支持和认同。国家仅仅规定了义务教育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见，致使学校在自由制定绩效体系的时候，容易走形，造成学校内部新的矛盾。
5.政策不配套问题
按照《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》的文件精神，实施绩效工资要与规范津补贴结合进行，教师工资经费全部纳入财政保障，不再允许行政部门和学校自行发放任何津补贴，这给学校管理“必要自由”带来了影响。如名师或骨干教师的激励问题，按照“组织80%的绩效往往是由组织内20%的成员创造”的“二八”管理定理，名师或骨干教师在学校发挥着重要的教育教学作用，实行绩效工资前，往往都有针对名师或骨干教师专门的经费开支，而实行绩效工资后，意味着所有的费用都列入教师的全部绩效计算；还有如考务、临时性加班等学校必要工作也是如此，这等于说教师绩效再大，也超不出上级划定“绩效工资边界”，绩效工资政策的不配套使得绩效工资在具体的实施中略显僵化，反而对很多能力强的教师形成了新的不公平,也挫伤其积极性。
三、优化学校绩效考核管理的思考
“有钱发”还得“发好钱”，否则不能实现绩效工资的激励意义，还会带来很多负面效应。完善绩效工资实施是一项系统工作，需要教育行政部门、学校管理者和教师个人三个层面的统筹优化和密切协作。
1.教育行政层面
要加大政策研究、政策宣传和政策配套。绩效工资的标准幅度到底该如何准确界定？绩效工资分配和原有学校传统的分配方式该如何衔接？绩效考核的基本要素及权重该如何做到科学合理？师德、学生管理等教育教学的软指标该如何评定？等等,这些普遍性的问题，都还困扰着绩效工资的改革实践，需要我们加大政策调研和政策评估。另一方面，要加强对学校和教师的培训和宣讲，帮助学校干部和教师解读、领会绩效工资的实施意义。此外，教育行政部门还应出台必要的绩效工资配套政策，如统筹学校的岗位设置，明确在编不在岗的考核办法；尝试建立学校管理人员和一般教师绩效考核的双轨机制；设置鼓励名师、骨干教师辐射引领和基层学校特色办学的专项资金，让业绩效最优秀的教师、办学最好的学校拿到最高的奖励性工资等。
2.学校管理层面
要解决好“考核什么”、“谁来考核”和“怎么考核”三大核心问题。学校绩效考核主要包括考核的内容、主体和流程，即要做到合理设计考核指标、多元参与的考核方式和公正有序的考核流程。根据绩效工资的基本构成，可以把考核指标分为基础性指标和奖励性指标。基础性指标指体现作为教师职业基本特点和要求的一般性指标，包括教师职业道德、工作态度和教育教学过程常规；奖励性指标指体现不同教师自主发展、教育教学效益和学校办学特色的个性化指标，如超额教学工作量、教学成效、各种公开教学、指导学生的个性发展和竞赛、课程研究和开发、科研成绩以及其他的学校特色工作等。考核主体有学校管理者、学生、教师个人、同行、家长、校外专家等，可根据考核的具体需要综合选择。绩效考核的一般流程有“考核组织-考核辅导-考核实施-信息处理-集体考核-结果公示”。应该指出，学校绩效考核的目的并非简单地分出等次，而是一个教师不断反思自我、主动发展的持续过程，是一个考核方案本身朝着不断改进、合理修正的循环过程。
3.教师个人层面
绩效考核的意见篇6
摘要：人力资源是构成企业核心竞争力的关键性资源。绩效考评作为人力资源管理的核心环节，是改进员工和企业绩效水平的重要工具。员工满意度可以诊断企业人力资源管理现状，是企业发展的基石。企业是由若干员工构成的，员工满意度直接决定他们的工作积极性水平，从而影响企业的整体绩效以及企业战略目标的实现。本文从企业绩效考核体系各因素出发，分析其与员工满意度之间的相关联系并提出改进建议，以期为企业进一步完善绩效管理以提高员工满意度，在理论和实践上提供有益的借鉴。
关键词：绩效考核员工满意度人力资源
绩效考评是现代人力资源管理的重要工具之一，它对促进企业业绩提升的重要作用已为越来越多的企业所重视。实施绩效考评的根本目的在于持续改进组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。员工满意度是企业人力资源管理的一个重要指标，对于企业吸引到优秀的人才与留住合适的员工密切相关。因此，如何更有效的改善企业绩效考核体系以提高员工满意度是目前许多企业面临的急待解决的问题。
一、相关理论背景
1.绩效考核
绩效考核的含义简单地说，指用系统的原理和方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。而具体的说，绩效考核是完成组织战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成各自目标的手段。绩效考核应包括三个层面的含义：第一，绩效考核是从组织的目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动组织目标的实现；第二，绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一定的制度性规范、程序和方法进行的考评；第三，绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。
2.员工满意度
员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。
对员工满意度的影响因素主要有以下一些方面：公正平等的政策体系、工作本身、工作条件、对企业整体的满意度。
二、绩效考核体系对员工满意度的影响探讨
本文主要根据绩效考核体系中的相关因素，主要是指标、方法、培训、沟通、结果运用、反馈等因素对员工满意度的影响展开探讨研究。
1.指标、方法和培训
标准化的考评评分表、以有记录的工作表现作为考核结果的依据和全方位的评价体系都是保证绩效考核结果公平的必要前提，而考核结果的公平则是保证员工满意的基础。一般来说，由上下级共同讨论以制定考核指标，不仅更加合理科学，还更易于被员工所接受，而只有真正为上下级所共同认可的指标才会得到应有的认可和重视。
如果一个组织没有关于绩效考核的培训系统，那么不管是考评人员还是被考评人员对绩效考核体系的理解都难免会有偏差，这会直接影响到绩效考核的效果，进而影响员工满意度。
2.沟通
沟通是一切管理工作必不可少的重要手段，也是绩效考核实施的重要手段，持续不断的沟通对于提高绩效考核体系的效率具有关键性作用。绩效考核中的沟通应该包括在计划实施之前和实施之中都要及时沟通，要尽可能在问题出现时或矛盾发生之前就通过沟通及时解决处理。并且绩效考核中的沟通要强调沟通的结果应该是具有建设性的，要能给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。
直接主管在工作中经常与下属讨论与绩效相关的问题，不仅能够让员工更加理解公司的绩效考核体系，从而找到努力的工作方向，还能让主管人员更加了解员工的想法和意见，从而促进绩效考核体系的提高。在绩效考核结果出来之后，如果主管能与员工进行正式的面谈，那么员工不仅会更正视考核的结果，还能促进上下级之间的相互交流，发现问题，并能保证绩效考核结果的公正。此外，由于主管人员往往都能够较好的把握下属的工作性质及方法等问题，所以，主管人员与员工就考核结果进行沟通，往往能对员工未来绩效的改善和提高有帮助。由此可见，绩效考核中的沟通不仅能够促进绩效考核体系的改善，还能帮助员工的成长，自然会对员工满意度产生显著的影响。
3．结果运用
如果公司不重视绩效考核结果，对绩效考核的结果没有得到很好的运用，就会对员工满意度产生消极影响；而如果公司十分重视绩效考核的结果，并且很合理的利用绩效考核结果作为人事决策及其他各项管理活动的重要依据，则会较大的提高员工满意度。
绩效考核结果不是绩效考核的最后一步，考核结果的运用才是绩效考核体系的最后一环和最终目的。如果不对考评结果进行运用，绩效考核将不能对员工产生激励和约束作用。那么绩效考核结果运用又是如何影响员工满意度的呢？第一，上级如果能够针对员工绩效考评的结果帮助员工找出工作中的问题、明确员工的努力方向，就能够帮助员工提高下一阶段的工作绩效，并对员工的职业生涯发展产生积极影响；第二，利用绩效考核结果作为公司人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等的重要依据，不仅能够有效保证人事决策的公平性，而且保证了绩效考核体系对员工的激励作用；第三，绩效考核结果为检查与改进组织管理的各项政策如员工配置、员工培训等提供了重要依据，从而能够促进组织内部结构与组织发展目标之间的匹配，为员工提供更好的发展前景。
4．反馈
绩效考核体系中的反馈对员工满意度具有很大的影响，反馈系统不完整、不合理会对员工满意度产生消极影响，反馈系统完善、合理，则会相对提高员工满意度。
首先，员工能否及时了解到绩效考评结果是绩效反馈的基础和前提，如果员工连自己的考核结果都不能及时了解，又怎么保证反馈系统的运行，又怎么保证员工参与绩效考核的积极性？其次，绩效考核结果生效之前，允许员工对自己所得到的绩效评价进行审查和提出自己的意见，可以避免考核失误并让员工更加认可公司的考评体系；再次，良好的反馈系统允许员工通过申诉渠道提出自己对于评价结果的反馈，这样可以有效避免上级因为考核工作中的疏忽而对员工造成的不公正待遇；最后，反馈系统如果可以让员工向人力资源部门提出对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议，则不仅能够改善绩效考核体系，还能让员工体验到公司重视自己、自己对公司作出了贡献的感觉，从而提高员工满意度。
三、提高员工满意度的建议
组织应当重视绩效考核体系对员工满意度的影响，考察绩效考核体系中各个因素是否对员工满意度有积极的影响，通过改善绩效考核体系提升员工的满意度，从而提升企业的竞争力。
1.构建指标、方法和培训体系
（1）科学制定绩效考核的指标。科学的绩效考核指标是有效的绩效考核体系的起点和基础，必须引起足够的重视。企业在实际操作中应当注意以下问题：①针对员工的考核指标应由主管跟下级讨论决定；②尽量量化考核指标；③注意考核指标的合理性，指标的合理性包括两个方面：第一，考核的指标应当是在员工的能力范围之内，又不能过于简单；第二，合理的指标是指对于同级别、同岗位性质的员工而言，不能区别对待，针对他们的指标应当是在同一水平线上的。
（2）注意绩效考核的方法。在绩效考核领域，考核的方法有很多，各种方法都有其优缺点，没有一种方法放之四海而皆准，当然也没有哪种方法是不能使用的。但是，不管用哪种方法，要使绩效考核体系有效，仍然有一些原则是必须遵守的。对待绩效考核的方法时要注意以下问题：①绩效考评要有标准化的评分表；②绩效考评的结果要依据有记录的工作表现；③应尽量使用全方位的评价体系。
（3）认真对待绩效考核培训。绩效考核的一个重要步骤就是培训主管人员和考评人员，因为再好的考评方法也需要由高素质的管理者来组织实施。
2．时刻注意绩效考核中的沟通
沟通在所有的管理活动中都是一个关键性因素，也是管理工作的一个重要手段。在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：
（1）主管人员要经常与员工讨论与绩效有关的问题。经常与员工讨论与绩效有关的问题，不仅能够让员工更加了解公司的考核系统及工作方向和让主管人员更加了解员工的想法，还能促进上下级之间的关系，使绩效考核更加具有成效。但是，在与员工就绩效进行沟通的过程中，主管人员要注意以下问题，以免弄巧成拙：首先，关于绩效的沟通应当是以发现和解决问题为目的，要在日常沟通发现绩效考核中的相关问题，并加以解决，这样才能更好的改善绩效考核体系；其次，沟通要具有针对性，主管人员和员工的沟通应关注于具体事情的探讨和解决，而不能泛泛而谈，没有重点；最后，要努力使沟通的结果具有建设性，沟通的结果要能给员工未来的绩效改善和工作提高提供建设性的建议。
（2）直接主管要与员工就正式的考核结果进行面谈。在这一面谈过程中，领导人员与员工要对绩效考核的结果进行审核，并共同制定计划来弥补绩效不佳的方面，同时肯定员工绩效良好的方面。在进行绩效评价面谈时，要注意以下问题：第一，谈话应尽量直接具体，因为这是在绩效考核的结果的基础上进行的面谈，是以客观的工作数据为依据的；第二，不要直接斥责员工，尽量做到将员工的绩效考核结果与绩效标准进行对比；第三，要鼓励员工多说话，只有双向的交流才是真正有效的交流。
3．重视绩效考核的结果运用
绩效考核作为企业人力资源管理的一个重要手段，其考核结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业作出正确的管理决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业同步发展，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。绩效结果运用主要应包括以下几个方面。
（1）直接主管要就考评结果帮助员工找出问题、明确方向。绩效考评实际上在一定程度上反映了企业的价值取向。主管人员依据考评结果，就能从不同角度上看到员工绩效的长处及不足，很清楚的了解到员工的问题所在，从而针对员工的问题，协助员工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。
（2）绩效考核结果要作为人事决策的重要依据。绩效考核结果作为人事决策的重要依据，能够有效的保证这些决策的公平、公正，并且这些决策对员工也会具有较强的说服力。企业绩效结果运用到人事决策上主要有以下几个方面：第一，作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据；第二，作为员工职位的调整和晋升的主要依据；第三，用于开发合适的培训计划。
（3）绩效考核结果要作为检查与改进组织管理的重要依据。总体的绩效考核结果能够让上级领导更加清楚明白的了解到本部门或本公司的总体绩效状况，从而便于发现组织中的管理问题，从而有针对性的改进组织结构、岗位分配、作业流程等，从而达到改进整个组织的工作效率的目的。
4．重视绩效考核反馈
有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。一般来说，绩效考核结果与被考核者的利益有很大的关联，所以关于考核结果的公正性问题是员工关注的焦点，绩效反馈赋予了被考评者一定的权利，使其不仅拥有知情权还有了发言权，所以绩效反馈能够很好地保障考核结果的公平性。同时，良好的反馈系统可以使被考核者详细了解自己的绩效情况，是提高绩效的有效保证。
要使企业的绩效考核反馈系统有效运转，应当做好以下方面的工作：第一，要及时公布绩效考评结果；第二，在绩效评价结果生效之前，员工有机会对自己所得的绩效评价结果进行审查并且发表自己对评价结果的意见；第三，鼓励员工向人力资源部门提出自己对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议；第四，员工可以通过申诉渠道来提出自己对于评价结果的申诉。
参考文献
[1]杨杰,对绩效评价的若干基本问题的思考[J].中国管理科学,2002(8):35-39
[2]赵黎明,李振华.对企业员工工作绩效考核问题的探讨[J].科技管理研究,2001(5):39-42
[3]陈敏,马东晓,易树平,乔胜普,向东．基于工作分析的绩效考核体系研究[J].科技管理研究,2003(5):38-41
[4]刘华,徐红.浅谈绩效考核与激励机制的相互作用[J].商业经济,2005(7):33-34
绩效考核的意见篇7
关键词：现代企业；员工绩效考核满意度；原因；改进建议
中图分类号：F272.92文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）30-0122-02
一、人力资源和绩效考核的重要作用
作为现代企业发展中的重要资源，人力资源不仅影响着企业的竞争实力，还在一定程度上决定着企业的上升空间，所以，合理利用此项资源是现代企业实现稳定发展的基础。绩效考核在人力资源管理中占据重要地位，关系到人力资源利用效率，基于这个视角来讲，规范开展考核工作并保证员工满意度实际上是企业发展过程中必须始终关注的一个方面。
二、新形势下提高企业员工绩效考核满意度的思路
（一）明确原因
现代企业发展中，员工绩效考核满意度不高一般是由下述四项因素导致的：
首先，领导不够重视。虽然现阶段企业领导对绩效考核的必要性有了一定认识，但对此项工作的开展实际上依旧不够重视，即使部分领导对此表示较为关注，也大多只局限于结果。在“重结果、轻过程”的考核模式下，绩效考核中极易出现“重形式、轻实质”的问题，执行不规范、评价过于片面、评价结果偏离实际情况等现象也随之凸现，如此一来，此项工作在员工眼中便成为了“走过场”，再加上他们在其中处于被动地位，员工满意度自然不会高。
其次，沟通工作不到位。当前，不少企业的绩效考核工作依旧在沿用传统模式，即管理者主动、员工被动模式。此种模式的弊端在于员工难以实现意见反馈、评价内容以过往表现为主、沟通较少，极易导致上下级关系紧张、部门工作不协调等问题，考核结果的客观性、有效性并不高。其中，沟通少是对员工心理影响极大的一项因素，在沟通工作不到位的前提下，员工可能并不了解考核指标，对考核结果也往往存在质疑，再加上碍于上下级关系无法直言，此种质疑极易演变成对绩效考核的不满。
再次，指标设置有待优化。在绩效考核工作中，考核指标其实就是衡量标准，所以，此种指标设置的合理程度，对于考核的可操作性影响极大。通常而言，有效的考核指标应与企业实况及岗位差异相适应。但现实中，很多企业在具体确定指标的时候，都未充分考虑以上要求，致使指标的合理性不高。在这样的前提下，绩效考核的实施过程往往与员工预期差异较大，给他们留下了不好的印象，这种坏印象最终将影响到他们对绩效考核的看法。
最后，考核结果未得到充分利用。结果利用不仅关系到绩效考核工作的实际价值，同时还影响着人力资源管理成效，是绩效考核起到激励作用的基础。然而，现实中却有很多企业忽视了这一环节，比如，部分企业并未将考核结果与员工晋升、薪酬调整挂钩。上述情况会使得员工产生失望情绪，尤其是优秀员工，在考核结果不受重视或者未得到充分利用的时候，不仅他们工作的积极性将受到巨大打击，对绩效考核也会逐渐感到厌烦并产生抵触情绪。
（二）采取对策
1.加强重视。在绩效考核工作中，领导的关注度不仅影响着考核要求的执行，还关系到所有参与者的态度和配合度，也就是说，领导关注可起到减小工作阻力、规范要求执行等作用。考虑到这一点，企业就必须要在当前基础上进一步加强对此项工作的重视，并尽快纠正片面认识，明确考核过程的重要性并不逊色于结果。在企业管理方面，领导除了要向全体员工强调绩效考核的积极意义之外，还需将考核过程也纳入管理范畴，为考核工作的规范实施打下基础。为了增强相关参与者对绩效考核的重视，企业领导还需主动参与到考核当中来，以此来表明态度。在领导高度重视的情况下，考核会逐渐趋于规范化，结果也更加可信，员工质疑的可能性就会随之下降。加强重视可以起到“防止员工对考核结果失望”的作用，是提高他们绩效考核满意度的基本措施。
2.高效沟通。在绩效考核工作中，与员工进行高效沟通具有一定的必要性。考核是一个持续的过程，而员工对每次考核的结果都比较在意，考核时将沟通工作切实做到位，可以保证员工的申诉权，这样除了有助于考核有效性及结果可信度的提升之外，对于员工及时改进工作也是极为有利的。所以，企业在考核时可以考虑借助每周例会的机会，组织员工进行阶段总结，并给予员工表达意见的自由，鼓励他们说出自己的疑惑或者建议。此举可起到消除疑虑等作用，有助于参与考核的全体人员规范落实考核要求，对考核工作的有效开展具有重要意义。绩效考核中的沟通并非只有开会一种形式，企业可酌情选择，但原则是必须保证员工参与权及发言权。
3.优化考核指标设置，并选择恰当的考核方法。考核指标是绩效考核工作中衡量员工表现的依据和标杆，所以，保证此类指标的合理性实际上就是保证考核结果的合理性。考虑到这一点，企业在制定考核方案的时候，就要将自身运营实况与战略目标作为主要参照，并结合员工岗位差异，选择恰当的指标，为考核工作的有效进行打下基础。此外，出于提升考核结果可信度与客观性的考虑，企业还需注重方法选择，确保考核工作能够顺利开展。比如，为了保证结果客观，在考核的时候，企业就需要听从专家意见，不能将管理者意见作为唯一参照。总而言之，在规范绩效考核方面，企业当前的主要任务是完善评价体系。这样做有助于缩小评价结果与员工预期的差距，对他们考核满意度的提升可产生积极作用。
4.重视结果利用。结合绩效考核结果的价值来讲，其在员工管理中可应用于员工薪酬调整、晋升、培训和企业战略修改等诸多方面。因而，企业需在正视考核结果实际价值的基础上，将其充分利用起来，以强化绩效考核的积极作用。比如，在调整员工薪酬的时候，企业可将考核结果作为参照指标，对于考核成绩优秀的员工，企业可适当提高其薪酬调整幅度，以表彰其在岗位上的贡献。再比如，企业在修改发展战略的时候，也可以根据考核结果，确认既定战略目标实现的可能性，并结合实况做出适度调整，以保证其对企业发展的引导作用。这样做一方面可以最大限度地利用考核的激励作用来调动员工工作热情，另一方面也可以使绩效管理工作为企业发展做出更大贡献，推动企业的稳定发展。
三、结语
总体来看，目前我国企业员工绩效考核满意度普遍偏低，且成因各不相同。因此，要想改变这种局面，企业就要立足员工满意度偏低的原因，有针对性地加以改进。本文对这方面涉及的关键问题做了分析，希望可为企业改进绩效管理工作带去启示。
参考文献：
[1]李博.国有企业员工绩效考核中的问题与对策探索[J].产业与科技论坛，2016，（11）：253-254.
绩效考核的意见篇8
（一）局班子成员；
（二）主任科员、副主任科员；
（三）局机关各科室（含水政监察大队、河道堤防泵站管理处）负责人；
（四）机关各科室（含水政监察大队、河道堤防泵站管理处）全体工作人员（含副职及借调、聘请人员）；
（五）乡镇水利管理站事业岗位人员。
二、考核内容
考核内容由共性工作、业务工作、满意度测评三方面构成。季度考核只考核共性工作和业务工作，其中共性工作40分、业务工作60分。年度考核时进行满意度测评，满意度测评满分100分，占20%，季度考核均分占80%。
（一）共性工作。共性工作主要对干部职工的品德修养、工作作风、工作纪律、理论学习和党风廉政等进行考核。（共性工作考核表详见附表1）
（二）业务工作。业务工作主要对干部职工完成岗位职责、上级下达的工作任务、工作要点确定的工作内容等进行考核。业务工作考核指标实行“一科一表”、“一人一表”。每个人根据承担工作量的大小确定各自分值。（业务工作考核表详见附表2）
（三）交办工作。阶段性、突击性工作和临时交办工作列入业务考核指标。业务工作有交叉的，处于次要方或协助方将该项工作列入临时交办工作一栏进行考核。
三、考核方式
（一）局班子成员以外所有人员的考核方式分为季度考核和年度考核。
1、月自查。每月25日前，被考核对象（不含局班子成员）填写月度工作纪实和下月工作计划，每季度末月25日前同时填写本季度工作纪实，科室负责人由分管领导审核，一般工作人员由科室负责人审核。各科室汇总后于25日前交考核专班，不按时填写的将影响个人考核成绩。
2、季度考核。季度考核由领导考核和专班考核两部分组成，总分100分，其中领导考核占40%、专班考核占60%。
（1）领导考核。
一是分管领导考核各科室、相关二级单位主要负责人。考核分数的40%计入各科室、相关二级单位负责人的考核总分。
二是科室、相关二级单位主要负责人考核各自下属的工作人员。考核分数的40%计入每名工作人员的考核总分。
计分办法：（业务考核得分＋共性考核得分）×40%。
（2）专班考核。
绩效考核专班于每季末月25日开始进行季度考核。一是全面考核：根据所有工作人员填写的月（季）计划、月（季）纪实和考核指标进行逐一考核，没有完成任务的据实扣分；二是实地抽样考核：对所有工作人员的月（季）计划、月（季）纪实和完成的考核指标进行随机抽样考核（主要是查资料、看现场），对未完成任务的根据扣分细则进行扣分。
计分办法：（业务考核得分+共性考核得分）×60%。
3、年度考核。年度考核得分由基础得分与加分（或扣分）两部分构成。其中，基础得分由季度均分、年终民主测评得分两部分构成，按百分制计算，分别占为80%、20%。加分（或扣分）直接计入本人得分。
（1）季度均分。被考核对象四个季度考核平均分乘以80%即为季度均分。
（2）年终民主测评得分。按“满意”、“基本满意”、“不满意”三个等次（对应分值分别为100分、70分、40分）组织开展年终民主测评，加权平均后再乘以20%。
4、乡镇水利管理站人员参加局绩效考核的成绩占70%，乡镇考核成绩占30%。
（二）局班子成员考核
1、季度考核
（1）分管领导得分。由两部分组成：所分管单位或科室全体人员当季度平均得分，取50%；局长根据班子成员分工落实情况进行百分制评分，取50%。
（2）局长得分。取市级考核得分。
2、年度考核
（1）分管领导得分。由两部分组成：个人四个季度得分平均值，取60%；年终满意度测评得分（百分制，测评人员为各科室、相关二级单位负责人、政协委员、党代表、人大代表、绩效考核督查员，全体班子成员参加测评）取40%。
（2）局长得分。取市级考核本局的得分数。
（3）直接加分和扣分办法对局领导班子成员个人同等适用。
（三）公示审核。季度、年度考核结果经局绩效考核领导小组审定后，公示3天。被考核对象如有疑义，可以向考核专班申请复查。
（四）直接扣分和加分设置
在季度考核时，有被通报批评、受到党纪政纪处分、受到法律制裁、出现重大责任事故，在党风廉政建设、社会治安综合治理、计划生育、安全生产、等工作中因工作不力被追究责任，以及被市级和本局督查专班督查通报的，将实行直接扣分（同一事件被多条款追究的，取最高值，不重复扣分，扣分办法详见附表3）。
在年度考核中，创先争优获得表彰、水利项目建设作出突出贡献、规费征收超额完成任务、招商引资成绩突出、业务工作有创新特色的，实行直接加分（同性质的加分事项取最高值，加分办法详见附表4）。
凡被市绩效办指明扣发绩效奖对象，局考核专班在计算绩效奖时严格遵照执行。
（五）难度系数设置：
难度系数设置在年度考核中应用。
难度系数=（个人承担的指标分值－单位每个人的平均指标分值）÷平均指标分值。
难度系数的应用：每增加0.1（适用四舍五入规则）的难度系数直接加0.2分，难度系数为负数的不减分。
四、考评结果运用
（一）以分定奖。
1、季度绩效奖按以下办法发放：
①得分在95分(含95分)以上的，全额发放。
②得分90至95分（含90分）的，扣本人50元。
③得分80至90分（含80分）的，本人全扣，科室正职全扣，副职扣50%，其他人员扣10%。
④得分低于80分的，本人及科室全体人员全扣。
2、年度绩效奖按以下办法发放：
①在编在册工作人员的年度绩效奖严格与考核分数挂钩。借调、聘用人员另行制定办法进行奖励。
②个人年终绩效将按分值分配。个人年终绩效奖＝全局绩效奖金总额÷全局考核总分数×个人年度得分，金额四舍五入取整。
3、事业单位奖励绩效工资发放办法
①事业单位的奖励绩效工资（除去岗位补贴性奖励绩效工资、年度考核性奖励绩效工资）与绩效考核严格挂钩。
②个人奖励绩效工资=个人奖励绩效工资总额×个人考核得分÷100。
（二）严格排名、公示。按考核对象的五类分别排名。排名、分数进行公示。
（三）评先、评优优先。所有工作人员的“年度考核”等次按绩效考核的分数决定，各二级单位的年度优秀指标按绩效考核分数分配，机关、各单位按绩效考核分数由高分到低分按指标确定人员。排名靠前的才有对上申报先进的资格。
（四）提拔、推荐、聘用等优先。在符合提拔、推荐、聘用的条件下，绩效考核分数高的优先。外出学习、考察排名靠前的优先。
（五）从重处罚
凡出现一次性直接扣分在10分以上的，另外分类加重处罚（处罚办法详见附表3）。
（六）“一票否决”。出现“一票否决”的，除取消年终评先评优资格和年终绩效奖外，对直接责任人个人年度考核直接确定为不称职或不合格，并不得晋升职称和职务。
（七）强制分布。考核过程中，严格按照考核指标评分，不允许出现满分情况，同时要写出扣分点。对个人测评满意比例控制在50%以内。
绩效考核的意见篇9
关键词：中小企业；知识型员工；绩效考核；困境；出路
中图分类号：F24
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2017.10.032
进入互联网、知识经济时代，知识型员工作为知识、技能相对突出的成员，其正发挥着越来越大的作用，对企业的贡献越来越大，重要性越来越明显。对于企业而言，如何客观公正的对知识型员工进行绩效考核，如何通过绩效考核进一步提升知识型员工的工作积极性，激发他们的工作热情和工作潜能，成为关系着企业获取竞争优势、培养核心竞争力和推动中小企业有序、健康发展的重要课题。
1知识型员工的特征
知识型员工指的是能够充分利用现代科学技术，以及自己的独特思维和创意来为组织做贡献，具有很强学习能力和创新能力的现代新型员工。知识型员工一般有比较高的学历，较多的知识储备和较广的知识面。知识型员工有一些共同的特征：第一，自主性强。知识型员工自主性较强，期待能按照自己的意识和方法工作。第二，目标指引性强。这里的目标指引是指知识型员工有比较独特的价值观和自己的追求，是想要追求自我实现。第三，挑战性强。知识型员工所从事的工作，一般都不是简单机械的重复性工作，需要运用自己的知识和禀赋才能进行的工作。第四，创造性强。知识型员工的工作比较复杂，一般都需要进行创造和创新，具有较强的创造性。第五，流动性强。知识型员工的工作决定了他的很多技能都是独特的，他们的这种技能就在自己的头脑中，可以方便随身携带，因此流动性比较强。
2中小企业知识型员工绩效考核困境
2.1考核指标缺乏针对性
很多中小企业，在设定考核指标时，没有针对知识型员工工作性质的不同，设计具有针对性的考核指标。而是用统一的考核表来考核所有员工。这样一来，知识型员工的独特性和创造性，没有指标可以反映出来，其结果往往是，听话乖巧、缺乏创意的普通员工会有一个更好的考核成绩。东莞市某中小企业2014年进行了战略调整，想要进行一些产品和品牌营销方面的创新，因而引进了一批知识文化水平较高的知识型员工，然而年终绩效考核的时候，该公司对全部人员都用相同的绩效考核标准，用同一张表来考核所有员工，这样一来，在其它的表象都差不多的情况之下，工作难度大，工作创新性强的知识型员工的考核结果不尽人意。而工作难度小，从事事务性工作的员工，其考核成绩更好。当年该公司考核方式的单一性，导致60%以上的知识型员工对公司实施绩效考核有意见，对考核产生抵触情绪，造成20%左右的知识型员工离职。
2.2考核方式比较单一
有些中小企业的管理者不了解绩效考核的重要性，对绩效考核工作不够重视，也没有认真加以学习。认为绩效考核就是考核员工工作态度认不认真，听不听话。不从员工具体工作实际出发，而单纯根据自己的认识和想法来考核员工，再加之中小企业的绩效考核的方式都相对简单，较多的都是采用直接上司来考核下属，这样的考核方式，不够客观和公正，会因为上司对员工的工作方式、价值观等不同而有非常大的主观差异，使得考核结果严重偏离实际绩效。而且，相对而言，知识型员工一般会比较有自己的想法和意见，而这些想法和意见，有可能会被上司认为是叛逆和不尊重，因而其考核结果可能很难反应真实绩效状况。导致知识型员工对考核结果不满，甚至跳槽。而管理者还在抱怨知识型员工难以管理，难于培养，容易跳槽。
2.3绩效管理偏离战略目标
绩效管理是为企业战略目标服务的，好的绩效管理是引导员工朝着企业战略目标前进的强有力手段。然而目前的状况是，在很多中小企业，在年底进行绩效考核的时候，各个部门的员工的绩效考核结果挺不错，各项绩效指标也完成得很好，然而公司的整体绩效却不尽人意。这看起来不可思议，究其原因，实质是我们的绩效管理出了问题。这些中小企业的绩效管理，特别是对知识型员工的绩效考核，与我们企业的战略目标脱轨了。这些中小企业，不是根据企业的战略目标来设置部门目标和员工个人目标的。从而导致了绩效管理与战略目标脱节的现象发生。如：2015年某公司绩效考核个人平均成绩在92.8分，属于优秀上等成绩。但是公司2015年各部门的平均目标值为95%，部门实际达成率为83.6%。从数据可以看出，各部门并未能达到公司设定的目标，而个人成绩却为优秀，个人目标与组织目标脱离。
2.4绩效管理缺乏沟通与反馈机制
在有些中小企业，对知识型员工的绩效考核，同其它员工的绩效考核一样，都被当作“机密”，使得一些知识型员工对于绩效考核不信任，有很强的不安全感，反感、甚至妨碍考核对员工的绩效考核。而且有些公司考核结果出来后，缺乏对员工的绩效反馈，导致员工不知道自己哪里没做好给扣分了，不知道自己怎么做才可以避免出现错误，怎么做可以给自己的绩效加分。另外，由于考核者与被考核者之间缺乏沟通，人力资源部在进行绩效考核结果调查过程中，只重视分数，不重视沟通，导致有些员工认为绩效考核只是为了扣他们钱，认为领导跟某某员工关系好，所以给他打高分，自己再怎么努力也不会得高分。这些情况，都违背了公司期初要实施绩效考核的初衷，也导致公司那些知识型员工内心对公司缺乏信任，工作情绪不高，工作积极性下降，致使员工的流动率高等情况屡有发生。
3中小企业知识型员工绩效考核的出路
3.1建立科学的绩效考核指标体系
不管是设计指标体系，还是评价员工绩效，都是企业用来管理员工、促使企业目标达成的管理方法之一。对于知识型员工的考核，中小企业要结合其工作实绩，制定个性化的、针对性的关于知识型员工工作绩效的指标考核体系。对于知识型员工，我们可以通过分析其特征，把知识型员工的工作绩效考核指标分为四大类：结果总结性指标、过程成长性指标、前瞻指导性指标和风险评估性指标。但是，由于知识型员工与普通员工的不同，任何一种单一的指标类型可能都不能达到对其的考核结果，故公司在对知识型员工考核时一般适合同时设定三类指标来进行考核，即工作成果性指标、工作能力性指标和工作态度性指标（见表1）。工作成果性指标用来考核知识型员工的工作完成情况以及获得的相关成果。工作能力和工作态度指标则是对各岗位都具有的公共指标。注意要根据工作内容和性质的不同，设置不同的具体指标和权重。
3.2建立健全考核方式
前面分析过，在一些中小企业，公司对于知识型员工的考核，多采用比较单一的考核方式，其中比较常见的便是直接上司对于被考核者的考核结果，就是该员工的最终考核成绩。而知识型员工作为知识、文化、技术水平相对较高，更具创造性的员工，其个性和棱角可能更分明一些，跟直接上司意见相左、观念不一致的时候会更多。因此，如果只是采用单一的这种考核方式，考核结果可能不够客观。这就需要我们中小企业要建立健全更合理的考核方式，采用比较多渠道的考核方式。比如除了直接上司的u定之外，还有员工之间的互评，甚至加入客户对员工的考评等等。除此之外，知识型员工的工作，不仅是一些个体的独立工作，可能还需要有团队合作；不仅有办公室工作，可能还有网络方面或其它外出工作。这都需要我们的管理者要更新理念，与时俱进，利用各种资源和网络，建立健全更为公正、合理的知识型员工绩效考核方式。
3.3促进绩效管理的战略目标导向
中小企业要生存和发展，需要加强战略目标的引导性。那么，具体的实施过程，就是用绩效管理来引导员工的工作和行为，让企业员工在达到绩效考核目标的同时，实现企业的战略目标。具体操作就是要逐级的进行任务分解，首先企业要根据内外环境以及企业自身资源状况，选着合适的发展策略，制定合理的组织目标；在确定了企业目标之后，就要对企业的目标进行进一步的分解，分解成各个部门的部门目标；而接下来，各个部门就应该要将部门的目标进一步分解成员工的个人目标，而且要将每个员工的任务进行具体、明晰的划分。使员工对于工作任务有非常清楚和明确的认识，以免员工产生误解和冲突。然后将在此基础上做好的工作分析，作为员工绩效计划的具体内容之一，进一步确定为企业对员工的绩效考核标准，从而促进知识型员工绩效管理的战略目标导向。
3.4建立良好的绩效反馈和应用机制
建立良好的绩效反馈制度之前，我们的人力资源管理者应该要明确一个问题，即管理者自身应该要切实的认识到，对知识型员工的绩效考核进行认真的反馈和积极的应用，是非常必要和重要的。绩效反馈不光是对知识型员工进行绩效管理的最后一个环节，更是为下一阶段如何激励知识型员工进一步提高绩效，指明了方向，是提高知识型员工绩效的关键，是提高企业效益的关键。对知识型员工绩效考核结果的积极应用，是良好绩效管理的有机组成部分，是促进企业提高整体效应的基本手段，没有绩效反馈和应用，绩效考核和绩效管理，就失去了意义。具体而言，首先要做好绩效反馈和沟通。（1）及时将知识型员工的工作绩效状况反馈给员工本人。（2）与被考评员工探讨取得绩效的原因。（3）表明要求与期望。其次，要建立与绩效挂钩的薪酬制度。根据绩效设计方法给予知识型员工绩效激励工资，引导员工往企业目标靠拢，不断提高企业效率。
参考文献
[1]刘晓东，刘建玲.探析知识型员工绩效管理的问题和对策[J].现代企业教育，2012.
[2]储晶.知识型员工绩效考核方法评析综述[J].北方经贸，2012.
绩效考核的意见篇10
为贯彻国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》、《四川省企业国有资产监督管理暂行办法》等相关法规，落实企业国有资产保值增值责任，维护国有资产所有者权益，经市政府五届四十九次常务会议审议通过，现对我市实施国有企业负责人经营业绩考核提出如下意见：
一、考核范围和对象
市属国有及国有控股企业的董事长、总经理（其他负责人由企业按本意见提出奖惩方案，报经审定后执行）。
二、考核原则
（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实行科学的分类考核。
（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（四）按照科学发展观要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争力和可持续发展能力。
三、考核制度
以企业负责人对国有资产承担保值增值责任为核心，实行年度考核与任期考核相结合、考核结果与薪酬和任免挂钩的考核制度。
对企业负责人的年度经营业绩考核以公历年为考核期，任期经营业绩考核以三年任期为考核期。任期内因调离、退休等原因离任的，任期经营业绩考核从任职日起至离任日止，考核指标根据实际任职时间作相应调整。
四、考核指标
考核指标设基本指标、分类指标和综合评议指标，按生产经营型、融资型和公益型企业分类设置，根据企业所处行业特点，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，安全生产指标实行一票否决。
生产经营型企业主要考核销售收入、利润总额、入库税金、净资产收益率、国有资本保值增值率等指标。
融资型企业主要考核融资额、利润总额、资产负债率、偿债额等指标。
公益型企业主要考核资产负债率、国有资本保值增值率、净资产增长率、利润总额等指标。
五、绩效奖惩
（一）年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果根据企业的规模和承担的职能职责结合考核得分分为a、B、C、D、e五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。根据企业负责人经营业绩考核最终结果，确定企业负责人相应的奖惩级别。
当考核结果为e级时，对有关责任人给予降职使用或免职（解聘）；
当考核结果为D级时，对有关责任人进行谈话诫勉或进行岗位调整；
当考核结果为C级时，绩效奖励0.5~1.5万元；
当考核结果为B级时，绩效奖励1.5~2.5万元；
当考核结果为a级时，绩效奖励2.5~5万元。
（二）企业董事长、总经理奖励分配系数为1，企业领导班子其他成员奖励分配系数在0.4-0.6之间确定。企业负责人薪酬奖励为税前收入，应依法交纳个人所得税。
（三）企业负责人绩效奖励的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%延期到下一年兑现，延期绩效奖励由市国资委实行专户管理，为其设立个人帐户，到期按规定兑现。
（四）董事长、总经理绩效奖励资金在市国有资本经营收益中预算安排，企业领导班子其他成员的绩效奖励资金在企业成本中列支。
（五）企业负责人不得在企业领取已经市国资委审核的年度薪酬方案所列收入以外的其他收入（国家和本市另有规定及经市政府同意的除外）。企业负责人原则上不得在子企业兼职，确因工作需要在子企业兼职的，需报经市国资委批准，但不得在兼职子企业领取任何报酬。
（六）在企业兼职的国家公务人员和在原机关事业单位领取了薪酬的事业人员，不得在企业领取薪酬。
（七）企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等相关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，根据具体情节扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效奖励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。企业负责人违反国家法律法规规章，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依法处理外，考核期不得获取绩效奖励，涉嫌犯罪的，依法移送司法机关追究其刑事责任。新晨
六、组织实施
（一）业绩考核目标任务年初由市国资委会同相关部门测算报政府审定后，由市国资委与被考核企业签订目标责任书，并对执行情况进行日常监督。
（二）考核期满后由市国资委牵头，会同市目标办、市审计局、市财政局和被考核企业责任部门等相关部门对企业经营业绩完成情况进行考核，并提出考核奖惩意见报市政府审定后兑现。