绩效考核的类别篇1
【关键词】绩效考核卫生专业技术人员关键考核指标【摘要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Buildingandapplicationofhospitalprofessionalperformanceassessmentindexsystem/HeYe,wanGChen,SHiHongtao,wanGYishan//ChineseHospitals.-2015,19(8):9-13
【Keywords】performanceappraisal,healthprofessional,Keyperformanceindicator【abstract】Basedonpostanalysis,usingexpertinterviewandquestionnaireonhealthprofessionals,performanceassessmentindexsystem
whichmatcheshealthindustrystatushasbeenbuilt.accordingtotheimportance,theindictorswereclassifiedtogivereferenceforseekingKpi.
SuggestionsonimplementingKpihavealsobeenpresented.author’saddress：the1staffiliatedHospitalofChongqingmedicalUniversity,no.1,YouyiRoad,Yuanjiagang,YuzhongDistrict,400016,Chongqing,pRC
建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。
1目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题
1.1无客观量化指标
目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。
1.2以科室绩效考核代替对个人考核评价
由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。
1.3考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值
因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。
1.4没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。
真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。
2.2.2指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。
2.2.3指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。
采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HiS、LiS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。
4.4.2从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。
4.4.3从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。
4.4.4综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。
总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。
参考文献
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绩效考核的类别篇2
关键词：实物期权；人力资源；绩效评估
引言
人力资本可以被视作一种特殊的资本，它可以进行期权交易。人力资本期权的买方即为对人力资本的投资方，为人力资本的增长而做出投资；期权的卖方即为人力资本的所有者。期权的价格是期权买方在交易当期所支付的权利金，期权的执行价格则为双方约定的在期权到期日买方向卖方所支付的为获得其人力资本产权的报酬，期权的标的物是期权卖方所拥有的人力资本，期权的到期日即为双方约定的日期或某段时期内。通过将商业银行中的人力资源作为一项看涨期权，运用期权定价理论，从全新的角度对人力资源价值进行绩效评估分析，可以理顺商业银行委托中的资、权、利关系，实现银行利润最大化的经营目标。
一、某商业银行人力资源基本情况
这里通过实例分析某商业银行的人力资源绩效评估现状，探寻如何改进我国商业银行的绩效评估体系。目前某商业银行是一家地区性股份制商业银行，拥有员工近2000人，其中中高级管理人员119人，包括总行部门负责人、支行行长及高级客户经理。下面的表格是该银行员工学历的构成情况和各级别职务的学历情况。
商业银行的人力资源包括各种类型知识型人才。从人才在银行管理中的地位及其与银行的关系、对银行的价值和发挥的作用程度划分，商业银行人力资源可分为如下层次：
（1）核心层人才。一般包括各级主要领导、管理者；具有关键知识和长期成功所需技能的人才；对银行的战略能力、核心能力和竞争优势至关重要的人才。
（2）重要层人才。即替换代价高昂的人才，如有大量、长期的客户关系密切的人才、高绩效组织的成员、高度的价值流技能的人才、受过昂贵培训的人才等。
（3）辅助层人才。是可以用内部其他人相互替代的人才和能够资源外包的人才，即其所提供的服务完全可由银行外部机构或人员承担。
而在我国商业银行中最重要的是核心层和重要层的人才，是中高管理层的员工。如何分析利用这部分员工将是影响银行的核心竞争力。
二、商业银行实物期权的绩效评估体系分析
由于环境、收入等原因，商业银行的职工流动性大，对于银行的经营存在风险，特别是中高层的管理层。该商业银行经过三年的统计分析，包括对广东发展银行、兴业银行等同业银行的绩效薪酬进行研究，制定了新的绩效薪酬管理体系。该体系中的绩效考核主要依据贡献多少、风险高低、责任大小、劳动强度等因素，将人力资源岗位划分为a、B、C、D四类，对不同岗位实行差别系数和业绩挂钩比例，其中业绩工资按照“按季考核，年终补差”的原则考核发放。
1、按季考核。每季次月（四月、七月、十月、一月）进行“利润工资率”和“利润费用率”考核，决定被考核单位上季度业绩工资和考核费用总额。
2、各单位根据本单位业绩工资总额、员工业绩薪点、员工个人业绩考核结果确定个人业绩工资。
3、上季度考核结果在下季度各月逐月兑现，即对一、二、三季度的考核分别在二、三、四季度各月兑现。四季度直接进行年度考核，实行年终补差。一季度各月按照上年度考核结果实行有差别的预发。
4、年末根据年度考核结果确定年度考核结果确定年度可发放工资总额，如全年已发放的业绩工资超出年度考核允许发放的业绩工资总额，则同比调减次年业绩工资总额，反之则补足差额部分。年度综合业绩考核得分根据以下方式确定：
年度考核综合得分=（一、二、三季度得分之和）×10％+四季度得分×70％
5、管理部门业绩工资参照分行平均工资水平发放，其平均业绩薪点为全行平均业绩薪点值。各部门业绩工资根据季度考核结果确定，部门业绩工资薪点值=平均业绩薪点值×综合业绩考核得分率。
6、根据岗位职责和工作性质，将员工分为支行（部门）负责人、支行副职、市场营销人员、产品经理、会计人员、国际业务B类人员、个人业务经理、大堂副理、管理行政人员、D类人员十类考核。
7、支行、部门负责人的考核，德、能、勤等基本素质占20%，本支行综合经营管理业绩占80%。考核结果实行末位警告制，对部室季度考核最后一名，且业绩不合格的部门负责人，给予黄牌警告，本季度业绩工资下浮10%，该部门副总经理（总经理助理）本季度业绩工资下浮10%；对连续二个季度排名最后一名，且业绩不合格的主要负责人，本季度业绩工资下浮20%，该部门副总经理（总经理助理）同比下浮。
8、市场营销人员考核创利指标，根据总行统一规定的创利折算标准，将各项业务折成创利。同时根据年度经营计划制定等级创利标准，根据个人创利考核结果直接挂靠相应的行员等级，享受工资、福利待遇。
9、产品经理主要考核产品创新能力和推广能力，根据新产品推广的业务量折成创利考核，考核结果直接挂靠相应的行员等级。
该体系中与绩效考核相对应的薪酬待遇主要根据同业银行的经验，基本工资约占全年收入的40%，比一般银行的30%高，绩效考核津贴占60%，其中季度考核占30%，年终考核占30%。另外对于高层次的管理人员，在每三年一次聘期考核中达到优秀后，还有额外奖励。
实物期权理论的突破点在于建立了不确定性能创造价值的信念，可以将管理人员过去、现在和将来的贡献比率与动态的期权进行合理组合，对未来可能具有价值的大小进行相应的确定预评估，减少由于管理人员未来不确定性而导致的风险成本。
三、完善商业银行人力资源绩效评估体系的建议
商业银行人力资源绩效评价存在的问题，主要包括考核目的不明确，选拔机制未建立，人才流动机制为完善，薪酬结构不合理等。而某商业银行运用了基于实物期权的绩效考核薪酬体系，对吸引人才及降低行业间信息人才的风险，特别是对高层次的管理人员挽留有明显作用。我们运用实物期权理论与该商业银行体系相结合，对完善商业银行的人力资源绩效评估体系提出以下几个建议。
1、员工绩效考核结果与所在单位、部门绩效评价结果相结合
在社会化大生产的今天，所有单位或部门都是由个人组成的，每个人必须依靠团结协作，才能体现自身价值。因此前面介绍的商业银行的人力资源绩效考核时，应与所在单位、部门绩效评价结果相结合。具体应体现在以下两个方面：
（1）根据所在机构或部门经营目标确定员工工作目标。团队是由员工组成的，只有将团队的经营目标层层分解至每位员工，使部门目标与员工目标保持高度一致，才能完成商业银行总体经营目标。因此，在制定员工工作目标时，必须以所在单位或部门的经营目标为依据，如对于吸收存款部门而言，其主要目标是尽可能多地吸收存款，对其员工进行绩效评价时，增加存款也应是每位员工的主要工作目标之一。
（2）所在机构或部门绩效评价结果直接影响员工绩效。所在机构或部门绩效是每位员工绩效的综合反映。所以，所在单位或部门绩效结果在一定程度上反映了员工的绩效。因此，在进行员工绩效评价时，应将所在单位或部门绩效评价结果作为员工绩效的主要考核因素之一，即将个人绩效与团队绩效挂钩，但不同层次的员工对所在单位或部门绩效评价结果的挂钩力度不应相同。比如，各级行长、部门负责人的绩效应与所在机构、部门绩效直接挂钩，而对于一般管理人员而言，其绩效与所在部门绩效的挂钩力度显然应低于行长或部门负责人。也就是说，组织绩效对级别越高的管理人员影响越大，对级别较低的管理人员或工作人员影响越小，这就需要对员工进行分类考核。
2、实行分类分层次评价
各个商业银行的支行乃至其中员工的岗位都是千差万别，在员工进行绩效考核时，必须进行分类考核，找出各类员工的共同点，以便对各类员工业绩进行排序。根据商业银行机构设置情况，目前最好的分类是根据员工的级别层次进行分类。主要有以下两个原因：
（1）相同级别的员工业绩是相互可比的。如对于一线综合柜员，我们可以主要根据其业务量和服务质量来反映他们的工作绩效；对于中层管理人员，如各部门总经理，虽然工作性质完全不同，如信贷部门总经理和工会主席相比，一个负责商业银行的主要业务经营，是商业银行利润的创造者，一个却不能给商业银行带来任何收入，而只能发生各项支出。另外由于不同地区的资源不一样，各商业银行的支行的完成任务的难度和质量也不一样。用传统的眼光看来，这两个岗位没有办法比较，也没有办法评判他们工作成果的优势。但是，如果我们抛开事物表象分析它的本质时，我们发现他们之间有许多相同的可以比较的地方：由于他们在商业银行同属一个级别，面对同样的领导层及下属机构，银行对他们的能力要求基本上是相同的，他们的业务知识能力、分析决策能力、组织协调能力等是可以比较的。同时，他们在银行所处的地位相同，他们的工作表现是可以比较的。他们在爱岗敬业、个人品行、廉洁自律、工作态度等方面也是可以比较、排序的。但是如果不处在同一级别，如一名市场营销人员――客户经理和管理部门的总经理――办公室主任二者进行比较是较难操作的，也没有实质意义。
（2）级别相同的管理人员与其所在单位、部门绩效紧密度相同。应将单位、部门和个人绩效考核紧密结合，并将单位、部门的考核结果作为个人业绩的主要考核因素之一。因此，单位、部门绩效的好坏与员工个人绩效结果有着正相关的关系但是，不同级别的员工绩效与单位、部门绩效的相关程度是不一样的。如对于高层管理人员（各级行长）来讲，由于他们是决策者，在一定意义上，他们的工作成效直接关系到商业银行工作目标是否实现，关系到其所负责的分支机构在同业竞争中能否立于不败之地，从而直接关系到其所在行绩效水平的高低。因此，高层管理人员与其所在组织绩效的关系最密切，很大程度上在组织绩效与个人绩效是一致的。因此，在商业银行考核实践中，应在职级分类的基础上，按其岗位的不同要求设置不同的评价指标体系，实行分类分级评价。通常可将商业银行员工分为三类：管理人员（经营决策人员、中层管理人员、一般管理人员）、市场营销人员和一线综合柜员。经营决策人员对整个经营机构的总体目标负责，其评价以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的评价。对管理人员的评价主要是看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的评价主要是以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员的评价以工作量、合规操作和服务质量为主。
3、薪酬政策的激励作用
薪酬政策是企业支付薪酬的基本原则及其实施的导向和目标，是关于企业薪酬策略的大政方针。薪酬政策的战略导向性主要表现在物质层面因素，它主要是指薪酬政策的导向能够使员工从物质层面，即能实实在在感受到薪酬政策的实施能够给自己带来的利益。包括公司具有与职业生涯相适应的多种薪酬攀升通道，员工可以获得多种晋升的渠道;公司薪酬分配能够做到效率优先、兼顾公平，即要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则，将按劳分配与按生产要素分配相结合，同时，对于判断薪酬分配是否公平，不能只看结果，更要看薪酬是否反映了员工个人对企业贡献的大小。这样才有利于更好地体现按贡献分配原则，使员工能够更加全面，辩证地看待收入分配问题，增强对员工的激励作用；薪酬分配能适应企业所处的发展周期阶段的要求，即要求企业根据内部条件和外部环境的变化不断地对员工的薪酬体系进行调整，这样，当企业发展状况好时，员工可与企业共享收益，当企业发展状况不利时，员工可与企业共患难，当外部环境变化时，员工不至于因为外界环境因素变化而是自己的收入水平下降太多，从而加强企业与员工的凝聚力；公司薪酬政策能够坚持以人为本的原则，能够使员工获得切实的物质利益。
4、实物期权思想
由上可见，商业银行已运用实物期权的基础思想，将绩效考核结果与薪酬政策紧密联合在一起，而且在高管的绩效考核中更能体现出这一思想。本文前面提到员工的能力可以作为一项看涨期权。这样在商业银行中的高管，先获取基本的工资作为报酬，银行根据不同的考核结果给予业绩奖励。然而若基本工资过低，就会影响员工在日常工作的情绪；若基本工资过高，绩效考核奖励过低，则影响员工参加考核的积极性。与其他商业银行相比，基本薪酬待遇上调到40%很好的吸引人才，但现行的薪酬与绩效考核挂钩仅通过历史经验获取的，企业更需要运用实物期权定价模型来评定基本工资及对应的绩效考核奖励，更准确的评估带有不确定性风险的员工价值。所以商业银行完善考核制度，并使得绩效考核更加标准化，更利于运用实物期权定价模型来制定薪酬体系。
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绩效考核的类别篇3
【关键词】医院绩效考核；原则；问题；措施
一、医院绩效考核的原则
（1）科学性。绩效考核的科学性是指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。（2）适用性。绩效考核无论是考核标准还是运用过程都要体现简便、易操作的原则，不能流于形式。这样，既有利于医护人员明确标准，确定努力方向，又有利于管理人员实施考核，提高考核效果。（3）绩效性。绩效是职工完成的工作数量、质量与获得的效率等综合反映，绩效考核的最终目的是为了激发职工的工作积极性，提高医疗服务产品质量，控制成本，增加效益。因此，在实施考核过程中，应当始终以绩效为导向，引导职工把工作的重点放在提高工作质量和效率上，以保证医院目标的实现。（4）差异性。医院是一个职级结构比较复杂的单位，医、护、药、技、管理、后勤等都有不同职称和职务类别，技术含量和劳动强度都有较大差异。在绩效考核中，要对不同类型和不同类别的人员制定不同的考核标准和考核办法，以达到客观地评价各类人才的效果。
二、医院绩效考核存在的问题
（1）绩效考核指标方向模糊。医院是一个相对特殊的行业，在经营过程中，不仅要考虑经济效益，更要考虑社会效益。但医院在绩效考核指标的设置上，大多直接与经济收入挂钩，结果造成科室及医护人员盲目追求经济收入，忽视服务质量、工作效率，出现“过度医疗”，加重病人费用负担等问题，与医院管理目标背道而驰。（2）绩效考核指标体系不合理。首先，一些医院在绩效管理中片面强调经济效益，而忽视社会效益，对涉及成本、收支结余等财务指标比较重视，对患者满意度、员工满意度、员工培训率等医院长期发展的非财务指标等在考核中的权重较低。其次，绩效考核指标缺乏均衡性。各科室之间在专业、技术含量、劳动强度、风险责任等都存在较大差异，而医院在绩效考核指标的设计上，对这种差异性没有很好地把握，出现责任大的部门考核结果差的现象，挫伤了员工的积极性。（3）绩效考核缺乏沟通与反馈。目前医院大多采取的是院科两级考核，有些指标无法量化到个人，医护人员对绩效考核目标的概念模糊。另外，有些医院在完成绩效考核过程后，没有及时将考核结果与员工进行有效沟通，对员工在工作中存在的问题不能及时指出，不利于员工对工作的改进和完善，达不到绩效考核的目的。（4）绩效考核指标采集困难。目前，大多数医院信息化管理水平不高，没有建立比较完善的信息系统，对各科室医护人员的工作数量、医疗器械的消耗等，都无法达到统计和分析的理想化，制约了管理上的需求。
三、完善医院绩效考核的有关措施
（1）科学制定绩效考核指标体系。绩效考核能否达到预期的效果，绩效考核指标体系的设置是否科学合理至关重要。医院在设置绩效考核指标时，要注重以下几点：第一，考核标准要能够体现不同岗位特点和本人(或科室)实绩。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，建立各个岗位的职位说明书，确定不同的绩效考核内容和指标。第二，绩效考核指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，尽可能量化，以便于操作，不能使绩效考核流于形式。第三，指标的确定要通过充分调研，并不断反馈修正，使绩效考核指标体系更符合医院和员工共同发展的需要。（2）及时进行绩效沟通和绩效反馈。良好的沟通对于圆满完成绩效考核，改进和提高绩效，达到医院管理目标，具有重要作用。要做好绩效考核的沟通与反馈，可以从以下几点着手：第一，做好宣传培训工作，让科室及员工明白绩效考核的目标、意义、内容，实施、结果及应用等。第二，考核指标要经过考核者与被考核者进行共同商量与沟通，为考核过程减少矛盾与阻力。第三，设置专门部门，专项负责接待员工绩效考核的反馈，以加强医院与员工之间的沟通。第四，通过对员工的沟通与反馈，有针对性的改善员工的组织行为，帮助员工找到问题所在和改进的办法，制定出可行的改进计划，充分发挥员工的积极性和潜在能力，更好地实现医院的管理目标。（3）加强绩效考核管理信息系统的建设。医院绩效考核有赖于医院信息管理系统的不断完善和推进。在制定考核指标，确定考核标准时，原始数据需要通过医院信息系统获取，要考虑信息系统的支持程度。采用先进的计算机网络技术，可以为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供有效工具，实现绩效评价数据网络化采集，使评价结果透明化，提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。
参考文献
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绩效考核的类别篇4
武警部队军事人力资源的优劣是武警部队完成执勤、处突、反恐等任务的基础；是衡量部队战斗力的重要因素；是我军实现“打得赢”的可靠保证。如何充分发挥武警部队的职能――维护社会稳定，保护国家安全，提高部队战斗力，其重要的一个方面在于有效配置武警部队人力资源，加强人力资源管理。运用各种激励手段，因地制宜地挖掘广大官兵的潜能，调动广大官兵的工作积极性，是人力资源管理的核心。本文以差别化激励为新的视角，论述其在人力资源管理中的运用问题。
第二章武警部队激励机制存在的问题
改革开放以来，处于社会主义初级阶段的伟大中国一改故步自封、闭门造车的落后，在新理论、新时代的召唤下，敞开博大的胸襟，放眼中西方文化的价值观差异，取精华，弃糟粕，在人力资源管理中取得了长足的发展，然而目前武警部队的人力资源管理还处于由粗放型向节约型转变的过程。激励机制在武警部队人力资源管理中运用时间短，灵活性差，还存在大量的问题，具体表现在：激励机制不健全，法规欠完善，激励方式单一，缺乏竞争导向，差别激励机制匮乏，激励成效短暂，人力资源培训走过场，激励前瞻性不足。
第三章如何建立有效的差别化激励机制
由于军事人力资源价值上的有效性、稀缺性、独特性决定了军事人力资源具有异质性的特点，具体表现在完成同一任务，速度有快有慢，成果有好有坏，个人的绩效参差不齐。差别化激励正是注重了各微观主体的特质，挖掘军事人力资源潜能，实现人力资源优化配置。笔者认为，差别化激励实施步骤有以下几方面：
3.1建立部门、人员电子档案
俗话说物以类聚，人以群分，根据不同的职位可将武警部队军事人力资源分为军事管理人才，军事技术人才和一般人员。如表3―1：
激励是为了提高工作积极性，而影响工作积极性的主要因素有：人际关系、工作性质、领导行为、个人发展、报酬福利和工作环境等。据调查，这些因素对各类军事人力资源产生影响的排序如表3―2：
在深入调查、研究的基础上，分析各人喜好，以部门、人员类别为总纲，人员性别、年龄层次、入伍来源及归属地为分目，翔实划分、记录基本情况，以支队为单位由各部门建立信息化的动态电子档案。
3.2制定绩效循环管理系统
如图3―3
差别化激励是建立在畅通无阻的绩效考核系统的基础之上的，无指标和标准可循的激励只能是个人臆断和盲从的。绩效循环管理系统包括五个步骤，分别是：制定关键绩效指标，制定与执行绩效计划，监控及绩效评估，激励与绩效改进。如图3―3：
3.2.1根植绩效管理思想和绩效文化积沉，提高思想认识
绩效考核是管理的一部分，它不是领导对下属挥舞的“大棒”，也不是领导行使权力意志的工具，更不是无原则“和稀泥”式的人人都好。它是为了更实事求是地发现军事人力资源的工作所长、所短，以扬长避短，有所改进和提高。而绩效思想的建立不是一蹴而就的，需要大力的宣传和倡导，在实践中积淀。这样的文化一经形成，就会源源不断地为绩效管理提供充足的“养料”。
3.2.2制定绩效考核指标，提高考核标准的科学性、可操作性
第一，要进行认真细致的工作分析制定出切实可行的考核指标。根据武警部队实际，可分为职业道德指标，工作业绩指标，工作能力指标和岗位尽责指标。衡量指标的方法，可以用具体的，可比较的数据从适配度、满意度、重要性三方面作出衡量。如对岗位尽责度的衡量，可以先对各岗位作出岗位说明书，让员工对自己的工作流程和职责有十分明确的认识，从心里意识上进入角色，接受考核。通过调查问卷、访问等方式得出绩效考核数据，具有非常高的有效性和可靠性。
第二，在考核指标的把握上遵循宜精不宜多，宜明确不宜模糊，宜敏感不宜迟钝，宜关键不宜空泛的原则。能定量考核要尽量予以量化，最大限度地减少管理人员在考核中主观因素，达到绩效考核的公正和公平。
第三，在各类人才的指标分配上要分清急重轻缓，根据武警部队的实际情况其分配额度如表3―4：
在深入调查、研究的基础上，分析各人喜好，以部门、人员类别为总纲，人员性别、年龄层次、入伍来源及归属地为分目，翔实划分、记录基本情况，以支队为单位由各部门建立信息化的动态电子档案。
3.2制定绩效循环管理系统
如图3―3
差别化激励是建立在畅通无阻的绩效考核系统的基础之上的，无指标和标准可循的激励只能是个人臆断和盲从的。绩效循环管理系统包括五个步骤，分别是：制定关键绩效指标，制定与执行绩效计划，监控及绩效评估，激励与绩效改进。如图3―3：
3.2.1根植绩效管理思想和绩效文化积沉，提高思想认识
绩效考核是管理的一部分，它不是领导对下属挥舞的“大棒”，也不是领导行使权力意志的工具，更不是无原则“和稀泥”式的人人都好。它是为了更实事求是地发现军事人力资源的工作所长、所短，以扬长避短，有所改进和提高。而绩效思想的建立不是一蹴而就的，需要大力的宣传和倡导，在实践中积淀。这样的文化一经形成，就会源源不断地为绩效管理提供充足的“养料”。
3.2.2制定绩效考核指标，提高考核标准的科学性、可操作性
第一，要进行认真细致的工作分析制定出切实可行的考核指标。根据武警部队实际，可分为职业道德指标，工作业绩指标，工作能力指标和岗位尽责指标。衡量指标的方法，可以用具体的，可比较的数据从适配度、满意度、重要性三方面作出衡量。如对岗位尽责度的衡量，可以先对各岗位作出岗位说明书，让员工对自己的工作流程和职责有十分明确的认识，从心里意识上进入角色，接受考核。通过调查问卷、访问等方式得出绩效考核数据，具有非常高的有效性和可靠性。
第二，在考核指标的把握上遵循宜精不宜多，宜明确不宜模糊，宜敏感不宜迟钝，宜关键不宜空泛的原则。能定量考核要尽量予以量化，最大限度地减少管理人员在考核中主观因素，达到绩效考核的公正和公平。
第三，在各类人才的指标分配上要分清急重轻缓，根据武警部队的实际情况其分配额度如表3―4：
在深入调查、研究的基础上，分析各人喜好，以部门、人员类别为总纲，人员性别、年龄层次、入伍来源及归属地为分目，翔实划分、记录基本情况，以支队为单位由各部门建立信息化的动态电子档案。
3.2制定绩效循环管理系统
如图3―3
差别化激励是建立在畅通无阻的绩效考核系统的基础之上的，无指标和标准可循的激励只能是个人臆断和盲从的。绩效循环管理系统包括五个步骤，分别是：制定关键绩效指标，制定与执行绩效计划，监控及绩效评估，激励与绩效改进。如图3―3：
3.2.1根植绩效管理思想和绩效文化积沉，提高思想认识
绩效考核是管理的一部分，它不是领导对下属挥舞的“大棒”，也不是领导行使权力意志的工具，更不是无原则“和稀泥”式的人人都好。它是为了更实事求是地发现军事人力资源的工作所长、所短，以扬长避短，有所改进和提高。而绩效思想的建立不是一蹴而就的，需要大力的宣传和倡导，在实践中积淀。这样的文化一经形成，就会源源不断地为绩效管理提供充足的“养料”。
3.2.2制定绩效考核指标，提高考核标准的科学性、可操作性
第一，要进行认真细致的工作分析制定出切实可行的考核指标。根据武警部队实际，可分为职业道德指标，工作业绩指标，工作能力指标和岗位尽责指标。衡量指标的方法，可以用具体的，可比较的数据从适配度、满意度、重要性三方面作出衡量。如对岗位尽责度的衡量，可以先对各岗位作出岗位说明书，让员工对自己的工作流程和职责有十分明确的认识，从心里意识上进入角色，接受考核。通过调查问卷、访问等方式得出绩效考核数据，具有非常高的有效性和可靠性。
第二，在考核指标的把握上遵循宜精不宜多，宜明确不宜模糊，宜敏感不宜迟钝，宜关键不宜空泛的原则。能定量考核要尽量予以量化，最大限度地减少管理人员在考核中主观因素，达到绩效考核的公正和公平。
第三，在各类人才的指标分配上要分清急重轻缓，根据武警部队的实际情况其分配额度如表3―4：
3.3评估绩效成果，实施差别激励
3.3.1制定科学方法考评绩效成果
将每一考评项目，都分为优秀（S）、良好（a）、完成（B）、基本完成（C）和未完成（D）五部分。武警部队以部门为单位，对考核结果的控制仍以人员类别为单位。每个部门以其人数在总人数中的比例确定各自群体的各个考评结果所占的比例数。如图3―5所示，为方便起见，将C、D合为一类。
变化的是四个圆圈的大小，即S、a、B、C各自的人数；不变的是三个扇形的弧度，即三个层次的人员占总人数的比例。这种考评方法的优点在于可以增进团队向心力和凝聚力，同时绕开部门利益，较好按照实际工作评定相应等级。
如图3―5
3.3.2与时俱进、开拓创新，实施差别激励
第一，按照个体差异进行价值观激励
武警部队军事人力资源个体差异大，个人追求的侧重点也不尽相同，现将价值观差异大体分类如下表3―6，对实践中更准确细致的分类操作起到抛砖引玉的作用：
3.3评估绩效成果，实施差别激励
3.3.1制定科学方法考评绩效成果
将每一考评项目，都分为优秀（S）、良好（a）、完成（B）、基本完成（C）和未完成（D）五部分。武警部队以部门为单位，对考核结果的控制仍以人员类别为单位。每个部门以其人数在总人数中的比例确定各自群体的各个考评结果所占的比例数。如图3―5所示，为方便起见，将C、D合为一类。
变化的是四个圆圈的大小，即S、a、B、C各自的人数；不变的是三个扇形的弧度，即三个层次的人员占总人数的比例。这种考评方法的优点在于可以增进团队向心力和凝聚力，同时绕开部门利益，较好按照实际工作评定相应等级。
如图3―5
3.3.2与时俱进、开拓创新，实施差别激励
第一，按照个体差异进行价值观激励
武警部队军事人力资源个体差异大，个人追求的侧重点也不尽相同，现将价值观差异大体分类如下表3―6，对实践中更准确细致的分类操作起到抛砖引玉的作用：
参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的人员都有参与管理的要求和愿望。创造和提供一切机会让人员参与管理，特别是男性人员，不仅使他们对未来前途满怀憧憬，而且可以达到有效地调动他们积极性的目的。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。通过参与，形成人员对武警部队的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。例如，对积极提出对部门或部队建设有建设性意义的人员专门设立“合理化建议奖”，为将来的晋职晋衔提供材料证明，进而提高人员的主人翁意识。
薪酬激励：经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，而女性较男性，学历低较学历高的人员更注重报酬的多少。金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、部队支付的保险金形式在人员做出成绩时给予奖励。
工作激励：工作本身就有激励力量。武警部队可以根据各部门的特点灵活运用工作激励。尤其是对那些年纪轻、干劲足的人员来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
情感激励：情感激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。对于年龄较大的人员，当他们遇到困难时，适当地给予精神鼓励和物资帮助，经常与人员沟通，让人员感受到家庭式的关心。情感激励是一种艺术，应用得当可以增强武警部队的凝聚力。
荣誉激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些学历较高的人员给予必要的荣誉奖励，如对努力提高自身文化素质的人员，奖励其进行免费旅游、培训等等。
第四章总结
21世纪是一个充满竞争的信息时代，是一个人才济济、思想活跃、需求多元化的时代。“人的问题”是竞争中的关键，武警部队人力资源是其生存发展的首要条件。我们应该迎接新的挑战，顺应形势需要，一方面摒弃传统人事管理理论中的糟粕；另一方面从中国历史文化宝库中吸取宝贵的知人用人的经验，正确认识武警部队人力资源的需求层次和特点，“知人善任，以人为本，攻心为上”，构建科学合理的差别化激励机制，最大限度得调动各类人才的积极性、主动性、创造性，为武警部队各项事业的发展注入新的活力。
参考文献：
［1］于慧萍.关于多元化激励的探讨.山西财经大学学报，2006，第4期：44
［2］董晓宇，郝灵艳.考核，“轮流坐庄”吗.人力资源开发与管理，2006，第3期：31
［3］孙健.强化激励机制与军队后勤人员管理.内蒙古科技与经济，2004，第18期:41
绩效考核的类别篇5
一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点
绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准http://确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。
以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。
因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。
二、目前实行的考核制度主要存在的问题
1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。
2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。
3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。
4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。
5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。
三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考
1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业
转贴于
技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。
2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。
3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。
4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。
绩效考核的类别篇6
（上海海洋大学，上海201306）
摘要：本文在对高校教职工开展现行绩效考核制度满意度问卷调查的基础上，通过对调查结果的整理分析，同时结合个别访谈，对教职工关于绩效考核制度的满意度做出综合评价.在此基础上，提出具体对策建议，以提高绩效考核结果的客观公正性，最大限度地调动教职工的工作积极性.
关键词：高校教职工；绩效考核；满意度
中图分类号：G451；G64文献标识码：a文章编号：1673-260X（2015）08-0212-03
基金项目：2014年上海海洋大学工会、妇女工作理论研究课题“高校二级学院教职工对绩效考核制度的满意度调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会课题“高校教师职业压力与心理健康状况调查分析——以上海海洋大学为例”；上海海洋大学2014年工会理论研究课题“高校青年教师的工作、生活、发展状况与利益诉求调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会与上海海洋大学工会理论研究课题（D-8005-14-0189）
高校绩效考核是以教职工为对象，按照一定的考核标准，采用科学的方法检查和评定教职工的履职程度，以确定其工作成绩的一种有效手段和方法.如今，面向不同类型教职工的绩效考核方式，尤其是面向一线专任教师的网上绩效考核系统，经过八年来的运行完善已日趋成熟，对其激励作用明显，成效初现，促使教职工的教学与科研工作积极性显著提升.但是再好的考核制度，随着时间推移、需求改变与发展需要，也会在实践过程中产生各种问题，需要在执行过程中及时加以完善.为此，课题组针对专任教师、实验教师、管理人员这三类考核对象，设计了个性化的调查问卷，以了解其对绩效考核制度实行八年来的满意度评价，为后期改善和提升高校教职工的绩效管理水平、更好地调动其工作热情奠定基础.
1调查目的与问卷设计
课题组前期通过个别访谈、文献研究和专家咨询的形式，根据教职工的各自岗位类型，采取匿名调查的方法进行数据收集.首先确定研究对象，随后进行问卷设计，在调查维度的基础上编制调查项目，自编了《高校教职工对现行绩效考核制度满意度调查问卷》；并在确定的时间段内将问卷发放给调查对象，按期收回，对问卷进行数据分析；最后根据统计结果，就教职工对现行绩效考核制度的满意度做出评价.在基于分析评价的基础上，提出下一步改进绩效考核的对策和建议.期间，共发放问卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.问卷内容主要分为两个部分，第一部分为基本情况，主要调查教职工的年龄结构、婚姻状况、学历组成、职称结构与岗位类型以及对团队考核的看法等；第二部分为教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析，包括对考核办法、考核指标内容、考核结果和运用等开展调查，以便了解教职工对考核体系的总体满意程度与主要影响因素，从中得出其对现行绩效考核的满意度结果，并对样本统计变量进行差异性分析.
2调查结果与分析
2.1基本情况
调查样本中31-40岁的教职工占51.1%，41-50岁的教职工占31.2%，50岁以上的教职工为9.4%，其中也有9.0%的教职工年龄在30岁以下；职称分布情况则以中级（46.2%）与副高级（30.1%）职称为主；学历层次主要为硕士（36.1%）与博士（47.0%）；岗位类型以专任教师（63.5%）与管理人员（29.7%）居多；教职工的工龄多为7-10年（28.6%）与14年以上（25.6%）.可见，教职工的年龄结构、学历构成、职称分布与岗位类型基本符合学校发展对高层次人才的需求.
通过对教职工是否愿意参与团队考核的意向调查结果显示，有61.7%的教职工对团队考核的指标内容表示不了解，有21.4%的教职工表示不接受团队考核的形式与内容，还有36.1%的教职工认为团队考核不能体现团队中每位成员的价值，因而有65.4%的教职工更倾向于采用个人考核的形式.可见，高校的绩效考核管理部门应适当加大对团队考核指标内容的宣传力度，进一步修订团队考核内容，使团队考核办法更能体现团队成员的实际价值.
2.2教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析
调查结果显示:有91.4%的教职工对现行绩效考核制度比较了解.由此可知，绩效考核工作经过多年运行，现已为绝大多数的教职工所熟悉.同时，有近七成（66.9%）的教职工认为现行考核体系较为严格，表明要通过考核这一关尚有难度，需要其努力付出；但在对现行绩效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教职工认为学校当前的绩效考核制度有效，而54.1%的教职工则认为其有效性一般.此外，在教职工对绩效考核工作价值体现的分析中可知，认为绩效考核制度能真正体现其工作价值的教职工也仅占35.7%，56.8%的受访对象则认为多数不能体现，这也从侧面反映出绩效考核在给广大教职工带来一定压力的同时，尚有部分不尽如人意之处，未能充分体现其工作价值，因而还不能得到教职工的完全认同.为此，课题组就关于教职工对现行绩效考核存在不完全认同的方面开展调查，结果发现教职工对绩效考核不完全认同之处从高到低的排序依次为考核分值、分类指导、权重设置、考核指标与考核过程等，值得引起绩效考核管理部门的高度重视，并在今后的考核工作中加以不断完善.
其次，要实现考核工作的科学性与合理性，得到更多教职工的认同，课题组认为还应做到“抓大放小”，即抓住考核的重点与关键，针对不同对象精心设计考核内容，而非面面俱到，如果每一项工作均要与分值挂钩，会导致教师过多关注于设定相应分值的工作，从而出现“只重数量，不重质量”的局面.为此，课题组又分别针对专任教师、实验教师与管理人员三类人员开展了调研，以更好了解教职工对绩效考核内容的看法.
通过对调研数据的统计分析可知，专任教师关注的考核内容依次为教学工作量、教学质量、教学科研论文、科研项目及经费、出版教材专著、教学科研成果奖和获得专利等方面；实验教师关注的考核内容依次为实验教学工作量、实验教学质量、实验教学研究、设备上岗培训、设备管理开发、固定资产管理、新开实验课程、科研项目及经费等内容；而对管理人员而言，其关注的内容主要集中在提高服务质量、改善服务态度、加强管理研究、撰写调研报告、获取科研项目和经费等指标.从以上数据分析可见，不同岗位类型的教职工关注的考核内容不尽相同，这也为校院两级管理部门进一步精简、调整和改进绩效考核内容，开展分类指导与阶段考核提供了基础资料.
再次，绩效考核工作要持续顺利推进，令教职工满意，还需要让更多教职工知晓其考核结果，以提出合理化建议和改进措施.但从教职工对现行绩效考核结果的知晓度分析来看，目前只有6.1%和49.2%的教职工非常了解和了解各自的绩效考核结果，35.3%的教职工表示了解一点，还有9.4%的教职工表示完全不了解自己的考核结果.
在关于教职工对领导听取考核制度意见所反映出来的态度分析显示，21.1%的教职工认为，部门领导对反映的问题表现为非常欢迎、采纳并接受提出的意见；33.5%的教职工认为部门领导对待建议表现为部分接受，但行动滞后；37.1%的教职工则认为部门领导仅是听听而已，未采取任何行动.由以上数据可见，教职工对绩效考核结果的知晓度、领导在接受群众有关考核制度的意见和建议方面尚未能令人满意.因此，相关考核部门要注意及时向教职工反馈绩效考核结果，同时部门领导要善于倾听基层教职工的心声，广言纳谏，改变工作思路，改进工作方式，根据实际情况及时做出调整，确保考核过程与考核结果的公开、公平、公正，这是考核工作得以顺利推进、被广大教职工所接受认可的关键所在.
最后，绩效考核部门更要注重绩效考核结果的运用，使考核制度真正起到奖罚分明、激励先进、鞭策后进的作用.数据显示，尽管教职工对现行的绩效考核制度还存在着不同看法，但仍有62%的教职工认为绩效考核对员工的工作有激励效果.在绩效考核结果应与哪些激励措施挂钩的分析上，由高到低位列前三位的分别为津贴发放（74.1%）、评先争优（50.0%）与职称评定（45.9%）.可见，多数教职工对学校现行的绩效考核制度所发挥的激励效果还较为认可，也普遍期待考核结果能得到合理运用.
3对策与建议
以上调查分析，既使课题组看到绩效考核的有利方面，也认清了绩效考核的问题所在，只有顺应教职工的需求，不断调整、完善现行的绩效考核制度，才能最大限度地调动广大教职工的工作积极性，推进各项工作朝着更高目标迈进.据此，课题组对今后的绩效考核工作提出如下对策和建议：
3.1指标设计与分类指导相结合，提升绩效考核的科学性合理性
“以人为本”是科学发展观的本质与核心.管理部门在实施绩效考核过程中，应以教职工为中心，树立服务意识.考核制度的建立、完善与实施应以教职工的发展为重点，通过个别访谈、座谈会与问卷调查等多种形式，及时倾听教职工的真实想法，适当满足教职工多方面的需求.特别是在前期调研工作的基础上，可根据高校教职工的不同岗位类型、共性与个性问题予以分类指导，分别设计不同的考核指标和个性化的考核内容，适当调整考核分值，设置相应权重，使考核工作更具有针对性，进而提升业绩考核的科学性合理性.
3.2定量考核与定性考核相结合，增强绩效考核的全面性准确性
课题组发现，在科学设计量化指标体系、坚持定量考核为主的基础上，还应结合定性考核.所谓定性考核是运用综合分析的形式，对被考核的人员进行概括性的描述，力图从质的角度反映其考核结果，也就是说对于那些比较抽象无法完全用量来衡量的工作任务，如教学质量、服务态度和管理水平等，可通过被服务对象——广大师生的主观打分与综合评价来体现.总之，定量考核和定性考核各有所长、不可分割，坚持两者结合，可增强业绩考核的全面性与准确性.
3.3平时考核与年终考核相结合，注重绩效考核的过程性有效性
针对当前高校注重对教职工的年终定期考核，而忽视其日常工作考核的现象，绩效考核管理部门可采取每月、每季度或每半年开展的日常考核方式作为补充.对平时考核的内容与年终考核的内容可有所侧重，权重上可适当作调整.这样，通过平时考核与年终考核相结合的方式，使绩效考核成为高校管理部门的常规工作之一，同时也可减轻年终考核带来的工作压力，更能为年终考核提供有效基础数据和资料，从而突出高校教职工绩效考核的过程性与有效性.
3.4个人考核与团队考核相结合，倡导绩效考核的自由性协作性
传统的绩效考核形式多数是对教职工个人的考核与激励，而现代薪酬设计着重在于对团队的激励效果，个人绩效则取决于整个团队的绩效水平.因此，管理部门在倡导绩效考核自由度的同时，应适当注意对教职工团队激励和个人激励的均衡.即在考核工作中，既要设置适用于教职工个人的绩效考核指标，也应根据教职工所在团队特点，设置团队的绩效考核指标[4].同时，在考核办法中应明确个人考核与团队考核结果在整个业绩考核中所占的权重比例，从而更好地激发教职工个人的工作热情，增强团队的合作精神，促进绩效水平的总体提升.
3.5结果反馈与申诉机制相结合，确保考核结果的客观性公正性
绩效考核结果的反馈与应用是绩效管理的重要环节，绩效沟通不畅则是影响绩效考核满意度的重要因素.长期以来，高校管理部门往往只强调对教职工绩效的考核过程，却忽略了对考核结果的实时反馈.因此，学校人力资源管理部门要及时公布绩效考核的标准、过程与结果，使广大教职工能够迅速而准确地掌握相关信息.通过绩效面谈，结合自我评价、访谈等方式实现绩效反馈，以此调动广大教职工积极参与的热情，增进双方信任，减少由于考核结果不理想而导致教职工个人负面情绪与不良影响的产生，真正发挥绩效管理的系统作用和功能.此外，还应建立相应的考核申诉机制，使高校教职工通过申诉交流，增加对绩效考核内容、过程和结果的了解，确保考核结果的客观性公正性.
4结束语
当前的高校改革发展已进入关键时期，要实现高校既定的奋斗目标，必然需要科学合理的制度作保证.其中，奖惩分明的绩效考核制度是充分激发广大教职工的工作热情，推动高校人才培养、科学研究、服务社会等各项工作更上一层楼的关键所在.因此，要做好绩效考核的顶层设计，使之真正发挥“指挥棒”的功效，引领高校教职工不断前行、勇攀高峰.
参考文献：
〔1〕程彦楠,郑卫东,李杲等.地方特色高校教师考核评价模式存在的问题及修正与创新——基于上海海洋大学网上考核评价的实践[J].高等农业教育,2008（8）.
〔2〕王萍.地方高等师范院校教学人员绩效考核满意度调查分析[D].中国人民大学,2008.
绩效考核的类别篇7
一、绩效工资分配原则
（一）公平公正原则：学校对教职工进行全面考核，力求客观、公正、准确。
（二）公开透明原则：绩效考核过程要公开透明，接受职代会和全体教职工的监督。
（三）绩效优先原则：奖优罚劣，突出奖励工作认真负责、工作量大、教学效果好的教职工，逐步建立重实绩、重贡献、讲实效、优劳优酬的激励分配机制。
（四）适当倾斜原则：统筹农村和城区，适当向教学一线教师和条件艰苦的边远山区学校教师倾斜。
二、绩效工资的分配标准
绩效工资分为基础性和奖励性两部分，我县义务教育学校教职工纳入绩效工资考核的总量为人平3000元/年。其中基础性绩效工资总量人平2100元/年，专业技术岗位的教职工按职称高低进行分配，管理九级岗位及工人按每人每月统一标准分配（具体分配标准见附件一）；奖励性绩效工资总量人平900元/年，按教职工所在学校类别进行分配（具体分配标准见附件二）。
三、绩效工资的分配办法
（一）基础性绩效工资由县人力资源和社会保障局审批后，由县财政局按月打入个人工资卡中；奖励性绩效工资实行考核考评制度，由县教育局制定考核细则，各学校根据考核细则考核后，按照学校类别（全县分四类）及分配方案造好花名册，上报县教育局审核，经县人力资源和社会保障局、县财政局审定后，再由县财政局每学期发放一次。
奖励性绩效工资计算办法：以49元/月为基数，一类学校以基数为准；二类学校在基数的基础上增加0.5倍，即73.5元/月（49+24.5=73.5）；三类学校在基数的基础上增加1倍即98元/月（49+49=98）；四类学校在基数的基础上增加1.5倍，即122.5元/月(49+73.5=122.5)。
（二）义务教育学校校长奖励性绩效工资按人平总量的1.5倍确定。
（三）义务教育学校离退休人员津补贴发放标准，参照第二步规范后公务员离退休人员津补贴发放标准相对应的行政级别执行。
绩效考核的类别篇8
绩效考核：衡量商业银行管理与发展的指挥棒
通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。
商业银行中的绩效一般分为机构绩效和人员绩效两类。这两种绩效所包含的内容及其评价、管理方法都有所不同。机构绩效是总行对分支机构的集体性绩效考核，商业银行的机构绩效既可以通过成本收入比（income-costratio）、权益、净利润、资产收益率（roa）、资本收益率（roe）等财务性指标来反映，又可以通过客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性指标来反映。人员绩效一般侧重考核员工个体的工作业绩和行为表现等方面的情况。如完成的目标任务的数量、质量、效果、技能、素质等。尽管机构绩效与人员绩效有差异，但二者密切相关。
商业银行一般会采取目标管理、平衡计分卡等方式将机构绩效层层分解到部门和个人，机构绩效的完成情况与人员绩效管理密切相关。在操作上，机构绩效考核一般由财会部门根据国家有关规定和董事会制定的战略分解制定各项具体考核指标。人力资源部门会同财会部门制定员工考核办法。
绩效考核是人力资源管理的核心
绩效考核是实现组织战略的指挥棒。通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。绩效评价管理是一个完整的系统和有效工具，它将员工绩效和机构绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过管理者和员工共同参与、持续沟通，将银行的战略和目标、管理者的职责、员工个体绩效、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工。管理者及时提供绩效反馈意见支持指导员工完成绩效目标，从而实现整个银行的战略发展目标。
绩效考核是衡量员工业绩和发展的坐标系。公平的绩效评价体系客观、全面地评价员工德、能、勤、绩、廉等方面的情况，准确地评价员工的贡献度和潜能，为员工在薪酬、奖惩、晋升等人力资源管理环节提供依据，具有良好的激励作用，减少人为因素对管理的影响。根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的需要，提高培训针对性，发挥优点，克服不足，实现适才适用，帮助员工发展和执行合适的职业生涯规划。
绩效考核是制定科学的人力资源管理和规划的基础。企业管理的核心是人事管理，人事管理的核心是绩效管理。通过考本文由论文联盟收集整理核，为商业银行提供总体人力资源的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的可靠数据和依据，按照企业发展的战略目标和急需人才的缺口，制定银行未来发展的人力资源规划。绩效考核的结果对于其他各项管理职能具有重要的指导意义。
商业银行绩效考核的政策要求和指标
商业银行是经营风险的特殊的金融企业，其资产负债率较高，自有资本较低。商业银行的资金投向主要是发放贷款，资金来源主要是吸收社会存款，资产与负债业务活动牵扯面宽，一旦出现问题影响范围较大，具有很强的外部敏感性。其本身隐含的信用风险、利率风险、汇率风险也很大，风险管理不当，资产的安全性就得不到保障，同时利益相关的各方面权益也可能受到损害。为了确保商业银行稳健经营和发展，建立科学合理的绩效考核指标体系，财政部和银监会分别制定了商业银行绩效考核的政策规定。
财政部：《金融企业绩效评价办法》
2010年财政部制定了《金融企业绩效评价办法》，规定了金融企业绩效评价指标体系，评价指标主要包括以下四个方面：
盈利能力指标：包括资本利润率（净资产收益率）、资产利润率（总资产报酬率）、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率等
指标。
经营增长指标：包括国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率等指标。
资产质量指标：包括不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率、认可资产率、应收账款比率、净资本与风险准备比率、净资本与净资产比率等指标。
偿付能力指标：包括资本充足率、核心资本充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率等指标。
银监会：《银行业金融机构绩效考评监管指引》
为促进银行业金融机构建立有效激励约束机制，转变发展方式，实现审慎经营，银监会2012年制定了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，要求相关金融机构通过建立考评指标、设定考评标准和组织考评实施，对特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，落实监管要求，并根据考评结果改进经营管理，实现自身发展战略。
绩效考核的类别篇9
关键词：公立医院绩效管理绩效评价
中图分类号:F240文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2011）08-246-02
随着改革开放的不断深入，公立医院逐步走向市场，参与市场竞争，同时一些先进的管理模式和管理经验被引入医院的管理领域。绩效管理就是一种新的管理体系。如何构建高效的绩效管理体系，是提高公立医院核心竞争力的关键。
一、公立医院绩效评价体系现状及存在问题分析
（一）现状分析
医院绩效评价是医院管理的重要手段。一套科学、实用的医院绩效评价体系，对于促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。但从目前情况看，国家卫生行政部门还没有统一的医院绩效评估标准，医院绩效评价的研究基本上秉承企业绩效评价的发展轨迹，而我国企业绩效评价的研究又源自于西方。因此，有关绩效评价的研究大多借鉴国外研究成果，用以提高国内企、事业单位的生产经营效率，从不同角度对医院绩效进行评估，内容各有侧重。为推动形成以质量取胜、以绩效优先的局面，促使医院改进服务，提高核心竞争力，进一步加强对医院绩效评估的研究，尽快制定出科学、实用、适用于各级不同类型医院使用的绩效评估指标体系，已成为医院科学化管理的必然趋势。
（二）存在问题
目前，我国各地公立医院在医疗卫生事业适应市场化的思想指导下，医院绩效评价体系都无一例外地特别看重市场经济的利益激励作用，但同时又保持着计划经济时代的特色，矛盾重重。
1.绩效评价指标不全面不科学。绩效评价指标在整个绩效指标体系中的重要性或在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。大多数指标体系对关乎医院长远经营效益的非财务指标缺乏考虑，只注重财务指标。另外，指标选择主观性太强，忽视了运用客观数据进行多因素评价的方法。
2.确定指标权重不客观。大多采用主观赋权法，这种方法主观随意性较大，像因子分析法和相关系数法等客观赋权法采用得很少。因此建议采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
3.绩效评价指标重结果、轻过程。绩效评价忽视过程评价与考核，更多的是注重结果评价。
4.未建立有效的绩效评价体系模型。到底什么样的医疗服务才算优质、高效、低耗、安全？这就需要有一套科学的、完整的绩效评价体系模型来进行评判。由于医院绩效评价体系涉及到诸多层次和因素，是一个相互联系、相互制约的复杂系统。过去的绩效评价体系模型未充分考虑不同医院病人病情和病种的差异，未将指标重要性和数据的特征结合在一起放入模型中进行多因素评估，导致数据可比性和公平性较差，考核内容不全面，得出的结论不稳定，因此没有实际效果。
二、公立医院绩效评价体系的构建
（一）绩效考核的原则
绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下几个原则：
1.客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩,注意考核标准要客观公正。要考虑绩效考核的重要性、公平性、一致性及政策性。
2.科学评价的原则：指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。
3.效率优先、兼顾公平的原则：既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣，同时也要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。
4.简便易操作的原则：考核标准简便易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向，便于管理人员实施考核，可用较少的精力投入达到较好的效果。
5.注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会作出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来评价，才能保证医院目标的实现。
6.类别与分层次考核的原则：医院有不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。在绩效考核中要对不同类型和不同级别的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员，做到公平、公正、公开地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。
7.因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，灵活应变，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广更科学、先进的方法。
（二）考核评价的方法
针对目前医院绩效评价体系存在的问题，借鉴国外公立医院绩效评价的研究成果，结合当前国际上绩效评价实践中比较成功的平衡记分卡（BSC）和关键绩效指标法（Kpi），构建公立医院科学、合理的绩效评价体系。平衡记分卡作为一种战略管理的工具，从财务、业务流程、客户评价和创新与学习四个方面评价一所医院的综合绩效，它在国外非营利组织应用中取得巨大成功，在我国公立医院的应用也有比较成功的典范，比如重庆市第九人民医院、上海曲阳医院。
（三）考核评价的内容
不同类别的公立医院应结合自身实际，依据平衡记分卡、关键绩效指标法的实践原理，建立公立医院绩效评价体系模型。绩效评价体系模型从财务、客户评价、内部运营和学习与创新四个维度，通过40多个关键指标，全面评价公立医院效益、运营、发展、质量、科研与创新能力等。有效地将成本核算、质量管理、内部运营、客户评价和创新管理等结合在一起，各分类指标在逻辑上自成循环，相互牵引，形成一个整体，较好地解决了财务指标及非财务指标、现行绩效及未来发展、经济效益及社会效益和内部指标及外部指标的关系。
（四）考核评价结果的应用
1.加强结果管理。考核后，重点是要做好对绩效考核结果的管理。将绩效考核结果与晋职、晋级、评聘挂钩，并作为奖惩的重要依据之一。对考核结果成绩突出的管理部门，通过及时精神鼓励、物质奖励等形式予以通报表扬；对排名靠后的部门，通过进一步明确目标要求、重点分析指导、限时整改提高等方法，帮助其改进提高，促使其尽快改善。
2.关于均等化、统一化。在考核工作中应尽量避免均等化、统一化，给考核指标赋予权重。随着医院发展，考核执行小组要及时、适时调整考核指标，使之能更贴近实际工作，反映真实情况。
3.及时反馈以提升核心竞争力。及时有效的反馈在绩效考核中，不仅起到了监管与督促的作用，更重要的是通过对结果的反馈，能使各部门改进管理行为，取得良好的管理结果，从而提升医院的核心竞争力。
4.促进分配改革，提高工作积极性。公立医院绩效评价体系的构建可促进分配改革机制的进步，从而打破以往公立医院部分行政职能部门工作效率低下、质量欠缺的局面，创造出良性竞争、共同发展的和谐氛围。科学衡量工作行为和客观评判工作效果将是新医改方案下公立性医院绩效管理工作发展的一个方向。
随着政府对公立医院监管体系的不断完善，公立医院的绩效考核正朝着规范化和制度化方向发展。绩效考核评价必将在医院管理和经营中占据重要地位，在提高服务效率、改善服务质量、降低服务成本和提高反应性等方面发挥重要的作用。实际上，科学地建立医院绩效考核评价体系，就是在制度层面促进公立医院不断改进运行质量，持续提高医疗技术，提升医院的核心竞争力，保证公立医院公益性、社会性目标的实现，并对医院及卫生事业的科学发展起到积极的推动作用。
参考文献：
1.陈万春，曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究［J］.中国卫生经济，2007（1）
2.王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用［J］.临床和实验医学杂志，2006（9）
3.赵军，尹远芳.公立医院绩效评价体系结构设计研究［J］.医院管理杂志，2006（5）
绩效考核的类别篇10
关键词：矿山企业；绩效考核；考核指标
中图分类号：F270.7文献标识码：a
1部门绩效考核
矿业部门绩效考核指标设计应参照平衡计分卡的模式，Kaplan和norton提出的平衡计分卡包括四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。矿业绩效考核指标设计应结合其生产和销售实际，必须强调成本控制、定额完成情况、质量管理、安全生产和内部市场化管理等。本文设计的矿业部门绩效指标包括四类，即财务效益类、计划完成类、业务管理类和学习创新类，我们将这种设计方法称之为准平衡计分卡。部门绩效的一级指标权重的设计适宜采用专家直观判断法，二级指标权重的设计可以采用层次分析法，也可以采用“月亮图法”等专家直观判断法，在部门绩效考核打分时采用百分制。本文对此不作深入研究，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则之后，如何计算部门绩效得分。
部门的绩效初始得分pt为：
（1）
式中：pt为部门绩效初始得分；wij为二级指标iij所对应的权重；pij为二级指标iij的绩效考核得分；wi为一级指标ii对应的权重。
由于我们设置了安全管理类指标，意味着一旦出现安全隐患或安全事故，前面所计算的绩效得分pt并不是最终的部门绩效得分，为了区分pt与最终绩效得分，我们将后者定义为p't，其计算式为：
（2）
式中：p't为部门绩效考核的最终得分；p0为安全管理类指标考核时的扣分；其余符号含义同上。
2个人绩效考核
我们将矿山企业的个人分为三类，即企业经营者（矿长、党委书记及其他分管副矿长）、部门负责人（各科室科长）、普通员工。为了充分体现对员工“德、能、勤、绩”的全方位考核，在设计个人考核指标时一级指标ii可从工作业绩（i1）、工作态度（i2）和工作能力（i3）三个方面考虑，可以看出他们都属于不可量化的指标。其中工作业绩的二级指标包括工作数量（i11）、工作质量（i12）和工作效率（i13）；工作态度的二级指标包括纪律性（i21）、出勤率（i22）、责任心（i23）和事业心（i24）；工作能力的二级指标包括专业知识能力（i31）、团队合作能力（i32）和创新能力（i33）。采用层次分析法确定个人绩效指标的权重，进行评分时以“非常差、较差、一般、较好、非常好”作为衡量差别的标准并以20分为极差采用百分制打分。本文在此基础上，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则后如何计算得出个人最终绩效得分。
2.1普通员工的绩效考核
普通员工的个人绩效初始得分pi为：
（3）
式中：pi为个人（普通员工）绩效考核的初始得分；wi为个人（普通员工）绩效考核得分pi所对应的权重；其余符号含义同上。
为了充分体现个人在团队中的价值和作为，弥补不可量化指标在绩效考核中主观性过强的缺陷，矿山企业在计算普通员工的最终绩效得分（用p't表示）时，应将个人绩效初始得分（pi）与所在部门的最终绩效得分（p't）进行加权平均，计算式为：
（4）
式中：p't为个人（普通员工）绩效考核的最终得分；wt为个人（普通员工）所在部门绩效得分p't对应的权重；K为普通员工岗位系数；其余符号含义同上。
式中，wi+wt=1，一般wi可取0.7～0.8，wt可取0.2～0.3。不同部门的不同岗位可依据其岗位性质的不同对权重比例自行调整。得到每位普通员工的绩效考核得分后再乘以各岗位评估得到的岗位系数，得到个人绩效最终考评结果，以此作为工资分配等的依据。
2.2部门负责人的绩效考核
部门负责人负责全面管理所在部门的日常工作，其所在部门的最终绩效考核得分即为部门负责人工作业绩（i1）指标考核得分；对工作能力（i2）和工作态度（i3）考核指标、标准及评分规则与前文普通员工的考核一致。
部门负责人的个人绩效得分p't为：
（5）
式中：p't为个人（部门负责人）绩效的最终得分；K为部门负责人岗位系数，以矿劳资科为例，部门负责人即科长的岗位系数设定为1.8；其余符号含义同上。
2.3经营者的绩效考核
对经营者的考核与普通员工、部门负责人存在显著的不同，因为企业的经营者需要对集团负责，需要承受保证安全生产与企业盈利的双重压力，企业绩效在很大程度上就是衡量经营者绩效最有力的数据，因此对经营者主要依托企业整体绩效进行考核，而不再以工作业绩、工作能力、工作态度等不可量化的指标进行考核。与部门绩效考核指标设计类似，经营者绩效考核指标设计也是通过准平衡计分卡进行的。根据平衡计分卡设计的经营者绩效一级指标（ii）包括财务效益类（i1）、服务经营类（i2）、学习成长类（i3）和内部管理类（i4），本文在此基础上，重点探讨经营者绩效考核得分的计算。
经营者的绩效考核初始得分pi为：
（6）
式中：pi为个人（经营者）绩效考核初始得分；其余符号含义同上。
同部门绩效考核的计算相类似，由于我们设置了安全管理类指标，因此上式所计算的绩效得分pi并不是最终的经营者绩效得分。为了区分pi与最终绩效得分，我们将后者定义为p't，它是由经营者绩效考核的初始得分扣除安全管理指标后的得分乘以经营者岗位系数求出的，计算式如下：
（7）
式中；p't为个人（经营者）绩效的最终得分；K为经营者岗位系数；其余符号含义同上。
结语
绩效考核是企业绩效管理中最关键的一个环节。绩效考核结果可以应用于薪酬管理、人员调配系统、人力资源管理、人力资源规划等系统，分别作为绩效薪酬和部门奖金、职位升降和内部劳务市场管理、员工培训和员工职业生涯发展设计、人力资源需求计划等的依据，使企业能够通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效，从而提高企业的整体绩效。
参考文献
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估和管理系统[m].北京：新华出版社，1998.
[2]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[m].北京：煤炭工业出版社，2006：189～235.
[3]周萍，王治超.绩效管理的三种模型[J].现代企业教育，2004（7）：43.