学校绩效管理篇1
一、绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。
二、绩效管理的执行
绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。
三、绩效评估
绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。
四、绩效的改善与发展
学校绩效管理篇2
中小学绩效管理体制绩效管理作为当前国家发展和社会进步的主要标志，已从早期的实践逐渐走进了各种机关、事业单位的日常和长期管理。绩效管理的目的主要在于站在管理的高度从系统整体出发，通过提高系统内各层次的绩效，来促进组织整体绩效的达成和组织的整体发展。绩效管理是社会单位长期发展和实践活动的结果，是利于社会发展的。所以，中小学实行绩效管理体制也是符合社会发展需要和学校本身的利益的。
一、中小学实行绩效管理的意义
在公共事业单位中，中小学作为整个社会的重要组成部分，其影响力是非常巨大的。绩效管理率先以中小学为目标，从根源上改变原有的管理体制，不仅是对其他机构的一种促进，同时也是从教育上深远的影响下一代人，让绩效在整个社会打下坚实的基础，以深入人心。
一个学校在教育上到底是否优质，一段时期以内的教育质量是否得到提高，从本质上来说，要通过对教师的工作绩效的考核来确定。“以往，我国中小学对教师绩效的关注主要停留在绩效评估的层面，但是最新的人力资源管理理论则构建起一个以绩效为中心闭环管理系统，掌握并运用这个管理系统，无疑有助于教师绩效的管理”。
特别是近几年来，作为改革排头兵的中小学校，其绩效改革引起了教育管理者、教师以及社会的巨大关注。大多数学者认为，对于学校而言，绩效改革是有效针对了中小学校原有的陋习，是一种非常有效的激励机制，不管是在维持社会稳定，保障社会最广泛的教育者的基本利益上，还是在提升整个教育行业的积极性，确保国家基础教育长期稳定发展上，都具有极其巨大的推动力。
二、绩效管理的具体措施
绩效管理制度从其诞生之初，就不是一个单一的体系，它涉及到学校管理的方方面面，是一种以学校为载体，综合了教师群体管理、教师业务评价和教师个体专业成长于一体的一种弹性管理制度。笔者认为在实施绩效管理制度时可以采取以下措施：
（一）对个体的绩效管理
学校对个体的绩效管理，最终会落实为对于教师个体的绩效管理。教师的绩效管理是对教师的一种个人绩效计划的制定，也就是针对于教师个体的绩效考核制度。绩效管理的核心是确定绩效目标，即一个个体或团体在某个时间段或事务中应该达到的高度或是成效。教师个体都有其自己的特点，在制定绩效目标，既不能单一的根据其个体的兴趣来设计绩效目标，也不能不考虑个体之间的差异来制定绩效目标。就国内的中小学而言，绩效目标的制定无疑需要考虑两个方面：整体的绩效目标，即作为整体的学校的绩效目标，只有将学校整体的绩效目标进行分解，并严格按照学校的整体目标与部门的具体要求，统一部署，才能保证个体绩效目标与学校整体目标的实现。在具体的制定过程中，除了考虑个体的兴趣特点以外，还应当结合个体所在岗位或是具体负责事项，综合考虑制定绩效目标。在具体的制定过程中，应当遵循以下几个原则：
绩效目标必须以学校的整体绩效目标为依托，不能偏离学校的绩效目标。
1.个体的绩效目标必须具有可操作性，即是与具体的教学、科研活动挂钩，或是限定具体的可操作性指标，方便评估阶段的操作人员进行量化。
2.绩效目标必须要是可实现的，不能够一味的浮夸或是以一些大的口号作为目标。
3.绩效目标必须要与自己的教学或科研工作密切相关，可以是当前的热门课题或事务，同时应当具备一定的挑战性，切忌降低标准，打乱学校整体的绩效计划。
4.制定绩效目标时，必须规定实现的时限，在既定的时间内完成所定目标。
5.绩效目标并不是个体在工作中的唯一的准绳，特别是在完成目标以后，需要对自己严格要求，争取做出更大、更多的贡献，完成更多的事务。
（二）对学校的绩效管理
对学校的绩效管理，需要从社会整体的价值观出发，以广大人民群众的利益为起点，坚持社会主义的发展路线，以培养社会主义建设人才为己任，充分利用现有的文化和物质条件，为国家和社会发展可持续的培养建设人才。对学校的绩效管理，不仅是一个学校或是一个事业单位的绩效，而是关系到整个社会发展和社会进步的大事，在制定学校的绩效管理目标的时候，需要综合考虑以下几个因素：
首先，以国家和社会的发展目标为导向，制定合理的适应学校发展的绩效目标；
其次，中小学的绩效管理必须以现实为依托，充分利用现有的教学科研条件，提出适合学校现阶段条件和发展方向的绩效管理目标，利用学校现有的优势条件，充分发挥学校的积极能动性；
再次，一个学校的绩效目标必须立足于现实基础，以能实现的目标为基础，充分发掘学校的优势条件；
最后，校级绩效目标的时限性。任何一个目标的实现都应当有一定的时限性，抛弃浮夸、散漫的作风分，以学校的长远发展为己任，将学校推向更远、更辉煌的未来。
三、结论
对于绩效管理制度，各国的政府机构只是为其制定了一个较为宽泛的基本框架，从根本上明确了绩效管理的主要目的、相关各方的职责以及绩效管理的实施途径。但是在具体的操作过程中，综合各方面因素，同时考虑到实际评价的需要，政府的框架性条款除了为教师的课堂教学提供评价标准外，并没有规定学校落实绩效管理的一致模式。也就是说，绩效管理从实施开始，就具有极大的开放性和自主性，这在一定程度上不仅导致了绩效管理实施的差异性，也导致了各个中小学及各位中小学教师对绩效存在不同的态度。如何在绩效管理的同时，充分调动各个中小学校教职员工的积极性，使其为社会的绩效管理贡献应有的力量，并将整个社会的绩效管理推向一个全新的高度将是一个值得所有的教育工作者思考的问题。
参考文献：
[1]申瑞杰．引入绩效管理，切实提高中小学教师教育技术水平.继续教育研究，2008(11)：69-70
[2]唐宗清．从绩效评估到绩效管理：提高教师管理有效性的正确选择[J]．中小学管理，2006(9).
[3]于志涛，冯维．英国教师的评价体系.教书育人，2004(4)：48-51.
学校绩效管理篇3
【关键词】学校绩效管理;业绩考评;激励措施
【中图分类号】G632.471【文献标识码】a【文章编号】1001-4128（2010）10-0009-02
近阶段各个学校都在制定学校绩效工资方案，其核心内容是绩效考核如何实施，绩效工资如何与考核挂钩。与绩效考核相配合的是绩效管理，绩效考核是一种结果，针对的是部门和个体，而绩效管理是一种过程，对象是学校各部门和各个岗位实施目标的过程。
1学校绩效管理的内涵和意义
只有全面深刻的掌握绩效管理的目的和内涵，学校管理者才能建立有效的绩效管理系统，推动学校年度绩效目标的扎实落地。首先，绩效管理是量化管理，绩效就是效率和效果，效率可以用数字量化来衡量；第二，绩效管理又是教育教学实绩管理：有数量没实绩的管理也不行，学校要的最终效果就是学生思想品德行为的提升和教学质量的提高；第三，绩效管理还是过程管理，没有好的过程就不会有好的结果；第四，绩效管理是全员参与的管理，绩效过程涉及学校全体教职员工；第四，绩效管理是激励管理，需要建立奖惩机制。
由于各个学校教职员工的年龄、性别、学历各有差异；各个学校生源构成不同；各个学校办学时间不等，学校文化底蕴不同；各个学校建构模式不同，所以要求学校管理者结合本校自身的特点，建立适合自己学校成长阶段的绩效管理系统。实施绩效管理的工具主要包括：目标管理（mBo）、关键绩效指标（Kpi）、行为主导（BaRS）等等。现阶段绝大部分学校实施绩效管理过程中所采用的管理工具主要是目标管理和关键业绩指标。
2正确认识绩效管理，纠正绩效误区
随着学校的不断成长和发展，建立规范的管理系统，以支撑学校进一步快速发展，成为横在学校管理者面前的一道坎。在学校发展过程中要建立的管理系统，绩效管理是学校重中之重，先中之先的工作。虽然有不少学校领导也能清醒地认识到这一点，但实际情况是许多学校管理者对什么是学校的绩效管理，认识得不够全面和深刻。其误区通常在以下三方面：
第一，错把“绩效管理”等同于“绩效考核”，导致学校教职员工一听“考核”二字就害怕和抵触。绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节和动作，而绩效管理是整个的管理过程和系统，绩效管理是动态的、持续的、循环的管理过程。简单来说：“绩效”中的“绩”是手段和过程，它需要借助一些数字和指标来衡量；“效”就是目的和结果，指对学校、对学生以致对教师个人是否有价值。绩效管理---就是指为实现学校的战略目标，通过管理教职工和与员工持续的沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断的改进教职员工的绩效，进而提高整个学校绩效的管理过程。绩效管理是动态的、持续的、循环的“过程管理”，没有好的过程管理，就不会产生好的结果。往往许多学校管理者只抓最后的绩效考核，忽略过程，这无异于本末倒置，只会导致考核走形式、教职员工内心反感抵触，徒增管理成本而已。
第二，错把“绩效管理”看做“教务处的事情”。许多校长一听绩效管理，就认为是教师成绩管理，于是就交给教务处去做这块内容，其实绩效管理是关系到整个学校各个层面的管理过程。作为学校教务处根本没有能力单方面去制定目标、建立奖惩制度、优化教育教学管理过程。学校绩效管理需要学校全体教职员工的参与，特别是学校教代会的参与。教务处在绩效管理过程中，主要作用是要起到监督绩效目标与制度的落实，汇总相关的绩效数据等工作。
第三，错把“绩效管理”简化为“发奖金和扣钱”。绩效管理是一个激励机制。目的在于建立有吸引力、又有压力的利益分配制度，激励教职员工最大限度发挥自身潜能，创造价值。“发奖金和扣钱”都只是手段，不是管理的目的。如果学校管理者做绩效管理的初始动机是为了给成员“发奖金和扣钱”。那么管理失败是必然的。
3绩效管理在学校管理中的实施方法
只有在完善绩效管理体系的基础上，才能保证绩效评估的有效性，绩效评估也只有在融入绩效管理体系中才能真正保证公开、公平与公正，也才能有效的解决学校教师绩效管理的一系列问题。
第一，设计激励措施，充分调动老师的积极性。进行业绩管理的根本目的是实现组织目标或者提高组织的业绩，使员工行为与组织行为保持一致，通过实现或提高员工业绩使组织业绩最大化。激励是业绩管理的重要部分，激励的目的在于发挥个体的潜能。哈佛大学教授威廉?詹姆古从调查研究中发现：按时计酬的职工一般需要发挥20%-30%的能力即可保住职位而不被解雇，如果受到激励，则员工的能力可以发挥80%-90%。所以要设计激励措施，充分调动老师的积极性。人力资源管理的预期理论认为，推动人们努力工作的动机是由对各种报酬（如金钱、认同感、平等感等）的预期触发的。如果努力会带来成就，成就又会带来预期的报酬，那么人们就会由此得到满足并被激励再次行动。教师的报酬与其所承担的职责、做出的贡献、付出的努力应该是相连的。只要教师达到了任职标准并通过聘任考核，就说明他已完成了自己的职责，就应当给予他相应的报酬和荣誉。
第二，重视业绩实施与管理过程，进行持续的业绩沟通。在业绩管理过程中，业绩计划、业绩考核和业绩反馈都可在短时间完成，而耗时最长的是中间的业绩实施与管理，贯穿着整个业绩期间。而且业绩计划是否能够落实和完成要依赖于业绩实施与管理，业绩考核的依据也来自于业绩实施与管理的过程，所以业绩实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着业绩管理的成绩。通过持续的沟通可达到三个目的：a、通过持续的沟通对业绩计划进行调整。环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。通过业绩实施过程中员工和管理人员的沟通，可以对业绩计划进行调整，使之更加适应环境需要。b、员工需要在执行业绩计划的过程中了解到自己工作的怎么样的信息。持续的业绩沟通的过程是员工不断改进和提高自己业绩的过程。c、管理人员需要得知员工工作的进展情况及员工的表现，否则无法在业绩考核的时候对员工做出评估。学校进行业绩管理的目标是实现学校总体业绩计划，而不是单单给每个教工一个评价。所以学校应在业绩标准制定后，关注业绩实施与管理，进行持续的业绩沟通，及时发现解决问题，以确保学校总体计划的完成。
第三，加强业绩反馈，进行业绩反馈面谈。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。进行沟通以达成一致看法，才能制定下一步的业绩改进计划。业绩管理是一个往复不断的循环，一个业绩管理周期的结束，同时也是下一个业绩管理周期的开始。
由于刚刚讨论完员工在本业绩管理周期中的业绩结果以及业绩的改进计划，在制定业绩目标的时候就可以参照上一个业绩周期的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的业绩得到改进，又可以使业绩管理活动连贯的进行。
第四，增加对人力资源的考评指标。当前国际范围内的竞争主要是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。现在是知识经济时代，而知识经济是以知识与智力资源为基础的经济，高校是知识分子云集的地方，应将知识与智力资本纳入绩效评价指标体系，以体现人力资本在绩效评价中的特殊作用。
第五，把团队业绩纳入个人业绩考核指标，促进团队协作。业绩管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。也就是说对个人进行业绩管理不仅促进个人的发展，更关键的是实现组织目标的实现。但在现实中，往往存在个人与集体利益的冲突，作为“私利的人”，员工难免做出提高自身业绩而损害集体业绩的行为。有效遏制这一行为的方法就是，把团体业绩和学校总体业绩的实现水平纳入个人业绩考核指标。这样，教工为追求自身业绩的实现，同时也会关注团体业绩和学校总体业绩。
第六，根据绩效考核的结果分析来对员工进行相应的培训。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的不断改进和发展才是根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。发现教工缺乏的知识和技能后，应该有针对性地安排一些培训，及时弥补教工能力的不足，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使教工享受免费的学习机会，对组织对教职工都是有利的。绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效。因此，培训学习是在评价之后的重要工作。
参考文献
[1]龚建平：《浅析绩效考核的误区》
[2]李君：《高职院校教师绩效管理的思考》
[3]张庆秀、陈红军等:《基于绩效技术的学校管理模式探究》
学校绩效管理篇4
【关键词】中职教师绩效体系建设
中职学校的教育是我国职业教育的重要组成部分之一，对我国实施科教兴国、解决“三农”问题、推动经济发展具有十分重要的意义。由于传统观念的束缚，我国在职业教育发展中还存在不少困难和问题。尤其是近年来，随着中职学校自主招生的放开，学校间竞争越来越激烈，为了增强其竞争力，许多中职学校把人力资源管理作为工作重点。如何吸引人才、留住人才、调动教师的工作积极性和工作热情，是学校人力资源管理的目的，而有效的绩效考核是现代人力资源管理体系中一个重要的环节。
一、绩效管理的意义
随着全球化市场经济的不断发展，教育服务产业以市场为导向的趋势越来越明显，加剧的教育竞争，要求各中职学校必须建立完善的绩效管理体系，而以提高教育质量为目的的教师绩效管理体系是学校管理理论和实践需要研究课题的重要组成部分。
绩效管理包含在一个持续的沟通交流过程中，这个过程中管理者与被管理者之间应该以协议的方式来保证，并在协议中为今后的工作形成明确的共识。在学校管理过程中，实施教师绩效管理，首先，教学效果可以被管理者和教师很好的了解，也就是通过一系列有效的绩效评价考核体系，管理人员和教师都能够完成对教学的全面认识和了解，对今后在相同课程领域会有很好的改进作用。其次，它可以调动教师的积极性，因为在同一所学校，教师的教学质量是有差异的，在实际工作中，如果缺乏评价和激励机制，只需简单地完成指标任务，对教好教坏没有要求，那将极大地挫伤优秀教师的积极性，这就需要一个合适的教师评价和激励机制，鼓励优秀的人，鞭策落后者，对最终实现整体目标的改善有很大的作用。最后，促进了学校的科学管理，方便管理者准确把握学校的师资状况，为在中职学校逐步实施聘任制提供了科学依据。
二、中职学校目前绩效考核中存在的问题
（一）绩效管理被当成绩效考核使用
绩效考核与绩效管理两个是根本不同的工作内容，但也有一定的联系。以管理者为中心是传统的绩效考核的最主要特点，这种管理模式更加强调外部控制和服从，专注于过去，以结果为导向，事后来解决分析问题，是一种被动的反应。而以教师为中心则是现代绩效管理的最主要特点，更加强调自我控制和承诺，是一种将过去，现在，和未来有机统一的管理模式，是一种主动在过程中发现问题和解决问题的管理系统。绩效考核作为绩效管理的一个不可或缺的，重要的组成部分，决不能和绩效管理相混淆。
（二）考核结果缺乏有效的反馈
中职学校教师的绩效考核是以教师为对象，按照一定的考核目的，对学校教师一段时期内的工作情况进行检查和评判，它是学校管理者与教师之间进行沟通的一项重要活动，最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校发展的同时，提高专业教师的满意度和未来成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。一般来说，中职学校绩效考核都是在年末进行的，其目的是对教师一年内的工作进行总结，作为聘用、调迁、奖惩等人事决策的依据，同时为也是对教师进行培训、学习、进修的主要依据。但大部分中职学校没意识到绩效考核的最终目的不仅是考核教师的工作情况，最重要的是提高他们的工作能力，能够扬长补短，在实现学校的长远发展的同时提高自己的职业素质和成就感。因此，在考核时往往花费大量的人力、物力，最后考核结果不对考核对象公布，也不采取必要的措施，以致许多教师只把绩效考核作为一种形式，结果好坏无所谓，绩效考核起不到激励员工的作用。
（三）在评估考核过程中欠缺科学性和客观性
许多中职学校在教师绩效管理工作上不断探索新方式，如组织学生对他们的各个任课教师进行在课堂效果、工作态度、道德纪律等各项上进行评分；教学处组织人员进行课堂听课然后进行教师得分评价；教师所在的教学部门也组织对教师的评分。但是由于没有标准的科学评估基础系统，评估人的主观因素，专家，学生和单位在评估过程中容易出现走后门，用印象评分，人际关系，情感因素等都被用在了这些评价上，极大的影响了评价的真实性和客观性，一些评价者可能由于个人恩怨的评价会让很多优秀教师很伤心，受挫。
（四）绩效指标体系不够完善
采用什么指标来确定教师的工作绩效是个比较重要但又较难解决的问题。有些中职学校，绩效指标过于单一，主要从出勤率、工作量、科研情况及教学效果上进行考核，从而不能全面地评价被考核者的工作绩效。也有些学校，虽然在考核时加入了工作态度、思想觉悟等系列因素，但是在科学确定绩效考核的指标体系时，在指标的可操性及科学性方面有点欠妥，对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的具体指标。比如工作积极主动性这个指标就比较笼统，考核者很难做出判断，如果细分为：作业批改情况、备课情况、教研活动次数、晚自习辅导等具体指标就比较明确。
三、构建考核体系的原则
（一）激励原则
对教师工作绩效考核的根本目的就是通过客观的评价，充分调动教师的工作积极性，从而产生正面的激励效应，提高教师的工作绩效。考评只是手段，而不是目的。管理学理论告诉我们，个人的工作绩效与其能力成正比，同时亦与“激励”成正比。也就是说：在能力一定的情况下，激励作用发挥的程度如何，可直接影响到绩效的大小。其实质就是人人身上都存在着潜在的竞争意识，这种潜在的竞争意识可通过一定的管理手段来激发。因此，管理者一定要会巧妙地利用“激励”这种方法，使被管理者发挥出极大的能动性，最大可能地搞好自身工作。因此，在构建一套绩效考核体系时，使其具有激励作用是相当重要的，如果绩效考核具有良好的激励效果，则可以大大调动被考核者的主观能动性，提高考核教师整体的工作绩效。
（二）公正公平原则
公正公平的原则是指在考核工作的整个过程中，始终把客观、公正、公平贯穿于考核工作的每个环节之中，整个考核过程要透明：在制定考核办法、考核标准、考核指标、考核程序时，要经过民主程序制定，并向考核者和被考核者公开，要符合实际，操作性要强；考核时要用事实说话，对所有在职教师要一视同仁，避免主观臆断和个人感彩对考核的影响，不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重实际工作情况和工作效果；考核结果要及时向被考核教师反馈。
（三）定性与定量相结合的原则
定量考评的优点是客观、精确、易于操作，但在碰到难以量化的指标时，定量考评就无法解决，这时就需要定性考评作为补充。并且教师在对学生的教育培养过程中，其行为具有较强的示范性，教师的世界观、人生观、价值观甚至一言一行都会对学生产生潜移默化的影响，而对这种影响进行量化的考核几乎是不可能的，因而对教师的绩效考核应将定量与定性评价的方法结合起来。
（四）规范性和操作性原则
在制定考核标准时，尽量以客观标准为主，降低主观因素的影响，将行为标准与结果标准相结合，以确保对教师绩效进行全面、客观、公正地评价。评价指标和评价标准设计要切实可行；各指标之间要独立，没有重复；各级指标层次明确。将不易客观评价的指标通过模糊转换，使其“量化”，努力避免主观性和随意性。评价方法和技术要简单易行，操作性强。
四、建设具有竞争力的中职学校教师绩效管理体系
教师绩效管理的目的是基于对中职教育的发展目标，管理人员和教师双方连续动态沟通的基础上，通过绩效计划，绩效实施与辅导，绩效考核，业绩表现，评估结果一系列应用以改善和提高中职学校的教学环节，促进教师绩效的持续改进和提高，并最终实现发展目标和中职学校教师发展一致的一个综合性的管理活动。
（一）建立科学的绩效管理思想，摒弃简单的绩效考核
绩效管理是一个完整的管理过程，专注于信息沟通和绩效改进，强调事先的沟通和承诺，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是绩效管理过程中的链接和工具，重点在于判断和评价，对事后进行评价，而且只发生在一段特定的时间。实践证明，绩效管理是有效提高绩效的方法，绩效管理是绩效考核，绩效计划，绩效反馈，绩效实施，和面谈以及应用程序的一个绩效周期循环的结果。
（二）做好分析，明确职责
工作分析是人力资源管理的优先主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这件事情做的效果将直接影响绩效管理是否可以成功。因此，作为人力资源管理部门必须改变现有的管理理念，深基础，做好这项工作，根据单位定位发展战略，分析每个岗位必须具备的工作知识，特定技能，能力和其他最低要求，编制工作描述和工作说明，以明确每位教师的责任，为管理者提供科学依据。
（三）制定科学的评价指标体系，科学评价过程的实施
考核具有指挥棒的作用，考核标准的出炉，将为教师提供努力的方向，将起到积极的作用。目前，中职学校绩效评价考核程序普遍缺乏绩效评估，评估不遵循基本的程序等问题，所以必须严格按照程序来评价，不断提高科学评价过程的实施。因此，绩效指标的设置应是全面的，具体的，具有现实意义和可操作性。
（四）建立有效的激励机制
为了更好地调动教师的积极性，应根据教师绩效评价体系，建立有效的激励机制，根据教师绩效水平给予物质和精神奖励，警告或处罚，从而起到鼓励先进鞭策落后的效果。学校管理的出发点和归宿，都是为了提高教育质量，提高教育质量取决于教师的优劣，团队的凝聚力和组织行为是否科学。学校怎样充分调动教师的主动性，充分发挥教师的潜能，学校管理工作是最重要的方面之一。只有通过科学客观的评价教师，提高教师和学生之间的良性互动，形成有效的激励，树立和落实科学的教师绩效管理体系，学校的战略目标就会得以实现。
五、结束语
绩效考核是一项严谨、认真、细致的工作，对教师进行合理有效地绩效考核，对于学校的人力资源管理起着举足轻重的作用，从而使中职学校在激烈的竞争中保持强大的生命力。同时，绩效考核是一门实证性很强的工作，需要经过广大的理论工作者与实践者共同长期的探索和积累，绩效考核的体系才会日趋完善。
参考文献：
学校绩效管理篇5
关键词：全球化；义务教育学校；绩效管理；以人为本
中图分类号：G451文献标志码：B文章编号：1673-4289（2014）06-0010-03
一、理论来源及政策理念
“绩效管理”这一概念源于绩效评估，于20世纪70年代后期首次被提出。随着管理实践发展的需要，绩效管理改革逐渐成为管理主义方案中一个特别重要的组成部分[1]。经合组织将绩效管理定义为组织管理、绩效信息、评估、绩效监控、评价和绩效报告的整合。Bennett和Hill认为绩效管理应是“战略计划、绩效测量、绩效评估、绩效预算”这一动态的过程。Boland和Fowler则认为绩效管理涉及“绩效测量、绩效指标、绩效评估和质量控制”。[2]
随着我国“两基”任务的完成，以及全球化环境下市场竞争机制的完善，教育管理者开始更多地关注义务教育质量的提高，以及教育资源的有效整合利用。传统教育管理模式已不能适应新形势下义务教育的发展。绩效管理作为一种科学的管理方法，逐渐引起了教育管理者的广泛关注，义务教育绩效管理正成为政府政策导向。将绩效管理这一理论引入到义务教育中，要促进我国义务教育的发展，即确定组织、个人的具体目标，并根据绩效指标对目标完成情况进行测量和评估，必须完善义务教育的绩效管理，使有关公共管理部门各司其责，相互配合[3]56。
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》（以下简称《纲要》）明确指出，要“探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面。完善学校目标管理和绩效管理体制”。《中小学校财务制度》中也明确表示“中小学校应当加强支出的绩效管理，提高资金使用的有效性”。在诸多政策指引下，在义务教育学校实施绩效管理机制，是落实义务教育绩效管理这一政策导向的具体化行为，且对于义务教育整体办学水平的提高、竞争实力的增强具有积极的正向作用。义务教育学校绩效管理是通过对义务教育学校发展战略构建、发展目标分解、办学业绩评价等行为，将绩效结果应用于义务教育学校的组织目标管理活动中。在学校总体目标的指导下，激励教职员工业绩持续提升，在实现个人目标的同时促使学校战略目标实现的一种管理活动。
二、推进义务教育学校绩效管理的基点
绩效管理的推行对于义务教育学校工作效率的改进，组织成员积极性的调动与发挥，以及潜在人力资源的开发具有不可忽视的价值。在教育资源总体匮乏的情况下，实行绩效管理是理性的最优选择。然而也应该注意到，在竞争机制理念指导下的义务教育学校绩效管理和教育本质之间，存在着天然的矛盾；教师和学生的幸福感与市场竞争压力之间也存在固有的、难以调和的冲突。故在义务教育学校推行绩效管理之前必须厘清两组关系，即教育的本质与全球化竞争；教育与绩效管理。
（一）教育的本质与全球化竞争
对于教育本质的理解，不同学者有着不同的观点。夸美纽斯认为：“只有受过一种合适的教育之后，人才能成为一个人。”卢梭则表示：“教育应当按照儿童自然发展的程序，培养儿童所固有的观察、思维和感受的能力。”杜威主张“教育即生活”，“教育即生长”。[3]18雅斯贝尔斯认为“所谓教育，不过是人对人的主体间灵肉交流活动（尤其是老一代对年轻一代），包括知识内容的传授、生命内涵的领悟、意志行为的规范，并通过文化传递功能，将文化遗产教给年轻一代，使他们自由地生成，并启迪其自由天性。”[4]不同学者对于教育理解的侧重点尽管有所不同，他们分别从不同的角度阐释了教育本质的特性，然而却有一个共同点。即他们均认为教育是培养人的事业，其核心在于“人”的发展。这一共同的认识即为教育本质的特性。他们强调的是，教育所要传达的是灵魂觉醒的本源和根基，而不单纯只是机械性的知识技能。真正的教育，是以人为本的教育，教育者应该为了学生的发展而教授学生某一方面的知识，并加以德育，协助学生成为一个全面发展的、独立的人。而绝非简单意义上传授他们某一学科的知识，以期全部的学生都能成为适应市场化竞争的人才。教育的重要性在于，使人朝着道德文明的方向发展，使人获得真正的自由。教育的价值应该上升到，关系民族精神和民族道德的未来，保障整个民族的民主自由和发展。
相对于教育对人的社会身份转变的作用而言，教育更为关键的意义在于人的生活价值与精神世界的建构，教育的任务是使得教育者与受教育者获得内在的幸福感。因此从学校管理者的角度来看，学校管理工作应该承担起组织成员生活意义和精神世界培育的责任，并满足全体师生对于文化、情感及价值观的需求。
全球化对于教育具有深远的影响，全球化体系下竞争性的市场体制要求教育系统培养出具有全球化竞争力的人才，这也就必然引起各国政府的教育改革。人力资源是社会经济发展的第一资源，教育在许多国家均具有优先发展的地位。在经济学领域中，劳动是经济的四大生产要素之一，舒尔茨也指出人力资本是当今时代促进国民经济增长的主要原因，认为“人口质量和知识投资在很大程度上决定了人类未来的前景”。提高劳动力的整体受教育水平，开发人力资本是发展知识经济的根本途径。《纲要》中指出“在大发展大变革大调整时期”，应该“推动教育事业在新的历史起点上科学发展，加快从教育大国向教育强国、从人力资源大国向人力资源强国迈进”。
全球化的竞争导致了市场对于劳动者知识技能的更高要求，终身学习体系的构建已成为社会进步的必然趋势。教育者及受教育者幸福感的满足，在社会竞争化程度日益加剧的时代已偏离了教育的真实追求。市场化社会将人简单地视为生产要素，以经济学的视角来看，“人”与“人力”的内涵指向并不相同，“人”并不是经济学意义上的资源。为了使“人”转换为“劳动力”，高程度的技能训练已经成为全社会获取资源的必然选择。因此，教育被看作是能一次性完成的,是为求职而准备的[5]6。当人作为生产中被物化的符号，提升全球化竞争力以获取在全球化环境中的职位，是受教育者的最终学习目标。当受教育者对教育的期待已不再是教育的本质目的时，学校的管理活动便陷入了在工具理性与价值理性两个维度之间的平衡陷阱。
（二）教育与绩效管理
义务教育学校绩效管理最突出的表现为义务教育学校绩效工资的实行。随着国务院颁布《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，以及教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》的出台，义务教育学校教师实施绩效工资制度有了政策保障。教师绩效工资制度的落实是绩效管理评价结果在学校组织中的运用，尽管它具有推进教育公平的价值，然而其基础性绩效工资的确定主要依据教师现有的职称职务分配，这将会导致教师为评定职称而更多地提高自身在教育市场中的竞争能力、高效率的能力，而非教育工作本身所应承载的幸福感及精神的充实。
如何在绩效管理所追求的工具理性与教育呼唤的价值理性之间寻求张力的平衡，是义务教育学校管理者在开展绩效管理工作中必须关注的焦点。
三、实施义务教育学校绩效管理
教育作为一项长期投入的事业，本质上应关注教育投入的长远利益。然而在全球化环境下，社会各界对于教育的期待更侧重于短期利益，忽视了受教育者个性的培养以及素质的全面发展。在竞争性全球化经济环境的刺激下，各国政府为促进知识性经济的发展，趋同的选择就是通过对教育进行重建，使得教育绩效更具效率。义务教育是教育工作的重中之重，寻求绩效管理与教育本质之间的平衡状态，是义务教育稳定健康发展的重要保障。然而，当前我国教育却陷入了功利化的误区，一个时期以来,我们比较强调教育作为人力资源开发，作为经济科技发展的加速器和孵化器、促进谋职就业的功利主义价值，而忽视其作为社会健康发展的稳定器和平衡器，改变处于不利地位人群的生存状态,缩小社会差距,促进社会平等的非功利价值[6]。
在推进义务教育学校绩效管理实施的过程中，应当在追求教育效率的同时，更加注重教育的本质属性，关注受教育者内在精神世界的需求。全球化背景下，稀缺的教育资源分配不均，造成了只有少部分社会群体才具备优质教育的支付能力。公平和正义的教育本质价值观转变为契约和竞争的功利理念。在这种教育大环境下，义务教育学校在开展绩效管理工作时，对“以人为本”理念的阐述就显得尤为重要。重新理解绩效管理所注重的效率与教育内在对“人本”的追求，是在全球化趋势下义务教育学校推进绩效管理的内在需求。
“以人为本”所关注的是学校组织中每个成员的内心世界的培育，基于人本开展义务教育学校的绩效管理工作，发挥成员的创造性思维提高效率，从而实现人的内心世界的完善以达成教育的本质目的。教育的发展是“人”的发展，学生和教师是教育公平的根本。故而义务教育学校的以人为本，应该包括“以学生为本”以及“以教职工为本”。
（一）以学生为本
对于义务教育学校管理，不同社会阶层及利益群体受教育者的价值取向各不相同，采取的方法策略、制定的目标方向也各有差异。但其共同的追求应指向义务教育学校的管理实现“人”的管理，学生权益最大化是绩效管理的最终目标。面对着全球化环境下的日益复杂的竞争趋势，在推动绩效管理格局构建的同时，从教育的属性出发，强调对于学生精神世界的构筑，满足学生内心隐性的需求，促进人的全面发展。
（二）以教职工为本
教职工在义务教育学校教学质量的改善中扮演着极其重要的角色。随着义务教育发展从规模扩大转变为内涵式发展，绩效考核成为评判教师工作效率以及核定教师绩效工资最为有效的办法。然而绩效管理的要义在于充分关注教师的个性特征，考虑教师的柔性渴望。政策制定者及学校管理者应当以教职工为出发点和中心，视人力资源为资源主体，激发和调动其积极性、主动性和创造性，促进合作、学习，致力于教师的进步与发展，尊重教职工，保障教职员的权益，使教职工与学校的战略导向相一致，共同为学生和社会创造价值[7]。
在全球化竞争日益加剧的背景下，政府及教育管理者往往会陷入人本缺失的误区，这在一定程度上是情势所迫。不可否认绩效管理制度的实施对于教师工作积极性的提高、教育资源的高效利用具有良性作用，但绩效考核所生成的竞争性亦会带来负面影响。在推进教育内涵式发展的过程，从追求教育效率的单一理念中解放出来，转变教育思维，重新定位工具理性和价值理性的关系，是教育管理者的职责所在。以人本观念推进教育管理改革，落实绩效管理政策是义务教育发展的需要。绩效管理和教育属性之间有着紧密不可分的张力，政府和学校管理者应当寻求两者之间的平衡点，以教育属性指导绩效管理工作的开展，用绩效管理促使教育本质目的的实现。教育的概念应当回归成学习的理念,学校教育应当回归为社会化的大教育[5]6。重塑“以人为本”的教育理念，加强对学生和教职工的人本关怀，是对教育本质的诉求。
参考文献：
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学校绩效管理篇6
关键词：学院制财务管理绩效管理绩效考核
一、高等学校学院制财务管理模式的涵义
随着我国高等教育体制改革的深化，大学的组织结构、管理体制已经发生了明显的变化。近十年来，我国越来越多的大学尤其是综合性大学相继进行了学院制改革。学院制是大学下设学院，并以学院为管理中心，使学院具有实体性、主体性、自主性的一种分权管理的组织形式。大学发展到一定规模与层次，学系的管理模式呈现出较大的局限性，需要通过“学院”这样的组织层次，在大学组织结构体系中扮演承上启下的角色，实现大学组织结构的转型和大学功能的优化。这样，大学的管理重心就由学校下沉到学院。
我国《高等学校财务制度》第五条规定：“高等学校应实行统一领导、集中管理的财务管理体制；规模较大的学校实行统一领导、分级管理的财务管理体制。”这两种财务管理体制有着自身的特点。
“统一领导、集中管理”的模式是指要在学校统一领导下，根据事业发展的需要统筹安排和使用学校的各项经费和资源，对财经工作和财务活动进行集中管理。这种模式，是一种高度集中的财务管理体制，校级财务对二级学院的人、财、物等实行统一核算、统一管理。这种管理体制适合规模较小的高等学校。
“统一领导、分级管理”模式是指规模较大的大学，在建立健全财经制度、明确校内各级、各单位权责关系和学校统一领导的基础上，根据财权划分、事权和财权相结合的原则，由学校和各院系（即二级单位）进行分级管理。“统一领导，分级管理”模式较充分地照顾到了二级单位的利益，有利于调动学院工作的积极性。大学在下放财务管理权力中普遍采用的是“包干使用、超支不补、结余留用、自求平衡”的原则。随着办学规模的不断扩大，学院经费来源渠道和金额逐年增加，各二级院系可支配的资金不断上升，开支项目不断扩大，开支成本也越来越大。在这种新常态下，如何在学院制财务管理过程中提高资金的使用效益，注重绩效考核，保证学院理财、用财的规范性，调动学院教职工的积极性是校院两级财务管理中需要解决的问题。武汉大学经过近些年的探索与实践，取得了宝贵的经验，也给予了我们更多的思索和努力的方向。
二、学院制财务绩效管理的目的、内容、作用
1.学院制财务绩效管理的目的
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。学院制财务绩效管理强调学校目标、学院目标和个人目标的一致性，强调学校、学院和教职工同步成长，形成“多赢”局面。学院制财务绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和教师员工的共同参与。
几年前，武汉大学实施了校院两级财务管理体制的改革，在“统一领导、二级管理、集中核算”的财务管理体制框架下，推行校院两级管理，实现管理中心下移，构建科学合理的资源配置政策体系，实现教育资源的优化配置，推动学校从资源紧缺型向资源合理配置型转变，使有限的资源发挥最大的经济效益和社会效益。学校直接从学院层面出发，建立集学院规模和工作绩效为一体的绩效拨款模式，使得二级学院预算和年度工作目标、计划相一致，实现学院制的全面绩效管理。
2.学院制财务绩效管理的内容
近几年来，武汉大学不断完善校院两级财务管理体制，并加重了绩效管理与考核的指标，下达给学院的经费采用了绩效拨款模式，引入多参数的拨款公式，通过绩效指标权重，建立以内涵式发展建设绩效为导向的拨款体系。
财务绩效管理的内容体系主要分为三类，第一类为日常运行经费绩效管理与拨款。按照二级学院的工作内容来确定模块设置，主要包括本科生教学、研究生教学、成人教育、网络教育、培训班、科学研究、国际交流、师资队伍、学生活动、对外服务、捐赠收入、管理工作等多个模块。第二类为业绩奖励核算管理，包括人事业绩奖励、设备运行奖励、科研业绩奖励、本科业绩奖励、研究生业绩奖励、学科排名业绩奖励、国际交流合作奖励、高水平成果奖励等多个模块，对每一个模块进行参数分解，设立n个参数，按照各个学院引入多参数的绩效核算公式，得出各子模块的经费额。第三类是重点建设资源配置与绩效管理。该类强化目标导向和提高建设效益，引导学院进行重点建设，产出更多重大原创性成果，提升学校的核心竞争力和可持续发展能力。重点建设配置资源包括“985工程”“211工程”、国家重点实验室、自主科研、修购专项等，绩效评估的内容有重点学科建设、创新人才培养、师资队伍建设、科学研究、社会服务、国际交流与合作等方面的标志性成果产出。绩效评估指标体系由学校会同第三方评估机构制订，绩效评估实施工作也委托独立第三方评估机构实施。评估机构对基础资料和数据进行分析和评估，形成评估报告，最后，每个二级学院按照各个评估参数指标核算出绩效经费总额。
武汉大学采用绩效管理模式对学院进行经费分配，完善并加强了“统一领导、二级管理、集中核算”的财务管理格局。它依据每年二级学院的各项工作考核结果进行绩效拨款，将日常维持经费直接拨到学院；并通过预算管理工作对学院及其院长的管理水平进行考核和评定，强化绩效引导，使学校的预算管理工作更加科学、合理。
三、新常态下学院制财务绩效管理对策
随着学院制财务绩效管理制度的实施，财权逐步下放至二级学院，而各学院财务活动和经济业务日益复杂，经济运行总量也不断扩大，相应的财务管理规章制度、内部控制制度和财务管理人员的专业化水平等变得日益重要。因此，非常有必要探讨新常态下学院制财务绩效管理的对策。
1.加强制度建设，建立起科学规范的学院制财务管理规定
实行学院制财务绩效管理，要制定一系列财务预算政策、财务管理制度及相关配套措施，通过建章立制加强对资金的合理使用和监控。学校层面要提出统一规范的二级学院财务管理的有关规定，形成制度后学院就要建立、完善各种配套制度，并切实贯彻执行。学院领导应进一步强化财务管理控制意识，依照相关政策法规，制定适合本学院特色的各项财务规章制度，包括经济责任制度、财务预决算制度、日常财务管理制度、资产管理制度、绩效考核制度等，保证学院各项收支规范有序。因此，要从制度上进行宏观引导，使各二级单位既有自主性又有约束性。
2.建立全面预算管理体系，增强预算的刚性约束
编制学院经费预算的过程是调整学院资源配置的过程，也在一定程度上反映学院教育规划事业发展的过程，因此，要十分重视教育经费收支的全面预算管理。其经费预算管理包括事先规划、事中控制和事后绩效考核奖惩的全面预算。各学院的预算必须经学院、学校的程序批准后，由学校财务管理部门在事业活动中严格控制，增强预算的刚性约束。
二级学院应从“大收大支、全面预算”出发，改进预算编制流程。在学院的预算编制中，应本着“量入为出，收支平衡”的原则进行预算编制。在具体编制方法上，要分析上年度收入预算和支出预算完成情况，通过实际和预算对比分析，在此基础上以本年度工作计划为目标来确定增减基数比例，最终确定本年度预算总数，保证预算的可行性、准确性、合理性。在分级管理中，可扩大二级单位统筹安排和使用的预算经费和分配的资源。
3.建立完善的绩效管理评价体系
通过预算执行机制对学院预算执行情况、完成结果以及效果进行绩效考评，客观地评价学院预算执行和各类资金使用情况。二级学院应建立一套科学、规范的预算执行绩效评价体系，通过使用历年预算执行比较分析法、学校拨款指标分析法、预算科目综合分析法等方法对学院的各类教学支出、设备费、师资队伍建设、科学研究等预决算指标进行客观分析。通过计算各因素指标的变动对预算完成的影响程度，找出产生差异的原因，及时系统地进行综合评价。要优化资源配置，控制好各类经费的使用效率。在资金的分配、使用方面，进一步强化宏观调控能力，加强设备等固定资产的计划管理，通过科学测算，合理调配，不断提高各项资产的使用效率，节约经费支出。
另外，学院应进一步建立预算执行考核机制，考核预算执行的真实性、合法性、科学性和效益性等，将考核结果与工作业绩考核挂钩。对完成经济指标好的单位，采取必要的奖励措施；对不严格执行预算造成一定经济损失的责任人，或者绩效考核低下的责任人，追究其应承担的行政、经济责任。
4.加强素质教育，从加强管理与反腐倡廉的结合上搞好财务管理
目前，高校下拨到二级学院的经费拨款数额逐步增大，种类繁多，二级学院的经费使用等方面更需要合理规范。二级学院的财务管理涉及到党政主要负责人、主管财务工作的副职及有关管理人员，但是，这些人员的财会专业知识不全面。因此，需加强对这部分人员的思想政治建设，增加财会人员继续教育、岗位培训和岗位交流工作。要采取多渠道鼓励财务人员学习专业知识，培养财务管理复合型人才。各学院以任期经济责任审计的标准和领导干部廉洁自律的要求，帮助各学院从加强管理和反腐倡廉的结合上搞好建章立制，堵塞漏洞，预防违纪问题的发生。使高校的二级学院财务管理工作在由事后纠偏向事前防范转化方面迈出坚实的步伐。
高等院校实行学院制财务管理必须在学校的统一领导下，在遵守学校统一的规章制度下才能保证各学院的发展方向与学校战略方向相一致，因此，学院应增强财务管理的全局意识，把学院各项工作目标的设定与学校的战略发展目标、绩效考核目标相结合，让绩效考核资金发挥最大的社会效益和经济效益。面对新常态下的绩效考核管理模式，二级学院需要积极探索科学有效的高校二级财务管理模式，不断提高高校二级财务管理运行的质量与效率，从而为高校的可持续发展提供强劲动力。
参考文献：
[1]周雪飞.高等学校财政拨款引入绩效拨款模式的探讨[J].高教研究，2011，（5）.
学校绩效管理篇7
关键词：人力资源；绩效；管理
abstract:thispaperisthedevelopmentofsecondaryoccupationeducationinthebackgroundofourcountrystronglyadvocated,theteacherinchargeofclassperformancemanagement****schoolascontrol,trytoteacherperformancemanagementanalysisofthesecondaryoccupationschool.accordingtohismanyyearsofworkexperienceinsecondaryvocationalschool,andengageinhumanresourcesmanagementthemajorityofpeerdiscussionasthebasis,attempttomodernscientificperformanceplanning,performanceimplementation,performanceassessment,performancefeedbackandimprovement,performanceresultsapplicationoftheperformancemanagementcycleintothemodernmediumoccupationschoolteacherperformancemanagementcategory,inordertohelpschoolstobetterrealizetheirstrategicgoalandhumanresourcemanagement.
Keywords:humanresourcesmanagement;performance;
中图分类号：G625.1文献标识码：a文章编号：2095-2104（2013）
前言
××××学校是部级重点中等职业学校，坐落于风景秀丽的桂林市区，办学条件优良，是一所集普通中专、成人高等教育、岗位培训以及对外开发技术服务为一体的建设类专门学校，是广西依法治校示范学校和自治区卫生优秀学校，是国家教育部、住建部评定的建设行业技能型紧缺人才培养培训工程实施的职业院校之一。××××学校经过十余年的发展建设，其规模与大部分中等职业技术学校相似，具有专任教师126人，在校生3500余人，设置有人力资源部、财务科、学生科、后勤服务科、教务科及各类专业科（室、办）等行政管理部门。××××学校与其他中等职业技术学校在都具备职业技术教育的共同特点，还有生员素质偏低的共性：一是学生接受职业教育时间早；二是学生文化基础较同龄人薄弱；三是由于学生没有得到足够的关注，性格上普遍偏激；四是问题学生所占比例偏高，很多学生有上网成瘾性，部分学生有单亲家庭、留守儿童等不利成长背景。由于中等职业技术学校的班主任在直接面对和管理这样一个特殊群体时，需要消耗更多的精力去解决一些繁琐的事情，致使该岗位的绩效管理成为中职学校管理工作中的一个难题。
1中等职业学校班主任绩效管理的重要性
中等职业学校不仅仅是一个教育机构，同时还是一个向社会提供基本建设人才的服务机构，如××××学校培养的学生在毕业后，基本上都是从事建设系统基层的施工员、预算员、安全员、材料员等岗位技术工作。这就促使学校需要把培养学生综合能力作为一个品牌，一个学校赖以生存和发展的品牌。好的学生需要有好的师资力量培养，但更需要的是他们每天直接面对的管理者—班主任的耐心善导和细心呵护。中职学校班主任的工作状态好坏，影响着学生的成才率，也决定了学校品牌效应的建立。通过对班主任准确的绩效管理，可以让班主任更深入地了解自己的工作，及时发现问题的所在，提高解决实际问题的能力，积极主动地去开展班主任管理工作。所以，中等职业学校班主任绩效管理是管理者开展对班主任工作管理的重要依据，也是学校战略实现的重要驱动。
2中等职业学校班主任绩效管理概述
2.1绩效管理的一般理论
绩效对于常人而言往往会被认为是工作成果，绩效管理即为工作结果的跟踪和考核，但这个认识是非常片面的。绩效是指具有一定素质的员工围绕职工的应负责任所达到的阶段性成果，以及在达到过程中的行为表现；绩效管理是指管理者和员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。而在整个绩效的管理过程中，往往是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和改进、绩效结果应用等5个步骤和环节组成。
2.2中职学校班主任绩效考评适宜方法
人力资源绩效评估方法很多。目前国内外最常用的有评估量表法、行为锚定法、关联矩阵法、360度绩效评估法、平衡卡记分法等。笔者在本文中，更倾向于在对中职学校班主任绩效评估过程中采用360度绩效评估法结合关联矩阵法去完成绩效评估和管理。360度绩效评估法包括直接上级、间接上级、同级领导、下属和自己的评估，评估的指标可以从三个方面来设计：努力程度、工作态度、行为结果。由于中职学校班主任工作环境的特殊性，使得管理者更需要操作性和民主性较强、能获取较多第一手资料的管理方法，而360度绩效评估法正好与此要求相吻合。为了避免360度绩效评估法出现人为的主观性，故需要结合关联矩阵法确定指标体系和权重体系，整理汇总多位考评者的评价结果，方能使考评达到最大的合理性和公平性。
3中等职业学校班主任绩效管理现状
3.1班主任绩效计划制定依据简单
现代大部分中等职业学校的绩效管理观念大多数还停留在传统的管理活动阶段，班主任的绩效计划并没有跟学校的发展战略或关键绩效指标紧密联系在一起，绩效计划往往是由学生行政管理部门根据工作经验拟定，最后由学校领导班子或教职工代表大会讨论通过，而没有与执行绩效计划的班主任进行互动讨论。
3.2班主任绩效实施过程僵化
中等职业学校基本上都由学生管理部门对班主任的绩效实施工作进行监督和管理，但往往只是属于行政上的管理。管理者能够及时发现问题的表征，但却很少去思索表征后深层的东西，即使经过与班主任的绩效沟通后意识到一些问题，但迫于对传统规章制度权威的畏惧，也只能继续坚持原来的管理模式。
3.3班主任绩效考核完全决定于工作结果
大部分中职学校对于班主任的绩效考核都会维持在传统的工作考核阶段，更注重对工作结果的考核。在一个学期结束后，管理者会拿出一些班级平时的表现数据，来评定班主任的绩效，最后确定优秀、及格、基本及格和不及格等排名。在整个班主任绩效考核过程中完全注重结果，而忽视了对工作态度和努力程度的评估。
3.4班主任绩效反馈和改进意识淡薄
部分中职学校对于班主任的绩效考核评定后，就认为完成了该项工作，基本上不主动与班主任进行任何方式的交流和沟通，无视班主任在绩效考核后的感受。当绩效反馈在没有得到很好地完成时，绩效改进失去了其方向感和指导性，对班主任的继续教育和再培训就失去了针对性。甚至少数中职学校把对班主任的培训与其奖惩挂钩，推荐考评后优秀的班主任参加培训，而排名靠后的班主任则不予考虑。
3.5班主任绩效结果应用无人力资源管理意识
多数中职学校对于班主任的绩效考核评定后，会根据绩效结果来选择对班主任的续聘，优秀班主任也会得到一些奖金。但排名落后的班主任往往会面临着下岗、待岗、薪酬被扣等尴尬局面，只有少数学校才会考虑通过沟通来改进工作，或者通过培训提高“落后”人员的能力和技能，或者是根据实际情况予以职务调整。
4中等职业学校班主任绩效管理改进措施
4.1共同制定班主任绩效计划
中等职业学校应结合学校的发展战略或关键绩效指标，将具体的任务或目标落实到班主任岗位上，并对此进行细致的职位分析和人员资格分析，最后由人力资源管理部门配合学生行政管理部门和班主任本人对具体的工作任务和目标进行讨论，在保证合法合规以及实现学校战略的前提下，求同存异，制定量化可行的班主任绩效计划。
4.2科学保证班主任绩效实施
中等职业学校的学生管理部门要对班主任的绩效实施工作进行全程的指导和监督，双方在绩效实施的过程中，不断进行沟通和反馈，对于发现的问题要及时解决，并根据实际情况有选择性的对绩效计划进行调整和改进，通过班主任管理工作的实践改善绩效行动，增加管理者与班主任的工作感情，进一步促进班主任绩效工作的顺利完成。
4.3合理公平进行班主任绩效考核
绩效考核是绩效管理过程中非常重要的环节，合理的绩效评估法是完成绩效周期循环的重要保证。笔者倾向在中职学校采用360度绩效评估法结合关联矩阵法去完成绩效评估，并考虑采用班主任直接管理者、学校其他班主任、管理的学生和自己的评估为考评依据，考评指标尽量兼顾到德、才、勤、绩等4项目指标。考虑到班主任的直接管理者长期对班主任进行监督和指导，故其考评权重设为0.4；班主任相互之间情况较为了解，但又为了避免恶性竞争，故其他班主任的考评权重设为0.25；由于学生对班主任较为熟悉，但又需要避免其认知的局限性，故学生的考评权重设为0.20；自己的考评往往会出现自我美化现象，故考评权重设为0.15。考核指标详见表1、2、3、4。
4.3.1班主任直接管理者的评估（权重0.4）
表1××××学校××学期班主任绩效考核表（管理者考核）
在表1的一级指标设置中，从管理者的角度考虑首先希望班主任德才兼备，故一级指标德、才权重设置为0.3，勤、绩权重设置为0.2。
4.3.2其他班主任的评估（权重0.25）
表2××××学校××学期班主任绩效考核表（班主任考核）
在表2的一级指标设置中，从班主任的角度考虑，班主任相互之间的评价更趋向对个人的职业道德和工作成绩评价，故一级指标德、绩权重设置为0.3，才、勤权重设置为0.2。
4.3.3学生的评估（权重0.2）
表3××××学校××学期班主任绩效考核表（学生考核）
在表3的一级指标设置中，从学生的角度考虑，更希望自己的班主任是一位具备德、才、勤、绩全面素质的老师，故一级指标各项权重设置为0.25；由于学生认识水平的局限性，所以把二级指标修改为学生认知水平内的指标。
4.3.4自己的评估（权重0.15）
表4××××学校××学期班主任绩效考核表（自我考核）
在表4的一级指标设置中，从自我的角度考虑，会把工作时间和成绩放首位，故一级指标勤、绩权重设置为0.3，德、才权重设置为0.2。
4.3.5最后绩效考核得分=表1总分+表2总分+表3总分+表4总分，如表1至表4考核中有多人评分，则取平均分。
4.4恰当改进班主任绩效反馈
中职学校对于班主任的绩效考核评定后，需要针对不同的情况与班主任进行沟通和交流，通过绩效反馈，使班主任意识到自己有待改进不足的同时得到相应的指导和帮助。学校在发现到班主任绩效过程中相关知识和技能欠缺后，应有针对性地组织有关方面的培训，及时提高班主任的综合管理能力。
4.5正确应用班主任绩效结果
在班主任的绩效考核评定后，中职学校应根据班主任的绩效结果来选择对班主任的续聘、薪酬和奖金的分配，争取做到绩效评价越高，所得工资越多。对于确实是在知识和技能方面欠缺的班主任，在培训学习后仍未能改善者，可以考虑进行职务调整。总之，要根据绩效评价的结果，分别制定不同的班主任培养和发展模式，为实现学校的战略目标和人力资源开发做好铺垫和储备。
5结语
当现代企业的绩效管理观念引进到职业学校这样的事业单位时，刚开始校方会觉得有点不适应，毕竟这是以前没有尝试过的管理理念，而且需要投入一定的人力和物力去做调查研究和体系认定，但这一切的付出与中职学校的战略实现和人力资源规划相比，是非常值得去尝试的。相信中职学校在现代绩效管理理念的指引下，会迎来一个跨越式的飞速发展。
注释：
朱飞.绩效激励与薪酬激励〔m〕.北京:企业管理出版社,2011,第四版:4
廖泉文.人力资源管理〔m〕.北京:高等教育出版社,2003:137
参考文献：
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学校绩效管理篇8
关键词：高职院校；二级学院；绩效管理
随着我国高等职业教育的快速发展，目前，高职院校已经普遍进入内涵发展阶段。为提高办学效益和管理水平，高职院校纷纷借鉴综合型大学的成功经验，在管理体制上进行了积极的探索，实施校院二级管理成为高职院校内部管理体制改革的主要内容。校院二级管理体制是指在合理和适度放权的基础上,把管理重心放在二级学院的内部管理模式。在这一模式之下，二级学院在人事、财务、资产、教学、科研、专业建设、学生工作等方面享有较大的管理自，变成了办学和管理的实体，成为学校内部管理的重心。面对体制变革，如何做好工作成为二级学院领导者需要认真思考的问题。实践证明，实施有效的绩效管理是解决这些问题的途径之一。
1二级学院实施绩效管理的必要性和可行性分析
1.1实施绩效管理是二级管理的体制要求
二级管理使二级学院成为教师管理的主体，要求二级学院建立科学、有效的考评系统，激发教师工作的积极性和创造性，促进教师个人发展，更好实现组织目标；二级管理使二级学院在专业设置、人才培养、课程建设甚至人、财、物等方面享有较大的自，拥有了更大的权力，为有效实施绩效管理提供了保障。另外，二级管理和绩效管理在目标上具有一致性，即建立高效的管理运行机制，有效调动教职工的积极性，这也是二级学院实施绩效管理的前提。
1.2实施绩效管理是绩效工资改革的要求
从2006年7月1日起，我国在事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中，绩效是工资组成中活的部分，由各单位自主分配。从目前工资构成的比例来看，绩效工资所占比例已远远超过其它的总和。因此，工资制度改革使绩效管理成为高职院校必须要首先做好的工作。
1.3实施绩效管理是二级学院自身发展的需要
绩效管理强调一个组织内各个系统和管理环节的整合，是全方位的管理，可以帮助二级学院更好地实现组织目标，推动自身发展。二级学院要完成学校下达的目标任务，凸显专业优势和特色，必然需要调动全体教师工作的积极性、主动性和创造性。这需要通过制度建设，形成良性的激励竞争机制，通过奖优罚差来促进发展。从目前管理理论的发展和实践来看，绩效管理是解决这一问题的有效办法。
1.4高职院校绩效管理的理论日趋成熟
绩效管理在企业管理中发挥了积极的作用，高职院校可以借鉴企业成功的经验。学校管理和企业经营虽然差别很大，但管理的目的、方法、手段等具有相通性，可以相互学习，相互借鉴。近年来，高职院校的广大教师和管理工作者已经进行了卓有成效地探索，取得了一定的成果，可以说，目前二级学院在实施绩效管理上既有理论指导，又有部分高职院校可供借鉴的实践经验。
1.5绩效管理是管理者和教职工的共同需要
在高职院校，二级学院实施绩效管理是管理者和教职员工的共同需要。首先，管理者需要一种基本固定的、操作性强的管理手段，通过引领和激励组织中的每一名成员，使他们朝着共同的目标而努力工作，而绩效管理较好地满足了管理者的需要；其次，教师群体属于具有强烈成就需要的知识型员工，不但有民主参与、民主管理学校的意愿，而且有参政议政及管理的能力，他们希望得到认可与尊重，希望得到科学的评价和及时反馈，而绩效管理为教师提供了这样一个展示自我的机会和平台。
2二级学院构建绩效管理体系应遵循的基本理念、原则和流程
2.1应遵循的基本理念
没有正确理念指导的实践是盲目的，同样，没有实践支撑的理念也是空洞的。管理理念是一种现实存在，它渗透于具体管理实践之中，影响和制约着人们的思维方式和管理方式。因此，二级学院在构建绩效管理体系时必须要用正确的理念来作指导。这些理念主要有服务理念、人本理念、经营理念等。
服务理念既是职业教育办学方针的基本要求，又是高职院校二级管理的体制需要，是高职院校管理工作的本质属性。“管理就是服务”已经被越来越多的管理者所接受和认同，管理水平就是服务水平。部门为二级学院服务，组织为个人服务，教师为学生服务是高职院校管理工作的体制需要。因此，“为教师服务，为管理者服务”应该成为构建绩效管理体系的最终归宿。
坚持以人为本是科学发展观的本质和核心，自觉地将以人为本贯穿于高职教育过程当中是时代的要求。教师是教学成败的关键，是推动教育事业发展的第一主角。因此，构建绩效管理体系要以有利教师发展为出发点和归宿，关注教师的需求，尊重教师的劳动，为教师创造一个良好的工作环境、搭建好专业成长的平台，从而最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。
以服务为宗旨，就业为导向的办学指导思想，要求高职院校必须按照市场规律办教育，必须具有经营理念。激烈的生源竞争和就业压力迫使高职院校的管理者必须加强经营能力的建设，有经营才会有收益，用心经营才能提高效益。因此，构建绩效管理体系既要考虑管理好内部事务，又要协调处理好外部事务。
2.2应遵循的基本原则
在先进教育理念的引导下，二级学院绩效管理体系的构建还需要遵循以下基本原则：
学校绩效管理篇9
关键词：高职学校岗位设置管理绩效管理
事业单位岗位设置管理制度主要有三个方面的创新，即第一次提出了事业单位通用的岗位等级，根据岗位性质、职责、任务和任职条件，对事业单位管理、专业技术、工勤技能岗位，分别划分了通用的岗位等级，为事业单位千差万别的岗位设计了通用的等级标准，为人才成长搭建了通道。第一次阐明了岗位设置与岗位聘用的关系，为实现按岗聘用、合同管理创造了条件。第一次明确了根据所聘岗位确定岗位工资待遇，为“一岗一薪”、“岗变薪变”提供了政策依据。开展岗位设置管理工作，建立岗位设置管理制度，变身份管理为岗位管理，是事业单位人事管理制度的重大改革和创新，是进一步深化人事制度改革的重要内容，是调动广大专业技术人员、管理人员以及工勤技能人员的积极性和创造性的重要手段，也是做好事业单位收入分配制度改革的迫切需要。
一、对提高绩效管理的体会
从统一性考核到岗位设置针对性考核。原有的传统性考核制度，是在一定的标准条件下，对全校教师进行的统一化考核，没有根据教师的不同而设立不同的考核办法。考核没有针对性，其适应性不是很强，对于不同等级，不动地位的教师实施统一化考核，有失考核公平性。实施岗位设置的考核后，能够很好的解决这一问题。
从单纯考核到绩效管理的基本转变。原有的教师考核应该说是学校在上级部门的指导精神下，经过初步调研，自行制定教师考核办法，按照办法对教师进行考核，最后给出结论。至于考核能不能起到效果，能起到什么样的效果，如何能够提高教师的绩效，很少涉及，可谓单纯性的检查教师的工作。而绩效管理，从学校目标的分解，到绩效考核体系的构建，从绩效目标的确定、绩效沟通和实施、再到绩效反馈与改进，都有系统的绩效理论支撑与广大教师的参与，并且整个绩效管理的过程都是围绕促进教师绩效提高和教师个人发展为目的的，形成了一个良性的循环。
从盲目考核到围绕学校战略目标考核基本转变。以往的教师考核往往都是体现在教师的工作数量与质量上，但这些数量与质量是不是学校发展所需要的，我们不得而知。因为一个高职学校，必须有明确自己的战略目标与发展方向，必须有自己的办学理念与办学特色，所以教师的绩效必须围绕学校的战略目标来进行管理与考核，这样才能够促进教师与学校的共同发展。
从被动考核到主动参与的基本转变。应该说，教师考核基本停留在主管部门制定规则、教师填写表格、学校给出考核结论这样一个流程。而绩效管理中则强调了教师的主动参与，从绩效考核指标中的自我评价，到绩效管理流程中的自始至终的全面沟通，都体现了教师不仅是被考核对象，而且也是绩效管理的重要参与者。
从强调教学与科研到还兼顾服务与师德的基本转变。教师的主体工作确实是教学与科学研究，但作为高职学校来说，其还肩负着社会服务的重要职责，作为教师来说，其还肩负着“学为人师、行为师范”的光荣任务，所以教师的考核必须融入为社会服务和教师职业道德、学术道德的考核内容，这样的指标体系，才更为完善，才能给有说服力，才能更有效地保证教师绩效的真正发挥。
实现了缺乏了解到持续沟通的转变。一改之前的机械性的考评。在绩效管理的过程中，无论是绩效计划的制定，还是绩效管理的实施、或是绩效反馈面谈，都强调有效的沟通。只有进行了有效的沟通，才能保证绩效计划的合理性，才能取得广大教师对绩效管理的认同，保证绩效管理的有效实施。
二、学校教师岗位绩效管理体系的不足
没有做充分的定量分析。在对教师进行绩效管理的过程中为保证绩效管理的有效性需要收集大量的统计资料并分析整理出一系列的分析结果，对统计数据的分析处理需要花费大量的人工成本及时间成本，为了更有效、更及时地提供绩效管理所需要的分析结果，需要采用先进的数据处理方法对收集的资料进行有效的分析处理，但学校一般不会花费大量的精力来做这样的分析。
绩效管理理论本身也处在发展完善阶段，所以将非教育环境下的绩效管理理论引入管理目标难以衡量的教育环境中，势必会引起“水土不服”，教育环境也有对非教育环境的管理理论这种“天外来客”的适应过程。所以，教师绩效管理理论有待于进一步深入研究探讨。
三、构建绩效管理系统中的启示
需要将绩效管理与学校目标紧密联系。学校绩效管理必须围绕学校的使命与发展，这样才是实现真正的绩效。
需要充分相信教师。对于教师来说，内部动机比外部压力具有更大的激励作用，而受过较高教育的教师主要是自我激励的。外部压力可以使他们达到最低标准，要想达到优秀水平，还要靠内部动力。高职学校教师作为专业工作者，对其本身的专业具有高度的热情，工作所需的条件能够满足的话，他们就会爆发出极大的创造力，以改进教学与科研，提高水平。所以教师的绩效管理必须充分的相信教师，调动广大教师的主观能动性。
需要重视绩效考核外的其他环节。绩效管理是一个系统的过程，任何一个环节都是十分重要与必要的。以往教师考核的结果对于改进教师的工作没有起到良好的促进作用，很大一部分原因在于没有重视绩效管理除绩效考核以外的绩效目标确定、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进、甚至绩效管理结果的应用等环节，往往这些环节对于教师绩效的提高起到至关重要的作用。
需要强调持续、全方位的沟通。绩效管理是一个持续沟通的过程：首先学校与教师沟通的渠道必须畅通，必须有专门沟通的机构与人员负责绩效的沟通；其次，真正听取教师的意见与建议，付诸实施并反馈给所有的教师；第三，沟通的过程是一个宣讲的过程，沟通中要将学校绩效管理的思想传达给教师，争取教师的信任与支持。
参考文献
[1]孙金伟，普通高等学校教师综合评价系统的研究.辽宁：大连理工大学，2004
[2]方兰，高校教师管理中的绩效管理，湖南冶金职业技术学院学报，2006
学校绩效管理篇10
关键词：绩效管理学校发展事业单位融资策略分析
在绩效实现过程中，学校通过绩效管理来对各项绩效活动的各种要素进行管理与评估，根据学校发展战略规划，高校制定合理的绩效管理措施，帮助学校教育目标的实现，通过绩效考核结果的及时反馈，来提高教职工的教学质量。学校作为事业单位，其主要资金来源于政府资助、民间捐赠以及我国税制中的教育附加税等，随着教育资金需求量的增多，以学校为核心的事业单位存在着一定的融资问题，在新形势下，学校要充分认识到存在的问题，并且有针对性的采取策略来解决问题，以期更好的实现教育目标，为我国培养高素质人才。
一、绩效管理在学校发展中的应用探索
（一）绩效管理在学校发展中存在的问题
绩效管理在提高教师教学能力和学校科研水平方面有着重要的意义，在学校绩效管理的应用中，由于经验和认识的不足，使之在实际应用过程中存在一些问题：其一，学校管理者对绩效管理的认识不到位，绩效管理应是一项包含绩效考核计划与目标、考核内容以及评价反馈等于一体的系统工程，绩效管理者往往重视考核指标的制定，而忽略了绩效考核的目标和过程的确定，重视考核轻视管理，直接影响到学校绩效管理的价值实现；其二，在实践过程中，管理者对绩效管理的重要性认识不足，考核管理与激励制度脱节，打击了教职工的积极性；其三，学校教职工的专业特点、工作性质等存在较大差异，在实际绩效管理中，考核内容缺乏合理的衡量尺度，指标缺乏针对性，过于片面，给学校绩效管理工作带来了一些负面影响。
（二）绩效管理在学校发展应用中的策略
学校领导要充分认识到绩效管理的系统性，重视绩效考核目标和计划的制定，考核内容要全面、多样，涉及到教职工行为中的方方面面，重视考核评价反馈和绩效改进管理。认识到绩效管理的目的是为了确保考核的公平性和公正性，促进教师教学质量的提高，将绩效考核措施与激励制度结合在一起，避免考核工作的形式化和表面化。在考核方法选择中，应当选择正确的绩效考核方法，将行为导向与结果导向结合在一起，通过对教职工行为的主观考评，结合客观事实制定科学、合理的绩效标准，根据不同类型的教职工，区分出教职工的绩效，影响到其薪资结果，制定合理的激励制度，提高教职工参与考核的积极性，从而有效提升教学质量。建立目标管理体系，学校领导制定长期或短期的目标规划，进而将总目标逐层传递到各个岗位，由教职工参与到工作目标的制定过程中，提高教职工的工作积极性，进而更高效率的完成绩效考核工作。
二、事业单位融资对学校绩效管理所产生的影响
（一）教育机构融资的形成
学校作为我国行政事业单位中的一员，其为维护日常运营所产生的一系列费用支出主要依赖政府，即由国家专项拨款与教育附加税所形成的教育经费支柱。然而在市场经济环境下，教育体系企业化是我国教育发展的必然趋势。在这样的背景下，各教育机构为了保障实现最基本的教育目标，势必就要加大经费投入，以满足我国经济与社会建设对教育培育人才的需求。然而在政府教育专项资金与教育附加税难以满足教育经费需求的前提下，对于各个教育机构而言，扩大教育经费来源是机构的唯一选择，而这即形成了学校为核心的事业单位融资。因此，可以说教育机构融资的形成是受到了两种因素的制导作用，其一是国家对教育的需求，其二是教育机构经费的匮乏。
（二）融资对学校绩效管理所产生的影响
正如前文所述，以教育体系企业化为观照，在市场经济环境下，资金是维持我国教育系统正常运作的唯一保障。对于学校来说，缺乏专项激励资金，教学即难以发挥其最根本的效用，因此，以满足我国经济与社会建设的需求为基点，在新形势下各个教育机构决策者应当以满足两项条件为学校正常运作的基本保障：其一是在国家专项教育资金与教育附加税所提供的教育经费前提下进一步开展融资策略，以保障资金能够满足教育开展的需求；其二是在教育经费充足的保障下强化学校绩效管理，加强教育效用。因此，严格来说融资是各教育机构在内部开展绩效管理的最重要的前提保障，没有科学的融资渠道，学校只能在政府所提供的教育经费限制下开展教育工作，对于公立学校来说，或许能够维持学校的正常运作，而对于私立学校来说，在竞争环境下缺乏有效的融资渠道，则只能面对倒闭的风险。
三、以学校为核心的事业单位融资策略
（一）学校融资存在的问题
随着经济社会的高速发展，各教育机构的规模在不断扩大，社会责任感在不断增强，在发展的过程中对资金的需求也就越来越大，在实际融资中存在的问题也频频出现。学校的经费主要来源于政府财政支出，学校规模的扩大，对资金数额的需求在日益增大，必然会给政府带来一定的财政压力。当前，我国教育机构的资金来源缺乏市场性的融资手段，主要是根据财政拨款，无法适应市场化的发展进程，应该纳入事业单位的融资没有得到启用。学校缺乏融资法律依据，融资管理体系不健全，由于没有规划性的管理体制约束，导致融资管理比较混乱，难以构成系统，无章可循，在实际融资中盲目性较大，各个投资项目管理没有明确责任，导致一些融资信息无法进行顺利的交流，不能进行资源的有效配置。
（二）学校融资策略
解决学校融资中存在的问题，要加强学校融资法律法规的建设，通过法律保障，来保证各项融资活动的正常运行，在法律法规的规定下，有效开展各类投资项目，增加融资渠道。在已有法律基础上，保证学校能够依法管理融资，认识到自身存在的融资风险，建立完善的担保资格审查制度和有偿担保制度，形成融资风险体制。在融资管理中，应当实施多样化的创新管理模式，有效的监督各类项目的规范化执行，确保管理质量，扩宽学校的管理范围，赋予学校更大的自主性，让其逐渐实现市场化运作。学校作为事业单位，要加强融资管理，还需要进一步提高财务管理的水平，改革并创新会计制度，根据融资方式的不同，将融资业务活动与会计核算特点区分开来，不同的融资业务要设置不同的会计科目，要有专门的会计核算方法。在允许的范围内，政府要尽量接触学校融资方面的壁垒，降低政府财政压力。
三、结束语
总而言之，学校在实际发展中要重视绩效管理，充分认识到绩效管理在综合管理中的重要价值。学校管理部门要制定合理的绩效管理规划和目标，综合性的去进行绩效管理，促进教职工教学水平的提高。事业单位在融资中要依靠法律保障和体制保障等，解决融资中存在的问题，增加资金来源渠道，有效保证事业单位的健康发展。
参考文献：
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