核心制度考核篇1
第一条为加强中心内部管理，建立严密的工作规程，规范业务工作，强化工作人员责任心，使工作有章可循，职责明确，考核有据。依据《公务员法》、《会计法》、《会计基础工作规范》及其它有关规定，结合中心具体工作实际，制定本指标考核管理办法。
第二条考核基本原则。
根据每位职工的思想表现、工作实绩等进行考核，坚持“
实事求是”原则，按照“德、能、勤、绩”全面考核，据考核评定结果实行精神鼓励和物质鼓励，做到激励先进，鞭策后进，开创工作新局面。
第三条考核机构。
为保证考核工作顺利进行，中心组成考核领导小组，负责考核工作，具体组成人员：
组长：xxx
副组长：xxx
成员：xxx
第二章考核程序
第四条本考核办法分为内务管理考核与工作业务考核两部分，其中内务管理考核对中心全体职工进行考核，工作业务考核按不同部室工作业务不同分别考核。
第五条本考核办法以量化计分的方法进行，实行百分制，其中内务管理考核40分，业务工作考核60分。
第六条评分方法。
内务管理考核总分值的60（24分）及业务工作考核总分值的60（36分）由部室负责人根据本部室人员近期工作表现，是否尽职尽责地完成本职工作；是否服从工作分配，是否团结同志一道工作；是否有违反有关规定的行为等方面进行考核，然后评出分数。部室负责人分数由中心领导根据其所在部室工作完成情况评定。
内务管理考核总分值的40（16分）及业务工作考核总分值的40（24分），由考核领导小组综合评定分数。
中心领导的内务管理考核按规定执行，业务工作考核取全体职工业务工作考核的平均分。
个人考核总得分=内务管理考核得分业务工作考核得分。
第七条每季度末考核一次，一年四次。
第三章内务管理考核
第八条考勤制度。严格执行《会计核算中心考勤制度》，
有以下行为之一者，相应加分或扣分。
1、请事假者每次扣0.5分，病假者每次扣0.2分（均以
假条为准）；迟到、早退或脱岗一次扣1分，旷工一次扣5分。
2、请假可以按国家有关规定以公休假抵扣，但季末考核不得加分。
3、签到严禁为他人代签或代他人签，发现代签者和被代签者每次各扣0.5分。
4、每季度无迟到、早退、旷工、请假等事项者，季末考核时加5分。
第九条学习制度。
1、每周开展政治业务学习，无特殊情况迟到和中途退场每次各扣0.4分，喧哗者每次扣0.4分，无故不到每次扣1分。
2、参加会计专业技术资格考试，取得会计师及以上任职资格证书，单位报销有关学习费用，并给予500元人民币奖励。
3、干部职工提升学历发生费用的报销按中心制订的相关规定执行。
第十条计算机管理制度。
1、禁止在局域网上玩游戏、播放cd、vcd、安装外来软
件，禁止进入本系统以外的其他网络，禁止用于与本职岗位无关的其它用途，严禁在计算机上使用外来软盘、光盘及u盘等，违者每项各扣5分；因安装外来软件造成病毒侵入局域网，导致数据文件的丢失和毁损扣10分，并对直接责任人给予相应处分；造成重大责任事故的，将依法追究有关人员的相关责任。
2、不得擅自对系统或数据库文件进行删除或修改，毁坏数据文件，未经批准不得备份有关数据资料及软件，违者扣5分。
第十一条卫生制度。
1、各自办公区由各部室负责排班进行打扫，做到每天清扫一次，每周彻底大扫除一次。
2、每周进行一次不定期检查，完成情况较差的，扣责任人2分。
第十二条其他。
1、中心全体职工实行挂牌上岗，工作期间未佩带上岗证
者，一次扣5分。
2、下班后应检查各种取暖设备及电灯、电脑是否全部关闭，并切断电源，方可离开，如发现未关闭各种用电设备者，由部室负责人追查责任人并扣2分，部室负责人不能追查出责任人，扣部室负责人2分。
3、丢失或损坏公共财物的每件扣1分，同时相应赔偿。
4、不能按时完成中心领导临时交办的工作扣当事人或相关人员2分。
5、受到上级部门表彰的部室，每人加3分，个人受到表彰加3分。
6、撰写论文、信息等被县、市、省、国家刊物采用的每篇分别加1，2，3，5分，并按所得稿酬给予奖励；代表单位参加各类比赛取得名次，比照举办单位奖励数额给予奖励。
7、见义勇为的加10分。
第四章业务工作考核
第十三条对各部室业务考核。
考核领导小组采取定期、不定期的方式，组织检查或抽样检查各部室工作。同时根据稽核部及各级审计部门的稽核结果及审计结论进行考核。
（一）办公室
1、服务不及时，保障不力，工作拖拉，造成后果的
每次扣1分。
2、每月按时按要求向市会计核算中心报送各类统计信息，漏报或迟报一次扣1分。
3、每天做好考勤记录，月终时将考勤情况统计进行公布，迟误一次扣1分。
4、各有关部门来文要认真做好签收登记工作，及时呈送中心领导签阅批示，处理完毕归档存查，延误一次扣1分。
5、做好中心各类文档管理工作，文件及时清理，分类整理归档，出现遗失、漏落等扣1分。
6、系统维护人员认真做好计算机软、硬件维护，发现问题及时处理，不能处理的及时向中心领导汇报，并提出处理意见或建议，延误一次扣5分，因延误造成重大损失扣10分，并给予相应处分。数据备份工作应每月终了一周内刻录光盘备份，并异地存放，延误一次扣1分。
7、公务车辆管理严格执行《车辆管理制度》，有以下行为之一的，扣相应分值。
（1）下班时车辆及时归库，严禁乱停乱放，违者扣驾驶员0.5分；
（2）未经中心主任批准私自出车，扣驾驶员及相关人员各1分；
（3）未经中心主任批准私自将公务车辆借出，扣驾驶员2分；
（4）因私自出车造成交通事故和财产损失，扣相关人员各5分，并给予通报批评，所造成的损失自行负责。
（二）会计部
1、超过批准授权权限擅自报销的，一次扣0.5分。
2、核算单位报送的自制报账凭证填制要素不全，已审查未发现给予报销的，一次扣0.5分。
3、专项资金未按规定实行专款专用，造成专项资金被挤占、挪用的，一次扣3分。
4、除特殊情况外，未按《现金管理条例》严格控制现金支出，把应作转账支付的用现金支付，一次扣0.5分。
5、应缴预算或财政专户的收入没有及时、足额上缴，一次扣0.5分。
6、将应作预算内、外收入挂在单位往来账上，使用时直接冲销往来账款，一次扣0.2分。
7、发票上无经办人、单位领导签字等，审核时未发现给予报销的，一次扣0.5分。
8、原始发票应具备的内容：a、凭证的名称；b、填制凭证的日期；c、填制凭证单位的名称或者填制人的姓名；d、经办人员的的签名或盖章；e、接受凭证单位的名称；f、经济业务内容；g、经济业务的数量、单价和金额，h、应有的附件。每缺一项扣0.2分。
9、原始凭证大小写金额不相符的，审核时未发现给予报销的，一次扣1分。
10、原始凭证所反映的经济业务活动不符合有关法律、法规，审核未发现给予报销的，一次扣1分。
11、原始凭证有涂改、挖补现象，审核时未发现给予报销的，一次扣0.5分。
12、会计分录处理不合规，会计科目使用错误，扣0.2分。
13、凭证装订出错或不规范，一次错误扣0.2分。
14、不严格单位存款管理，造成单位内部存款相互拉用，出现透支的扣0.5分。
15、会计报表上下年度的有关数字不一致，一次扣0.5分。
16、会计报表之间有关数字不一致（即表内、表间的勾稽关系不正确），会计报表不齐全，内容不完整，有以上行为之一的，一次扣0.5分。
17、会计报表封面要素不齐备，存档的会计报表没有单位领导签字及单位盖章，一次扣0.2分。
18、私自向外界透露会计单位财务秘密，一次扣2分。
19、纪检监察、审计等相关部门从会计部借出、查阅、复印各种会计资料，会计部需按镇会字（XX）03号文进行审查和登记，月度终了一周内汇总送办公室，用作审计时，须取得审计结论送办公室，缺漏一次扣0.5分。
（三）结算部
1、收支错入单位账户，一次扣0.5分。
2、未按会计部要求办理结算业务，一次扣0.5分。
3、开出错误的支票、汇票等结算票据，一次扣0.3分。
4、月底对账不及时、准确，有未达账项而未编制银行存款余额调节表，一周之内没有及时与有关单位协商处理，一次扣1分。
5、私自划转各家银行之间存款的，一次扣3分。
6、未严格保密措施，向外界提供单位存款数额扣2分。
7、不严格执行内部牵制制度，预留印鉴、支票签发等由一人经办，发现一次扣部负责人及经办人各3分。
8、凭证粘贴出错或不全面、规范的扣0.5分。
9、认真审核用于开具支票的报帐单，要素不齐备，每缺一项扣0.2分。
10、每月认真作好收入、支出统计，月末向办公室报送收支统计数字，缺漏一次扣1分。
（四）支付部
1、未按会计部（受理部）要求办理资金支付业务，一次扣0.5分。
2、开出错误的重要空白凭证、支票等票据，一次扣0.3分。
3、未严格保密措施，向外界提供单位用款额度的扣2分。
4、不严格执行内部牵制制度，预留印鉴、结算票据签发等由一人经办，发现一次扣部负责人及经办人各3分。
5、凭证粘贴出错或不全面、规范的扣0.5分。
6、与清算银行、银行对账不及时、准确，额度不符没有及时处理，一次扣1分。
7、认真审核用于开具支票、重要空白凭证的报账单、授权支付申请单及直接支付申请单，要素不齐备，每缺一项扣0.2分
8、按时登记指标的收支、结存情况，月末向中心办公室提供国库集中收付统计情况，缺漏一次扣1分。
（五）稽核部
1、没有按规定制订年度稽核计划报送领导核批的扣0.5分。
2、不按批准的稽核计划按时完成稽核任务的扣5分。
3、稽核后写出的稽核报告不能反映重要财务信息的扣0.5分。
4、对于在稽核中知晓的会计单位财务秘密，私自向外界泄露的，一次扣2分。
5、纪检监察、审计等相关部门在查阅、审计各单位账务时发现的问题，稽核部未能在稽核中发现，加倍扣相应业务分值。
第五章奖励办法
第十四条每季度考核结束按考核结果给予物质奖励和精神奖励。
第十五条物质奖励实际发放金额按照以下的公式计算：
个人实际所得额=当季奖励总额÷合计实际得分×个人实际得分
会计部工作人员每季度考核时在本人得分基础上另加5。
第十六条每季度实际得分前三名者单位内部通报表扬,并作为年终考核依据之一。
第十七条每季度考核分数低于60分（含60分）者，取消当次考核资格。
第六章附则
核心制度考核篇2
1.1加强核心制度的学习培训
医院在制度管理过程中，常存在医务人员医疗质量安全意识不强，核心制度落实不到位的情况。例如，部分医院手术分级管理制度和术前讨论制度、三级查房制度、疑难病例讨论、病历书写规范等方面均存在着一定问题，导致医院经常发生医疗纠纷，整体医疗质量堪忧的情况。为此，在医院层面应加强核心制度的学习培训，将核心制度印制成册下发，做到人手一册。定期组织全体医务人员认真学习与医疗密切相关的核心制度及相关的法律法规。不定期邀请院外医疗质量管理专家、法律人士来院就医疗核心制度落实与医疗质量安全等方面内容进行专题讲座，促进医务人员医疗安全素养的提高，增强医务人员牢固树立医疗安全责任意识，把各项医疗核心制度和诊疗规范落实到医疗活动的每一个环节，逐步养成严格遵守规章制度，按规程依法行医的良好习惯。
1.2加强“三基三严”培训考核
“三基三严”培训是提高医务人员业务技术水平的重要措施，也是夯实基础医疗质量的重要手段，医院可采取医务人员个人自学与科室集中学习相结合、三基理论考试与技能操作考核相结合、全员集中培训考核与重点人员分层分批次考核相结合等方法，让医务人员充分利用空闲时间巩固医学基础知识，学习新理论、新技术。科室还可利用科主任查房、晨会交班及科内业务学习等方式学习新知识，加强临床技能操作的现场演练。医疗核心制度可同步嵌入到“三基三严”训练中一并考核，在此基础上核心制度考核还可采用“时时提、天天学、周周问、月月讲”的方法，促进医务人员在掌握临床基础的同时熟练掌握核心制度。相关考核结果纳入医疗质量管理，与医务人员个人积分考核和科室质量考核挂钩，实行奖优惩劣。
1.3加强纠纷案例分析，强化核心制度执行力
医疗纠纷的根源在于管理不善，制度落实不严，人员素质不高。医院在对人、财、物进行合理调配的基础上，应强化制度建设与管理，特别是针对医疗纠纷，应强化案例分析，通过流程回溯、根本原因分析等方法，查找纠纷问题根源，发现核心制度落实过程中存在的不足，加强整改落实。以制度建设为抓手，对医疗纠纷要持公开透明的态度，不掩、不捂、不盖，每例医疗纠纷涉及的科室都要参与根本原因分析，吸取经验教训，确保医疗过程各环节严格按核心制度规范来执行落实，做到预防在先，防患于未然。
2建立医疗核心制度执行量化考评体系
2.1科学制订核心制度考核标准
建立科学合理、规范有序的医院全面质量与医疗安全管理考核机制，将完善制度、优化流程、全面监控、加强沟通、整改到位等措施贯穿于基础质量、环节质量和终末质量控制的各个环节，是实施医疗质量持续改进的长效机制。在医疗质量管理过程中，医院应根据医疗服务规范、相关法律法规及院内规章制度，对医疗核心制度落实过程中的关键节点进行梳理、提炼，将每个节点按照实际工作中落实的难易程度及在整个核心制度中所占权重加以量化，并以百分制形式制定出每一项医疗核心制度不同的量化考核评分标准，在实际考核过程中还可根据医疗实际情况的不同，适时地进行调整。通过核心制度考核评分，实现对医疗质量进行全程、实时监管。
2.2将核心制度纳入医院综合考评体系
医疗核心制度是维系医疗质量安全的重要制度，医院应把医疗核心制度落实情况与医院综合奖惩和科室质量考核挂钩，制定奖惩细则。实行月度核心制度执行情况督查结果与月度医疗质量考核相结合，对医疗核心制度落实有较大缺陷的进行扣罚；同时医疗核心制度作为医疗质量管理的重要组织部分，核心制度督查结果同步纳入医院绩效考核体系，按绩效考核指标予以奖惩。核心制度的督查结果还可与个人的评优、评先、职称晋升等挂钩，进一步提高临床医护人员的自觉性。依托考评体系中的奖惩杠杆，医院逐步引导临床科室加强医疗核心制度落实管理，真正做到医疗核心制度落实到位。
2.3健全核心制度落实监管体系
在医疗质量控制理论和实践中，医疗核心制度落实的环节控制和过程监督是医疗质量管理的重要保证。医院可从医疗质量管理委员会、医疗安全管理委员会、医务部门和临床科室质控小组3个层面组建医疗核心制度监管小组，形成三级管理构架，同时把全院各临床科室按网格划分，形成若干个网格，监管团队的成员可根据网格进行责任分工，按层级对接，分片监管，以防止督查有偏差。监管小组应有计划的制定核心制度督查进度表，确定每个网格每月督查1~2项核心制度，网格之间督查内容相互交叉，做到每个网格督查全覆盖、核心制度内容无遗漏。
2.4注重核心制度抽查的重要性
要了解医疗核心制度落实的效果，在定期督查的基础上抽查更能反映出医务人员核心制度落实的实际情况。医院的医务部门、质量监管部门应经常深入临床一线对重点科室（如iCU）、重点人员（如新进人员）等进行抽查，对科室交接班制度、手术安全核查制度等医疗核心制度落实情况进行随机检查。院领导、相关职能科室负责人应不定期参加临床科室早会，了解医务人员对核心制度的掌握情况和执行情况。通过抽查发现问题，加以整改，避免因医务人员思想懈怠发生医疗差错或事故。
3持续推进核心制度落实信息化建设
3.1不断加强医院信息系统建设医院信息系统是医院正常运转的基本条件，也是掌握和调控医院运行的网络中枢，医院信息系统主要包括：医院管理系统、临床管理系统、医技管理系统及其他辅助管理系统等。信息系统能够连续、完整、准确地采集、存储、传递、处理医院管理、运行指标、临床应用等信息，并将收集到的信息准确的生成相关统计报表进行自动分析，为医院管理、医疗服务提供决策依据，确保医疗质量安全，加强核心制度监管，同样需要信息技术的支持。医院信息系统已成为医院不可或缺的技术支持环境。完善的信息系统既能提高医院的工作效率，又能给监管带来更多便捷，有利于工作的快速跟进和推动。
3.2加强以电子病历为核心的质量监控
电子病历系统是医院信息系统的核心，医疗核心制度是否落实，在病历中能够得到体现。通过医院电子病历系统可实现病历质量网络实时监控，根据医疗核心制度执行关键环节设定控制规则，如可实时对围术期各项制度、危急及时处理及规范记录、有创操作、高风险诊疗项目操作知情告知及规范记录等进行实时监控，并运用医院信息系统提供质控反馈渠道。通过电子病历系统质控，可及时发现医疗核心制度落实存在问题并加以改进，有效降低了病历质控的人力要求，提高病历质控的普及率、效率和公平性。
4加强临床资格准入和医疗技术准入的监督把关
核心制度考核篇3
关键词：卫生服务；绩效考核；分配制度
随着社会的进步经济的发展，全国各地卫生医疗机构都进行了改革，尤其是基层医疗卫生机构也进行了一些探索，得到了很多的经验，但是也发现了一些问题[1]。在社区卫生服务中心卫生服的绩效考核和分配制度的改革上要遵循公平公正多劳多得奖罚分明的原则，来稳定基层医疗卫生对我调动积极性，提高卫生服务质量。我们对社区卫生服务中心卫生服务的绩效考核和分配制度改革进行了探索和实践，现报道如下。
1绩效考核机制的建立和分配制度改革实践
群众或者组织来按照某种程序或者步骤去完成工作或者计划，期望达到所预期的结果的一种能力叫做绩效[2]。考核这种工作或者计划的过程和其效果就称为绩效考核。我们的绩效考核和分配制度改革，在不一样的岗位有不一样的考核内容和方法；绩效考核应该处在一个公平公正的环境中，保证绩效考核结果的准确性。通过绩效考核结果实现多劳多得奖罚分明的原则，对于关键岗位职劳大的工作人员适当提高收入。
选取有经验的社区工作人员为社区卫生服务中心建立绩效考核指标体系，社区工作人员分析社区卫生服务的现状找出重要的绩效考核指标。初步选取指标后，在结合社区的卫生评审原则进行补充和修改，完成最初的绩效考核指标。然后就是要将初定的绩效考核指标做成问卷的形式发给社区卫生服务中心的工作人员，由工作人员对绩效考核指标进行选定，对于选择率小于50%的进行修改或者删除。进行评定选择的社区工作人员包括医生、护士、检验人员、管理人员、后勤人员，他们都对自己负责的社区卫生服务如工作职责、服务范围等充分了解，这些工作人员必须能够在公平公正的原则上进行评定。最终制定出了绩效考核指标的类别和内容，如表1。
社区卫生服务中心的工作人员是按照按劳分配、多劳多得的分配原则，但是仅仅按照工作数量来决定收入是片面的，也要考虑到工作的质量和群众对于工作人员的满意程度去评定收入情况和考核效果。在社区卫生服务中心开设满意度调查窗口，对于患者的表扬或者是投诉定期告知给所有的工作人员；每隔3个月开展患者和医护人员的座谈会，听听患者对卫生服务中心有什么意见和需求，对工作进行完善。对于各科室不合理的开支和消耗，在当月的绩效工资中扣除。在绩效分配上面，先根据绩效考核结果分配各个科室的绩效工资总额，然后根据科室各个工作人员平时的工作量工作难易程度和工作完成情况进一步进行分配，真正的做到多劳多得和各个工作人员之间的公正，使分配的更加合理，能促进工作人员的工作热情，更好的为社区居民服务，为他们提供一个良好的社区医疗环境[3]。
2绩效考核和分配制度改革产生的效果
社区卫生服务中心卫生服务的绩效考核和分配改革后，使医疗人员更好的服务于广大群众，更努力的提供医疗服务治疗，把人民群众的方便放到第1位，把精力放在完善服务和提供群众身体素质上[4]。以前，中心的奖金是按照医疗收入的多少还有岗位的不同而分配的，因为没有收入就没有奖金，这势必造成了很多社区卫生服务工作和公共卫生工作因为医疗收入低得不到重视，工作人员待遇低。绩效考核和分配制度改革后，绩效奖金的多少来源于不取决于医疗收入的多少，中心可以通过各项考核指标，使社区卫生服务中心的工作人员得到了属于自己劳动价值。社区卫生服务人员也有时间和心情更好的让社区居民享受到了人性化的服务，在保证医疗质量的前提下，使用药合理，明显降低了医疗费用，缓解了群众看病贵看病难得问题。
中心通过积极探索绩效管理，不断完善绩效考核标准，提高了医疗和公共卫生服务的数量和质量，促进了社区卫生工作的发展。我中心实施对社区卫生服务中心卫生服务的绩效考核和分配制度改革取得了良好的效果。例如2013年平均满意度为98%，比2011年平均满意度87.9%增长10.1%。2013年累计门急诊92145人次，比改革前的2010年63119人次增长48.56%；次均费用118.06元，比改革前的204.13元降低42.16%；单处方费用99.12元，比去年同期141.92元降低30.16%。3～9个月新建健康档案数为11521份，比改革前的2010年增长162.24%，预防接种和儿童体检人数比以前增长了32.24%。可以说中心的各项社区卫生服务工作和公共卫生工作得到了极大的提升。
3讨论
当前的绩效奖金分配制度还存在很多问题，首先，由于目前中心绩效考核奖金总量的多少取决于在编人员的数量，而不是真正的社区卫生服务工作量的多少，所以，社区卫生服务的绩效考核和分配制度改革还是不能真正客观公正的体现多劳多得，奖勤罚懒的精神和目的。要从根本上解决这个问题，首先要采取"以岗定责、以责定量、以量定分、以分定薪"的科学方法、检验标准和操作程序，依据评价结果发放工资、奖金（绩效工资）建立以岗位责任为重点，以绩效考核为核心的分配模式，并计算出分值进行绩效工资的分配，对考核未达标者，扣发相应数额的绩效工资。但目前有些岗位、有些工作人员还不太适应新的绩效奖金分配原则，在改革初期会遇到很多阻力和困难，经常有一些职工会"闹事"，单位为了和谐维稳，往往让这个绩效奖金分配政策难免有点差强人意。同时，社区卫生服务的绩效考核和分配制度改革实施以来，有一些考核指标已经不在适合现在的情况，需要进行改进和调整。我们需要在实施绩效考核和分配制度改革的过程中，认真总结之前的工作经验和教训，广泛听取在一线的工作人员的建议，对考核指标进行完善，保证卫生服务各项工作按时按质按量的完成。
参考文献：
[1]张力，潘小红，张卉.社区卫生服务中心绩效考评指标体系建立的研究[J].中国全科医学，2009，12（5）：400-402，405.
[2]韩，冯亿，刘向红，等.德胜社区卫生服务中心实行绩效考核与分配制度对社区卫生机构激励的效果分析[J].中国全科医学，2009，12（1）：71-74.
[3].潍坊社区卫生服务中心绩效考核与分配制度改革的实践与思考[J].上海医药，2013，34（20）：16-18.
核心制度考核篇4
一、考核对象
乡镇人民政府（以下简称乡镇）、服务中心和服务人员。
二、考核内容
（一）机构成立情况。是否成立了服务中心。
（二）岗位设置情况。岗位设置是否专人专岗，服务人员是否严格实行资格准入制度，是否明确了工作职责。
（三）合同签订情况。乡镇与服务中心、服务中心与服务人员是否签订了公益合同，合同是否规范，是否合理测算项目资金、服务报酬等。
（四）资金管理情况。“以钱养事”辅助帐是否规范设置，“以钱养事”资金是否按规定使用，是否杜绝截留、挪用等违规违纪情况。
（五）资产管理情况。服务中心资产管理制度是否健全，是否设立台账，资产管理是否规范。
（六）两险缴纳情况。中心服务人员养老保险、医疗保险是否按规定及时足额缴纳。
（七）中心管理情况。服务日志记录是否真实完整；学习、培训、考核奖惩等各项管理制度是否健全；是否按时报送资料；是否对服务人员进行了严格的日常考核、年终考核；服务中心档案管理是否规范。
（八）群众满意度。服务质效进一步提高，群众满意率达95%以上，无群众上访和投诉。
三、考核方法
考核采取“听、看、访、查”等形式。“听”主要是听取被考核单位工作情况汇报；“看”主要是看被考核单位服务档案资料、服务现场等；“访”主要是访农户、访服务对象；“查”主要是查到村到户、查相关工作到位、查日常管理等情况。
（一）考核层次
1、区对乡镇考核。由林区农村综合改革领导小组成立考核组，对各乡镇进行年度考核。考核内容包括机构成立、岗位设置、合同签订、资金管理、资产管理、两险缴纳、中心业务管理、群众满意度等方面。
2、业务主管部门考核。主要从专业技术指标、专业评价标准、行业管理等方面对公益人员进行考核，业务考核在每年11月底以前完成，具体考核办法由业务主管部门制定，并报综改办备案。
3、乡镇考核。主要从合同完成情况、服务日志、业务管理、群众满意度等方面进行考核，考核结果作为合同兑现依据。
4、开展年度述职。涉及到农村公益“以钱养事”的业务主管部门年底进行工作述职。主要从合同内容的制定、服务人员竞争上岗情况、业务指导和培训、资金管理、考核工作情况以及日常资料的整理等方面进行述职。
（二）考核方式
考核分为日常考核和年度考核两种方式。区对乡镇的考核主要采取年度考核，乡镇和业务主管部门对服务中心和服务人员的考核主要采取日常考核和年度考核两种方式。
四、考核结果的运用
（一）区考核结果。考核结果分优秀、合格、不合格三个等次。考评分在95分以上的为优秀（优秀比例不超过40%，获得优秀的乡镇由林区人民政府予以表彰和奖励），80—95分的为合格，80分以下的为不合格。对考核不合格的单位进行全区通报批评，扣除相应的“以钱养事”资金，并限期整改，整改完成后报林区综改办验收，验收合格后再拨付扣除的资金。
（二）业务主管部门考核结果，作为财政部门拨付“以钱养事”资金的主要依据。财政部门平时预拔80%的资金，20%的资金根据考核结果拨付。
（三）乡镇考核结果。根据考核结果进行合同兑现。
五、考核要求
（一）乡镇和业务主管部门在对服务中心和服务人员考核时，要做到有专人参与检查、有专门的书面材料、有完整的工作资料，要客观地总结和汇报工作，不做表面文章，不弄虚作假，对成绩不夸大其词，对问题不回避掩饰。
（二）实行“一票否决”制度。在考评过程中，如发现没有履行合同管理制度，没有按政策缴纳养老保险和医疗保险，没有按考核结果足额落实“以钱养事”资金，存在上进下退的，或者截留、挪用“以钱养事”资金的，一经查实，将实行一票否决，取消考评资格，并追回“以钱养事”资金，对相关责任人依法依规追究责任。
（三）严格工作考评。要将服务人员的工作量和进村入户进行服务的实绩作为主要考核指标，将农民群众对服务人员的评价作为重要考核依据，各种服务项目的实施和完成情况必须经服务对象签字认可，坚决杜绝在合同兑现上搞平均主义、好人主义。
核心制度考核篇5
关键词： 预算考核；平衡计分卡；原则
近年来，关于预算管理的理论研究成为管理会计中最活跃的研究领域之一，在企业管理实践中。预算管理也是最常见的管理工具之一。预算考核是企业预算管理发挥功能的最后保障，作为企业业绩考核的一部分。必须与企业的业绩考核体系相衔接。
20世纪90年代，西方企业业绩评价理论发生了重大的变化。突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统做法。并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡理论。平衡计分卡(BalancedScorecard)是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫·p·诺顿(Davidnorton)于1992年提出的。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统。这一系统从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。
在平衡记分卡的理论指导下构建企业的预算考核理论。是企业预算管理与平衡记分卡理论衔接的必然要求。笔者认为。基于平衡计分卡构建预算考核体系，必须坚持以下原则。
一、预算考核范围明确
笔者认为。基于平衡计分卡定义企业的预算考核原则，应该将预算考核视作平衡计分卡的一部分。具体来说，预算考核包括平衡计分卡财务方面的全部。客户、内部经营过程以及学习和成长的一部分。
平衡计分卡的财务方面体现为一系列的财务指标，财务指标都可以且应该纳入预算考核范围之内。客户方面。有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“客户满意度”，而另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如市场占有率。事实上，在很多时候，企业编制销售收入预算是以各目标市场占有率为假设的。所以，考核责任中心的销售收入，特别是细分市场的销售收入结构与考核市场占有率是等价的，除非企业在市场上处于垄断地位。内部经营方面，有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“内部客户满意度”、“提供的服务方式”，但有另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如“新产品收入”、“顾客获利能力”等。学习和成长方面。“员工态度”、“员工创造性”等指标是无法纳入预算考核的。而“新产品收入”等指标则可以纳入预算考核。
二、编制与考核的目标一致
预算编制和预算考核的目标必须一致。否则，一方面会使得企业的预算管理部门失去方向感，工作被动；另一方面也会导致企业预算管理的责任中心无所适从。
就目前中国企业的考核来说，由于国有及国有控股企业的考核指标体系直接由国资委规定，弹性不大。而其他企业的绩效评价方法又在很大程度上受国有企业的影响，所以，指标多元化是一个不可避免的现实。而另一方面，如前所述，比较容易操作的预算是基于利润表编制的。这样。在预算的编制和考核中就存在一个现实的矛盾，即预算编制指标的单一性和预算考核指标的多样性之间的矛盾。
解决这一矛盾，思路无非是两个：一是增加预算编制的目标。使其与预算考核指标一致；二是减少预算考核指标，使其与预算编制指标一致。但不幸的是。增加预算的编制目标，会大大提高预算的编制成本，比如说，要通过预算的编制计算出国资委现有的考核指标。就需要企业在年初比较详细地编制预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。而事实上，在国内企业中这一点是很难实现的；而减少预算考核指标，则可能出现考核导向的错误，从而扭曲预算管理的本意。
因此。预算的编制和预算的考核要在承认差异的基础上进行协调。如由于存货预算编制的困难。可能不会编制期末存货余额预算。而为了提高资金的使用效率，在预算的考核中完全可以加入存货周转速度的考核指标。这样。一方面可以避免预算编制的大量工作。适当降低工作量；另一方面还能够有效控制存货的库存水平。
三、以责任中心的责任范围为界进行预算考核
对责任中心进行预算考核，必须以责任中心对有关考核指标可控为前提。责任中心的有关经济事项根据责任中心是否可控，可以分为以下三类：
(一)完全可控
指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等具有完全的控制能力。由于责任中心生产经营的内外环境的复杂性，这种完全可控的情况在责任中心的实际预算执行中并不多见。对于责任中心完全可控的经济事项。在进行预算考核时，应该完全纳入预算考核范围。
(二)完全不可控
指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等完全不具有控制能力。完全不可控的情况也并不多见。一个比较典型的例子是责任中心对税收负担的影响。一般是完全不能控制的。在企业的预算管理和考核实际中，对于生产车间一级的成本中心。一般认为其对折旧是完全不能控制的。因此，在考核时。将折旧及相关成本排除在对成本中心的考核范围之外，这事实上是一种误解。之所以这样说。是因为固定资产投资一般是由生产单位提出项目建议书并经过相应的决策程序后实施。由于决策层与基层生产单位之间的信息不对称，使得这种建议在进行固定资产投资决策时具有较大的影响。在这种情况下，如果将固定资产折旧视作基层完全不可控的因素而排除在考核项目之外，就有可能导致基层单位争取投资的过分热情。
(三)条件可控
指责任中心对本单位某事项是否发生、发生的时间、发生后的经济后果等具有一定的控制能力。但并不能完全控制。这种情况是责任中心预算执行中最常见的。根据造成责任中心对事项不能完全控制的不同原因，可以将条件可控事项分为外部环境影响事项、技术影响事项和内部管理影响事项。
典型的外部环境影响事项是产品销售量。在竞争性的市场中。销售业务是否发生、发生时间及发生后的影响(如销售价格等)在一定程度上受外部环境的影响。但是。销售部门本身是可以通过努力而控制的，至少是可以影响的。类似的事项还包括采购业务。
典型的技术影响事项是制造责任中心的成本。这种成本的发生主要受工艺水平、产能利用程度等因素的影响。但是，制造车间是可以通过自身努力。改进工艺流程、提高操作水平、合理安排生产计划等。减少废品率、降低边角余料或提高其利用程度。从而降低消耗的。
核心制度考核篇6
【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策
1引言
企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。
2绩效考核概述
绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。
3企业绩效考核管理制度中存在的问题
如下图2所示，绩效考核主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞。
3.1对绩效管理制度重视不够
在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。
3.2缺乏详细考核指标
绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。
4完善企业绩效考核制度的对策
4.1建立公正合理的绩效考核制度
绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。
4.2考核结果运用于优化配置
所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。
4.3设定科学的绩效考核指标
相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(Kpi),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。
5结语
企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。
【参考文献】
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核心制度考核篇7
【关键词】国有资产管理；经营业绩考核体系；制度创新；对策及建议
建立国有企业经营业绩考核制度，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。总理强调指出：“要建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营业绩考核制度。”可见，各级国有资产监管机构对出资企业实行经营业绩考核，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。建立健全科学的经营业绩考核体系具有很强的探索性和开创性，带有全局性和战略性。
一、从全面落实科学发展观和实现企业发展战略的客观要求出发，加快建立健全科学的经营业绩考核体系责任感和使命感
（一）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是全面落实科学发展观的必然选择
全面落实科学发展观，要求国有企业在加快发展的过程中，要坚持发展速度、结构、效益的统一，既要有持续平稳较快的增长速度，又要优化结构、提高效益、降低消耗，做到节约发展、清洁发展、安全发展，实现全面协调可持续发展。国有企业作为国有经济的骨干力量，肩负着经营好国有资产、发展壮大国有经济的重任，要自觉当好落实科学发展观的表率，为国民经济和社会发展做出了积极贡献。但是，目前仍然存在着一些与科学发展观要求不适应的问题。比如，部分企业创新能力较弱，产品结构调整缓慢，应对市场变化能力不强，发展中存在大起大落现象；少数企业亏损严重，部分企业能耗、物耗过高，成本费用增长过快；少数企业管理薄弱，决策程序不规范，盲目投资，资产负债率过高等等。为此，必须进一步发挥业绩考核的导向作用，促进国有企业认真落实科学发展观，全面提高企业管理和资源配置水平，积极推进经济结构战略性调整，努力建设资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，加快转变经济增长方式，提高自主创新能力，增强核心竞争力，实现更好更快发展。
（二）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是促进国有企业落实科学发展观的制度保障
全面落实科学发展观，需要从思想上、组织上和制度上形成更为有利的保障。加快建立健全经营业绩考核体系，搞好经营业绩考核工作，无论是对企业的生产经营，还是对企业落实科学发展观，都具有良好的导向和约束作用。要按照科学发展观的要求，完善考核方法，优化指标体系，健全考核制度，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的工作机制，充分发挥业绩考核对企业发展战略、企业经营方向和企业经营行为的导向功能。概括起来，业绩考核有“五个导向”作用：一是对国有资本有保值增值导向作用；二是要把企业引导到加强战略管理和可持续发展上来；三是要把企业引导到结构调整和自主创新上来；四是要把企业引导到规范法人治理结构和建立现代企业制度上来；五是要把企业引导到节约能源资源和提高增长质量上来。发挥好了业绩考核工作的上述导向作用，业绩考核工作就能够较好地落实科学发展观的要求，就能够成为国有企业实现更快更好发展的助推器，也就能够发挥其应有的激励、约束作用。这样从制度上为国有企业落实科学发展观和强化国有资产保值增值责任提供重要保障。
（三）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是引导和激励国有企业实现科学发展的重要手段
全面落实科学发展观，要求国有企业必须进一步树立正确业绩观，在追求效益最佳化、股东回报最大化的同时，更加注重解决企业运行中的突出矛盾和问题，更加注重科技投入、自主创新、生态环境和安全生产，促进增长质量的提高和增长方式的转变，更加注重深化改革和加强内部管理，把改革的力度、发展的速度和职工的可承受程度有机统一起来，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。实现国有资产保值增值，发展壮大国有经济，是各级国有资产监管机构和出资企业共同肩负的神圣职责。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，关键是加强监督和管理。没有考核，就谈不上监管。过去，企业负责人“任命没有任期、任期没有目标、目标缺乏考核、考核和奖惩不挂钩”等问题普遍存在，导致国有资产经营责任不落实、经营质量和效益不高。实践充分表明，建立健全经营业绩考核体系，做好业绩考核工作是促进国有企业发展的重要手段，不仅能够有效增强企业负责人的利润和资本回报意识，形成责任落实和压力传递机制，而且有助于提高企业资产经营效率和核心竞争力，促进业绩考核与收入分配挂钩，实现激励和约束同步，更好地体现效率和公平，为企业的科学发展奠定坚实基础。
二、当前经营业绩考核存在的主要问题和矛盾
（一）关于经营业绩考核目标值的确定问题
目前大多数采用的是目标考核办法，考核目标值主要是根据企业现有的业绩基础，结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的，重在纵向比较，企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度，容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时，总体上要求企业“自树目标，自加压力”，上报的目标值原则上要符合“两个不低于”的要求，即不低于前三年实际完成值的平均值，不低于上一年实际完成值。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件，但是随着企业近几年由于整个国际和国内宏观经济环境较好，企业的经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与监管企业博弈确定合理的考核目标值，是一项十分艰巨、困难的工作。
（二）关于如何更多关注企业价值创造的问题
目前，对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。应当说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标很重要，但同时也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷。
上世纪九十年代以来，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值，换句话说，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。如国务院国资委在2006年组织了一个eVa
专门小组，用了近两个月的时间，对全部央企2005年的价值创造能力进行了初步分析和测算。结果发现，在测算的183家中央企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家，但eVa为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。
（三）关于经营业绩考核与战略规划如何有机衔接的问题
考核不是目的，而是手段，考核的最终目的是引导企业提升核心竞争能力和可持续发展能力，提高国有资产保值增值水平，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。为了避免企业负责人短期行为的产生，要在实施年度考核的同时，更要实施任期考核，把企业战略规划和任期考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是省属企业，战略管理都相对薄弱。以中央企业为例，在2005年之前，约有三分之一的企业有较为完整的发展战略和中长期发展规划，有三分之一的企业根本没有制定发展战略和中长期规划，其余三分之一的企业介于这二者之间。
（四）关于中长期激励约束制度不健全的问题
从经营业绩考核实践看，目前考核的激励手段主要偏重于短期激励，中长期激励措施还未真正实施。只有少数省份在这方面研究了一些制度和办法，大多数还处于前期学习和调研阶段。
（五）关于考核方式与现代企业制度改革相衔接的问题
这几年地方国有企业建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为多元化持股企业，集团公司本部的改革改制也在不断加快。如何适应这种改革发展的新形势，依照《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对企业业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。
（六）如何正确对待经营业绩考核结果
一是正确认识年度考核与任期考核的关系。由于国有企业行业分布宽，规模大小不一，基础条件不一，要切实引导企业负责人树立正确业绩观，认真履行国有资产经营责任，实现国有资产保值增值。考核结果固然重要，正确对待和运用考核结果更为重要。年度考核是任期考核的重要基础，但又不是决定性的。年度业绩考核结果如果没有达到自己的预期，那就要采取有力措施，确保完成或超额完成任期考核目标。二是要正确对待兄弟企业的考核结果。国有企业大都分布在关系国民经济命脉和国家经济安全的关键领域，处于不同行业，行业内部客观上也有较大差异，加强与国内外同行业标杆企业的对标，多看、多学别人的长处和优点，切实提高本企业的经营管理水平，创造更加良好的业绩。三要正确对待自身存在的差距。业绩考核制度的建立，对国有企业提出了更高的业绩目标和工作要求。要求处理好纵向比和横向比的关系，进一步开阔视野，着眼于国内、国际同行业先进水平，查找自身管理的薄弱环节和差距，深入开展对标挖潜，取长补短，不断做强做大，实现又好又快发展。
三、以科学发展观和正确业绩观为指导，加快建立健全经营业绩考核体系的对策
（一）积极稳妥处理好几个关系，提高经营业绩考核的质量
提高国有企业业绩考核的质量，核心是坚持以科学发展观和正确业绩观为指导，按照“以人为本”、“全面、协调、可持续”的要求，积极稳妥地处理好以下几个关系：
一是处理好企业发展的速度、质量和效益的关系。要求国有企业的主营业务收入保持一定的增长，至少要保持与国民经济同步增长的水平。要充分利用国有企业的体制资源、人力资源、自然资源、资本资源、技术资源以及国外资源等有利条件和因素，推动经济发展不断迈上新的台阶，把提高经济效益放在更加突出的位置。
二是处理好短期效益和长期效益的关系。要求统筹考虑当前发展和未来发展的需要，既积极实现当前的考核目标，又为未来的发展创造有利条件。国有企业由于种种原因，存在历史包袱多、企业办社会负担重、潜亏挂账数额大等问题，通过深化改革、主辅分离、改制分流、分离办社会职能、清产核资等措施，近几年的增长质量有所提高，但问题还远没有解决。在考核时，消化的历史包袱和潜亏挂账部分，在经过审核批准的基础上，可考虑视同当期业绩利润。
三是处理好经济效益和核心竞争力的关系。经济效益是企业核心竞争力的重要内容，没有利润的增加，就谈不上核心竞争力的提升。但核心竞争力的内容，除利润的增加外，还包括企业的技术开发能力、市场开拓能力、资源占有和配置能力、价值创造能力等更为丰富的内容。从出资人的角度，不可能对所有的指标都进行考核，只能选择出资人最关心的指标。但作为企业，一定要从战略发展的角度，统筹考虑提高核心竞争力的需要，将涉及到核心竞争力的主要目标分解落实到各个职能部门和下属企业，明确目标，落实责任，奖罚分明。
四是处理好经济效益和社会效益的关系。国有企业所处的地位决定要承担更多的社会责任。在报效祖国、服务社会、巩固党的执政基础、增强政府的宏观调控能力等方面，都要做出积极贡献。但各级国有资产监管机构所监管的企业资产都是经营性资产，是自负盈亏的独立法人实体，一定要按照市场经济的要求，重成本、讲回报，在创造企业效益的同时，努力提高社会效益，增强价值创造能力，构建股东满意、社会放心、企业发展、职工高兴的和谐企业。目前存在着一些片面性的倾向：有的企业偏重于社会效益，放松了对资产效益、资本效率的追求，个别企业甚至提出“最好不要考核企业的利润总额、净资产收益率等指标”；有的企业片面追求经济效益，忽视社会责任和社会效益。这些倾向都是偏颇的，都不符合科学发展观和正确业绩观，必须加以纠正。
（二）加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用
围绕落实十六届六中全会精神和“十一五”规划要求，进一步完善业绩考核的指标体系、组织体系、方法体系、激励约束体系和信息管理体系。具体为完善“五个体系”，实现“五个结合”。
一是抓紧完善考核指标体系，把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位，抓住主要矛盾，突出关键绩效指标,抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核,下功夫引导和促进企业加强战略管理，改善薄弱环节，加大科技投入，注重资源节约，提高综合竞争能力。考核指标要坚持“少而精”的原则，切忌“把考核当个筐，什么都往里装”。要进一步完善目标值的确定方法，确定的目标既要使企业能够达到，又要具有挑战性。要在坚持“同一行业、同一尺度”的前提下，积极推进对标工作，掌握并运用好国际、国内同行业最好水平这“两把尺子”，推动企业追求卓越，创造国际、国内一流水平。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致，健全企业经营业绩考核体系要从实际出发。
二是抓紧完善考核组织体系，把业绩考核与强化经营责任制相结合。要自上而下层层建立业绩考核的组织机构，健全工作制度，形成自上而下的“目标层层分解、压力层层传递、责任层层落实、激励层层链接”的组织体系，形成国资监管机构被监管企业下属企业基层岗位的责任链条，把国有资产保值增值的责任层层传递好、落实好。
三是抓紧完善考核方法体系，把继承完善与借鉴创新相结合。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致。继承完善考核方法要从企业实际出发，加强分类指导，积极推行能够体现行业特点和战略方向的“精准”考核，尽可能把考核的共性要求和企业的个性特点统一起来，不断提高分类考核和分类指导的水平。要在保持考核办法基本稳定的前提下，认真学习借鉴国内外先进的考核理念和方法，大胆探索和创新，逐步探索出一条符合实际、具有特色的成功道路。要积极创造条件，逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。如各级国有资产监管机构对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。但同时我们也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。
四是抓紧完善考核激励约束体系，把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范，关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩，逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励；对超额完成个性化指标的企业负责人，给予单项特别奖励；对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人，给予特别奖励和重用。
五是抓紧完善考核信息管理体系，把业绩考核与动态监控相结合。要认真做好经济运行动态分析工作，抓紧建立健全财务信息、风险防范的监测体系，依法加强财务监督，确保企业财务信息真实，为提高考核质量和水平畅通信息渠道。要推动建立会计、审计、统计“三计”协调统一、有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。
（三）完善业绩考核工作的领导体制和运行机制，逐步配套各项制度，建立健全业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性
一是要扎实做好年度和任期考核目标值的确定和报送工作。当前，国有企业要围绕“十一五”规划制定企业发展战略目标和年度目标，也是第二个任期考核期间。要求各级国有资产监管机构建立“三个三”的业绩考核工作体系，即在考核主体上建立决策、咨询、操作三层架构，在考核目标确定上抓好事前摸底、指标选择、目标值确定三个环节，在执行过程中坚持季度分析、情况通报和跟踪督导三项制度，把业绩考核纳入规范化、制度化轨道。国有企业要准确把握国内外宏观经济走势，深入分析本行业本企业面临的利好条件和不利因素，未雨绸缪，扬长避短，趋利避害，更加科学、准确、合理地确定年度及任期考核目标，按照规定时间和要求报送各级国有资产监管机构审核确认。
二是要切实加强业绩考核动态监控。搞好动态监控，对确保企业圆满完成年度和任期考核目标都至关重要。要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核和任期考核的紧密结合，切实加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，及时总结经验，分析存在的突出问题并提出改进措施，指导、督促企业完成或超额完成年度和任期考核目标。
三是要在认真总结经验的基础上进一步完善业绩考核工作。要深入总结推广业绩考核工作中的好做法、好经验，边实践，边总结，深交流，广借鉴，以更好地指导和推动业绩考核工作的深入开展。在第二个任期考核时，紧密结合企业战略规划完善目标确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制，加快与董事会评价办法和其他制度的配套衔接，建立健全经营业绩考核谈话制度，进一步加强分类指导，实施精准考核，引导国有企业建立起更加完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制。
四是建立业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性。在加强激励的同时，也要加强约束和惩罚。对因重大决策失误而造成重大资产损失的要追究责任，对完不成考核目标的要降低薪酬收入，对不胜任岗位要求的要予以调整。有功必奖，有过必罚，进一步树立业绩考核工作的严肃性和权威性。如国务院国资委对中央企业负责人的首个任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）结束，严格经营业绩考核契约管理，维护考核工作的严肃性，共有15位央企负责人任期考核不称职而被免职。
五是要努力建设一支高素质的业绩考核队伍，是高质量、高水平地做好考核工作的重要保证。
六是出资人经济责任审计和内部审计的基础上，探索建立国有资产损失责任制度。在第二个任期考核周期中，经营业绩考核体系将与董事会的评价办法、资产损失责任追究制度和其他制度相衔接，实施精准考核。
总之，建立健全科学的业绩考核体系是一项长期的战略任务，政策性强，要求高，难度大。需要我们要以科学发展观和正确业绩观为指导，以高度的责任感和使命感,不断改革创新，开拓进取，提高业绩考核工作的质量和水平。需要我们共同努力，脚踏实地，不断探索实践，尽快建立具有中国特色的经营业绩考核体系。
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核心制度考核篇8
【关键词】国有商业银行，绩效考核机制，对策
近几年来，各国有商业银行为应对国内和国际银行同业的挑战以及适应业务经营的需要，在绩效考核方面作了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，从目前制度的执行情况看，还存在很多的不足。如何建立一套科学有效的绩效考核分配机制，更好地发挥绩效考评的激励约束作用仍然是当前我国国有商业银行发展面临的一个重要课题。
一、绩效考核机制的局限性
国有商业银行的绩效考核经过近几年的实践和发展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在不完善的地方。
（1）考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性。其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。二是忽视了成本与收益的比较。
（2）考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率。目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。
（3）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性。经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。
（4）考核挂钩费用陷入“两难”困境，影响了业务发展。一是经营绩效考核办法几乎与相应的经营性费用和工资性费用的控制同时出台，考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，不能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，考核激励力度不大，又会影响先进行的工作积极性。
（5）员工参与度不够。
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。
二、完善经营绩效考核机制的对策
（1）明确绩效考核目标，简化指标种类。国有商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。
（2）坚持指标设置的差异化。由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。
（3）考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一。从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为我国国有商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
（4）建立健全科学的员工绩效考评体系。建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是我国国有商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各国有商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。
①对管理层的绩效考核。各级管理人员是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带，直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。
核心制度考核篇9
关键词：国有银行基层行绩效管理
为适应经营理念的转变、市场竞争的加剧和监管要求的提高，近年来，大型国有控股商业银行的绩效管理体系持续完善，对推进银行经营转型，提升综合竞争能力与持续发展能力发挥了重要作用。与一般中小银行相比，由于大型国有控股商业银行业务规模大、经营单位分布广、管理链条较长，其考核机制能否真正有效的发挥作用，除了上级管理行考核机制设计的科学性以外，广大基层行对考核机制的传导落实情况也是不可忽视的重要因素。笔者通过调研多家大型国有商业银行基层机构绩效管理情况，总结归纳了基层行绩效管理主要特点，并从值得关注的问题及意见建议两方面提出一些思考见解。
一、基层行绩效管理的主要特点
（一）考核机制备受重视
随着业务经营压力的增大，基层行的发展意识、竞争意识明显增强，而绩效考核作为业务经营的指挥棒，作为机制建设的核心，基层行对其重视程度越来越高。从考核主体看，分、支行前中后台等多个部门都着手研究或已经制定本层级单位或本业务条线的考核或奖励政策，并作为业务推动的重要或辅助手段；从考核客体看，考核对象逐步实现分支机构、部门条线及各岗位员工的全覆盖，考核机制逐渐深入人心。
（二）考核体系全面细致
基层行的绩效考核体系从考核内容看，既有针对分支机构整体经营绩效的综合性考核，也有针对部分专业条线或重点业务的专项考核；从考核模式看，既有由分支行对其所直接管辖的单位或个人进行考核的模式，又有分支行跨层级对其非直接管辖的营业网点及员工进行穿透式考核的模式；从考核方式看，综合运用了目标管理、平衡计分卡、360度评估、行为锚定、产品计价等多种考核评价方法和手段。
（三）考核挂钩奖罚分明
为强化考核的激励约束作用，有力调动组织各个层面员工的积极性，促进业务发展，基层行注重贯彻奖罚分明的考核理念。以考核结果与薪酬分配的挂钩机制为例，基层行的考核挂钩规则较之管理行而言更为简明直接，如其多采用目标管理、产品计价等考核方式，以业务目标完成进度及产品业务拓展量作为薪酬资源配置的重要依据。此外，与管理行相比，基层行绩效考核与薪酬分配的挂钩力度也相对较大，总体浮动薪酬（绩效工资）占比相对较高，基层行逐渐形成“凭业绩论英雄、凭效益挣工资”的良好经营氛围。
（四）适应环境动态调整
基层行直接面向外部的市场、客户及竞争对手，其经营管理行为对经营环境变化的敏感度较之上级管理行相对更高。因此，绩效考核作为业务经营的指挥棒，一般会随着外部经营环境和内部发展要求的变化而进行适应性的动态调整，有时亦会根据银行阶段性经营目标或重点专项业务的发展需要，制定相应的阶段性考核政策或专项业务考核政策。
二、基层行绩效管理中值得关注的几个问题
（一）考核政策应注重集约度和整体性
随着基层行对绩效管理的重视程度越来越高，其考核政策趋于全面细致，但伴随于此，也逐渐产生了各类考核政策数量过多、交叉重叠、整体性不足等问题。客观而言，考核政策的全面细致是落实发展要求、适应竞争环境的必然选择，但过犹不及，若突破一定的度，忽视考核政策的集约度和整体性，则可能产生以下负面效果：一是将统筹、分解和落实的压力与难度逐级下沉至营业网点及员工，久而久之，可能使员工疲于应对，产生麻木心态；二是易导致组织内部业务部门争抢考核资源的不利局面，增大组织内部交易成本，不利于集合部门力量，增强管理合力；三是可能导致过度依赖绩效考核等经济手段来推动业务发展的情况，逐渐弱化其他非经济手段的管理效用，进而影响组织的控制力和执行力。因此，考核政策的集约度和整体性是基层行绩效管理中值得关注的问题。
（二）“末端分配机制”是考核传导的重要环节
银行的考核政策在各层级分支机构间自上而下逐级传导，其中，处于经营链条最末端的营业网点所实行的绩效考核与工资分配机制，即“末端分配机制”，是传导路径中不可忽视的重要环节。因为该环节的激励对象是银行的第一线员工，其考核机制的公允性和合理性直接关系到广大一线员工业务拓展的积极性，也在较大程度上决定了上级管理行的考核导向能否真正有效地发挥应有的作用。可以说，如果管理行的考核机制未能在经营管理的最末端得到科学的分解落实，那么再先进的理念和机制，其实际效用都会大打折扣。因此，在经营末端即营业网点层面，网点负责人不仅要着重业务拓展，亦要对考核激励机制给予必要的关注和研究，应通过建立健全简洁、直观、透明和相对公平的考核与工资分配机制，使一线员工充分知悉和认同接受如何通过自身努力提高绩效收入，并围绕考核的“指挥棒”努力工作，从而有力调动广大一线员工的积极性，充分挖掘员工的潜能，真正发挥考核的导向作用。
（三）考核目标有时需要发挥“妥协”的艺术
在竞争压力加剧的现实背景下，考核政策在银行分支机构的传导过程中，有时不免出现任务目标逐级加码的情况，客观而言，这也是层级管理体制的某种必然，但是如果在任务设定中，对实际情况研究不足，只是简单加码，到了营业网点层面，其面临的目标完成难度就会苦乐不均，有的完成难度过高的目标可能会被无奈舍弃。在围绕考核目标进行的管理博弈过程中，考核主体基于高目标牵引的理性初衷，往往定位于任务加码的惯性思维，但并不是所有情况下，高目标牵引的执行效果都能如愿以偿，如：在长期高压力或负激励失灵的情况下，若目标期望值过高，则易导致考核任务被无奈放弃的极端情况，甚至可能产生削弱基层单位发展的信心和动力、影响基层员工工作士气等负面效应，产生更深层次的管理问题。因此，在竞争压力与日俱增的背景下，考核目标的设定和分解更要基于充分的市场调研和理性分析，把握因地制宜、因势利导、实事求是、理性务实的原则，不必所有情况下任务均一味加码即是，有时表面看似是妥协让步，其实反而“退一步，海阔天空”，归根结底，妥协不是简单让步，妥协是门艺术，也是种力量。
（四）应尽可能降低基层行绩效管理中的“时间机会成本”
随着银行管理分工的细化和业务流程的完善，管理的精细化水平不断提高，对处于经营转型中的银行夯实可持续发展基础发挥了重要作用，但过程中也不可避免的牺牲了时间机会成本。以绩效奖励兑现为例，由于基层行相对于更高层面的管理行而言，其资源摆布的空间相对有限，因此一般都是待管理行对基层行实施绩效兑现后，基层行再对辖属经营单位及个人进行绩效兑现。如果上述流程在某一层级出现延迟，绩效工资就难以及时的通过营业网点进而兑现到员工，其时间机会成本体现在：不仅影响了对一线员工的激励效果，同时还会减弱基层单位对自身可支配资源的可控性，增加其对工资资源的统筹把控难度，并可能影响下一阶段资源的计划、安排和使用，从而降低了银行单位资源投入的产出效率。管理中的机会成本不可避免，但却可以控制，因此应尽可能降低基层行绩效管理中的时间机会成本。
（五）价值核心理念的落实不能过多依靠“指标考核”
随着银监会对银行业资本监管标准的提高以及商业银行自身价值核心理念的增强，围绕价值核心理念的“经济增加值”、“经济资本回报率”等指标，成为商业银行考核体系的重点，对推进银行改变传统粗放式的发展模式，强化资本约束理念，提高价值创造能力发挥了重要作用，但值得一提的是考核机制固然是价值理念的重要传输器，但考核不应该也不可能解决一切问题，尤其是在基层行，体现资本约束、价值回报的“经济增加值”、“经济资本回报率”等指标更多的表现为抽象的概念和结果，而非具体的行为和过程，将其作为重点考核指标，不便于其理解、分解和落实。因此，在基层行传导落实价值核心理念，不应过多通过“指标考核”进行“结果管理”，更重要的是要从定价管理、风险管控、资本管理、结构调整等多方面加强“过程管理”，要通过加强沟通、完善授权等方式，逐渐培养基层行在业务经营的过程中，从以往偏重业务规模和定价，转变为对业务的综合收益、风险成本、资本成本等要素均保持必要的“敏感度”，从而提高业务经营决策的科学性、全面性。
三、对强化基层行绩效管理的几点建议
基层行绩效管理中遇到的困难或瓶颈，不仅需要基层单位自身结合实际情况加以修正解决；同时针对其中一些共性矛盾或关键问题，也需要管理行进一步加强对辖属机构绩效考核的系统性管理。基于此，本文从管理行及基层行两个层面提出一些初步建议。
（一）管理行层面
一是要提高本层级考核体系的整体性和集约度，同时引导分支机构合理统筹各类考核政策，防止政出多门，明晰考核导向，发挥管理合力。二是要提示基层行关注辖属经营单位对员工的考核机制，要引导其充分考虑不同岗位员工在业务经营中的贡献，建立科学、公允的考核机制，逐步建立健全营业网点层面的“末端分配机制”，疏通绩效考核政策从机构到条线、团队及员工的传导路径。三是注重绩效管理的时效性，既要完善管理流程，又要注重管理效率，尽可能缩短管理“时差”，合理控制管理延迟所引发的时间机会成本，提高考核政策传导执行效率。四是做好日常绩效沟通，与基层单位建立常态化沟通反馈机制，及时了解基层行绩效管理动态，诊断存在的问题，学习先进的做法，根据沟通中发现的情况，有针对性的开展培训指导及经验分享普及，带动基层单位跳出自己的惯性思维看问题，改进绩效管理理念和方法，增强绩效沟通的建设性和实效性。
核心制度考核篇10
[关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、与开发进度相关的指标包括：
①土地权证办理；
②拆迁安置；
③方案设计；
④报批报建；
⑤营销策划；
⑥工程建设；
⑦物业管理。
3、项目的考核在决算后进行，方法是：
①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。
二、年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：Σai/Bi×i×100%。
③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（Σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④经济指标的总分值为：［Σai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤品牌建设：包括认真执行集团的CiS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、奖惩办法
①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、经营授权
在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；