业绩考核指标篇1
关键词:通信企业；员工绩效；指标体系
中图分类号：F243.5文献标志码：a文章编号：1673-291X（2012）16-0113-02
近年来，随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于企业战略调整，以期提高企业的整体运营绩效，在激烈的竞争中处于有利的优势地位。企业的整体运营绩效，虽然与公司的战略规划和目标的设定密不可分，其具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，合理地对员工工作绩效进行评价，建立适合企业发展的员工绩效考核指标体系，对提高企业整体运营绩效至关重要。
某通信公司是当地具有资源和品牌优势及发展实力的全业务运营商之一。近年来，该公司在调整企业战略思路的同时也建立了一套员工绩效考核指标体系，该考核体系在一定范围内起到了激发员工工作主动性和极积性，但仍然存在一些问题，约束了企业整体业绩的进一步提高。本文在分析目前原绩效考核指标体系存在问题的基础上，探讨通信企业如何建立合理的员工绩效考核指标体系，以促进企业整体绩效的提高。
一、员工绩效考核指标体系现状
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门再根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单地根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有“用户发展”这个指标，且目标值、考核方式等均不进行区分。可能造成员工“吃大锅饭”现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。同时为了取得好的结果指标，时常出现争夺客源，采取不合规方式吸引客源的现象。短期内，业绩指标提升，但经过一定时期，过程混乱的现象越来越突出，生产经营遇到阻力，且客户投诉增多，影响了企业形象，阻碍了企业进一步发展。
二、员工绩效考核指标体系存在的问题
在企业战略调整初期，现有员工绩效考核指标体系起到了一定的激励导向作用，对企业发展特别是业绩提升起到了促进作用。但随着企业战略调整的深入，员工绩效考核指标体系中存在的问题影响了企业的进一步发展。
1.绩效考核指标体系过于关注对结果的考核，忽视了对过程的管控和服务的考核。一方面忽视对通信企业发展至关重要的用户的服务，另一方面无论对管理类员工、营销类员工还是维护类员工绩效考核指标体系90％以上都是结果性指标。如营销类员工的考核指标基本上是收入完成值、各类用户净增值等，维护类员工考核指标基本上是维护时长、维护、装机通过率等。结果是员工只片面地追求结果而不管工作的过程，只要有利于提升这些结果指标的工作，不用部门管理人员分配，大家都积极开展；但对于与结果指标影响不大的，但又非常重要的一些工作，由于员工无积极性，因此无人去做，造成管理过程混乱。
2.绩效考核指标过于笼统，大部分员工考核指标没有按岗位类别分类，各岗位绩效考核指标侧重点不突出。即使少部分岗位根据岗位职责进行了指标的分项设立，但对于类似岗位的绩效考核指标并没有进行细化，如综合部门的管理会计和工程会计虽然都是对公司财务负责，但由于其工作内容有很大区别，实际上考核应该分别根据其内容进行指标细化。由于实际工作中没有分别对其细化，出了问题，要么找不到人负责，要么就是大家共同负责。由于考核指标过于笼统，造成各部门类似但实际工作有差别的岗位之间的指标雷同，考核结果与实际工作脱节，起不到实际的考核激励作用。
3.绩效考核指标体系与企业战略的转变不相匹配。一方面随着科学技术的发展，各通信企业能够提供的业务同质化倾向加重，而市场竞争的加剧，各通信企业在竞争中取得优势，员工以团队工作强化外部客户服务工作就起了关键性的作用。因此各通信企业战略也围绕外部客户服务和员工团队建设在进行调整。而在企业战略调整的同时，员工绩效考核指标体系却滞后，在员工绩效考核指标体系中，大量考核指标仍然是内部运营指标的结果性指标。同时各员工绩效考核指标基本上是按照运营模式转变前，员工个人的工作职责进行设定的。这样就造成员工为了在绩效考核中取得好的结果，不会关注对企业发展重要的客户服务和团队合作的相关工作中来，严重影响了企业战略的实现。
三、通信企业员工绩效考核指标体系建议
业绩考核指标篇2
关键词：事业单位绩效考核指标改进
在近年来社会主义市场经济体制建设加快的背景下，事业单位的体制改革逐渐被提上议程，广东省等个别地区对事业单位的人事聘任制度进行了改革。事业单位工作人员不再是“铁饭碗”。事业单位是各社会经济部门中较为特殊的一个，其承担着公共服务提供的职能，是社会主义事业稳步发展的关键。然而，由于我国事业单位内部缺乏足够有效的绩效考核机制，因此，国内事业单位的办事效率、服务态度一直被社会各界所诟病。伴随着经济的快速发展，如何加强事业单位的绩效考核是社会主义事业的关键，也是政府机构转型的出发点与落脚点。
一、建立绩效考核指标体系的作用与意义
绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标，也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下，建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的意义。
第一，建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下，人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素，因此，事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象，这对政府形象造成了严重的影响。对此，建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要，另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。
第二，建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用，倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款，其资金使用需要对人民负责，对国家负责。近年来，事业单位资金使用规模不断上升，三公消费现象非常明显，这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因，是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估，导致财政资金浪费现象非常严重，财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此，建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用，实现勤俭从政的目标。
第三，建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措，构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下，事业单位拥有者较强的行政审批权，权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下，建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生，落实政府监管的重要举措。
二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷
在中央的要求与约束下，各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性，循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织，结合事业单位绩效考核的初衷，当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。
第一，绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正，鉴于这一原则，绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前，事业单位绩效考核指标体系中，更多是以定性指标为主，定量指标非常少，这不利于客观公正评估事业单位绩效。
第二，绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的，那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此，事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见，若缺乏了民意，那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。
第三，绩效考核评估指标重结果导向，轻过程导向。目前，国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面，缺乏应有的独立性。因此，事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门，使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制，缺乏前瞻性的长远目标，指标重结果，轻过程，这与科学发展观思想明显相背离。
三、解决对策与建议
针对上述提到的这些问题，在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中，一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。
另一方面，事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一，经济效益方面，注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面；内部管理流程方面，主要评价办事流程的效率，即等待时间、逗留时间等；学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二，社会效益方面，社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手，即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三，生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门，与生态没有直接的联系，但是维护生态平衡，人人有责，作为事业单位更是责无旁贷。对此，在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。
参考文献：
[1]吴华长，谢水明.事业单位绩效评估指标体系研究[J].内蒙古农业大学学报，2009（4）
业绩考核指标篇3
[关键词]企业应收账款绩效考核指标
一、引言
企业采用赊销方式销售产品有利于扩大销售,增加业务利润,但相对于现销而言,赊销会导致企业的应收账款增加,企业的现金净流入减少,增加应收账款的机会成本(资金占用成本)。如果企业不对应收账款采取合理有效的考核措施,势必导致应收账款的管理失控,企业经济效益下降,甚至无法保证企业的持续健康发展。如何权衡赊销带来的应收账款成本增量和企业收益增量两者之间的大小,如何完善和构建应收账款的绩效考核指标来评价企业的绩效水平,成为我们关注的重点。
二、传统考核指标的不足和缺陷
根据2002年财政部等五部委颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》,企业绩效评价体系的基本指标应含括对财务效益状况、资产营运效率等内容的评价。
(一)传统的应收账款考核指标仅反映资产营运效率,缺乏对盈利效率和财务效益状况的评价。传统的应收账款绩效考核指标有:
(1)应收账款占收入比率=应收账款平均余额/销售收入
(2)应收账款周转率=销售收入/应收账款平均余额
由于指标(2)是指标(1)的倒数,因此两个指标反映的实质是一样的,即指标(1)越低或指标(2)越高,表明企业的应收账款周转越快,资金使用效率高。可以看出两个指标均是反映应收账款营运效率的指标,而不能直接反映应收账款盈利效率和经济效益,在对应收账款的绩效考核时显得不够全面和准确。
(二)传统的考核指标以加快应收账款周转率为绩效导向,忽视了降低应收账款周转率仍可能为企业创造收益增量的情况,不够科学和合理。目前企业在业绩考核中,除了考核利润水平,还重点考核应收账款周转率指标,认为只有加快应收账款周转率,才能提高资金周转速度,提高经济效益,但是企业忽略了当应收账款周转率下降时,伴随着赊销收入的增加,业务毛利也会增加,因为产品的赊销价格往往是大于现销价格,或是因收入规模扩大产生规模效益增加业务毛利率,从而获得收益增量。因此,这种绩效导向不利于企业可能通过扩大赊销规模的方式来提高盈利效率,笔者认为,唯有从分析企业经济效益的角度来设计应收账款的绩效考核指标,才能建立科学、合理、可操作性强的应收账款考核方法来准确评价企业绩效,健全企业的激励约束机制。
三、应收账款绩效考核指标的构建和评价
根据eVa(经济增加值)的绩效评价思想,评价企业是否创造剩余收益,应将利润减去资本投入额的机会成本,并满足eVa=(利润-机会成本)>0,即净利润>机会成本,或(机会成本/利润)
(一)应收账款机会成本利润比率=应收账款机会成本/利润
由于应收账款的机会成本是整个业务部门所投入资本机会成本的一部分,因此,我们不能认为该指标小于1就代表业务部门创造了剩余收益,在评价标准上,我们可设置历史同期标准,或是同行业平均标准作为评价依据,当该考核指标大于评价标准时,我们则认为应收账款的盈利效率较低,反之,则较高。同样,我们可设计利润修正指标来评价业务部门经济效益,公式如下:
(二)修正后的利润=利润-应收账款机会成本
修正后的利润大于评价标准时,我们则认为企业的经济效益水平较高,其应收账款的绩效水平也较高。
四、应收账款机会成本的确认方法
应收账款绩效考核指标的核心是计算应收账款机会成本的大小,我们以年度考核为例,根据机会成本的定义,可采用如下的计算公式:
(一)应收账款机会成本=应收账款占用资金×机会成本率
1.应收账款占用资金的两种计算方法:
(1)应收账款占用资金=日均赊销额×平均回收期(信用期)
(2)应收账款占用资金=应收账款平均余额
值得注意的是,不少文献中关于应收账款占用资金的计算有很多不同的解释,有些文献认为计算应收账款占用资金要在应收账款平均余额的基础上乘以销售成本率或变动成本率,从机会成本定义和实务角度,笔者认为这种算法并不准确也不易于实际应用。在公式(1)中,由于企业可能针对不同客户设置不同的信用期,导致赊销平均收现期难以计算,实务中较少应用,因此笔者认为采用公式(2)将应收账款平均余额作为应收账款占用资金在操作上简单可行。
应收账款平均余额的确定有三种方法,分别是年均余额、月均余额、日均余额,由于年均余额只统计了期初和期末两个样本点,计算的误差较大,而日均余额计算的结果虽然可能很准确,但太过复杂,计算成本太高,实务中较少采用,因此笔者建议采用月均余额作为应收账款的平均余额,计算公式为:
应收账款平均余额=■
2.机会成本率的确定方法:
机会成本率可以用“企业资金利润率”、“市场有价证券利率”或是同期“银行贷款利率”来替代计算,为便于计算,笔者推荐采用一年银行贷款利率作为机会成本率。
根据以上计算方法,我们得出了计算应收账款机会成本的计算公式:
应收账款机会成本=应收账款平均余额×银行贷款利率
五、应收账款机会成本利润比率指标的分析与应用
根据应收账款机会成本的计算公式,可以导出应收账款绩效考核指标如下:
应收账款机会成本利润比率=应收账款机会成本/利润
=(应收账款平均余额×银行贷款利率)/(销售收入×利润率)
■
假设银行贷款利率保持不变是个常数,因此该考核指标大小只与应收账款周转率和利润率两个变量相关,其中应收账款周转率上升等价于应收账款平均余额占收入的比率下降,具体分析如下:
1.当利润率不变,应收账款周转率上升时,该考核指标下降,企业的盈利效率上升。
2.当应收账款周转率下降,利润率也同时下降时,该考核指标上升,企业经济效益下降。
3.当应收账款周转率上升,业务利润率也同时上升时,该考核指标下降,企业盈利效率上升,这是最理想的状况。
4.当应收账款周转率和利润率两个指标同时呈反向变动时,则该考核指标可能上升也可能下降,这时要根据两个指标的实际变化幅度计算出结果进行判断。
5.当业务利润率越高时,应收账款周转率对该考核指标的影响越小,反之,当应收账款周转率越快时,业务利润率对该考核指标的影响也越小。
通过以上分析可以看出,当应收账款周转率下降而利润率上升时,企业仍可能提高应收账款机会成本利润比率指标,改善企业的盈利效率。我们通过该考核指标可直观量化地分析评价应收账款的绩效水平,改变了以往通过单一提高应收账款周转率来提高绩效水平的价值导向,因此,该考核指标能更加全面、科学地反映应收账款的绩效水平。
六、结论
面对激烈的市场竞争,赊销已成为企业促销增收的重要手段。业务部门的赊销政策产生的应收账款作为一项对客户的资金投资,需要科学合理地评价其投资收益情况,作为对业务部门应收账款绩效考核的依据。本文从评价经济效益的角度出发,通过分析应收账款机会成本与业务利润之间的比率关系,构建了应收账款机会成本利润指标对业务部门的应收账款绩效进行评价,并对机会成本的确认方法、评价指标的分析和应用作了探讨,以期给企业应收账款的绩效评价实务提供一些参考。
参考文献:
[1]财政部等五部委.企业效绩评价操作细则(修订).财统[2002]5号
[2]朱乃平,孔玉生.如何计算应收账款的机会成本.四川会计,2000;10
业绩考核指标篇4
[关键词]eva(经济增加值)国有企业资本成本业绩考核指标
eva(economicvalueadded，经济增加值)20世纪80年代被提出经过二十多年的推广，eva逐渐被资本市场投资者接受全球有400多家大公司采用eva作为业绩评价和奖励经营者的重要依据。2006年末，国资委修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出，从2007年起中央企业经营业绩考核使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励“，鼓励中央企业使用eva考核经营业绩，再次掀起了eva热潮。对eva进行审视和思考成为国有企业面临的一个重要课题。本文将探讨eva在我国国有企业中的应用。
一、eva的内涵
1eva计算原理
以eva作为考核指标与利润指标最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，考虑了股本资本的机会成本。毕业论文如果eva值为正则表明公司为股东创造了财富如果eva值为负则表明股东财富减少。eva的基本定义是指经过调整后的税后净营业利润扣除企业全部资本成本(包括债务资本成本和股本资本成本)后的余额。eva的计算公式为：eva=nopat—tc×wacc。其中
(1)nopat(税后净营业利润)含义和通常意义上的税后利润不同它是财务报表中的税后净利润进行调整后得到的数据。
(2)tc(资本总额)指所有当期已经投入企业进行正常业务经营、产生或旨在产生经营利润且能为经营管理者控制的资本，它是从开始对创造现金流有实质性贡献的使用资金的角度加以确认的包括股本资本和债务资本。
(3)wacc(加权平均资本成本)：是指公司债务资本和股本资本的加权平均资本成本率。
虽然eva的原理比较易于理解但要精确计算却是一个十分复杂的过程。其中，最核心的问题是会计调整和资本成本的确定。
2有关项目的确定
(1)nopat的调整。为了保证eva评价企业经营业绩的准确性，硕士论文必须对会计净利润作出调整后得出税后净营业利润。到目前为止，美国思腾思特咨询公司确认的调整项目达到200多项，但一般只需5～15项，就可以使得税后争利润比较现实。从成本效益原则看，调整项目也不宜过多。主要的调整项目有利息费用．研发费用、商誉摊销、折iet．存货成本．初始投资、减值准备．递延税款等。
例如．对于那些虽是一次性支出但收益期长的费用．进行资本化处理。如长期的广告支出有利于企业未来的持续发展．但据会计谨慎原则，这些费用必须当年作为期间费用一次性核销，经济增加值方法将这些费用调整为资本支出。又如债务利息支出不作为期间费用扣除。由于资本成本的计算包括了债务部分的成本在计算税后净营业利润时，支出的利息、相关费用不计入期间费用，否则将导致债务成本利息和费用的重复计算。
(2)tc的调整。按企业会计准则编制的资产负债表中的资产不能真实代表企业可实际用于生产经营的所有资产这些资产项目并不完全反映企业当期生产经营实际占用的资本这就不能真实的反映企业的投入资本，因此必须作出调整。
例如，无息流动负债由于不占用企业资本必须从资本中扣除。无息流动负债是指除短期借款和一年内到期的长期借款外的所有流动负债(如应付账款)。在建工程在转为固定资产之前不产生收益，如果计算在建工程资本成本则会导致此项成本没有与之相匹配的资本收益从而影响eva指标评价企业经营业绩的准确性，因此在建工程应从资本中扣除。
(3)wacc的确定。wacc=债务资本成本率×债务占总资本比例×(1一所得税率)+股本资本成本率×股本占总资本比例。债务资本成本率可以银行贷款利率表为基准。在计算eva时
可以企业实际发生的利息费用为准。所得税率不要遗忘因为支付的债务利息是可以免税的。股权成本的确定要复杂得多而股本资本成本的计算，关键是股本资本成本率的确定。国外常用的是资本资产定价模型(capm)，即股本资本成本率=无风险收益率+p×市场风险溢价。其中，无风险收益率可用中长期国债年收益率替代。市场风险溢价等于市场期望回报率减去无风险收益率。p系数最难以计算，是投资或投资组合相对总体市场波动的一种风险评估。
二、应用eva对国有企业的现实意义
1有利于约束国有企业的“内部人控制”，完善公司治理结构“内部人控制”职称论文是公司治理中的一个难题，我国上市公司更为严重，国家股代表事实上的缺位造成严重的内部人控制。公司治理结构的首要职责是确保股东利益，而国有企业的所有者是国家，股东价值最大化也就是国家价值最大化。eva的引入使管理层意识到任何资金都有使用成本，并通过eva奖金制与他们的薪酬挂钩，促使经营者像所有者那样采取行动，将其工作重点转移到增加股东财富和实现企业战略目标上来，从而也使自己获得较高的收入。这为解决委托一问题提供了良好的思路．大大降低成本．促进我国国有企业治理结构的完善。
2有利于遏制部分国有企业盲目增资扩股，不断圈钱的欲望，规范国有上市公司的股利分配行为我国一些国有上市公司内源融资能力较低．大多有股权融资偏好。造成这种情况不可忽视的原因是我国上市公司对资本成本的误解和在业绩评价上的失误。我国没有法律规定上市公司必须派发现金股利．股东和管理层错误地认为债务融资需要还本付息而股权融资不必偿还，将股本资本视为免费的资本。因此盲目增资扩股，拼命圈钱．而筹到的资金未按预定用途使用，或利用率不高，加大了投资者的风险。用eva来评价公司的业绩，经营者不得不考虑股本资本成本．不仅能正确地引导管理者在市场上的融资行为．对企业理性选择融资结构也有所帮助。按照eva理论，现金余额包含在资本范畴内，必须计算成本，如果多余的现金没有更好的投资渠道，就应该把现金作为红利分配给股东，以降低企业的资金成本．规范了股利分配行为。
3有利于规范投资行为，促使国有企业谨慎投资，实现国有资产的保值增值
从eva的计算公式中可以看出国有资产不是无偿使用的。使管理当局象股东那样思考．综合考虑收益与风险，规范投资行为，谨慎投资．避免风险投资的盲目性使国有上市公司在增资扩股上项目时必须考虑该项目的投资回报是否高于资本的机会成本。从而维护国家的利益．实现国有资产的保值增值，同时管理层的努力才能得到认可并可获得高额奖金，否则就要承担离职风险。
三、国有企业应用eva应注意的问题
从eva的应用看．既有成功的经验也不乏失败的例子。在国际领域，可口可乐自1987年引入eva后，投资向盈利能力较强的软饮料业务集中实现了连续六年平均27％的快速增长。at&t自1992年推行eva，于2000年却最终彻底放弃。在国内．宝钢股份自2001年成功运用eva价值管理体系，2002年eva达到24亿元，高居1214家上市公司之首。东风汽车2002年引入eva改造薪酬管理体系，但不久就搁浅了。这些案例都促使人们对eva重新进行审视。在应用时应注意以下几点
1要将eva与企业激励制度相结合
如果经济增加值业绩考核不同激励制度联系起来，经济增加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。
2企业内部要统一思想，进行适当的培训，深入认识eva管理方法，以保证其顺利实施
要顺利实施eva，就必须进行适当的培训工作，统一思想，使eva得到广大职工的认可。企业应当深入认识eva，留学生论文包括对实施方法和经验的认识。需要注意eva适用范围，对于eva管理方法不能生搬硬套，必须结合本企业实际，有针对性地做一些调整，使之便于理解和接受要测算出相对精确的eva．还需要相关行业的一些关键性数据，在子公司众多，内部交易复杂的公司中更是如此。东风汽车采用的一系列eva数值是由其自主测算的．其是否反映了真实情况是个疑问。相比同样实行eva的宝钢，在实施eva薪酬改革前参考了国内外3o多家同行企业的eva数值。在进行尝试的过程中最好咨询专业人员．避免走弯路。
3提高会计信息真实性，减少国有企业盈余管理行为
eva本质上仍是会计指标，虽然eva的管理理念与会计利润不同，但eva终究是以会计利润为基础调整计算的结果。计算基础“净利润”和会计调整项目几乎全部来自财务报表和会计账簿，因此，eva本质上仍是一个会计估计值。要使eva真正发挥其在企业管理中的作用，首先必须治理企业会计信息失真的问题，遏制公司的盈余管理行为，为eva的计算提供真实的基础。
4要妥善处理国有企业的不良资产，以免歪曲经营者的业绩
长期以来国有企业由于急于做大做强．盲目重复投资建设，造成资产闲置浪费．形成了大量的不良资产。以eva考核企业，企业就会根据企业发展战略．合理确定企业的资本规模。闲置资本宁愿处置也不愿留在企业，以免侵蚀存量资本创造的利润．影响eva值，进而歪曲经营者的业绩、打击经营者的积极性。因此，对于因历史原因所形成的不良资产，应进行妥善处理。
5国资委需尽快出台一系列具体措施．明确会计调整项目标准，资本成本的确定等具体问题·
计算eva的会计调整项目超过200项，如此繁琐复杂的计算所耗费的成本是巨大的。如果实际操作中简化处理．具体应该删减哪些项目，工作总结又是一个值得深入研究的问题。选择部分会计调整项目，无疑又降低了eva结果的精确性。对于具体的调整项目，则由国家规定较为合适。采用capm模型计算股本的资本成本，无风险收益率、市场风险溢价，d系数的确定都比较复杂，最困难的是d系数的确定。我国资本市场还很不成熟，d系数的确定更困难。因此，在实际运用中往往采取简化处理，用其他近似指标替代。由于我国目前资本市场不健全，股本资本成本率可由国家定期测算和公布。国家在测算股本资本成本率时，要考虑行业特征，不同行业盈利水平不同，不同行业资本成本率也应不同；要参照同期债券利率水平．考虑投资的风险，国家可在同期债券利率水平基础上上浮一定的百分比。
综合而言，虽然eva指标本身存在局限，但仍不失为一个蕴含着先进价值理念的管理工具，是对现行会计实务利润概念的有益补充，也是对传统经营业绩评价结果的进一步修正。企业应当根据实际情况谨慎实施，以有利于引导企业真正建立投入产出机制．更加关注价值创造，抑制乱投资和过度做大的冲动．加强风险管理，提高增长质量。参考文献：
[1]刘菁：引入eva指标解决企业委托问题[j]．财会月刊(综合版)，2006．7
业绩考核指标篇5
关键词：绩效考核，指标设计
绩效考核在国内企业特别是国有企业的实施仍处在探索和尝试阶段。绩效考核可以作为薪酬分配和员工升迁的依据，通过有效的激励，挖掘员工潜能，引导员工行为为组织目标服务。科学地设计绩效考核指标，有效防止绩效考核偏差，是绩效考核成功与否的关键。
一，绩效考核指标的设计原则
1．组织目标倍增原则是指设计的绩效指标能够保证对组织有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核有助于实现组织目标。
2．可度量的原则是指设计的绩效指标不论是定量的还是定性的，验证和考评这些指标的数据或信息都是可以获得的。
3．可实现的原则是指这些指标的设定，在员工付出努力的情况下可以实现，避免目标设立得过高或者过低，不利于调动员工的积极性．
4．客观公正的原则是指这些指标的设定是符合公司企业的实际，并且对被考核对象是公平公正的。
5．兼容性的原则是指绩效指标对从事同类业务的员工岗位要用同一种标准进行考核。
二．绩效考评指标的分类及作用
1．绩效考核指标分类
根据绩效考核指标的性质不同可分为约束性指标和引导性指标．约束性指标是指被考核对象必须按照工作标准或制度要求认真执行的指标。
引导性指标是指通过正激励的办法引导员工向某个方向发展而设定的指标。如特殊贡献和潜能挖掘等指标。
根据绩效考核指标的作用不同可分为工作业绩、工作能力、思想品德和工作创新等。
根据绩效考核指标的时限不同可分为月度考核指标，季度考核指标和年度考核指标。
2．绩效考核指标体系设计及作用
约束性指标体系的设计，包括考核员工的工作任务，工作质量、劳动纪律、劳动态度、廉政建设等考核指标。可以将工作任务分解成若干个考核目标，对工作质量设计若干考评标准，对劳动纪律、劳动态度和廉政建设可根据公司管理标准或管理制度条款进行分解考核。这些考核指标作为负激励依据，主要是主管人员用于对没有完成考核目标的员工进行批评、扣奖金等惩戒。
引导性指标体系的设计，包括工作创新、特殊贡献，潜能挖掘、经济效益等指标。这些指标的设计主要用于引导被考核对象努力工作，挖掘个人的潜能和创造力，作为完成这些考核指标进行奖励的依据。
根据绩效考核指标作用设什的指标体系，可以归结为德．能、勤，绩，廉的考核，用于被考核对象职务升迁进行考核的依据。
根据时间设计的绩效考核指标体系，主要是用于考核员工对公司的效益贡献，如年度企业经济效益提升1个百分点进行一定的嘉奖，业务经理每年完成一定的产值，利润目标奖励一定的额度；供电企业线损率下降1个百分点进行嘉奖。
一个公司或企业，由于主管面对的考核层面不同，不可能用一个考核方案考核所有的员工．所以，绩效考核指标体系的设计，应根据被考核对象的工作性质、岗位特点，业务范围的实际情况来确定。如对公司制企业经理层人员的考核，侧重于企业经营目标；对机关部室员工考核，侧重于执行力、工作效率和岗位贡献．对生产一线作业人员的考核，侧重于工时定额和计件考核。
三，防止绩效考核偏差的方法
由于绩效考核在国有企业企业中实施还处在探索阶段，没有较成型的经验可借鉴，在执行过程中，往往达不到预期的效果，甚至产生不良的影响。主要存在的问题有：一是有的下属对考核制度不够了解造成对考核漠不关心，二是平行部门主管性格差异对下属评价尺度不同引起员工横向比较心理失衡，三是员工过度追求个人绩效奖励而削弱了团队整体功能，四是有的主管与下级缺乏必要的沟通产生矛盾甚至发生争吵等。所以，在绩效考核的执行过程中，一定要掌握好考核尺度，避免发生以上负面的影响。解决上述问题的方法，笔者认为有以下几点：
1．成立相对固定的考评委员会防止考核指标理解误差。对公司内部二级组织的考核，应成立相对固定的绩效考核委员会，由绩效考核委员会对照考核条款进行考核。各二级组织的考核也可吸纳如工会小组长，职工代表等成员与单位主管一同参与考核，从而防止对考核指标执行尺度和理解差异而影响考核质量。
2．主管进行必要的培训防止光环效应和人情关系。由于绩效考核采取垂直管理的方式，分层级地进行考核，因考核主管的理解差异而造成光环效应、偏松偏紧倾向或居中趋势在所难免。将各级主管集中起来进行培训，针对性质不同的案例和条款进行评价，寻找差异产生的原因，就可以有效地减少绩效考核的失误。
3．做好即时考核记录使考核趋于公平．绩效考核是主管领导与员工层级管理和自我约束的互动过程，员工的日、月工作量统计与自检是必要的，但考核者必须将考核贯穿于管理的日常工作中，对员工的成绩或不良行为做到即时发现，即时考核，否则，难以保证考核的公平性。
4．在绩效考评中要增进与员工的沟通，防止削弱团队作用。绩效考核的公开与开放性决定了绩效考核必须透明，要让员工明确知道自己的优点和不足之处，对考核受到处罚的员工要提前做好思想工作，防止考核过程中矛盾激化引起抵触情绪．
5．加强对基层组织执行绩效考核制度的监督。为了保证持之以恒地执行绩效考核制度，可由企业的人力资源管理部门对各单位执行情况进行监督，在企业主管的授权下，对执行不力的单位提出批评，及时纠正不足。
6．防止将绩效考核简单地作为员工奖金分配的手段．绩效考核作为薪酬分配手段仅是其功能之一，因为薪酬总额一般在实行工资宏观调控管理的企业是一个定数。所以真正意义的绩效考核，应更侧重于如何激发员工的创造力和潜能，增强员工提高个人素质能力的意识和积极性，增强员工的进取意识和岗位责任意识，最终更好地实现组织目标。。
业绩考核指标篇6
关键词：企业集团；生产流程；绩效考核；指标体系
中图分类号：tp39文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）06-0333-03
1生产流程绩效考核的一般问题
根据生产流程的一般组织特征，结合对于一些企业集团的实地调查，归纳总结生产流程绩效考核的一般问题。
1.1流程中上下游绩效考核的公平性难把握
由于生产流程的上下承接性以及流程内部绩效的相互影响性，就必然会有处于流程上下游成员之间的交易，中间产品也就应运而生。中间产品的品质好坏、以及交易的及时顺利与否等因素的作用，导致处于不同考核实体的上下游成员单位受到影响，下游的绩效一定程度上就会受制于上游。而由集团总部来整体实施的绩效考核，则更多是通过位于生产流程上的成员单位各自单独的指标数字进行核算的，所以很容易就抹掉了流程之间的绩效损失，对于下游成员来讲是不公平的。
1.2基于集团战略考核的权威性易缺失
由于生产流程中间产品的规模性作为其一个重要特征，从自身发展的角度来讲肯定更倾向于按照自己的意图和效益来组织和安排生产经营，集团出于整体战略的绩效考核指标的确定无形中给这些企业套上了枷锁。出于流程中的成员企业更多和集团的整体管控之间存在一种博弈，怎么找到博弈均衡的点，难度显然是比较大的。而集团总部来发起的关于生产流程的绩效考核的推行，自然会触及到这种博弈，如果考核数据的不真实或是指标设置的不合理，导致考核结果与实际偏差较大，那么由此而采取纠偏措施，就会遭到被考核者的抵触。随着考核的持续进行，那么更多偏差的形成，抵触和不合作也就影响了考核权威性。
2生产流程绩效考核问题产生原因
2.1从经济学的角度分析
从经济学的角度来看，由于企业外部经济性，尤其是对处于生产流程之上的这些成员单位而言，外部经济性就表现的更加明显，中间产品作为一条主线贯穿于流程之中，不管是正外部性还是负外部性，都会对流程中的其它成员单位产生影响。再者由于信息的不对称，下游生产单位不可能投入更多的成本和精力去搜寻关于中间产品的详细信息，一般等其产品生产完成之后才可能有所判断，信息相对滞后。同样作为集团总部的考核者和被考核者之间也存在信息的不对称，职能部门提供数据，几乎是考核者获得信息的主要通道，而数据的真实与否，却存在严重的不对称。两者共同作用也就造成了生产流程绩效考核公平性难以把握。
2.2从流程管理的角度分析
流程管理是以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，其本质就是构造卓越的业务流程。流程的分析是基础，离不开价值、时间、产能三个纬度。从价值的角度来看，上游所生产的中间产品，对于下游来说没有价值，或是价值打了折扣，流程的绩效必然受到影响；从时间的角度来看，一个流程单元通过整个生产流程时，大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间一定是不增值的。等待时间的长短也就影响了流程下一单元的价值创造；从产能的角度来看，整个流程单位时间内加工的流程单元越多，其产生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流转速度也就影响了整体的绩效。
从这些流程管理的分析来看，处于生产流程上的这些单位一定会在价值、时间、产能三个纬度上发生联系，而这些因素又恰恰影响企业的绩效。所以基于生产流程的绩效考核的公平性就必然会受到挑战。
2.3从绩效管理的角度分析
绩效管理按照理论的设计就是一个闭环的循环，从计划、实施、考核、反馈、改进、再到计划，持续改进，最终实现提升绩效的目的。而从对于流程的绩效考核体系来看，更多是从流程的整体来考虑考核的效果，目的是贯彻集团的战略意图和提升整个生产流程的绩效。关注点的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之间利益的不对等。没有一个共同的利益出发点，利益的博弈的就不可避免的产生，因此生产流程上下游之间的绩效相互影响性和集团整体考核的权威性就成了博弈可诉求的对象。
3基于企业集团战略和流程管控的指标体系设置
3.1基于战略目标的平衡计分卡方法的运用
罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）与大卫•诺顿（Davidnorton）发明的平衡计分卡改变了传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法，取得了财务和非财务指标之间的平衡。平衡计分卡主要从财务、内部运营、客户、学习成长四个纬度来综合测评企业的绩效，这四个纬度看似相互独立的，实际上他们之间存在着很强的逻辑性，学习和成长纬度是基础，内部业务流程纬度是过程，客户纬度是标准，财务纬度则是最终的目标。殊途同归，从各个角度去考虑，既关注现在也着眼未来，最终都是表现在不断提升的财务纬度指标，企业的业绩也就持续不断的增长。
对于企业集团内部生产流程的绩效考核体系来说，平衡计分卡的运用应该是比较合适的，集团的整体战略可以作为一个核心，然后通过四个纬度的辐射，转化为具体的指标，考核生产流程之上企业的得失，从而推动企业集团战略的实施。框架可以拿过来作为对于生产流程绩效考核的框架，里面详细的指标设置可以根据流程的特点进行相应的的变化。借鉴更改后的平衡计分卡框架可表示为图1：
图1借鉴更改后的生产流程绩效考核的平衡计分卡
3.2基于流程的绩效考核SCoR模型的借鉴
SCoR（Supply－ChainoperationsReference－model）是由供应链协会（Supply－ChainCouncil）在1996年开发支持的。SCoR模型的基本构架是由计划（plan）、来源（Source）、制造（make）、交付（Deliver）、返回（Return）五部分构成。按照对流程分析的详细程度，SCoR模型又可以分为三个层次：最高等级（工序类型）、结构等级（工序种类）、工序要素等级（分解工序）。每个层次等级都有对应的执行特点和对应的性能指标。绩效度量体系也是根据这些特点形成的，主要包括了可靠性、响应度、弹性、成本、资产管理效率五个纬度，每一个纬度都有相对应的指标构成。
对于企业集团内部生产流程的绩效考核，可以借助SCoR模型的层次结构，以及对其绩效评价的五个纬度，尤其是结果层的顾客服务水平的可靠性、柔性两个纬度可以很好的借鉴。因为我们可以把整个内部生产流程看作是集成化供应链的一段，其思路自然和考虑供应链的方法有相通之处。生产流程中上下游企业之间就可以模拟供应链市场，下游就是上游的顾客，同样存在交付、返回这样的流程因素。所以如何处理这样的绩效，正需要借助可靠性、柔性纬度来解决指标设置的问题。对于内部生产流程的成员单位的战略考核指标设置，同样可以借鉴测评纬度里面的创新与学习、信息共享、激励机制有效性等指标。
3.3基于平衡计分卡和SCoR模型的指标体系设计
3.3.1生产流程关键控制点的确认
对于企业集团内部生产流程的绩效考核，就必须从生产流程的特征和关键控制点出发，这样才能真正做好绩效的准确考核。
以流程分析的方法，首先要确定流程分析的深度，根据研究的立足点是内部生产流程上的成员单位，所以流程的分析就要深入到生产流程中的流程。确定了流程分析的深度，也就把握了流程分析的对象。内部生产流程的分析对象就是中间产品的流动。按照SCoR模型里面的“交付”和“返回”来讲，那么内部生产流程的关键控制点就是中间产品的“交付”和“返回”。对于交付过程的绩效考核，则主要是通过SCoR模型的五个纬度进行指标考核；对于返回的过程，就可以通过一定利益追偿来实现。
3.3.2引入平衡计分卡框架及SCoR模型思维的指标体系设置
对于企业集团内部生产流程的考核，有了考核方法、流程关键控制点、支撑考核方法的指标纬度，但没有形成一个有效的整体。平衡计分卡作为一种考核方法，也正能弥补这一缺陷，是一个很好的指标设置框架。从集团整体的战略规划出发，通过财务指标、运营指标、学习成长指标，客户指标四大指标纬度来构筑整个绩效考核的量表。其中的客户指标与整个生产流程结合起来，引入SCoR模型的相关思维，用SCoR模型的指标纬度来设置。
财务指标，可以引入财务效益状况指标、资产运营状态指标、偿还债务能力指标、未来发展能力指标四大类，能够相对全面的反映企业的效益状况。根据集团总部财务控制的重点，可以适时的进行调整，同时也可以根据统一的财务标准运用相同的具体指标。
运营指标，可以根据集团整体执行的生产标准、安全标准、质量标准进行设置，尤其是现在很多企业都已经加入了iSo9000体系认证、iSo14000体系认证、食品行业大多也加入了HaCCp认证等相对比较统一的标准。那么由此在集团内部生产流程之间采取通用的认证标准，就相对比较合理和公平。
学习成长指标，则要把握人力资源、技术创新两个纬度重点设置分解指标。通过关键人才流失率、人员技能培训力度、技术创新能力指标类别来进行统一考核。
客户指标，要围绕SCoR模型的交付和返回作文章，引入针对流程的可靠性和柔性指标，比如对于流程上的每个成员单位的中间产品准时交货比率、中间产品退回比率、下游对于上游的抱怨比率、对于中间产品数量需求变化的适应能力、对于中间产品交付的响应速度等指标。这些指标均通过作为上游客户的下游来评判，即从客户的角度来收集数据测量。
虽然针对不同的企业集团，战略规划设计不同，组织机构设置不同造成具体的指标选取有所不同，但根据大的模型框架，得到指标设置模型。
3.3.3具体指标的量化及计算
这些指标的设置都必须能够通过日常的经营数据核算出来，才能相对准确的反映处于生产流程之上的成员单位的真实绩效，对于整个生产流程的绩效考核体系才有意义。根据分析得到的指标体系框架，要实现这样的目的，需要解决具体指标的计算公式、数据来源、指标权重三个内容。
财务指标，相对比较成熟，计算公式也比较固定和简单，不做具体的描述。公式所需数据均可以从企业的财务报表直接找到对应的数据，并计算出来。对于集团的考核者来讲，集团的财务职能部门，完全可以取得第一手数据。但并不是说所有的这些指标都有必要算出来，根据企业集团的发展战略要求，可以选取所需要的指标进行对比衡量。
运营指标，中间产品的不良率＝被退回产品总数量／交付产品产品总数量；认证复审通过率由认证复审单位的评估报告获得；生产事故发生率＝生产事故发生时间总量／生产总时间量。数据可以通过生产职能部门的考核获得。
客户指标，由于设置是从SCoR模型借鉴过来的，需要详细的阐释。准时交货比率＝准时交货次数／总交货次数×100％。这个数据的获得通过生产流程之上各单位对于中间产品交付的记录可以获得。下游客户的抱怨率＝下游客户抱怨次数／总交易次数×100％，这个数据可以通过职能部门对于生产流程之上的所有成员单位的调查获得，因为下游企业自然是上游企业的客户，这个数据的调查有较强的针对性。中间产品的数量柔性指的是可满足的需求与总需求的比值，中间产品的数量柔性＝生产中间产品的实际产量／下游企业的总需求量。响应速度是指上游企业对于下游客户需求的平均响应时间，因此响应速度＝每次响应时间之和／响应次数。基于客户的指标数据，正是我们对于企业集团内部生产流程控制的重点，可以设计相应的客户满意度调查表，对于流程之上的成员单位由职能部门进行统一的实地调查来获得，按照考核的周期和相应的制度要求来具体实施。
学习成长指标，这个指标的设置，相对比较简单。关键人才流失率＝流失的关键人才数量／关键人才总数；人员参与培训率＝（参与培训人数×人均培训时间）／（人员总数×标准人均培训时间），标准人均培训时间可以由集团公司根据科学统一制定；设备技术改造率＝设备技术改造费用总额／固定资产总额；新产品开发率＝新产品种类数目／产品种类总数目。数据也可以从职能部门的考核中获得。
由于企业集团内部生产流程的绩效考核，是集团战略推进的一种适时监督考核手段，而考核的对象是生产流程之上的成员单位，从集团考核管理的角度上来讲，他们之间没有差别。从考核的目的来讲是为了控制偏差的出现，更重要是它们之间绩效的相互对比，因此指标权重的设置，对于各个单位来讲都是公平的，权重设置也是集团战略控制的一个调控手段，可以做出适时调整。只要考核数据的真实有效，那么考核结果的运用就可以相对公平合理。
参考文献
［1］付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理［m］.北京：电子工业出版社，2003.
［2］霍佳震，马秀波，朱琳婕.集成化供应链绩效评价体系及应用［m］.北京：清华大学出版社，2005.
业绩考核指标篇7
一、基本指标简介
修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》明确规定年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标，其中基本指标包括利润总额和经济增加值指标（eVa），并对相关指标定义及计算公式予以详细阐述。
1、利润总额
利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额计算可以加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
2、经济增加值
经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，即经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。
其中，税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。
为了规范资本成本的计算，国资委也对资本成本率作出了规定。国资委明确规定，央企资本成本率原则上定为5.5%；承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率确定为4.1%；资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。资本成本率确定后，三年保持不变。
二、指标解析
1、引导央企做强主业，提高发展质量
国资委限制央企涉及非主业投资，引导央企通过主业经营取得好效益的意图明显。从上述指标概念和计算公式可以看出，此次公布的新考核办法充分体现了国资委对央企的考核以“主业价值”为重的新思路：央企的非经常性收益在基本指标得分计算过程中，均被列为扣除项。在计算利润总额时，要扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益；在计算企业税后净营业利润时，对企业非经常性收益按减半计算，而对符合主业的在建工程，则可从资本成本中予以扣除。
在原有的考核体系下，为了增加利润和效益（净资产收益率）的最大化，一些央企的非主业投资乱象较为严重，热衷于追逐股市、房地产和期货等“见效快”的收益。此举不仅挤占了原本应用于增强主业发展的资本资源，还往往带有较大的潜伏风险隐患。以房地产为例，据一些媒体统计的资料显示，约130家央企中，只有十几家的经营主业是地产，其他央企的主业均与地产无关，但实际上却有多达数十家的央企涉足房地产，想尽办法以旗下地产公司参与房地产市场的争夺。
上述现象的背后，是一些央企经营理念失当的症结所在：热衷于非主营投资、漠视主营业务的战略投入，且在盲目多元化的过程中忽视多元化经营快速扩张的高风险等。长此以往，势必会严重影响到央企主业核心竞争力的打造，削弱央企长久稳定的可持续发展根基。
以新考核指标体系衡量，那些通过土地等资产出售、二级市场股票交易收益提升利润总额的央企经营业绩将现出原形，即原体系的考核排名若按新考核指标来评判，必将出现一些颠覆性的变化。这在一定程度上削弱了非主业活动对管理层业绩的影响，可以对央企从事非主业经营的活动产生较大的限制影响力，央企非主业投资乱象也将得到一定程度的遏制。
面对日益变化的新形势和新挑战，中企唯有做好自己的主营业务，突出主业、发展主业、做强主业，才是最科学的可持续发展观。
2、强化权益资本成本概念，引导央企重视国有资本投资回报水平的提升
利润总额指标是个绝对量指标，且只确认和计量债务资金的成本，没有将权益资本成本从营业利润中扣除。这样计算出来的会计利润会造成一种错觉：权益资本是一种免费资本。从而使企业经营者忽视权益资本成本，忽视权益资本成本就容易忽视股东利益，不重视股东资本的有效使用。
经济增加值指标的引入，就是要引导企业增强价值创造能力，提升股东资本回报水平。对央企经营者而言，国有资本及其权益如同企业有息贷款，不再是“免费的午餐”，其也是有最低成本率要求的。从国际上看，多数行业的资本成本率在10%以上，根据测算，我国央企应为7%～10%。国资委从中央企业的实际出发，本着稳健起步的考虑，参照了商业银行3年期贷款5.4%的基准利率标准，将央企资本成本率原则上确定为5.5%。央企的盈利只有高出其最低资本成本（包括股权成本和债务成本）的部分，才是股东资本所取得的真正投资利润。对国有资本而言，如果一个央企经济增加值指标（eVa）为负值，即使利润总额为正，也意味着资本成本要求尚未得到满足，换言之，央企的经营运作没有创造出真正的国有资本投资回报率，其主业经营仍处于失败状态。
以经济增加值指标（eVa）作为考核的基本指标，对传统以利润总额来考核效益好坏的管理理念产生了重大冲击：以前规模大、利润高就是好企业，现在却不一定。因为有利润的企业也不一定真正创造了价值，经济增加值（eVa）高的企业才是真正的好企业。通过用经济增加值（eVa）的增长数额来衡量央企经营者的贡献，将经营管理者的经营水平与股东的最低资本要求紧密挂钩，可以反映经营者真正的经营管理水平并有效激励经营者从企业角度出发，创造更多的价值，从而提升国有权益资本的回报水平。
3、进一步鼓励央企加大培育自主创新能力等方面的投入
国内外知名企业的持续快速发展无一不是靠高科技取得所在领域技术和市场的“话语权”，靠自主知识产权及技术成果快速转化保持本企业在领域内的“龙头”地位，使企业进入不断发展和攀升的良性循环轨道。因此，加大科技投入、贴近市场加强科技创新就应成为企业的自觉行为。
为鼓励企业培育自主创新能力，国家通过《企业所得税法》规定：符合法律法规的研究开发费用可作为企业应交所得税税额的加计扣除项，更多地抵减企业应交所得税税额，减少企业税费的负担。
在此次新增的经济增加值指标的计算公式中，企业的研究开发费用作为税后净营业利润的调增项，能加大央企考核分值，再次凸显了国家鼓励企业加大关键领域和占领未来制高点研发投入的战略意图。中央企业应切实担负起转变经济发展方式和建设创新型国家的重任，大力推进科技创新，努力开创科技发展的新局面。
三、小结
以利润总额、经济增加值（eVa）为考核的基本指标，强调了“非主业的利润不算或少算考核业绩、股东资本要有基本的成本要求、企业超基准要求的研发投入视同利润总额增加”三大考核新标准，是将科学发展观的理念落实到业绩考核体系建设中的具体表现，强化了央企围绕培育世界一流企业的目标，即以国家技术创新工程为依托、大力实施科技创新战略、全面提升企业核心竞争力、做强做优主业的引导力。
业绩考核指标篇8
关键词：营运资本管理企业绩效员工绩效考核指标
中图分类号：F243文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2012）09-235-02
一、问题的提出及概念界定
（一）问题的提出
在集约式经济增长方式下，全社会各行各业、各部门和单位都非常注重绩效考核。国家对国有企业还专门制定了业绩考评体系。目前绩效考核主要是从财务成果上进行的考核，比如采用总资产利润率、净资产收益率、每股收益等指标，均是在经济活动结束后，考核一段时间的业绩，对员工的考核也是以员工的劳动成果作为考核依据，如销售人员用销售额进行考核。这样的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是对业绩进行评价，并不能促进绩效的提高，另外容易导致各部门各自为政，无法提高企业整体绩效。因此，笔者拟从影响绩效的最主要因素即营运资本管理出发，将其纳入企业和员工绩效考核体系，旨在将工作目标与绩效考核相统一，改善企业管理，增强员工积极性，提高企业资源利用效率，使企业在竞争激烈的环境中能更好地实现绩效增长。
（二）概念界定
1.绩效考核。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。1854年—1870年，英国对文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果，实施奖励与升降，充分地调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的廉洁与效率。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等的依据。
随着企业组织发展的逐步完善，绩效考核（performanceexamine）已成为一项系统工程。是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业和员工一段时间的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。企业的绩效考核体系通常由从上到下的几个层次组成，分别包括企业绩效考核、部门或分部绩效考核和员工个人绩效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。
2.营运资本管理。营运资本的概念有广义和狭义的解释。广义的营运资本是指企业的流动资产的总额。这个概念主要在分析资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债之后的余额，也称净营运资本。狭义的营运资本主要在分析偿债能力和财务风险时使用。
企业应当持有适当数量的营运资本，如果缺乏，则会面临短期的经营和财务风险。但营运资本作为短期资本，其盈利能力较差，所以持有过多则会降低企业的投资回报率。因此，营运资本管理是一个在收益和风险之间不断权衡的过程，为了实现企业经营的获利目标，同时尽量将风险控制在可承受的范围之内，对营运资本的管理就显得尤为重要。一个企业的资本营运能力决定了其盈利能力和偿债能力。
因此，笔者在传统绩效考核基础之上，将营运资本管理的指标作为企业和员工业绩考核的主要指标，可以从根源上切合企业管理和财务管理的目标。
二、基于营运资本管理的绩效考核指标
1.企业绩效考核指标。目前衡量企业绩效的指标主要有利润指标和市场价值指标。利润类的指标主要有净资产收益率、总资产收益率、营业利润率等，市场价值类指标主要有经济增加值（mVa）、市场增加值（mVa）、托宾Q等。以上指标均是从企业经营的结果来衡量企业的绩效，与企业最终目标相挂钩。这些指标虽然可以看出企业经营成果的多少及增减，但是不易看出企业经营成果变化的原因。因此，笔者拟从影响企业经营成果的根源着手来分析企业绩效的强弱，即采用营运资本管理效率高低的指标来衡量企业的绩效。因为企业在实际运转过程中，必须保证销售增长与现金流的变动平衡，否则企业会因增长过快而陷入财务困境，或者因增长太缓慢而使财务资源闲置，以至于压低企业价值。因此，无论对一个增长过快还是过慢的企业而言，营运资本管理都是可持续增长中的关键问题，只有一个平衡增长的企业才能获得更大的绩效。因此，笔者拟采用以营运资本管理为核心的绩效考核指标，主要包括销售额（Sales）、经营收益(iFo)和营运资本率(wCR)，在计算总考核指标时，三者权重均为三分之一，也可以根据重要性确定权重。即
p=SalesK1+iFoK2+wCRK3（K为各指标的权重）（式1）
其中，营运资本率(wCR)=（存货+应收账款－应付账款）/全年销售额（式2）
为了更及时有效地控制营运资本比例，也可以每月进行一次测评，此时年度营运资本比例估算公式为：
wCR=（存货+应收账款－应付账款）/上三个月的平均销售额（式3）
业绩考核指标篇9
关键词：北投集团;业绩考核;优化策略
中图分类号：F27文献标识码：a
原标题：试论企业业绩考核优化思考――以广西北部湾投资集团有限公司为例谈
收录日期：2015年1月28日
2006年，北部湾经济区开放开发国家战略正式启动，激发了北部湾经济区的无限潜能，广西北部湾投资集团有限公司（以下简称“北投集团”）也在此背景下应运而生。北投集团成立于2007年，是广西壮族自治区政府出资、授权自治区国资委履行出资人职责的国有独资公司，主要从事北部湾经济区和西江经济带的港、水、电、路等重大基础设施建设和岸线资源开发利用，以及公共设施的投资建设经营等，是北部湾经济区、西江经济带两大核心增长极的“投资主体和合作载体”。公司现有直属分公司1家、全资子公司7家、控股子公司2家、派出单位5家。公司根据《广西壮族自治区国资委监管企业负责人经营业绩考核暂行办法》（桂国资发[2007]208号）制定《下属企业领导班子成员年度经营业绩考核暂行办法》，于2009年1月1日起开始对下属全资、控股子公司和分公司推行业绩考核工作，初步建立了业绩激励和约束机制。业绩考核制度的实施对提高北投集团经济效益起到了明显的促进作用，但随着公司的不断发展，再加上经济形势的复杂化，仍然存在一定的局限性影响着企业的良性发展，因此不断优化业绩考核体系对企业的良性发展尤为重要。
一、当前业绩考核现状
北投集团目前已建立起以“产金-湾”战略为指导，以全面预算管理为手段，以提升企业可持续发展能力为核心的业绩考核体系。
（一）业绩考核原则。当前，北投集团对已进入经营期（含经营与建设并存）和尚处于建设期的下属单位进行分类考核，考核工作主要遵循以下四项原则：
1、出资人权益最大化。按照企业资产保值增值和资本收益最大化的要求，依法考核下属企业负责人的经营业绩。
2、分类考核。按照下属企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的差异化考核。
3、一企一策。根据下属企业特性和发展阶段的实际情况，引入指标基准值，实施企业绩效评价指标对标考核，激励下属企业提升发展水平。
4、薪随绩变。按照责权利相统一的要求，坚持推行将下属企业负责人经营业绩考核结果与激励约束机制挂钩的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下，薪酬下，并将考核结果作为职务任免的重要依据，建立科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（二）业绩考核指标体系。北投集团对下属单位的业绩考核指标体系分为：
1、财务指标：包括利润总额、营业收入、企业绩效评价指标、投资完成额、建设单位管理费、eVa等。其中，企业绩效评价指标包括评价企业盈利能力状况的指标、企业资产质量状况的指标、企业债务风险状况的指标以及企业经营增长状况的指标;投资完成额按经业主、施工单位、监理三方确认的累计计量额和实际发生的待摊支出合并计算。
2、非财务指标：包括进度定性指标及其他指标。其中：进度定性指标包括可考核的工程进度关键节点、形象进度等，由下属企业申报并经北投集团审定通过的各项指标组成;其他指标是指反映企业所处行业特点和功能定位、发展阶段的指标，包括而不仅限于水损率、吨油费用、车辆免费率、吞吐量等。
（三）业绩考核指标确定程序。各下属单位根据集团年度业绩考核要求、企业发展战略规划、经营状况、企业预算以及下一年度经营计划，提出下一年度拟完成的经营业绩考核指标及目标预测值;北投集团负责业绩考核的部门牵头组织有关部门对下属单位预报的年度经营业绩考核指标、目标预测值进行初步审核后，在与各下属单位进行必要的沟通后，再报北投集团审定。
二、业绩考核工作的局限性
通过实行业绩考核工作以来，北投集团根据企业发展实际情况不断优化业绩考核体系，完善监督考核管控机制，加强考核与奖惩的挂钩力度，将北投集团的发展战略与下属单位自身经营发展相结合，使企业负责人与企业整体的发展充分融合，不断推动下属企业提高战略管理水平，增强企业核心竞争能力。在取得这些成绩的同时，在实际操作过程中仍然还存在一定的局限性。
（一）业绩考核目标值存在一定的缺口。自治区国资委对北投集团下达业绩考核目标值的时间一般是在每年的二季度，而根据北投集团对各所属单位的业绩考核指标确定程序来看，北投集团在年初1～2月份就已确定各所属单位的年度业绩考核指标，两者之间的下达时间存在一定的差异，时间差异往往造成自治区国资委对北投集团下达的业绩考核目标值与北投集团对所属单位下达的业绩考核目标值存在一定的差异。尤其自治区国资委是以上年利润总额的实际完成值为基础，上浮一定比例作为本年度的业绩考核指标目标值，而上浮的比例跨度非常大，有些甚至高达15%。而北投集团对其所属单位下达的业绩考核指标则是根据企业的实际发展情况给予确定，因此就会造成自治区国资委对北投集团下达的业绩考核目标值与北投集团对所属单位下达的业绩考核目标值存在缺口，该缺口会给北投集团造成一定的经营压力。
（二）业绩考核评价体系与企业战略存在一定的偏差。北投集团在成立之初即制定了“产金-湾”发展战略，该战略坚持“集中投资北部湾、集中投资基础设施、产业资本与金融资本双轮驱动”的发展原则，以“北部湾基础设施建设的投资主体、合作载体”为功能定位，着力打造“北部湾基础设施投资开发的航空母舰”公司形象，立志成为“北部湾发展的企业领航者”。“产金-湾”战略的制定，明确了北投集团的发展方向，为公司的业绩考核确定了目标。但是，由于国有企业管理中，必须面临的一个关键问题是：国有企业经营者的“过客”身份，我国政府官员和企业负责人之间的频繁流动，容易造成国有企业负责人“经营短视”现象。这种经营短视使得有些下属单位经营者为了完成北投集团制定的业绩目标而追求短暂的目标实现，使得企业的战略目标不能通过业绩评价考核的关键指标反映出来，偏离企业的发展战略，缺少实现企业长期目标的动力，减少可能会降低短期盈利目标的投资行为，从而削弱了业绩评价体系对企业发展的促进作用。
（三）对可持续发展层面的指标设置不够。企业综合业绩评价体系不仅应包括经营业绩部分，还应包括体现企业可持续发展理念层面的指标，通过设置与企业可持续发展有关的财务指标及非财务指标来突出“基于可持续发展基础上的公司价值最大化”的核心理念，从而最终增加公司和社会的可持续发展。可持续发展方面的指标主要是反映企业的管理者、职员的素质、员工的生产力、员工的忠诚度及企业对环境和社会的贡献，还包括企业的组织结构能力、优化企业信息管理系统的指标及高新技术发展指标等。北投集团的业绩考核评价体系更多的是侧重企业的经营业绩部分，对于能体现企业的可持续发展层面的业绩考核指标设置还不够完善。
三、业绩考核评价体系优化思路
业绩考核工作既要与企业的自身发展战略相吻合、符合企业发展的规律，还要体现出企业间的差异，更要考虑到企业的社会功能的实现。
（一）完善业绩考核操作程序，实现业绩考核全覆盖。由于业绩考核指标下达的时间差导致的自治区国资委对北投集团下达的业绩考核目标值与北投集团对所属单位下达的业绩考核目标值存在缺口问题，事实上可以通过完善业绩考核操作流程进行弥补，即把对所属单位业绩考核指标确定下达的时间调整至自治区国资委对北投集团下达业绩考核指标之后，围绕自治区国资委对北投集团下达的业绩考核指标，分析业绩考核指标的特点，结合各所属单位实际情况，科学合理地将自治区国资委下达的业绩考核目标分解到所属单位，围绕所属单位主攻业务，根据其业务特征，参考同行业的情况，综合考虑确定所属单位的业绩考核指标，做到层层分解，环环相扣，将北投集团的发展与所属单位的发展紧密连接，充分发挥业绩考核的激励约束作用。
（二）将企业战略纳入企业业绩考核体系。国有企业的战略管理强调的是目标的长期性、利益的全局性和因素的全面性，经营者在战略管理中的重要地位决定了企业对于经营者的业绩评价理应与战略管理紧密结合。因此，在对所属单位进行科学的业绩考核时，要从企业的战略目标出发，在业绩考核指标的设置上给予实际的强有力的支撑，以企业发展战略为导向，把战略意图层层分解至各所属单位，形成上下一致的体系，使得所属单位的负责人将更多的精力放在符合企业发展战略的经营管理工作中，不断提高所属单位的可持续发展能力和核心竞争力。
（三）业绩考核目标的设置更加科学。科学合理的考核目标值才能真正发挥业绩考核的激励作用。科学合理的考核目标要以企业发展战略为导向，破解指标无序状态，首先要确保关键业绩考核指标具有相对的稳定性，并根据公司发展战略的变化及时予以调整。其次，要对关键业绩考核指标进行分解与提炼，在年度业绩考核责任书中予以明确，把战略落实到实际工作中。再次，除了关键经营业绩考核指标外，还要关注企业可持续发展层面的指标，如高学历员工百分比、具有专业技能的员工数量、员工保持比率、培训覆盖率、员工获提升比率、企业文化投入率、生产工艺创新度等。
（四）恰当设置业绩考核目标值。如果业绩考核目标值的设定高于企业的实际发展能力，违背了企业的发展规律，企业无论如何努力也无法完成目标值，就会使企业经营者和员工滋生负面情绪，不利于企业的发展;如果业绩考核目标值的设定过低，则不能真正激发企业经营者和员工的创造性。因此，对于经营业绩考核目标值的设置要结合企业的实际发展情况与市场经济规律，促使经营业绩考核指挥棒的作用真正有效地发挥出来。
（五）提高企业业绩评价信息质量要求。信息质量的高低不仅影响企业实施业绩考核评价体系过程中的数据信息的真实客观性，还会影响所属单位企业负责人对业绩考核的参与程度。同时，信息精细度和质量要求不够高的话，将会在设计考核指标时显得粗糙，也影响评价企业的业绩考核质量。因此，在推行业绩考核工作的同时，也要强化企业内部控制体系的建设，特别是内部审计的实施，一定要严格使用经审计评估后的数据进行考核评价。
四、结语
业绩考核是一项长期而具有挑战性的工作，科学的考核能引导企业积极经营企业，不断创新提升企业的竞争力和可持续发展能力，并为社会做出贡献，因此不断优化改进业绩考核体系能促使企业的健康发展，本文结合工作过程中的所感所受提出几点优化策略思路，以期为业绩考核工作提供参考。
主要参考文献：
[1]李晓东.国有企业经营负责人业绩考核制度分析与评价[J].会计之友，2012.1.
业绩考核指标篇10
（一）绩效考核与绩效管理
绩效（performance）在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。但是从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。
绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。
（一）绩效考核方法
绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有优缺点，绩效考核的方法直接影响绩效计划的成效和考核结果的正确与否。开展绩效考核要特别注重考核方法，首先需要了解各种考核方法的内容特点，然后才能根据绩效考核本身及所要达到的目的来选择最佳的考核方法。
系统的绩效考核方法包括关键绩效指标法（Kpi）、平衡计分卡（BSC）、目标管理与标杆超越。
关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。
平衡计分卡是一种系统的绩效考核技术，平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。
目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的；另一方面还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
二、绩效考核现状及存在问题分析
（一）基层供电企业绩效考核现状
在基层供电企业中普遍采用的方法是根据上级单位的绩效考核指标结合本企业内各部室、各班组的职责分工制订考核细则，成立绩效考核领导小组（委员会），负责对一段时间内各部室、班组的工作质量进行考核。
在考核办法中首先明确工作岗位对应绩效工资系数，然后按员工岗位职责及班组的岗位职责确定绩效考核指标，按完成工作质量进行考核打分。在实际操作过程中有采用考核委员会考核检查为主、自查、互查相结合等方式，力求考核结果能客观公正反映出实际绩效水平。
如抄表班的绩效考核指标包括实抄率、电费回收率、差错率、线损率等，电费回收率按完成的百分比数据决定得到的考核分数。
（二）基层供电企业绩效考核存在问题分析
基层供电企业作为基层单位一方面要完成地市供电局下达各项业绩指标，另一方面要将组织的绩效指标转化为员工个人的绩效指标，激励员工为完成组织的绩效而努力。在具体进行绩效考核时主要以班组和员工层而的考核体系为主，绩效指标要以岗位职责为依据建立，因此在指标设立方面出现指标分解不够，没有将绩效考核指标与公司战略目标密切联系起来的问题，还存在组织的绩效指标对应到具体某个员工但员工个人又很难消化和完成。在具体考核方法上，简单按指标完成情况进行打分很难客观反映出员工的实际绩效水平。因此考核结果有局限，绩效考核的激励作用和导向作用发挥不明显。
三、绩效考核方法及指标设计的改进
（一）采用主基二元考核法
主基二元考核法的思想就是将绩效考核设计成两部分：第一部分是主要绩效，要求员工不断提高，因为它是显现员工绩效的重要部分即重点工作，员工做得越好，绩效考核分越高；第二部分是基础绩效，要求在一个范围之内，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。在以往对员工的绩效考核实践过程中，经常采用的方法是将需要对相应岗位人员进行考核的内容合并在一起，而对其中的考核项目或内容往往没有合理区分。
轻重缓急和权重比例等，这样的考核方式容易使被考核对象经
常面对“眉毛胡子一把抓”的局面，而对岗位少数重要性或关键性指标的突出作用却不够明显，容易造成责任者避重就轻回避问题等。主基二元考核法的基本原理可以为基层供电企业如何有效实施并深化员工绩效管理提供新的思路，通过引入主基二元法建立并逐步完善员工绩效考核系统，并且使之成为供电企业组织绩效与员工绩效两大考核体系的有效衔接，进一步深化和完善公司绩效管理。
员工的绩效考核指标是根据不同岗位及其相对应的责任书、工作目标以及岗位职责来设定的。所以，可以将员工的绩效考核指标分为主要绩效指标和基础指标两部分，主要绩效指标包含显性业绩（岗位关键绩效指标，重要工作目标和主要岗位职责等）、短板要求（影响绩效的主要环节）和?R时任务等，基础指标，包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度，主要考察岗位任职者完成工作的总体质量、效率、态度、合作精神等，需要结合各岗位的具体职责和阶段性岗位工作要求进行综合评估。利用主要绩
效和基础绩效的叠加，合理拉开优秀绩效者与后来绩效者考核分的差距，以此衡量不同对象的绩效。
（二）采用平衡计分卡确定绩效考核指标
从国内电网企业业绩考核的发展趋势来看考核体系强调全面性，不再以财务指标为主，而是增加了诸多非财务指标。考核也不仅着眼于对组织和经营者的考核，同时延伸到员工，力求通过考核最终使员工与企业发展战略紧密结介起来。
采用平衡计分卡可以把组织的绩效分解传递转化为员工个人的绩效指标，一项组织的绩效指标可以转化分解成多个不同岗位的员工的绩效目标。根据工作标准工作流程注重对绩效指标进行充分的双向沟通和讨论并与员工个人目标结合起来，将业绩考核结果与管理者以及普通员工的未来发展紧密结合。
四、结论