公司经营方式篇1
一、大厦经营各税收筹划方案的对比
为便于各经营方案的比较，基于a的估算，假设：大厦年经营收入5000万元，B的各项费用为经营收入的25％(全部为现金支出)，a与B均不享受税收优惠，企业所得税率25％，营业税率5％，城市维护建设税率7％，教育费附加率3％，契税率3％，房产税资产余值扣除率30％，按税法规定最低折旧年限20年，计提年折旧1500万元，折现率8％。
方案一：a与B签订统一委托管理协议
a与B签订统一委托管理协议，协议约定：大厦收入全部由a收取，并开具a发票。a将超过税后收益3000万元(a缴纳营业税及附加由B公司负担)的部分作为B公司的委托管理费用，并由B开具收取委托管理费发票。测算每年净收益、现金净流量具体如表1：本方案的总税负为1018.52万元(81.02+35.50+275+252+375，)，合计净收益1231.48万元，合计现金净流量2731.48万元。考虑货币时间价值，a与B的20年合计净收益13058.12万元，现金净流量为28963.52万元。
方案二：a与B签订租赁协议
a与B签订租赁协议，协议约定：大厦收入全部由B收取，并开具B发票。B向a交纳租金，a获取税后收益3000万元(a缴纳营业税及附加由B公司负担)，由a向B开具收取租金的发票。测算每年净收益、现金净流量具体如下：
本方案的总税负为1190.92万元，合计净收益1059.08万元，合计现金净流量2559.08万元。考虑货币时间价值，a与B的20年合计净收益11230.06万元，合计现金净流量27135.46万元。
方案三：大厦产权过户给B。大厦由B经营
a大厦的产权过户给B，为了避免营业税，应将该大厦作为资本金的方式投入B，虽然大厦属于新建，但是近年房地产增值明显，其评估值35000万元。依据《企业所得税法》及实施条例，a确认资产评估增值5000万元，缴纳企业所得税1250万元。过户将主要涉及企业所得税和契税。B以税后利润方式支付a上缴收益，依据《企业所得税法》及实施条例，符合条件的投资收益为免税收入，a不用在缴纳企业所得税，也不用缴纳营业税，但应一次性缴纳契税约900万元(30000x3％)。不考虑投资人股时企业所得税、契税，测算每年净收益、现金净流量具体如下：
本方案a和B合计净收益4104.75万元，合计现金净流量5854.75万元。考虑货币时间价值，不考虑契税，a与B的20年合计净收益43525.12万元，合计现金净流量62081.42万元。由于契税在第一年初缴纳，考虑契税，a与B的20年合计净收益41375.12万元，合计现金净流量59931，42万元。
方案四：a与B签订经营协议
a与B经营协议主要条款：大厦的产权在a，经营收入在B，并由B上缴协议收益给ao因固定资产没有归B，B企业所得税将面临税前抵扣不实，将导致每年多缴纳企业所得税375万元；同时，依据《企业所得税法》及实施条例，符合条件的投资收益为免税收入。所以，B上缴收益每年为3000万元，应采取税后利润分配方式，以保证a不用重复缴纳营业税。B的企业所得税负担很重，必将影响B的现金流，可能无法保证按期上缴a协议收益。
a通过提取折旧的方式，每年可以少缴纳企业所得税375万元。站在a角度考虑，大厦折旧并没有导致集团整体利益损失。测算每年净收益、现金净流量具体如下：
本方案的总税负为957.80万元，合计净收益4292.25万元，合计现金净流量5792.25万元。考虑货币时间价值，a与B的20年合计净收益43763.71万元，合计现金净流量59669.10万元。
但依据《国家税务总局关于有偿转让资产使用权的行为征收营业税问题的批复》(国税函[1996]636号)，上述操作存在上缴收益性质认定的涉税风险，a因让渡大厦经营权而获取固定收益，依据经营合同将可能被税务机关认定为租赁业，每年再征收营业税及附加165万元(3000x5.5％)，20年营业税及附加现值为1749.59万元。a与B的20年合计净收益45513.30万元，合计现金净流量61418.70万元。
从依法纳税的角度看，确定合理的纳税主体是至关重要的，大厦产权属于a，经营收入也归入a，则大厦的折旧税前扣除就无庸质疑了。
公司经营方式篇2
【关键词】航空公司经营性租赁维修储备费应付职工薪酬
面对竞争激烈的国际和国内市场，航空公司需要采取措施进行积极应对。航空公司取得飞机的方式主要有自购、融资租赁、经营性租赁等方式。通过采用自购、融资租赁和经营性租赁混合形式管理机队可以使航空公司在机队规划和机队管理方面具有很强的灵活性，才能应对在不同经济环境和运行环境下应对市场的变化和战略的变化。
一、航空公司的飞机取得方式
（一）自购
1.自购就是航空公司通过使用自有资金、银行信贷和出口信贷等方式购买飞机，获得飞机的所有权和使用权。
2.自购方式的特性：（1）可以在折旧税收方面获利。（2）可以享受飞机残值收益。（3）有权利自由决定新飞机的构型和性能数据。（4）与飞机制造商关系密切，可以获得制造商的支持。
（二）融资租赁
1.融资租赁是指由出租方融资为承租方提供所需设备，具有融资、融物双重职能的租赁交易，它主要涉及出租方、承租方和供货方三方当事人，并由两个或两个以上合同所构成，出租方根据承租方的要求和选择，与供货方订立购买合同支付货款，与出租方订立租赁合同，将购买的设备出租给承租方使用，租期不得低于两年。在租赁期间，由承租方按合同规定，分期向出租方交付租金。租赁设备的所有权属于出租方交付租金。租赁设备的所有权属于出租方，承租方在租赁期内对该备享有使用权。租赁期满时，设备可由承租方按合同规定留购、续租或退回出租方。
2.融资租赁的特性：（1）一般来说租赁期是长期性的，租期通常在12年以上。（2）是完全的分期偿还租金支付形式，也就是说：在约定的租赁期内收取的租金完全覆盖了出租人支付的飞机的价格。（3）通常情况在租赁期内租赁是不可以取消和终止的。（4）租期结束后承租人可优先按约定的价格购买飞机的残值，从而获得飞机的所用权。
（三）经营性租赁
1.经营性租赁又称服务租赁、管理租赁或操作性租赁，是指出租人将自己经营的租赁资产进行反复出租给不同承租人使用，由承租人支付租金，直至资产报废或淘汰为止的一种租赁方式。
2.经营性租赁的特性：（1）租期一般是5～8年，租金金额较少，租赁期满后租赁物一般返还给出租方。（2）通常情况出租人承担飞机的大修（不包括C检以下级别的维修），飞机的大修费用可以通过大修储备金向出租人支付。（3）税负较高，几乎等于租赁资产的全部金额。
应该可以说经营性租赁是航空公司灵活调节机队状况的主要途径之一，经营租租赁以其独有的特点为航空公司根据市场需求活调整运力提供了一种有效手段。但这种租赁方式对承租人即航空公司的机务维修部门的维修管理水平和维修技术水平提出了较高的要求，处于对营运的安全考虑，相应的各类维修费用也很大。
二、经营租赁飞机活动中关机维修的一般规定
经营租赁飞机的实际内涵是承租人只在一定期限内拥有飞机的使用权，所有权归出租人所有。故出租人（即租赁公司）除取得让渡飞机使用权而获得的收益，即租金外，最关心飞机性能是否处于良好的状态。所以在飞机的返还条件中，都按返还时间对应的飞机应接受的维修级别，规定了飞机必须进行各种级别的维修和达到规定的技术状态。另一方面，由于航空公司才是飞机的实际运营单位，航空公司为保障在租赁期间飞机正常飞行以取得效益，就必须负责飞机的日常维修和按飞机制造商规定时间进行结构性修理。故飞机经营租赁活动中，租赁期间有关飞机（包括发动机）的所有维修义务都应由承租人负担。
三、飞机、发动机维修的特点
由机的安全性要求相当高，厂商对飞机维修的要求既高且复杂。除日常维护性修理外，每隔15个月飞机必须做一次C检。一般的C检可在国内进行，而第60个月（5年）所做4C检和第120个月（10年）所做8C检是对飞机所做的结构性的维护修理，属大修项目。目前在我国境内尚无具备这种大修维修资格的维修厂，所以这种大修只能在境外进行。大修费用根据飞机当时的性能通常会达到100万美元至200万美元，有时甚至更高。发动机一次返厂修理的费用也会在150～250万美元之间，故飞机维修的费用十分高昂。
四、经营租赁飞机合同对维修储备金的规定
（一）出租人收取维修储备金的原因
如前面介绍的，飞机维修是承租人的责任，由机的状态和使用年限各有不同，在不同的租赁条件下，产生了支付维修费方式的差异。而出租人之所以要收取维修储备金是基于如下原因：
1.租期是一个完整的大修期时。由机经营租赁的期限是不定的，而飞机、发动机的大修时间是根据飞机出厂时间、飞机飞行小时和发动机循环小时硬性规定的。如果一架新飞机租赁给一家航空公司，航空公司租赁5年或10年，这与飞机进行4C检和8C检的时间一致，航空公司可在做完相应的大修后再返还飞机，大修费由航空公司直接付给修理厂，这时一般不需向出租人支付维修储备金。
2.在租赁期不是一个完整的大修期时。接前例，如果租期为8年，那么在返还飞机时，飞机尚差2年才到规定做8C检的时间，承租人返还时不需对飞机进行8C检的维修工作。这时，如果下一家航空公司接着租赁该架飞机，只运营2年就要做8C检，而8C检工作是针对飞机使用10年的修理，耗时长且费用高，所以以前使用了飞机8年的航空公司就应承担前8年的维修费用，后来的航空公司只承担后2年的大修费用，这样对两家航空公司来说才公平合理。为保证出租人的权益，降低风险，租赁公司要求航空公司随飞机使用进度，按飞机、发动机的飞行小时和循环数等指标对大修费做预先提留。这就是大修储备金的来源。
所以，经营租赁的维修储备金是一种实际意义上的维修费。它因为在一个大修期可能是两家甚至三家公司均使用了飞机，所以要按义务分摊大修费，各航空公司要按使用飞机的进度支付维修费给租赁公司统一储存，为大修做准备。
综上所述，由于经营租赁和飞机维修的特殊性，航空公司租赁飞机需按月或季支付给租赁公司维修储备金，待维修时再由租赁公司支付给维修厂商。由机是租赁公司的资产，其收取的维修储备金是要在飞机大修时支付给维修厂以确保飞机的使用性能，而非其收益。
参考文献
公司经营方式篇3
［关键词］外商投资股份公司、法律性质、特点
具有外资参与的股份有限公司从来都以投资规模大、融资便利等其他类型的企业所不具有的优点，在世界范围内的利用外商直接投资活动中发挥着极其重要的作用。在我国，这种形式的企业在立法和实践中被特称为外商投资股份公司。根据《关于设立外商投资股份有限公司若干问题的暂行规定》（以下简称《暂行规定》）第二条规定：“本规定所称的外商投资股份公司是指依本规定设立的，全部资本由等额股份构成，股东以其所认购的股份对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任、中外股东共同持有公司股份，外国股东购买并持有的股份占公司注册资本25％以上的企业法人”。较之原有外商投资企业只能通过固定投资者的股权投资和借贷来融通资金的方式，外商投资股份公司则可以通过向社会公开募股的方式来扩大资金来源，为外商在中国直接投资提供了更有利的条件，也使我国利用外资工作迈上了一个新的台阶。
由于历史的原因，我国外商投资股份公司的发展起步较晚；由于我国的双轨制立法体例，外商投资股份公司的法律适用极其复杂，使中外投资者在实际操作中困难重重；由于迄今有关外商投资股份公司的立法仍处于探索和不断完善过程，在一定程度上又制约了外商投资股份公司的发展。笔者以为所有这一切都与对外商投资股份公司的法律性质和特点认识不足有很大的关系，而在一定程度上，这两个问题可以说是决定外商投资股份公司制度能否顺利发展的关键。鉴于此，本文拟根据《暂行规定》，结合《公司法》和外商投资企业法以及其他有关法律规定的精神和内容，对外商投资股份公司的法律性质进行分析，并通过比较外商投资股份公司与其他形式外商投资企业和国内股份有限公司的异同，进一步分析外商投资股份公司的特点。
一、外商投资股份公司的法律性质与组织形式分析
《暂行规定》第三条规定：“公司（指外商投资股份公司-笔者注）为外商投资企业的一种形式，适用国家法律、法规对于外商投资企业的有关规定。”仅从本条规定的内容来看，毫无疑问，外商投资股份公司是外商投资企业的一种形式。
笔者认为将外商投资股份公司作为外商投资企业的一种形式的立法方式实际上只是现行立法体制下的一种无奈之举。原因在于，目前我国有关外商投资企业的立法体系本身就比较分散，不论是进行统一的外商投资企业立法，还是将外商投资企业的立法与国内有关法律相统一，都将是牵一发而动全身的巨大工程，短时间内很难做到。在保持原外商投资企业立法模式不变的情况下，对外商投资股份公司进行单独的立法，是唯一的捷径。而且长期以来，中国关于外商投资企业的立法一直采取这种立法模式，即实践中需要什么样的法律就进行什么样的立法，非常现实，这就难免会存在相互之间有矛盾的情况。
《暂行规定》第一条和第二条规定，外商投资股份公司是由中国股东与外国股东在中国境内共同举办的企业法人。而《中外合资经营企业法》第一条规定，中外合资经营企业是中国股东和外国股东在中国境内设立的企业法人。笔者在这里省略了中外合资经营企业和外商投资股份公司之间的差异，只强调了两者之间所存在的共性特点，表明外商投资股份公司具有合资性质的特点，在本质上属于股权式合营企业，将其视为是合资企业的一种形式，比较符合我国关于外商投资企业、合资经营企业等概念的内涵。除上述强调的其间的共性特点外，还有以下理由可以进一步阐释此观点。
就合资企业本身的定义来看，国际上似乎并无统一的概念，但较为一致的意见认为：合营企业是指两个以上自然人或法人共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏的企业。按照联合国工业发展组织编写的《发展中国家合营企业协议指南》的分类方法，合营企业有两种，一种为股权式合营企业，另一种是契约式合营企业。股权式合营企业中合营各方的关系是共同投资，共同经营，各方出资必须折算成统一的货币单位，然后计算出各方出资额在企业注册资本中所占的比例并据此分配企业的利润、亏损和风险。契约式合营企业的特点在于合营各方的出资可不必折算成统一的货币单位，各方利益、风险及损失的分担可以通过合营合同的约定来进行。而在国际实践中，合营企业的组织形式大体上可以归纳为公司和合伙两类。（余劲松、吴志攀主编：《国际经济法》，北京大学出版社、高等教育出版社2003年版，第59页。）
据此，我们可以看出合营企业概念本身已包含了我国法律所称的合资经营企业与合作经营企业两种企业形式。在我国，合作经营企业吸收了国际上契约式合营企业的特点，但它既有别于契约式合营企业，又有别于中外合资经营企业。（莫凌侠：《论中外合作经营企业的法律性质及法律特征》，载《政法论坛》2000年第3期，第38页。）
虽然我国《中外合作经营企业法》对中外合作经营企业的法律性质和组织形式的规定并不明确，（《中华人民共和国中外合作经营企业法》第二条规定，合作企业符合中国法律关于法人的条件规定，依法取得中国法人资格。实践中，法人合作企业的组织形式一般为有限责任公司。非法人合作企业的性质如何，理论和实践并无定论。）
但我国《中外合资经营企业法》却明确规定，合营企业是中国法人，其组织形式为有限责任公司，再加上该法出台之时，我国尚未颁布《公司法》，以至于使得国人认为合营企业就是有限责任公司，有限责任公司就是合营企业。实际上，从公司制度的角度看，股权式的法人型中外合资经营企业的组织形式除有限责任公司外，还有包括股份有限公司在内的其他多种形式，当然这取决于法律的明确规定。（世界各国对公司的形式的规定不尽相同，如有的国家规定公司的形式有有限责任公司、股份有限公司、股份两合公司、无限公司等。我国《公司法》规定的公司形式为有限责任公司、股份有限公司以及有限责任公司的特殊形式-国有独资公司。）
二、外商投资股份有限公司的若干特点分析
外商投资股份公司与国内股份有限公司的相同之处除前述是依照中国法律的规定，在中国境内设立的企业法人，其共同特点还表现在两者出资方式基本相同、都是商事性的即以营利为目的的企业、都要求有两个以上的股东的出资行为等方面。（郭寿康、赵秀文主编：《国际经济法》，中国人民大学出版社2000年版，第271—273页。）
本文主要从外商投资股份公司与国内股份公司及其他形式的外商投资企业比较的角度，思考外商投资股份公司存在的问题，并揭示其所具有的特点。
公司经营方式篇4
关键词：保险行业；金融集团化经营管理；管理模式分析
一、我国保险市场以及保险公司现状
1.保险市场现状分析
随着中国经济突飞猛进的发展，我国金融行业在政策上，采取了前所未有的开放性管理，这让作为金融重要分支的保险业，也受到了更大的挑战。现在已经不再仅仅是外国保险公司，跻身中国保险业市场的简单层面，已经开始出现外国保险公司，占据中国保险业市场重要比例的严重问题。
2.我国保险公司现状分析
众所周知，协同效应可以让多样性经营创造出意想不到的价值，外国正是看中这一机遇，在不断进行金融发展改革的过程中，完善并实现了对保险公司的金融集团化经营。甚至多次修改或是废除金融管理法例，开通保险等金融业的混合式经营模式，而且外国的保险公司，在这些创新性的金融改革过程中，都取得了很好的效果。与此相对，我国经济市场的保险行业，在这种日益激烈的竞争环境下，却明显出现了由于管理模式陈旧，带来的发展障碍。据不完全统计：在我国整个保险市场当中，外国保险公司或者是外资保险公司，已经占据了我国很大一部分的市场比例，这个比例的比重，甚至可能随时危及到我国保险公司的生存。为了让我国保险公司，能够在保险市场发展前景看好的时期，减缓受到外国保险公司的竞争冲击，急需我国保险公司进行经营模式创新，以求企业的稳定与长远发展。
二、现阶段我国保险公司存在的问题以及国内保险公司急需进行金融集团化经营改革的必要性分析
1.现阶段我国保险公司存在的问题
首先，我们拿国内效益较好的保险公司，与国外效益较好的保险公司进行实力对比，可以发现：竞争力弱的原因，不仅仅是反映在简单的数字差距方面，还体现在管理模式层次上的差距。笔者总结了现阶段我国保险公司存在的主要问题：（1）金融经营结构单一；（2）服务类型陈腐传统；（3）金融经营范围狭窄。
2.国内保险公司进行金融集团化经营改革的必要性分析
为了在日益开放的保险市场大环境下谋求更稳定、更长远的发展，我国保险公司需要根据我国基本国情，在坚持可持续发展作为指导方针的基础上，适时进行经营模式调整，做好与国外优秀保险公司经营模式的比较，积极学习国外保险公司在金融集团化经营模式上可以为我所用的经营方式，扬长避短，制定一套符合我保险公司发展的经营模式。只有这样，才能让我国保险公司，在面对国内保险市场不断扩张开放的大趋势下，可以不受外资保险公司影响，提升自身竞争实力，获得稳定、长远的发展。
三、对我国保险公司金融集团化经营模式的探讨
我国保险公司金融经营结构单一问题，会直接导致保险公司自身抗风险能力偏低；而对于我国保险公司服务类型陈腐传统问题，不仅仅会让国内保险公司，由于无法满足现在保险客户的实际需求，丧失营销机会，还会让保险客户质疑保险的风险承担能力；最后对于我国保险公司金融经营范围狭窄的问题，会让保险公司风险分摊能力偏弱。针对以上问题，笔者结合大量书籍文献，总结以下几点建议措施。
1.正视自身经营模式上的优缺点，积极学习国外优秀保险公司的经营模式
积极培养招收，具有先进保险金融集团化管理知识的人才，具体操作方法灵活多样，不仅可以跟大学签订定向人才培养的合作项目，及时吸收，具有保险金融集团化经营管理方面知识的专业人员；还可以定期组织人员，进行最新管理知识的讲座学习；而且还可以采取国外实地学习的方式。但是，一定要在保险公司进行金融集团化管理知识接收过程中，注意扬长避短，需要坚持所有知识的学习，必须是在以保险行业作为经营主体的基础之上；同时要结合各分属公司的实际情况特点，进行切合企业发展的集团化管理；在实际采取集团化管理的过程中，要方式灵活，即可以结合择优收购的方式，也可以根据企业发展特点，选择并购一些经营其他金融类型的小型保险公司，但在此过程中要注意母公司，需要制定合适的管理方针，这样才能实现目标一致，分工明确的统一综合性管理；除了上面两种方式，还可以在外地或小地区，建立分公司，力图实现：在大方针指导下的自主性活动，能够为公司扩宽经营项目、增加利润效益的目的。
2.根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针
需要根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针，只有这样，才能避免保险公司，由于过度重视集团化经营的表面性，而造成的经营主业混乱，成本爆表等问题。我们知道：我国对金融业已经扩宽经营范围，允许各金融公司进行多样化的金融活动。为此，很多国内优秀的保险公司，都在尝试经营模式的多样化，在人寿保险公司开办银行以后，有很多国内的保险公司，先后在不违背国家，对保险行业经营管理标准的基础上，积极开办银行，进行购买证券，投资基金等一系列金融活动，来加强自身资金的流通渠道。甚至有些保险公司，还有效地进行了业务渗透，取长补短，像平安保险公司，甚至采取了直接上市的方法，来进行资金的融取，实现金融业务有效融合的目的。
3.积极引进先进的信息管理技术，加强并扩展业务合作，避免我国保险公司金融集团化经营流于表面
在经营管理过程中，需要明确金融集团意义：金融集团主要是指那些有多个子公司，由控股母公司来进行经营管理控制，至少从事银行、证券，或者保险三种经济金融业务当中的两种的多元化金融业务公司群体。在坚定金融集团化管理指导意义的基础上，研究保险公司产品的功能，增强其金融性。不仅可以根据数据，分析寻找客户需求量大的产品，进行功能性增强；还可以采取实地调查，或者网络问卷的方法，调查并总结，保险公司金融集团旗下所有区域客户的需求特点，然后根据各地区特点，“量身定做”适合该地区客户需求的保险业务项目。与此同时，还要注意加强，各金融业务之间的密切合作，以及行业业务范围的自我约束；只有这样，才能避免出现：由于母公司管理的不完善不到位，所导致的业务松散问题；也可以在保险公司金融集团化管理过程中，实现业务的独立监管，这样才能有效避免发生资金分配不均，分摊不当等原因，带来的集团组织泡沫化经营问题，实现有效化解保险公司金融集团，由于业务多样化而潜在金融管理风险问题的目的。
4.加强国家对保险行业经营体制创新的政策扶持力度
对于那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，应该通过政策扶持等方式，挖掘并实现保险企业规模经济和范围经济等传统效益的最大化，权衡利弊，结合立法手段，完善那些进行金融集团化经营管理的保险公司在法律层面的地位问题，尽量为那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，营造一个好的活动环境，并鼓励保险监管部门对国内各大保险公司，进行积极研究，试图找到一个与时俱进的创新性监管方式，力求将那些集团化经营管理的保险公司，可能遭受的风险程度降到最低。
5.经营方式科学、规范化，避免出现金融集团化管理分割与金鸡独立问题
我国保险公司，由于长期以来，受到来自人文观念、技术理念局限，呈现低资本高风险保障的问题影响，导致我国保险公司与发达国家的保险公司，在资金成本上根本无法比较，这就需要我国保险企业，在通过金融集团化经营管理的过程中，能够提升自身资产规模，加强资金的运用以及收益效益。笔者认为：需要进行金融集团化管理的保险公司进行资本金总量扩宽，补足准备金提取等准备，适当进行变相经营，采取多样化手段，扩宽保险公司的经营范围，根据专业化、优质潜力化、集中化的指导原则，适时开办分属子公司，或者简单的营销公司，母公司对子公司，要充分实现在财务、业务活动、股份股权，以及活动方针战略等管理方面的绝对控制权。实现保险公司在经营方面低成本高收益率的目的，避免出现资金流动环节的“夭折”问题。
结论
总之，为了帮助我国保险公司顺利完成金融集团化这一重要创新性经营转变，不仅需要我国保险公司，效仿国内外优秀保险企业的先进经营方式，还需要我国政府部门，能够采取相应政策，鼓励保险企业进行经营模式创新，并帮助保险公司获得保险、证券、银行三方的有机融合，进行真正意义上的综合经营，让国内保险公司达到资本重组，金融业务的扩宽的最终目的。
参考文献：
[1]张宗，保险公司金融控股集团组建与运营.2012（12）20.
公司经营方式篇5
关键词：保险公司；经营模式；企业边界理论
文章编号：1003-4625(2010)06-0080-05中图分类号：F840文献标识码：a
一、引言
当前对金融危机形成机制的研究引发了金融综合经营背景下保险业专业化与多元化经营战略的重新思考。本文研究金融综合经营背景下中国保险业的不同经营模式问题，比较各种经营模式的优势和劣势，并探讨保险公司经营模式及其变动的主要因素，为保险公司选择合适的经营模式提供理论支持。
二、保险公司经营模式的内涵
从横向看，保险市场主体的经营模式可以分为以下四种：第一，专业经营模式。选择专业经营模式的公司着重经营产险或寿险的某一个领域。目前专业保险公司普遍采纳这种经营模式。第二，单一经营模式。选择单一经营模式的公司将经营领域局限在财产保险或者人身保险业务，而不是同时兼营财产保险和人身保险业务，这是目前我国保险公司所采取的最普遍的经营模式。第三，保险集团经营模式。选择保险集团经营模式的公司在集团架构内横跨产寿险，业务范围涉及产险、寿险、健康保险、养老保险等多个领域。第四，金融控股公司模式。选择金融控股公司模式的公司除了保险业务外，还同时涉足银行、证券等多种金融业务。
从金融综合经营的背景看，这些不同的经营模式体现了“专业化”与“多元化”经营战略之间的差别。专业经营模式和单一经营模式侧重于“专业化”经营，而保险集团模式和金融控股公司模式则侧重于“多元化”经营。
三、保险公司不同经营模式的比较
根据对金融综合经营的经典理论分析，我们选取规模经济、范围经济、风险分散和利益冲突四个角度对保险公司不同经营模式的优势和劣势作比较分析。
(一)规模经济效应分析
从根本上说，专业化战略与规模经济是直接对应的，而多元化战略追求的则是范围经济。但两者又不是截然分开的：绝对专业化的公司相对较少，而范围经济在大多数公司中都发挥着作用。同样的道理，在多元化过程中，规模经济也在发挥作用。因此，企业选择的理想状态是使规模经济和范围经济实现“帕累托最优”。
本文认为，专业化战略的主要目的是实现规模经济效应，多元化战略的主要目的是实现范围经济效应。从这样的界定出发，在资源既定的情况下，专业经营模式的规模经济效应最大，单一经营模式次之，保险集团模式再次之，金融控股模式的规模经济效应最小。
对于专业经营模式的公司而言，理论上可以集中公司的资源，形成专业优势和核心竞争力，进而可以降低公司单位产品的成本，实现规模经济效应。但必须指出的是，如果专业化优势不够明显，则并不一定能迅速地获得规模经济效应，即便是专业经营模式的公司也不例外。
另外，专业经营模式的保险公司能否以及在多大程度上发挥专业化优势，还取决于外部的市场环境。政策环境制约是一个共性问题，对于综合性经营的公司和专业经营的公司都存在影响，但由于专业经营模式公司的业务领域单一，受到的影响和冲击可能更大。比如，农业保险的政策环境问题严重制约了专业农险公司的发展，企业年金在养老保障体制中的定位以及企业年金的税收优惠等问题制约了专业养老金公司的发展，医疗卫生体制改革滞后、医疗保障制度尚未定型、税收支持政策尚不完善等政策环境问题制约了专业健康保险公司的发展。
同样的道理，和专业经营模式的公司相比，单一经营模式、保险集团模式和金融控股模式的规模经济效应逐渐递减。当然，这只是相对而言的，对于实行多元化战略的保险公司来说，其主要目的是追求范围经济，但也要同时考虑规模经济。对于绝大多数保险公司而言，其在实行多元化战略时，往往并不会减少既有的存量资源配置，这样就可以在保持规模经济的同时实现范围经济。因此，在实践中，实行多元化战略的保险公司往往可以同时获得规模经济和范围经济效应。
(二)范围经济效应分析
如前所述，多元化经营战略的公司主要追求范围经济效应。比如，保险集团经营模式在集团架构内横跨产寿险，其主要出发点是谋求范围经济效应。从理论上说，实现销售渠道、信息资源共享，实行产寿险交叉销售，实现产寿险联动，有利于保险公司获取范围经济效应。同样，金融控股公司模式的公司可以发挥金融资产专用性程度低的优势，发挥协同效应和信誉溢出效应，从而实现理论上的范围经济效应。
当然，实行多元化经营战略的公司要实现范围经济效应也应该具备一定的前提条件。比如，要利用金融资产专用性程度低的优势，创造综合经营带来的协同效应，就必须有效地整合集团内各金融机构之间的资源，将集团的金融资产在各行业之间进行统一的、科学合理的配置，以提高金融资源的利用效率。因此，综合经营最重要的是能在集团架构内有效地整合资源。
同样，公司在综合经营过程中要利用信誉溢出效应产生范围经济效应，就必须以强化核心竞争力为前提，不断提高其传统优势业务的核心竞争力，不断强化其市场形象，提高企业信誉度。
与保险集团和金融控股公司的模式相比，单一经营模式和专业经营模式的公司就难以获得范围经济效应。当然，这只是相对而言的，对于实行专业化战略的保险公司，主要目的是追求规模经济，但同样也要考虑范围经济效应的问题。
(三)风险分散效应
金融综合经营的风险分散效应是指在业务多元化过程中所产生的有利于降低金融企业风险的效应。在金融综合经营过程中，通过资产和业务的多元化组合能够有效降低金融企业风险，而随着金融企业规模的扩大，也能够提高企业的抗风险能力。这种风险分散效应包括资产组合的风险分散效应、业务组合的风险分散效应以及规模扩张导致抗风险能力增强。对于金融控股公司而言，各种金融业务的风险和收益特性不同，通过经营多种金融业务，能够使业务收入来源多元化，同时能够根据金融市场环境变化及时对业务组合进行调整，这些都将有利于分散金融企业的经营风险，促进经营的稳定。对于保险集团公司而言，与经营单一类型的业务相比，实施产寿险联动，可以通过资产和业务的多元化组合有效降低保险公司风险，而随着公司规模的扩大，也能够提高其抗风险能力，这些都有利于降低保险
集团公司的整体风险。
当然，保险集团模式和金融控股公司模式的公司获得风险分散效应，是以建立有效的风险防范和控制机制为前提的，如果风险防范不当，多元经营也可能会导致风险扩散，即存在“一荣俱荣，一损俱损”的传递效应。
与综合化经营相比，专业化经营的对象单一，风险相对集中，难以实现不同险种之间风险的有效分散。
(四)利益冲突风险
在保险集团和金融控股公司的经营过程中，由于各利益主体存在利益冲突，同时由于信息的不对称、谈判地位的不对等而导致了“欺诈”产生的可能性；由于集团利益的存在而导致了“合谋”产生的可能性，这些都可能导致利益冲突风险的产生。子公司之间可能会合谋以牺牲客户利益为前提谋求集团的整体利益。比如保险集团的搭售行为：集团利用其在与客户谈判中的优势地位，搭配销售集团的其他产品和服务；又比如不当利用客户信息资源问题：集团的某一子公司将其掌握的客户信息泄漏给其他子公司，以谋求不当利益。
而对于专业经营模式和单一经营模式的公司来说，利益冲突的可能性则较小。当然，这也是相对而言的，对于保险集团模式和金融控股公司模式的公司而言，如果针对综合经营中利益冲突风险产生的前提条件，通过建立“防火墙”制度，建立完善的信息披露制度以及对垄断经营行为进行法律规制等措施，建立利益冲突的防范机制，就可以有效地降低利益冲突风险。
综上所述，保险集团模式和金融控股公司模式能够产生范围经济效应和风险分散效应，但这些都需要具备一定的前提条件。在前提条件不完全具备的时候建立保险集团模式和金融控股模式，则有可能带来范围不经济、风险扩散等不利的影响，同时容易产生利益冲突。而专业经营模式和单一经营模式则可能比较容易获得规模经济，虽不能如金融集团一样获取一体化利益，但也避免了综合经营的一些弊端，如利益冲突、客户资料的滥用、不够专业导致的服务品质下降和“大企业病”等。
因此，多元化与专业化是既相互对立又相互联系的保险公司经营发展战略。保险公司应根据不同的市场环境和公司自身发展的不同阶段，选择适合的经营发展战略。无论保险公司实行专业化战略还是多元化战略，其理想状态均是实现规模经济和范围经济的“帕累托最优”。
四、保险公司不同经营模式的选择与变动
企业的边界具有双重属性：一方面是由土地、劳动、资本等有形资源决定的“规模边界”，另一方面是由知识等无形资源决定的“能力边界”。对企业而言，无形的能力边界更为重要。正如伊迪丝，彭罗斯所言，限制企业成长的瓶颈不是劳动力、资金或设备，而是企业家的管理能力，企业的核心能力决定了它的规模和发展方向。
(一)保险公司的规模边界及其选择
企业的规模边界体现了一个企业生产什么、生产多少的问题，又可分为纵向边界和横向边界两部分。保险企业的纵向边界主要涉及保险公司与保险中介之间的关系问题，这里不予讨论。以下着重探讨保险企业的横向边界问题。
企业的横向边界是指其产品的数量和种类。新古典经济学将企业看成是技术上的生产函数：当企业规模小于市场规模(需求)时，企业将以利润最大化为原则选择本企业的规模，也即经济规模或最佳规模，即最佳产品种类和数量。在其他条件不变的情况下，总会存在一个能够使企业的效率最高或平均成本最低的产品种类和数量，即所谓的范围经济和规模经济，它们决定了企业的最优横向边界。
在上述各种保险经营模式中，从专业经营模式到单一经营模式再到保险集团模式，体现的是保险产品种类的逐步扩展；而从保险集团模式到金融控股公司模式，则是从保险产品到银行和证券产品的逐步扩展，保险公司的横向边界进一步拓宽。
由于经济系统的根本不确定性，那些专业经营、单一经营、保险集团以及金融控股公司模式的保险公司都面临着同样的市场竞争。正如阿尔钦(1950)的经典文献”所描述的一样，适度的竞争可以作为决定各种制度形式存在的动态选择机制。竞争方式的多样性或竞争策略集选择空间，是企业理，也是市场效率的保证。从这个意义上说，应该尊重保险公司对不同经营边界的选择，以维护其竞争方式的多样性。在竞争压力下，保险公司的经营边界是动态调整与不断演化的，不应当受政府部门人为确定的企业经营模式的限制。但是，从我国保险公司的发展历程看，其经营边界在很大程度上受政府部门的制度约束，甚至是行政干预。
2003年以后陆续成立的专业性公司就是如此。从公司成立时开始，其经营边界就被人为限定了。根据上述企业有形边界的理论分析，保险公司可以根据自身的资源与特定时期的发展战略，基于竞争的动态选择机制，自主地确定经营边界，监管部门不应该人为加以限制。否则，一旦保险公司有扩展经营边界的需求和能力，则面临监管带来的困境。比如，监管部门要求专业农业保险公司的农业保险业务在总业务中不能低于一定的比例，但随着一些农业保险公司非农险业务的快速发展，这样的比例面临挑战。又比如，有的专业健康保险公司与寿险公司和财险公司所经营的健康险业务相比，在价格和渠道方面都没有明显优势，从而陷入非常尴尬的境地。
综上所述，在充满不确定性的经济系统中，保险公司对不同经营模式的选择，应该是在竞争机制下演进的结果，而不应该由人为的政策约束来限制其选择集合的空间。从这个意义上说，对专业公司的提法及其经营范围的限定，需要重新考虑，应该适时允许其扩大经营边界，即便这样有可能会使“专业公司”名不副实，也要充分尊重单一经营公司和集团化公司扩大经营边界的诉求，为其扩大经营边界提供相应的选择空间。
(二)保险公司的能力边界及其选择
企业边界的第二重属性也是其核心形式，是由无形资源(如知识特别是隐性知识)所确定的能力边界。演化经济学关于“基于能力”的企业理论认为，归根结底，企业所能够开展的活动以及可以达到的规模是由其拥有的核心能力决定的。企业的实体、结构和边界是由结合个体或团体的能力――比如技能和默示的知识(tacitknowledge)――的实体来解释的，这些能力在某些方面是由组织来培育和维持的。比如，伊迪丝，彭罗斯把企业看做是能力的组织化结合，提出了一种建立在能力增进基础上的企业成长理论：企业是建立在一个管理性框架内的各类能力的集合体，企业的成长“主要取决于能否更为有效地利用现有能力”。从能力有效利用的角度看，企业的成长就是不断挖掘未利用能力的过程。”纳尔逊和温特提出了一种演化模型，用于企业的内部惯例，他们把这些惯例看做是企业内部的一种存储知识，保持其一致性和效率的Dna。并认为知识在很大程度上是默示的、异质的以及依赖于环境的。他们还在企业生物相似性的基础上，构建了一个模拟生物的企业研究模型，该模型特别强调
“惯例”(知识遗传和继承)、“搜寻”(企业适应和惯例变异)和“市场选择”在企业演化过程中的作用。”
可见，与科斯一威廉姆森式的“契约理论”不同，“基于能力”的理论强调企业自身内部的资源和组织惯例的增进，强调企业内部知识的增长和学习。正是具有异质性企业的能力边界最终决定了其经营边界。在企业的异质性假设条件下，企业的成长是内生性的，这种内生性主要表现在三个方面：第一，在不确定条件下，企业当前的知识存量与知识结构决定了企业能否把握潜在的市场机会。知识存量对企业新知识的积累及其创新活动也有制约作用。”新知识的形成和积累与企业现有的知识存量和结构之间存在着路径依赖关系，相关的知识背景是知识创新的基础和前提。第二，企业的规模和范围决定于企业核心知识的积累、扩散和转移过程。企业的扩张和多元化是核心知识基础上的扩展过程。第三，核心知识具有非竞争，并且难以模仿与替代，
在“基于能力”的理论看来，专业化的视角是双重的，即“科学技术”意义上的专业化和“企业惯例”意义上的专业化。多元化经营，意味着一种企业惯例可以施加于完全不同的物质产品和服务的生产，其背后是企业内部的“惯例”。当这种惯例的适用范围扩张到其能力所不及的程度时，也就是交易成本理论所谓企业内组织成本在边际上等于市场交易成本的时点，企业扩张将会停止。因此，如果政府监管部门按照自己的偏好代替企业家做出决策，来决定其扩张边界，则可能留下能力剩余，而这无疑是一种资源闲置。
企业的能力边界存在着深度和广度。企业可以通过两种方式扩张能力边界：一是增加能力边界的深度，二是拓宽能力边界的广度；前者可以采取专业化的方式，而后者则可以采取多元化的方式来达成。现实中，企业正是通过采取有效方式来扩张其能力边界，从而引起其规模的外在变化，最终导致企业边界多样化变动趋势的。
显然，专业化经营是相对而言的，目的都是增加能力边界的深度。在这种情况下，保险公司获取的是与现有知识互补的外界新知识，目的是强化现有核心能力，突出现有竞争优势。为此，保险公司应该舍弃与核心能力关联度低的业务，将资源集中在最具优势的核心业务上，相应地，规模边界随之缩小。
多样化经营也是相对而言的，目的都是增加能力边界的广度。在这种情况下，保险公司获取的是外界的新知识，自身的能力范围得到拓展。为了使基于这些新知识的核心能力发挥作用，保险公司必须增加与之相匹配的业务活动。因此，随着能力边界广度的拓宽，保险公司应该发展新业务乃至采取多元化战略，规模边界也随之扩大。
我们注意到，大多数保险集团在从单一经营模式向集团化模式转化的过程中，仍然以原来经营的保险业务为主，并以此为依托向其他保险领域扩展。在大型保险企业的扩张过程中，依托主业主要体现在以最初的经营实体作为出资方或者控股单位，通过控股、参股等方式进行业务领域的扩张，并且在集团化扩张的同时始终保持对核心业务领域的投入，巩固并扩大其市场竞争能力。
同样，大多数保险集团在从单一经营模式向金融控股公司模式转化的过程中，主要辐射保险业务的其他领域，而较少进入银行、信托、证券等其他金融行业，进行金融综合化经营。这主要是由于现有的保险企业对保险业务比较熟悉，获取的主要是有关保险的新知识，因此，在保险业务领域比银行、信托、证券等领域更具有核心竞争力。当然，随着保险集团公司获取外界新知识的进一步增多，它们会进一步谋求金融控股公司模式，将经营边界向非保险金融领域扩展。
综上所述，专业化和多样化都是相对而言的，主要取决于每一家公司能力边界大小。专业化和多样化的目的都是扩张能力边界。
(三)保险公司经营边界的变动
如前所述，企业边界变动的实质，就是企业依照战略意图并结合外部环境和自身情况与外界进行资源交换，根据不同的资源类型选择有效的交换方式，从而引起企业能力边界和规模边界的相应变动；企业边界变动的目的，就是为了使核心能力与所从事的生产活动实现最佳匹配，从而达到效率最优。
在保险市场发展初期，保险公司进行生产和交易的主要资源是劳动、资本等有形资源，因此，很多保险公司以粗放经营的方式追求规模扩张，目的就是尽可能多地占有这些稀缺资源，为今后的发展打下基础。而随着社会逐渐进入知识经济时代，保险公司开展经营服务活动的关键已变成知识、技术等构成企业核心能力的无形资源，保险公司的持续竞争优势就随之转化为对这类资源掌握和有效运用的依赖。
总之，动态地看，保险公司的成长和发展是内生的。随着全球经济一体化的发展，我国保险公司正面临着更为激烈的国际竞争。如何通过技术创新、组织管理创新和制度创新，积累和构建自身的核心知识和能力，合理地确定经营边界，是当前我国保险公司发展必须做出的战略选择。要想在当前的经济环境中实现可持续发展，保险公司必须不断培育自身的核心能力，增加能力边界的深度，拓宽能力边界的广度。为此，公司要重视知识的创造、共享、转化和运用，努力将自己打造成学习型组织，增强对外界知识的吸收能力。
公司经营方式篇6
关键词：盈利模式；“政策性盈利模式”
1建设和运营中的困境
地铁作为一种方便、快捷、舒适、安全、准时、运量大和环保的交通工具，已成为解决各大城市目前所面临的交通问题的一种最有效的手段。然而，地铁造价之高，运营亏损给地方政府财政上带来的压力之大，也令许多城市感到十分困难。地铁属于投资和运营成本都非常高的项目。例如，美国巴尔的摩地铁每千米造价为1900万美元-2500万美元；华盛顿为6300万美元；中国香港地铁跨越海峡，每千米造价7500万美元；日本地铁的造价高达每千米1亿美元。从北京、上海和广州三城市在上世纪90年代建成的三条地铁线来看，综合平均造价每千米均在6亿元-8亿元人民币。如此巨大的建设投资对于目前中国的城市来说是难以负担的。而且，地铁运营成本非常高。世界上大多数地铁公司都处于亏损状态，要靠政府财政进行补贴，这对地方政府来说又是一项巨大的财政负担。所以，如何筹措建设资金和维持运营收支平衡成了制约中国地铁发展的主要问题。
2盈利模式是根本问题
地铁属于社会公益性事业，对于地铁公司来说，其效益主要体现在社会效益上，即地铁在推动城市经济和社会发展、解决城市交通问题、提高城市的现代化水平及改善居民的生活质量等方面所起的作用。因此，传统上人们将地铁看成是准经营性项目，由政府投资建设，由政府对经营亏损进行补贴。但是，地铁的建设和运营成本都非常巨大，地方政府无力负担，单靠政府会制约城市轨道交通事业的发展。
目前，“多元投资，商业运作”的模式已经得到了人们的普遍认可。多元投资就是要突破目前融资体制的限制，广泛吸纳社会资金。对于社会资金来说，以债务方式向企业投资的债权人要求企业定期偿还其本金和利息，以权益方式投入企业的股东则要求股权收益。而地铁公司如果不能盈利，就没有资金来偿债和为股东带来回报。此外，地铁公司要想实现商业化运作，也必须要解决盈利问题，只有这样才能形成自筹、自建、自营、自还的商业化运作机制。所以，地铁建设的资金来源问题和维持运营平衡的问题，归根到底是地铁公司如何盈利的问题。盈利问题解决了，采用多元化的筹资方式就可行，资金来源问题就可以解决；盈利问题解决了，运营上就可以自给自足，不用政府补贴；盈利问题解决了，公司运作上就可以有许多有效的方式可供采用。
3盈利模式探讨
探索地铁公司的盈利模式对国内各城市地铁的发展来说意义非常重大。然而，地铁公司的盈利模式问题又是一个世界性的难题。目前，世界上大多数地铁公司都处于亏损状态。香港地铁公司是一个特例。据香港地铁公司公布的资料，他们仅凭票务收入就可以实现盈利。但是，我们在看到地铁公司有盈利而感到欣喜的同时，也应保持审慎的乐观。因为，香港地铁公司所处的情况很特殊。虽然高效的运营管理是其盈利的一个重要原因，但香港独特的社会情况也是世界上许多城市所不具备的。香港地区面积狭小，人口密集，经济繁荣，居民收入水平高，客流均衡稳定，这对于地铁公司来说是一个十分有利的环境。只有在这种环境下，香港地铁才能维持日平均228.4万人次的客运量，才能维持亚洲最高的票价。所以，香港地铁公司的盈利模式只能作为一个参考。对盈利模式的探讨还要根据地铁所处城市的具体情况来合理规划，否则是没有意义的。
在寻找地铁公司的盈利模式之前，首先要明确地铁公司必须要盈利，其次地铁公司是可能盈利的。之所以说地铁公司必须要盈利，是因为：如果地铁公司盈利与否并不太重要，那么我们就没有必要为这种社会公益性事业寻找盈利模式，或者没有必要这么急迫地寻找地铁公司的盈利模式。就像其他有些社会公益性项目，通过政府补贴来实现社会效益的最大化也是可取的。地铁公司是可能盈利的，因为地铁公司有票务上的收入和大量的乘客，而乘客就是公司最宝贵的资源，只要能创造性的利用这些资源，公司就可能实现盈利。此外，地铁公司还拥有很多其他资源，资源开发收益也是地铁公司的一个重要的收入来源。
从香港地铁公司公布的年报看，地铁公司的收入来源主要包括车费收入、非车费收入（包括车站内其他业务收入、租务及管业收入）和物业发展收入。车费收入取决于票价和客流量；非车费收入取决于地铁公司对地下资源的开发利用能力；而物业发展收入主要取决于政府政策的支持和地铁公司对物业的开发能力。所以，概括起来讲，要想让地铁公司盈利，可以从两个方面影响相关的可控变量，即从地铁公司方面和从政府方面。地铁公司所要做的就是提高运营管理的效率，降低运营成本，通过优质服务吸引更多的客源，以及努力利用和开发相关资源以获得收益。而政府所要做的就是为地铁公司有效的做好上述工作提供支持。主要是政策上的支持，也可能有财政上的支持。地铁公司的盈利将是地铁公司自身努力和政府大力支持共同起作用的结果。
4政策性盈利模式
从世界上大多数地铁公司处于亏损状态可以看出，单靠地铁公司本身的运营很难扭转经营亏损的现状。所以，问题的焦点就落在了政府的支持上，地铁公司盈利的关键是政府想不想让地铁公司盈利以及通过什么手段来盈利。首先，要纠正地铁是公益性事业，经营必定亏损，必须由政府投资建设，并由政府对经营亏损进行补贴的观念。因为：首先，虽然地铁是公益性基础设施，但是政府无力全额承担地铁的建设投资和经营亏损；其次，地铁公司只有实现盈利，才能更好地履行为市民和城市发展提供服务的承诺。1996年，香港政府通过了“集体运输铁路条例”，条例规定，地铁公司必须按商业原则经营，不得出现经营亏损，政府虽然为公司的惟一股东，但如果因政府干预经营而导致经营损失，港府必须予以赔偿。可见，香港政府特别关注地铁公司的盈利，因为地铁公司不能盈利，其自身就无法健康地生存和发展，而对于政府则是一个大包袱。香港地铁公司是世界上少数能盈利的地铁公司之一，而且香港地铁公司目前运营状况良好，社会效益和经济效益取得了同步进展，这是香港地铁公司和香港特区政府共同致力于让公司实现盈利的结果。
那么政府如何通过自己的支持让地铁公司盈利呢？政府对地铁公司的支持主要表现在5个方面：
（1）政策手段引导客源。政府可以利用市场手段和价格杠杆来调节城市交通结构，利用收费、税收、许可证等手段鼓励或限制某些交通工具的使用，从而鼓励人们更多地选择地铁这种交通方式。例如，对于私人轿车可以采取“鼓励拥有，限制使用”的办法，特别是在城市中心区应限制私人轿车的使用，如德国慕尼黑市限制个人开车进城，美国旧金山规定汽车载员3人以上时方可走快行道；或实行汽车通行证制度，如意大利罗马市规定只有持通行证的车辆才准驶入城区，而这些通行证不仅价格高，而且数量有限；或是增加汽油消费税，加大汽车使用成本；或增加城区内轿车停车费用等。对公交车交通系统进行重新规划，用公交车来弥补地铁不能覆盖的区域，避免交通线路重叠，以减少公交车争夺地铁客源的情况。制定合理的轨道交通资费，以鼓励居民大量使用地铁这种交通方式。向市民宣传地铁的好处，鼓励市民乘坐地铁，以减少地面交通和环境压力。
（2）调整定价政策。票价是决定地铁公司收入的重要因素，香港地铁公司票务收入在运营总收入中所占比重高达80%。而北京、上海等城市地铁票价相对较低，这是这些公司经营亏损的一个重要原因。在地铁票价的制定上，目前一般是政府定价，地铁公司没有根据运营成本和乘客情况来决定票价的权力。随着城市经济的发展，居民收入水平和支付能力的提高，政府可将定价权适度交给地铁公司。在地铁票价的制定上可采用地铁公司提议、听政会通过、政府主管部门批准的方式，以使票价能基本反映成本状况。
（3）政策上给予特殊优惠。地方政府可以针对地铁公司制定专门的法律法规，在公司资产折旧、税收等方面给地铁公司以特殊优惠，从而降低地铁公司的运营成本。现在，在不提设备折旧的情况下，上海和广州地铁公司在运营上基本可以实现收支平衡甚至有少量盈利。地铁公司资本存量大，固定资产价值高，每年的折旧数额巨大，所以，在折旧上的政策优惠可以缓解目前地铁公司亏损严重的情况。但是，这样却会造成严重的潜在亏损。在税收上，政府可以降低地铁公司的税率，或通过税收返还等方式，以降低运营成本。也可以将税收纳入用于地铁建设的专项基金，使税收重新流回地铁公司。
（4）政策上给资源，供地铁公司开发。地铁的建设势必会使地铁沿线的地价升值。地方政府可以将地铁沿线的部分地上资源，主要是土地资源，交给地铁公司开发，用地上来养地下。这也是目前世界上许多城市的通用做法。例如，香港地铁公司就是香港最大的房地产开发商。对于这些土地资源，地铁公司可以成立专门的房地产开发公司自行开发，也可以与其他房地产开发商合作开发，共同受益。
（5）财政补贴。即政府对地铁公司的经营亏损进行补贴。由于地铁公司经营的初期很难实现盈利，而且，地铁公司的亏损部分又是政策造成的，即政策性亏损，所以由政府对地铁公司的亏损进行补贴有一定的合理性。例如：香港政府明文规定，地铁要“以审慎的商业原则运作”，港府保证每年在成本扣除和15%的利润之外给予补贴，发生的差值由政府补贴。通过政府补贴让地铁公司盈利，可以使地铁公司能获得稳定的收入来源，加强投资者的信心，从而吸引更多的社会资金投入地铁。可以采用这样的做法：由地铁公司制订一份长期的审慎的财务计划，并且每年向政府有关部门提交一份下年度的财务预算，经政府有关部门批准后作为日后政府对地铁公司进行补贴的依据。政府根据财务计划和地铁公司实际的经营状况对经营亏损进行补贴。这样既可以调动地铁公司搞好经营的积极性，又可以保证地铁公司的健康运营。
总之，在地铁公司目前不可能通过自身运营实现盈利的情况下，政府在各方面的支持是地铁公司盈利的重要途径。地铁公司目前的盈利模式必定是“政策性盈利模式”，即政府通过各种手段，在政策甚至财政上给予地铁公司以支持，从而帮助地铁公司实现盈利。政策性盈利模式并不是要加大政府对地铁公司在经营管理上的干预，而是政府在政策上给地铁公司大量的、能让地铁公司在一定期限内取得可能盈利的优惠，然后由地铁公司自主经营，自负盈亏，并逐渐向商业化运作过渡。其目的是，加强地铁公司自我生存和发展的能力，加强投资者对地铁公司的信心，吸引多方投资，使地铁公司在投融资、建设、运营和资源开发上形成良性的循环，从而促进城市轨道交通事业的发展。
参考文献：[2]程明霞.地铁建设蜂拥而上2000亿投资何处着落.经济观察报2003.3
[3]香港地铁公司业绩公告.2003
公司经营方式篇7
从国内与国际的角度来看，在银行、保险及证券业的发展中，先进的数据处理和电信设备以及政府对金融行业管制的放松将会创造新的统一金融服务业，这加剧了金融各个行业间与行业内企业之间的竞争。保险业发展的主导方向逐渐被资产规模巨大、资本雄厚、经营领域宽泛又不失竞争力的以保险为主业的金融服务集团所掌握，这些保险集团作为“金融超级市场”经营各类金融产品与服务，既包括寿险、非寿险、再保险等保险业务，也包括资产管理、信用卡、证券承销和经纪等商业银行和投资银行业务。而这一切的形成与发展，都离不开资本经营。
资本经营是保险经营中最重要的方式之一，既是保险公司在困境中进行企业再造的有力手段，也是保险公司成长壮大的必由之路。资本经营是通过产权的变更与交易实现规模经济与范围经济，以及公司治理结构的变革，最终提高产业的竞争力，以增加所有者权益。通过资本经营研究如何调整现有不合理的资本配置，启动存量资本，吸纳闲散资本，激活呆滞资本，聚集优势资本，甚至引进外来资本，在增加资本的同时，扩大保险业的经济效益。
资本经营的制度基础是较为完善的公司制与发达的资本市场。现代公司制明晰的产权关系使产权的变更与交易成为可能。资本市场是企业为进行资本经营而筹集资本和进行投资的场所，一个结构完善、竞争有序、规范严密的资本市场，可以促进资本经营的顺利进行，可以发挥市场对资本的配套功能，资本市场的不发育和不完善，将是资本经营的制约因素。
资本经营的对象是所有者权益，以及由所有者权益所产生的一系列权利的制度安排。这些制度安排从根本上决定了保险公司的经营效率。正如哈佛大学商学院凯斯教授所认为的，不存在最佳的公司产权制度与治理结构，应根据环境的变化与行业的特点，及时调整公司产权制度与治理结构。而企业产权制度的重新设计，则属于资本经营的范畴。资本经营的突出特点是资产的扩张，保险业通过资产扩张，可以实现效率和竞争力的提高。
一、保险资本经营的形式和目的
资本经营是对所有者权益的经营和管理。所有者权益是指所有者对企业资产的剩余权益，企业所有者权益依其组织形态的不同而有不同的名称。独资企业的所有者权益称为“资本益”，合伙组织所有者权益称为“合伙人权益”，公司组织的所有者权益称为“股东权益”。对于国有独资公司而言，所有者权益自然被称为“政府权益”。保险资本经营是资本所有者及其人依据出资者的所有权经营企业的所有者权益，以实现资本的保值与增值目标。
在“资本称王”的时代，保险业资本经营是优化资本结构，解决资本金短缺的重要途径。资本经营不仅满足产权主体和监管政策的需要，同时为跨业经营与收购活动提供重要的战略手段。20世纪80年代后期，在美国保险业2600多家公司中有70多家破产，尤其是排名在前25名的加利福尼亚执行保险和共同受益保险的破产，动摇了客户对整个保险业的信心。投保人的需求已转向对利率敏感型的保险产品，同时金融业内的竞争越来越激烈，这种趋势导致了对更具有竞争力的经营方式的研究。1992年，美国的保险公司如安塔那、旅行者保险公司和公平人寿采用直接从外界输入资本或出售部分资产的方式，使保险业的困境得以扭转。1990年前后，美国保险业由于“垃圾债券”市场与不动产市场的暴跌，引起了政府和公众对其的信任危机。为了提高投保人的信心，10大保险公司都分别从其控股公司接受资本注入，改变股权结构，以防止评级机构发表的信用级别滑坡和提高投保人和人的信心。这里美国保险业所倚重的主要就是资本经营的方式。
保险的资本经营主要有两种方式。第一种是改变企业的所有制形式，进行融资。在历史的发展过程中，保险业所采取的组织形式是多种多样的，在现代保险业发达的国家与地区，股份制和相互制是最常见的两种商业保险所有制形式。此外还有相互保险社、保险合作社、劳合社等形式。
在不同的经济环境与保险业发展的不同阶段，不同的所有制形式对企业的发展更为有利。按照解释经营组织方式和管理人员行为方式的企业理论，在一个特定行业竞争中取得成功的企业是其所有制形式有利于其压缩总成本至最低限度的企业。通过改变企业的所有制形式，进行融资，使企业投资主体多元化，不仅实现了资本的增加，降低成本，为未来生产经营的发展奠定基础，而且可以重塑企业的法人治理结构。
第二种方式是兼并与收购。并购是产权流动最主要的方式之一。企业并购的实质是一种产权转让或交易行为，由此引起企业对可控制与支配资产权力的转移。保险行业的特点以及大多数保险产品和其他金融产品之间的可替代性和竞争性使保险业与其他金融服务业之间相互进入的成本较低，使并购成为现代保险业扩张业务领域的重要手段。生产经营、投资经营是企业实现内部成长逐步扩大规模的途径与手段，而并购是企业实现外部成长的主要途径。
转变所有制形式和兼并与收购，都是保险业依托资本市场利用多种金融工具与手段，进行扩张经营领域，增强企业财务基础，适应金融混业趋势，组建金融服务集团的手段。组建多元化的金融控股集团是保险公司资本经营的最终目的。对保险业而言，只有达到一定的规模才能具备市场竞争力。根据美国a.m.Best对美国以资产计最大的200家保险公司连续4年的调查研究表明，保险公司的规模与经营业绩呈正相关。这200家保险公司在数量上只占美国保险公司的13％左右，但保费收入所占比例却高达88％，资产占比更高达93％，税后利润占比为86％。在1998年按营业收入排名的“全球500强”的企业中，保险公司共有52家，超过企业总数的10％，其中寿险公司多达34家，拥有绝对优势。因此，资本经营是保险公司最终实现资产扩张、集团化经营的必由之路。
二、保险资本经营产生的必然性
保险公司组织架构可以分为专业公司模式与集团公司模式。保险资本经营实际上是保险集团化在企业经营手段方面的表现，而集团化是保险公司发展到一定高级阶段的必然趋势。在全球前20家保险公司中绝大部分都是集团公司的形式。
单一经营保险业务的专业公司是保险业发展初期，在分业监管、精算与投资技术落后的背景下产生的，可分为专业分设模式与专业控股模式。在专业分设模式下，保险公司只经营保险业务，在绝大程度上侧重于生产经营，投资经营不是重点，投资方式与策略也非常简单。在专业控股模式下，保险公司开始重视投资经营，并投资设立提险产品与其他金融服务的子公司，母公司在经营保险业务的同时对子公司进行资产管理。母公司与子公司作为独立的法人，彼此业务严格分开且对外独立承担责任。但其突出的特点是经营主体规模小，所能提供的服务单一，导致提供同样的产品成本高，竞争力弱，偿付能力低，经营风险高。这使得保险公司在放松对分业的监管情况下，随着金融领域各个行业间与内部竞争的加剧，集团化成为保险公司必然的选择。
在集团公司的模式下，集团公司通过控股对专门进行生产经营的保险子公司与产险子公司以及专门进行投资经营的投资子公司进行管理，由集团公司对重大对策等方面进行统一管理。各个子公司经营与保险相关的业务范围给保险公司提供了更大的空间，开拓了除保险业务以外的多种收入来源，并通过资产多元化，使保险公司具有更大的整体稳定性。由于提高了竞争力，集团模式被越来越多的保险公司所采用。
资本经营实现公司的集团化，使保险业可以为客户提供包括投资在内的全方位的金融服务，既有利于企业竞争力的提高、规模的扩大，又有利于建立更为密切的企业与投保人之间的关系。在市场化的经营环境中，保险公司在利润目标与竞争机制的作用下，有强烈的扩张资产规模的愿望，这需要通过跨国经营、规模经营、多元经营等方式来实现，而其中最核心的手段就是资本经营。
三、保险资本经营的作用
资本经营是企业与行业在发展过程中，增强自身竞争力的重要手段。对保险业而言，通过资本经营可以增强保险业承担风险的能力，迅速扩张保险业在国民经济中的作用，有利于资源的有效配置，促进存量资本的流动，实现保险业内部企业间与其他行业企业间优势的互补，从而提高行业的整体效应。
1.有利于资源在保险业的优化配置
不同的保险公司各有优势。例如，有的保险公司具有较强的市场开拓能力与适应市场需求的险种，有的保险公司具有较大的市场规模和品牌优势。在某一方面优势的培养需要相当长的时间，在这期间公司将丧失掉很多成长的机会。通过资本经营，公司实现了资产重组，优势互补，并购前公司所具有的技术、管理经验、知识等生产要素能以更快的速度、更低的成本传播与嫁接，劣势公司被优势公司所接管，优势公司得以扩张，使生产经营、投资经营形成规模，以实现规模经济。
2.解决保险公司所有制形式不适应经济环境的问题
转变所有制形式与组织架构，是企业在当今经济环境发生迅速变化时期所采用的重要手段。尤其对保险业，在其发展过程中，所采用的组织形式与组织架构比较多样化，这就需要企业经营者与所有者根据环境的变化，及时调整所有制形式。在美国，限制金融业跨行业经营的Glass-Steagallact已经被废止，在1999年底，经克林顿签署通过的金融现代化方案的推动，使金融控股公司的组建成为可能。1996年，日本进行的“金融改革”开始促进银行、证券与保险的相互兼营。这使得组建以保险公司为核心的金融控股公司成为可能。
3.可以解决保险业在发展过程中资本投入不足的问题
根据保险公司的经营规律，在新市场上开业的保险公司其开业的前5、6年之内难以盈利。同时，在竞争性投资收益上升的情况下，保险公司难以吸引到新的投资。因此，保险业以较快速度发展时，存在增量资本不足的问题。一方面保险业在扩大增量时，缺乏资金；另一方面，保险业中存在着大量没有被有效利用的存量，用存量来弥补增量不足的基本方式就是并购。
4.是企业实现经营战略的重要手段
经营战略是企业在根据自身条件和外部环境分析的基础上，为实现企业的经营目标而做出的长远规划，资本经营关系到企业的长远发展，因此，其必须以企业的战略为指导。在企业选择进取型发展战略时，可采用兼并、收购、改制、控股等形式，形成资产规模的扩张与资本收益的增加。当企业选择转变或退却型战略时，可以采取拍卖等产权转让的形式，缩小企业规模或进行经营重点的转移，对某一类业务进行转让，从而调整企业的产品结构，提高资产经营的效率。
资本经营可以打破行业间、市场间的壁垒，实现经营重点的转移。保险公司要实现跨国家、部门、行业间的进入，利用资本经营打破壁垒比直接投资进入更为迅速和有效得多。
5.有利于金融资产的合理配置，实现负债管理的科学性
金融业的各相关行业的不同特性，归根到底是由其负债的不同特性所决定的，而负债的不同特性又决定了其不同的资产匹配属性和风险控制方法，进而决定了该行业的经营特性。当保险业的资本经营活动向金融行业的其他领域拓展时，可以充分利用不同特性负债的属性，在各种金融资产之间实现科学的配置，从而提高资产负债管理的科学性。
公司经营方式篇8
关键词：集团财务管理分权模式集权模式混合模式
企业集团是由若干法人组成的具有多层次、结构的经济组织。一方面集团公司可按有限责任公司组成，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权。企业集团为谋求企业价值最大化，实行产权和经营权分离，两权的分离决定了现代企业制度下集团公司内部出现了多层次委托关系。企业集团既是经营者又是投资者，使集团内部财务功能发生了新的变化，产生了出资资本与接受资本的投融资关系、收益分配关系以及确保资本保值增值而形成的资产经营和财务约束等一系列财务关系。由于其组织结构的复杂性，以及面临市场竞争的日趋激烈，客观上要求企业集团必须加强财务控制，提高管理水平。集团的财务管理应致力于将企业集团资源加以整合优化，使资源投入最小而其利用效率最高，为集团企业创造内部竞争优势，达到企业集团整体价值最大的目标。因此，建立高效的财务管理模式对企业集团来说是十分关键的问题。
企业集团财务管理的主要内容包括：(1)集团筹资管理，即要筹资集团经营所需资金，实现集团内部的资金流动与优化配置，从而达到集团整体的资本结构最优化，降低资金成本和财务风险；(2)集团投资管理，即对投资项目进行可行性研究，力求提高投资报酬!降低风险"集团公司可根据利润最大化的原则和集团战略需要来拟订投资方案，采用科学的理论和方法,建立一套完整的投资决策体系；(3)利润分配管理，利润分配是集团企业经济效益分配的核心内容。母公司对子公司、分公司实行目标考核制，确定利润分配制度。集团财务管理还包括：制定符合企业发展战略的财务管理战略；设计符合自身特点的财务管理模式；建立有效的企业内部控制系统；以及确定投资融资方案、投资项目规划与审批、预算编制与管理、资金与资本运作、财务业绩考评以及日常业务审计监督等诸多方面内容。
一、集团财务管理模式分析
任何企业集团的财务管理必须以价值创造为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团经济资源，发挥集团整体优势，规避经营风险，降低财务成本，提高资本的运营效率。就目前的情况看，我国企业集团公司财务管理模式一般可分为“集权式”、“分权式”和“混合式”三种。
1、集权式财务管理
集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。在集权型财务控制模式下，母公司相关财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在两个方面：一是对所有重大财务决策事项的直接决策权。子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等重大财务事项由母公司统一管理；二是对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。因此该模式是一种完全“垂直”的模式，母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。
集权式财务管理模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大，而且由母公司管理层统一决策，有利于规范子公司的行动，最大限度地发挥企业集权的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。这种模式有利于发挥母公司的资金和财务调节功能，在整个集团内部按专业化分工协作的要求，把重大投资决策权集中在公司总部，确保集团重点支出，优化了资源的合理配置；有利于保证和实现企业集团的整体发展目标，实现企业集团利益的最大化；通过集团产品结构和组织结构的整体优化，减少子公司的监管成本，取得规模效益；有利于融资决策，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通。该模式也存在不少缺点：一是子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造性；二是容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用；三是子公司灵活性差，不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司。
2、分权式财务管理
与集权式相对应的另一种财务管理模式是分权式财务管理。在这种模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。母公司对子公司的管理主要是基于结果的考核，它是建立在一种完全的委托－受托责任基础上的。作为委托方的母公司，一方面需要有明确的财务目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予财权和相应的责任；而作为受托方的子公司，一方面要对子公司的财务情况负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的全部财务计划，由母公司对其财务计划的执行进行监控，并对执行的结果进行严格考核。分权并不意味着母公司对子公司的所有权利都下放，从根本上说,母公司为了发挥企业集团的协同效应，从战略角度出发,必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。
分权式财务管理有利于鼓励子公司积极参与竞争；在经济利益分配上，母公司往往把利益分配倾向于子公司，以增强其实力；可以充分调动子公司的积极性；可以减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。但这种财务管理模式也有它不利的一面：一是难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；二是弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效约束经营者,从而造成子公司"内部人控制"问题,。
3、混合式的财务管理模式
财务控制权的过于集中，集团财务运行必然僵化，子公司缺乏经营的积极性；财务控制权过于分散，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
混合式的财务管理模式并不是集团母公司与子公司间简单地平分集团的财务控制权。该财务管理模式下，企业集团应实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理。企业集团应根据集团自身特点，用公司章程的形式，合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配；在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。在这种模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，即以资金流动为纽带。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式，克服了极端集权式和极端分权式的不足。
二、我国企业集团财务管理模式的现实选择
一般来讲，集团公司财务管理模式选择的要受诸多因素的影响，包括：发展战略。集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定。集团公司通常对集团核心子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制，采用集权式财务管理模式；而对于那些非核心的成员企业，通常实行分权管理；股权结构。如果子公司是独资经营，那么控股公司有比较大的余地采用集权式的财务管理模式，将更有利于控股公司的全盘财务调度，而如果控股公司的司是合资经营，考虑到合资人影响，在财务管理模式上会倾向于分散权限；竞争环境。市场竞争要求子公司对市场和经营环境的变化做出迅速反应，要求子公司必须拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权；集团规模。如果企业集团以一个主体企业为核心、子公司较少、相互间的生产经营关系比较密切，那么主体企业的财务工作量较大，集团会比较偏向于采用集权式财务管理模式，而当集团子公司较多，经营多元化，集团比较偏向于实行分权式财务管理；管理层的经营理念。集团公司的管理层风格也是影响企业集团财务管理模式选择的关键因素之一。如果集团公司经营者倾向于分权式管理，那么其采用分权式的财务管理模式的可能性将会很大，而如果集团公司的经营者更倾向于集权式管理，那么其采用集权式的财务管理模式的可能性将会很大。
以上海标准技术发展有限公司为例，该公司是由国内著名标准化机构——上海市标准化研究院为促进国有资产保值增值而组建的一个资产营运实体。上海标准化研究院组建这一公司是针对目前该院投资企业存在产权管理分散、监控困难、资产使用效率不高的现状，而进行的产权和企业管理体制改革。改革后，由该院授权上海标准技术发展有限公司统一管理、经营原该院投资企业。由此可以看出，上海标准技术发展集团公司的设立主要是为了解决对原投资企业财务管理混乱对问题。根据上面的标准，本文认为应采用集权式的财务管理模式，才能有助于达到完善法人治理结构；维护资产权益，控制降低资产经营风险；盘活低效资产，防止国有资产流失；提高资产收益，实现经营资产保值增值的目的。
我国企业集团财务管理模式选择与设计除了要考虑以上几点因素以为，还要注意以下几个方面：完善财务组织机构。一个理想的集团财务管理组织机构应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层的控制系统；建立健全各项规章制度。集团公司应根据实际情况和经营特点制定统一的!操作性强的财务会计制度、重要财务决策的审批程序和账务处理程序、子公司向母公司定期报送报表制度以及母子公司之间定期信息交流制度等；建立健全财务监控机制。要确保集团资产的流动性!收益性和安全性，有效地防范经营风险和财务风险，最根本就是要建立健企业集团内部监控制度；加强全面财务预算管理。在企业集团内部实行全面强化的预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，还有利于明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标；加强资金集中管理。资金管理则是企业财务管理的中心，为保证资金的安全性，以及保值增值，母公司应特别注意加强资金的集中管理。
参考文献：
（1）赵云飞．集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探[j]．科技情报开发与经济,2005(3)
（2）高洪时．企业集团财务管理体制研究[j].南通职业大学学报,2004(3)
公司经营方式篇9
关键词：国有资产；国有资产经营公司；改革
一、国有资产经营公司的构建模式
我国国有资产经营公司探索最早始于1987年的深圳，1987年7月，深圳市政府改革国有资产管理体制，建立了专门经营国有资产的深圳市投资管理公司。1994年底，国务院决定将中国石油化工总公司、中国航天工业总公司、中国有色金属工业总公司等三家部级行业性总公司改组为国有控股集团公司。至2004年底，国家和省、地市级政府专门负责经营性国有资产监督管理的国有资产监管机构都已成立。作为全新的国资监管机构，国资委的理想运作模式是国资委、国有资产经营公司、监管企业三层运作。作为中间层次的国有资产经营公司，有其特殊的性质和功能，也有其独特的优势和作用。在实践中，我国国有资产经营公司的构建主要有以下几条途径：
1.行业性总公司改组为国有资产经营公司。20世纪80年代，我国先后在石油化工、船舶、有色金属、航空、航天、海洋石油等领域组建全国性行业总公司。1994年11月，中国石油化工总公司、中国航天工业总公司、中国有色金属工业总公司等三家全国性行业总公司按国务院要求，改组为国有资产授权经营的国有控股（资产经营）公司。此后，全国各省市的行业性总公司大多改组为国有控股（资产经营）公司。通过这种方式组建国有控股（资产经营）公司的原则是政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开。
2.政府专业经济部门改组为国有控股（资产经营）公司。随着改革的深入，一些政府专业经济部门被撤并，一些改组为国有控股（资产经营）公司，政府专业经济部门改组为国有资产经营公司这种方式率先在上海展开。1993年底开始，上海市纺织局和仪表局分别改组为上海纺织控股公司和上海仪电控股公司；2000年政府机构改革时，全国各省市的专业经济部门大都完成了向国有控股（资产经营）公司的转变。专业经济部门改组为国有控股（资产经营）公司往往采取存量资产重组的方式。专业经济部门将行业管理职能剥离，政府授权新改组成立的国有控股（资产经营）公司管理其原直属的国有企业资产。新改组成立的国有控股（资产经营）公司重组公司内部的母子公司关系，对子公司依法行使国有资产所有者权利，对政府承担授权范围内国有资产的保值增值责任。
3.企业集团改组为国有资产经营公司。1992年国家批准东风汽车公司等8家企业集团的集团公司(母公司)实行授权经营，改组为国有控股（资产经营）公司。企业集团改组为国有控股（资产经营）公司的方式为：政府将集团核心层、紧密层成员企业中的国有资产授权集团公司统一经营，由集团公司重构企业集团内部产权关系，建立母子公司体制，并由集团公司统一对政府承担授权范围内国有资产保值增值责任。
4.通过集中国有股权管理，组建国有资产经营公司。20世纪90年代以来，我国许多国有企业改制成为股份有限公司和有限责任公司。为了理顺政府与企业之间的关系，加强对公司制企业中国有股权的管理，地方政府组建了一批专职从事国有股权管理的国有资产经营公司。深圳市在1987年7月就成立了深圳市投资管理公司，该公司受市政府委托，对深圳市100多家企业的经营性国有资产进行统一管理，收取投资收益并进行再投资。
5.通过政府新的投资，成立国有资产经营公司。1988年，国务院成立了六家国家专业投资公司，随后地方政府也相应成立了一批投资公司，目的是集中资金保证国家重点建设，加强资金回收，实行滚动发展。1995年，国家新组建了开发投资公司，由该公司作为国家出资者代表，用资本金对国家大中型建设项目进行股权投资。后来，省级地方政府也设立了一些新投资的国有资产经营公司，政府通过新的投资成立国有资产经营公司，体现了投资体制改革与国有资产管理体制改革的有力结合，形成了一批主要服务于国家产业政策的国有资产经营公司。
二、国有资产经营公司的功能定位
1.培育主业的投资中心。国有资产经营公司增量调整投资的基本方向是培育主业，培育大型企业航母，推动尽快实现中央提出的培育具有国际竞争力的特大型企业集团以及地方大型骨干企业的构想。
2.辅业资产的转化中心。中央和地方企业目前仍然存在相当数量的辅业资产，影响主业在激烈的国内外市场竞争中快速发展，需要进一步剥离。现存的这些辅业多数并非不良资产，通过利用国有资产经营公司这个平台，辅业资产易于顺畅流动和重组，便于相对集中操作和转化，使辅业资产尽可能转化为主业资产，转化为现实的优良资产。
3.不良资产的加工中心。目前，不良资产已为国企深化改革与结构调整的重要障碍。应充分发挥资产经营公司的作用与优势，将国资委系统监管的在国企改革与国资战略调整中呈现出来的不良资产先委托其管理和处置加工。
4.退出企业的缓冲中心。当前，国有经济布局和结构调整所遇到的最大问题之一就是企业退出通道不畅。利用国有资产经营公司这个平台，作为过渡区、缓冲区，一方面可使成长性好的优良资产轻装前进，另一方面也可能减少退出企业不断制造的新亏损，相对集中也有利于退出问题的最终解决。
5.中小企业、参股企业和特殊企业的管理中心。国有经济布局结构调整规划全部出来后，资产规模仅有亿元以下、员工数量较少的中小型企业，应交由国有资产经营公司来管理。对于那些股权比重较小的参股企业，由国有资产经营公司来进行专业化的股权管理也更为合适。
三、影响国有资产经营公司的改革和发展的因素
国企改革的进程决定国有资产经营公司的经营目标。国有资产经营公司作为政府授权的国有资产代表，即担负着一定的经济功能，又担负着一定的社会职能，主要目标包括：(1)确保国有资产保值增值：(2)有效服务于国家整体或者所在地区经济的长远利益和整体利益：(3)用经济的手段实现政府的政策目标。以上三个目标在国企改革的不同阶段，各有不同和侧重。在政企分开的改革中，资产经营公司的经营目标仅仅是实现对国有资产的管理，首要目标是作为政府直接管理的一级特殊法人，是实现政府的政治、经济和社会目标的手段；在国有企业产权制度改革中，国有资本退出劣势领域和劣势企业成了首要任务，首要目标就是解决区域国有资产结构问题和止住国有资本的“出血口”；到经济布局和结构调整阶段，优化资源配置、不断提升国有经济的主导地位是重心；在加强改造阶段，打造一批具有核心竞争能力的大型企业集团成为资产经营公司追求的目标，首要目标是发挥国有资本对经济的带动作用，解决“市场失灵”的问题。
国有资产的总量决定国有资产经营公司的数量。随着国有企业改革的深入，国有资本将逐渐向优势企业和关键领域集中，企业的户数和国有经济的总量将逐渐减少，国有资产经营公司的数量也将呈下降趋势。
激励约束机制效率决定国有资产经营公司的市场化程度。从2000年开始，国有资产经营公司设计并应用科学的考核指标体系，将企业的绩效考核、经营班子和经营者个人的年度考核、年薪兑现有机地结合起来，确定经营者的业绩和奖惩。
四、国有资产经营公司发展趋势及管理建议
国有资产经营公司的存在形态日趋多元化。国有资产经营公司作为代表所有者的国家和企业之间的“接口”，成为创新我国国有制实现形式的一种选择。它既具有界定清晰的产权关系和法人财产边界的功能，又具有存在形式多元化的特性，使得组织结构的设定呈现多样化，为分权选择提供了更大的空间，为进一步的产权关系调整提供了保障。由于我国地域辽阔、各地国有经济总量和结构存在较大差异、市场化进程各不相同、国企改革的目标任务各有侧重，所以各地的国有资产经营公司的设立及发展也将会出现较大的差异。国有资产经营公司的管理模式日趋市场化。国有资产经营公司是我国向市场经济转变的产物，资本经营是其最重要的经营方式。资产经营公司通过对拥有或控制的资产的配置和再配置，利用收购、兼并、控股、参股、联合等诸多市场化资本运作手段，最大限度地实现资本的扩张和渗透、市场占有等目标，最终实现利润最大化。
明确国资委与国有资产经营公司的责、权、利关系。签订全面细致的契约，提出明确目标和约束条件；国资委向其派出监事会，依法监督国有资产的运营，不干涉其正常管理和具体运作；国资委根据国有资产管理的战略目标设立绩效考核和工作激励的机制，促使国有资产经营公司在追求自身效益的同时，提高国有资产的管理水平。加强国有资产经营公司管理层的建设。大胆重用既具备法律知识，又熟悉企业管理和资本市场运作，既了解国家宏观经济运行，又具有国际化经营眼光，熟悉跨国公司运作的高素质人才，给国有资产经营公司注入新的生机和活力。加强国有资产经营公司自身建设。切实建立起完备的法人治理结构。以资本经营为中心，建立起与市场经济和现代企业制度相适应的功能齐全、机制灵活、管理科学、运作高效的内部管理体制。引入市场竞争，建立优胜劣汰机制。
作者单位：河海大学商学院
参考文献：
[1]臧跃如.国有资产管理体制的改革与实践[J].价格辑刊.2003，4：26-27.
[2]王锋.基于沪、深模式的比较和选择――论国有资本经营模式构建[J].国有资产管理，2003，8：42-44.
公司经营方式篇10
【关键词】工程公司；设计院；经营管理
一、前言
以设计院背景为基础的工程公司，在设计工程项目总承包工作中，面临着一定的经营风险，可能对公司造成不可挽回的损失，降低公司经济效益、社会效益，且阻碍工程公司可持续发展。所以，公司采取积极的管理手段而开展管理工作尤为重要。目前，国内外工程公司在经营与管理中面临较多挑战，直接对工程公司的可持续发展产生不良影响。可见，新常态下，创新工程公司经营与管理模式具有必要性，而相关人员应提出合理的创新策略，确保工程公司经营与管理工作顺利开展。
二、国内外工程公司经营与管理现状
1.国内工程公司经营与管理现状
就目前国内工程公司经营与管理现状而言，以设计为主的工程总承包工作中，应积极拓展发展新思路，如以ppp模式的应用居多。新常态下，基于设计院背景的设计工程总承包工作中，国内多数工程公司采用ppp模式。所谓的ppp模式，是指政府与企业之间的合作项目，以特许权协议为基础，将二者之间建立必要的沟通和联系，有利于促进工程公司的健康可持续发展。我国引进ppp模式的时间相对较晚，但国家政府部门给予高度重视，能够为该模式的有效应用提供必要的政策支持和法律支持。由此，设计院背景的工程公司经营与管理发展形势良好。
2.国外工程公司经营与管理现状
就国外设计院的工程公司经营与管理而言，其经营管理模式相对较为先进，能够为我国工程公司发展提供有力的借鉴。纵观国外许多国家设计院背景的工程公司经营与管理实践，可知国外的工程公司在经营与管理中不断创新经营管理模式，为公司发展创造机遇。国外发展中，注重坚持传统化工项目，通过设计总工程承包工作，为工程公司创造较大经济效益。
三、工程公司面临的经营与管理挑战
1.工程公司竞争压力增大
我国目前处于后国际金融危机发展时期，使设计院背景的工程公司面临着经济、思想等众多领域的变革窘境，对公司而言，既是机遇，又是挑战。与此同时，工程公司面临着更大的竞争压力，只有不断提升竞争力，才能实现可持续发展。设计为主的工程总承包工作中，主要面临着设计咨询市场竞争、分包市场竞争、总承包市场竞争、企业资信竞争、设计担保竞争等。如若工程公司的竞争力较弱，则必然在优胜劣汰自然法则下出局。与此同时，市场一体化进程加快，使工程公司的跨地域或行业设计项目必将成为新常态，因而工程公司的市场竞争压力与日俱增。工程公司要提高竞争力，有必要对经营管理加以创新，以提高公司竞争实力，使其更为积极的应对挑战。
2.市场多元化发展趋势不可逆转
现阶段，市场多元化发展趋势不可逆转，主要由于市场开放性不断增强而引起的。在市场多元化背景下，设计工程公司发展面临着一定的挑战，其服务内容、服务对象、服务形式更具多元化，同时对设计工程公司的设计服务有着多元化的需求。由此可见，工程公司应积极创新经营发展模式，并采取有效管理手段加强管理，实现经营与管理模式的创新，有助于设计工程公司更为积极的应对挑战。
3.主体多元化
在市场开放性条件下，市场竞争主体逐渐增多，主要包括境外公司、海归公司、民营公司等类型，使设计工程公司队伍更加壮大。在主体多元化背景下，设计工程公司要脱颖而出，必须对公司发展进行合理的定位，制定可行的市场战略和坚持正确的经营管理理念。其次，设计工程公司应对公司现有体制作进一步的完善，形成发展优势。最后，应充分发挥人才优势和企业文化等方面的优势，以更为积极的应对主体多元化挑战。基于此，新常态下的设计工程公司相关人员有必要对公司经营管理相关问题进行深入研究。
四、新常态下工程公司经营与管理创新的必要性
新常态下，设计院工程公司经营与管理创新具有必要性，有利于为设计院的生存和发展创造有利条件。近年来，设计院基础的工程公司面临着更为复杂的市场竞争环境，为其经营和管理工作增加难度。所以，设计院背景的工程公司在设计总承包工作中，不断推进经营管理体制改革，创新经营战略和采取新型管理模式。其创新必要性主要表现在以下方面：
首先，工程公司传统经营与管理模式相对具有滞后性，不能为总承包设计工程项目提供积极管理，在一定程度上制约设计院的发展。其次，随着经济的快速发展和市场经济体制的逐渐完善，人才流失问题相对较为严重，而传统经营与管理模式不能适应工程公司发展需求。再次，我国工程公司要更好应对国外公司的挑战，有必要创新经营与管理模式，使经营管理理念与国际接轨。第四，设计院背景的工程公司需要经营管理创新，对其完善自身经营管理体制和形成竞争实力发挥着重要影响。最后，在全球经济危机的影响下，我国许多工程行业产能过剩，对设计工程公司发展产生强烈冲击，可能使设计工程公司陷入发展低谷时期。然而，设计工程公司要规避经营风险，必须采取有效管理手段和创新经营发展模式，以抢占市场份额和拓宽市场领域，实现设计工程公司的持续发展。由此可见，新常态下，工程公司有必要创新经营管理模式，以更好应对挑战和把握发展机遇。
五、工程公司经营与管理创新的措施
通过上述可知，在新常态下，设计工程公司可能面临着跨地域或行业的总承包工程设计项目，对于设计工程公司而言，是机遇与挑战并存的。经营模式和管理手段是设计工程公司在激烈的市场竞争中得以取胜的关键，只有得到创新，才能使设计工程公司的发展与社会需求相适应，为其实现可持续发展提供充足动力。就我国工程公司经营与管理实践而言，以ppp模式的应用居多，有利于推动工程公司经营管理的发展进程。
1.整合资源和调整经营模式
新常态下，设计工程公司在设计为主的总承包工程项目工作中，有必要对公司资源加以有效整合和调整经营模式。工作中多进行跨界思维，努力边界创新，在深耕传统业务的同时拓展环境工程及基础设施业务，要把握传统优势业务领域产业升级换代的发展方向，在节能降耗、产品深加工、降本增效等方面为客户提供服务。同时抓住一切机会实施跨界发展和产业链延伸，如炼油厂制氢，园区或城镇供气，煤炭分级利用，服务新农村等。要密切关注境内外多煤、少气、少油区域发展肥料和煤化工的机会，一有项目动向，就要全力跟进，做好服务。传统业务今后将在更高层面上发展，在产品差异化、高端化和高附加值方向上延伸，尽管国内市场传统业务机会减少，份额不多了，我们要按照公司的要求紧盯传统优势业务，不放弃任何机会，保证公司优势地位更加巩固，始终站在行业的前沿。
2.充分调动员工的积极性
新常态下，设计工程公司的服务范围得以扩大，且客户对设计工程个性化、质量等方面有着更高的要求。在经营工作中，积极引导、发挥员工潜在的才能，为公司建功立业，同时积极主动、善作为、敢作为勇于承担自身责任。工作中主动践行公司战略调整要求，积极履职尽责，担负起岗位责任，该做的做到位，该管的管起来，对于归属职责范围内的工作，要勤于思考研究，要敢于拿出意见和办法，供上级决策。工作中积极遵循公司的要求，增强工作主动性，日常管理中，要加强自己分管和负责工作的指导、落实和检查，要经常分析工作中存在的问题和不足，主动思考如何采取有效措施，改进工作，提升管理绩效。
3.提高工程公司创新能力
对于设计院背景的工程公司而言，在新常态条件下，其创新应注重加强与社会实践之间的联系，使设计工作具有前瞻性，或者引领设计工作未来发展潮流，或者适应未来社会发展需求，对工程公司提高经营与管理效率发挥着积极的作用。首先，坚持经营创新，通过提高设计人员综合素质而实现，有助于为公司经营发展提供充足动力。其次，坚持服务创新。设计工程公司是服务行业的重要组成部分，只有为客户提供优质服务，才能进一步扩大市场，稳定公司发展根基和提高竞争实力。所以，服务创新是设计工程公司所必须坚持的工作。最后，创新企业文化，形成以良性竞争和服务为主题的文化氛围，以充分发挥对员工的潜移默化影响，既能提升员工对公司的归属感，为公司发展做贡献，又能为公司发展增加无形资本。在项目类型上，以公司epC业务模式为基础进行延伸，开辟pmC、ppp、Bot、Bt、F+epC、epC+o&m等业务模式，通过资本要素创新业务模式，挖掘更多的利润增长点。特别是在ppp项目营销中要加快转变营销模式，要从传统的经营模式转变为高端操作模式。在ppp项目上用好、用足国家产业政策，依靠当地政府职能部门的权威话语权，通过高端操作提高营销效率，通过技术方案优化及管理经验提升公司品牌影响力，拓展更宽更广的市场，为公司创造更大的经济效益。
4.构建完善的人力资源体系
新常态下，设计工程公司要实现可持续发展，应积极构建完善的人力资源体系，以形成设计院特有的人才优势，增强竞争实力。首先，公司相关负责人应转变思想观念，充分挖掘人力资源优势，对实现工程公司效益最大化发挥着重要作用。对此，设计院培养和引进人才，一方面，对已有的设计人员、管理人员进行定期培训，以强化人员的素质能力，有利于工程公司挖掘有潜力的人才；另一方面，积极引进优秀人才，以壮大公司人才队伍和提高公司人员整体素质水平，有利于增强竞争力。其次，设计工程公司应加快两支队伍建设，即设计人才队伍和管理人才队伍。在加强设计人才队伍建设中，能够提高设计人员的设计能力，使之为社会提供多元化服务；在加强管理人才队伍建设中，可以提升公司管理水平。在部门管理中积极围绕战略调整方向进行人才培养，打破小“部门”的狭隘观念，将公司需要放在首位，合理配置人才资源科学规范使用人才资源，鼓励优秀人才的内部流动和合理配置，要着眼长远，构建适应业务调整需要、科学合理的人才梯队，即在老、中、青各年龄梯次和主管、高级、中级各技术梯次人才上实现合理搭配。
六、结论
新常态下，以设计院背景的工程公司发展中面临着机遇与挑战，要更好开展经营与管理工作，实现工程公司的可持续发展，有必要创新公司经营与管理模式，以增强公司凝聚力，为实现工程公司的可持续发展创造有利条件。对于设计为主总承包工作模式下的工程公司而言，应对已有资源进行充分整合，并调整经营模式；完善工程公司员工的保障制度；提高工程公司创新能力；构建完善的人力资源体系等，有利于为工程公司发展营造良好的经营与管理环境，为公司持续发展提供充足动力。
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