绩效考核的想法和建议篇1
关键词：联想集团；绩效考核；目标管理；改进方案
一、联想集团的考核体系案例概况
联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
（一）静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
（二）动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
（三）目标与职责相结合
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
（四）考核实施
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
（一）联想集团绩效考核体系的优点
整体来说，联想集团的绩效考核体系完整，是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程，其优点如下：
1、目标管理法应用的优点。（1）这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，有利于最终实现组织目标。（2）目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不是员工和组织的行为和工作工程，所以考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。（3）运用目标管理法，将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人，这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。（1）制度化考核手段之一是定期检查评议，其中书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据，而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。（2）量化考核、细化到人的考核方式，操作简便，结果易于统计，而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足，便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。（1）多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度，可将考评主由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。（2）自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。
4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次”可以看出，联想集团很重视绩效考评，这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，结合各部门主题业务，操作简便，且体现各部门特色，考核灵活。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，而不只是结果导向，通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识，从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。（1）通过绩效面谈，一方面对员工的成绩给予肯定，另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施，以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制，对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉，确保绩效考评结果的公开、公平、公正。（2）人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案，考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩，为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据，具有激励作用。
（二）联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：
1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
（一）目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入Kpi绩效考核方法，形成以目标管理法为主，Kpi为辅的绩效考核体系。
（二）制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
（三）多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。
（四）考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。
（五）考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
参考文献：
1、叶向峰，李超平.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社，2007.
2、付亚和，许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[m].复旦大学出版社，2008.
绩效考核的想法和建议篇2
关键词：“五型企业”全员绩效考核创新实施
1“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的产生背景
“五型企业”建设是落实科学发展观，从注重规模、速度的外延式发展转向注重质量、效益的内涵式发展的重要标志，也是进一步转变发展观念，转变发展模式，提高发展质量，提升管理品质的务实之举。打造“五型企业”是神华集团2006年作出的重要战略决策，神宁集团从2007年起，从绩效考核人手，开始推动“五型企业”建设，把“五型企业”建设列为发展战略，羊场湾煤矿作为“五型企业”建设绩效考核的最早施行单位之一，一直积极地推动这项工作，时至今日，取得了良好的效果。
2“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面：“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础（亦称绩效管理的pDCa循环），与“五型企业”战略思想相结合，形成以下七项内容：
2.1“五型企业”建设全员绩效管理。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。
2.2如何制定绩效计划。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划，并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。
2.3如何形成绩效指标体系。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成，指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准，提出了指标设计中的常见问题及解决方法，并对权重和周期的设计进行了简单介绍。
2.4绩效辅导与沟通。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。
2.5绩效考核实施。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程，并重点介绍了绩效会议，这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。
2.6如何进行绩效反馈。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的、绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法，简单介绍了绩效考核结果应用。
2.7绩效考核文件的使用与保存。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。
3“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项
3.1“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决办法，从而提高员工的工作积极主动性，进而提高工作绩效。
3.2制定副矿长目标责任书副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备。其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结，主要问题分析及改进措施，新一年度目标责任书的制定。
3.3制定科级干部绩效计划书科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先，每月初科长对本部门本月度的工作计划、任务、目标等进行梳理，制定出绩效方案，报矿领导批准后，进行分解，把任务分配给自己以及相关副科长。科长要对副科长逐一商谈，确定当月的绩效计划。
3.4制定科室员工绩效计划书科室员工考核周期以周考核为主，主要考核本周内相关人员主要任务完成情况。任务的完成从完成的质量、数量及是否准时完成任务方面考查。
3.5制定区队管理人员绩效计划书区队负责人组织区队全员制定绩效计划书。按照“谁主管谁，谁负责谁”层层分解，上下沟通制订绩效计划书。
3.6制定区队班组绩效计划书每月末在主管副队长的指导下，工班长分解本班组目标任务，班组成员明确自己的岗位职责，并承担相应的目标任务，形成计划方案。
3.7制定绩效计划书时注意事项管理者注意沟通的方法和营造环境氛围，才能形成较高质量的绩效计划书。制定绩效计划书的过程是全员参与达成共识并做出承诺的过程。绩效计划书完成后进入实施阶段并不是一成不变的而是动态的。如果情况发生变化，可根据实际情况进行局部调整或全部调整。
4“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系
想了解效果评价必先了解管理系统，“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图如图1所示：
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示，具体可以从下列几个方面来阐述：
4.1建立考核评价的组织机构根据《羊场湾煤矿“五型企业”建设综合绩效考核管理办法（试行）》，评价组织机构构成如下：
建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室，领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作；领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室，考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。
4.2制定绩效考核评价的原则
4.2.1公开公正公平原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，客观公正地对被考核人员进行考核评价，并进行公开。
4.2.2反馈原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。
4.2.3公私分明原则绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
4.2.4时效性原则绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
4.2.5绩效考核评价并召开会议
①会议性质绩效会议是企业经营活动中的重要会议，既是矿及各科室区队月度、季度及年度绩效工作完成情况的考评总结，又是绩效的沟通、诊断和改进提升过程，也是矿绩效管理新一轮循环的开始。②会议目的对各部门绩效考核情况进行审议、检讨和评价，以持续改进提升员工、部门和企业的绩效。增强部门各部门团结合作，提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台，进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根据新一月度、季度及年度矿经营目标和发展战略，研究制订工作计划和经营目标，并分解到各部门。③会议召开时间绩效会议可以分为年度绩效会议、季度绩效会议、月季度绩效会议。其中，年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开；季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开；月度会议在每月下旬召开。同一月份的年度、季度、月度会议要合并在一起召开。④会议小结会议结束后，由主持人对绩效改进会进行总结；内容主要包括：对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评，本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。
绩效考核的想法和建议篇3
尊敬的各位代表：大家好！
府东街小学第三届教职工代表大会第二次会议征集提案涉及的人数广泛，体现学校管理民主程序高，教职工踊跃参与，积极建言献策，充分反映了教职工的主人翁意识和责任感。这次共征集了大家对绩效工资的考核建议，学校领导十分重视教职工提出的意见和建议，进行了多次认真研究讨论，制定出了切实可行的办法，现将提案做归类解答。
关于教师绩效工资的考核：
一、建议绩效考核中音体美教师对
二、品社、科学学科要求提高考核积分，与语数英同等对待。
市局教研室从本学期开始，已经加大了对该学科的考核，纳入质量抽考的范围，因此同意把这些学科与语数英对等考核。
三、建议双班数学的工作量与考核能制定详细的方案。英语3个班满工作量的要求。
学校将结合不同学段、不同人数的班级，详细制定了考核的方案，50-60人的班级，语数附加2分，其他附加1分60-70，分别加4和2分。80人以上加6分。
四、对于承担公开课加大积分的考核。
每次公开课教学都会付出每位教师的心血，但同时能更加促进教师的专业化成长，学校研究决定校内公开课加2分，校级以上根据效果加4分以上。
五、建议学校对每位教师的考勤能够每月公布。
同意，学校将安排政教处每月初在东西校门房内公布上一周教职工出勤情况。同时对于学期全勤者，学期末教师绩效中将附加5分。
六、建议结合班主任的实际工作量和积分较低，提高班主任的待遇。同意，学校将认真结合班主任的工作情况，同时结合兄弟学校的考核办法，提高班主任的待遇，同时鼓励其他学科教师，竞选班主任，提高教师的积极性！从本学期开始，为每个班级配置了副班主任参与班级的管理工作，并且根据学校发展的需求，开展全员育人的目标，减轻了班主任的工作。
七、建议学校对每学期绩效考核方案的修改公布。
学校的校园网站对学校修订后的各种规章制度进行了说明，希望大家认
真阅读，提出宝贵建议。
八、建议绩效考核分和工资的公布。
学校在每学期结束时都会及时公布大家的绩效考核分数，对于部分教师提出的每月打印工资条，由于学校人数众多，财务处工作繁忙，无法满足大家，但随时欢迎大家来财务处查询。
九、部分教师建议假期绩效的发放到个人的问题。
绩效考核的想法和建议篇4
4月12日，全省领导班子和领导干部实绩考核工作会议在辽宁友谊宾馆召开。会议深入学习贯彻系列重要讲话精神，落实全面从严治党、依规治党要求，着眼完成今年经济社会发展和党的建设各项目标任务，总结2015年度、部署2016年度实绩考核工作。省委书记、省人大常委会主任李希出席会议并讲话。省委副书记、省长陈求发主持会议。省政协主席夏德仁出席会议，省委副书记曾维出席会议。省委常委、组织部长辛桂梓宣读2015年度工作实绩考核结果。
李希指出，去年以来，我省深入贯彻落实重要讲话精神，坚持把创新实绩考核机制作为重大改革举措，紧紧围绕推动振兴发展和全面从严治党各项任务，实施分层分类精准考核。通过考核，真正让想干事、能干事、干成事的干部尝到了甜头、看到了奔头，让不作为、混日子、搞“忽悠”的干部没市场、没法混、没前途，努力营造风清气正的政治生态和从政环境，为辽宁振兴发展注入了强大动力。实践证明，工作实绩考核是理论指导实践的有益尝试，有力推动了党的理论创新成果在辽宁的贯彻落实；是领导班子和干部队伍管理机制的重大创新，有效激发了干部担当作为、干事创业的内生动力；是对改革发展稳定任务完成情况的“会诊”和“把脉”，切实考出了差距、考出了压力、考出了动力；是对落实全面从严治党责任的检查和督促，对加强全省党的建设具有积极促进作用。
李希强调，今年是如期全面建成小康社会决胜阶段的开局之年，也是贯彻《若干意见》、落实“四个着力”要求的关键之年。2016年的实绩考核工作，要在做好常规指标考核的同时，以全面落实《若干意见》，狠抓“四个着力”落地见效；深入推进党风廉政建设和反腐败斗争，全力做好中央巡视组对辽宁开展巡视“回头看”反馈意见的整改落实工作；扎实开展“两学一做”学习教育，推动全面从严治党向基层延伸；认真抓好省市县乡四级党委换届工作，选好配强班子；切实抓好安全生产、稳定和风险防控工作，保持社会大局稳定等5个方面为重点，逐一对照、强化考核，确保考出效果、考出实效，更好发挥考核的“风向标”和“指挥棒”作用。一是要着眼于推进党的创新理论和中央路线方针政策在辽宁的贯彻落实，做好实绩考核工作。坚持把党的创新理论成果，特别是系列重要讲话精神，以及中央重大决策部署体现到2016年工作实绩考核之中，作为考核评价领导班子和领导干部的重要内容，让党的创新理论在辽宁落地生根、开花结果。二是要着眼于完成今年经济社会发展目标任务，做好实绩考核工作。聚焦推动经济社会发展，针对不同区域和不同单位的特点，进行差异化考核。三是要着眼于落实党要管党从严治党要求，做好实绩考核工作。围绕落实全面从严治党主体责任、思想政治建设、组织建设、作风建设和党风廉政建设抓考核，确保党建工作和中心工作一起谋划、一起部署。
李希要求，实绩考核是一项政治性、政策性很强的工作，涉及面广、敏感度强、关注度高。各地区、各部门党委（党组）必须认识到位、组织到位、措施到位、工作到位，毫不动摇地坚持、坚定不移地实施。特别是主要负责同志要亲自抓、负总责。要精心组织、全面落实好2016年工作实绩考核方案，细化分解共性与个性两类考核指标，完善年度考核与过程考核两种方法，抓好领导评价、民主测评、公众评议等环节，综合运用定性分析与定量评价两种方式，科学评价、强化奖惩，引导各级领导班子和领导干部严肃对待考核、正确对待结果，自觉把考核当作提高能力水平的手段和动力，以求真务实的作风和锐意进取的精神推动工作不断取得新成效。
绩效考核的想法和建议篇5
一、存在的问题和不足
（一）认识和宣传不到位，领导支持程度不够。绩效考核工作政策性强，程序复杂，涉及广大干部职工的切身利益，需要广泛宣传，应让广大干部职工吃透精神，提高认识，明确职责和目标任务。但这项工作从上至下都没有充分利用各种场合或媒体进行大张旗鼓地宣传，没有形成浓厚氛围，有的试点单位甚至连绩效考核工作动员会议也没有召开，仅仅把绩效考核看作是一次简单的工作检查，走形式、摆架子，部分干部职工不仅对绩效考核不认识不了解不配合，甚至还出现了一些不必要的消极状况，影响了考核质量，不利于发挥考核的实际作用。同时，领导重视程度不高。省市部署开展绩效考核工作后，部分领导在事业单位级别升格、增加人员编制、增加职责职能，科级以上事业单位管理和考核方面比较重视，但对股级事业单位监督管理比较轻视，没有从思想上充分认识到绩效考核工作的意义和作用，在推行绩效考核时，存在观望、等待心理，怕影响社会稳定，迟迟没有明确考核办法。县级事业单位考核委员会虽然成立了，但没有有效地研究考核工作，部分县直部门领导主观上也存在抵触心理，怕其他部门插手本单位事务，不支持不配合，造成了领导重视不够、部门支持不够、机构编制部门一头热的尴尬形势。
（二）考核指标设计操作性不够强。从试点情况看，考核方案设计者没有深入基层单位充分开展调查研究，没有广泛倾听基层职工意见及建议，尤其县皮肤病防治所、县第一人民医院、县第二人民医院等单位，考核指标没有根据各医疗机构自身特点设计考核内容，指标过于雷同，不具有针对性，导致考核操作性不强，与实际结果“非对称”，不能统一结合，造成“两张皮”。县里制定的绩效考核办法和卫生系统考核方案也不够科学，如在“考核等次和标准”方面，考核结果分为a、B、C三个等级，a级占考核总数的15%，综合得分60分以下为C级，其余为B级。而实际考核中，17个公立医疗机构除3个a级单位外，其它14个单位均为B级，考核成绩基本没有悬殊，体现不了绩效考核的公平性。在“考核结果应用”方面，只提出了a级奖励和C级处罚政策，而B级单位占大多数，什么奖惩都没有，既无法调动积极性，也无法消除消极因素，绩效考核体现不出价值所在，达不到考核目的。在“监督管理”方面，要求主管部门加大对事业单位的监管力度，而实际工作中，主管部门只安排具体工作，很少监督其运行，更不愿意“家丑外扬”，对绩效考核存在应付思想。在调增或调减绩效工资方面，一是涉及干部职工切身利益，考核标准没有明确说明具体数额比例，更没有拉开差距;二是事业单位现行工资制度基本不实行绩效工资制度，绩效考核与绩效工资不能有效接轨，即使考核结果出来了，也无法兑现绩效工资，调增或调减工资就成了“空头支票”。
（三）考核程序公开公正性不够透明。为保证事业单位考核工作的顺利进行，县里从制度和操作层面对考核程序作出了明确规定。但在考核过程中，主要依托主管部门进行考核，这就决定了考核存在公正性不够。考核组成员是卫生部门从局机关、县直部分医疗机构抽调业务人员构成，看似公正，实际受传统主观思想影响很大，客观上影响了考核，单位条件好、效益好、与主管部门关系协调较好的单位成绩高，条件一般、效益一般、与主管部门关系协调不够好的单位成绩较低。满意度测评方面，仅仅通过本系统行风评议，职工测评、个别谈话，也存在走过场现象，没有说服力，缺少人大代表、政协委员、新闻媒体及服务对象等调查，不能全面体现群众满意度。考核结果评审过于简单化，县事业单位考核委员会没有真正组织相关部门人员、专家进行评审，没有认真征求有关部门意见和建议，根据考核成绩就直接确定了考核结果。考核结果反馈也不够透明，考核工作结束后，往往只重视公布考核结果，在反馈方面简单走过场或者没有反馈。被考核单位有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于单位对自身的工作有正确、客观的认识，没有反馈好考核结果，被考核单位就无法正确了解自己存在的问题，反而会造成一种误解：考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我们再积极都白搭。这样的绩效考核在事业单位的认可度非常低，越考核反而越没有积极性，越考核矛盾反而越来越大。
（四）考核结果运用实效性不够突显。从试点单位考核情况看，考核结果运用的政策没有全部兑现，缺少实效性，不能充分调动广大干部职工的工作积极性。如a级单位在各级各类评先树优中优先推荐，仅仅是优先推荐主要负责人评先树优，其他同志则没有优先推荐;在适当加大财政支持力度，适当调增绩效工资总量中，财政没有明确对a级单位的支持力度，也没有与单位工资挂钩，广大职工没有从考核结果中享受到福利政策;在调整机构编制事项中，年初各单位提出的用人许可计划，主管部门和编制部门采取平衡政策，根本没有参考绩效考核结果;在调整使用干部中，也没有充分使用考核结果。而广大B级单位更没有任何奖惩措施，有果无终，无法推动整体工作提升水平。
二、对策建议
（一）提高认识，健全完善考核组织机构。一是要加大宣传力度，提高认识。各级应充分利用报刊、广播电视、网络等相关媒介，全方位开展宣传攻势，争取各级领导的重视和支持，让广大事业单位充分认识绩效考核工作的重要性，支持配合开展绩效考核工作。二是健全组织机构，加强领导。绩效考核是一项长期复杂的系统工程，单纯由县事业单位监督管理局承担，无法完成任务。县事业单位考核委员会办公室是一个临时机构，没有固定工作人员，主要工作由事业单位监督管理局承担，而县区监督管理局人员较少，有的甚至没有1名专职人员，且日常业务较多，无法承担全县事业单位考核工作，无论从政策制定、实施考核，还是结果运用，县区事业单位监督管理局均很难督促落实到位。考核工作由县级层次机构组织实施，如由县考核办牵头，与全县科学发展考核相结合，可分类分批展开，事业单位监督管理机关可承担综合考核任务，主管部门承担目标考核任务，纪检监察、统计部门承担社会评价考核任务，既避免重复考核，又能将考核措施及政策落实到位。三是健全沟通机制，加强协作。定期召开县事业单位考核委员会会议，并邀请部分人大代表、政协委员等参加，进一步健全完善考核工作制度、相关政策和工作规则，定期研究部署考核任务。
（二）科学设定考核指标，提高绩效考核操作性。一要坚持分类实施、区别对待的原则。建立多方位、立体式的考核指标体系，共性指标能充分体现各单位综合能力，具体由考核委员会各成员单位根据各单位的共性内容进行赋分量化;个性指标突出单位公益服务职能和工作效能，根据不同行业、不同单位实际适时调整，既要对重点工作细化量化，又合理区分考核标准和权重，保证考核内容贴近单位实际。此次调研过程中，经与各部门沟通对接，部分部门已经形成了本系统内部的考核体系，如卫生系统的千分制考核等，均已成熟完善，考核工作中的个性指标方面，可以借鉴使用各系统的内部考核，避免了重复考核，也可体现单位的实际情况。二要坚持量化原则，对具体考核结果运用等进一步细化。如调增工资数量应该明确到位，层次再细化等。可确定a级单位提高薪级工资的5%;B级单位再划分为B+、B、B-三个层次，B+、B分别调增薪级工资的3%、2%，B-不调整工资;C级单位再划出C+、C-两个层次，分别调减薪级工资3%、5%。
（三）严格考核程序，提高绩效考核公正性。要充分发挥事业单位考核委员会作用，加强统筹协调，实行联动考核，各成员单位分工负责，严格按照程序考核，形成一个部门牵头、多部门参与的良性机制。在考核阶段，共性指标由事业单位监管机关负责登记管理情况考核，财政部门负责财政资金运用方面的考核，人社部门负责组织人员管理方面的考核，汇总后形成综合考核成绩。负责业务履行情况的考核依托各主管部门，联合相关部门人员成立考核组，加强实地考核，将本系统年度考核与事业单位绩效考核相结合，考核不同阶段任务、职责履行和年度目标任务完成情况;满意度考核应该委托第三方，通过行风评议、民主测评、电话、网络或问卷等方式征集民意。在评议阶段，除评审专家外，可吸收人大、政协、社会治安综合治理、计划生育等部门参与，广泛听取意见和建议，并按照考核方案要求，实行现场评议计分方式，现场公开评审结果。在公示阶段，要充分利用广播电视、网络、公开栏等多种方式，全方位公示考核结果，充分曝光，切实提高绩效考核的公正性。
绩效考核的想法和建议篇6
关键词：绩效管理；市政建设工程公司；改善建议
1市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题
1.1绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础
工作分析又称职务分析，是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面，对公司每个岗位都有着明显的定义，包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法，以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析，公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度，同时分析各职位的关系，本职位与相关的上下左右各职位之间的关系，分析各职位的劳动强度及工作环境，调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。
普遍的市政公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计并没按照工作分析来，而是主要依据公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标。管理层制定的目标往往也是主要个别领导商量后定下。
员工绩效计划过程应该是评估者和被评估者之间进行充分沟通，明确各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
1.2没有对绩效评估责任主体进行专项培训
纵观市政公司的绩效管理，从计划制定到年底考核，都有例行公事的感觉，部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。
1.3没有认真开展绩效辅导
在制定了计划之后，进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以帮助解决，并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。
在绩效实施的过程中，绩效辅导、中期回顾以及绩效的反馈这些环节往往是在制度中体现较少的。在市政公司的绩效管理制度上，绩效辅导这项工作在实际工作中是不多的。项目经理往往只对施工计划作调整的命令，下属只管按照任务来做，至于是否是最能发挥员工绩效的方案，项目经理考虑得并不多。绩效辅导在公司的管理台帐中，也很少有一记录，不像绩效考核，有具体的表格，具体的总结，有各级主管的意见等。
1.4对绩效沟通重视不够
我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样，个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后，人力资源部将考核表发给每位员工或部门，由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲，部门经理都能定期组织讨沦，总结经验，商讨下一步工作计划，为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而，专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。
绩效考核的目的是通过考核结果这一反馈信息使员工不断完善自我，改进工作中的不足，更加清楚的认识自己，不断增强员工自信心，一旦绩效考核成为企业员工工作的负担，心里的阴影，那不但不能维持企业现状，而且会极大打击员工的自信心，降级员工的工作积极性。此时的绩效考核手段即无法扮演激励员工进步的工具，也谈不上科学有效了。
2改善市政公司绩效管理的建议
我国市政建设工程公司目前正处于全面改制后的快速发展期，企业己经甩掉老体制下的各种包袱，具备了大踏步前进的条件。全国市政工程建设也正处于快速发展期，市场的机遇很多，但同时竞争对手也很多，因此能否抓住市场，建设好企业队伍，建设好企业文化，将公司迅速发展壮大，达到企业发展的战略目标，公司的绩效管理将起着至关重要的作用。在此，笔者对市政公司的绩效管理提出以下建议：
2.1加强培训，对绩效管理有系统的认识
市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训，请相关培训师或专家，采用脱产、短期的形式进行培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识。对其它一般员工，公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解，让员工知道绩效管理的概念，知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。
公司高层领导必须提供强有力的支持是任何绩效管理工作的基本保障。高层管理者必须高度重视公司的绩效管理，绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。
提高人力资源经理的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。人力资源部经理绝不仅仅是负责招聘人员的，收发绩效考核表格的经理。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。
2.2以工作分析为基础，制定科学的绩效指标
公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上，结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标，通过管理层与员工的沟通，来科学制定各绩效指标。
员工的绩效指标制定要改变由主管上级直接下达的做法，应与员工多沟通，征求员工意见。各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
在考核指标的设置上，要减少主观性强的及含糊不清的内容，减少一些无意义的、大道理式的指标，与工作业绩本身关系不大的指标没必要设立。在权重设置上，应通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。
2.3认真开展绩效辅导
在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种，即会议式和非正式，会议式是通过会议方式，非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
市政公司由于生产工作大部分在项目经理部，因此，项目经理在平时的工作中，应结合工程施工的目标，及时了解下属的工作情况，加强与员工的工作沟通，并指导下属完成工作计划。对公司总部的管理者来说，也应及时掌握各个工地的工程、人员等情况，对项目部的管理人员进行绩效辅导。
有效的辅导应该是：随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力，从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。
2.4进一步优化薪酬体系
进一步优化薪酬体系，让员工对收入更满意。通过劳动获得收入是所有员工的最基本追求，没有任何一位员工愿意为公司白干，而对于收入而言，员工总不可能得到完全的满足。薪酬收入，对每一位员工来说都是十分重要的，对薪酬的满意度也是留住有用人才的重要保障。因此，优化薪酬是公司绩效管理中必须考虑的事。同时，优化薪酬绝不是简单地提高员工收入，要根据公司收益情况、当地经济发展水平、横向与纵向的综合比较、同行的市场分析等做出决策。
3改善市政公司绩效管理体系设计改进的建议
进一步改进和完善的绩效管理体系是市政公司绩效管理中首要之事。对市政公司的绩效管理体系设计，笔者提出以下几点想法。
3.1进一步明确绩效考核责任
在绩效考核的程序上，对考核后与员工的沟通必须得到明确，也必须让员工在绩效考核上有真正的申诉权，考核是双方的。各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉，高一级主管或力资源部应在一定时期内，对申诉者予以答复。有了这个程序，员工才能真正主动地参与到公司的绩效管理中来，公司的绩效管理才能真正发挥应有的作用。
3.2重视绩效实施时的几个重要环节
（1）要建立以董事长挂帅的绩效管理领导小组，因为任何一个公司的绩效考核制度能否有效实施，与高层领导的亲自参与和大力支持息息相关。
（2）加强对管理者和员工的绩效管理宣传和培训。培训、宣传应该包括：如何设定绩效目标和衡量标准，如何收集与绩效有关的信息、数据，如何进行绩效评估和结果反馈，如何掌握倾听、说服、指导和激励的技能等。
（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某个或几个部门进行试点，等积累了一些经验后再全面推开。
（4）对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化。
（5）每次考核应注意等到绩效考核结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、职务晋升等内容相联系，以防产生不必要的矛盾。
参考文献
［1］王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务［m］.北京：中国纺织出版社，2005.
绩效考核的想法和建议篇7
一、县区支行的职能定位
在现行体制下，上级行对县区支行的职能定位是：县支行要加强内部管理，强化对外履职，全面推进支行自身建设，贯彻执行货币政策，监测分析辖区经济金融形势，维护县域金融稳定，提供金融服务，促进县域经济发展等方面发挥积极作用。在思想认识上有新提高，在工作作风上有新转变，在履职能力上有新提升，在精神面貌上有新变化，各项工作要处于领先和标杆位置。实现建设一流班子队伍、一流履职水平、一流工作业绩，争当排头兵的工作目标。
县区支行职能定位后，上级行要求主要做的工作是：
一是加强班子队伍建设，增强支行履职能力。以“五通过”实现班子建设“五进步”、深化干部队伍建设、积极创建文明单位、切实转变工作作风；二是加强内控制度建设，有效提升风险防范。加强思想教育、加强制度建设、加强督促检查、加强廉政风险防控建设；三是强化央行职责履行，支持县域经济发展。加强货币政策贯彻执行、扎实推进“一创两建”、认真做好“两管理、两综合、一保护”工作、强化各项基础业务工作，提升基础金融服务水平。
在县区支行建设中，县区支行认真按照职能定位和以上要求认真履职，但在资源投入的经济性、管理的效率性、工作的效果性方面，还需要提高和进一步完善。当前影响县区支行建设更好发挥作用的主要因素是：多年未进人或进人太少，人力资源有效补充和有效利用不够；费用指标按人头下达，未充分考虑地区经济发展情况，支行业务量大小等因素；在管理和工作上偏重于不出案件，不出安全事故，满足于完成上级行布置的工作任务。业务创新，提升管理效率、工作效果不够；薪金收入更多体现在职务上、分支机构层级上，绩效上体现不够等。
二、县区支行履职与绩效审计的关系
绩效审计是指审计人员采用现代技术方法，对一个组织的活动或项目的经济性、效率性、效果性进行客观、系统地检查、评价，并提出切实可行的建议，为有关方面决策提供信息的活动。
县区支行履职的绩效性提升，能有力促进县区支行建设。对外，能树立央行权威性，对县域经济发展、辖区金融机构指导及引导起到较好影响作用；对内，在内部管理、内控工作方面，能提高支行整体战斗力、凝聚力，确立团队精神。目前，县区支行履职情况考核和评价，尚未建立科学、系统的县区支行履职绩效考核评价体系，主要是通过上级行一年一度的综合考核及内审部门的履职审计、离任审计来完成。一年一度的综合考核评价出来的结果，在学习先进的示范性、激励中等的指导性、鞭策后进的促进性上指向性、督促落实不够。
在上级行对县区支行履职活动一年一度的综合考核中，定性的考核及评价多，量化的考核及评价少，主要重点放在是否传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和规章制度及上级行工作安排布置完成情况；是否按照议事规则及程序组织和参与决策；是否履行内部控制管理职责；是否履行业务管理职责等方面。而对县区支行履职活动的经济性、效率性、效果性进行客观、系统的考核及评价不够。
人民银行县区支行作为人民银行最基层的派出机构，在履职活动中，自然是按照《中华人民共和国中国人民银行法》、传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和规章制度及上级行工作安排布置，强化内部控制管理，不违法违纪违规，防范重大事故和案件发生，重点防控要害岗位和人员等来履行职责。经济性、效率性、效果性尚未常态化、系统化纳入县区支行履职活动考核评价。
应该说，近年来人民银行分支机构在贯彻执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务方面发挥了积极作用，取得卓有成效的成绩。随着经济金融发展，在促进县区支行建设中，不论是上级行的考核评价，内部审计、县区支行履职的思维定式，都还未有步入绩效性考核及评价常态化轨道，如在考核及评价中，分析县区支行人力、资金、物资和信息使用的经济性；县区支行管理层及员工履职情况、工作运行效率、奖惩机制杠杆运行效率评价；县区支行贯彻执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务履职的效率和效果评价；县区支行完成目标任务的程度及在所属辖区形成的影响评价。对县区支行履职情况绩效审计可以解决以上问题，对常规的履职审计、离任审计应做一些改进、完善，在审计内容中增加绩效审计内容。
常规的履职审计、离任审计特点是：
（一）审计目的突出责任认定和处理，内审绩效审计不够
《中国人民银行领导干部离任审计制度》明确的审计目的“是指领导干部离任时，由人民银行内审部门对其任职期间履行职责情况进行的审计，并确认其应承担的责任”；《中国人民银行领导干部履行职责审计办法（试行）》明确的审计目的：“中国人民银行领导干部履行职责审计是根据有关法律法规和规章制度，对领导干部在一定时期内履行业务管理职责的情况进行监督、检查和评价的活动”。审计目的突出的是确认其应承担的责任；责任认定和处理。实际工作实践中，内审工作的重点就是查找问题，按照相关法律法规、制度办法进行责任认定和处理。对县区支行审计的重点是合法、合规、“查错纠弊”，内审绩效审计不够。
（二）审计内容突出传达、执行、制度制定、问题纠正及处理，绩效性落实不够
《中国人民银行领导干部离任审计制度》、《中国人民银行领导干部履行职责审计办法（试行）》明确的审计内容：一是传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和总行规章制度及上级行决定的情况。二是组织和参与决策的情况。三是内部控制管理情况。四是履行业务管理职责情况。绩效性落实不够，如传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和总行规章制度及上级行决定的情况。简单执行和深入执行，执行的程度所体现的效果是不一样的，量化的评价“好中差”指标没有；如组织和参与决策的情况，重大事项实行集体研究决策，不能简单审计议事规则和决策程序，从绩效审计角度，要看重大事项集体研究决策，是否体现了全局、客观、科学，法律法规及政策把握是否准确适度，同一个重大事项换一个决策方案，是否能起到更好效果？再如内部控制管理情况。为什么有的岗位职责、工作制度、业务流程等未建立或未健全完善？为什么有的问题纠正了又犯，甚至是屡查屡犯？是操作层面、管理层面的问题，还是制度有缺陷？从绩效审计角度如何进行分析、评价、提出解决建议？
（三）审计报告绩效审计内容不多
《中国人民银行领导干部履行职责审计办法（试行）》明确的审计报告内容主要是：基本情况、主要工作业绩、发现问题及评价、责任认定、意见和建议。从绩效审计角度看，总体评价的绩效审计内容不多。如履职评价、效果评价、发现问题及原因分析，只是简单要求整改完善，而没有从制度层面、管理层面、操作层面提出解决措施、办法、建议。如问题存在于制度方面，制度设计是否有缺陷？如何建议完善制度。如问题存在于管理层，管理层监督检查为何不到位？如何从管理层解决问题。
（四）审计成果利用不够
履职审计、离任审计项目的实施，产生了一系列审计成果。这些审计成果在落实整改意见和建议方面，使常规审计目标得到较好实现。但不容回避的是，发现的同类问题，这次整改了，下一次又再次发生，这个支行发生，另一个支行同样发生。审计工作年年开展，同样问题时常出现。这就产生一个问题，一系列审计项目结束后，对内审基础信息的归纳、整理不够。如履职审计、离任审计发现问题主要产生在综合组织管理，还是基础业务运行管理，还是对外履行职责及内部管理方面？没有从县区支行建设绩效性和内审绩效性上进行深入分析，产生问题的原因是制度方面？管理方面？操作方面？是共性还是个别性？如何提出建议、措施，达到对发现问题的标本兼治？绩效审计的专题分析、专题意见建议、综合研究在什么平台和渠道？以此达到整改问题、解决问题、警示风险的作用。如果内审工作仍然习惯于传统的“找豆子”，不在对县支行履职绩效审计上积极推进、突破，不能从全局高度上对绩效性审计进行分析，站在全局、政策、管理、操作层面提出改进提高县支行履职的措施、办法，很难促进县支行建设在思想认识上有新提高，在工作作风上有新转变，在履职能力上有新提升，在精神面貌上有新变化，各项工作处于领先和标杆位置的目标。
三、绩效审计与加强县支行建设有机结合
目前，上级行对县支行建设提出的总体思路是：加强县支行班子队伍、思想政治和内控制度建设，强化指导，明确方向，突出特色，找准履职切入点和突破口，充分发挥好金融支持作用，实现“以为争位，以位促为”，进一步提升履职效能，全力支持和推动县域经济发展。
应该说，上级行对县支行建设提出的指导意见，思路明确，指导性强，但没有相应的绩效性量化考核评价办法配套，绩效性量化考核评价不够，缺乏客观、说服力强、统一、激励力度大的衡量评价指标，给实际操作执行、监督、评价带来一定难度。如突出特色，找准履职切入点和突破口，“以为争位，以位促为”，进一步提升履职效能。找特色不困难，如农业县区以支持“三农”为特色；资源枯竭县区以调整产业结构，增加就业为特色；中小企业较发达县区以金融产品创新、金融业务创新解决其生产经营资金为特色，这些都是定性的指导意见。问题是特色找出来，以何种形式让特色产生效率性？指导意见，银企座谈会推介会？宏观调控手段及措施？调查研究能在多大范围产生效果？这些都缺乏客观系统的评价体系，主观评价仍然是主导。由此就会产生，转发个文件开2个会是支持“三农”发展；为“三农”落实惠农政策、调整信贷结构、促进商业银行推进创新信贷产品、金融服务也是支持“三农”发展。显而易见，两者在县区支行履职的深度和程度上，在对县域经济发展的履职效率和效果及形成的影响是不一样的。目前，对县区支行履职的效率和效果及形成的影响，缺乏量化的绩效性考核评价。履职情况一般和履职情况深入、较好，在考核评价和激励奖惩方面区别不太明显。
目前，对县区支行履职情况考核和评价，内审部门的审计最具有全面性、系统性。如果能将绩效性审计融入到对县区支行履职情况考核和评价中，在审计县区支行履职合法、合规基础上，促进县区支行履职更注重履职的效率和效果，这样，县区支行履职突出特色，找准履职切入点和突破口，建设一流班子队伍、一流履职水平、一流工作业绩会得到更好落实。
四、意见和建议
第一，健全完善相关审计制度，增加绩效性审计、制定绩效审计程序、完善评价标准、审计成果利用等内容。从制度上保障审计质量，提升审计分析解决问题的分量。
第二，在县区支行建设中增加绩效性考核评价内容，提升县区支行履职考核评价的科学性、客观性、认可性。尽快出台相应的配套管理办法、考核办法。
第三，进一步推进绩效内审工作，将绩效内审意见、建议等审计成果，作为考核评价县区支行履职效率、评先评优、支行班子成员任职等参考依据。
绩效考核的想法和建议篇8
针对上级要求，多次召开专题会议，学习有关文件精神，提高自身思想认识，转变“不愿改、不敢改”的畏难思想。一是争取市委市政府支持。起草《关于开展事业单位绩效考核工作的意见》，及时向市委、市政府领导做了详细汇报。市领导充分支持，批准成立了考核委员会及办事机构，并对做好这项工作提出了期望要求。二是密切相关部门配合。考核委员会成立后，组织召开组织、财政、人社等成员单位联席会议，明确职责分工，研究推进措施，征求各方意见，形成工作合力。三是调动主管部门热情。组织召开部分行业主管部门负责人座谈会，广泛宣传重要意义，深入开展交流探讨，既调动了主管部门的工作热情，也摸清了实际困难及阻碍，为随后工作开展确立了方向和重点。
二、健全考核机制，夯实工作基础
主动到省内外先进地区考察学习，结合实际提出了合理化建议，向市领导和有关部门分别做了汇报介绍。在各方支持下，扎实开展了考核机制建设工作。一是精心起草考核办法。在深入考察和充分调研的基础上，认真总结归纳绩效考核工作的共性特性，理出了一条既贴近实际、又便于操作的工作思路。在上级业务机关指导下，组织起草了乳山市事业单位监督管理和绩效考核暂行办法草案，目前正在按程序征求各方意见。二是科学设计考核细则。组织召开两次事业单位考核委员会成员单位会议，邀请教育、卫生等部门负责人列席参加，共同研究拟订绩效考核实施细则，明确开展事业单位绩效考核的方法、步骤、评分标准等内容，为工作开展提供了指导依据。三是规范制定考核程序。遵循公平、公正、公开原则，研究制定严密的考核流程。考核采取单位和主管部门自评申报、编办初审、评审委员会终审的方式进行。评审委员会组建评审委员库，评审时从委员库随机产生委员组成本届执行评委会，负责事业单位法人绩效考核和等级确定工作，提高了透明度和公信度。
三、坚持试点先行，逐步扩大成果
绩效考核的想法和建议篇9
关键词：事业单位；绩效工资；评价机制；监督约束
中图分类号：D63文献标识码：a
收录日期：2015年3月25日
一、事业单位绩效工资概述
事业单位实施绩效工资，就是规范事业单位自行发放的津贴补贴，合理核定绩效工资总量，规范绩效工资内部分配程序。绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由主管部门确定分配方式和办法，根据实际情况，在绩效工资中确定分配项目。在分配中体现多劳多得、优绩优酬，发挥绩效工资分配的激励导向作用。
二、绩效工资实施过程中存在的问题
（一）对绩效工资政策认识不到位，职工思想有待转变。职工对绩效工资的期望度较高。但实际执行时，由于限高政策，对部分高收入单位来讲，收入不增反降，单位因此对推进此项工作的积极性普遍不高。同时也存在个别单位错误认为工资调整只是人力社保和财政部门的工作，不主动参与分配方案设计，希望有统一的奖励性绩效工资分配办法，从而在工作上产生懈怠。
再者，原有事业单位的工资分配观念已根深蒂固，转变员工的思想观念需要一个过程，这就导致很大一部分人对绩效工资的制度理解并不透彻，甚至有一部分员工只关心个人收入，认为实施绩效工资就是变相涨工资，对于具体绩效考核及绩效分配这两个过程没有较高的参与度，绩效并没有起到良好的作用，这与事业单位进行绩效工资改革的初衷相违背。
（二）激励作用有所弱化。绩效工资实施给单位管理带来了新矛盾。绩效工资制度改革涉及到职工的切身利益，许多职工认为奖励性绩效工资是个人应得部分，拿出来重新分配不合理，从而引发单位内部干群关系紧张，导致团队合作精神淡化，没有真正起到调动职工工作积极性的作用。
还有些单位出现绩效工资分配新的平均主义。由于没有一套科学的绩效工资考核指导意见，单位所制定的分配方案过于简单，搞平均主义、大锅饭，从而造成“干多干少一个样”、“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”，这就损害了单位原高收入群体、业务骨干既得利益，这在一定程度上影响了职工的工作积极性，阻碍了单位的良好发展。
（三）考核制度不够完善，评价标准不规范。缺乏与绩效工资相配套的绩效考核评价机制和分配办法。绩效工资实施难点主要是奖励性绩效工资实施，而奖励性绩效工资实施难点是绩效考核评价机制。目前大部分事业单位缺乏行之有效的岗位绩效考核评价机制，岗位绩效评价标准不科学、制度不完善。另外，国家对各类事业单位也尚未建立科学合理的绩效评价机制。由于事业单位性质差异较大，经费保障不一，各单位要制定科学合理的内部分配办法困难重重，需要各业务主管部门大力指导。但部分主管部门也没有行业性绩效工资分配指导性意见出台，指导无从下手。
（四）监督约束机制不健全。绩效工资的分配对于单位职工来讲，是一件关系自身利益的大事，所以在执行过程中遇到的问题也比较多，尤其是事业单位，还没能建立专门的部门，配备专业人士对这项工作进行监督的情况下，就更难公平公正地推行，阻碍了绩效工资考核制度公平客观的实施，自然也谈不上全面深化绩效工资的改革。
三、完善事业单位绩效工资改革的建议
（一）加大宣传，做好职工思想政治工作。通过宣传使广大职工充分认识到绩效工资改革的必要性和紧迫性，破除平均主义、论资排辈等固有思想的束缚，消除对改革的抵触情绪。通过培训学习、讲授辅导等形式使广大干部员工深入理解绩效考核与绩效工资分配的实质和具体内容，人人树立创先争优的竞争意识。尤其是中层以上干部和实际执行者，必须在理解的基础上掌握绩效工资体系、机制和具体的操作方法，保证充分发挥出绩效工资体系的各方面作用。
（二）要科学设岗，合理调整人员结构。事业单位应转变以往“因人设岗”为“因事设岗”。由于不同的岗位有不同的职责、要求、劳动强度、技能、经验等，所以不同的岗位有不同的岗位价值。首先应当建立科学合理的岗位描述、岗位分析和评价，准确地衡量各个岗位的价值，然后根据工作需要，设置合理的岗位，把岗位设置作为一种制度落实下来。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。
（三）要建立科学的绩效考核评价机制。事业单位要根据行业特点和本单位实际情况，完善内部考核制度，按照专业技术、管理层面、工勤岗位具有的特点来进行具体的绩效考核，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准。单位在建立绩效考核评价机制之初，应广泛听取职工的意见，在评价指标的设计中，应当体现对优秀人才和关键岗位、业务骨干的激励作用，在建立绩效考核评价机制时，建议注重以下几点内容：
1、合理的考核评价内容。事业单位考核内容不再仅限于对所做工作的简单罗列。考核指标覆盖要全，要反映员工个体的岗位特点。考核的内容扩展到品德的考评、工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核和服务对象的满意度等等，同时要突出重点，采用定量与定性相结合的方法，可以量化的尽可能予以量化。
2、明确的评价标准。要做到绩效考核所依据的数据真实，可核查、可印证。考核应建立在客观事实的基础上，针对客观考评材料进行评价，尽量避免掺杂主观因素和感彩，也就是“用事实说话”，同时评价指标体系的内容应该能相互印证。
3、做到定期考核与日常考核相结合。定期考核一般是年底时，对被考核者年度履职情况进行考核，而日常考核主要是对被考核者日常履职情况的考核，日常的考核资料积累是产生年度考核结果的重要依据，因此事业单位应该重视日常考核，为定期考核提供切实可行的准确记录。
（四）完善分配方式。分配办法要与考评结果相衔接，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，实现自主灵活的分配方式。应坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，要避免重复按岗位进行分配，也要避免平均主义，要做到奖优罚劣，奖勤罚懒，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。
绩效工资分配办法的制定要充分发扬民主，广泛征求职工意见，提交职代会或领导班子通过后，报上级部门审核，人社局、财政局备案审批，分配方案要经得起群众监督。
要打破事业单位在内部分配中受到的比例限制，根据考核结果，自主决定本单位绩效工资的分配形式和分配办法。从绩效工资中抽出5%纳入绩效考核部分，以此平衡生产工作中劳动量的问题。
绩效考核的想法和建议篇10
一、考核的形式和方法
对领导班子和领导干部要全面进行平时考核、任职前考核和定期考核。平时考核通过检查工作、个别谈话、专项调查、派人参加领导班子民主生活会和年度工作总结会等多种形式和渠道进行，了解考核对象工作情况和思想状况；任职前考核按《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》和《**县科级领导干部选拔任用工作暂行办法》的有关规定进行，不简化程序、不变通标准，认真进行民主推荐、组织考察和廉政鉴定；定期考核根据县乡换届时间，分别在届中、届末进行，也可以结合年终检查工作进行或在年内分期分批进行。当年未进行定期考核的，年终进行民主测评，测评结果作为确定年度考核等次的重要依据。
二、考核的内容
对领导班子，从思想政治建设、领导经济建设的能力、工作实绩三个方面进行考核。对领导干部，从思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律五个方面全面进行考核。在实际工作中，要防止和纠正只重视考核业务能力、工作表现，忽视考核领导班子思想政治建设和干部思想政治素质的倾向。把学习理论的情况和运用理论分析解决实际问题的能力作为领导班子、领导干部述职和群众评议的重要内容。既考核了解干部工作圈的情况，又了解干部生活圈、社交圈的有关情况，提高干部考核工作的科学性、民主性和有效性。考核领导班子的工作实绩时，要考核在经济建设、社会发展和精神文明建设、党的建设以及在推进改革、维护稳定方面所做的工作、取得的成绩和效果，还要重点考核其发挥职能作用，完成各项工作任务，为经济建设服务的情况。考核领导干部的工作实绩时，重点考核其在完成任期目标和履行岗位职责过程中提出的工作思路、采取的措施、发挥的具体作用以及所取得的成绩和效果等。对领导班子和领导干部抓全县中心工作和重点项目情况要进行重点考核，不但要听述职而且要现场查看，不但要考核工作过程而且要检查取得的实效。
三、考核必须把握的环节
在定期考核中，必须按《暂行规定》中明确的考核准备、述职、民主测评、个别谈话、调查核实、撰写考核材料、综合分析评定考核结果、反馈等8个基本程序严格进行，不能随意省减。
为准确地考核党政领导班子和领导干部，要特别注意把握四个环节：
第一，扩大群众民主参与的程度。考核时，参加述职会议、民主测评会议和个别谈话人员的范围，原则上按《暂行规定》的有关要求确定。根据我县实际情况，考核乡镇党委、政府领导班子和领导干部时，参加述职会议和民主测评会议的人员应包括本乡镇机关的全体干部职工；乡属企事业单位负责人；村党支部书记、村委会主任。考核县级部门领导班子和领导干部时，参加述职会议和民主测评会议的人员应包括考核对象所在单位的全体干部职工；下属企事业单位的负责人。同时，还应邀请县乡人大代表、县政协委员、在我县的市人大代表、政协委员参加对乡镇和县级部门领导班子和领导干部的测评和考核。个别谈话时，参加人员的范围应与参加述职会议和民主测评会议人员范围基本一致,考核谈话人数一般不少于80％，谈话要选择了解情况的人员，并注意代表性。具体人选一般应包括考核对象所在乡镇或部门的领导干部、下属单位的领导干部和机关工作人员代表；考核对象本人；其他熟悉和了解情况的人员。同时，要注意听取执纪执法部门的意见。
第二，评议领导班子和领导干部要以事实为依据。对一些群众反映大、情况比较复杂或意见分歧较大的问题，考核组一时调查不清的，可责成所在单位党委(党组)进行调查，写出专题报告，县委也可派出工作组进行调查，进行处理。对领导班子和领导干部的工作实绩，要分清客观条件和主观努力、集体作用和个人作用、短期效应和长期效应，同时进行纵向和横向的比较，做出客观、符合实际的评价。要力戒简单粗糙和形式主义做法，使党政领导班子和领导干部的实绩得不到真实反映，甚至助长只说空话，不干实事，或急功近利、贪图虚名的不正之风。
第三，对领导班子和领导干部的考核等次划分，原则上以民主测评结果为依据，在特殊情况下又不要简单的以票划等。
(一)领导班子的考核结果分为一类班子、二类班子、三类班子。一般情况下，在民主测评中政绩突出和政绩比较突出票合计达到有效测评票90％以上，其中政绩突出票达到有效测评票60％以上的可定为一类班子；政绩突出和政绩比较突出票合计达到有效测评票60％以上的可定为二类班子；政绩突出、政绩比较突出和政绩一般票合计在有效测评票60％以下或领导班子存在下列情况之一者，可定为三类班子：
1、领导班子成员之间严重不团结，形不成整体合力的；
2、领导班子在重大问题决策中严重失误，给党和人民的事业造成较大损失的；
3、领导班子在年度考核中连续两年未完成年度目标任务，工作实绩较差的。
(二)领导干部的考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。一般情况下，在民主测评中优秀票和称职票合计达到有效测评票90％以上，其中优秀票达到有效测评票60％以上的可定为优秀；优秀票和称职票合计达到有效测评票70％以上的可定为称职；优秀票、称职票和基本称职票合计达到有效测评票60％以上的可定为基本称职；优秀票、称职票和基本称职票合计在有效测评票60％以下或领导干部存在下列情况之一者，可定为不称职：
1、思想政治素质方面存在突出问题；
2、组织领导能力差，不能胜任现职领导岗位；
3、在领导班子中闹无原则纠纷，严重影响班子团结或工作作风存在严重问题；
4、有行为，存在不廉洁问题；
5、工作不负责任，给党和人民的事业造成较大损失；
6、连续两年未完成年度岗位目标任务，工作实绩差。
被确定为优秀等次的领导干部还必须同时具备以下条件：
1、本单位在年度岗位目标责任制考评中被评为先进单位的；
2、本单位领导班子在年度考核中被确定为二类以上班子的；
3、平时考核掌握情况为思想政治素质好，工作能力强，工作实绩突出，作风扎实，群众基础好，没有违纪问题和工作中的较大失误。
等次划分由考核组提出意见，经县委组织部研究审查后报县委审定。
第四，做好考核结果的反馈工作。考核结果经县委审定后，由县委或组织部门的领导同志反馈。领导班子的考核结果向班子主要负责人或班子集体反馈；领导干部的考核结果向干部本人反馈或委托单位主要负责人向本人反馈。反馈内容包括班子的特点和问题，干部的优缺点以及需要提醒班子和干部注意的问题。
四、加强对领导班子和领导干部的管理监督
对当年考核属三类班子的要进行集体谈话，限期改进，对连续两年考核为三类班子的，要进行集体诫勉，特别要对主要领导和责任人进行诫勉、调整、降职使用甚至责令辞职。考核中发现领导干部有违纪问题的，应建议纪检、监察机关查处。考核意见反馈后，领导班子应及时召开民主生活会，开展批评和自我批评，研究整改措施，并向考核机关报告，同时将有关整改情况在一定范围内通报，接受上级组织和群众监督。
考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据。选拔担任上一级领导职务的人选，应首先从优秀等次中产生，其次再从称职的干部中选。领导干部在考核中被确定为优秀、称职等次的，按有关规定晋升级别和工资；被确定为不称职的，视其具体情况，予以诫勉、调整工作岗位。对连续两年考核确定为不称职的领导干部，要予以降职使用甚至责令辞职。领导班子考核材料由县委组织部立卷备查，领导干部考核材料装入本人档案。