公司的经营模式篇1
关键词：证券公司经营模式思考
经营模式是证券公司在激烈的市场竞争中取胜的法宝，证券公司的经营模式主要指的是证券公司的交易的对象、交易的内容、交易的模式、交易的渠道等等，证券公司的经营模式可以满足公司在采购、营销等方面的调节和控制。经营模式是我国证券公司能够成功经营的核心理念，只有当证券公司有了合理的经营模式，其才能够实现不间断的盈利，在盈利的基础上壮大自己的规模，形成自身的竞争优势。与此同时，当证券公司能够充分掌握和了解现金的经营模式后，才能够使公司走向正轨，提高自身的核心竞争力。
1、我国证券公司的主要经营模式和存在的问题分析
1.1、我国证券公司的主要经营模式
我国证券公司的主要的经营模式一般是通过经纪业务和自己营销的业务来盈利的，经营的周期比较显著，而且波动比较大。从经营模式的角度来分析，我国证券行业的外部结构是我国证券公司能够获利的主要途径，我国证券公司是依靠经纪业务和自己营销的业务来获得利润的，而这两种业务与市场交投的活跃程度是密切相关的。我国的证券市场会有一定的周期性，是繁荣与低沉交替进行的，当证券市场没有其他的业务往来时，就会导致经营模式的周期性波动。
1.2、我国证券公司主要经营模式存在的问题
我国证券公司经营模式存在的问题主要是外部的商业结构具有较为明显的周期性，证券公司的大型的业务呈现出剧烈的波动现象，其波动与股票市场的波动是密切相关的，我国的证券市场没有自身的业务模式。我国的财富管理模式还有待深化，低迷周期的资金管理几乎不存在。我国证券公司自身存在行业与外界的结构不能有机的统一，制约了证券公司的盈利水平，导致我国证券公司的经营模式存在不稳定性。
2、我国证券公司经营模式的完善措施
2.1、我国证券公司要积极完善弱周期的经营模式
随着我国资本市场的不断完善和深化，证券公司的经营模式出现了扩展的现象，出现了一批弱周期的经营模式，在对资金进行管理时，是向期货公司收取一定的费用，直接的投资带来的利润和发行上市带来的收益不多。向期货公司收费中介费的业务在一定程度上可以促进资本市场的繁荣，对证券公司的经营模式有一定的影响，所以，证券商家都想要按照自身的经营模式，向弱化的周期经营模式扩张，实现经营的强周期和弱周期的平衡发展。
2.2、我国证券公司要对不同的外部结构采取不同的管理方法，积极调节内部的结构，实现各种经营模式的发展
经纪业务是给投资者提供便利的交易模式，提供投资的咨询，对经纪业务的经营模式进行分析，可以通过具有差异化的服务获得一定利润，经纪业务的核心在于合理的控制成本实现大规模的销售，在经纪业务上要降低成本，调节内部结构，创造出新的运营模式，建立与客户挂钩的模式。投资的业务指的是证券的销售和兼并等，这种方式的经营模式体现在优秀的投研能力上，我国证券公司要提高自身的投研能力，在管理方面采取创新的理念，实行岗位定薪的方法，实现投研人员的薪水与其能力挂钩。强化投行业务的发展，其经营模式是实现提供服务来收取费用，盈利的主要因素在于要有大量的业务，要开展交叉式的经营。我国证券公司要开展投行业务，对于那些已经占有较大市场规模的证券商家可以继续保持其份额，提高公司的公关水平，强化资源的利用能力，积极拓展业务，对于那些规模较小的证券商家，可以进行高投入，将大量的人才引进，努力扩大市场的份额。
2.3、我国证券公司要提高公司抵御风险的能力，实现资金的有效调控
证券公司的经营状况不仅仅要受到业务开展的影响，在很大程度上取决于公司对风险的抵御能力上，因此，我国的证券公司要加强资金的调动能力，证券公司要建立抵御风险的政策，正确地运用经济杠杆进行调节，有效地提升公司的盈利的可能性，确保证券公司经营模式的稳定性。
3、结语
现在，我国的证券公司比较多，证券公司要制定科学的经营模式才能实现经济效益的提高，我国证券公司经营模式存在的问题主要是外部的商业结构具有较为明显的周期性，证券公司的大型的业务呈现出剧烈的波动现象，因此，在制定证券公司的经营模式时，要积极完善弱周期的经营模式，我国证券公司要提高自身的投研能力，在管理方面采取创新的理念，实行岗位定薪的方法，实现投研人员的薪水与其能力挂钩。对不同的外部结构采取不同的管理方法，积极调节内部的结构，实现各种经营模式的发展，提高公司抵御风险的能力，实现资金的有效调控，从而促进我国各类证券公司的发展。
参考文献：
[1]宋伟杰.我国证券公司的经营理念分析[J].管理世界.2009，01：169-170.
[2]宋伟杰.探究我国证券公司经营模式改进[J].经济学动态.2012，10：60-63.
公司的经营模式篇2
【关键词】农业担保公司经营模式政策建议
一、建立农业担保公司的必要性
中共中央、国务院《关于促进农民增加收入若干政策的意见》指出：“有关部门要针对农户和农村中小企业的实际，研究提出多种担保办法，探索实行动产抵押、仓单质押、权益质押等担保形式。鼓励政府出资的各类信用担保机构积极拓展符合农村特点的担保业务，有条件的地方可设立农业担保机构，鼓励现有商业性担保机构开展农村担保业务。”“三农”问题历来是党中央、国务院十分重视和非常关心的问题，当前在农业方面和农村中存在的许多矛盾和问题中，最突出的是农民增收困难问题。而贷款难是农业发展的最大瓶颈，农业担保机构的建立，为执行好这一方针，为“三农”增强自身“造血”功能，能起到极为重要的推动作用，因此，我们是非常有必要建立农业担保公司的。
第一，农业是弱质产业，经济体制和产权制度不健全，同时农业投资收益率不高，农业融资缺乏有效足够的抵押。农业信用担保是缓解农产品收购、加工企业融资难、促进中小企业健康发展的迫切需求。
第二，农业的规模化生产、产业化经营和市场化运作对金融支持提出了更大的需求，资金供求严重失衡，因此担保成为沟通农业组织和正规金融的桥梁。农业信用担保是改善农业融资环境、加快农业产业升级的有效途径。
第三，信息搜寻和信息成本的存在制约着农村金融的发展，农村金融分布分散，缺乏体系。农业信用担保是分散信贷风险、有效增加对农业投入的重要渠道。
因此，担保机构应该遵循怎样的游戏规则就成为必须考虑的问题。最重要的是能提供更充分的信息，使市场尽量规避逆向选择以及由此导致的信贷配给问题，同时至少在财务上具备可持续性。
二、我国农业经营模式的现状分析
早在2004年，党中央、国务院《关于促进农民增加收入若干政策的意见》就指出，“鼓励政策出资的各类信用担保机构积极拓展符合农村特点的担保业务，有条件的地方可设立农业担保机构，鼓励现有商业性担保机构开展农村担保业务。”但是，我国目前农业担保公司还有很多不足，具体表现如下：
（一）担保公司的不足
一是担保公司由政府财政出资建立，企业缺乏完善的法人治理结构和风险控制手段，没有严格按照现代企业制度操作，对担保风险责任也没有在制度中予以明确。二是担保机构与信用社之间未建立责任共担机制，担保业务均为全额担保，一旦发生风险担保机构将承担全责。担保机构既承担了借款人的市场风险，还要面对金融机构的道德风险。三是农业担保公司收益率低，风险却很高。四是专业人才严重缺乏且担保机构规模较小，难以为单笔大额或大户贷款提供担保。
（二）对金融机构缺乏正面激励
一是信用社与担保公司建立合作关系，是从吸收担保公司资本金的角度出发，并不是要做大做强担保公司的担保贷款。二是对于风险相对较小的项目，农信社可以自己直接贷款，不需要担保公司担保，而到担保公司要求担保的往往是信用社吃不准或风险较大的客户。担保公司出于防范风险考虑，可能拒绝为这些对象户提供担保。即使担保公司同意担保，这些项目也因为额小难成规模，对金融机构来说商业价值不大。
（三）对借款户不具备交易激励
一是农信社对担保公司的担保贷款在利率上没有实行优惠政策，再加上一定比例的担保费，借款户融资成本很高。二是农业担保公司不能提供信用担保，对所有担保业务均要求提供反担保，且大多数反担保形式实际操作困难。三是担保贷款手续烦琐。
三、农业担保公司的经营模式分析
目前，我国正处于国有商业银行股份制改造的阶段，这是对建立农业担保公司很有利的。下面就对农业担保公司的经营模式作简单阐述。
（一）农业担保公司经营模式的简单构建
图中所示的农业担保公司经营模式可以用文字表述如下：
1.公司与农户以及培训机构签订合同。担保公司通过银行向农户贷款，培训机构为农户提供技术指导。农户要合理使用贷款，只能用于生产公司所需产品，不能挪作他用。
2.公司要向银行交付一定数额的存款，银行以此为限度向农户提供贷款。
3.农户在这样的条件下，经过长时间的发展，积累了资金和经验，就可以成立自己的公司或组织，最大限度地保护自己的利益。
4.几者联合起来形成一个有机整体。
（二）此模式的优势分析
1.解决了分散农户融资难的问题，保护了弱势群体农户的切身利益。由于农村的金融市场存在严重的信息不对称现象，金融机构对农业投入缺乏激励性。在此模式下，对违约风险起到了一定的抑制作用。
2.使农户认识到要靠自身的力量去提高收入，调动了他们的生产积极性。再者公司和农户及培训机构签订的合同中违约责任对其有很大的制约作用，可以在更大程度上调动农户的积极性。
3.科研机构和技能培训机构的介入对农户的生产提供了保证，提高了农户的生产能力，为以后农户自力更生打下了基础。
4.降低了农户的生产成本，提高了生产质量，为国家新农村建设创造条件。
（三）此模式存在的问题
1.在此经营模式下，农户与公司是处于不平等地位的。公司相对于农户而言，在资金实力、人才聚集、市场垄断能力、产品定价等方面都处于绝对优势地位。而农户家庭经营规模偏小，居住分散，资金技术力量薄弱，必然处于劣势地位。
2.当前有一定量的公司是乡镇企业，其在生产管理、人员聘用、资金使用等方面存在一定的问题。因此，担保公司为公司向商业银行提供担保时，商业银行应该对其进行详细审查。
3.此经营模式设计多方利益，若处理不好，都会发生损失。因此，本文觉得应该有个中介机构可以协调处理。
四、政策建议
以上对农业担保机构的经营模式作了简要介绍，在这里仍要提出几点建议：
第一，政府部门要积极为兴办农业担保机构创造必要条件，确立具体明确的政策支持。农业担保公司由于自身的企业性质问题，需要政府部门制定相关优惠政策、管理办法等为农业担保公司的生存创造空间，只有生存下来，才能为农业发展创造动力。
第二，农业金融机构要重视和支持农业担保机构的建立、发展，促进银保合作，逐步建立多层次多元化的农村金融体系，为农民拓宽融资渠道，缓解农村贷款难的问题，促进农民的增收。
第三，农业担保机构首先要切实完善诚信机制，建立自身网络体系，不断增强实力，解决其信息搜寻和信息成本问题。其次就是要对其经营模式进行不断探索和创新，在降低自身经营风险的同时，满足农村各主体对融资的需求。
参考文献
[1]张宇哲.农发行试水农业担保公司模式，《财经》杂志网络版，2007年05月15日.
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[4]汪明炎，陈勇.强化农业金融担保机构的探讨，网络文章，2006年.
公司的经营模式篇3
[关键词]淡马锡资产经营公司启示
一、引言
在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家gdp的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题
研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决
目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制
在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。
3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏
我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。
三、淡马锡控股公司的概况和运作模式
1.淡马锡公司概况
淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。
作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。
淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。
2.淡马锡的运行模式
政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。
淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。
一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。
二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。
三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。
四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。
五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。
六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。
四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。
第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。
第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。
第三，鼓励和支持国有企业上市，实现资产多元化。淡马锡控股的国有企业，绝大多数都已上市，通过证券市场融资，并为国有资产经营公司建立了良好的投融资平台，从而可以谋求更大的发展。当前各省属国有资产经营公司上市的可能性不大，在各资产经营公司下属集团以及集团下属二级公司层面有一定的运作条件，应该加大力度，推动一批下属资产质量好、有良好发展前景的国有企业上市，充分实现资产多元化。
第四，对企业的考核、管理实行市场化。淡马锡控股的公司非常注重依赖成熟的经理人市场，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，从而确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大。同样，对于国有资产经营公司及所属企业来说，本来就是处于一个市场化、国际化的充分竞争性行业。目前的职业经理人市场中具有较高的人力资源价值，需要比较高的薪酬。如果按照一般的工资体系和绩效考核办法则很难聘请到优秀的人才。因此，对资产经营公司考核办法应进一步加以完善，对企业的考核和管理实行市场化，并逐步建立充分适应企业发展的监管机制。
第五，加大支持力度，推动国有资产经营公司发展。在淡马锡控股公司发展的初期，政府给予了大力的支持。如将淡马锡控股公司缴纳的所得税由25%下降到20%，其企业所承担的养老费用由20％下降到13％，通过这些措施，降低了企业的运营成本，有力的促进了企业的发展。我国政府必须从政策角度加强对国有资产经营公司的扶持力度，在税收、贷款等方面对国有资产公司进行倾斜，推动其自身做大做强。
参考文献:
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公司的经营模式篇4
关键词:会计欺作;管理增长;价值管理
与日俱增的美国公司会计欺诈案例自从去年年底美国安然公司申请破产保护以来，华尔街似乎就一直没有安宁过。仅仅在2002年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务报告案。会计行业有安达信、安永、毕马威、普华永道等;金融行业有美林证券、瑞士信贷第一波士顿银行等世界级的投资银行;高科技行业有朗讯公司、networkassoeiates公司，quest公司、施乐公司等。其中，世通公司是当之无愧的“霸主”，作为掌握着半数的世界互联网通讯，美国第二的长途电话公司，自2001年初至2002年第一季度里，通过将一般性费用支出计人资本项目的不正当手段，共虚增收入38.52亿美元，虚增利润16亿多美元。就在其破产的当天又爆出了一笔33亿美元的错账。这样世通公司的财务丑闻涉及金额增加到70多亿美元，可谓登峰造极。无独有偶，2002年4月美国证券交易委员会(sec)宣布，世界最大的复印机生产商美国施乐公司在1997年至2000年4月间总共虚报了近30亿美元的营业收人和巧亿美元的税前利润。2002年7月8日，全球第三大药品制造商、美国制药巨头默克公司在向sec提交的报告中，承认其在1999年至2001年3年间，虚报了124亿美元的营业收人，占公司3年盈利总额的10%。几个月前让我们震惊的6个亿的安然事件，现在看起来绝对可以说是“小巫见大巫”。看完以上的事例，我们不得不感慨:世界上从来没有出现如此之多的假账，假账的数额之大也没有现在这样令人震惊，当然，造假事件绝不能仅仅归结于会计制度和诚信危机。探寻假账、欺诈背后的深层次原因实在是很必要，而且中国的会计制度和资本市场的监管制度远没有美国的完善。这一系列的欺诈事件的成因与对策分析是我们难得的案例。
美国公司会计欺诈案例的特征分析对会计欺诈的缘由的探究早在80年代的美国就开始了。1987年，美国treadway委员会通过大量的研究，得出的结论:欺诈性财务报表是压力、刺激、机会和环境结合在一起的产物。在一定程度上，每一家公司都存在引发财务欺诈的动力。如果这些动力和现在的机会适当地结合起来，就可能产生欺诈性财务报表。可见，会计欺诈虽然表现为财务报表的造假行为，但这绝不仅仅是一个会计问题。不能把会计欺诈问题及其责任全部归咎“会计事件”。我们不推崇单纯的从会计的视野来分析会计欺诈问题的分析思路，这会把美国近期重大问题公司列表曝光日期公司名称行业违规内容2001年年底2002年3月2002年3月2002年6月25日2002年6月28日2002年7月8日2002年8月14日2002年9月4日安然奎斯特朗讯世界通信施乐默克在线时代华纳施贵宝公司能源电话软件通信硬件药业网络药业掩盖巨额负债并虚报利润6亿美元不正确结算方法11.6亿美元步嫌将6790万美元未到账的收入入帐虚增利润73.18亿美元涉嫌虚报收入60亿美元涉嫌虚报124亿美元4900万美元假账涉嫌虚报收入10亿美元我们的分析引人一个狭窄的胡同，也不利于防范“会计欺诈”的再度出现。通过以上分析不难发现，他们的共有特征:
1、产业背景:多是新经济型公司前面列示的公司基本上都是以信息技术和人力为支撑来实现经济规模扩张的公司，容易受到受华尔街股市的追捧。安然公司是美国最大的能源交易商;而掌握着半数的世界互联网通讯、美国第二的长途电话公司的世通更是新经济的先锋;施乐公司是世界最大的复印机生产商等等。
2、欺诈产生的时间:集中在90年代后期至今从美国的情况看，1991年3月至2001年3月，美国经济经历了持续10年的高速增长。尤其是90年代中后期，经济的强劲增长，带动股市扶摇直上。但随着美国经济走人疲软和衰退、股市下滑，许多在搭乘经济顺风车时被掩盖的问题都暴露出来，并且这些公司都选择了会计欺诈来作为解决问题的方法。“速度可以掩盖体制和结构方面的很多深层问题。因此，在高速发展的时候往往呈现皆大欢喜的繁荣场面，而一旦速度慢下来，很多问题就会暴露，很多矛盾就会激化。……开始了相互抱怨，相互挑剔。管理层面临的压力最大，为了缓解压力，就可能艇而走险，干出做假账，虚报利润之类的事。”
3、公司的发展轨迹:大规模扩张和兼并是成长的基本路径安然在成立时只是一家天然气分销商，仅用了巧年，就成为雄踞世界第一的能源交易商。世通公司最早是由两家很不起眼的通信公司合并组建，经过一连串大胆而成功的并购，到1995年，世界通信已成为美国第四大长途电话公司。在短短5年时间里，世通公司先后并购了70多家中小型通信公司，1998年更是兼并了美国第二大电话公司—微波通信公司(mcl)，成为仅次于美国at&t的通讯业巨无霸。然而这种并购成功必须以不断提高股票价格，使公司的市值不断提升，以达到资产负债的结构平衡。总之，美国公司并购扩张中过度的乐观主义和冒险精神造就了今天的“会计欺诈。”
4、欺诈的手段:会计造假与会计“创新”欺诈的手法非常的简单:世通公司故意借将一般性费用支出38.52亿美元计人资本项目，虚增收人和利润;默克公司虚列124亿美元的营业收入等等。当然有些问题是与美国公认会计准则并不能准确界定金融商品与金融交易的合法或非法相关。以安然公司为例，为了增加盈利，该公司采用了“债转股”方法，但是正如其cfo说，这种做法并不违背“公认会计准则”。而施贵宝的情况是这样的:他们被怀疑故意以丰厚的回报刺激药品批发商大量购买药品，来帮助公司完成2001年销售计划。在制药行业，这是一种通行的做法，但是施贵宝公司的促销计划因使批发商的库存“大大超出了公司认为合理的水平”，被认为做得太过分。而施贵宝认为其问题不同于先前的安然和世通丑闻，不存在公司财务上做手脚的间题，不属于会计欺诈。
5、欺诈的操纵者:ceo与cfo扮演了极不光彩的角色在这几起会计欺诈中，高层管理人员(主要是ceo)都扮演了极不光彩的角色。他们捏造许多数字，结自己套上盈利大户的光环，诱使投资者将自己的血汗钱投资于实际上.40.已经是千疮百孔的公司，从而推动股价上涨，再将手中握有的公司股票大肆抛售，套取大量的现金，所以，美国公司出现的这些会计欺诈与公司ceo没有得到有效制约直接相关。比如qwest的前任eeonaeehio在公司出现赤字、裁员1万余人的情况下，自己却拿着巨额薪金，自1997年出任ceo以来，其收人超过了3亿美元。
6、欺诈的目的:不是为了逃税，而是为了蒙骗市场和投资者这些公司都是通过篡改会计报表，使公司利润看起来更为可观，有的公司为了造得更像真的，还特意按照假账收人主动向政府纳税。他们的目的不是为了逃税，而是要用公司的虚假繁荣来欺骗投资者，以增加投资者的信心，推动股价的上涨。通过这一点分析，我们不难看出:上市公司与非上市公司的会计造假的动机与手段往往是不一致的。
7、欺诈的后果:“
-->坏小孩”不仅自陷绝境，还殃及一片这些企图欺骗市场和投资者的“坏小孩”最终被市场所抛弃，轻则被勒令重组整顿，重则公司以向法院申请破产保护而告终，其股票价格几乎趋于o，而造假的操纵者也免不了面对刑事诉讼。不仅让这些公司的管理精英折戟沉沙，而且使巨额的社会财富也烟消云散，并对美国和世界经济产生重要影响。从数量上分析，这些会计欺诈的金额在整个公司的收人、盈利占的比重实在很低，如安然6个亿的假账如果单纯是经营上的损失，公司应该能够承受。不能承受的原因归结为由于欺诈，名声扫地，股价暴跌，资信下降、公司局面摇摆。看来在当今社会公司会计欺诈的“成本”大大超过了“经营成本”，是企业经营的新的、巨大风险。三、启迪:纠错机制与对策
1、公司治理必须治理ceo:美国公司ceo制度的反思这些会计欺诈案的罪魁祸首当属公司的管理层，包括董事会、公司高级管理人员。有道是:一切问题都是人的问题，而人的问题需要制度来规范。90年代以来美国商界形成的一种文化氛围认为，ceo是企业精英中的精英，是他们发动并主导了企业创新浪潮，企业事务的所有决定权都应交给ceo们。90年代也是ceo制度的巅峰时期。名义上，ceo由董事会任命。但事实上，由于股权过于分散，ceo对董事会主席的任命有着很大影响。董事会的选举受ceo介绍情况的影响，并且很多情况下，董事会主席由ceo兼任。一个ceo其实扮演的是半个董事长加一个总经理的角色。ceo所处的位置举足轻重，在加快了公司决策效率的同时，也使ceo们权力日益膨胀。因而弱化企业内部的权力制约和平衡，这就势必增大企业长远利益受到损害的可能性。具体地说，如果ceo不仅负责企业经营决策，而且也绝对地控制着企业信息披露，那么，他们在一定条件下出于为自己特殊利益的考虑也可以做出财务信息披露方面不恰当的决定，使财务数据披露为己服务。例如，美国证券和交易委员会在对世界电信公司隐瞒38亿费用案指控中，认为该公司在财务账目做手脚“得到了管理层的指导和认可”r〕一位曾在华尔街工作的投资银行家形容:由于没有股东的强大监督，董事会形同虚设;几乎所有的董事都是公司ceo的“自己人”，凡公司的管理层作出的决定，几乎没有董事会通不过的。(赵国习:“摇摆中的公司治理”所以公司治理必须治理ceo，ceo的角色不应当是一位船长，不能决定企业的发展方向，应当是一个舵手，在企业前进的路途中把握航向和速度。最近看到研究比较公司治理结构问题的德尔教授的一句话很耐人寻味，他说中国的公司治理和公司制度方面的改革者们好像对美国的股票主义、股票文化非常感兴趣，对美国开放的公司结构、分散的股权、强管理者弱所有者这样一个制度充满兴趣，甚至他们对有中国特色的社会主义都不如对美国的股票主义了解。他提醒中国的企业和企业家，在讨论公司治理结构的时候，是不是也能借鉴一些欧洲国家甚至日本注重家庭传统、强调股东控制和社区关系这样一种公司治理结构。不过我们在明确一个公司治理模式“没有最好只有更好”的同时，也不能否定或者怀疑美国资本市场制度和公司治理制度的先进性，以及美国社会强大的“超强纠错功能”。比如最近美国总统在今年7月签署的公司改革法案，启动了新的对付会计欺诈的种种举措:①公司定期报告须有ceo和cfo认证;被认证后仍查出来问题，ceo与cfo将可能被处20年、25年监禁以及500万美元的罚款。因欺诈、市场操作等违反证券法行为所生债务属于不可解脱债务，该项债务负担并不因债务人破产而消失;②禁止公司向ceo和cfo提供贷款;③公司财务报告重大违规，管理者丧失业绩报酬;④保护举报;⑤如果sec认为上市公司董事和管理者存在欺诈或不称职，可以有条件或无条件禁止此人在上市公司担任董事和其他管理职务。⑥设立全部由独立董事组成的公司审计委员会;⑦授权设立“公众公司财会监管委员会(pcaob)”强化外部审计的行业监督;⑧禁止外部审计同时提供与审计无关的服务。这也将意味着上个世纪90年代美国形成的公司治理准则，正在发生根本变革，由管理层主导的公司治理结构将被监管主导的公司治理结构所取代，公司管理层肯定在这场欺诈与反欺诈的搏弈中沦于被动。公司治理和资本市场、会计制度必将在反欺诈的较量中成长成熟。
2、纠正企业的生存理念:摒弃企业为股市而生，财务逻辑与产业逻辑不能分道扬镰企业为盈利而生，但是企业的业务舞台主要应该是在商品市场还是资本市场?盈利的源泉主要在商品经营还是在并购经营?在现代资本市场领域，应该是价格决定价值，还是价值决定价格?这些问题的答案应该是十分清楚的。但是在操作上经常出现偏差。比如我们十分推崇的“市盈率”反映股票资产的盈利能力:股价=市盈率x每股收益由于市盈率的放大效用，即每股收益的弱微增长，市盈率就会以十几倍甚至几十倍来提升股价，似乎公司价值就提高多少倍(因为似乎公司股价就是公司价值)。特别在股票市场还存在利润控制、还存在价格操纵，还存在信息欺诈，即非有效性市场的条件下，市盈率的“泡沫”功能和给投资者带来的困惑决不能低估并购一直是主宰美国公司发展的一个重要特点，尤其是自1990年代开始的大规模并购时代更将这种特点推向了极致〕这一时期的并购方式更多采用“换股并购”的方式。由于换股并购很少依赖于现金，而更多依赖于兼并方市场价值的特点，这种并购方式就为并购管理层利用各种技巧(这显然也包括会计造假)推动股票价格上涨注人了强大的动力。现在看来“市场终归是有效的”，一切扩张如果不是基于提高企业核心竞争能力、不基于并购是商品经营的手段而不是目的，不谋求财务并购与商品经营的相得益彰是极其危险的。
3、价值型会计体系是防范会计欺诈的载体针对安然公司、世通公司一桩桩会计丑闻，我们除了要剖析这些“巨人公司”坠落自身原因外，还要反思整个会计模式的偏差，以历史信息、单一每股盈余、当期盈利为重心的财务报告模式已经过时。①这些公司的坠落都是从“巨额收人、利润”开始的。这就让我们必须思考相关的一个间题:我们的价值导向、经营标杆是否过分依赖账面收人与利润指标了。我们不能怀疑虚假收人、虚假利润的频繁出现与收人、利润导向的相关性。为此应该淡化利润性指标对公司价值判断的影响，大力提倡“经营性现金流量”、“自由现金流量”指标。这一点在财务理念上是明确:投资者投资的是一个公司的未来，而不是现在，更不是过去;公司内含价值的基本决策变量决不是账面盈余，而是公司未来获取自由现金流量的规模和速度。看来财务理念在价值导向、信息披露上运用的迟缓是一种客观事实。价值导向的失误或偏差必然出现无效运用资源以及各种寻租行为。公司实实在在的获取现金能力是公司财富的保障和价值评价的基础，也是资本风险回报的前提。②会计利润的短期化日益激烈。我们暂时无法弄清季度报告制度与投资者越来越看长不看短的要求以及谁是因，谁是果。但是有一点可以肯定:日益要求实现短期利润的最大化。这种“短期利润”导向在股市上的反映就是当期收人和利润的稳定增长的公司更易受到华尔街的偏爱，股价才能不断的攀升。在这样的报告报制度下企业陷人了两难境地:一是要拿出使投资者满意的财务报告;二是要保证企业正常的发展。很多时候是鱼和熊掌难以得兼，所以舍鱼而取熊掌。持有公司大量股票或者股票期权的高层在推动股价上扬的动力下，当然会，努力使公司每期的利润看上去很美，这里一方面
-->可能要用到一些非法手段，如伪造报表;另一方面企业的长期产业计划与短期盈利之间的权衡问题显得更为突出。对于那些投资回收期较长，从长期来说会给公司带来大量的回报，但短期内难以见到明显的经济效益的投资项目，但是出于股价的考虑，还是要壮士断腕，尽管很痛，还是非断不可。在这种“短期利润”导向下，企业经营和决策难以体现“持续经营”。对整个社会来说更是如此，正如法国社会学家阿尔贝尔所言:“资本主义越是成为短期财富的创造者，就越会成为长期社会价值的破坏者”在公司管理以价值为目标的今天，也必须加快价值型会计模式的建立步伐。所谓公司价值就是公司未来现金流量折现值及其市场反应，这也就决定了以现金流量的现值作为资产负债主要计量属性会计模式的必要性和迫切性。价值管理是以未来现金流量管理为中心，在价值管理的理念下，唯有现金支撑的盈利才能带来价值增加。而且，从持续经营的角度看，企业经营既要谋求目前的“一鸟在手”，更要规划未来的“两鸟在林”，而且将管理决策集中在价值驱动因素方面，而不是片面追求短期的营业规模和会计利润。公司今天挣多少钱意义并不特别大，公司获得的盈利利润只有在未来的目标背景下才有意义。
4、企业的超常发展:经常不是增长而是毁灭这些会计欺诈的公司的经营与扩张的速度上都有一个共同的特点:发展速度是超常的。其结果印证了惠普创始人之一davepackard的一句话“大多数企业是撑死的而不是饿死的。”关于企业快速增长的财务管理，在理论上是比较成熟的说法:“对于快速扩张的企业来说，增长过快是可持续增长中的关键问题:因为提高经营效率并非总是可行的，而只改变财务政策也不总是明智的。……这些公司把销售增长看作是必需予以最大化的事情，而太少考虑财务后果。他们没有意识到增长使他们骑虎难下。”(参见罗伯特·希金斯著，沈艺锋译(财务管理分析》，北京大学出版社，第79页)，应该说企业超常增长具有极大的“诱惑力”，但是其后果也是决不能忽视的，诸如资金供应与结构不协调、组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺和流程与制度不配套。至于速度中掩盖的矛盾前文已经论述。
5、经理人的激励制度:对股票期权的过度依赖从20世纪90年代开始，美国的企业开始热衷于将股票期权作为奖励赠给企业的ceo们，这不仅因为股票期权能有效地将ceo的长期利益与企业的长期利益紧密地联系起来，而且因为股票期权的赠予成本较低，企业有可能赠给经理较大数量的股票期权，这使得股票期权可以对经理起到巨大的激励作用，从而降低成本，有效地解决委托问题。实际上，股票期权也确实有效地激励了企业的ceo主动承担风险，尽量规避损失促进股票上涨，从而有利于广大股东的利益。20世纪90年代的美国股票市场以效率和诚信于股东为主要特征，股票期权制度也符合这种精神。到2001年底的时候，90%的美国大企业发送股票期权，1000多万的企业员工薪酬的一部分是股票期权，股票期权占ceo收人的oo%。据统计，ceo手中所控制的股票期权占已发行股份的15%，可见这一特权的使用的已达到泛滥的程度。随着美国股票市场的狂跌和一系列巨星公司的轰然倒塌，越来越多的人也开始质疑股票期权的做法。著名的价值投资大师沃·巴菲特指出:“股票期权的滥用问题非常严重，在我看来，把管理层利益和股东的利益挂钩形成的机制，经常演变成把股东利益拴在管理层利益的下面。”此话可谓发人深省。(l)股票期权肥了ceo，瘦了股东。现在许多人认为股票期权正在变为ceo滥用权力和侵蚀公司财富的象征，因为这种制度安排预示着ceo可能在短短数年时间内成为百万富翁、千万富翁。而ceo达到这个目的的途径就是不择手段地抬高股价，甚至以非法手段如造假账来操纵公司股价。尽管从表面上看，公司的股价短期内可以迅速攀升，但ceo也可以利用这种制度使公司或外部投资者的真金白银落人自己腰包。但问题最终会暴露出来，而到这个时候，受害的只是外部投资者及公司下层员工，那些内部的高层管理者则早已行使了股票期权，大捞特捞了一把，甚至已经逃之夭夭了。从这个意义上说，这些会计欺诈案的发生都是股票期权的滥用惹的祸，这种激励效应实际上是失效的，激励机制也只不过是被架空的外壳。(2)把公司高层经理期权扩大到普通员工，加大了公司成本，也加大了员工的风险。这与美国税法中对于股票期权的规定不无关系。税法规定对“激励性股票期权”给予税收优惠，期权接受人的期权收益(行权价和出售价的差额)可以一并作为长期资本增值收益纳税，并且延迟到出售期权股票时纳税。不符合该款规定的股票期权，不享受税收优惠待遇的股票期权。这种税收优惠对于公司高管人员来说，是一项很有意义的税收优惠待遇。因为其处于较高的个人所得税税率档次，激励性股票期权将其行权收益和行权后的资本增值收益一并作为长期资本增值收益纳税。而对于身处较低的个人所得税率档次的中低层员工，这一税收优惠待遇的作用不大。(3)当公司的股票下跌低于期权的行权价时，一些美国公司重新给经理订较低的行权价，这样既保护了无能的经理，也违背了期权机制的初衷。由此，我们看到在重视股票期权的激励作用的同时，必须划清经理人的激励和对股票期权的过度依赖之间的界限，做到有度、有节。
6、现代资本市场和企业制度中的各主体的关系的重构现代资本市场的参与主体是多元的，包括政府、商业银行、工商企业、个人投资者、保险公司、养老基金会、投资银行、会计师事务所、律师事务所、财务顾问公司、证券评级机构等。在现代企业制度尤其是法人治理结构的框架内权力机构、决策机构、执行机构和监督机构等，在严格监管的今天，我们应该首先强调的他们各自“独立经营”还是“混业经营”。在制度建设来看，美国会计欺诈案例已经表明，健全的资本市场和完善的公司治理结构好比一个球场，领队、教练员、运动员和裁判员必须分工明确，不能越位。我们还必须明确划定以下几种界限:(l)划定股票分析师和投资银行之间的界限;(2)划定会计师的审计业务与管理咨询业务的界限，明确cpa的职责并不等于经济替察;(3)划定真实发生的财务数据和预计的、操纵的数据，划定公司的信息披露和公司会计信息披露之间的界限;(4)公司董事会主席与ceo这两个职位的分离，分清领队和教练的界限;(5)独立董事的责任是公平、公正的站在公司股东立场上，不能与公司在股权、资金、业务上有往来关系。
参考文献:
公司的经营模式篇5
关键词：淡马锡资产经营公司启示
一、引言
在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDp的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题
研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决
目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制
在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。
3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏
我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。
三、淡马锡控股公司的概况和运作模式
1.淡马锡公司概况
淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。
作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。
淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。
2.淡马锡的运行模式
政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。
淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。
一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。
二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。
三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。
四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。
公司的经营模式篇6
关键词:非寿险;经营模式;盈利模式
中图分类号:F271文献标志码:a文章编号:1673-291X(2010)29-0290-03
一、相关文献与概念分析
哈罗德・孔茨等(1982)认为,经营模式是企业根据企业的经营宗旨,为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称,其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围,企业在产业链的位置,以及在这样的定位下实现价值的方式方法[1]。钱颜文、孙林岩(2003)根据企业在产业链的位置,把企业经营模式划分为生产代工型、设计+销售型、生产+销售型、设计+生产+销售型、信息服务性等;根据企业的业务范围,把企业经营模式划分为单一化型、多元化型;根据企业实现价值的方式,把企业经营模式划分为成本领先型、差别化型、目标集聚型等[2]。
宋娟(2007)认为,我国保险业的市场集中度高,存在规模不经济现象,保险公司的整体运营效率较低,而这与分业经营模式、分业管理模式等体制性原因密切相关,因此,只有实行混业经营模式和全能经营模式,我国保险业才能持续发展[3]。孙祁祥、郑伟等(2008)把保险公司经营模式分为专业经营模式、单一经营模式、保险集团经营模式、金融控股公司经营模式等四种类型,并从规模经济效应、范围经济效应、风险分散效应、利益冲突风险等方面对不同经营模式进行了比较分析,从规模边界、能力边界、经营边界等角度探讨了保险公司不同经营模式的选择与变动,还根据有关数据从成长能力、盈利能力、偿付能力等角度对四种经营模式下的我国保险公司进行了经营绩效评价[4]。郭宏宇(2010)认为,保险公司的经营模式主要包括产品模式、销售模式、盈利模式、风险管理模式,其中,产品模式主要涉及兼业、混业与分业经营问题,销售模式主要涉及销售载体、工具问题,盈利模式主要涉及盈利渠道及亏损问题,风险管理模式主要涉及保险公司风险分散及保险监管问题[5]。
综合来看,尽管已有研究几乎涉及了保险公司经营模式的各个方面,但对于非寿险公司经营模式的研究仍有很大不足之处。一是国内对于非寿险公司经营模式的概念仍莫衷一是;二是若干理论分析对现实运营中的非寿险公司缺乏实际指导意义;三是关于非寿险公司经营模式的研究比较零散,缺乏系统性;四是对于这些经营模式分支如何统一到非寿险公司的经营模式之中,目前的文献也鲜有涉及。
笔者认为:经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,一般表现为企业提品或服务等的方式与途径;经营模式是商业模式和管理模式的有机统一体;非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,一般表现为提品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等。
二、国外非寿险公司的经营模式比较与发展趋势
(一)多元化综合经营模式
美国国际集团(aiG)之所以由原来一家小型保险机构发展到全球最大保险服务机构之一,并购、重组式的资本运作是其爆炸式成长的主要方式。aiG在20世纪60年代开始就选择资本扩张的战略。在资本扩展初期,aiG红利(企业利润)增长幅度是低于资产规模(市值)扩张速度的。随着多次大举开展并购活动及多元化综合经营,aiG的资产规模越来越大,而其规模效应也逐渐显现,出现了红利增长速度快于资产规模的增长速度。
(二)专业化经营模式
美国erieinsuranceGroup(以下简称erie)成立于1925年,是一家保险赔偿与风险管理服务公司,业务主要集中在美国的中西部地区、大西洋沿岸中部和东南部地区,主要提供财产、意外保险产品及相关保险服务,并通过独立保险人销售其产品。erie着力建设良好的营销渠道和开发创新型产品,追求稳定的业绩和较强的抗风险能力,而在资产规模上并不追求做大。截至2008年9月底,erie市值19.1亿美元,净资产利润率10.92%,资产收益率4.38%,营业收入11.3亿美元,净利润1.08亿美元。尽管erie资产规模并不大,尚未进入美国产险企业前五十大,但其业务收入与资产规模之比较高(erie该比例为33%,而aiG该比例仅为10%),资产收益率较高且变化幅度非常小(波动区间在10%~12%之间),市值与红利也稳定增长。
(三)连锁门店经营模式
美国StateFarm是一家相互保险公司,其利用连锁销售模式实现了较好的经营绩效。StateFarm将目标市场定位于乡村和小镇的机动车车主,并在美国率先针对区域、驾驶员的历史以及其他风险因素采取差别费率,从而在市场中取得竞争优势。这类群体出险概率较低,赔付较少,因而承保成本也较低。StateFarm实行独特的会员制度,对其客户收取终身会员费以弥补新保单费用和人的佣金。这种一次性缴清并不返还的费用不仅使会员的保费较低,而且有效促成公司早期发展时期的资本积累。Statefarm建立了独特的力量,充分利用公司的分支机构、农场分社和当地的一些机构组织扎根于社区的居民作为商,而StateFarm的中心办公室全权负责后援支持系统,使得商能够有大量的时间专注于销售。StateFarm树立了“以客户为中心”的经营理念,半年、每月支付一次保单红利,使公司与客户双方受益,即客户可以较早领到资金,StateFarm自身的会计核算也较为方便。
(四)电子商务经营模式
伴随着互联网技术的迅猛发展,国外保险公司大多已经开始采用电子商务经营模式,主要表现为利用网络营销保险产品等,而且这种趋势越来越强。例如,据调查,美国约80%的保险消费者通过因特网查询机动车辆保险费率,40%以上的用户愿意在网上购买保单,这在很大程度上反映了美国非寿险公司利用网络营销保险产品的普遍性。
三、我国非寿险公司经营管理模式现状与利弊分析
(一)盈利模式
1.以现金流为主的盈利模式。以现金流为主的盈利模式目前广泛存在于非寿险公司中。该种盈利模式实质是将在承保业务上获取的现金流,作为投资资金,主要投入到股票、证券等市场上获取投资利润。如果承保业务盈利,则公司的利润是承保利润加投资利润。如果承保业务是亏损的,则用投资利润来弥补,多余的利润就是公司的经营利润。
从理论上说,根据资金的时间价值要求,保险公司利用沉淀的资金获取投资收益是合理的、必须的,但是,认可公司的承保利润亏损,而完全依赖于投资收益,则显然具有很大的风险,因为期望用较高的投资收益来弥补承保亏损实现盈利并不一定能实现。2008年保险投资亏损引发的总业绩亏损就是一个沉重的教训。就非寿险公司而言,由于保险资金的规模和沉淀期限及未来流入与寿险公司有很大的不同,尤其在高综合成本率的压力下,非寿险公司的资金受到很大的限制,采用上述理念经营非寿险就具有更大的风险。
2.靠专业化经营来降低成本的盈利模式。靠专业化经营来降低销售成本和生产成本的盈利模式是中小保险公司主要选择的盈利模式。专业化经营是指集中公司主要资源和能力用于所擅长的核心业务,以此带动公司的成长。这种盈利方式更有助于增强公司的核心竞争力,建立稳固的竞争优势,并且减少因为由于规模铺陈大而导致的销售成本和机构成本的增加,从而有效地降低成本,实现承保利润,因而它所带来的增长与盈利也会更加健康、更加稳定、更加长久。
3.以增加机构、扩大保费规模为主的盈利模式。从中国非寿险公司的成长过程可以看出,多数保险公司在开业之初即通过增设机构来扩大市场规模和保费规模,短时间内将公司机构扩展到全国各地,以期通过保费规模的扩大来扩大市场份额,长期下来也能够实现规模效益。该种盈利模式的特点是在公司经营的前几年实现盈利比较困难,基本处于亏损状态,但在公司规模达到一定程度后,进入盈利期,再通过加强经营管理等措施,就可以实现长远盈利。该种盈利模式也是目前中资非寿险公司主要选择的盈利方式之一,但这对许多中小公司而言效果并不明显,过分增设分支机构耗尽资本金而相应的保费规模却没有达到,后期管理也没有跟上,反而导致了公司的经营困难,这也是粗放式经营的主要体现。
4.优化价值链管理的盈利模式。保险公司价值链包括展业、营销、承保、理赔、人力资源,直到价值实现等一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低保险公司组织和经营成本,提升保险公司的市场竞争力,归结到根本上就是实现承保利润,这是针对当前中国非寿险市场上普遍存在的承保亏损的较好的解决办法。这种模式虽然要求较高,但却能保证公司持续健康发展,而且在价值链管理的过程中,能够发现并形成公司的核心竞争力。该种盈利模式通过价值链的管理能够找到公司经营的利润点,进而形成利润源,即实现承保利润,从根本上扭转目前非寿险公司承保亏损的现状,因此,伴随着保险市场竞争的日益加剧以及保险经营理念和监管的不断完善,该种盈利模式将会成为越来越多保险公司的选择[6]。
(二)管理模式
1.高度授权型管理模式。该种模式的突出特点是:“弱总部、强机构”,总公司管理人员较少,对分公司日常管控较少;总公司对分公司授权较为充分,分公司可以在授权范围内自主决定与经营相关的事项,总公司只对经营结果进行考核。
该种模式的优点是责权利分明,应对市场反映快,有利于业务发展;但由于总公司对分公司的管控较少,容易产生逆选择,损害整个公司利益,不利于公司整体战略目标的达成。
2.职能型管理模式。该种模式的突出特点是:分公司的相关职能部门在行政上由分公司管理,但在业务上必须接受总公司职能部门的管理。该种模式属于牵制性的管理模式,总公司对分公司进行了较为充分的授权,分公司是一个标准的利润中心,但总公司职级部门从专业的角度指导分公司职能部门,在一定程度上实现了过程管理。
该种模式的优点是总公司通过职能管理,实现了核心风险的集中管理,理论上防止了核心风险的出现。但是,分公司职能部门行政上属于分公司管理,同时工资等相关利益仍在分公司,尽管有总公司职能部门的管理,但由于利益关系,政策执行过程中偏差较为明显,执行力较弱,很难实现总公司的意图。目前,大部分非寿险公司采用这种模式。
3.后台管理型模式。该种模式属于高度集中型管理模式,业务管理、财务管理权限都集中在总公司,相关人员由总公司委派,人事管理权、工资定价权属于总公司,分公司及下属机构主要职能是拓展业务,风险控制职能弱化利润中心的地位不明显。
该种管理模式对管理的要求较高,突出特点是:专业部门实现了人事权和政策制定权的高度集中,核保核赔的集中,风险管控的集中,保证了政策的执行力,防止了风险的产生和逆选择。但是,由于相关专业人员与分支机构联系不紧密,难免产生服务不到位的情况,可能影响客户关系的维护,进而影响公司的市场形象。目前,非寿险公司实行后台管理的有平安保险和安邦保险等。
四、非寿险公司经营模式的核心盈利模式
(一)坚持两个轮子走路
非寿险公司的业务基础是风险,承保是主业,其从两个方面决定了非寿险公司的盈利能力:一方面,承保是现金流来源的基础和前提,没有承保业务,产险公司就没有可持续的现金流贡献,企业将失去生存的根基,保险投资也基本无从谈起。另一方面,承保盈利的情况可以看成是保险公司向社会筹借现金流的融资成本,对投资盈利的安全边际会有大幅度的改善。如果承保亏损,甚至长期严重亏损,就是通过提高成本向社会融资。
aiG集团在这次金融危机中亏损严重,主要是因为一味地追求高投资回报率,忽视了保险资金的安全性,也暴露出现代保险机构过分倚重投资业务的潜在风险。而aCe(美国安达保险集团)受金融海啸影响较小的原因很大程度上在于――从来不偏离主业,清楚地知道自身最擅长做的事情。财产险、意外及健康险和寿险是aCe的主要业务。aCe的承保原则是:了解风险,只有当风险价格适当之时,才去承保;不单纯追求市场份额,也不会因为任何原因降低其承保标准或是放松承保的纪律。
尽管保险投资对提升盈利能力有重要意义,但如果承保业务长期亏损,单纯依赖投资盈利的经营模式并不能持久。非寿险公司应根据自身承保业务的盈利能力确定资产配置战略,努力在承保业务与投资业务间寻求平衡,两者并重。
(二)实现对价值链环节的有力控制
目前,国内非寿险公司可持续盈利能力不强,与非寿险公司失去价值链关键环节的控制力有直接关系。在销售环节,当前客户资源个人化、渠道中介化的现象很普遍,对非寿险公司对客户和渠道的控制力带来巨大冲击。而当前新型直销,如电话销售、网络销售等方式的兴起,以及监管部门对中介的整顿,则有利于加强非寿险公司对客户和渠道的控制力。在理赔环节,非寿险公司当前一般只能核实损失和价格,外部中介机构对理赔环节的控制也在强化,修理厂等对客户的控制力短时间内依然存在,代索赔现象也很难控制。目前客户对保险公司理赔服务的满意度普遍不高,主要是由于保险公司自身服务资源比较分散,没有成体系有效整合,自身资源往往被其他机构整合。另外,保险资金在基金、股市、债市的渗透力和影响力不断增强,但在其他一些新兴投资领域则有待提高。
五、我国非寿公司经营模式的创新之路
(一)非寿险公司的保险产品创新
我国非寿险产品与保险公司的市场占有能力、经营能力、可持续发展能力之间具有密切联系。当前我国非寿险公司的产品创新存在很多问题,并有其多种原因,如产品总数少、种类单一、同构现象严重,产品核心层粗糙、附加层简陋,费率水平和责任保障不对等,传统产品经营挖掘不够、新产品推广管理不力,等等。我国非寿险产品创新的方向,应是由同构向细分发展,由单一险种保障转向一揽子保险保障,由大一统向专为某类客户设计的个性化保单转变,由纯保险合同转向保障及服务相结合的合同,由提供风险保障向资产管理方面转变,突出保险的社会管理功能,等等。
(二)非寿险公司的营销模式创新
当前我国非寿险营销存在很多亟待解决问题,如公司管理与营销员脱节、营销员与客户脱节等。从成本节约、与客户联系密切程度等方面,可以比较分析电话营销、网络营销、门店式连锁营销等非寿险新兴营销模式的特点及适用性。可以门店式连锁营销为例,探索论述该种新型营销模式的运作与管理方式。
(三)非寿险公司的保险资金运用强化
当前我国非寿险公司的保险资金运用存在一些问题,如运用渠道不宽、稳定性不高、投资行为短期化、投资结构不合理等。当前还存在复杂的影响非寿险公司的保险资金运用的国际国内环境因素。今后我国非寿险公司强化保险资金运用的方式,应是加强资产负债匹配管理,加强专业投资管理团队建设,加强内部货币管理、加强应收保费管理等。
(四)非寿险公司的中间业务创新
非寿险公司可以现有营销场所、营销关系为基础,销售规定范围内的其他保险公司等企业的产品,或为其他保险公司等企业提供服务,也可以委托规定范围内的其他保险公司代为销售自己的产品,或提供某种服务。从实际情况看,中间业务有利于非寿险公司的发展。
参考文献:
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[2]钱颜文,孙林岩.对经营模式的分类研究[J].科学学与科学技术管理,2003,(9).
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[4]孙祁祥,郑伟,等.金融综合经营背景下的中国保险业发展――制度演进、模式比较与战略选择[m].北京:经济科学出版社,2008.
公司的经营模式篇7
从国外的文献来看，对混业经营金融机构有着各种各样的称呼，如全能银行(universalbank)、金融联合企业集团(financialconglomerates)、一体化银行(integratedbanking)、金融集团(financialgroup)等。在美国学者所写的文献中，提及混业经营时较多采用的是银行控股公司(BankHoldingCompany，BHC)或金融控股公司(FinancialHoldingCompany，FHC)等，这是由于美国在实践中多采用此种模式进行混业经营，一些美国的学者也常使用universalbank一词，而欧洲学者与各国监管当局(如英国与德国)较多采用的是financialconglomerates一词。从各国金融混业经营的实践来看，由于各国在金融监管的法律和市场环境上存在着差异，因而形成了不同的混业经营模式，概括起来可以将其分为以下三类：
(一)全能银行模式(UniversalBankingmodel)
全能银行这一混业经营的组织形式以德国为代表，其他采用这一模式的还包括瑞士、荷兰、卢森堡以及奥地利等国，这种模式以欧洲大陆最为盛行。这些国家的金融机构可依法从事包括直接投资非金融企业在内，涉及接受存款和发放贷款、交易各种金融工具、承销证券和进行证券经纪、自营业务、投资管理和开展保险业务等在内的广泛的金融服务①。这些业务并不要求一定要在法律上与商业银行相隔离的附属公司内开展，各业务部门之间也没有“防火墙”的隔离。这些国家的法律一般准许银行直接兼营其他金融业务，也可根据自身的需要选择以设立附属公司等方式来经营各种金融业务。从世界范围内来看，如果一国金融监管当局允许银行自主选择混业经营组织模式的话，大多数银行都会将其证券保险等经营单位作为银行的一个部门来设置，即采取全能银行模式。
在全能银行这一组织模式下，银行、证券等业务的开展是在一个独立的公司实体内进行的，公司内部各个部门可以做到资源共享，提高了资源的流动性，降低各种经营成本，实现收入的多元化，获得规模经济与范围经济效应。但这种组织模式的缺点在于它有可能导致金融业的垄断，并极易引发利益冲突和使安全网扩散等问题。
(二)银行母公司模式②(Bank―parentCompanymodel)
这一模式以加拿大等国为代表，英国的许多银行也采取这一模式，它是一种介于全能银行与控股公司之间的一种混业经营组织模式。在这一组织模式中，商业银行要开展证券、保险等其他非银行金融业务，必须在符合一定条件的情况下以银行为母公司成立附属公司，由其开展这些金融业务，银行和非银行附属公司之间有着严格的法律界限。
在这一模式中，由于在银行与证券等于公司之间存在一种法律上的隔离(alegalsepara-tion)，因此银行与其他金融业务活动的一体化目标只能部分地实现。与全能银行模式相比，虽然这种模式的规模经济和范围经济效益受到一定程度的限制，但是这种模式仍然有助于金融机构实现风险的分散化，并且能够通过业务的交叉销售来获得较高的收入。而且与全能银行模式相比，由于这一模式要求在银行与其他金融业务部门间建立“防火墙”，开展保持距离型交易(arm's-lengthtransactions)，因而这一模式能够减少利益冲突现象的发生，防止安全网扩散到证券等非银行业务部门。
(三)控股公司模式(HoldingCompanymodel)
控股公司模式以美国为代表(日本在20世纪90年代末的金融改革中也决定采用金融控股公司模式来实现混业经营)。美国法律规定，商业银行或者与其存在直接投资关系的子公司不得直接经营相关证券业务，如果商业银行想从事法律所禁止的证券、保险等业务，只有以控股公司的形式，即在同一机构框架内通过相互独立的附属公司来从事其他金融业务，在这里银行与其他非银行金融机构都是控股公司的并列附属公司。
在这种模式下，控股公司拥有银行和证券等金融控股子公司，各种金融业务之间建立起了“防火墙”，各部门存在着严格的法律隔离，即由不同的子公司开展不同种类的金融业务，每一个子公司都有自己独立的资本金和管理队伍等，这会降低银行与证券等业务部门的一体化程度。具体来讲，这种模式可能会限制信息、人力资源或其他投入要素在金融机构内的流动，因此降低了规模经济和范围经济效应，削弱了金融机构开发和利用信息优势以获得协同效应的能力，同时，金融机构分散风险、减少收益变动的能力也较前两种模式要差。这是因为各业务部门所获收益归各部门所有，因此收入分散化效应只能在控股公司层面上取得。控股公司的优势在于能够减少不同业务部门之间利益冲突现象发生的可能性，提高了金融机构稳健经营的能力，安全网扩展到其他业务部门的可能性也大大降低。
混业经营机构的组织模式将会影响到商业银行从事证券、保险等业务的潜在收益和成本。总体来讲，在全能银行模式中，银行可以完全整合其所选择从事的各种金融业务，因为银行可以在单一的公司实体内开展几乎所有业务。在银行母公司以及控股公司模式中，银行和证券等业务分别在管理团队和资本均相互分离的几个不同的法律实体(legallydistinctenti-ties)中开展，结果只能进行部分业务的整合。而且当银行和证券、保险等附属机构之间的财务和经营关系存在某种约束时，整合的效果将会进一步受到限制。与全能银行模式相比，控股公司模式与银行母公司模式更能防范非银行业务所带来的风险，虽然从混业经营获益方面有所不足，但相对来讲要更安全一些。
二、20世纪90年代日本混业经营组织模式的选择
日本金融业的混业经营采取的是一种渐进改革模式。从各国的具体实践来看，对金融业分业、混业模式的选择是一种制度选择，它不仅仅是一个金融经济问题，因为它还要受到政治、文化等非经济因素的制约和影响。混业经营及其具体组织模式的选择是金融机构和政府部门等不同集团利益博弈的结果，这一点在日本混业经营组织模式选择的转变方面表现得尤为明显。
(一)金融改革初期混业经营组织模式的选择
1989年3月，日本金融体系研究顾问委员会(FinancialSystemResearchCouncil)下属的一个部门发表了一份名为“新日本金融体系”的研究报告，在其中提出了金融业务自由化的五种模式：(1)渐进模式：银行业与证券业通过协商谈判相互做出让步，逐渐实现混业经营；(2)分离的附属公司(separatedsubsidiaries)模式①：银行与证券公司通过设立附属公司的方式进入对方的业务领域，这一模式在一定程度上可以隔离银行的证券业务风险，但会相应增加运营成本；(3)多功能附属公司(multifunetionalsubsidiaries)模式：在这一模式中，母银行通过设
立一家单一多功能金融机构来实现业务的多元化，按照临时报告的建议，这一机构的业务范围应只限于批发业务，不允许其开展零售业务；(4)控股公司(holdingcompany)模式：银行和证券公司通过控股子公司的方式实现混业经营，在日本，当时受到日本《反垄断法)的限制；(5)全能银行(universalbanking)模式：在这一模式中，银行可直接在其内部开展各种业务。
在1991年6月，日本金融体系研究顾问委员会和日本证券交易理事会最终达成了一致：(1)银行与证券公司应通过附属公司模式相互进入对方的业务领域；(2)银行的证券附属机构能够开展证券承销业务，但不能从事经纪业务；(3)都市银行由于拥有大量的分支机构，因此对其证券业务的限制应逐步放松；(4)一些诸如债券私募发行等证券业务可以在银行内部直接开展；(5)应允许银行充当日本企业在海外发行债券的主承销商。根据分离的附属公司模式，银行业、信托业、证券业以各部门现行的业务领域为前提，可以通过建立子公司的方式进人对方的业务领域，但子公司的成立必须经过大藏省的批准。具体方式是：其一，普通银行、长期信用银行等可以设立证券子公司和信托银行子公司；其二，信托银行可以设立证券子公司(不能建立银行子公司)；其三，证券公司可以设立银行子公司和信托银行子公司。当时日本的一些经济学家本来是主张按美国的方式，即通过“建立金融控股公司的模式”实现金融机构由分业向混业转变的。但是，由于实力较差的金融机构的反对(它们无力建立控股公司)，日本政府在业务自由化初期采取了金融机构设立附属公司这一模式。从1993年开始，日本金融体系改革法案允许商业银行建立证券附属公司，到1994年末，日本的各主要商业银行都已建立起证券附属公司，全面的混业经营局面由此拉开。此间日本银行的附属证券公司所能够经营的业务为各种公共债券、企业债券、可转换债券、附认股权证债券、认股权证和投资信托等有价证券的承销、自营交易和经纪业务等，而股票的承销与交易仍不能开展。
(二)金融控股公司模式的确立
随着金融形势的发展，日本各界在建立金融控股公司的必要性问题上已达成共识。1997年6月日本开始修改《禁止垄断法》，12月关于金融控股公司解禁的两部相关法律――《金融控股公司解禁整备法》和《银行控股公司创设特例法》获得国会通过，前者对银行、证券、保险等控股公司的设立、业务及监管等诸多方面分别做出了较为详尽的规定，其中允许银行控股公司对于公司拥有超过该公司已发行股票50％的控制权，自此对金融控股公司的限制不复存在，日本各金融机构又纷纷转向通过金融控股公司的方式来实现混业经营。1999年8月20日，日本第一劝业银行、兴业银行和富士银行3家银行合并为瑞穗金融集团，合并后的总资产为141万亿日元，这也是日本金融界首次由银行出资设立大型金融控股公司。随后许多银行纷纷效仿，到2002年4月，日本已有6家金融控股公司②。
(三)日本混业经营组织模式转变带来的启示
从日本混业经营组织模式的转换过程来看，我们所应汲取的教训是，作为监管部门不应对金融机构混业经营具体的组织模式进行过多的干预，最好让金融机构根据自身的实际情况进行选择。当然，从控制风险的角度来讲，可以向金融机构推荐采取风险最小的组织模式。对此，监管当局应从宏观层面上综合各种因素确立本国混业经营的具体组织模式，这种模式的确定应具有一定的稳定性，而不宜在较短的时间内进行频繁的变换。与此同时，应注意其他相关的配套法律法规必须跟上，否则就会象日本那样在混业经营过程中出现本可避免的问题。在20世纪90年代初期，由于受到相关法律及其他因素的影响，日本监管部门要求金融机构只能采取一种组织模式――附属公司模式，而经过一段时间的实践后又转向采取控股公司模式。这样做的结果是，金融机构的转换及运作成本将很高，监管当局的管理成本也相应增加，而且监管部门决策的权威性也会受到严重的挑战。
三、我国金融业混业经营组织模式的选择与构建
近年来，我国金融业特别是银行业的改革力度大大加强。2004年1月6日，国务院正式宣布已经将450亿美元的外汇储备注资中国银行和中国建设银行，这样，建行的资本充足率不仅达标，而且还将大大超过8％的监管要求，中国银行的资本充足率也将达到15％左右。注资完成后，中行和建行将全面开展股份制改造，上市也将迈出实质性步伐。另外，中国工商银行和中国农业银行也在努力进行着包括完善公司治理结构、提高资本充足率、降低不良资产比率等各方面的改革。与上述各项改革相比，我国金融业在混业经营方面改革的力度虽然显得要小一些，但在实践中，我国银行业、证券业与保险业的业务合作也发展得较为迅速，大多都已直接或间接地进入了对方的业务领域。2003年12月29日，修改后的(中华人民共和国商业银行法)经全国人大常委会审议通过，其第43条修改为“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外。”尽管这次修改后的(商业银行法)没有对混业经营问题作出明确的规定，但所增加的几个字“但国家另有规定的除外”为混业经营未来的发展留下了相当大的法律空间。从各国的实践来看，一国金融业混业经营首先要面临的问题就是经营组织模式的选择。
(一)混业经营组织模式选择应考虑的因素
有关混业经营组织模式的选择问题仍存在着争论，各种组织模式都是既有优点又有缺点，没有哪一种组织模式能够证明其绝对优于另一种模式，对此，监管当局应结合本国的实际情况进行选择。
一般来讲，一国监管当局在选择混业经营组织模式时应考虑以下因素：从一国金融经济的发展程度方面来看，一国的金融经济越发达，则越应采取全能银行模式或银行母公司模式，而且如果一国的金融经济发展水平很高的话，监管机构应采取一种由金融机构根据自身情况自由选择的模式。就金融机构的市场化经营程度而言，如果银行或其他金融机构仍较多地被用来为国家的某些政策目标服务(即开展较多的政策性业务)，不能完全地按照利润最大化的目标自主经营，或是过多地得到政府的扶植、补贴，不能依靠自身实力在竞争中生存的话(二者常常是相辅相成的)，那么就应当采取分业经营制度。而在实行混业经营时就应采取风险最小的组织模式――控股公司模式。再从一国金融监管水平的高低这一因素来看，一国的金融监管水平越高，则选择全能银行或银行母公司模式的可能性也就越大。
对于准备采取混业经营模式的国家来讲，尽管控股公司模式仍存在着诸多问题，但它仍是一种较好的选择，尤其是对于那些金融业市场化程度不高、竞争不充分的发展中国家来讲。控股公司模式不是完美的，但却是众多模式中最应优先考虑的，我国在未来允许混业经营后也应将控股公司模式作为首选。
(二)我国金融控股公司的具体构建
在具体实践中，我国现阶段已存在着形态各异的“金融控股公司”，在2002年年底，国内
第一家金融控股公司――中信控股有限责任公司也已成立。根据投资主体的不同，可以将我国的金融控股公司分为以下三类：以大型集团公司为主体组建的金融控股公司(如中信公司和光大集团)；以金融机构为主组建的金融控股公司(这主要是国有商业银行为绕过《商业银行法》的限制而通过在海外直接设立、并购或在国内与外资合资建立投资银行等方式所形成的，如中国银行设立的中银国际、建设银行建立的中国国际金融有限公司等)；实业公司直接参股、控股两个或两个以上不同行业金融机构所形成的金融控股公司(如山东电力集团等)。
金融控股公司是我国许多金融机构所确立的长期发展目标，也是未来我国金融体系中高级别的组织形式。在金融控股公司的建立过程中，我们应充分借鉴国外，尤其是美、日等国的经验，并应采取试点的方式。考虑到目前我国应在保证金融安全稳定的前提下追求效率，所以我国宜采取纯粹型金融控股公司①，即母公司不直接从事任何业务经营活动，而且金融控股公司不得经营非金融业务。在这里有三种模式可供选择：
第一，对现有的、具有控股公司雏形的企业集团(如中信、光大等)进行改造，可先成立一个不经营任何业务的母公司，由其控制旗下已有的银行、证券、保险等金融机构，形成真正的金融控股公司。通过这种方式建立金融控股公司的速度比较快，而且原来各金融机构就已经在同一集团控制下运作多年，转为由新的金融控股公司控制后容易迅速进入正常运转，不需要较长的磨合期。
公司的经营模式篇8
一、深圳模式及其主要问题
（一）深圳模式的特色
深圳市国有资产管理和运营体制经过了几年的改革和探索，在实践中逐步完善，目前已形成了以产权管理为主线的“国有资产管理委员会——国有资产经营公司——企业”三个层次的国有资产管理新体制，形成了比较稳定的国有产权制度和运营体制模式。
第一层次：市国有资产管理委员会
市国资委是市政府领导下专门行使国有资产管理职能的决策和领导机构。它是按照社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离的要求而建立的一个职能机构。对全市市属国有经营性资产、非经营性资产和资源性资产进行全方位的宏观管理和监督，并直接对三家市级国有资产经营公司行使管理权。
为了保证市国资委能够统一、权威、科学、有效地进行决策和行使管理职能，国资委的组成具有广泛的代表性和权威性。市国资委成员由市体改办、财政局、国土局、经济发展局、贸易发展局、运输局、计划局等14个部门的主要负责人组成；市长和副市长任主任和副主任。
市国资委的主要职能是：（1）制定国有资产管理的规章制度，贯彻执行国有资产管理的法律、法规和政策，并检查、监督执行情况，依法处罚违法行为；（2）决定国有资产经营公司的设立、变更和终止，审查批准市资产经营公司的长远发展规则、年度经营计划、收益运用计划和受理有关重大事项的报告；（3）编制国有资产收益预算等，经市人民代表大会或其常委会审查批准后组织实施；（4）按干部管理权限和规定程序考核、推荐、奖惩国有资产经营公司的党委书记、副书记、董事局主席、总裁、副总裁、监事会主席等主要领导人员；（5）协调处理市属经营性和非经营性、资源性国有资产管理中的重大事项，指导、监督各区国有资产管理机构的工作及监管境外国有资产等。
市国资委下设国有资产管理办公室，国资办既是市国资委的日常办事机构，又是市政府主管市属国有资产的职能机构。
第二层次：市级国有资产经营公司
市级国有资产经营公司是市国资委授权的国有资产运营机构，是代表国家对部分国有资产直接行使资产受益、重大决策、选择管理者等出资者权利的特殊企业法人和国家授权投资的机构。资产经营公司是按照国有资产管理职能与经营职能分离的要求而设立的主要从事国有资产的资本经营和产权运作的企业，它不行使行业管理和行政管理职能。市级资产经营公司担负着国有资产保值增值的任务，并对市国资委负责，接受市国资委的监督。资产经营公司既不是行政管理部门，也不是一般普通企业，其特殊性质和职能决定了资产经营公司必须按照产权运作的要求转变运营机制和运营方式，必须根据资产经营公司整体发展的要求，以产权为纽带，以国家出资者的身份对所属企业进行产权管理和监督，而不是直接干预企业的生产经营活动。资产经营公司要着重抓好产权代表的委派和管理、企业的公司制改造、国有资产产权经营、企业重大投资决策和财务管理，同时，要加强对企业贷款担保、利润分配及工资总额的控制，真正做到对下属企业既放得开、又管得住，保证下属企业法人财产权的实现，确保国有资产的保值和增值。
市级国有资产经营公司的主要职能是：“投资、管理、监督、服务”，具体包括以下几个方面：（1）代表市国资委持有企业国有资产的产权；（2）通过对所持国有产权、股权的运作，盘活和重组国有资产，实现国有资产的优化组合；（3）任免企业主要领导人员并通过向企业委派产权代表，参与企业重大决策，实现国有资产的保值增值；（4）对市属国有资产的收益进行管理，运用国有资产的收益进行再投资；（5）监控所属企业重大投资、贷款担保及资产运作情况，并对所属企业的融资提供担保。
深圳市市级国有资产经营公司共有三家，市投资管理公司、市建设集团公司、市物资集团公司。第一家和第三家是纯粹的控股公司，第二家是混合控股公司。
第三层次：国有全资企业和国有控股、参股企业
深圳市属国有全资企业和国有控股、参股企业按产权关系分别隶属于三家资产经营公司。市属国有企业是独立的企业法人。资产经营公司与下属企业的关系不是上级与下级、领导与被领导的关系，而是国家作为出资者与企业法人的关系。深圳市通过近几年对国有公司制企业的改革，大多数企业真正实现了产权主体多元化、产权流动市场化、产权管理法制化和产权运作人格化。资产经营公司以产权为纽带行使出资者权利，资产经营公司与下属企业签订《资产经营责任书》，市属企业对资产经营公司承担国有资产的保值增值责任，按照法律规定，国有企业拥有法人财产权，具有法人资格。为了落实企业法人财产权，在认真做好清产核资、界定产权工作的基础上，市国资委对71户产权关系清晰的国有控股企业和全资企业颁发了《国有资产授权占用证书》，作为国家出资的法律凭证。《证书》颁发后，企业以国家及其他投资者投资形成的全部法人财产依法自主经营、自负盈亏，享有独立民事权利，承担民事责任，并承担资产保值增值的任务。政府以产权为纽带同企业发生关系，主要负责对企业进行宏观管理和指导，不再直接干预企业的经营活动。
三个层次的国有资产管理体制，在上层实现了政府的社会经济管理职能与资产所有者职能的分开；在中层实现了国有资产管理职能与国有资产经营职能的分开；在下层实现了国家终极所有权与企业法人财产权的分开，明确了企业法人财产权，调整了政府与企业的关系，做到了政企职责分开，通过层层授权，建立责任制度，解决了国有资产主体缺位问题，体现了在市场经济条件下政府管好所有权、放开经营权、行使宏观调控权的改革要求，有效地保障了国有资产的安全和增值。
（二）深圳模式中需要进一步探讨的问题
深圳模式中国有公司的产权关系，从理论上讲，似乎在上、中、下三个层次上解决了“政企分开”的问题，明晰了企业的法人财产权。但在实际操作过程中，三个层次的关系都没有理顺，不同程度上存在一些纠缠不清的问题和矛盾。
1.国资委同市政府的关系问题
《深圳经济特区国有资产管理条例》第6条规定：“深圳市人民政府设立国有资产管理委员会，代表市政府行使国有资产管理职能”。第10条规定：“国有资产管理委员会的组成和议事规则，由市政府规定”。从国资委组成人员来看，基本上是政府各部门的主要官员。由于政府的目标是多重的，必然要求资产经营公司的目标也是多重的，绝不会容许资产经营公司单纯以利润最大化为目标。从投资管理公司几年来的投资来看，只有30％左右由管理公司自主决定投资，其余70％要根据政府计划，用于重点项目、重点企业和重点产品以及高新技术产业、“菜篮子”工程、扶持性和公益性市政投资。很多项目建成后没有较好的经济效益，甚至成为投资管理公司的沉重包袱。因此，管理公司所要实现的盈利目标同市政府要求管理公司所实现的社会目标存在着尖锐的矛盾。事实上，市国资委同市政府并无本质差别，不能认为设立了国资委和国有资产经营公司就实现了政资分开和政企分开。
2.关于国有资产运营机构的法律地位问题
《深圳经济特区国有资产管理条例》第27条规定：国有资产“运营机构是代表市、区人民政府行使国有资产出资者权利的企业法人，是国家授权投资的机构”。这一规定确立了国有资产运营机构作为一般企业法人的地位。这与上面所说的深圳将国有资产经营公司定为特殊法人企业是相矛盾的。但第37条和第34条确定的运营机构的权利和义务中既规定了作为出资者的各项权利和保值的目标，又规定了具有法律、法规效力的其他权利和义务。法规往往是政府部门制定的，如果法规赋予运营机构超出一般企业法人之外的其他权利和义务，该运营机构就不是一般企业法人，而成为特殊企业法人。作为特殊企业法人，在现行《公司法》中找不到依据，那就必须制定相应的法律，否则，公司在法律之外，就不是真正的法人机构。
3.关于国有资产的产权界定问题
《深圳经济特区国有资产管理条例》第14条规定：“国有资产的产权界定是指依法确定国有资产所有权以及与所有权有关的其他财产权的行为”。该《条例》第15条规定：“国有资产的产权界定，遵循谁投资，谁拥有产权”的原则。而第16条则规定：“市、区人民政府所投资的货币、实物和无形资产”依法界定为国有资产。这里就存在着明显的矛盾，按照“谁投资，谁拥有产权”的原则，深圳市就应拥有产权，而不存在界定为国有资产的问题，由于国家规定：国有资产实行“国家统一所有，分级管理”的原则，深圳市政府不能违背这一原则。因此，就出现了“统一所有，分级管理”与“谁投资，谁拥有产权”两个原则相互矛盾的情况。
4.关于国有公司是否真正拥有法人财产权问题
深圳市国有公司拥有的法人财产权是依据市国资委为其颁发的《国有资产授权占用证书》作为法律凭据的。这里明确规定公司所拥有的产权只是授权占用，授权占用并不等于企业真正拥有法人财产权。法人财产权是以公司法人制度形式成为前提的，公司法人对公司财产的占有、使用和依法处置的权利，其实质是对他人资产的支配权或控制权。如果仅凭国资委给公司颁发的一纸证书，公司就拥有了法人财产权，何况这一纸证书也只规定公司对财产的占用权，并不具备支配权或控制权。由此看来，深圳市的国有公司并不是实质上拥有企业的法人财产权。
二、上海模式及其主要问题
（一）上海模式的特色
上海市国有资产管理和运营体制的基本构架同深圳类似，也是分为“国有资产管理委员会——国有资产经营公司——企业”三层次的国有资产管理和运营体制。但上海同深圳不同的是，上海市实行“两级政府、两级管理”的基本原则，即：市属国有资产按“市国有资产管理委员会——市国有资产经营公司——市属企业”的构架管理。两级政府所实行的两级管理职能基本相同。下面仅以市级国有资产管理和运营体制作为考察的对象。
第一层次：市级国有资产管理委员会
上海市国有资产管理委员会，它是作为本市国有资产所有权的总代表。在国资委之下设立国有资产管理办公室作为常设办事机构，同时又是市政府专司国有资产管理的职能部门，市国资委是市政府领导下专门行使国有资产管理和决策的领导机构。它遵循社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离的原则，对全市市属国有经营性资产、非经营性资产和资源性资产进行全面管理和监督。市国资委的主要职能同深圳市国资委的主要职能大体相同。
第二层次：国有资产经营公司
上海工业系统按照政资分开和政企分开的原则，撤销企业主管局，先后成立了机电、仪表、纺织、冶金等十几家行业性资产经营公司，原来行业主管局的行业管理职能，由上海市经委成立相应的行业管理办公室负责。
国有资产经营公司的具体形式主要是国有控股公司。国产资产经营公司建立后，使政府同企业的关系发生了实质性变化。第一，明确投资主体。上海组建国有控股公司分为两大类型：投资控股公司，主要职能是资本经营、资产运作；经营控股公司，主要职能是资本经营，资产运作与生产经营相结合。两大类型的控股公司都是投资主体，以产权为纽带，与下属企业形成母子公司关系。第二，实行政企分开。根据政企分开的原则，将行政管理局改制为投资控股公司或经营控股公司。行政管理局原有的政府经济管理职能转移至市政府有关委办，资产经营职能由控股公司承担。这样，既进行了行政管理机构的改革，转变了职能，又使国有控股公司有了明确的功能定位。第三，进行资本经营。这是国有控股公司的主要职能。国有控股公司通过资本经营以及战略规划、投资决策、资产收益、产权代表管理等职能，进行产品结构、行业结构和企业组织结构的调整，盘活存量资产，优化资产配置，提高资产运营质量和效益。第四，承担资产责任。上海国有控股公司首要责任是负责国有资产的保值增值。市国资办对各国有控股公司建立国有资产保值增值责任制考核办法。各国有控股公司还通过管人与管资产相结合，明确资产责任代表，将对产权代表考核与资产保值增值的考核挂钩。
第三层次：国有全资、国有控股、参股企业
这一层次是市国有资产经营公司将其经营的国有资产，按不同份额投入到各种类型的企业后形成的国有独资公司、国有控股公司和参股公司，形成企业的法人财产权。资产经营公司与下属企业的关系不是上级与下级、领导与被领导的关系，而是国家作为出资者与企业的法人关系。上海市近几年通过这些措施的实行，不仅优化了资产结构，而且使大多数企业同深圳一样，实现了产权主体的多元化、产权流动的市场化、产权管理的法制化。资产经营公司以产权纽带行使出资者权利，企业拥有国有资产经营公司和其他资本所有权主体投入的资本形成的法人财产，拥有法人财产权。
（二）上海模式中需要进一步探讨的问题
上海模式同深圳模式存在着许多共同之处，因此，深圳模式中存在的问题在上海模式中也同样存在。当然上海模式也有自身的特点，这些特点决定了上海模式中存在着需要探讨的特殊问题。
1.上海模式同深圳模式存在着共同缺陷
上海模式的国有产权关系三层次的构架以及第一层次同第二层次的关系和第二层次同第三层次的关系同深圳模式基本相同。因此，上海模式同深圳模式一样，也存在四个共同的问题，具体来说：一是国资委同市政府的目标函数不同引起的矛盾。即市政府目标是多重性的，而国资委的目标是实现国有资本的利润最大化。国资委在市政府领导之下，必须要扭曲自己的行为。二是由于国资委本身行为的扭曲，它也不可能要求国有资产经营公司按照利润最大化的目标来运作国有资产，必须要实现利润最大化之外的其他社会目标。这样，国有资产经营公司就不是普通的法人，而是一个特殊的法人，作为特殊的法人，在现行《公司法》中找不到法律依据，因此，国有资产经营公司的法律地位便不能确立。三是国有资产产权的界定，同样存在着“谁投资，谁拥有产权”的原则同现行的国家“统一所有，分级管理”的原则的矛盾。四是由于上面三个问题的存在，国有公司的法人财产权问题没有解决。
2.上海模式中政企不分的问题更为突出
在深圳模式中，市国资委同市政府并无本质区别，国资委和国有资产经营公司的设立并没有实现真正的政企分开和政资分开。而在上海模式中，国有资产经营公司就直接是在原主管局基础上组建的，国有资产经营公司是个“翻牌”公司，还是原班人马管理同一块国有资产，国有资产经营公司属下的企业还是原来的那些企业。虽然国有资产经营公司的组建对于实现政企分开和政资分开，转换企业的经营机制起到了一定作用，但并未真正做到政企分开和政资分开。相反，“翻牌”公司不利于企业经营机制的转换，而是习惯于用行政手段来管理企业，政企不分和政资不分的问题比深圳模式更加突出。
三、两种不同模式的比较分析
以上在分析两种不同模式及其存在的问题时，实际上在一定程度上已涉及二者的比较分析，这里仅就两种模式的异同和优劣作一个概括性的说明。
（一）两种不同模式的异同
两种模式的共同点在于：第一，两种模式的基本构架相同。不管是深圳模式还是上海模式。国有产权的管理和运作都是分为三个层次即市级国有资产管理委员会——市级国有资产经营公司——企业。在国资委之下都设立了国有资产管理办公室，作为负责国有资产管理和运营的日常机构。第二，两种模式在两个层次上所构建的国有资产的产权关系和所履行的职能基本相同，在第一个层次上，即市国资委同市国资经营公司的关系和角度定位上，两种模式完全一致，前者是市政府领导下专门行使国有资产管理职能的决策和领导机构，后者是市国资委授权的国有资产运营机构。在第二层次上，即市国有资产经营公司同国有公司制企业产权关系上，两种模式都是以国有产权为纽带所形成的产权关系，而不是行政上下级关系。企业都拥有法人财产权。第三，由上述两点决定，两种模式所存在的问题也是相似的，即都难以做到政企分开和政资分开，企业不能真正做到拥有法人财产权。
两种模式的不同点在于：第一，深圳实行的是“一级政府、一级管理”的原则，而上海市实行的是“两级政府、两级管理”的原则。具体说，深圳只设市级国有资产管理委员会和相应机构，在区级政府则不设立国有资产管理委员会和相应机构。上海则在市、区（县）两级政府都设立国资委及相应机构。这种管理机构设置上的差别，主要是考虑到上海市国有资产量大面广和国有企业众多的特点，实行分级管理比较有利，并不影响两个层次上产权关系的实质和国有产权的运作，第二，国有资产经营公司组建的方式不同。深圳市国有资产经营公司一开始就是以实行政企分开和政资分开为目的，打破原主管行业的界限而组建的。从深圳国有资产投资公司的组建和调整来看，没有什么行政色彩。而上海的国有资产经营公司是在原企业主管局基础上成立的，即把原企业主管局改成行业性资产经营公司。因此，在资产经营公司的组建和运作方式上，带有浓厚的行政色彩。尽管从理论上讲，原主管局把国有资产交给资产经营公司经营，经营公司作为国有资产所有者的人，以出资者的身份同企业发生关系，成为企业的股东，但在实际运作过程中，资产经营公司仍习惯以行政管理办法干预企业的经营活动，政企不分和政资不分的现象比深圳更为突出。
公司的经营模式篇9
关键词：机动车辆保险营销模式保险市场
1保险市场营销模式研究的意义
改革开放以来，我国的保险市场环境发生了巨大的变化。从1980年我国恢复保险行业至今20多个年头，保险经营主体从中国人民保险公司一家发展到现在上百家，保险中介的数量和规模与日俱增，保险消费的观念越来越被人们所接受，保险市场的业务份额突飞猛进，无论是人寿保险还是财产保险，已日益发展成为人们日常生活不可或缺的一部分。
在财产保险中，机动车辆保险是发展最快的业务之一。伴随着人们生活水平的提高和社会经济环境的变化，在1980~2006年的26年间，全国保险市场承保的机动车辆从7922辆迅速上升到1900万辆，总保险费也从人民币728万元猛增到人民币1107.4亿元，到2006年机动车辆保险保费已经占到财产保险业务总量的一半以上。机动车辆保险已经成为各家财产保险公司的当家险种，机动车辆保险的地位已日益受到人们的重视。
与此同时，伴随着我国保险市场开放程度的进一步加深，保险业面临的市场环境也更加复杂多变、竞争更加激烈。为适应世界经济一体化和金融全球化进程的加快，从2003年开始，以机动车辆保险市场为试点开展费率市场化改革。费率市场化改革的根本宗旨是通过费率体制的改革来改变整个保险市场的运作机制，使我国由政府主导型保险市场逐步向市场调节型保险市场过渡。
然而我们不得不正视的一个问题是——在2003年至今的几个年头里，费率市场化改革初期阶段的效果不佳。各家企业的经营状况没有得到改善，连续几年，车险经营已经陷入全行业亏损的状态，与此同时，市场的无序竞争状况却日益恶化。这无疑将引起人们对机动车辆保险经营问题更深层次的思考：既然费率市场化改革的方向没有错，那么目前阶段保险运行的环境和保险公司自身的经营管理肯定存在问题。我国保险市场属于典型的寡头垄断的市场类型，这种市场类型在许多保险业发达国家都存在，应该说，这不是影响保险业经营的根本原因；公司经营管理问题由多方面因素集成，包括公司产品特性、产品的市场营销机制、公司自身的成本控制等方面。产品优势是保险公司取得竞争优势的根本，也是影响保险公司未来长远发展的核心因素。这一点在以后的论述中还要详细讨论。但是保险产品的特性决定了产品优势的取得不是短时间内能够突破的。在产品同质化的前提下，保险公司经营绩效的改善取决于市场营销绩效的差异以及公司自身成本控制的好坏。
保险产品的市场营销同普通商品的市场营销一样，涉及的因素众多，市场营销绩效的差异从多方面可以体现。在我国现阶段，保险企业主体众多，规模各异，各家公司所采用的市场营销手段在基本模式相同的情况下有自己的侧重点和倾向性，但是经营绩效不同。其中，车险营销模式的选择对车险营销的绩效具有直接影响。
2我国车险营销模式的特征及利弊分析
建国以来，财产保险的营销模式发展主要经过两个阶段：一是从建国至20世纪末，产险公司主要采用“一元化销售体制”。其特点是，产险公司依靠自身所属业务团队销售保险产品，业务人员既直接开展业务，也通过中介渠道（主要是保险兼业机构）开展业务；二是从20世纪末到现在，产险营销体制向多方向发展逐渐形成以直销、个人营销、兼业、专业中介、专属等多种方式并存的营销体系。其特点是新型销售渠道的重要性逐渐上升，传统的直销方式受到挑战。国际保险业发展的经验表明，当保险业发展到一定水平时，营销体制的健全与否将直接决定保险业的规模大小。相对寿险营销制度来说，产险营销体制正处在探索和逐渐完善的阶段，远远落后于寿险营销制度，尚有许多值得探索的问题。以下从直接营销和间接营销的角度分析各种产险营销模式的特征及存在的问题。
2.1直接营销模式
直接营销模式是指通过保险业务员、电话、信件、短信、报纸、杂志、电视、网络等媒体直接向顾客提供信息，通过获得顾客的答复达成交易的销售方式。电话、网络营销虽然是车险市场中新近兴起的一种销售方式，但是最引人关注的一点是不论用网络或是电话的方式，保险公司都能直接和客户沟通而不需要通过第三方人或者经纪人。节约下来的手续费可部分反馈给被保险人，更可显著改善整个车险行业的赢利情况，提高本身的抗风险能力。
2.1.1个人营销模式
个人营销模式的发展经历了“正式聘用制”和“个人制”两个阶段。其中，“正式聘用制”属于直接营销模式，而“个人制”属于间接营销模式。①“正式聘用制”。主要存在于我国20世纪80年代的人寿保险业和90年代至今的财产保险业。是指保险公司雇用业务员作为其正式员工，按照“相对营业佣金制”领取固定薪酬，同时按照销售业绩获得奖金。保险公司和业务员之间存在雇佣关系，作为正式员工的业务员与其他员工之间没有区别，还可以凭借自己的努力获得晋升机会，同时心理状态也可以保持稳定，对所属公司有较强的归属感。但这种个人营销机制的运作要求保险企业具备完善的经营管理机制，这正是我国保险业普遍缺乏的；②“个人制”。“个人制”是保险公司通过签订合同委托个人人从事保险产品的销售，采取“相对营业佣金制”，按照个人人的销售业绩给与提成。这种营销机制于1992年由美国友邦公司引入中国国内保险公司中，平安公司率先以这种方式开展寿险营销，随即原中国人民保险公司在上海分公司进行了寿险营销试点，并于1996年开始向全国各分公司予以推广。在这种营销模式下，个人人和保险公司之间并不存在雇用关系，通常也不享受保险公司的福利待遇，但却接受保险公司的日常管理和考核，造成个人人在保险行业边缘人的地位。这种营销机制能够发挥个人人工作的积极性和主动性，但对企业缺乏归属感和认同感却成为今天个人人业务和管理中普遍存在的问题。
2.1.2电话营销模式
公司的经营模式篇10
关键词：集团公司；管控；比较
中图分类号：F2
文献标识码：a
文章编号：1672-3198（2012）08-0031-01
根据我国集团公司对下属企业的战略管理、产权管理、人事管理、财务管理和信息管理的不同控制程度，把集团公司管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种模式。三种管控模式在管控强度、管控内容和适用企业的特性方面存在着明显差异。
1管控强度比较
反映管控强度的最主要表现就是集团公司对下属公司的责权利的分配大小。
财务管控型模式管控强度低，在这一管控模式下，集团总部的集权程度最低，各下属公司的自较大。依照责权对等的原则，各下属公司的责任也是最大的，它们是一个个独立的成本和经营中心，利润中心由总部控制。相反，运营管控型模式是管控强度最大的，集团总部高度集权，下属公司的自利很小。这可以从集团总部的规模得到明显反映，运营管控型模式中集团总部人员庞大，这与财务管控型形成鲜明的对比。由此也导致了在运营型管控模式中，集团总部成为公司的经营、成本和利润中心，下属公司主要负责执行集团总部决议，为集团总部服务。战略管控型模式的管控强度介于两者之间，集团总部想在集权和分权之间找到一个最佳的“平衡点”，既要保证对下属公司的良好控制，同时又不至于控制的过死，使下属公司丧失活力。具体比较如表1所示。
表1三种管控模式的管控强度比较
管控类型财务管控型战略管控型经营管控型
集权程度低中高
集团总部职能利润中心战略控制中心经营、成本和利润中心
下属公司职能经营中心、成本中心次级经营、成本和利润中心执行单元
适用企业类型多元化企业横向一体化企业纵向一体化企业
2管控内容比较
虽然集团总部都重视在战略、投资、经营和人力等方面对下属企业进行管理和控制，但不同的管控模式在侧重点上是不同的。
财务管控型非常重视对下属企业财务活动的管理和控制，集团总部财务职能部门强大。而运营管控型模式则强调集团活动的统一性，一般实施一体化经营。为了提高集团企业的生产和运作效率，集团总部非常重视对生产经营活动的控制，下属企业的生产经营活动以更好地为总部服务为最高目标，如提供原材料、物流配售，渠道及服务等具体职能。战略管控型模式则偏重于集团总部的战略规划职能，总部制定集团的战略规划，下属企业制定各自的战略发展计划，但是下属企业的战略发展计划必须在集团总部的框架中制定。因此，在战略管控型模式中，集团总部更多的是对下属企业的发展指明方向、提供指导，并行使监管和服务职能。根据侧重点不同，战略管控型模式又分为战略设计型和战略控制型。具体比较如表2。
表2我国集团管控模式比较
经营管控型战略管控式战略设计式财务管控型
战略控制为下属企业制定详细的战略发展规划。制定总体发展战略，对下属企业战略制定进行指导和审批。审核下属企业战略计划的合理性。审查、备案下属企业战略计划。
投资控制为下属企业制定投资计划，并控制资金使用。审批下属企业的投资计划，并控制资金使用。审批下属企业的投资计划。不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率。
经营控制制定详尽的财务目标和和重大经营目标，并对其考核，参与经营。为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核。指导下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核。为下属企业制定财务目标，不参与经营管理。
人事控制对下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行。对下属企业高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核。对下属企业高层管理人和核心技术、管理人员进行考核。只对下属企业的领导者进行管理和考核。
3适用企业的比较
（1）财务型管控模式。
采用财务管控型模式企业一般具有三个特点：一是多数集团实行多元化经营。二是具有“轻架构”的集团公司，其机构精简，人员精干，主要是高级管理和财务人员，通过资本营运对控股子公司进行指导、监控，在资本市场和产权市场上从事投资和并购、转让、出卖企业。三是集团公司不直接从事生产经营，也不审批子公司的发展战略。
（2）战略型管控模式。
战略管控型模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自，要对自身的业务负责。
（3）运营型管控模式。
采用运营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。集团公司的功能主要是作为经营决策中心和生产管理指挥中心，追求对企业资源的集中控制和管理，企业经营活动的统一和优化。
运营型管控适用于产业集中单一、规模相对较大的大型企业集团。一是集团公司有明确的主导产业，集团公司既从事资本营运又从事生产经营。二是母子公司关系密切，集团公司直接从事较多具体业务的操作指导。三是集团公司机构较大，人员较多，管理范围较广。
当然，影响企业管控模式选择的因素很多，每个企业都有自己的特殊情况。管控模式并不存在一个标准的模式，也没有最佳的模式，只有“最适合自己”的模式。企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。
参考文献
［1］闫长乐主编.公司治理［m］.北京：人民邮电出版社，2008，4（1）.
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［3］罗新宇主编.国资新思维［m］.上海：上海交通大学出版社，2008，4（1）.
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