工程项目管理职能篇1
【关键词】工程管理缺陷项目组长职能
当前，商业城市发展对区域办公设施的要求越来越高，以办公楼等建筑为主要代表的项目工程越来越多，这就要求工程单位采取切实可行的管理对策。为了避免传统项目管理缺陷造成的不利影响，必须要坚持项目组长的管理体系建设，这样才能避免工程管理缺陷带来的不便。
一、建筑工程管理缺陷
最近几年我国加快了社会主义现代化建设进程，以建筑工程为主要项目的改造活动正全面实施，保障了区域设施整改进程的持续加快。根据建筑工程的建造情况，国内工程建设管理存在着不同方面的缺陷，主要体现于思想、制度、执行等方面。
（一）思想问题。对建筑工程管理缺乏科学的思想认知，导致工程单位内部管理机制不完善，误导了现场作业人员的施工操作流程，阻碍了工程项目总体的质量水平。例如，工程单位仅关注项目施工的现场进度，尚未树立先进的工程管理思想，阻碍了建筑项目方案执行的流程。管理思想缺失直接阻碍了工程决策的有序开展。
（二）制度问题。工程管理并非盲目地现场调控，而是要有准确的工程制度为工作依据，才能实现工程体制改革的合理性。但是，现有建筑工程管理体制残缺，难以在项目施工阶段发挥出指导作用，特别是项目监管制度不足而影响到了整个工程的实施。对于现场作业存在的质量问题，工程单位未能及时地采取控制对策。
（三）执行问题。即便是编制管理方案的建筑工程，相关单位在执行管理对策阶段也出现了问题，各项政策落实不到位而限制了建筑工程机制的有序性。例如，施工单位对项目指标标准掌控不合理，现场执行管理时缺乏有序的指导决策，这样反而阻碍了工程质量标准的管理水平。管理方案执行力下降，往往约束了其它管理决策的执行。
二、项目组长及其职能分析
针对建筑工程管理模式存在的问题，工程单位必须注重项目管理机制的优化改革，对原有项目工作机制实施综合调整。从现有工程条件来看，推广工程管理项目组长制度是比较可行的，这种方式符合了工程现代化建设的管理需求，能从多个方面为工程调控给予科学的指导。笔者认为，工程管理项目组长及其职能情况如下：
（一）项目组长定义。
项目组长作为项目组内部与公司的事务第一接口人，应协助项目组内成员处理和办理与公司的事务工作，并将公司的制度与重点事件告知与项目组成员。结合建筑工程情况，项目组长是负责某个项目建设全过程管理的负责人，按照工程单位管理层要求执行现场调控方案，为工程改造活动提供科学的管理指导，确保工程按照预定的要求完成建设。
（二）项目组长的职能。
1.领导职能。工程项目涉及到的作业内容复杂，各项工作都需要项目组长参与调控指挥，这是组长领导职能的综合表现。一般情况下，组长协助部门经理落实及完成每季度的部门重点工作，并在本项目组内执行；及时向部门经理汇报重点工作的完成情况，对工程建造方案执行具有引导作用。
2.组织职能。为了保证项目施工的有序进行，组长必须协调好每一位员工的现场操作，才能实现项目流程的有序进行。组长组织职能的表现：协助部门经理开展外部技术支持工作，发掘本项目组内成员的能力；在部门内其它项目需要外援支持工作时，推介本项目组成员对其进行技术支持。
3.管理职能。参与整个建筑工程作业管理，这是项目组长管理职能的基本表现，坚持部门管理有助于提升组长的管理水平。定期在项目组内组织有针对性地专业技能培训，提升工程师技术能力，并带领项目组成员积极参加区域内组织的各种培训，从而提升项目组的专业技能和提高交付质量。
4.监督职能。对于现场操作存在的问题，项目组长也有监督管理作用，可按照行业标准规定执行监督任务。例如，按照项目手册要求，熟悉日常的实施工作流程，能够掌握项目组工作状态，了解并掌握工程的需求，带领项目组完成日常实施服务，积极协调项目组内资源，配合项目经理完成实施交付工作。
三、工程管理项目组长职能实现的方法
建筑工程是国家现代化建设改造的对象，搞好建筑工程质量对社会发展具有重要的推动作用，为各行业运作提供必要的基础设施。考虑到项目组长在工程管理中的作用，工程单位需积极发挥项目组长的工作职能，为工程管理提出切实可行的工作意见。
（一）参与工程规划。完成自身的工作的同时，按照项目实施要求及现场实施规范，对现场服务工程师的工作进行指导及监督，针对项目工程师实施服务中出现的问题及时纠正。项目组长要结合工程建造的实际情况，为施工人员提供正确的操作指导，保证项目建造质量的合理性。
（二）领导工程建设。根据日常的现场实施情况，掌握并及时了解现场各工程师的工作情况。并针对现场实施的状态及时通报给项目经理，使项目经理及时掌握项目执行情况及现场工作状态。例如，项目组长需设定可靠的工程执行方案，通过现场勘查与监督完成管理任务，这样才能领导工程有序进行。
（三）控制工程质量。定期牵头组织项目组成员对项目组内的知识库资源进行更新与完善。并由项目组长管理项目组的知识库，制定管理方案，及更新计划。按照项目现场工程师的工作分工及工作职责，分派项目施工质量的服务需求，以保证工程的服务需求能够及时有效的完成，同时协调现场工程师合理安排工作，更速率高效的完成服务。
四、结论
新时期对建筑工程实施综合管理是行业发展的要求，借助各项管理措施完善工程建造的作业流程，带动了行业收益水平的持续增长。项目组长制度在工程管理中得到了普及应用，这使工程单位能够从多方面开展项目管理工作，维持了现场操作流程的有序进行，降低了工程管理任务执行的失误率。
（说明：第二作者和第一作者对文章做出了同等贡献，第二作者视为第一作者。）
参考文献：
[1]吴雪根，杨学夫，王兴炎.试论当前我国建筑工程管理的现状及创新[J].科技致富向导，2010，（26）.
工程项目管理职能篇2
关键词:房地产；甲方代表；职能；管理
中图分类号：F293.33文献标识码：a文章编号：
随着国家经济的发展，人民生活水平的提高，房地产市场最近几年呈现飞速发展的态势，业内普遍反映工程技术管理人员的增长速度始终滞后于房地产市场的发展速度，建筑行业从业人员呈现年轻化态势，经验的不足、人员的短缺是当前房地产企业面临的严重问题。笔者长年从事房地产开发项目工程建设的甲方代表管理工作，结合工作实际，谈谈一名合格的甲方代表及现场工程管理的技巧与策略。
一、现场甲方代表的职能分析
甲方代表是房地产项目现场管理授权的第一责任人，其职能体现在如下几个方面：
1.贯彻执行国家有关工程建设法律法规，认真熟悉图纸、质量标准，严把工程质量关。
2.负责拟建场地的三通一平，落实施工现场的供水供电和地面建筑物与设施拆除及场地其它障碍物的拆除，协商处理施工现场的各项工作。
3.组织、参与工程项目的放线、验线工作，落实施工图交底工作，对工程变更签证的办理。
4.配合质安监督站的现场监督检查工作；落实工程施工过程中的相关检测。
5.负责监理合同的实施管理，督促总监及监理人员严格执行监理合同，履行监理职责
6.负责施工合同的实施管理及工程现场的管理，发现不合格材料有权责令其停止使用，对不符合质量标准的分项工程令其返工并建议进行罚款。
7.参加主要分项、分部工程质量的验收，组织工程竣工验收。
8.参与工程设备、材料进场验收工作，做好工程竣工结算资料的收集和完善工作。
二、甲方代表现场管理优化策略
1.科学合理策略。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化。处理好工期、成本和质量、安全的关系，严禁违章指令和违章作业。
2.经济效益策略。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下工夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，重视设计优化和工艺优化带来的成本节约，最大可能的避免各种因素造成成本浪费、施工索赔以及售后业主索赔。
3.标准化规范化策略。标准化、规范化是对施工现场最基本的管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。
4.过程监督与考核策略。项目管理的最基本的方法是过程控制。有了管理制度和办法，是否能执行落实到位，必须依靠一个行之有效的监督考核体系。房地产企业应设置高于项目部层面的公司级别的监督考核机构，对下级项目部进行全面监督考核，从而保障现场的施工管理平稳有序的进行。
三、甲方代表为中心的加强施工过程质量控制
1.甲方在施工过程中的质量控制。甲方配合监理工程师在此阶段主要执行以下质量管理工作：对自检系统与工序的质量控制，对施工承包商的质量控制工作的监控。在施工过程中对承包商各项工程活动进行质量跟踪监控，严格工序间交接检查。处理已发生的质量问题或质量事故。下达停工指令、控制施工质量等。
2.工程施工工艺质量控制。工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成，工序质量是基础。直接影响工程项目的整体质量。要控制工程项目施工过程的质量，首先必须控制工序的质量，对质量控制应注意以预防为主。
3.做好工程变更管理工作。注意工程变更的严肃性和预见性，贯彻先洽后干的原则，要做到及时、准确齐全、有效，即办理签证要齐全，文字规格，图表、数字要准确无误，各种变更办理要及时，特别是返工量的认可必须核准，经过相当一级的认可签证才能实施。要有完整的原始记录。整个工程施工时间长，工程量大，分包单位多，在工程变更的同时，要建立完整地记录。要尽量简化施工程序，以提高工程质量，缩短工期，降低成本为目的。
4.甲方在工程施工中对监理工作的控制。建设工程项目监理的主要内容之一就是对工程建设进行质量控制。为了能够保证项目的正确实施和有效地对实施过程进行质量控制，甲方应委托具有相应资质等级的监理单位进行监理。签订监理合同、明确质量责任，将监理工作内容具体化，并赋予监理相应权力。为确保监理单位有能力履行监理合同，甲方必须对监理单位进行资质审查，优选监理单位。在此基础上，甲方通过对以上委托内容具体实施过程的监督控制，使监理工程师较好地履行监理委托合同所规定的各项职责，达到对工程建设质量进行控制的目的。
甲方对监理的监督控制，主要通过监理工作月报和进行现场监督。监理工作月报主要反映内容之一就是对工程建设质量的控制情况。包括：分项工程、分部工程、单位工程验收，旁站监理和隐蔽工程验收；分项工程验收合格率、优良率统计；施工试验情况；质量事故；暂停施工指令；本期工程质量分析(包括产生工程质量问题的原因和质量对策一览表)等。根据监理月报反映的质量情况，并通过现场勘察来督促监理和施工单位对有关质量问题采取相应措施，共同搞好质量控制，达到质量控制的预期目标。
在建筑施工过程中，房地产甲方的施工管理工作是一个系统工程。凝聚着许多人的劳动和汗水，工程的顺利进行需要各方面的协作、配合。它必须紧密围绕着建筑所包含的施工内容的多样性和繁复性进行管理。对工程中涉及到的各项专业内容从了解认识到熟悉掌握。时代的发展，新技术、新工艺、新材料的运用，给甲方管理提出了更高的要求，为此，甲方及其现场代表应不断总结经验，更新业务知识．提高自身修养，以适应新形势下不断发展的基本建设的需要。
参考文献：
1王建中.项目管理在房地产开发程实践中的应用［J］.《福建建筑》.2008年6期.
2金雷．浅谈建设工程中甲方管理的几个重要环节[J]．大众科技，2005，(12)：16-17.
3陈祖。关于房地产开发项目管理的难点的探讨和分析[J].四川建材。2010（6）.
工程项目管理职能篇3
【关键字】高职项目管理专业专业设置专业建设
引言
项目管理是20世纪50年代逐步发展起来的一门管理学科。从曼哈顿计划到中国修建三峡工程，项目管理的应用从传统的军事、航天领域逐渐拓展到建筑、信息技术（it）、电力、水利等各个行业，同时也成为政府和大企业日常管理的重要工具。
在我国，项目已经成为社会和经济发展的重要构成要素，数以万计的各种项目急需大批项目管理人才，因此，社会对人才的需求越来越强烈。
然而，当前我国项目管理专业的培养层次普遍偏高，而项目管理领域还需要大量从事基层工作的人员。可见，我国现有项目管理人才尚不能完全满足社会需求。本文以笔者所在某高职院校项目管理专业为例，拟就如何做好专业定位及专业建设进行分析和探讨。
高职项目管理专业设置
根据教育部出台的《关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》，高职专业设置的依据是行业或职业分类，出发点是培养某行业或某种职业的技术性专门人才。这种特定的人才培养目标决定了高职院校首先应按照行业或职业的分类和产业结构，根据地方经济建设和社会发展的特点，对准职业领域，按职业岗位的需求设置专业。[1]
1.专业设置应针对行业现状，满足区域经济、社会的现实及未来需求
高职学生毕业后主要服务于学校所在区域。因此，高职专业设置应充分考虑对人才现实和未来两个方面的需要，既要满足所在区域当前经济、社会对人才的需求结构，又要具有一定的超前意识，科学地进行人才预测，以适应经济和社会发展的动态需求。同时，还需要体现职业技术教育实用性、操作性的特点，提高专业的适应性。[1]
笔者所在院校位于被誉为西部大开发“桥头堡”的陕西省西安市。近年来，西安市的经济保持了较快的发展速度，产业结构不断调整，已形成了电子信息、机电一体化等6大支柱产业。电子信息是西安市的支柱产业之一，it行业也是西安市未来大力发展的行业之一。
其次，随着经济迅速发展、国家对基础设施投资力度的进一步加大，建筑工程领域不断有大批项目上马，对土木建筑方面包括工程项目管理的人才需求也在不断增加。
然而，在it和建筑行业中，普遍存在学项目管理的不懂技术、搞技术的不懂项目管理，或半路出家、管理不到位的实际情况。同时，由于普通高等教育人才培养过于专业化、学科化，社会上工程建设类高等职业教育又极少，中职教育层次偏低等原因，市场上既掌握行业专业技能，又具备项目管理知识和方法的项目管理人员非常缺乏。这样，为集专业技术、管理、经济等知识为一体的技能型、高素质项目管理人才提供了很大的发展空间。
2.专业设置应合理划分专业方向
项目管理专业应用领域广，应设置专业方向，以利于学生就业的方向性并与相关岗位群相结合。
由于绝大多数工程建设和it企业都是项目型组织或矩阵型组织，其业务单元大多是不同规模的项目，更有利于项目管理的实施，因此，在工程建设项目和it领域的软件开发、硬件集成项目中，项目管理得到最广泛的应用。[2]
综上所述，为了主动适应市场对项目管理人才需求的变化，笔者所在院校根据目前区域产业结构及未来变化趋势，结合专业自身条件和优势，设置了信息技术和建筑工程两个项目管理专业方向，以更好地满足社会需求。
3.专业设置要满足职业岗位需求
（1）专业人才培养所针对的行业与岗位群
①项目管理专业（建筑工程方向）
该专业方向人才培养所针对的行业领域是：建筑施工企业、建设监理单位及项目业主(投资)方等企事业或中介机构，从事工程项目管理、工程监理、建设项目评价、决策、工程项目招投标、房地产经营管理等工作。[3]
②项目管理专业（信息技术方向）
该专业方向人才培养所针对的行业领域是：电子产品生产企业、软件公司等it企业和各行业的信息化建设部门、政府机关、管理咨询等行业或部门，从事it项目实施、监理和信息化建设等技术管理工作。
项目管理专业所针对的岗位群包括：项目经理、项目管理员、施工员、质检员、安全员、技术员、预算员等。[3]
③专业与职业岗位的衔接度和职业岗位需求
笔者所在院校的项目管理专业立足陕西，服务西部地区，面向工程建设领域，学生在校期间经考核可获得学历证书及项目管理员、施工员、预算员、安全员、信息系统运行管理员等职业资格证书，毕业后可从事相应的岗位工作。学生毕业后经过几年工作实践可考取与国家职业资格接轨的建造师、监理工程师、造价工程师、房地产估价师、信息系统项目管理师等职业资格。尽管项目管理专业学生在毕业后可能从事并非项目经理工作，但是经过实践锻炼，有工程管理专业背景的人才将会成为工程建设行业中的中高级人才。[3]
高职项目管理专业建设
按照所在区域市场对人才的需求和学校及专业的基础条件设立专业后，高职院校要根据人才培养目标和培养规格以及职业能力要求，花大力气进行专业建设，以保证良好的教学质量和就业通畅。
1.科学制定项目管理专业培养方案
工程项目管理职能篇4
关键词：大型工程；项目群管理；组织与结构设计；讨论
一、多项目群与多项目群管理概述
大型工程建设是一项综合性复杂过程，由于大型工程建设过程中所包含的分支项目众多，多种项目相互联系，共同构成大型项目群建设。在当前工程建设阶段，对于大型项目群管理主要是针对多项目管理之间的组合与联系进行，多种项目结合，共同组成一个项目集群的整体，在实施多项目群管理的过程中，需要确保所有项目的分类在同一施工条件下协调完成。
二、大型项目群工程实施方式研究
（一）项目群实施方式分析
项目群的实施方式根据其具体的实施方式不同，分为两种不同的类型，一种是串行项目群实施方式，另外一种是并行项目群实施方式。所谓的串行项目群的实施方式更多的是一个项目接着另外一个项目，其在时间的节点上不会发生冲突，其所表达的意思是在整个工期上不会出现时间节点上的搭接。
另外对比于串行项目群存在的另一个项目群实施方式，则是并行项目实施方式，即在某个时间段上同时存在着多个的项目进行同步实施，此实施方式则是相对于不同的工程或者同一工程的不同施工项目的施工组合，其主要的特点是同一时间节点上的项目不同实施方式。
（二）多个项目群实施方式分析
多项目群的实施方式，根据其所属的项目群的实施方式不同可以进行区分，通常情况下分为同步并行项目群和异步并行多项目群以及串行多项目群，此多项目群实施方式与单个方式具有不同，其形成的类型以及项目群组的并存上存在着区别。在多项目群实施方式中拥有多个项目往往其开始时间是一致的，而且在此实施阶段具有很明显的差异性，在时间上存在着节点搭接的关系，通常情况下多项目群组的实施方式更多的是多种不同项目实施，在此过程中可以看做为实施方式同步进行，而在项目上却是不同。
三、实施大型工程多项目群并行工程
（一）并行工程的定义
二战时期美国专家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地设计产品和与之相关的整个过程的一种系统方法。利用这种方法需要在整个施工过程中综合考虑产品在运行周期中从开始到完工的所有因素，其中包括产品的性质、特征、质量、成本控制计划和用户的需求等。
（二）在项目群中实施并行工程
在项目群中实施并行工程，主要是将业主作为建设的核心，施工过程中参与多方项目群，将各种设计思想和理念融入到整个过程。
其中，设计单位、供应商、承包商和运营商都可以提前介入各个程序，使得所有的阶段中施工要素达到一致，避免在实际的生产中多过多的调整和更改，保证项目群目标的顺利完成。
项目群的全生命周期非为4个部分：规划阶段、设计阶段、施工阶段和后期维护运营阶段等。传统的项目全群施工时一般为串行关系，按照每个阶段的顺序依次进行，若出现问题最后统一反馈，导致变更和延误的工作较多。
（三）实施多项目群的并行工程
在项目群的并行施工过程中，参与方可以提前介入来开展后续阶段工作的交流，但后续阶段没有成熟，许多信息需要判断，导致准确性降低。
所以在多项目群实施过程中，让先施工的项目为后续的项目提供准确性的信息和数据，达到有效的反馈和监督，缩短了工期，避免了返工，只要将首个项目群建立，后续的第二、第三项目群实施就相对简单了。
四、大型工程项目常见组织结构
在工程项目实施中，每一个项目都有若干职能部门组成，如财务部、采购部、工程管理部等，而这每一个职能部门又可以划分成若干职能组织，各职能组织和职能部门统一归于部门经理领导，其组织结构可以参照下图来分析观察：
就目前而言，大型工程项目职能式组织结构较为完整，各个项目管理分工明确，管理运作思路清晰，在各项目团队中，都有属于自身项目的技术保障，故职能管理和项目技术保障是支撑大型工程运作的后盾。
项目职能式结构的管理人员设置较多，管理权能分化、管理职能重复等情况普遍存有，项目管理权威不够的现象存在，且各项目之间的成员交流存有阻碍、团队成员的事业感不强，这些因素均是职能式管理组织中的不足之处。
除了职能式管理组织结构是大型工程常见组织结构，矩阵式组织结构也是较为常见的组织结构，这种结构通常有两类部门划分，分别按专业任务划分部门、按子项分类划分组织。在按专业任务划分部门中，主要看中专业技能、企业资源和职能管理，考虑这些因素来解决由谁干和怎样干的问题，其具有专业任务的指令权和决策权，从下图工程处、技术处可以看出专业任务分类情况。
从子项分类的组织来看，其主要是对项目目标进行计划规划和管理控制，在项目工作中，协调各部门的关系，同时协调各个工作环节关系，子项分类组织拥项目的指令权，如下图中浦西项目部、C片区项目部等。
但是，矩阵式管理机构是双重领导，争权问题是此种管理机构所存有的问题，如果问题严重，其不利于工程项目的顺利开展。
五、项目群管理组织结构设计要求：
1.分析整个项目的范围、大小、项目的组织和环境条件等因素，确保组织的结构能适应于该项目要求。
2.选择组织结构时，需要充分的借鉴项目管理者在施工过程中的管理经验，发挥这些经验的功能。
3.精简工作人员，将整个组织的机构变得更简单，项目的组织规模更小，更便于管理和支配，让最小的组织机构发挥最大的职能，充分利用机构的职能人员。
4.实施项目组织的动态化，可以根据项目的施工过程进行调整和更新。使其组织更灵活，能有有效的利用人力资源的职能，避免永久性的管理导致的管理困难。
5.建立核实的管理层次和管理跨度。为了提高组织的效率，在众多的大型项目群中，由于单位众多，容易导致结构混乱，需要在设计组织时将而机构控制在管理跨度和管理层次中，将组织结构设计尽量简单化，明确内部关系。
结语：
本文针对大型项目群结构特点的管理与设计进行大致探讨，就大型工程项目的组织与实施与理论创新进行结合分析，但目前工程管理设计方面还有一些问题需要进行具体探究：1、本文所提到的大型工程项目集群管理的组织形式的科学合理性目前未得到广泛应用，大型项目群管理组织结构还有待进一步完善和整理；2、工程施工阶段的各个组织环节还需要具体化分析，其中所涉及分工因素、流程因素与技术管理等方面可以灵活变化，但人工投入与组织特点还需要结合具体施工项目进行多方面筹划；3、新型技术的应用需要结合大型工程多项目群管理的复杂特点进行使用，尤其是信息技术在项目管理中的应用需要得到重视。
参考文献：
[1]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉理工大学，2012.06：111-113.
工程项目管理职能篇5
一、正确认识项目经理部和建筑企业的关系
建筑企业要对项目经理部进行有效监控，必须正确认识二者之间的关系。实践中这一认识仍然存在误区。误区一，认为项目经理部是建筑企业的下属单位，对项目部的经营管理企业事事都要过问，致使项目经理部不能放开手脚，被企业“捆着”搞生产经营；误区二，认为项目经理部和企业之间是承包关系，二者之间是一纸“合同”关系。基于这种认识，从项目部自身而言，缺乏对企业整体利益的考虑，仅仅考虑项目部自身的小团体利益；从企业而言，对项目部放而不管，企业失去了对项目部的有效监控。
实际上，项目经理部是建筑企业为了履行与建设单位签订的施工合同，在企业管理层的领导和授权下组建的，由项目经理全权负责，对工程项目从开工到竣工整个实施过程进行全面综合管理的企业内部组织。它首先是企业下属的一个单位，必须服从企业的领导，接受企业的监督和管理，以保证企业整体利益的实现。同时它和企业之间又是一种经济责任内部合同关系，项目部和企业要签订《项目管理承包合同》，由项目部代表企业对工程项目的各生产要素和生产过程进行组织管理，实现企业在该项目的经营目标。
可见，企业对项目部的管理，既不能管得太死，事事过问，也不能以包代管，不闻不问，必须从项目经理的选聘、组织机构的优化、激励约束制度的建立等方面进行有效的监控，以实现项目目标和企业的整体目标。
二、如何选派项目经理
项目经理是由建筑企业法定代表人任命，接受其授权和委托，在一定的职责范围、工作期限等条件下，在项目实施阶段全面负责工程项目的组织实施，对施工项目进行全面管理，是建设工程项目管理的责任主体。同时，项目经理首先是一个自然人，人就要有投机行为，如果所选派的项目经理投机主义过强的话，那么企业对其监控将会很难，这样必然损害企业的整体利益。因此，企业要实现对项目部的有效监控，首先要选派好项目经理，这是在以后项目实施过程中进行有效监控的基础。
项目经理的选派须注意以下几个问题：一是项目经理必须有较强的企业大局观和高度的责任心，个人利益必须服从项目利益，项目利益必须服从企业利益。二是项目经理应具备较高的建筑施工专业技能和项目管理知识，并且熟悉与工程建设有关的经济、法律知识，能够高效地领导项目部的各项工作有序进行。三是项目经理应具备国家要求的、符合有关规定的、从事工程项目管理的资质条件。
三、组建科学高效的组织机构，以实现对项目部的有效监控
要实现企业对项目部的有效监控，我认为建筑企业应建立矩阵式组织机构，即企业围绕项目管理的各项职能设立按照业务系统划分的职能部门，负责在各自的职能范围内对项目部的监督管理工作。项目经理部设立相应的职能科室或职能人员，项目部的职能人员均来自企业职能部门。被选派到项目部的职能人员同时接受企业职能部门和项目部的双重领导，既为各自的项目部服务，同时要对本职能部门的经理负责；对项目部职能人员的工作绩效实行派出部门和项目部双方共同考核，并与其工资收入直接挂钩。这种组织形式可见图1：
这种组织结构形式有利于实现企业职能部门和项目部之间的权力分权，职能部门负责本职能范围重大问题的指挥权，项目经理对工程项目现场业务工作具有最高指挥权，保证了工程项目目标的实现。同时有利于充分发挥职能人员的监督作用，实现信息的有效沟通，项目部各种经营管理信息可以及时反馈到企业职能部门，从而为企业管理层进行决策和实施管理提供信息。这样把项目部的各项工作置于职能部门的监控之下，真正做到了管而不死，放而不乱，从而堵住了企业对项目部管理上的诸多漏洞，易于实现企业对项目部的有效监控。
四、建立健全企业对项目部的激励和约束制度
（一）企业要建立对项目部日常工作的管理制度
建筑企业要针对项目部的各项日常工作如施工生产、工程质量、工程成本、安全生产等工作进行监督，建立相应的管理制度并付诸实施。
1、建立施工检查制度。企业要定期对项目部进行文明施工检查，检查结果要和项目部的收入挂钩，奖优罚劣。
2、建立竣工验收管理制度。当项目部完成施工合同约定的施工任务，工程符合竣工验收条件时，建筑企业的主管领导要按照国家有关规定组织或参加工程竣工验收。
3、建立项目质量检查制度。企业要加强对重点工程、高难度工程的质量工作进行监督管理。首先，企业质量管理部门要制定质量计划，由总工程师审批后由项目部执行，企业质量部门要负责检查项目部对质量计划的执行情况，并将结果及时通报总经理和总工程师。检查中发现的质量问题要及时解决。
4、建立安全业务系统化管理制度。企业对项目部的安全工作要实行定期检查，发现安全问题及时整改。重大、高难工程要制定施工安全措施计划，由企业主管安全的领导审批后严格执行。
5、建立项目成本监督考核制度。企业财务部门要针对项目成立成本考核监督小组，全面审查项目部的成本报表，考核项目部月度、季度、年度成本指标的落实情况。
（二）企业要建立对项目部的有效激励制度
建筑企业和项目部之间的关系前面已有阐述，要充分发挥项目部和项目经理的积极性，企业必须建立一套科学完善的激励制度。针对不同的项目制定不同的激励政策，并体现在与项目部签订的内部承包合同中，激励的内容不仅要包括奖金等物质激励，而且还要包括个人晋升、精神荣誉等非物质激励。
（三）企业要建立对项目部的考核和审计制度
项目经理部是建筑企业内部相对独立的生产经营单位，企业要依据有关规定和《项目管理承包合同》等合同文件对项目部的工作进行考核，以作为项目部工资总额和奖罚依据，同时也是企业对项目部监督和管理的一项重要工作。考核的内容主要包括各项技术经济指标的完成情况、各基础业务建设情况等。
要加强对项目部的审计工作，依照国家有关规定及项目部与企业签订的内部承包合同，由企业的内部审计部门负责对项目部的经济活动进行监督、评价。
工程项目管理职能篇6
关键词：建筑业；工程项目管理；方法；创新
中图分类号：tU198文献标识码：a
工程项目是建筑工程项目建设中常见的形式。近年来，随着经济的发展，我国大力推动建筑工程项目管理建设，在政府和企业的共同努力下，建筑工程项目建设取得了良好的效益。随着经济社会的需求，建筑项目管理理念也需要顺应时展的步伐，推进建筑行业的发展、进步。政府部门在市场经济的要求下，对建筑项目管理提出严格的要求，因此，我国企业和行业建设者应该根据市场需求，对建筑项目管理技术进行不断的改革，在摸索中寻求新的进步。
一、建筑工程项目管理创新的意义
项目管理是工程建设与新时代市场经济相结合的情况下发展起来的，在现代工程建设中发挥着重要的作用。由于我国建筑工程项目管理模式还处于初级建设阶段，在工程项目管理上缺乏先进的理念依据，因此，推动项目工程建设是市场经济的必然要求。
时代的发展要求建筑行业重视工程项目管理建设工作。创新推动企业的进步，随着市场经济一体化的发展，建筑经济迅速与人们的生活需求相结合，因此，企业需要有一套全新的建筑工程项目管理设施，企业建筑者只有对建筑工程项目管理进行不断的创新，才能保障企业顺应时展的需求不断进步。
企业管理基础建设的强化首要条件是建筑项目工程管理的创新。在建筑施工过程中经常会突发建设事故，这些事故的发生是由于企业建设项目管理工作的缺失造成的，所以，创新建设项目管理方法，不仅有利于提高企业的施工效率、保障工程的安全施工，还可以提高企业的综合竞争力。
二、建筑工程项目管理创新的原则
建筑工程项目管理是建筑企业顺利完成工程建设的必然保障，创新建筑工程项目管理方法，需要依据相关的建设原则，才能确保创新方法的可实施性。
（一）安全性原则
任何企事业单位在工程建设时首要任务就是保障工程建设的安全实施。企业建设的安全性原则主要包括建设材料的质量和施工人员的人身安全，因此，建筑工程项目管理在创新管理办法时，必须严格遵守安全性原则，保障工程项目管理的顺利进行。
（二）适应生产力的发展
建筑工程项目管理的创新还需要适应企业生产力的发展。不同企业生产力发展水平不同，对建筑工程项目管理的要求也不相同，生产力发展水平直接影响到企业建设的管理水平，劳动力、劳动对象、劳动工具的有效结合才能最大程度地发挥生产力的潜能。因此，建筑工程项目管理在创新的过程中首先要考虑企业的生产力水平，根据生产力水平的高低来实施科学有效的创新办法。
（三）适应市场的需求
企业的建设项目是依据市场的需求而进行的，建筑工程项目管理的创新必须依据市场发展的要求进行改革。市场经济千变万化，建筑工程项目管理想要获得效益，就必须遵循市场变化规律，企业建设者应该把眼光投入到市场内部，在市场动态中挖掘建筑工程项目管理的创新办法，并及时在市场中实践运用，从而保障管理方法的可行性。
三、建筑工程项目管理创新的方法
（一）建筑工程项目管理理念的创新
建筑企业的工程建设是为广大人民服务的，所以，企业建设者应该树立正确的服务意识。服务意识不仅表现在企业职工对每个部门人员的服务意识，还表现在企业建设者对企业职工的服务上，企业建设者应该同等地尊重每位职工，建设工作应该坚持“以人为本”的原则，关心每位职工的生产生活状态，只有得到每一位职工的信任，才能更好地完善建筑工程项目管理创新工作。另外，企业建设者代表的是企业的外在形象，创新建筑工程项目管理理念还需要企业职工对项目管理创新有全新的认识，从而保障建筑工程项目管理创新工作的顺利实施。最后，建筑工程项目管理创新工作，还应该满足市场发展的需求，坚持创新方法的可持续发展，严格遵守绿色环保、节能减排、循环利用等可持续发展策略，完善企业的工程建设项目管理工作。
（二）建筑工程项目管理机制的创新
在新的市场经济的要求下，企业的竞争核心由技术竞争转移到企业人才竞争上。因此，企业管理者在创新建筑工程项目管理时，应该从管理机制上入手，顺应新时代经济发展的要求，拥有全新的管理机制才能够进一步提升企业的核心竞争力。目前，很多企业采取各种激励措施促使企业职工积极工作，建筑工程项目管理的创新需要企业管理者从人才管理机制入手，从而完善建筑工程项目管理的创新工作。
1、物质激励主要是指企业通过加薪、奖金等手段激励职工。目前，很多企业采取绩效工资制度来激励职工，这种方式不仅有助于提高职工工作的积极性，还有利于职工之间互相竞争，从而将职工的潜在能力最大化。建筑工程项目管理机制的创新也需要以这种激励措施来提高职工的积极性，从而起到完善建筑工程项目管理体系的作用。
2、企业建设过程中，仅仅有物质激励是不够的，企业职工在精神上也有很大的需求。企业管理者对职工的精神激励主要有肯定职工、鼓励职工以及表扬职工工作等多种形式，这种精神激励法不仅可以调动职工的工作积极性，还可以以此为约束，保障职工认真踏实地为企业建设作出贡献。
3、建筑工程项目管理机制的创新还需要企业内部的舆论控制，企业建设者可以通过通报、会议等手段对职工的行为予以批评或者是肯定，这种方式不仅可以控制建设过程中的不良行为，还可以使职工之间互相督促，从而确保建筑工程项目管理机制创新工作的顺利完成。
建筑工程项目管理机制的创新不仅包括物质激励法、精神激励法、舆论激励法，还包括民主激励法等等。建筑企业在改革建筑工程项目管理机制的创新办法时，应该严格遵循这些管理办法，将工程项目管理机制的优势发挥到最大。
（三）建筑工程项目管理人员的创新
企业建设强调“以人为本”的原则，建筑工程项目管理的创新要求加强企业管理人员机制的创新。建筑工程项目管理人员的创新首先需要有确定的项目组织目标，企业建设者应该对企业建设的项目目标进行准确的分析，把大的目标细小化，再安排合适的管理人员进行单项管理工作，把责任细化到人，从而保障建筑施工质量。另外，建筑工程项目管理人员的创新还需要创建企业内部人员提升机制，管理人员的派遣最好是以企业内部职工的调升为主，这样不仅方便管理者今后的管理工作能够顺利实行，还可以将企业职工的才能最大化，增强企业职工工作的积极性。
（四）建筑工程项目造价的创新
建筑工程项目管理的创新还应该考虑到项目造价层面的创新。建筑工程项目造价的创新首先要求企业管理者根据企业建设需求构建完善的企业造价管理体系，要采取行之有效的方法处理好建筑项目负责人、法人以及建设职工之间的经济关系，根据市场需求，合理控制建筑工程项目造价的支出，保障企业最小支出的同时获得建设效益的最大化。
四、结束语
总之，建筑工程项目管理的创新要求企业建设者严格遵循生产力的发展规律以及市场需求等原则，创新建筑工程项目管理理念、创新建筑工程项目管理机制以及对建筑工程项目管理人员制度等进行创新，为今后企业建设的可持续发展打下坚实的基础。
参考文献：
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[3]徐福广.建筑工程项目管理创新分析[J].城市建设理论研究（电子版），2012(13).
工程项目管理职能篇7
onlargeconstructionenterprisemulti-projectmanagementorganizationalmodel
GongYifanJiaRenfuRentaofeiChengQi
(YangzhouUniversity,architecturalinstituteofscienceandengineeringYangzhou225127)
abstract:withthedevelopmentandprogressofsociety,societyisundergoingmajorconstructionphaseoflarge-scaleconstructionenterprisescanbesaidthatbothopportunitiesandchallenges.whencarryingoutmulti-projectmanagement,large-scaleconstructionenterprisestakenmeasurestoensuretheeffectiveimplementationofmulti-projectmanagementhasbecomeaseriousproblemfortheproblemsfaced.inthispaper,alargeconstructionenterprisemulti-projectmanagementforthestudy,theanalysispointedoutthatlarge-scaleconstructionenterprisemulti-projectmanagementproblems,andonthisbasis,basedontheproposalofbuildingamulti-pmoprojectmanagementorganizationtoensurethatlarge-scalemulti-projectconstructionenterprisesmanagedsmoothly.
Keywords:large-scaleconstructionenterprises;multi-projectmanagement;organizationalmodel
前言
社会的发展进步带动了建筑业的迅速发展，但是建筑也在发展的过程中同样面临着特殊的问题。内外环境的变化，不同项目的特殊需求以及多项目同时管理使得建筑施工企业不得不摒弃原有的项目管理经验，实施新的管理办法、模式和流程满足建筑施工企业多项目管理的需求，在现有资源的基础上对人力、物力、财力、技术等资源科学合理地调配，以满足企业正常运作的需要。[1]
1大型建筑施工企业多项目组织管理
在社会经济发展的大背景下，企业所面临的经营环境发生了很大的变化，对建筑施工企业的表现尤为明显。在复杂的社会竞争环境中，如何才能体现自身优势，在满足项目运作需要的同时降低经营风险是建筑施工企业必须要解决的问题。特别是在面对多项目同时进行施工，需要对多个项目同时进行管理，施工企业必须推陈出新，成立专门的项目管理小组，采取各种改革措施对建筑企业实施多项目管理。[2]StandishGroup集团曾对五百家知名建筑施工企业项目管理成败的原因进行了调查，调查结果令人匪夷所思，仅有24%是成功的，项目管理失败的原因如下图所示。
图1项目失败原因
2多项目管理现有组织模式及存在的问题
2.1现有组织模式
大型建筑施工企业的项目组织有它特殊的组织特性，与社会上存在的一般企业的组织、社会团体组织及军方组织不同。项目组织的重要性在于项目组织一经确定，它就决定了工作人员在项目中的组织行为，同时也决定了建筑施工项目的管理组织过程。[3]建筑施工企业项目的组织具有一次性、暂时性的特点，它是为了完成某项施工任务而成立的暂时性组织，其主要组织形式有以下三种：[4]
（1）项目式
项目式组织形式是企业在承接项目后从各部门抽调专门人员组建项目小组，该项目组成员不但承担原部门的工作内容，只负责项目组内的工作内容，直至项目结束完成项目组解散。在项目组中，项目经理对项目部负责，对项目进行过程中所需要的各种资源进行统一协调安排，结构如如图2所示。
图2项目式组织结构图图3职能式组织结构图
（2）职能式
相对与项目式组织形式，职能式组织形式的项目经理的作用相对较弱，其主要是对项目进行协调矛盾、传递信息、提供咨询。这种项目组织形式主要使用于项目比较小、对环境条件要求不高、项目各参与者比较自由、且对企业来说不是很重要的项目，结构图如图3所示。
（3）矩阵式
矩阵式组织结构分为弱矩阵型组织、强矩阵型组织和平衡矩阵型组织三类。组织形式比项目式、职能式项目组织形式复杂的多，主要使用于企业同时启动多个项目，且各个项目的规模及复杂程度不均等，结构图如图4所示。
图4矩阵式组织结构图
（4）三种组织结构的比较
三种组织结构形式具有不同的适用范围，项目的参与者所扮演的角色也不尽相同，三者比较如表1所示。
表1三种组织结构比较
内容职能型矩阵型项目型
弱矩阵平衡矩阵强矩阵
项目经理权限很少或没有有限少―中等中等―大很高―全部
员工参与百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%
项目经理的角色半职半职全职全职全职
项目经理常用头衔负责人负责人项目主任计划经理计划经理
项目管理行政人员半职半职半职全职全职
2.2存在的问题
（1）项目间协调问题依然存在
在项目式、职能式、矩阵式三种项目组织形式中，项目经理只负责一个项目、一个团队，难免会存在争夺企业资源现象。然而，建筑施工企业的资源是有限的，各个项目经理的能力不同必然导致企业资源的分配不均，最终造成某些项目无法保质保量的按照预期完成，从而影响建筑施工企业的利益。
（2）项目经理与职能经理间存在博弈
大型建筑施工企业同时运营多个项目，对多个项目进行管理时，项目经理与职能领导之间易产生偏向，职能领导的偏向往往直接导致项目管理的成功与否，其博弈关系如表2所示。
表2三种博弈关系
隐性博弈灰色博弈线性博弈
前提两者力量相差悬殊博弈过程不透明是一种理想状态
方式“搭便车”“寻权”、“授权”的过程不透明通过协商划定职责和权责
环境“集权制”企业职能领导偏向决定项目成功一般出现在欧美企业中
（3）项目资源整合存在困难
大型建筑施工企业可能涉及到多个职能部门，各职能部门所掌握的资源各不相同，导致建筑设施设备资源不认为的分开，而且各职能部门之间的资源协调比较困难，这样一来就会导致各部门之间容易出现扯皮和推诿责任现象，不利于大型建筑施工企业的多项目管理，无法做到资源的协调和统筹安排。
3构建基于pmo的多项目管理组织
项目管理办公室pmo是是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的管理部门，其目的就是为了提升多项目管理的成功率。[5]
3.1引进标准与制度落地
对大型建筑施工企业来说，在对多项目进行管理时，要组建项目管理办公室，学习并吸收国内外如ipD、Cmmi、全面质量管理、平衡记分卡等项目管理的先进标准，结合企业的实际情况，形成统一的标准和规范，建立一套多项目管理的组织流程，并有pmo负责指挥实施，以此来提升大型建筑施工企业的多项目管理水平。
3.2建立项目管理信息系统
大型建筑施工企业在进行多项目管理时会面临庞大的信息流和数据流，如何在庞大的信息流和数据流中把握有效数据对多项目进行管理决策就显得尤为重要。因此，大型建筑施工企业应该引进与项目管理有关的工具，建立管理信息系统，以此来指导大型建筑施工企业实施多项目管理，提升大型建筑施工企业的施工效率和项目管理水平。
3.3项目资源协调与管理
pmo是针对大型建筑施工企业多项目管理时成立的，独立于各个职能部门。pmo可以对大型建筑施工企业的各个项目进行优先级别排序，确定哪些项目应该优先配备相应资源，同时对各职能部门的资金、设备、技术人员等资源集中进行统筹安排，做到资源的优化配置，科学有序的完成大型企业的多项目管理。
工程项目管理职能篇8
关键词：总承包项目经理；业绩；职业资格标准
中图分类号：F406.2文献标志码：a文章编号：1005-2909（2013）01-0042-07
一、GCpm标准体系建立的背景
中国自80年代开始实施项目经理制度以来，取得了良好的效果。随着工程承包范畴的变化和发展，工程总承包成为发展趋势。2005年颁发的《建设项目工程总承包管理规范》（GB/t50358-2005）提出工程总承包概念，即从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责[1]。这对项目经理的知识体系和能力均提出了更高要求。但GB/t50358-2005仅对项目经理发展方向提出了要求，即发展为总承包项目经理。
总承包项目经理需要利用知识和经验在一定约束条件下，将建筑材料物化为建筑产品，是总承包管理的核心，起着“整合”作用，因此要求其具有良好的道德、丰富的知识经验和较强的能力。长期以来，中国培养项目经理的途径主要为考试和工程实践经历，导致项目经理职业水平参差不齐。由于国内并无通过第三方评估的总承包项目经理职业资格标准，因此，建立GCpm标准体系十分必要。
二、GCpm标准体系的建立过程
（一）总承包制度对项目经理的要求
工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有：
设计采购施工（epC）/交钥匙工程；设计—施工总承包（D—B）；工程总承包还可采用设计—施工总承包（e—C）、设计—施工招标—施工总承包（D—B—B）等模式。
图1为中国工程总承包的主要任务。由表1可以看出，项目经理的任务已拓展，可向前延伸至初步设计阶段，甚至还可以延伸至可行性研究，由于工作阶段和内容的变化，总承包是设计、施工、投资等的联合体。
（二）GCpm标准体系的形成过程
与传统的“纯学术”考核程序相比，英国国家职业资格（nVQ）是与在职人员的实际能力直接挂钩的一种全新的资格认证方式。nVQ具有较为成熟的模式，即在基于申请者工作经验的同时，考虑申请者未来的发展趋势。
英国国家职业资格标准能够广泛运用于个人或企业，包括进行工作描述与分析、业绩评价、确定培训需要以及招聘挑选，运用这些标准能够为单位或个人从业者确立一系列的目标和标准，使其明确确定自身的需求及发展，其中nVQ5级对应于业主项目经理（projectmanagement）。
此外，在nVQ5中，对项目经理的要求不仅是施工阶段，对于签订合同、参与招投标的准备等工作也属于其管理范围。因此，为与国际接轨，提升中国建筑业的竞争力，在nVQ5的基础上，结合总承包制度，建立了GCpm标准体系（图2）。
三、GCpm标准体系的内容理解
GCpm标准体系借鉴了nVQ5级，并结合中国的建设项目工程总承包管理规范进行了标准转换，形成了GCpm标准体系的架构和内容。
（一）GCpm标准的组成结构
GCpm职业资格标准基于申请者的工作业绩，用以描述工作所需要的能力和知识，将工作功能分解成任务，从而形成描述能力的大项，大项又分解为分项，分项又包括具体业绩评判标准[2]。如图3所示。
（二）GCpm标准体系的内容及特点
GCpm标准适用于从事或希望从事于工程项目管理领域的项目经理（projectmanager）。标准由14个大项组成，每个大项由若干分项组成，分别概述了项目经理的14个方面的工作内容和职责，而每个分项包括若干业绩评判标准，作为评判项目经理职业能力的依据。此外，标准还要求职业资格的申请者提供证明材料，对其从事项目管理经验和对项目管理的知识加以证明。
中国目前指导项目管理活动的依据主要包括中国项目管理知识体系（C-pmBoK）、《建设工程项目管理规范》（GB/t50326-2006）、《工程总承包项目实施管理规范》（GB/t50358-2005）等相关法律法规，因此，GCpm标准的体系设计和理解对于申请者产生和收集证据材料具有重要作用。表2为GCpm标准体系的大型和分项内容。
GCpm体系的特点：
（1）GCpm标准是针对项目全寿命周期的管理，即从项目初始阶段，设计阶段，采购阶段，施工阶段到试运行阶段的全过程管理，都是总承包项目经理行为的依据。标准全面反映了总承包项目经理的职业资格标准，内容全面。
（2）GCpm标准具有很强的指导性和针对性，标准中的分项内容详细说明了项目经理需要满足的工作实践和知识能力，为项目经理收集证据提供了可靠的指导。此外，申请者只有按照认证标准及相关要求参与项目活动才能产生证据，因此，证据收集的难度和工作量较大。
（3）GCpm标准并不提供解决问题的方法，仅提供“标准”，即通过评估获得职业资格，申请者为了通过评估，必须按照标准要求进行相关工作，掌握标准知识体系。实际上，评估过程是使申请者能力得到全面提高的培训过程
。
（4）随着绿色建筑与超高层建筑的广泛应用，环境和安全管理逐渐成为项目经理管理的重点，GCpm体系在环境和安全管理方面进行了阐述，并制定了详细的标准来约束环境和安全管理。
（5）GCpm标准涉及总承包项目经理在项目整个过程的项目管理知识和实践能力要求，但不可能包罗所有的项目管理知识体系。随着项目管理的不断发展，该标准也将进一步修改和完善。
（三）GCpm标准体系的运行过程
GCpm是一套全新的体系，为了更好地理解该体系的运行，将其运行过程流程图描述如图4。
1.确定申请者
GCpm是基于能力的职业资格标准体系，其标准涉及项目各个阶段的管理，对项目经理的能力要求较高，因此，具有一定业绩的申请者可以申请总承包项目经理职业资格，当然，根据中国的法规，申请者必须是一级或二级建造师。
2.收集证据材料
证据材料是申请者获得总承包项目经理资格的重要材料，也是评估员判断其是否满足标准的重要依据，证据材料的收集来源必须是申请者亲自承担的工程项目，取证工程原则上应是近3年完成或正在进行的工程，工程类别不限，保证证据材料的真实性和时效性。
3.评估员进行评估
GCpm是一套全新的体系，申请者是否能取得总承包项目经理资格，即总承包项目经理评估质量的好坏，评估员起着举足轻重的作用。如何保证评估质量的公正可靠性是一个挑战，因此评估机构必须制定有效地评估方法，建立健全评估体系，做到客观公正且具有建设性。
4.申请者专业培训或者申请者面试
当申请者未通过评估并被指出能力和知识不足后，应针对性地参加和接受培训。从理论上讲，只要申请者做到持续改进工作，完善和补充有效的证据材料，即可达到标准要求，通过认证，因此，培训计划的目的即使项目经理职业资格的申请者能较好地理解项目管理的知识和实际技能，旨在加强申请者的管理技能，以达到建设管理专业规定的知识要求，由于项目管理学科从管理层面和技术层面发展迅猛，因此，通过认证后申请者仍应定期进行职业发展计划教育。
申请者经评估员评估通过后，申请者将进入面试程序。面试前，评审小组对申请者提供的材料进行分析和讨论，主要研究申请者的不足（包括理论和经验）或有疑问之处，之后申请者进行个人陈述，最后由评审小组提问。
四、GCpm标准体系对项目经理能力的影响评价
所谓能力的影响评价即申请者在该职业资格体系运行中，对培训、评估和面试等一系列过程的印象和感觉，评价的方式为询答和问卷，即申请者通过初始评审、体系运行及培训后评审三个阶段，对其能力变化进行评估。
（一）确定评价等级并收集数据
以大项为评价单位，能力提高程度分为1-5级，1表示初始评估能力，即能力未变，5级表示极大提高，数据样本（接受询答和问卷的人数）为20人，包括项目经理申请者、评估员、标准小组成员等。经过调查统计，得出表3。
（二）计算各指标的综合平均分
通过问卷调查，将各指标人数分布Sij简单加总除以总体单位数m，计算得出算术平均数Si，即
Si=∑mj=1sijm=si1+si2+si3+…+si，m-1+si，mm（i=1，2…，14）
把问卷数据按不同指标进行分析，得出14项指标的综合平均分如下所示：
S1=∑20j=1s1j20=3.05
S2=∑20j=1s2j20=2.95
……
S13=∑20j=1s13，j20=2.55
S14=∑20j=1s14，j20=2.90
（三）确定指标权重
同一级的不同指标对项目经理能力的贡献率是不同的，可由一个权重因子wi来表示。对于任意一种元素i，要求0
其中，n代表对项目经理能力有贡献的指标总数，smaxj代表所规定的第i种指标对应的最高级分，wi表示同一级的不同指标对项目经理能力的贡献率。
（四）计算项目经理能力总级分
可得到项目经理能力的的总级分（实际上是一个加权的统计平均值）S，
S=∑ni=1wisi=∑ni=1wis2i∑nj=1wjsmaxj。
一般情况下，每一个指标对项目经理能力的贡献应该都是平权的，即wi=1。级分的最高级为5分，因此第i种指标对能力的贡献率可简化为
wi=si5n，
项目经理能力的的总级分S可简化为
S=∑ni=1s2i5n。
由此项目经理能力的的总级分为
S=s21+s22+…+s2n-1+s2n5n=
3.052+2.952+2.62+2.152+2.352+3.62+2.72+3.42+3.22+2.82+2.32+2.22+2.552+2.925×14=
1.596
项目经理在学习该标准体系之前能力的总级分计算为
S=
s21+s22+…+s2n-1+s2n5n=
1+1+…+15×14=0.2
由以上数据可知，项目经理在学习GCpm标准体系后，其能力有很大提高。申请者能力的提高主要体现在知识和实践活动两个方面：
（1）知识体系。从业绩评判标准看，主要体现在对现代项目管理思想的认识。例如在健康与安全、环境保护与质量、采购管理、资源管理、沟通管理、项目团队建设、设计管理以及顾客管理等方面，通过该标准认证，掌握和熟悉相关知识，使申请者的业绩评判标准从项目实施阶段延伸至项目全寿命周期，丰富申请者的知识体系。
（2）项目管理行为能力。总承包项目经理的实践活动贯穿于项目全寿命周期，通过GCpm标准体系的评估，使项目经理的行为能力更加规范化、程序化，过程和结果符合利益相关方的要求，并符合总承包项目管理成功标准的要求。
五、结语
基于业绩评判的总承包项目经理职业资格标准体系（GCpm）的建立对国内项目管理产生了较大的影响。一是推动了中国总承包项目经理职业化的进程，总承包项目经理的职业化发展与项目管理日益广泛的应用密不可分，只有有效地促进项目管理的普及和应用，才能够为总承包项目经理的职业化发展提供更好的平台。要成为职业总承包项目经理除了系统的知识学习之外，项目管理的实践经验及个人素质的综合表现至关重要，GCpm标准体系为中国项目经理成为优秀的总承包职业项目经理提供了全面的学习依据。二是对总承包项目经理的项目管理能力产生了重大影响，中国项目经理资质需要通过相关专业资格考试，注重理论知识的考察，忽略了项目经理的实践能力。GCpm标准体系是“知识+业绩”的综合考评方式，是一整套新型鉴定评价标准。该标准在对申请者评估的过程中，对申请者不断地进行培训，以
促进每一个员工都能不断提高，不断达到新的水平。
从目前国内建筑业来看，尚无具体的总承包项目经理职业资格标准，GCpm标准体系的建立与研究对全面提升总承包项目经理的能力产生极大影响。此外，该标准的建立对于完善中国建筑业其他职业资格标准体系有重大借鉴意义，因此，推广GCpm体系具有重要的意义。
参考文献：
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Vocationalqualificationstandardsofgeneralcontractingprojectmanagerbasedonperformanceevaluation
LiaoQi-yun，DonGXiao-liang
（ConstructionmanagementandRealestateinstitute，ChongqingUniversity，Chongqing400045，p.R.China）
工程项目管理职能篇9
关键词：创新创业；战略管理；教学改革
随着我国社会经济的不断发展，推动了我国教育教学事业的发展，使得我国教育更加注重培养学生的创新创业意识，以及提高学生的创新创业能力，创新创业教育逐渐成为我国教育的必然发展趋势，为了能够更好地满足创新创业教育对目前我国高职院校工商管理专业教学的要求，由于《战略管理》课程的学习已经不是当前工商管理专业学生的优势所在，必须对我国高职院校工商管理专业《战略管理》课程进行知识模块化的教学改革，有效提高工商管理专业学生的专业化技能，以及丰富高职院校工商管理专业《战略管理》课程优势的实现路径，让非工商管理专业学生能够同时学习《战略管理》的专业技能和理论知识，加强高职院校学生创新创业教育，提高学生校园创业技能和创业能力。
一、高职《战略管理》课程教学现状分析
就目前高职《战略管理》课程教学现状而言，首先，战略管理理论属于不断变动的学科，由于我国现代社会理论研究速度飞快，使得实际战略管理教学过程中理论存在落后现象，与现代市场经济发展现状严重不符，所以，如何明确规范、科学的战略管理课程教学体系，如何满足现代社会经济发展对高职工商管理专业人才的要求等方面是该课程教学体系构建过程中的关键点；其次，因为高职《战略管理》课程安排缺乏科学性和规范性，编排此课程主要是为了引导学生构建起系统化的战略管理思维模式，将人力资源管理、财务管理以及营销管理等各职能管理在企业战略平台上统筹规划，让其相互之间的关系进行有效的协调，然而，该课程通常安排在第三学期学习，很多基础课程都没有学习完成，使得学生在学习过程中不能够全面地思考问题和掌握知识点的过程比较困难，阻碍了有效提高高职学生工商管理专业学生的学习效率和学习效果；最后，当前高职工商管理专业《战略管理》课程仍然沿用传统的案例教学方式，没有与高职学生的实践操作进行有效的结合[1]。
二、创新创业导向下高职《战略管理》课程的改革策略
根据高职《战略管理》课程的实际教学现状，对其进行知识结构系统化建设，建立课程实训项目与校园创业项目同时进行的平台，不仅提高高职学生对创业项目应用战略管理技能的能力，还有助于实现《战略管理》课程服务学生创新创业的目标。
1.高职《战略管理》课程的改革内容
首先，需要明确《战略管理》课程知识结构系统化，以及确定知识结构系统化的方式，知识系统主要包括了基础理论知识和技能应用等两大部分，其中技能应用部分主要是为了更好地满足社会经济发展趋势下企业组织战略管理的需求；其次，系统化构建《战略管理》公开选修课程和必修课程教学方式，此课程作为工商管理专业学生的必修课程，与非工商管理专业学生的选修课程，这两种截然不同的教学方式进行系统化处理，让高职院校的教学资源得到充分、全方位地应用，实现《战略管理》课程教学的科学性和规范性；第三，《战略管理》课程实践活动共有两种类型，分别为：校内实训实践教学和校外实践，将其余学生创新创业进行有机结合，不仅包含了高职院校创业项目开展战略管理实训教学，以及开展相对应的实践项目教学活动，搭建高职《战略管理》实践项目与校园创业项目相辅相成共同促进的教学平台[2]。
2.课程改革过程需要解决的问题
首先，《战略管理》是高职工商管理专业学生的必修课程，教师引导学生开展知识系统化教学活动，如何与其他职业技能管理基础课程进行良好的链接，以及怎样更好地与其他课程的重要知识进行完美的接轨，如何完美地将其融入到这些课程教学之中，如何相互促进提升各自的教学效率和教学质量；其次，《戰略管理》作为公开选修课程，如何结合高职院校内各个专业的特点，更加高效率、高质量地开展学生创新创业教育，如何提高学生的专业技能应用能力；最后，《战略管理》如何设计实践项目与校园创业项目相互协调，以及其可操作性性问题，高职《战略管理》实训项目与校园创业项目共同进行的开展教学方式和教学策略。
3.《战略管理》教学改革实施策略
《战略管理》知识系统化教学项目的研究与其时间试试方案均是需要逐步推进的，具体实施步骤如下：首先，验证在校园创业导向下《战略管理》知识系统式教学改革是否能够顺利实施；其次，《战略管理》课程标准和教学方式等方面的设计，将战略管理理论知识点作为教学的基础，与目前社会经济发展趋势下企业组织变化的要求，接着进行编排《战略管理》固定与变动知识结构，制定工商管理专业必修课的教学模式，以及制定非工商管理专业公开选修课的教学模式；再次，共同规划《战略管理》课程校内实训实践教学活动和校园创业项目，设计出项目共同开展教学活动的战略方案；最后，开展高职创新创业导向下《战略管理》知识系统式教学改革实践，完成了一个学期的《战略管理》教学与实践任务，从多角度综合考虑和认真分析项目实践教学效果[3]。
三、结语
综上所述，就目前高职工商管理专业《战略管理》课程教学现状进行认真的分析和研究，对其进行知识机构系统化建设，将《战略管理》课程校园创业项目与实施课程实训项目进行有效的结合，根据现代社会经济发展对《战略管理》课程的实际需求，实施公开选修课和必修课等综合型教学模式，完成高职工商管理专业技能教学和非工商管理专业创新创业教育，加强高职院校学生创新创业意识，提高高职院校学生的创新创业能力。
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作者简介：李曼（1987-07-20），学历：本科，籍贯：山东滨州，助教，研究方向：大学生创新创业指导，工作单位：山东协和学院
工程项目管理职能篇10
【关键词】项目化教学；人力资源管理；课程体系
《人力资源管理》课程是高职高专工商管理专业的核心课程，是一门实践性、应用性很强的课程，通过本门课程的培养可以使学生面向企业人力资源部的人力资源主管及人力资源助理岗位，在培养学生人力资源管理技能方面起着重要的作用。
当今高职高专教育的培养模式明确了“高职教育应采用工学结合的人才培养模式”的教育理念，要求高职高专课程的改革要按照“工学结合”的人才培养模式。为了实现这种新型的人才培养模式，同时使学生能真正适应企业的用人需求，毕业后能很快的有适应工作岗位的能力，对《人力资源管理》项目化课程体系构建进行探索，发现通过项目化教学方法的应用，与高职高专的教学内容与企业生产实践进行了很好的对接；同时明显提高了该课程的教学效果。
1.项目化教学法的基本内容
项目教学法是通过实施一个完整的项目而进行的教学活动，其目的是在课堂教学中把理与实践教学有机地结合起来，充分发掘学生的创造潜能，提高学生解决问题的综合能力。
《人力资源管理》课程作为工商管理的专业课，学习本门课程即为学习其它课程打下良好的基础。同时为学生今后从事人力资源管理工作打下初步的基础。因此，《人力资源管理》课程项目化教学就是打破原有的知识体系，结合模拟企业的人力资源真实数据，以工作过程为导向设计教学项目，将原有的知识内容加以调整，形成具体的工作任务，即项目化，从而使学生达到“零距离”就业。
2.《人力资源管理》课程项目化教学内容体系的构建
2.1设计思路
本课程是以高职高专的学生就业为导向，在行业专家的指导下，对当今人力资源岗位进行任务与职业能力分析，以实际工作任务为引领，以人力资源基本知识、基本技能为主线，以岗位能力要求和职业资格考核要求为依据，采用项目教学、任务驱动等方法完成教学内容，培养学生积极主动、勇于探索的自主学习方式，注重培养学生的职业能力，建立合理、科学的评价体系，培养学生初步具有创新思维和分析问题、解决问题的能力，切实提高学生的实际动手能力和处理实际问题的综合素质能力。
2.2项目化教学内容设计
课程整体的项目化设计首先构建模拟公司。在上课之前先进行师生身份转变，可以建立**公司，然后建立公司的人力资源部。任课教师担任公司人力资源部总监。开设班级根据班级人数分设人力资源部。每个部门中分设人力资源部经理、招聘专员、薪酬专员、绩效考核专员。
本课程整体框架是按照以企业真实的工作项目为载体，以企业工作过程为引导设计项目。以组建模拟公司为背景，以岗位工作任务为线索，以人力资源管理岗位职业能力标准为依据，按照人力资源管理工作过程把课程内容整合为企业中真实五大工作项目。
3.《人力资源管理》课程项目化教学内容体系的具体设计
3.1课程整体设计
根据人力资源管理实际岗位要求设计五大项目。分别是项目1：**公司人力资源规划的制定；项目2：**公司人才招聘与录用；项目3：**公司员工培训方案设计与实施；项目4：**公司绩效管理方案设计；项目五：**公司薪酬与福利方案设计。
3.2课程具体设计
《人力资源管理》课程设置五个项目又结合工作实际设计具体的工作任务，每个任务又根据企业的具体的工作要求完成典型的工作所需的能力目标、知识目标及所需知识进行设计，具体如表1所示：
表1课程具体设计
4.《人力资源管理》课程项目化教学内容体系的考核与评价
人力资源管理课程考核与评价注重从学习目标出发、关注知识、能力、素质考核相结合，突出学生能力的考核；强调学生的参与性，学生自评互评、教师考核相结合。因项目特点，多种考核方式并用，过程考核与结果考核相结合。
考核成绩的构成从人力资源管理绩效考核关注的三个维进行考核。工作能力、工作业绩、工作态度的考核来进行，加强学生对于绩效管理中绩效考核的理解。
【参考文献】
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