工程质量管理策划篇1
关键词：市政工程；工程质量管理；管理策划
中图分类号：tU99文献标识码：a
1.工程案例基本概况
北海路位于潍坊市，南起胶济铁路，经北外环，北至荣乌高速，这次工程的目的就是对该路段进行改造，总共分为两个部分：胶济铁路至北外环段，北外环至荣乌高速段。胶济铁路至北外环这段是贯穿潍坊市区南北向城市的主干路，总长度13164.593米，主要改造内容是对罩面进行维修，更换沿路损坏严重的路缘石及花坛石；排水设计方面，原有排水检查井井盖及雨水口根据罩面后路面高程作相应的调整；将砼材质的井盖、井座改为球墨铸铁材质，在地势低洼及原排水不畅处增设双箅雨水口。北外环至荣乌高速段属于南北向的交通要道，连通市区和潍坊滨海开发区，本次主要是对主路罩面进行改造，在主路两侧新增绿化分隔带及辅车道，转变为城市主干道，完善道路功能，全长总计20278.252米，规划道路宽度至120米，沿路为经过农田和村庄。
2.如何做好市政工程质量管理
2.1做好施工质量策划
在对北海路进行道路改造的项目工程中，首先，需要做的是就是做好全盘的质量控制策划，采用标准的质量管理体系实施全面质量管理，要求负责该项目的经理必须拥有丰富的经验，所有工作人员必须持证上岗；其次，根据整个市政项目的合同条款要求，确定项目所要实现的整体目标，然后对目标进行分解、合理分工，让每个人员都把质量把控落实到位，确保质量目标的实现；再者，根据工程项目的特点和难点，建立起强有力的质量保证体系，科学合理安排工程项目部管理人员，完善工程质量检验管理制度，对质量进行全方位、全过程的管理，保证工程质量；最后，所采取的的质量保证措施要扎实可靠，结合本单位施工管理水平和人员素质，分析工程项目的施工环境，制定出具有针对性和可操作性的质量保证措施，并鼓励质量控制创新行为，以技术创新推动工程质量的提高。
2.2优化施工组织
在此处北海路的道路改造工程施工质量管理活动中，项目经理科学合理的运用系统的观念方法，优化施工组织，既保证了工程质量又取得良好的社会经济效益。首先，在施工的准备阶段，要收集整理相关的资料，从本工程的实际情况出发，对各种生产要素和施工方案实事求是的做出科学合理配置，综合考虑技术和经济上的可行性，制定出最优的施工方案。其次，在确定施工方案之前，要制定多个备选方案，并对不同方案进行分析，分析的时候既要定性分析，根据施工技术和管理经验，判断方案的优劣性，比如安全可靠系数，设备利用情况；同时，也要进行定量分析，核定出工期指标、质量指标、成本指标等等，通过对不同方案的分析对比，才能确定出既保质量、工期、安全，又保经济效益的施工方案。最后，运用网络图计算时间，统计出各项工作所耗费的时间，减少不必要工作环节的时间浪费，优化施工进度。
2.3加强施工过程的质量监督控制
在此次北海路的道路改造工程中，施工过程是质量控制的关键环节，负责项目施工的所有人员都严格遵照施工质量的控制程序，落实到处，保证工程的质量。在施工的准备阶段，要对基准点、原地面标高和测量控制做好复测工作，在编制施工方案的时候要谨慎求证，不得脱离实际情况；在选择承包队伍和材料供应商的时候，要认真辨别筛选有施工资质的队伍和有质量认证的材料供应商。在施工阶段，因为这个阶段是直接形成工程实体质量的阶段，是整个质量控制管理的重中之重，在这个阶段要求施工要规范，严格控制工序质量，确保整个项目的质量符合设计要求。施工阶段的质量控制主要包括工序质量的检验、工艺过程的控制、数据记录与整理、对隐蔽工程部分的检验等。在对工程检验的过程中要有效及时处理不合格品的控制程序，严禁蒙混过关，技术人员要深入施工现场，加强技术指导，严格对待质量控制工作。在竣工验收阶段，项目负责人和技术人员对整个验收工作起组织和监督作用，把好最后一道关，重点检验工程设备、原料、构建、隐蔽部位的工程，审核工程质量是否符合设计文件和合同要求。
2.4强化施工质量管理组织建设
在北海路改造工程中，质量管理组织的高效运作发挥了重要作用，正式质量管理组织机构的正确领导才有了项目最后成功。施工质量管理组织机构在工程建设过程发挥着重要的作用，它能够促使人力资源的合理配置，实现人力资源利用的最大化，增强工程项目的向心力和凝聚力，避免不必要的矛盾，从而提高整个工程项目的质量效果；施工质量管理机构要多听取一线施工人员的意见，凝聚一线施工人员的智慧，避免刚愎自用导致出现问题。
2.5构建施工质量管理的长效机制
为了能促使施工队伍和施工人员在施工过程中把好质量关，就必须建立有效的责任追究机制，将质量管理的责任落实到具体每个职能部门和人的身上，形成一个横向到边、纵向到底、整体推进的良好格局。在签署责任状的时候，要明确工程所要达到的质量管理目标，通过公司质量技术部门按月考核质量管理的情况，并将考核结果作为奖金发放的参考标准，从而提高员工对质量的责任心；规范工程分包管理，严格审查分包队伍的资质和合同履行情况，建立完善的工程分包队伍信息资料库，实行分包队伍准入制度。引入质量管理书面承诺制度，要求分包队伍在进入施工现场前要按照管理要求和质量标准施工，通过这种方式增强项目部对施工现场进行质量控制的能力。
3.结束语
随着城市化建设的不断推进，市政工程所涵盖的范围从道路、桥梁、排水等传统工程，逐步拓展到了高架桥、轨道交通等工程。市政工程的特点是一般由政府投资建设，其价值只有在满足公众使用需求的过程中才能体现出来，在城市建设中地位独特。所以，在市政工程的施工过程中要完善施工过程工序质量过程的控制，使工程施工质量管理系统变得更系统化和规范化，避免人为出现的控制规范和条例理解的偏差，以保证整个市政工程质量的提高。
参考文献
[1]赵国富.浅谈建筑工程项目中质量控制与安全管理措施[J].建材与装饰，2010（3）：19
工程质量管理策划篇2
【关键词】工程项目；施工管理；前期策划
“策”即计策，“划”即规划、计划。施工阶段前期策划，即施工企业为了达到工程项目特定的管理目标，借助一定的科学、合理的方法和手段，在施工前期制订的项目管理目标、指标以及实现的方案和措施的过程。在项目施工管理中，前期策划处于战略地位，是项目施工管理的龙头，是指导项目实施的方法论，是项目得以实施和完成的基础和依据，是决定项目成败、优劣的关键因素之一。是对工程项目的施工组织、计划合同、施工技术、设备物资、安全质量、总体进度等管理工作做出预见性安排，降低工程成本，规避重大风险，实现项目管理目标的重要手段。
1.项目施工阶段前期策划小组人员组成
企业总经理任策划小组组长，负责审核项目施工阶段前期策划建议书。管施工生产的副总经理、总工程师任副组长，经济管理部、工程管理部、安全质量部、经营部、设备物资部、人力资源部、宣传部和拟策划项目的项目经理、总工程师等为组员。
2.项目施工阶段前期策划流程及责任分工
2.1经营人员进行投标交底工作。经营人员向策划小组人员进行报价交底，交底内容包括报价的策略、效益来源、工程重难点、创效支点等，使策划小组全面了解项目前期投标效益情况，明确项目成本内控和创效目标及方向。
2.2工程管理部进行方案制定工作。
（1）参与图纸会审，把握设计意图，会同项目人员确定临建工程施工设计图；（2）制订节点工期，划分施工段落，以便项目分包及核算。段落划分需从便于施工和节省成本方面合理划分；（3）对施工图进行优化和工程数量预控，建立工程数量台账并对工程量及材料用量进行初次分解量化；确定工程量及材料用量的承包及管理方案；（4）确定周转性材料用量及机械设备的配置数量和上场时间；（5）对施工方案进行优化比选。
2.3计划合同管理
（1）项目经济评估，编制项目责任成本预算；（2）编制内部招标控制价，组织公开招标，选择劳务队伍；（3）参与设备部组织的施工机械设备租赁招标。
2.4安全管理。确定项目安全管理目标，确定项目安全施工管理重难点，确定安全专项施工方案、管理方案、应急预案的目录，组织项目风险控制策划。
2.5质量管理。重点明确工程质量目标和创优计划，对关键工序和特殊过程提出质量管理措施和要点。
2.6物资设备管理。（1）调查并确定材料来源、材料价格、供应方式、采购总计划等；（2）组织材料采购招标；（3）调查并确定周转性材料价格；（4）调查机械设备租赁市场行情、价格，确定租赁方式和控制价格。
2.7人员管理。核定管理人员数量标准，调配并组建内部架子队伍。
2.8企业文化宣传。对项目临建设施的企业文化进行宣传策划。
3.项目施工阶段前期策划需要编制的内容
3.1编制依据。即施工合同、招投标文件、技术标准和规范、施工设计图、现场施工环境、企业施工资源状况等。
3.2项目背景。即工程的建设地点、项目管理特点及总体要求，工程造价、工期、资金来源及到位情况，项目周边环境特征及施工条件等。
3.3施工条件。设计图纸到位情况，图纸会审进展情况；劳务队伍的确定，具体的劳务承包模式；材料供应渠道及采购方式，材料进入施工现场的地方交通、人文环境等。
3.4工程难点、重点及特点分析。
3.5总体施工部署。（1）施工组织机构设置。根据企业管理制度设置项目组织机构，确定管理人员控制人数，明确项目经理、总工程师、各部门负责人具体人选；（2）施工管理目标。制定项目的进度、质量、安全、成本、效益、文明施工、环保及劳动竞赛等管理目标；（3）施工区段划分。确定项目区域管理划分；专业作业队伍计划设置建议，主要是划定各作业队的施工范围、施工内容、施工人数等的建议；（4）生产组织方式。确定项目劳务分包、专业分包、主要材料供应方式及大型设备组织方式等。确定大型临时设施如临时驻地、混凝土拌合站、预制场、钢筋等加工场地的建造规模、施工平面布置及管理方式；（5）施工程序及项目管理总体安排；（6）主要工程进度安排。编制施工总体进度计划、单位工程施工进度计划，主要说明各重要施工节点计划的开工及完工日期。
3.6编制主要工程施工方案。（1）详细说明重大、复杂的施工技术方案，对于常规施工方案及方法可简要说明；（2）编制工程安全专项施工方案、环境保护内容及方法；（3）编制总体施工顺序，划分施工节段、确定各单位工程施工的先后顺序和重点工程各分部工程的施工顺序；（4）关键工序及特殊过程的识别和质量控制要点。
3.7主要施工资源配备。确定劳动力来源及供应时间；确定主要材料和周转材料来源及供应时间，编制项目材料消耗表；编制机械设备使用计划，确定主要设备来源及供应时间。
3.8施工技术组织措施计划。（1）编制进度、质量、安全、环境管理目标的措施，编制季节性施工措施，保证文明施工、成本目标等的措施；（2）根据工程技术含量情况，确定是否制订项目科技管理措施，明确研究课题、专利申报等计划。
3.9项目风险管理。（1）建立风险因素识别一览表，分析风险可能出现的概率及损失估计、风险管理的重点，制订风险防范的对策及风险管理责任划定；（2）对工期、技术、安全、质量、合同及成本、资金、劳务用工、社会信誉等进行风险分析并制订出相应对策；（3）通过对施工环境调查及合同分析，结合工程实际，确定对内、对外合同管理及风险管理的要点。
3.10根据建设方标准化指南手册。结合企业文化宣传，制订既能满足建设方标准化要求，又能宣传企业文化的各种标志、标识牌。
4.项目施工阶段前期策划的实施
4.1策划小组根据各自职责及分工，按编制内容形成施工阶段前期策划建议书后，经过会签和审批，发放项目经理部执行，项目经理部根据策划建议书编制实时性施工组织设计上报工程管理部进行审核，报批后执行。
4.2由于工程施工的不确定性，施工过程中难免发生意想不到的变化，如果发生重大合同变更，或是施工条件发生变化，或是施工工艺更改等，项目经理部需要形成修改意见报公司审批。
5.项目施工阶段前期策划实施后评价
项目结束后，由项目经理组织对施工阶段的前期策划在实施过程中的经验和教训进行总结和评价，作为后续工程项目策划的有益参考。
工程质量管理策划篇3
关键词：建筑工程项目施工质量管理
中图分类号：tU198文献标识码：a文章编号：
建筑工程项目施工质量管理通过对项目的质量策划，施工中的过程质量控制两项重要的质量管理活动来确保交付的建筑物质量。这两项质量管理活动涵盖了全面质量管理职能的所有内容。在工程施工时借助这些活动，可以确定项目部的质量方针、质量目标和质量职责，并且在质量策划活动中通过诸如编制质量计划、分解质量目标等使其在施工过程中一一得以实施。
一、质量策划的步骤
建筑工程项质量策划可分总体策划和细节策划两个步骤进行。
1、总体策划。总体策划由公司负责人主持进行。（1）确定选聘项目经理、项目工程师；（2）确定项目总体质量目标；（3）确定项目进度目标；（4）确定项目目标成本；（5）物资供应；（6）项目部的临时设施建设。
2、细节策划。接受任命的项目经理、项目总工程师应迅速到位，熟悉施工现场和图纸，建立各种沟通联系渠道，同时组织临建施工。待项目部所有人员到位后，项目经理组织项目总工程师、质量安全、成本核算、材料设备等方面的负责人根据总体策划产决议进行细部策划，包括:（1）分部、分项工程策划；（2）质量目标的分解；（3）项目质量、进度目标的控制方法；（4）文件、资料的配备；（5）施工人员、材料和机械的配备。
3、质量策划文件。通过项目质量总体策划和细节策划，最后将策划的结果形成项目管理文件。包括项目质量计划、施工组织设计、项目承包成本责任书、质量责任书、关键工序和特殊工艺的施工方案、冬雨季施工措施等。
二、质量策划的实施
1、落实责任明确质量目标。组织精干、高效的项目领导小组，选派训练有素的项目经理，围绕项目质量管理目标组成一个优秀的项目团队。通过对项目团队的绩效管理，来充分保证质量体系持续有效的运行。对质量策划的工程总体目标，实施分解，确定工序质量目标，落实到班组和个人。
2、重视采购工作，保证原材料的质量。从材料计划的编制、采购到进场后验收、复检等，每个环节都要进行严格规定和控制，对“三无产品”坚决不能验收入库，以杜绝不合格材料进入施工现场，危及工程质量。
3、加强过程控制，保证工程质量。（1）认真落实技术交底制度；（2）对关键工序和特殊工艺要求制定相应的作业指导书，设置质量控制点，多方面实施连续的监控；（3）贯彻执行样板制度。
4、加强检查控制。质量检查的控制主要是从制度上加以保证。通过这些检测控制，有效地防止不合格工序的转序，制订有针对性的纠正和预防措施。
5、落实质量策划，验证实施效果。公司质检部门要围绕质量计划不定期地对项目部进行监督和指导，项目经理要经常对质量计划的落实情况进行符合性和有效性的检查，发现问题，及时纠正。
三、质量控制的特点
建筑工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上项目位置固定、生产流动、结构类型不一、质量要求不一、施工方法不一、体型大、整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点，因此。施工项目的质量比一般工业产品的质量管理难度更大，主要表现在以下方面：1、影响质量的因素多；2、容易产生质量变异；3、容易产生判断错误；4、质量要受投资、进度的制约。
四、质量控制的原则
对项目施工而言，质量控制，就是为了确保合同、规范所规定的质量标准，所采取的一系列检测、监控措施、手段和方法。在进行项目施工质量控制过程中，应遵循以下几点原则：1、坚持“质量第一、用户至上”；2、以项目团队成员为管理核心；3、以预防、预控为主；4、坚持质量标准、严格检查；5、贯彻科学、公正、守法的职业规范。
五、质量控制的过程
任何建筑工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程实物的实现，则是通过一道道工序来完成的。所以，施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程；也是一个由对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。
六、质量因素的控制
影响施工项目质量的因素主要有五大方面，即“4m1e,指：人（man）、材料（material）、机械（machine）、方法（method）和环境（environment），事前对这五方面的因素严加控制，是保证施工项目质量的关键。
七、质量控制的阶段和方法
为了加强对施工项目的质量控制，明确各阶段质量控制的重点，可把施工项目质量分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。
1、事前质量控制。指在正式施工前进的质量控制，其控制重点是做好施工准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。（1）施工准备的范围。①全场施工准备；②单位工程施工准备；③分项、分部工程施工准备；④项目开工前的施工准备；⑤项目开工后的施工准备。（2）技术准备。①技术准备的内容。包括熟悉和审查项目的施工图纸；项目建设地点的自然条件、技术经济条件调查分析；编制项目施工图预算和施工预算；编制项目施工组织设计等；②物资准备；③组织准备；④施工现场准备。
2、事中质量控制。指施工过程中进行的质量控制。事中质量控制的策略是：全面控制施工过程，重点控制工序质量。
3、事后质量控制。事后质量控制指在完成施工过程形成产品的质量控制，具体工作内容包括：（1）、组织通电、试水；（2）、准备竣工验收资料，组织自检和初步验收；（3）、按规定的质量评定标准和方法，对完成的分项、分部工程，单位工程进行质量评定；（4）、组织竣工验收。
项目施工质量控制的方法，主要是审核有关技术文件、报告和直接进行现场检查或必要的试验等。1．审核有关技术文件、报告或报表；2、现场质量检查。
工程质量管理策划篇4
【主题词】项目管理三次会议制度目标策划过程控制目标考核
中图分类号：C931.47文献标识码：a文章编号：
一、首次会议
项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。
二、二次会议
二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。
项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：
（一）、项目特征概述：
1、工程基本概况简介；
2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；
3、项目团队组成与机构设置情况简介；
（二）、合同情况简介及总体目标确认：
1、合同主要内容概述；
2、项目总体目标确认
对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。
（三）、施工具体部署与规划：
1、施工前期准备情况；
2、主要施工部署
主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等
（四）保证措施与主要制度制定情况：
现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取pDCa循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。
1、质量技术保证措施
如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。
2、安全文明施工与环境保护保证措施；
如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。
3、确保工期的保证措施
如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。
4、成本管理措施
包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。
5、项目文化、安全文化建设实施方案
项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。
（五）、岗位职责分工及签订目标责任书
项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念．这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。
每月公司的工程进度、质量、安全文明施工等四项目标循环对每个项目的己定目标进行纠偏，采取pDCa循环进行持续改进，保障各项目标有序的实施，每月对各项制度措施的落实情况及各岗位人员的工作绩效进行一次考核，与年度绩效工资和岗位确定挂钩，为工程结束后的三次会议即后评价会议做好准备。
三、末次会议
除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。
（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。
工程质量管理策划篇5
为保证设备设计在核电项目管理中有效实施，实现项目管理目标的最优化，在设备设计管理策划过程中要坚持针对性、全局性、程序性的原则。
1.1针对性核电工程项目相比其他行业的工程项目，具有如下特点：①对核安全和核质量的特殊要求；②具有高技术特点的接口众多的系统工程；③资金强度大、建设周期长（一般需5～7年）[2]。因此，进行设备设计管理策划时必须根据具体核电项目的特点，集合外部环境条件，制定针对性的方案措施，才能合理制定符合具体项目的设备设计策划。一般在进行核电厂核岛设备设计策划时如下因素需予以考虑：①具体核电项目的合同形式；②核电厂设计承包形式（总包院或总体院）；③长周期设备供应合同采购计划；④核电工程建造周期（包括第一罐混凝土FCD时间点）；⑤具体核电工程的厂址条件；⑥核安全当局审评问题；⑦核电项目的设备国产化率。
1.2全局性设备设计涉及物项分级、标准规范选取、接口管理、分析管理、审查管理、变更管理、资质许可管理等诸多内容。以接口管理为例，设备设计在核电设计院内部与总体、工艺、水、电、气、土建、焊接、探伤、应力分析等专业均有功能接口和实体接口，在外部则与设备采购、制造、运输、安装、调试也有接口关系。因此，在进行设备设计管理策划时需要将整个核电项目涉及的所有管理要素作为一个有机整体，理顺各要素之间的相互促进和相互制约的关系，要有全局意识，这对项目管理成功与否至关重要。
1.3程序性设备设计管理策划需要对整个过程进行考虑，制定合理可行的管理程序是确保设备设计活动顺利实施的关键和保证。管理程序是质保体系的一个重要组成部分，设备设计活动必须在程序规定的要求下开展设计与管理工作，这样才能保证核电厂核岛设备设计活动是有章可循的。结合S院在核电项目中设备设计管理实践，设备设计管理策划确定需要编制的管理程序文件见表1。
2设备设计管理策划的主要内容
核电项目的设备设计管理策划可以是独立成文的设备设计策划书，也可在项目的设计策划中体现。但针对核电厂核岛设备设计的特点，设备设计策划书除了包括项目概况基础信息（例：工程项目合同依据、厂址情况、项目名称等）外，一般应包括如下内容：
2.1设计质量管理设备设计过程中的设计质量管理是设计策划的组成部分。应把质量目标和质量控制的要求具体化，应覆盖设计策划的各个方面，并提出措施，以便在设计过程中组织实施，保证设计质量。对于有设计质量保证大纲的项目，质量目标和质量控制要求可在核电项目的质保大纲中予以明确。
2.2确定组织机构项目（设计）经理应根据项目范围或规模明确项目组织机构和人力资源配备，主要涉及到项目的各部门构成、职能设置和权责关系等。以S院为例，按需从项目管理至专业技术人员进行分层明确，通过合理配置达到人力需求与配置的最优化。例如：①项目管理和技术领导岗位；②专业所（部门）负责人、专业负责人、设备主设人；③编制、校核、审核人员。
2.3确定设计原则核电厂核岛设备设计原则可结合项目的安全性、经济性、先进性，以及业主的要求等合理确定设计原则，一般而言，核电厂核岛设备设计应考虑的主要设计原则包括：①遵守中国核电法规（如国务院第500号令、HaF601等）；②遵守强制执行的国家标准，以国外核电先进国家的规范标准作为补充；③满足先进轻水堆用户要求（URD）；④采用成熟设计，逐步提高设备国产化率；⑤采用模块化设计，缩短建造周期（针对非能动核电项目）；⑥相比某参考核电厂，适当提高安全性和经济性。
2.4设计阶段划分核电厂核岛设备设计阶段一般分为方案设计(概念设计)、初步设计和施工设计。根据设备的重要性和成熟度，一般按如下原则进行阶段设计范围的确定：①核工程中的核安全级设备，辅助系统中的主要设备通常采用三段设计方法，但对于在以往项目中使用过成熟技术，可以根据重要性和复杂程度酌情考虑采用二段设计方法。②不属于以上设备设计的其它机械设备、工具、吊具等可采用二段设计方法，即方案设计（或技术设计）、施工设计。在各设计阶段设备设计策划需要完成的主要设计文件见表2。
2.5设备设计计划设备设计计划的编制一般需结合核电项目设计合同谈判，深入理解和把握设计合同和二级进度计划的要求，对合同范围内的设备设计工作进行合理的工作包分解，配置相应的活动和逻辑关系，最终编制合理可行的设备设计三级进度计划。项目（设计）经理可以根据设计工作范围、项目负责程度、项目生命周期对进度计划开展合并、拆分、分步等操作措施。
2.6设计过程控制必须制定措施对设计过程进行控制，设计过程控制策划内容一般包括：①设计输入；②设计接口；③设计分析；④设计验证；⑤设计输出；⑥设计变更；⑦设计确认。这些策划必须遵循HaF003《核电厂质量保证安全规定》“设计控制”章节的相关要求。
2.7设计文件控制通过对文件的编制、校对、审核、批准、发放、变更等进行控制，确保参与活动的人员能够了解并使用正确合适的文件。文件控制措施制定时需考虑：①文件由合格人员按规定格式进行编制；②按程序进行校审，保证文件的技术合适性和实际可操作性；③由程序规定的人员进行批准；④文件控制部门建立文件分发清单，定期公布已分发的文件清单；⑤文件的修订情况必须及时通知所有的有关单位和人员。
2.8许可资质管理对于核电项目中涉及核安全设备，应根据HaF601《民用核安全设备设计制造安装和无损检验监督管理规定》的要求，履行核安全设备设计活动的报告备案，按照监督计划在核安全设备监管部门实施监督检查前应做好接受监督检查的准备，针对监督检查中提出的问题及时制定并落实相应的整改措施。
2.9设计服务管理根据合同或协议所规定的内容，策划设计服务工作的主要内容（例：设计交底、技术澄清、工程变更申请、不符合项审查等）、主要流程和实施途径，包括设计院向设备制造厂派驻专业人员以及建立设计现场经理部等，以确保设计服务工作的范围、进度和质量符合合同的要求。
3结语
工程质量管理策划篇6
关键词：工程项目策划；增值；前瞻性；经济效益；管理；指导性；可执行性
中图分类号：tU198文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）015-000-01
一、引言
工程项目策划指的是承包方通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对工程项目的决策和实施，或实施和决策中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的可行性科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。在市场竞争日趋激烈的态势下，各工程承建单位为了能在市场的博弈中生存，一方面要压低投标价格以获取工程；另一方面也要加强内部管理，降低成本，提高经济效益。在此情况下，编制一个完善的、切实可行的工程施工项目策划书就显得尤为重要。本文将对工程项目的策划进行简单的探讨。
二、工程项目策划的重要性
工程项目策划是实施项目管理的首要环节工作，也是最基础的环节。在明确合同目标的基础上，通过项目策划，确定项目目标控制应实现的计划目标。对目标的实现做出事先安排，设计出实现目标的保证措施。工程项目策划是一种前瞻性的思维过程，是对未来结果的一个预判和提前应对措施，对项目的开展及结果都有重要的指导性意义。工程项目策划也专家集体智慧的集成，能对项目进展过程中可能会遇到的重点和难点进行比较准确的预判，从而帮助项目管理管理者提高决策的准确性。
三、工程项目策划的用途
1.为实现工程项目目标所做的总体部署。
2.规划实施项目管理目标的组织、程序、方法、落实责任。
3.规范项目管理的行为，细化各系统（专业）管理方案。
4.作为考核项目经理部的依据之一。
四、项目策划和施工组织设计的不同之处
1.目的不同：施工组织设计主要从施工组织和施工技术角度筹划项目管理工作；项目策划主要从项目整体管理的角度筹划项目的管理工作。
2.内容不同：项目策划包含了施工组织设计的主要内容，项目策划的内容比施工组织设计的内容更全面、更丰富；
五、项目策划编制内容
1.编制依据
编制依据主要有：工程建设相关法律、法规、规范、标准；投标报价文件以及承包合同；设计图；项目施工现场环境以及相关的市场信息；相关方的要求；公司总部的有关管理文件；同类项目的历史经验资料。
2.项目概况；
主要内容有：工程特点、建设地点及环境特征、参见方有关信息、施工范围、主要实物工程量、施工条件等。
3.项目的组织策划
主要内容有：项目管理模式、组织机构及组织机构图、部门岗位职能。项目现场管理特点、管理模式、管理流程等。
4.施工部署策划
内容提示：工程进度目标、项目HSe目标、工程质量方针和目标、施工任务划分（分区、分专业）。
5.进度策划
主要内容：总进度、单位工程进度计划、分部工程进度计划、里程碑进度的计划，横道图、网络计划等，以及工期的具体保证措施。
6.资源配置计划
主要内容有：人力资源计划、材料计划、施工设备资源计划、手段用料配置计划、资金筹措计划等。
7.质量管理计划
主要内容：贯彻质量管理体系的内部组织、职责分解、质量计划编制安排、质量控制措施以及对现场质量检查监督的计划。
8.职业健康安全与环境管理计划
主要内容：职业健康安全及环境管理目标、职业健康安全及环境管理的组织及职责分解、主要风险因素的评估、两书一表的组织安排及主要的措施落实等。
六、项目策划编制的程序和方法
1.工程项目策划编制的程序
项目部在项目经理的领导下，全体管理人员和专家首先熟知项目策划编制的依据，特别要分析合同、施工条件和企业内部的管理规定或目标管理责任书。同时项目经理和项目领导班子应研究确定项目的总体目标和总方针，并确定参与编制的管理人员、并对工程项目策划编制作出进度计划。参与编制的管理人员按照计划表各司其职，分别编制各部分策划内容的初稿。项目经理对初稿进行初步审核和作必要的调整、协调和修订；项目领导会议讨论，通过（或修订）该策划后上报公司总部有关管理部门批准后实施。
2.项目策划编制的注意事项
第一，避免盲目性。目标及指标必须适宜，必须确定在经努力是可以实现的范围。
第二，避免主观性。项目经理必须依靠项目团队和专家的群策群力，充分调动项目团队的积极性和聪明才智，在广泛征求意见的情况下编制工程项目策划。
第三，避免口号性。要注重文字精炼、简洁，避免繁冗的文字，易于执行者理解。
第四，力求可实施性。务必使有关人员在编制策划过程中就要了解熟悉该策划，为实施好策划做好思想和行为准备。
七、项目策划的管理
1.项目策划在项目部完成之后，立即送上级机关部门和主管领导审核确认、批准后实施。公司总部应指定专门的领导和专门的部门负责工程项目策划的审核工作。
2.经批准后的策划在内部要作必要的宣传、学习和培训，让项目部全体员工明确目标及实现目标的部署，把项目部的部署化为全体职工的动力。
3.定期检查策划的实施情况，分析总结在实施过程中的存在问题，及时采取措施给予纠正。
4.依据客观实际，必要时调整项目策划。
5.项目策划的实施过程应有记录。
6.项目策划实施完成后应有总结，把实际结果和预测目标作对照，从中取得项目的经验和教训，为今后的项目管理积累第一手资料。
八、结束语
有些项目存在实施过程中出现分工不明、责任清，计划性不强等诸多问题。因此，在工程项目启动阶段就站在全局的高度上对项目的管理进行策划，使项目进展过程中有“法”可依，就显得非常重要。让工程项目策划为工程项目“增值”，就是增加项目利润，就是提高企业的经济效益。所以，工程项目策划书不但要编得好，更要执行好。
参考文献：
[1]建设工程项目管理.中国建筑工业出版社，2015.
工程质量管理策划篇7
关键词：信息系统；质量管理；质量策划；质量保证；质量控制
成功的项目是用有限的资源、有限的时间按照约定的质量为特定客户完成特定目标的一次性工作。因此，项目质量管理是项目的关键，它贯穿于项目的整个生命周期。从管理过程来看，信息系统项目的质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程，包含三个基本的过程：质量策划、质量保证、质量控制。质量策划是质量保证和质量控制的基础，质量保证和质量控制的共同目标是生产出达到质量标准的项目交付物。
1质量策划
质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。不同的信息系统项目在进行质量策划时，其目的都是为了实现特定项目的质量目标，因此制定项目质量计划具体地说，就是根据项目内外部环境确定项目质量目标以及为保证这些目标的实现所必须经历的工作步骤和所必须配置的相关资源。项目具体目标包括项目的性能性目标、可靠性目标、安全性目标、经济性目标、时间性目标和环境适应性目标等。
首先是编制质量保证计划，由项目组的专职Qa（质量保证）展开质量保证计划的编制。在质量管理计划制订的过程中，经过与Qa人员反复商讨，并通过与项目组相关成员、客户等干系人的沟通（以了解他们对本项目的质量要求与期望），确定项目的质量目标。确定了项目的质量目标之后，根据范围说明书明确项目的范围、中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，对其进行逐一分析，确定需要监控的关键元素，设置整体项目实施过程中合理的检查点及度量测量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目的过程中去。
从项目组的实际控制检查点出发，撰写成质量检查表，使之成为一个对项目的质量管理行之有效的参照。完成质量计划编制工作，项目组同各干系人对质量保证计划进行详细评审。通过评审工作，可以从相关小组和个人获取反馈信息，以促进对计划的及时修正，制定过程改进计划，也可促使质量计划中描述的相关角色、职责、活动等内容达成一致认识，为后续管理工作打好基础。
项目质量策划的结果一般包括：项目管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划等内容。制定项目质量计划一般采用效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析等方法和技术。此外，制定项目质量计划还可以采用质量功能展开、过程决策程序图法等工具。
2质量保证
质量保证是定期评估总体信息系统项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。项目质量保证的提供对象通常是项目管理团队和系统集成商的管理层，而项目质量保证活动的参与者应是参与项目的全体工作人员。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。制定质量标准是为了在项目实施过程中达到或超过质量标准。制定质量标准时可以采用现行的国家标准、行业标准。
质量保证的结果一般包括变更请求、建议的纠正措施、组织过程资产的更新、项目管理计划的更新等内容。可以通过项目过程分析、项目质量审计来进行项目质量保证，此外，制定项目质量计划所采用的方法、技术和工具也适用于进行项目质量保证。
在项目质量保证过程中需重点做好如下工作：
（1）按照适当的规程、标准来评审和审核项目的活动及其产品。质量保证在整个项目生命周期中定期评审和审核项目工程活动及其工作产品，并通过《Qa周报》、《Qa审计报告》、《Qa里程碑报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者提供参照或建议。
（2）有关评审和审核的结果由Qa向项目负责人反馈，使管理者能够在项目过程中及时对发生或存在的偏差采取有效的防范和纠正措施，从而避免项目因管理过程中的问题而造成不必要的损失。
（3）鉴别文档化不一致的问题，并确保其得以解决。在评审和审计过程中，质量保证对于发现的不一致项在《Qa审计报告》中给予了及时记录，并将该记录提交项目负责人，同时Qa人员密切跟踪项目中不一致问题的解决情况，直到该问题得以解决。
3质量控制
质量控制是指信息系统项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说进行项目质量控制是确保项目质量得以圆满实现的过程。我们知道项目质量形成于项目周期的全过程，85％的质量责任在于管理不善。为了确保项目能够按进度、按预算、高质量地完成，在项目实施过程中必须进行全面有效的质量控制，系统地考虑各种影响系统质量的因素，将影响系统质量的因素都尽可能采取有效的措施管理和控制起来。
工程质量管理策划篇8
开展房屋建筑工程项目质量策划，一般可以分总体策划和细节策划两个步骤进行。
1.1总体策划-宏观层面上的策划
总体策划由分公司经理主持进行。对大型、特殊的房建工程，应该有公司质量经理、总工程师和相关职能部门的负责人等参与策划。
1.1.1确定选聘项目经理、项目工程师。应挑选有相应资格、有工程施工管理经验的人员，任命为项目经理、项目总工程师，并要求持证上岗。同时根据工程特点、施工规模、技术难度等情况确定项目部配备的人员及数量，注意不宜超编，也不宜无限度压缩，确保项目部工作能够高效地运转为宜。
1.1.2确定项目总体质量目标。依据合同条款的要求，确定项目的总体质量目标。总体目标可以参考合同约定要求，也可以按照公司的惯例等来确定。如果项目分为几个单位工程，还应该明确各单位工程的质量目标分别是什么。
1.1.3确定项目进度目标。施工工期应依据公司生产任务量和资源供应量综合考虑。在保证满足本工程项目的合同要求，又不影响其它工程施工的前提下，下达工期承包指标。
1.1.4确定项目目标成本。所有工程项目均应进行承包，执行“多劳多得”的原则。根据分项、分部的工程量、人工费，加上一定比例的管理费和不可预见费，核算出本项目的成本目标，并以此作为项目承包的依据。
1.1.5物资供应。应依据工程的规模、工地位置的远近、工程材料的种类等，确定好各种材料的供应方式。比如物资部门协助供应哪些物资，自行采购哪些物资，业主提供哪些物资，采用哪种检验方法等，都应策划周全。只有控制好材料，质量、效益才有保证。
1.1.6项目部的临时设施建设。对项目部的现场办公、生活区域，施工生产区域的建设，应该在经济适用的原则指导下予以规划。这样才有利于消除施工安全隐患，降低材料浪费，保证工程质量，提高生产效率。
1.2细节策划-微观层面上的策划
接受任命的项目经理、项目总工程师应迅速到位，熟悉施工现场和图纸，建立各种沟通联系渠道，同时组织临建施工。待项目部所有人员到位后，项目经理组织项目总工程师、质量安全、成本核算、材料设备等方面的负责人根据总体策划的决议进行细部策划，主要包括以下内容:
1.2.1分部、分项工程的策划。项目部应按国家标准的规定，统一划分分部分项工程，为质量目标分解、分项承包、成本核算等管理上提供方便。
1.2.2质量目标的分解。项目的总体质量目标虽已经明确，但还必须依靠分部、分项工程来实现。项目部应该对工程分部、分项逐一确定质量等级，是合格还是优良?以便当实际完成效果有偏差时尽快调整和部署，确保项目总体目标的实现。
1.2.3项目质量、进度目标的控制方法。项目质量控制虽已有质量体系文件规定，但其中有许多是概述性的内容。这在策划时需要做出具体的规定，比如还要明确关键过程或特殊过程、列出检验和试验计划、规定哪些过程的测量分析要应用统计技术等等。工程进度控制应该在施工进度图中，确定关键路线和关键工序，从而安排施工顺序，通过人力、物力合理调动，保证进度符合规定的要求;当安全、成本与之发生冲突时，应该怎样协调，也是质量策划的一项重要内容。
1.2.4文件、资料的配备。与工程有关的标准、规范、质量体系文件等都是施工必备的文件。怎样获得这些有效的适用文件，还缺哪些文件，项目部还应补充编制哪些内部的技术性文件和管理办法等，都应明确规定。
1.2.5施工人员、材料和机械的配备。根据工期、成本目标及工程特点，策划出本项目各阶段的施工机械、劳动力和主要物资的详细需要量计划，提交给项目部的上级主管部门，以便其提前为项目部配备各种资源。
2质量策划的实施
2.1重视采购工作，保证原材料的质量
工程材料的质量直接影响到房建工程的质量。如果没有高品质的原材料，就不可能建造出优质工程。从材料计划的编制、采购到进场后的验收、复检等，每个环节都要进行严格规定和控制。项目部必须严格按采购程序的要求执行，最好从指定的合格物资供应厂商名册中选择厂家进行采购，并做好进货检验记录。对“三无产品”坚决不能验收入库，以杜绝不合格原材料进入施工现场危及工程质量。
2.2加强过程控制，保证工程质量
过程控制是工程施工管理工作的一项重要内容。只有保证施工过程的质量，才能确保最终建筑产品的质量。过程控制可以从以下几个方面入手:
2.2.1认真实施技术交底制度。每个分项工程施工前，项目部专业人员都应按技术交底的要求，向直接操作的班组做好有关施工规范、操作规程、注意事项的交底工作，并按规定做好技术交底记录。
2.2.2对关键工序和特殊工艺均要求制订相应的作业指导书，设置质量控制点，从人员、机械、材料、方法、环境、等多方面实施连续的监控。必要时，针对建筑物特定的部位和分部工程开展QC小组活动，进行质量攻关。
2.2.3贯彻执行样板制度。大面施工之前，必须先做样板间、样板房等，在对样板检查合格后，再全面展开施工，确保工程的质量。
2.3加强检查控制
质量检查是及时发现和消除不合格工序的主要手段。质量检查的控制，主要是从制度上加以保证。如:技术复核制度、进货检验制度、自检、互检和交接检制度、隐蔽工程验收制度、样板制度、质量联查制度和质量奖惩办法等等。通过这些检测控制，有效地防止不合格工序的转序，并能制订出有针对性的纠正和预防措施。
工程质量管理策划篇9
以“商务策划”为导向；以“底线管理”为手段；以“目标责任”为抓手；以“完美履约”为目标；以“开源节流”为重点。
精细化管理是提高项目管理水平和盈利能力的根本，是企业全面深化改革的重要内容之一，也是企业转型升级的必由之路。任何一项工作的事前精心策划、事中精心落实与调整、事后精心总结与推广，通过策划先行、提高履约能力、重视成本管理、合理调配资源、加强结算推进、联动科技创效等一系列精细化管理的措施，最终达到降本增效的目标，实现盈利。笔者作为基层工作的一线商务人员，对“精细化管理”工作有着更深的理解与体会。
以“商务策划”为导向，提供项目盈利基础。“凡事预则立，不预则废”。项目管理也一样，有一个好的开端，就等于成功了一半。因此，商务策划工作显得尤其重要。
首先，商务策划是项目工作的先行者，应在中标后30天内以审批的《项目策划书》为底板完成商务策划编制工作。通过商务策划的编制与执行，项目明确了赢利点、亏损点和风险点，明晰了项目效益的来源、创造效益的方向以及应该规避的风险，将项目的盈利能力分解到工作中，成为引领工作重点的纲领性文件，为项目盈利奠定坚实的基础。
其次，在整体商务策划的基础上．深化落实专项商务策划书。将专项商务策划进一步分解落实，有制度、有程序、有奖罚，将个人付出与收益紧密联系起来，更有利于营造全员参与氛围。专项商务策划可以引导项目形成“比、学、赶、超”的局面，通过这些形式，将商务策划落地生根，为项目盈利、员工收入增加奠定基础。
因此，合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保将会节约一笔巨大的成本。“兵马未动，草粮先行”就是策划先行实施其后，在策划中对项目进行可行性分析，对地理地质状况进行深入勘探，对所有大临设施进行科学布局，对要素资源进行集中整合调配，对重难点工程的各种风险等做好前期预控，做到未雨绸缪、未战先胜。
以“底线管理”为手段，增强项目盈利空间。底线管理，就是对项目的基本要求，解决项目生产进度、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约项目生产的关键矛盾和项目的“短板”而设定的一道警戒线，并通过底线标准的调整来实现项目管理水平不断提升的过程。每个企业都有自己的底线管理，做好项目增强其赢利空间必须严格底线管理，明确底线标准，强化执行力，做到有令则行，有禁则止，真正让“底线”成为一道不可逾越的“红线”，这样才能确保项目有超越领先的强劲发展动力。
第一，所承接工程在经营效益和管理效益进行明确区分的基础上，《目标成本责任书》签订率必须100%，以提高精细化管理水平和增强项目盈利空间，这成为成本管理首要的一条底线。
第二，施工项目中发生的变更、签证等必须以先定价后施工为原则，合同外签证和零星用工等必须进行周清月结。
第三，坚持分供商使用必须先签合同后进场的原则，任何项目都不得突破这条底线，这条底线有力的保障了项目的成本控制。
第四，结算管理中坚持完工项目必须要在三个月内完成结算，否则不予支付工程款，而且以后在任何工程的招标上都取消其投标资格，这条底限有力的促进了结算的进程。
第五，合同单价严禁超过企业下发的控制指导价，特殊情况必须以报告形式上报上级部门审核批准。
以“目标责任”为抓手，提升成本盈利水平。项目目标责任制是企业层级以书面形式确定项目的成本、工期、质量、安全等控制目标和管理要求，作为项目开展管理活动的依据，责任期限结束时，企业层级根据项目的工作业绩给予相应的奖励或处罚。多年的实践证明，“目标责任”集责、权、利于一体是推动项目管理的有效手段，做好三方面工作有利于提升项目盈利水平。
施工签订合同后以项目策划为依据，3个月内完成目标责任书的签订，坚决杜绝拖延签订或者项目运行过程中签订等现象。
必须按照目标责任书约定时间以现金形式及时、足额缴纳风险抵押金。
项目经理作为目标的第一责任人，亲自审定目标责任成本，将目标层层分解落实到人，按月召开经济分析活动会，认真及时查找和分析、预警和纠偏、整改和落实问题，并树立诚信的理念，严格按照项目目标责任书进行考核，及时兑现奖励和惩罚。
以“完美履约”为目标，提供项目盈利保证。平安履约是底线，正常履约是常态，完美履约是对业主的可持续性服务，这是项目乃至公司奋斗的目标。围绕“完美履约”，主要开展五方面的工作。
做好前期策划。从项目实施的全过程进行整体规划，重点放在资源、技术、商务、管理四方面的策划，结合项目自身情况、外部条件的变化，对项目进行不定期的动态策划，有针对性地进行补充和完善、调整和纠偏。
重视质量安全管理。建立健全质量安全管理体系，明确质量安全管理各级责任人，强化质量安全管理体系和责任目标，形成了“横向到边，纵向到底”的管理模式、管理程序和运行有效的质量管理体系，杜绝质量、安全事故发生，心系安全质量如生命。
强化工期管理。牢固树立“工期就是效益，现场就是形象”的工作理念，精心编制科学的施工方案，严格落实施工网络计划，狠抓分部、分项工序进度，做到以日保周、周保月、月保控制点，以此保证整个工期目标。
创建观摩工地。用精细化管理与先进典型以点带面引领精细化管理标准化示范工地，发挥标杆示范作用。
争创高等级优质工程。通过创高优工程来营造一种整体的市场张力和社会影响，提升企业在社会上的品牌形象。
在国外，特别是欧洲等一些发达国家优秀的建筑企业，80%的业务靠的形象、质量、安全和诚信支撑企业品牌，重在履约过程中给业主提供合格韵产品和优质的服务，实现完美履约，一诺千金。
以“开源节流”为重点，确保项目盈利能力。在“开”字上下功夫，“节”字上想办法，自上而下树立为企业精打细算的责任意识，打造“我为企业、企业为我”的双赢思想，讲究精细化管理的策略和艺术铺就降本增效之路。
把好开源节流就要有“项目效益方圆图”的管理理念，即对外开源管理要“圆”——思路要开拓、方法要多样，在法律及合同约定的范围内追求效益最大化；对内节流管理要“方”——耍有规矩，讲究制度流程，管理系统、科学策划、责权清晰、措施到位，在实现工期、质量、安全和环境保护的前提下，各项成本目标控制在合理范围内。深入探究“方圆图”的实施可达到开源节流、降本增效的好效果，确保项目盈利能力。
工程质量管理策划篇10
二、房地产开发项目的风险分析
风险是在特定的客观条件下，在特定的期间内，那些可能发生的结果之间的差异程度，实际上就是实际结果与计划结果的变动程度，这种变化程度越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险，由于风险与利益的对称关系特性，实际上是开发商实施开发过程中的固有风险。在现在社会经济的大环境中，主要表现在以下几个方面：
1、项目的定位（决策）风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定（决策）以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，也就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中最大的风险。按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），属项目建设的决策性失误风险，其结果是不可管理风险。
2、项目的投资支持能力风险。《项目可行性研究报告》出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾；或者是没有真正做到“量体裁衣”、“量力而行”；或者是对企业资金筹措（自有资金）和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误；或者没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准；或者是成本过程控制严重失控（突发性事件）、意外因素过多等等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险（可控制风险和决策风险）。
3、项目的质量风险。包括：在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，所造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，不按照政策规定的程序和规定执行设计变更，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的过程控制，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”（包括“质量通病”造成的纠纷）；项目管理目标制定的不合理，以至进度与质量、与安全产生冲突造成的质量风险；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险（可控制风险）。
4、项目的合约履行能力风险。在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦，造成较大的履行能力风险。比如，在目前土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”不慎跌入“陷阱”。
5、项目建设的“创新”风险。当前的经济大环境，使项目建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要，在有限资源的条件下，保持企业能够持续稳步发展，追求合理计划利润，保证获得既定利益是非常有必要的。这种情形下，为了服务目的，追求项目与周边项目的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”，也是极具风险的，更何况正常地创新本身就是有风险的。
6、项目的“政府”风险。“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在，对于企业来说，主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中，企业必须掌握相关地法律为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国土地法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国城市房地产法》、《中华人民共和国担保法》等；必须掌握地法规为：《建设工程质量管理条理》等。必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。比如，对于拖欠农民工工资的相关政策、新的银行贷款政策、合同担保政策、高院对“合同法”的最新司法解释等等，特别是2004年下半年以来、2005年元月1日后执行的新政策，一旦出现违约、违规或者失误，都将会给企业带来无法估量的损失。这类风险属于可控风险，但所造成的损失有时是不可估量的。
三、开发商项目风险管理的内容
风险管理是通过风险识别、风险评估、风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险导致后果，期望达到以最少成本获得最大安全保证的目标。风险管理的主体是企业决策层，其核心是选择最佳风险技术管理的组合，目的是实现最大安全保障效能。因此，开发商风险管理的主要内容为：
1、合理界定项目覆盖的范围，加强对项目范围变动的控制，将项目的任务细分的更具体、更明确、更严密、更便于控制，以免遗漏而产生风险。
2、合理确定项目管理目标，在企业发展规划和战略的总体要求下，按照项目《经济技术分析报告》和《项目可行性研究报告》提供的依据，用科学的方法和态度进行项目决策，确定项目目标，避免出现决策失误风险。
3、编制《项目管理规划》，对项目工作进行结构分解，对项目的目标、实现目标可能存在的风险影响因素进行深入细致的识别、分析和评价，按照一般规律拿出解决问题、规避风险的方法、措施，用《项目管理规划》指导项目建设，指导项目的计划管理。
4、根据实现目标的外部环境情况，坚持“事前控制”、“事中控制”的原则，对实施过程中的风险因素，比照《项目管理规划》给定的方法、措施进行适应性、符合性识别、分析（评估或测算）、评价，实事求是地给予适当地、合理的调整、优化组合各种风险技术，拟订应对措施，设法消除、缓和、转化、转移风险，避免过程控制风险。
5、强化风险管理的计划手段，把可以管理的风险分解到各个不同的过程，对计划要求的基本目标、基本原则、基本要求必须给予满足，搞好风险的监控。过程中，利用动态管理，合理配备资源，按照目标管理、节点考核、专业监督的方法，减少项目执行过程中不确定因素导致的风险，规避潜在风险转化成显性风险的可能。
6、合理组织结构，明确岗位职责，理顺管理关系、反馈关系，建立项目的沟通职能，在项目管理内部以及与建设相关的各方接口，特别是在经常出现误解和矛盾的职能和组织间接口，为风险管理提供信息保障。
7、加强合同契约的管理。及时沟通信息，消除履约过程的不稳定、不信任影响，围绕项目的最大利益（计划利润），按照不同阶段的工作重点，按照合同约定内容开展工作，避免冲突造成的履约风险，控制建设成本；利用现行相关法律法规，对已知风险通过合同分解、索赔和反索赔等手段，进行回避或风险转移。
8、在项目内部加强实施行为的监督管理（制度管理），避免因人为因素造成的风险。强化财务监督和计划实施的专业监督，强化企业规章制度、工作标准、工作流程的执行情况监督，对计划执行情况及时跟踪检查，及时向决策层提供修改计划的依据，向计划实施层提示计划执行的偏离情况，对预料中的风险或风险因素进行有效的控制和管理。
四、开发商规避项目风险的对策建议
1、建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区各个区（段）域的规划、土地、项目（包括在建和意向）、适宜项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据。经常性从容分析，比较临时“抱佛脚”分析的依据和理由会更丰富；合理安排资源，把“功夫”下在事前，在时间管理象限里，开展“重要而不紧急”的工作，肯定比做“重要又紧急”的工作会从容、更周密，提供的决策依据会更科学，规避决策依据错误造成风险的能力会更强。
2、合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险的分析、识别、评价能力，培养知识面宽、具有科学态度又有主动工作热情的“研发”队伍，结合企业文化建设，结合企业规章制度制定，用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法，把企业产品的研发作为“龙头”对待。
3、由于决策失误所造成“决策风险后果”的严重性，企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成，必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力，有计划、组织、沟通、协调能力，熟悉行业工作的基本规律，了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法律法规、规范性文件规定。简单地说就是会经营、懂管理、知法规，唯如此才可能避免投机、政策、担保等风险，才可能妥当地处理风险造成的后果。
4、积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理，制定适应于iSo9000：2000族质量管理标准的企业标准、工作程序、和工作流程，建立现代的企业管理制度和管理程序，用质量管理的八项原则（①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；④过程方法；⑤管理的系统方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策方法；⑧与供方互利的关系。）规范企业管理行为，真正地实现工作质量的提高。用管理体系管理，用工作标准、程序、制度规范职业行为，使工作有依据，效果有证明，追究有线索，也就减少了不确定性和盲目性带来的风险。
5、加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准，了解政策规定，提高“违法、违规”行为的识别能力，规避“政策风险”，避免出现投机风险、政府风险（按照《建设工程质量管理条例》处罚）。
6、加强项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中，准确核定标的，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件，为项目合同管理营造工作质量环境；在合同契约签订的过程中，善于利用法律法规的规定，对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中，合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定，利用风险管理技术、财务手段，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。
7、利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时，就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价，按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法；在实施过程中，就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响，加强计划的监督，按照目标管理、节点考核的原则，及时组织实施效果的评价考核，用实事求是的态度，科学地调整计划和应对措施，及时总结、关闭阶段性管理目标，是保证风险管理达到既定目标的有效途径。
8、重视“过程控制”，加强关键部位和关键环节的管理，消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。在策划、决策阶段，正确把握行业发展的规律，客观地进行项目可行性评估、建设环境评价和经济技术分析，准确进行市场调查和企业投资支持能力分析，正确决定项目的产品定位、品质定位，合理确定投资额度，避免出现品质与投入矛盾的风险；在设计阶段，坚持按照产品的市场定位要求、规范标准要求监督设计，进行设计评审，把投资控制（一般占项目产品投资的90%--95%）的最关键一步控制好;在招标、签订合同阶段，准确编制标的，合理把握投标优惠条件，签订一个有效且有利的协议（合同），作好投资控制的关键的第二步（一般占项目产品投资的5%--!0%）；在项目实施阶段，加强“投资、质量、工期、安全”控制，加强“合同、信息”管理，强化建设过程与项目相关单位的关系协调，对关键部位和容易产生“质量通病”、对结构和使用功能有影响、对投资、小区环境质量有重要影响的过程加强监督，把实施过程的风险作有效的控制。
9、重视项目完成过程中阶段性工作（过程、活动）、实施结果的评价考核，及时总结经验、关闭阶段性计划，为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。阶段性工作的考核评定有项目管理层组织进行，也可以由职能主管领导组织分阶段或者按照计划的节点控制目标进行，考核的内容是计划的节点控制目标完成管理情况和阶段性目标完成情况，考核的结果是决定是否调整计划、调整目标，是否决定关闭阶段性管理任务。项目管理考核评价的主体是企业管理层或者是组织结构中的部分，考核评价的对象是项目管理层（主要是项目经理），考核的内容是按照《项目管理目标责任书》规定的目标和指标，对项目实施情况（包括节点关闭情况）、项目管理水平、管理绩效进行终结评价，确认阶段性考核的结果，确认最终结果，确认项目管理组织（项目部）的职能是否具备“解体”。