企业多元化经营战略篇1
一、引言
自著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来，多元化经营战略作为企业战略研究中的一个重要方案，经过逐步发展，己经成为企业发展壮大的一种典型方式。我国企业在多元化经营战略方面一直在积极主动吸取国外实施多元化经营战略的先进经验，但是最终的结果却往往是失败者多，成功者少。这就让我们不得不对究竟在什么条件下实施多元化经营战略，影响实施多元化经营战略成败的因素有哪些进行深刻思考。本文的研究目的就在于对多元化战略进行深度分析，意在通过这种分析找到实施多元化经营战略的有利条件，并找到导致多元化战略实施失败和成功的深层原因，并进一步对我国企业多元化给出建议，使得以后企业实施多元化经营战略更加有效。
二、企业多元化经营战略概述
1、多元化经营战略的涵义
多元化经营，又称为多角化经营或多样化经营，是在20世纪50年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出。
国内有的研究人员认为，多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
2、多元化经营战略的类型
根据企业现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略划分为：相关多元化和无相关多元化。
（1）相关多元化
相关多元化是指企业新的事业领域与现有事业存在着某种意义上的共性，即企业发展的业务具有新的特征，但它们与企业现行业务有其战略上的协同性。
（2）无相关多元化
无相关多元化，也称为集团多元化，是指在企业现有事业没有共性的领域进行多种经营的情况，即企业通过收购兼并其他行业的业务或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业的业务中去，新产品、新业务与企业现有业务的技术、市场毫无关联，也就是跨行业经营。
三、企业实施多元化经营战略的动因
企业实行多元化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施，也是一种在市场机制下谋求生存发展，不断开拓进取的手段。企业实施多元化经营的动因具体有以下六种：
1、分散风险
实行多元化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险；另一方面，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的策略，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。
2、寻求扩张
现代化企业一般实行目标管理，而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投资的边际效益就开始递减。因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，才能满足企业的扩张要求
3、发掘潜能
企业在经营过程中，由于生产技术的发展、管理方法的改善及人才的引进等因素，会出现内部各环节不中衡发展的状况，长期下来就会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些富余的资源包括有形资产、无形资产和人力资源，如果不充分利用，就会造成人、财、物的巨大浪费，而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜能。
4、发挥综效
所谓综效就是两上及以上事物有机地结合在一起，可以发挥大于他们简单加总的效果，即“1+1>2”。
5、企业转移
企业的资金、技术，特别是设备等各项资源一旦投入某一产业，要想立即抽回并转入其它产业相当困难，并会伴有一定的时间滞后。所以，企业应该及早进行战略部署，实行多元化经营，实现由传统产业向新兴产业的平衡过渡。
四、企业多元化经营战略实施成败的影响因素
实施多元化经营战略是现代企业发展的必由之路，但是并非所有的企业都取得了成功，企业要成功的实施该战略受到许多因素的影响，那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？主要有以下几点：
1、供求矛盾及市场竞争程度
对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，不从企业的核心竞争力出发，主业模糊，各项业务协调竞争力差，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
2、行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争力、发展潜力和行业壁垒所决定的。。
3、新进入行业与主业的相关性
新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。
六、企业多元化经营战略实施应注意的问题
多元化只是一种战略，应用的好，就会促进企业发展，应用的不好将会给企业带来危机乃至破产。企业在实施多元化的过程中应该注意一下问题：
1、准确评估企业核心竞争力
企业无论运用哪种多元化战略，都需要有雄厚的经济势力作基础，企业如果没有足够竞争优势可以依赖，只会分散企业有限资源削弱企业的竞争力，结果不但没有分散经营风险，相反到是增加了企业的经营风险。
2、坚持把主业做好之后再考虑多元化
即“东方亮了，再亮西方”。企业在运用多元化战略的时候，首先必须以高度的专业化把主营业务发展到具有绝对的竞争优势，从而为实施多元化提供雄厚的经济基础保障。
3、根据实际情况采用相应的多元化战略
企业在运用多元化战略的时候一定要仔细分析，自己所处的实际环境，看适合运用哪种多元化战略。如果自己所处的环境比较适合运用相关多元化，而一味追求使用不相关多元化这样势必导致企业整体陷入困境。
4、建立中间机构加强各项业务的横向联系
企业多元化经营战略篇2
多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化，同时在多个相关或者不相关领域中，生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域，纵向扩充经营品种，扩大企业经营空间，在更大范围内满足市场需要，使企业提高资源利用效率，降低企业内部交易成本，优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度，能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源，比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联，并且它们之间没有可共享的资源，比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单，成功率也比较高。
二、烟草企业多元化战略经营现状
自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多业经营”的指导要求，各级烟草企业对外投资热情不断高涨，纷纷开展多元化经营项目。1998年，国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略，烟草企业开始正式调整其产业结构，统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链，涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域，实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整顿，并同时加强对后续多元投资的管理与审批，烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、长沙烟草公司、上海烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业，并取得了很好的成就，为烟草企业建立了新的经济支柱，开拓了新的业务领域，并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩，但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。
三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题
1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业，由于烟草主业具有较高的经济效益，多元化经营产生的经济效益占比较低，使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分，更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏，对多元化发展还没有进行清晰的定位，使得这项业务本身缺乏系统性的规划，并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。
2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引，一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时，并没有充分地了解和认识所投资的项目，使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为：烟草企业想进入多元化的生产领域，其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下，并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握，使得其不熟悉周围市场环境，可能会遇到阻碍，使得多元化投资项目无法进行，更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性，在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。
3.多元化经营管理机制不够完善。烟草企业实施多元化经营起步较晚，使得烟草企业多元化经营管理机制还不够完善。烟草企业有其自身的管理特点，而多元化项目经常参照烟草企业主业的模式进行管理，使得多元化项目在分配制度和经营体制上沿用了烟草企业的管理体制。由于每个行业都有其本身的特点，使得多元化项目的管理缺乏其本身的经营特色。由于烟草企业多元化经营发展迅速，复合型人才较少，分散管理现象也比较突出，缺乏完善的经营管理体制，使得多元化经营项目管理水平低下，从而导致多元化项目经营效益较低。所以，多元化经营项目的激励机制、投资体制、运行模式等管理机制还需要进一步的完善。
4.主导产业发展不够突出。由于国家制定了许多优惠政策来鼓励产业经济的发展，许多烟草企业也紧随步伐，并加快资本多元化投资，投资领域涉及到工业、科技以及贸易等行业。尽管有些多元化项目已经在市场形成了一定竞争力，但是因为没有充分利用自身的行业优势，也未能培养新的核心竞争力。多元化项目投资缺少合理的发展规划，需要更好地着力于主导产业的支撑。烟草企业主导产业发展不够突出，使得烟草企业多元化项目投资呈现出多头出击的局面。
四、烟草企业实施多元化经营战略的对策
1.科学选择多元化经营战略，完善烟草企业多元化发展思路。烟草企业在进行多元化经营时，首先要选择正确的适合自身发展的多元化经营战略，明确多元化战略目标。对烟草企业自身内外部环境和资源优势进行科学分析，避免对自己不熟悉的业务领域进行盲目投资，造成企业资源的浪费。烟草企业可以通过多元化指导思想来规范企业制度规章、提高投资水平结构、合理优化资源配置、优化内部改革、加强宏观调控，以达到提高多元化经济效益的目的。一方面，烟草企业要依据战略目标的标准对多元化经营战略进行构思和设计，这将解决烟草企业对多元化战略认识模糊的问题，提高多元化经营战略选择的科学性；另一方面，为提高烟草企业产品质量和市场竞争力，优化管理层级，在发展中不断对战略目标进行修改和提高，如在战略的选择与推移、核心能力的培养、产品的开发等，不断对其价值和效益进行判断和评估，完善烟草企业多元化发展思路。
2.坚持多元化资产理性化投资，发挥烟草企业规模效应。烟草企业在实施多元化经营项目时，具备如下条件时方可考虑：（1）烟草企业的主业已经得到充分的发展与开发，并在烟草行业中占据了比较巩固的地位，相比较于其他竞争对手，具备强大的市场支配能力和有比较明显的竞争优势。（2）烟草企业具有充足的技术资源、人力资源和资金支持，同时具备实施多元化经营的剩余资源。在这两种条件下，烟草企业为了确保多元化投资决策的准确性，应进行理性化投资，把质量和效益放在企业发展的首位，慎重选择投资项目。烟草企业在进行多元化项目投资时，根据企业内部资源调整投资结构，优化资源配置，在制度化、科学化、民主化的基础上，对多元化投资进行合理布局，发挥烟草企业规模效应。
3.建立完善的多元化管理体制，适应烟草企业市场化竞争。烟草企业在实施多元化经营战略时，应建立适应市场要求的经营机制和经营管理体制。烟草企业在主业的基础上涉及其他行业后，只有不断健全和创新管理制度才能长久地保持企业活力，使其在市场上保持竞争优势。在经营多元化项目时，烟草企业应建立起具有自身特色的生产、管理、质量控制、技术工艺等方面的制度，使企业拥有良好的竞争能力。烟草企业在实施多元化时应以市场为导向，转换经营机制，强化企业管理，培养专业化竞争力，不断扩展可持续发展空间。。
4.加强烟草企业核心业务经营，提供多元化经营的动力。烟草企业在实施多元化经营战略之前，将企业自身资源集中起来，找出自身的竞争优势。烟草企业的核心竞争力是其业务可持续发展的支撑力量，并为多元化经营提供重要保障。一方面，烟草企业要做强自身的主导产业和核心产品，集中企业自身所有的驱动力，把企业逐渐培育成具有核心优势的企业，给烟草企业提供多元化发展的条件；另一方面，烟草企业在与同行竞争者进行比较时，对其竞争优势进行分析，加强烟草企业核心业务建设，不断推动企业发展，并逐渐提高烟草企业知名度，为实施多元化经营做好准备。烟草企业核心业务的发展是企业进行多元化经营的基础，同时也是巩固烟草企业发展和生存的基础，为实施多元化提供充分的动力。
五、结论
企业多元化经营战略篇3
关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势
经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。
一、多元化战略
在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。
二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾
珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。
随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。
在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气”。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。
多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？
三、民营企业多元化经营的成功案例启示
（一）和记黄埔多元化经营策略分析
李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”
和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。
珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。
（二）海尔集团多元化经营战略
海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。
企业多元化经营战略篇4
一、战略
战略一词原来是军事用语，它的本意是对战争全局的筹划和指导，包括对决定战争胜负的各种因素进行分析，并根据分析规定自己用于战争的军事力量的准备和运用。后来，这种概念逐渐被引申到具有战争性质的经济竞争领域，人们赋予它新的内容，泛指重大的、全局的、至关成败的谋划，是连结组织及其目标与环境之间的关键性桥梁。目前，“战略”这个术语在经济和社会领域使用得很普遍。作为一个经营者或企业家，没有战略观念，就等于没有灵魂，战略观念是一种在企业经营活动中居于统帅地位的经营思想。我们看到很多企业的经营方向是随波逐流式的，盲目地跟在别人后面赶潮流，什么产品热就生产什么产品，一哄而上，一哄而散，始终处于被动状态，究其根源，缺乏战略观念是一个很重要因素。当然，光有战略观念，不会选择，不会管理，也不会取得预期的效果。实践中我们要学会取舍，学会战略管理。
二、战略管理
战略管理是从企业的整体和长远利益出发，就企业的经营目标，内部条件，外部环境等方面进行谋划和决策，并根据企业内部的各种资源和条件实施这些谋划和决策的动态过程。战略管理所关注的焦点是那些关系到企业生存和发展的问题和全面的协调，其目的是使企业更好地适应和改造环境，促进企业长期稳定发展。
战略管理作为连续不断的管理过程，通常由战略分析，确定组织的宗旨和目标，战略形成，战略实施和战略控制等环节组成。战略管理的主体按企业经营规模可以分为大中型企业和小型企业，这两类企业的划分固然司空见惯，但在管理中确实面临不同的战略选择。由于这两类企业的经营特色各异，其经营战略的选择模式会有显著的不同。
长期以来，受经验思维的影响，不管企业的规模如何，几乎所有企业将过去成功的经营模式——多元化经营照搬至今日，作为企业发展方向的最终目标。但现今企业所处的经营环境发生了巨大变化，硬搬过去的那一套，客观环境所不容，也违背了战略管理的原则。
三、多元化经营战略
多元化经营战略在经营战略中指产业（产品）、市场战略。多元化经营战略是由新产品领域和新市场领域配合产生的，即增加新的产品（服务）种类和增加新的市场两者同时发生作用的战略。企业的多元化经营就是为某一市场提品和劳务的同时又进入其它市场。也就是说，企业为了回避风险，分散风险，获取最大限度的经营效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列结构，或者丰富产品组合结构。
1、多元化经营的作用
多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。
2、多元化经营的误区
70—80年代，由于市场竞争的加剧，许多企业包括规模巨大、实力雄厚的福特汽车、通用电器、美服石油等大公司在内面临着市场日益萎缩的威胁，如何把握市场需求变化，开发新的市场，扩展经营范围，以及如何处理好企业与环境的关系成为企业管理的中心问题。许多企业开始尝试一业为主，发展新的副业，很快这些公司的触角伸向各个领域，取得了巨大成就，后来发展为世界范围内的巨型公司。随后，多元化经营成为一种趋势，很多企业也纷纷走上多元化经营的道路。
进入90年代，中国的企业发展迅速，有一定实力的企业沿用过去的模式，企图走向多元化经营的道路，但大多数企业不得不以失败而告终，有的甚至沦落到破产的地步。巨人集团是一家开发计算机软件发展起来的高科技企业，曾在中国扬名一时，总裁史玉柱也成为具有传奇色彩的人物，但随着企业规模的不断扩大，资金的不断积累，把经营触角开始伸向竞争激烈的房地产、保健品业，先后推出“巨人脑黄金”，“巨人大厦”等，放慢了主导产业的发展，致使流动资金严重短缺，资金运营能力不足，造血机制完全失控，拖垮了主导产业的发展，最终企业不得不宣布破产。又如：武汉市安达出租汽车公司是一家白手起家的国有企业，创业之初由于其经营有道，发展迅速，很快成为当时武汉市国有企业的“排头兵”，随着企业规模的扩大，开始走多元化经营的道路，把经营目标投向“海上运输业”、“音响行业”，结果巨额资金有去无回，蒙受了极大的损失，阻碍了企业进一步发展。难怪该企业总裁感慨地说：“多元化把我们给害苦了……。这样的例子不胜枚举，但令我们痛心的是很多企业没有从中吸取教训，一旦企业有了规模，就讲究跨地区、跨行业、跨国家，“拾到篮子里的便是菜”，“只有想不到，没有办不到，咱们有力量”，结果有些企业风风火火两三年便销声匿迹。当然，并不是说中国企业搞多元化就失败而外国企业就成功，世界著名企业麦当劳也在多元化经营上打了败仗，它的两次扩张行动——麦克炸鸡和麦克猪排都以失败而告终，不得不寻求其它的策略。
从以上案例可以得出以下结论：
（一）70—80年代企业多元化经营成功的原因
①市场机制不健全，处在短缺经济时代。
②商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。
③行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。
因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。
（二）90年代多元化经营失败的原因
进入90年代以后，企业赖以生存的环境发生巨大变化，随着企业数量的增多，市场机制越发健全，竞争日益加剧，总的来说有如下特点：
①90年代是过剩经济，特别是近两年更为明显。
②整个市场需求不足，产品销路不畅。
③同一行业的企业多，市场间隙小，甚至根本就不存在。
④市场经济对企业专业化的要求较高。
在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。
市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险。
四、我区企业经营战略的选择
我区企业发展起步较晚，由于受管理水平、基础条件的限制，企业规模大小不一，实力相差悬殊，好的企业已具备资本运营的能力，差的企业还处在手工作坊时代，长期受资金短缺、工艺落后的困扰。但不管怎样，每个企业都有一个共同发展的目标——企图走多元化经营的道路。目前，有些企业已涉足多种行业，经营范围相当广，而且所经营的产品之间关联度不强，甚至有的大企业将毫不相干的几个行业简单地累加在一起组成一个集团公司，给企业的长远稳定发展带来隐患：一是没有主导产业或主营业务不明显；二是兵力分散，集中不了优势；三是管理幅度加大。直接导致企业的防御系统脆弱，抵挡不住来自其他企业的进攻。因此，改变这种战略观念，确立一个符合区情的经营模式，显得尤为迫切。
（一）大中型企业的经营模式
约250万人口，其中购买力相对弱的农牧民占总人口的90％以上，实际市场容量很小，我区规模较大的企业要想长足发展，唯一的出路在于开拓区外市场。通过Swot（Strengths，weahnesses，
opportunition，threats）分析不难发现，有自身的优势：一是自然资源非常丰富；二是环境受工业污染程度很低。这些优势为企业的发展提供了契机，只要我们找准优势（专长）与市场的切入点，企业将会有广阔的市场前景。
1、充分利用我区的自然资源优势，走纵向多样化道路。
纵向多样化就是以现有产品为基础，向垂直方向扩展事业领域的战略。这种战略好像河流一样有上游与下游之分，可向上游发展或向下游渗透。如我区的矿藏资源非常丰富，储量高，质量稳定，从事矿产品开发的企业，改变过去经营附加值很低的初级产品的现象，提高产品的科技含量，最终向“供、产、销”一体化方向发展，降低经营风险。
2、充分利用环境优势，走横向多样化道路
横向多样化道路是以现有产品为中心，向水平方向扩展企业领域，这种战略是在原有市场、产品基础上的变革，因而产品的内聚力强，关联度大，新产品容易被市场所接受。具体做法是加大产品线的宽度，开发、生产、销售技术关联度大而管理变化不大的产品，丰富产品组合，这样能大幅度地降低企业的经营风险。
随着社会工业的发展，人们生活水平的不断提高，消费者对饮食品的健康程度十分关注，无工业污染的饮食类产品有很大的市场潜力，伊梨集团就是利用内蒙古的自然环境优势，在竞争激烈的乳制品行业异军突起，取得了令人瞩目的业绩。而我区的环境优势更为明显，在目前市场上产品处于成长期的我区各饮食品生产经营企业在原有市场、产品的基础上，生产系列产品，拓宽产品线的宽度，以绿色食品为市场定位打入内地市场，不失为一种良策。
（二）小型企业的经营模式
我区绝大多数企业，属于小型企业，资金短缺，市场开拓力不足是这些企业的共性。因此，长期以来受市场牵制，企业缺乏个性，产品缺乏特色，致使企业举步艰难，很难有发展前景。针对这个情况，实施集中一点——“小而专，专而精”的战略，是小型企业经营模式的最优选择。
小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的市场来进行专业化的经营。这就是小企业的“小而专，专而精”的战略。采用这种战略对小企业有两方面的好处：一是小企业以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化的程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大，以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。
小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为他们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给小企业的生存带来威胁，因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施。
1、选择目标市场是进行产品生产的第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择市场目标的正确方法，是将某一特定的市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自身优势的细分市场。市场目标的选择是企业内部条件分析和市场细分两者的结合。
企业多元化经营战略篇5
［关键词］多元化战略理论；多元化战略选择；多元化战略经营
［中图分类号］F270［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02
1多元化战略理论背景
美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入高潮奠定了充分的理论基础。
美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。
多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。
11规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。
12主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。
13市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。
14产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。
2企业多元化战略选择的基本法则
21前提法则:企业经营资源剩余企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件,但不是充分条件。也就是说,企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余,但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营,也可以继续专业化经营。如何选择,应视其他因素而定。企业经营资源若不是很充裕,最好采用专业化经营战略。
企业多元化经营战略篇6
[关键词]核心能力；多元化战略；整合
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.01.055
[中图分类号]F270[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2014）01-0104-02
多元化是企业成长的重要形式，通过实施多元化战略实现企业的持续发展。但随着知识经济的发展和核心能力理论的提出，越来越多的学者认识到，基于核心能力推行多元化经营应该是当前实施多元化发展战略企业的明智选择。虽然企业成功的多元化经营离不开核心能力的支持，但是，本文认为对核心能力的准确识别、整合、发展才是多元化企业成功的关键，只有通过核心能力的延伸、整合和拓展，才能使多元化战略取得明显成效。
1多元化战略与核心能力
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。
核心能力是企业在长期生产经营过程中由知识积累和特殊的技能以及相关的资源组合而成的一个综合体系，是企业独具的、与他人不同的一种能力。
2核心能力与多元化经营的战略关系及相互作用
2.1核心能力是多元化经营的内在依靠和基础
将核心能力注入核心产品，在主营市场上建立优势，然后利用其优势产品向上下游移动，建立品牌，扩大市场占有，并随着品牌领先声誉的巩固，取得价格领导地位。依托于已建立起的核心能力实施的多元化战略，可借助核心能力所带来的优势，使企业以更低的成本，更迅速地增加难以模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大竞争优势。
2.2多元化经营加强了核心能力
基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营，有助于扩大核心能力和核心产品的经济规模、范围。同时，在多元化经营中所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。
2.3基于核心能力实施多元化战略
核心能力是企业保持持续竞争力的必备能力，多元化战略是现代企业增强实力通常采用的手段。应将多元化经营与核心能力有机结合起来，加以整合，发展以核心能力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。
3从核心能力角度分析多元化战略失败的原因
3.1前期规划不足
在实施多元化战略之前，企业没有对战略实施所需的资源、执行力等考虑周全，对于执行过程中会遇到的问题，缺乏清晰明确的认识。企业盲目实施多元化战略，不仅弱化了核心能力的发展和培育，而且也不利于企业多元化的发展。
3.2缺乏整合性的核心能力
3.2.1多元化战略没有基于核心能力
多元化战略也会给企业带来系统风险、资产分散风险和成本风险等弊端。从国内外企业多元化的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律，盲目实行“多元化”经营，会导致企业的战线拉长，从而导致企业力量分散，控制力减弱，因而常常不能抵御市场风险。
3.2.2核心能力缺乏整合性
核心能力主要包括核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力，但是目前很多企业缺乏全面完整的核心能力，没有通过整合现有的核心能力来取得市场的领先地位。
3.3采取失败的多元化策略
某些企业实施多元化经营，没有根据企业的自身情况，缺乏对企业产品、市场、管理等的基本认识，盲目地照搬照抄其他成功企业的多元化模式，采用一种根本不适合企业的多元化模式。不顾企业自身所处的外部环境及其具备的内部条件，偏执于实施多元化经营，往往是现代企业多元化经营失败的又一重要原因。
4采取基于整合核心能力的多元化战略
4.1培育整合企业核心能力
企业有计划有步骤地开发企业的核心能力，通过物质、人力、技术的投入，保持核心能力的持续开发，保持企业在主营业务上的优势。通过对核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力的整合，培育管理能力、技术能力、市场能力齐头并进的核心能力，提高企业的竞争力。
4.2基于核心能力的多元化路径选择
企业开展多元化经营，重点发展2～3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业经营与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。以企业自身的核心能力为依托，把核心能力延伸到其他业务范围，企业在核心能力基础上进行多元化发展时，可有多种路径选择。
4.2.1核心能力的延展
即从现有核心能力出发，衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局。如佳能公司成功地利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进入了激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。
4.2.2核心能力的整合
将现有的核心能力进行整合，获得其他市场的优势地位。如松下公司将其在机电一体化技术、视频显示器技术和微电子技术等方面核心能力进行整合，在录像机行业建立起全球性领先地位。
4.2.3获取新的核心能力
核心能力不是天生就有的，而是在企业经营过程中逐渐学习和积累而形成的。企业在进入新行业时要积极地获取和培育新的核心能力，并以此来拓展新的发展领域。
5结语
多元化战略在为企业带来种种优势的同时，也带来了风险，采用基于核心能力的多元化战略是规避风险的有效手段。但是仅仅依靠核心能力是不可行的，还要注重前期规划，通过多种核心能力的整合，实施正确的多元化策略，才能保障多元化经营的成功。
主要参考文献
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[2]施颖.浅谈多元化经营战略的实施对策[J].经济师，2009（4）.
[3]耿祥礼.企业多元化战略新探[J].经济师，2011（3）.
企业多元化经营战略篇7
关键词：多元化归核化战略转换动态一致性
多元化与归核化动态一致性的含义
动态一致性的概念来源于ansoff（1957）的《战略管理》，理论源于战略理论和组织理论中的权衡观。战略领域研究者将这一概念描述为协调（fit）、和谐（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）认为企业战略实质是组织对其环境的适应过程以及产生的组织内部结构变化。Herderson&Venkatrman（1999）把一致性定义为战略协调性和功能整合，协调性是公司根据市场需要进行定位，决定适合实现战略目标的内部组织调整；功能整合是寻求并强化公司组织管理者的职能作用。王大钢、席酉民（2008）认为动态一致性是战略目标实现的核心问题和关键问题，是指环境、组织、领导和战略之间协调一致的变动。
本文提出动态一致性观点的基本含义：在动态不确定性环境中，任何企业的核心能力获得的竞争优势都是暂时的，企业在弹性战略的激励和驱使下实现资源-环境-战略的动态优化匹配，促进企业能力的自我生长和再造，实现核心能力的再造或重塑，从而改变或创造新的企业环境，培养和促进企业竞争力。扬弃了战略适应企业自身资源和能力的传统战略能力的观点，提出了战略也可以产生能力的观点，部分的否定了资源和环境决定战略的观点。
专业化与多元化战略实施所要实现的效果
专业化经营和多元化经营有着各自所要实现的效果。一般来说，专业化经营是企业发展初期的大方向，它是以大规模生产为依托，实现规模经济效益，进而提升企业核心竞争力。通过专业化战略的实施，企业在某一领域不断做大做强，同时通过对于技术的不断深化与研发，提高资源的使用效率，削减生产成本，最终促进企业竞争力的提高。但是专业化经营也有其弊端，主要包括：专业化经营不可能使企业无限制的扩张，它最终要受到行业市场容量的限制；企业规模过大，最终也会使企业的边际效益递减；专业化的经营，带来风险的集中，对于企业的长久经营有一定的影响。
多元化经营是当前企业经营发展的一个热点，由于企业在发展壮大后，受到行业内资源和容量的限制，希望通过开拓新的行业领域，挖掘新的利润来源，同时转移、分散风险。通过企业内资源在不同实体间的合理优化配置，提高资源的使用效率，获得丰厚的利润回报。特别是在一些受自然资源限制比较大的行业，在发展完善后实现多元化经营是企业的必然选择。但是多元化经营也有其弊端，主要包括：企业在进入新的行业领域时，必然要重新进行摸索，企业原有的品牌价值和企业旧有的渠道都要大打折扣；企业开展多元化经营，虽然风险被分散了，但在开拓新领域时，也会面临新的不确定性风险；开展新的市场，必然需要大量的资金、新的人力资本和新的技术资本，这些对于企业来说都是挑战。
因此，如何选择、运用专业化经营和多元化经营，是企业在发展过程中面临的重要选择。
动态一致性下企业进行专业化和多元化战略选择的影响因素
（一）资源
企业战略选择首先是企业根据自身的资源―包括人力资源、设备资源、技术资源、资金等进行战略考量。例如上世纪的日本。日本在战后发展极为出色，在20世纪60年代，一大批企业出现并且实现了跨越式的发展，到20世纪80年代，这些企业具备了充足的资金、完善的管理体制、丰富的人力资源储备，纷纷开始进行多元化经营，很多企业的经营种类比过去增长了50%～70%，但是，进入20世纪90年代后，日本经济进入衰退期，企业的资金、设备和人力资源都蒙受了巨大的损失，一些企业又重新走回了专业化经营的道路。
（二）行业环境
行业的不同，其技术、设备和人力资源对于企业发展的影响也不同，企业在行业中的进入和退出壁垒也不同，这些都影响着企业的战略选择。例如汽车制造行业，由于其设备和技术非常适合大规模生产，所以目前汽车制造企业大多是专业化经营。而一些产业与其他产业关联比较密切，进入其他相关行业的门槛比较低，是比较适用多元化经营的，比如化工和建材行业。另外行业的生命周期也影响着企业的战略选择。新兴行业市场容量大，企业进入时都会选择规模化经营，抢占市场空间，迅速积累资金、扩充自身实力。当进入成熟期后，企业根据自身的能力和发展方面选择是多元化经营还是专业化经营，在进入衰退期后，企业逐渐将战略重点转入其他领域，寻找新的战略增长点，同时分散风险，这时大都选择多元化经营。
综上，企业的资源和行业环境，以及企业的经营战略三者之间要实现匹配，这样才能有效提升企业的竞争力。下文将举例说明企业专业化和多元化战略的相互转换机制。
专业化向多元化战略转换分析：以青岛海尔为例
2009年海尔的全球营业额达到1180亿元，品牌价值达到812亿元，位居全国百强首位，是世界第四大白色家电制造商。海尔从国内市场走向国际市场，从中国名牌到国际名牌，不断发展壮大的过程既是从专业化向多元化、国际多元化转换的动态过程，也是资源―环境―战略动态一致性的动态过程。
（一）专业化向多元化战略转换历程
1.1984～1991年的专业化战略阶段。1984年12月张瑞敏来到亏空147万元的青岛电冰箱总厂，面对改革开放的机遇，引进先进的技术和设备，实施全面质量管理。1985年10月张瑞敏的“砸冰箱”事件，树立了“要么不干，要干就干第一”的海尔质量观念。经过六年专业化的发展和积累，1990年“海尔冰箱”通过了美国质量认证。
2.1991～1998年的多元化战略阶段。20世纪九十年代，国家鼓励企业兼并重组，海尔从白色家电进入黑色家电领域，以“海尔文化激活休克鱼”的模式通过无形资产盘活有形资产，进行多元化战略扩张，兼并了国内十几家企业。海尔在1991～1997年的兼并扩张，以最短的时间和最低的成本把企业做大做强。当家电行业进行价格战时，进一步提升产品质量和服务理念，凭借差异化的星级服务赢得竞争优势。同时，海尔实行oeC（overalleveryControlandClear）管理，即“日事日毕，日清日高”的管理方法，这个管理理念成为海尔多元化扩张和产品创新的基石。
3.1998～2012年之间的国际多元化战略阶段。中国加入wto后，海尔融入世界经济一体化的步伐加快，1996年在印尼雅加达、菲律宾和马来西亚进行试水投资，1999年4月，投资3000万美元建立了美国海尔工业园，并初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的经营模式。海尔的国际多元化坚持“创牌不创汇”理念，采用“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，按照先发达国家、后再发展中国家的“先难后易”思路展开。在经营理念上海尔采取“市场链”管理，实现业务流程再造。通过整合全球资源的研发、制造、营销，海尔创立了全球化品牌。个性化的需求成为市场竞争的基本特征，传统的模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。面对互联网时代带来营销的碎片化，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，实施网络化战略，由市场网络化和企业网络化两部分组成。网络化市场是用户和营销网络化。网络化企业表现为三个“无”特征：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
（二）多元化战略调整的内在机制分析
海尔集团从专业化向多元化战略转换成功的原因，在于资源―环境―战略的动态一致性。20世纪80年代，中国家电市场是卖方市场，产品供不应求，大多数企业注重产品数量而不注重产品质量，企业核心资源有限市场竞争力不强，海尔选择专业化经营，集中优势资源（生产技术、企业文化）生产单一产品―冰箱，提出了“高标准、精细化、零缺陷”的质量理念，凭借差异化的质量赢得竞争优势。海尔从1984年到1991年的7年时间，实施专业化战略，做精做强一个冰箱产品。因此，专业化经营成功在于卖方市场环境、企业资源与专业化战略的优化匹配。专业化的高质量发展模式进一步提升了核心资源数量和竞争力，积累了企业多元化扩张的核心资源即质量声誉、管理模式和企业文化。
政策环境、家电产业特征和企业核心资源优化匹配是海尔国内多元化扩张成功的内在原因。海尔国内多元化扩张，不仅仅是由于核心资源，更重要的是由于国家产业政策变化，即鼓励企业兼并重组，国内家电有效需求迅速增加，海尔通过“品牌入股”和“克隆”海尔鱼、吃“休克”鱼的资本运作模式，进行了一系列并购活动，面市仅三个月的海尔电视机就进入电视机类“98购物首选品牌”前三强。同时，多元化成功扩张不仅产生了规模效应和经济效益，也激发了企业管理创新和核心资源的提升，多元化战略对提升企业竞争力和绩效也产生了杠杆效应。海尔的国际多元化和全球品牌战略成功，不仅仅是由于海尔集团的核心资源，如与时俱进的管理创新、设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式、企业流程再造，也离不开中国加入wto为海尔开创的国际环境。海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。可以说，国际多元化的成功也是信息网络化环境、海尔核心资源与全球化战略优化匹配的结果。
当然，海尔的多元化也曾经出现危机。2005年上半年海尔的手机业务营运亏损为6750万港元，究其原因在于市场环境、核心资源与战略选择没有达到优化匹配状态，多元化经营必须达到专业化的“高标准、精细化、零缺陷”的质量和声誉，实现顾客价值和满足市场需求；否则，多元化不仅失去规模效应和内部市场带来的优势，也会降低原有业务的声誉和竞争力。
多元化向专业化转换案例分析：以万科为例
从1984到2012年，万科的营业收入从0.58亿元增加到1031.11亿元，增长1777倍；净利润从0.05亿元增加到125.51亿元，增长2510倍，业务扩展到19个大中城市，2000和2001年入选福布斯全球最优秀300家和200家小型企业，获2005年房地产百强企业综合实力top10评选“第一”，在规模性、盈利能力专项评选分列第一和第四。万科从经营进出口贸易走向多元化，最后走向专业化经营房地产，不断发展壮大的过程既是从多元化向专业化转换的动态过程，也是资源―环境―专业化动态一致性的动态过程。
（一）多元化向专业化战略转换历程
1.多元化发展阶段。1984～1988年为万科起步与发展阶段。1984年是改革开放的新阶段，全国出现“下海”热潮，王石创建了万科公司的前身：现代科教仪器展销中心，主要从事办公设备、视频器材的进口销售业务，当时的电器产品利润非常高，如录像机利润率往往能达到100%～200%，万科通过进出口贸易经营的录像机占国内市场60%的份额。
1988～1993年是万科多元化扩张阶段。1988年全国出现投资热潮，由于各个行业市场竞争力小，有人认为“遍地是黄金”，万科开始了大规模的多元化扩张，1991年底，经营业务达到13大类，包括进出口贸易、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程及其他等，参股30多家企业，分布38个城市，甚至拥有足球队、模特队以及“万科牌服装”。
2.专业化发展阶段。1993～1996年是归核化发展阶段。1993年国家加强宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力，以及“君万之争”事件，1993年开始，万科确定以大众住宅为核心业务，开始归核化战略进行业务聚焦，大规模清理非核心资产，先后卖掉了怡宝蒸馏水、国际企业广告公司等业务，集中资源发展“房地产住宅开发”，尤其是1997年的东南亚金融危机后，国家取消福利分房制度和住房抵押贷款等政策，开始重点扶持房地产行业，进一步促进了万科的专业化经营，到2001年卖掉“万佳百货”后，通过近10年的归核化，万科转变为专业化经营。2008年的金融危机和房地产行业泡沫后，万科进行管理创新，开始了精细化发展战略。
（二）专业化战略转换的内在机制分析
万科从多元化成功转型为专业化，其主要原因在于环境-资源-战略的动态一致性。从万科的发展历程可以看出，每个阶段的战略转换成功，都是国家宏观经济形势、房地产行业周期和企业核心资源（能力）的优化匹配过程。
万科的核心能力主要包括三个：企业家精神、强大的融资能力和创新的扩张模式。万科创始人王石，从经营饲料贸易、到建立现代科教仪器展销中心，最后成为房地产行业的龙头，敢于放权和培养接班人，建立有序性和无序性组织结构，敏锐的洞察力和战略执行力，如2007年在金融危机之前提出“房地产市场拐点论”，在2008年初及时主动下调价格、提高小户型战略、提升精装修比例等，较好地回笼了房款，这些都体现勇于超越自我、勤于创新改革的企业家精神。可以说，王石成就了万科，万科也成就了王石。万科扩张模式主要有三种：第一，城市郊区化发展和新市镇建设的扩张模式，实现更低的成本和价格、较高的产品质量，如1993年1月的上海万科城市花园就是万科“郊区住宅房”的标志性扩张模式。第二，金融领域内的扩张模式，通过并购受让或转让股权和项目，以低于市场价格获得土地储备输出管理方式，为下一轮房地产开发赢得了资源储备。例如，万科共用34.45亿元受让浙江南都股权、恒大集团位于上海浦东5个项目和富春公司股权。第三，联合开发与管理输出，2006年万科通过与华润集团合作，联合开发双方获取的项目，风险共担，利益共享，并输出管理方式。万科借助证券市场的融资功能，经过一系列的配送、转赠、增发、ipo，权证行权等融资方式，2007年扩大到656584.85万股，股本扩张了约84倍。通过以上核心能力有效解决了房地产发展的资金和土地问题，即房地产发展的瓶颈难题。
万科创建时期以贸易交换为主要经营业务，不仅由于王石具备优秀企业家的创业能力，而且当时处于卖方市场，各个地区之间的市场化程度不同，完全相同产品的销售价格不同，尤其是国内电器产品的高利润。当通过贸易交换获得其第一桶金后，中国投资热潮出现，各个行业市场化进程加速，尤其是轻工业产品市场价格放开，具备超强的融资能力，万科在其优秀企业家和管理团队的带领下，企业通过多元化经营得到高速发展。到20世纪90年代以后，卖方市场变为买方市场，各个行业竞争加剧、经营成本增加，过度多元化产生的规模不经济，尤其是要求保护投资者利益的“君万之争”事件，这些迫使企业领头人重新选择经营业务，房地产成为万科的核心业务，企业开始剥离不相关业务，进行归核化战略。1997年以后国家福利分房制度取消，房地产进入市场化运营，万科决策者洞察到住房的刚性需求，中国的房地产是一个尚未开发的巨大市场，管理团队的专业化，以及1993年上海万科城市花园的成功，这些资源―环境要素进一步促使万科选择走专业化道路，到2001年毅然放弃在广东零售业处于第一的“万佳”，经过近10年的业务聚焦，万科成为以“大众住宅”为目标的专业化经营公司。万科专业化转换成功，核心资源与环境优化匹配是固然重要，更在于万科的动态战略整合能力（余娟等，2010），在动态不确定环境下，万科的时间边缘平衡即从资金、土地和营销方面获取过去优势并为明天做准备、有序性和无序性结合组织结构、时间节奏平衡即开发节拍、布局转化与过渡，是有效应对金融危机、产业周期变化的战略能力体现，这不仅体现了战略对资源―环境的动态一致性，也说明战略不仅是适应环境的调整，而且可以积极有效的影响企业资源和微观环境，从而再造企业核心资源。
研究结论与建议
（一）结论
第一，企业多元化或专业化战略将随着企业经营环境、公司资源和绩效的变化而变化，两个战略的价值创造都需要企业资源、产业环境和战略调整的匹配才能够实现，多元化与专业化战略一样，有可能创造价值也可能破坏公司价值，专业化不一定是多元化的最终稳定选择，多元化也是公司有效战略选择。专业化成功的企业包含了多元化经营的规避风险的模式，而多元化成功的企业又包含了专业化的精益生产的效率。在动态环境下两个战略呈现交替出现的波动状态，这充分说明孤立的研究多元化与公司绩效或者专业化与公司绩效之间的关系存在一定的局限性。
第二，多元化与专业化的战略转换过程不仅仅是企业追求价值最大化的过程，也是不断逼近与环境―资源的优化匹配过程，是不断提升企业竞争优势的过程。战略能力推助企业成功，而企业成功体现战略能力。战略转换不仅仅是对动态环境的被动适应，更是通过战略转换发现和获取市场机遇、降低经营成本和风险、激发创新能力，从而放大企业资源使用效率和改善企业经营绩效，因此，战略如同资源和技术一样，是企业竞争优势的要素之一。
（二）建议
第一，从青岛海尔多元化战略转换的案例，可以发现，当环境―资源―多元化战略达到优化匹配时，多元化战略也可以成为有效率的战略选择，并产生市场价值，这证明了多元化并不总是破坏公司价值。成功的多元化经营必须与企业核心资源与产业环境保持动态一致性，按照“数一数二”的原则，关转并停与主营业务不相关或缺乏盈利能力的业务，使经营每个业务都达到专业化生产的竞争力。
第二，从万科的专业化转型的成功案例中，可以得出，动态环境下，当过度多元化导致经济效益下降时，可以通过归核化关转并停等手段剥离不相关或经济绩效差的业务，经营与核心能力匹配的经营业务，可以有效提升公司绩效和市场竞争力；当市场具有巨大发展空间和较高的竞争力时，专业化战略选择是一个有效的常态战略，专业化战略必须与环境、核心资源保持动态匹配，有效的专业化战略需要企业决策者的良好洞察力和战略执行力，战略对资源和竞争力的杠杠效应才能真正发挥作用，专业化经营的有效性必须与核心资源的整合、经营市场的扩张相匹配，即专业化经营必须伴随着市场扩张、核心能力创新，这样才能够有效避免专业化经营的产品线短、锁定客户能力低、风险大的缺陷。
参考文献：
1.简兆权.动态竞争环境下的企业战略转换[m].经济科学出版社，2005
企业多元化经营战略篇8
二十世纪50年代,着名学者安索夫(ansoff,1957)[1]对多元化首次进行了定义。随后,多元化被公认为是用来提高企业竞争力的重要战略之一,企业纷纷进行多元化尝试。西方国家最早采用多元化战略,基本遵从“专业化到多元化再到归核化”这样一条战略演化路径。西方主流思想认为多元化有损于企业绩效,因大多数企业在归核化之后财务绩效有所好转,但这一结论并未得到普遍认可。而中国企业基本经历了两次多元化变革,第一次是在20世纪80年代,这次尝试基本以失败告终,在经历过强化主业,业务重组之后,很多企业又开始了新一轮的多元化尝试。20世纪后,市场经济体制不断完善,经济环境出现新一轮繁荣景象,国内许多民营上市企业开始“试水”多元化,以求进一步的发展和业绩的提升。与国有企业相比,民营企业具有更高的不确定性(Xin、pearce,1996)[2],更可能选择多元化战略,以降低风险。与此同时,中国特殊的经济环境,导致国有企业与民营企业之间存在不对等的市场地位,民营企业受到的竞争更为激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性倾向,民营企业很难实现在某一地域的大规模扩张。因此,民营企业要想发展壮大,必须要涉足多个行业领域(李善同,2004[4];黄赜琳、王敬云,2006[5];陈信元、黄俊,2007[6])①。然而,在现实社会中,民营企业实施多元化战略的结果大相径庭,并不是所有的企业都实现了业绩的提升,甚至一些企业因为多元化而走向失败。如:德隆集团,经营领域遍及食品、工业、旅游、汽配及种业等,最终却因资金链的断裂而导致破产。可以说,多元化的失败并非表现在方向领域的选择失误,或者是选择时期和经营方式的错误,而是由于债务比例不合理、投融资失败、资金链断裂等财务原因导致②。因此,企业战略与财务能力之间一定存在着密切地联系。
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1.2研究思路与方法
本文借鉴《中国上市公司多元化的动因和绩效研究》(林晓辉,2008)[7]、《我国民营上市公司多元化经营的绩效和动因研究》(侯博亚,2012)[8]等文,以及覃志刚的《企业多元化经营绩效:理论与实证》[9]一书,在此基础上构建出本文的研究框架。从财务能力视角切入,研究多元化战略的选择动因及实施绩效。研究思路,本文力求脉络清晰:第一步,阐明文章的写作背景和理论基础;第二步,针对浙江省民营上市公司进行实证分析,研究事先财务能力对多元化选择的影响以及多元化的实施对事后财务能力的影响;第三步,对雅戈尔集团和杉杉股份进行案例分析,通过回顾案例企业的多元化战略历程,分析多元化战略与财务能力之间的关系。第四步,总结财务能力与民营上市企业多元化的关系,并提出对中国民营企业发展的启示。最后指出文章存在的些许不足与改进的方向。本研究旨在达到以下目的:第一,在已有研究成果的基础上,对多元化战略的主要理论进行总结,并构建出综合评价指标以反映财务能力。第二,通过对浙江省上市民营企业数据的实证检验,分析事先财务能力对多元化选择的影响,验证多元化选择的契机是否和财务能力水平有关,以及具有什么样的财务能力会促使企业进行多元化选择。第三,通过t检验,分析多元化战略实施对事后财务能力的影响,剖析民营企业选择多元化战略是对是错。第四,通过对雅戈尔集团和杉杉股份的双案例对比分析,深入探究多元化战略与财务能力之间的关系。最后,希望通过本研究能够揭开财务能力与多元化战略之间的神秘面纱,为二者千丝万缕的关系理出一些头绪,以期能够推动学术界及企业家对于多元化战略的深入思考。
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2概念界定与理论文献回顾
2.1民营上市企业界定
民营企业是一种具有中国特色的本土企业,具有自身的特点。目前尚未对民营企业有一个公认、明确的界定。学者李亚(2003)[11]综合了已有的观点,将民营企业划分为四类,分别是宽派、次宽派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范围仅包括非国有控股民营企业、个体企业和私营企业。对于民营上市企业的界定,学者基本采用的是以第一大股东或控股股东的性质来进行判定。本文的界定原则为:在a股上市,且由自然人或国内民营企业控股的企业,消除了B股及境外上市的影响。鉴于控制权划分的复杂性,以第一大股东的性质来判定是否属于民营上市企业,具体筛选流程见图2.1所示:
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2.2多元化战略概述
国内外很多学者都对多元化的概念进行了定义。其中,美国学者高特(-Gont,1962)[12]的定义“一个企业所活动的行业数目的增加”清晰明确,很适合操作层面,尤其是实证分析研究。因此,本文遵循这一观点。
2.2.1多元化程度的衡量
财务经济理论认为,企业多元化是以灵活调度企业的资源和能力为基础,以便把握那些能够带来财务收益的经营机会。它通过企业内外部投资改善财务资源的分配来实现。随着竞争的激烈化,仅涉及单一行业的企业所承担的经营风险与政策风险更大,不确定性更强。为了避免“把鸡蛋放在一个篮子里”,多元化可以有效分散风险。另外,业务的多元化可以保证收益的稳定性,用盈利能力较好的项目来抵消亏损项目带来的损失,现金流的波动性亦变小。多元化企业可以通过内部资本市场来实现资源分配(myers,1977[13];myers&majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持这一观点,多元化会构造出一个内部资本市场,实现内部资源分配与资金调度,可以有效解决投资不足这一问题。同时,Stein(1997)[16]也赞成这一观点,即采用多元化战略的企业能够通过合理划分内部资源,即将资金更多地供给经营绩效好的部门,而关闭经营绩效差的机构,来实现整体效率的提升。总结起来,企业为了分散经营风险、减少收益波动性、利用内外部市场,会选择多元化经营。范围经济理论认为,企业选择相关多元化是为了寻求业务单元之间的范围经济,通过建立或延伸现存的资源、经营管理能力和竞争优势,追求企业综合竞争力。对于多元化企业而言,范围经济主要来自一个业务中的优势和竞争力转移到另一个新的业务中而节约的成本,
主要通过行为共享与竞争优势转移两个途径来实现。.......
3浙江省民营上市企业现状分析.......20
3.1浙江省民营企业基本情况....20
3.2浙江民营企业特点.........20
3.3浙江民营上市企业的财务状况....21
3.4浙江省民营上市公司多元化情况........22
3.5小结..........22
4事先财务能力对多元化战略选择影响的实证研究.....23
4.1研究假设与理论基础.....23
4.2研究设计.........24
4.3实证分析.........27
4.4结果讨论.........34
4.5小结..........35
5多元化战略实施对事后财务能力影响的实证研究.....36
5.1理论分析与研究假设.....36
5.2样本选取与数据来源.....37
5.3实证分析.........38
5.4结果讨论.........40
5.5小结..........41
6多元化战略与财务能力关系的案例分析
案例研究是在对案例充分认识的基础上,根据定性的数据,对某一具体现象进行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面现象背后复杂的动态作用机制,尤其适合观察企业内部微观的纵向演化机理,所以本文采用双案例对比研究的方式探究财务能力与多元化战略之间的关系。多案例研究能够通过重复案例来支撑研究结论的正确性,使研究的效度得到提高。与此同时,多案例研究可以更加全面系统地识别案例企业的多个方面,进而总结出更准确完备的理论结论。通过分析典型案例企业,获得一定的初步感性认识,捕捉企业多元化战略的选择动因及实施的绩效,通过对不同案例分析的结果进行归纳,寻找出共同的规律,加之理论分析与探讨,得出多元化战略与财务能力的关系,进一步验证前几章实证结果的正确性
6.1案例企业选择
案例分析首先要对研究对象进行清晰的界定与衡量,否则将很难对研究问题有准确地认识(毛基业、李晓燕,2010)[98]。基于本人对浙江民营上市公司的了解,选定宁波两家进行多元化发展的上市公司:雅戈尔集团和杉杉股份。两家公司最初均是由纺织服装起家,后来选择了不同的多元化战略,发展轨迹也因此出现了差异。选择这两家企业的原因有以下几点:第一,两家企业上市年份较早,上市时间不少于十年,财务数据较完整,前期资料及研究较为丰富,有利于案例企业的深入分析。第二,两家企业均进行过成功的多元化战略实践,并且长期致力于多元化发展,年限不少于5年。第三,案例企业多元化之前处于同一行业。跨行业研究会显得比较粗糙,不同行业之间的企业财务能力可能相差巨大,而处于同一行业中的企业才具有可比性。本文选取样本企业时限定了最基本“行业”这一因素,多元化的绩效受多方因素影响,而多元化的选择也是一个复杂的过程,因而,聚焦行业能够有效排除行业因素的影响。
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结论
多元化战略在企业,尤其是民营企业,发展历程中承担着重要的角色。对于多元化的研究不胜枚举,但很少有研究从财务能力视角观察民营上市企业的多元化战略选择与实施绩效。本文对浙江省民营上市企业多元化与财务能力的关系进行了分析,得到了一些富有意义的研究结论。
企业多元化经营战略篇9
关键词:多元化;企业;哈慈
中图分类号:C93
文献标识码:a
文章编号:1672-3198(2010)17-0294-02
1序论
自美国著名战略管理专家安索夫于20世纪50年代提出了多元化经营战略的概念之后,企业多元化经营战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的关注。在管理实践中,国内外很多企业在发展到一定程度的后都纷纷开始考虑多元化扩张,他们这么做的原因在于认为多元化战略具有其独特的竞争优势,如有助于实现企业预期经营目标;分散企业经营风险;获得协同效应等。在现实中,的确有很多国际性的大企业通过实施多元化战略取得了令人惊异的成绩,尤其是20世纪60年代,西方诸多公司实施多元化战,进行跨行业、跨地域的扩张,取得了很大的成功。但是也有很多企业,包括我国的一些企业在多元化战略的实施过程中遇到了困难和挫折,甚至是败走麦城。本文以哈慈为案例,来分析其多元化战略失败的原因。
2企业实施多元化经营的原因
(1)最大限度地利用市场机会,获取最大利润。利润是企业经营永恒的动力,企业利润的追求是无止境的,当一种业务的经营和发展不能满足企业对利润的追求时,企业便会介入其它业务,通过多元化经营以获得更大的利润。另一方面,经济发展过程中产业结构的改变,常常会涌现出一些高利润的行业,这些行业对社会资源有着较大的吸引力,它们促使了一些企业的多元化。
(2)充分合理地利用企业资源能力,发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后,会逐渐积累一定的资源或能力,这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面,且各种能力的发展是不平衡的,在专业化单一业务的经营状况下,一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用,产生“木桶效应”,这些能力可能会因为各种各样的原因而难以通过市场进行转移,企业因此出现了能力运用不充分的状况。通过多元化经营,能使一部分剩余能力得到较充分的利用,使企业获取更大的收益。
(3)分散企业经营风险,保持企业取得稳定收益。多元化经营能够使企业避免将“所有的鸡蛋放在一个篮子里”,通过业务组合分散风险。但是,多元化经营分散风险的能力仍是一个需要进一步研究的问题。多元化业务组合不同于资本市场的多元化组合。
(4)实现企业持续稳定的成长,摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期。专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。
(5)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域,不同的领域使企业培养出不同的能力,企业能力得到增强,在企业并购竞争中处于有利地位。
3剖析哈慈实施多元化战略失败的原因
3.1哈慈的多元化道路
专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。短命,产品短命,企业短命,这是我国保健品行业宿命般的流行病。而作为保健品起家的哈慈高管层普遍在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观,也因此自然的选择了多元化道路。
为了分散风险,1998年哈慈通过独家美国V26减肥沙琪进入保健品领域,1999年哈慈兼并双鸭山制药厂进入制药领域,并成功开发了哈慈小儿驱虫消食片。哈慈的多元化似乎一发不可收拾,相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。其中哈慈在“绿色猪肉”产业上投入尤甚,总计投入1.96亿元;与此同时,投资3000多万元于哈尔滨金国旅游项目;投资1000多万元于上海哈慈大药房;投资1000万元于山东生态农业项目;投资802万元于烟台贵宾酒厂;投资302万元于阿城食品厂;投资900万元于天津保健品厂;投资5000万元于南京分公司;投资一亿元于饲料厂等等。
3.2哈慈多元化道路失败的原因
3.2.1缺乏科学的分析论证,盲目进入不相关的领域
企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件,特别是制度环境和市场环境。
在缺乏科学的分析论证下,哈慈几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军。相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究,看着好就上,觉得行就干,罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套,不论新行业自身的特征和要求。而其中绝大部份与公司的主营业务并没有任何的联系,多元化经营不能享受到范围经济带来的成本降低或者净利润的上升,相反,哈慈把有限的资源分散在众多的投资金项目中,使得主营业务也因此受到影响,五行针业务出现明显的下滑趋势。
3.2.2在实施多元化战略时,忽略企业核心竞争力的培育与提高
核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时,都在围绕核心技术做文章,都是核心产品、核心技术的自然延伸,如索尼公司的微型化技术、neC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见,多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。
造成哈慈多元化战略失败的具体原因很多,而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了,而新的核心竞争力又没有形成,以至于使很多企业都走上覆灭的道路。在1999年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势,2000年滑坡已经不可遏止的情况下,哈慈没有把资源有在企业核心竞争力的培育与提高上,重视企业的研发,开发出新的保健产品。虽然在这两年间V26减肥沙淇与哈慈驱虫消食片弥补了一些哈慈五行针利润的下降,但仍旧不可阻挡五行针业务的下滑给哈慈带来的损失。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候,显然它已经完全迷失了方向,已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了,模糊了。一个丧失了核心能力的企业,在市场上就不会再有竞争力。
3.2.3企业规模过度膨胀、资金链断裂,导致企业瞬间坍塌
许多企业都向热衷于多元化战略,认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路,是赚钱的良方,但大多数企业往往是在目标不明的情况下,控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资,从而导致资金链出现问题,甚至出现满盘皆输的结局。
随着哈慈盲目性多元化的发展,那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事,反而分散了哈慈有限的资源,使哈慈在主业经营的各个方面投入严重不足,难以维持正常经营需要。正如原哈慈副总何坊曾经对媒体表示的那样,“哈慈投资绿色猪肉项目需要庞大的物流体系跟进,需要庞大的资金支持,而哈慈哪来这些资金?”
3.2.4不断扩张企业规模,企业管理却滞后
随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上,无法整合集团的资源,就难于发挥集团的整体优势,集团内部难于协调运作,管理失控也就在所难免。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂,企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度,才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。但实践证明,许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力,导致企业缺乏有效的业务整合能力和管理能力,从而导致企业的裂变或衰败。
哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂,缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉,但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”,这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人,但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部,他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后,面对新问题、新事物,它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进,凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下,结果可想而知。
由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理,哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外,其它的产品或根本就没有上市(如茶叶项目),或上市即死亡(如绿色蔬菜项目),或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目),或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游产品项目)。
4结论
对于哈慈多元化战略失败原因的分析中,我们知道多元化战略虽然有着它喜欢诱人的优点,但是很难笼统地说多元化战略一定是一种成功的战略,或者一定是一种失败的战略。但是实际中,一些企业因多元化经营取得了极大的成功,有的企业因为多元化经营而陷入困境,甚至导致企业破产。可见,多元化经营远比人们想象的更复杂,它似乎更像是一门艺术。掌握这门艺术取决于企业的决策者和经营者对企业的内部条件和外部环境的清醒的认识,对市场未来发展准确的预测。
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企业多元化经营战略篇10
关键词：多元化战略经营企业
一、多元化战略思想的历程
企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫(H.igoransoff)在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫(H·i·anSoFF)多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯(e.t.penrose)在其专著《企业成长理论》(1959)专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(a.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年,哥特(m·GoRt)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。
1974年，鲁梅尔特(Rumelt)认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利(L.wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson,R.e.&Hitt,m.a.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。
近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh,D.D.2001)。波特(porter，1997)使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼(Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。amit,R.&Schoemaker,p.J.(1993)提出了内部资源整合理论。马凯兹(markides)在《多元化、归核化与经济绩效》(1995)一书中，正式提出了归核化(Refocusing)的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,p(2005)讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。
以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。二、多元化战略决策存在的机理分析
从企业的经营发展历程来看,多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势,长久生存,“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期,考虑多元化或许还不是企业须关注的,但是当企业成长到一定的规模,市场在已知领域竞争激烈,其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在w.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势,也在阐述这样一个事实——以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后,不断融合企业资源与社会资源,从而借助资源的整合,走上“稳健”的多元化之路。
企业为何要多元化?这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它(至少是企业的最高管理者)一定会有这样的基本判断——趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张;二是分散风险;三是协同效应。
1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下(可视为巨型跨国多元化企业)这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。
2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。
3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性,也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。
参考文献：