民营医院市场分析篇1
【关键词】CVp分析法；民营民营医院；经营管理
CVp分析法是基于企业经营管理而产生的一种新的分析方法，将它应用到民营医院经营管理中会遇到需要解决的特殊问题。随着我国市场经济体制的建立与完善，民营医院作为一个独立的市场经济主体越来越多的参与到市场中。最近几年来，民营医院成本核算、民营医院绩效考核及民营医院的投、融资效益评估、民营医院投入产出分析等经营管理中的实际需求，使得大量经营管理中分析方法在实际工作中得以成功运用。CVp分析法因其能揭示成本、业务量和利润三者之间关系得到民营医院管理者的高度重视，开拓了民营医院管理者的视野，极大地保证民营医院决策的优化与正确。
一、CVp分析法概念
CVp分析，指在按成本按性态划分的基础上，就成本、业务量和利润三者之间的依存关系所进行的分析。它特定的方法揭示价格、销量、单位变动成本、固定成本总额以及利润等相关因素间内在联系。CVp分析是财务分析体系中的重要组成部分，在世界上很多企业已成功地将此种分析方法广泛地运用于企业的成本控制、产品销售预测和风险管理等诸多方面，并在企业产品销售预测、风险管理、成本控制、定价决策和投资项目的不确定性分析等方面取得了很好的效果。
二、民营医院目前面临的问题
现代市场经济的繁荣，机遇与挑战同在，医院面临激烈的市场竞争，民营医院的发展，愈来愈依靠科学管理和市场机制。所以用最新的管理理论、科学的管理方法和现代管理手段，把现代科学技术成果综合运用于管理，使之最合理、最经济、最高效地达到预定目标，实现整体最优化。民营医院目前在经济效益分析乃至考核中，偏重于量，即业务量或业务收入方面，而忽视对于成本及利润这些指标的考核，在成本方面，仅将部分成本包括人员工资、部分机器的折旧、消耗的材料等计入核算单元，而对于房屋、新购进的固定资产没有计提折旧，已过了使用年限的固定资产却仍在计提折旧，洗涤的费用、保洁费用、零星维修费用等应计入核算单元的费用都没有计入核算单元的成本，这样就不能准确地反映核算单元的实际成本，也就不能准确地反映核算单元的实际利润
三、CVp分析法在民营医院经营管理工作中应用的意义
CVp分析可较清晰地揭示出民营医院成本、工作量、收费价格和收支结余之间的关系；可直观地反映民营医院保本工作量、盈利区和亏损区三者之间的变动趋势。该分析方法在民营医院经营管理工作中的应用，不仅在于它能揭示上述关系，而且其对民营医院经营管理具有一定的现实指导意义。
首先，通过CVp分析，民营医院管理者可以比较准确地测算出民营医院的收入水平，这样可以使民营医院的收入预算更接近实际，有利于民营医院经营决策的科学制定和工作计划的顺利实施。
其次，通过CVp分析，民营医院可以对自身的成本支出范围、成本支出结构及各成本项目间的变动关系有一个清醒的了解，还可以通过同行业间对比，寻找自身成本控制中的薄弱环节，以便对症下药，加强成本核算，提高民营医院经济效益。
再次，通过CVp分析，可以促使民营医院摸清民营医院成本支出结构，以利于民营医院更好地整合民营医院的经济资源，使民营医院的发展真正走上一条高效的发展道路。
最后，CVp分析可以使民营医院的经营目标层层向科室甚至是向个人进行分解，便于民营医院各部门、各科室责任、权利和义务对等关系的科学建立。
四、CVp分析法在民营医院经营管理中的具体应用
CVp分析法包括盈亏临界点分析、各因素变动分析和敏感性分析。全面了解CVp分析法，需要首先引入几个概念。
固定成本（Fixedcost）—是指在一定范围内其总额相对不变的成本，其特点是，发生额不直接受业务量变动的影响。如：房屋、机器设备的折旧、人员的基本工资、研究开发费、广告宣传费、职工培训费等都属于这一类。
变动成本（Variablecost）—是指其总额会随着业务量的变动而变动的成本，如直接消耗的材料费，这是和门诊人次及住院病人数直接联系的，其总额会随着业务量的增减成正比例增减。
民营医院市场分析篇2
【关键词】新形势；医院经营管理；差异化建设；思考；探索
按照地区卫生医疗资源区域规划总体部署，2009年，吉林市人民政府将原吉林市第二中心医院（三级甲等医院）、吉林市医院（二级甲等医院）进行整合，组建了吉林市人民医院。预期实现打造一个“环境一流、设备先进、技术领先”的地区医疗技术服务中心。面对新形势，医院力求通过对细分市场、差异化战略的思考分析，找准定位，明确措施，推动医院经营管理实现新发展、新突破。
一、医院经营管理现状简析
1、医院现状
1.1平稳整合。按照人民医院组建方案，2011年11月末，两院人员整建制合并，其编制职工总数达1665人。按照“以人为本，人尽其才，人尽其用，合理、公平、民主”的整合工作原则，科学设置科室，合理安排人员。在经过三个月的磨合后，举行了“人民医院第一届中层干部民主竞聘”。全院共有261人参加竞聘，最后聘任198人，其中副职提正职25人，正职改副职14人，63人不再担任中层干部。为医院发展提供了组织保证。
1.2基础建设。2011年底，由政府投资建设的建筑面积30530平方米的外科综合大楼---医院一期工程竣工。同期，政府还以投资、引进国外贷款等形式，为医院配套购置总值1.5亿元的高端设备。2012年初，总建设面积达51000平方米的医院二期工程开始设计和施工。医院三期工程建设，现已进入规划设计阶段，主体建筑为医技综合楼及附属配套设施建设，总建筑面积达48000平方米，预期2015年交付使用。届时，医院总建设面积将达到12.5万平方米，开放床位1500张，预计接待能力每日可达4000人次以上，其环境、设施等达到地区一流水平。
1.3医院设置。8大系统、32个病区、40个临床专业组，8个医技科室、21个医技专业组、9个后勤保障中心、2个社区卫生服务中心及行政管理和业务科室。日门诊量约3000人次，日平均住院人数1300人次。
2、当前医院经营面临的机遇与优势
一是传统诚信优势。合并前的二中心医院有着百年的历史，原为铁路医院，得到了以铁路职工及家属为主要患者群的支持与信赖。二是政府支持。医院作为政府的惠民工程，政府给于前期投入。三是技术设备优势。有核医学、消化、肾内3个市级重点专科和心血管、听力检测、神经电生理3个市级中心。2009年有18项新技术申报科技成果。购置了3.0t双多源mRi、256层螺旋Ct、数字大平板DSa、实验室检验全自动流水线、高端心脏及腹部彩超、高端麻醉机、高清经鼻胃镜、多功能呼吸机等近百余台（件），其设备投资总额达到1.5亿元。四是管理基础优势。医院现代化全面质量管理曾步入全国先进行列，卫生部、铁道部两次在医院召开现场经验交流会。五是服务和文化优势。具有优秀的医护人员队伍和先进的服务理念和百年深厚的文化底蕴、愈显凝重的医院精神，是医院的无形资源。
3、医院经营面临的问题与挑战
一是医院高端技术人才严重短缺，学科带头人竞争机制无法形成；二是重点专科数量少，缺少品牌特色和高附加值技术项目；三是综合竞争能力与其他三甲医院相比还有较大差距，医疗市场占有率不高；四是各医院竞相扩张发展，医疗市场竞争加剧。
二、细分医疗市场，明确目标市场选向
1、医院病源市场分析
1.1病源结构分析。目前我院病源结构按支付方式主要分为：铁路医保、城镇职工医保、城镇居民医保、新农合、现金医疗、商业保险、低保、工伤等。铁路医保、市医保、现金是医院收入的主要来源。城区职工医保、城镇居民医保及新农合是医院亟需拓展的市场资源。
1.2医院综合实力分析。与全市市直医疗系统总额相比，医院的综合实力不高，无论是门诊量、经济效益、资产规模等，在全市6家三甲医院中，处于中上等水平。
2、医院目标医疗市场选择
根据对医院病源市场和综合实力的分析，以及市内其他三甲医院的研究，医院在目标市场的选择上，制定了“依靠管理，科技带动，特色突破，品牌取胜”的经营思路，确立了“巩固铁路、拓展城区、开发外县，辐射全省”的营销战略。
三、实施差异化发展战略，提升市场竞争力
1、依据病人需求，管理方式差异化。病源是多种多样的。医院对部分病房进行改造，提高病房的功能性和相关设施配备，设置了普通病房和高端病房供不同需求的病人选择。
2、依据市场需求，管理措施差异化。随着我院环境、设备的改进，医院随时为病人多的科室增加床位，对病人减少的科室裁剪床位；对有发展潜能的科室添加设备，鼓励科室做大做强。
3、依据发展目标，管理战略差异化。完善医院文化建设体系，践行“人民医院惠人民”的核心价值观；用“让走进人民医院的人满意”独特的文化推动医院发展。实施药品零加价、高端设备检查价下浮、为居民低保患者在医院就医提供“一站式”救助服务等六项惠民措施。
4、依据发展现状，经营措施差异化。医院确立“六大部门”核算主体，建立三级核算制度，方式上构建适应现代医院经营管理的新模式，形成经营管理运作框架。对门诊部、住院部、医技部三个部门，以绩效考核为牵动，构建扩源节流的经营管理模式；对后勤部门实施以节能降耗为主的物业化管理模式；同时，针对目前发展缓慢的科室逐一分析现状，对不同科室实施大原则下的经营管理核算办法微调，鼓励科室多劳多得，调动全员的积极性。
5、倡导自主创新，走技术差异化道路。在整体推进临床医技科室建设的基础上，通过技术引进等形式，全面推进新技术新疗法广泛运用。优先发展、重点扶持传统优势学科，加大8个重点专科建设和人才培养。按照“不求所有，但求所用”的原则，加强对外协作和技术交流，做到每个专科都与省部级医院建立协作关系，带动专科发展，形成竞争力。
民营医院市场分析篇3
关键词：Swot；分析法；优势；劣势；机会
中图分类号：R73文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）0014(C)-0279-02
Swot分析法（机会优势分析法），是一种对企业内、外部环境条件战略因素进行综合分析的方法。企业在从事经营活动中，所采取的战略与战术措施和营销方式，面对所处环境的机会和威胁，其措施与方式就必然显现出自身的优势和劣势。如何把企业具有的优势和劣势以及环境提供的各种机会与威胁进行综合分析，努力使企业优势与环境相匹配，以期寻找尽可能满意的战略方案是进行Swot分析法的原因之所在。Swot分别代表Strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）、threat（威胁）。Swot分析法也适用于医院营销。牡丹江市肿瘤结核医院（以下简称肿瘤医院）是一所集肿瘤、结核疾病的预防、医疗、教学、科研、保健、康复于一身的特色专科医院。通过采用Swot分析，可以对医院的综合情况进行客观公正的评估，以识别各种优势、劣势、机会、威胁；通过对外部环境的分析，避开存在的威胁，找出重大和跳跃式的发展机会，从而在日趋激烈的医疗市场竞争中获得健康快速的发展。
一、优势分析
医院优势是指在一定的区域内或者是在一定的医疗市场竞争范围内，与竞争对手相比较，具有的核心竞争力和品牌效应。医院的优势，宏观上有经济发展水平、交通与地理位置、规模及硬件设施等；微观上有管理能力、人才梯队、医疗服务质量与技术水平等。
（一）宏观优势
1、经济发展良好，推动医疗卫生建设。近年来，牡丹江市加强专科建设作为进行卫生生产力要素优化组合和结构调整的一项重要工作，通过建设医疗专科工程和引进先进设备，对卫生生产力要素中人、财、物的优化组合和结构调整，使全市卫生系统初步形成了一个专科齐全、结构合理、技术适宜、队伍稳定的医疗卫生服务体系。
2、交通便利，方便就诊。因牡丹江市政公用基础设施建设部投资11.24亿元，先后拓宽改造了东四条路等17条主次干道，翻建大修了53条主次干道，新建了黑龙江省第一座多跨连续无梁板结构的东光立交桥后市区内环路全部形成。不但便于牡丹江本市居民的就诊需求，也便于牡丹江市所管辖的所辖的6个县区居民就诊。
（二）微观优势
充足的人才储备。医院拥有一批市级资深临床专家和学科带头人，其中高级职称78人，中级职称119人。人员专业技术性强，且具备良好医德。
1、医院基础设施全，医疗设备先进。该医院占地42，000平方米，建筑面积14，098平方米，主要建筑有门诊及内科大楼、外科大楼、放疗楼及阳光大厅，医院开放床位300张，医院拥有国内外先进的大型诊疗设备40余台件。
2、历史悠久，形成品牌效应。始建于1962年的牡丹江市结核医院经过半个世纪的发展，积累了丰富的医疗知识和经验，在广大的牡丹江市区周边树立了良好的口碑，形成了特色突出、专业性强的品牌效应。
二、劣势分析
医院劣势是指医院在医疗市场竞争中与其他对手相比较在某些方面存在的缺陷与不足而言，具体表现在：医院管理体制、品牌建设、服务等方面。经调查可以发现，牡丹江肿瘤结核医院的劣势有：
（一）肿瘤医院管理人员以专家或专业人士担任，医院经营思路不明确，尤其是在新时期医院营销战略规划上缺乏经验，也没有体系，尚未真正形成完全市场化竞争的营销态势。
（二）肿瘤医院在品牌建设上尚处于传统的口碑传播阶段，缺乏系统地提炼肿瘤医院品牌的内涵以及差异化竞争的诉求点。
（三）不能真正领会服务营销的内涵，提供的服务程式化、机械化，缺乏真正从患者角度出发的人性化服务，服务质量还需提高。
三、机会分析
医疗市场机会是指环境中对医院的生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的因素。牡丹江市肿瘤结核医院的机会主要是：
（一）强大的国有医院正在快速适应市场，国家政策支持的力度逐年加大。
（二）随着人们生活水平的提高及生命质量的重视，医疗消费支出呈现出快速增长的势头。
（三）消费者就医行为转变，由传统的被动就医转变为以预防保健为主的主动就医。
四、威胁分析
市场威胁是环境对医院的生存与发展不利的、消极的、有抵制作用的因素。根据中国当前医疗卫生服务市场的状况，牡丹江市肿瘤结核医院面临的威胁有：
（一）外资医院进入，国有医院垄断绝对地位正在打破。外资医院的进入打破了国有医院的绝对垄断地位。以国有医院为主体，多种所有制形式并存共同发展的现代医疗服务市场正在逐渐形成。
（二）大型综合医院（一般为三级甲等）的肿瘤结核科发展迅速。中国医疗服务市场形式十分复杂，目前主要的提供方参与者包括县及县级以上医院（以大型综合医院为主体、中医医院、工业和其他部门医院）、卫生防疫站、妇幼保健站、和各类卫生所或门诊。其中能够提供肿瘤疾病治疗的机构有部分大型综合医院（一般为三级甲等）的肿瘤科、肿瘤专科医院和部分中医医院。
（三）国家政策导致的不平行依然严重。从我国整个医疗服务市场的现状及发展前景来看，正在经历从传统的以国有医院占绝对垄断地位的市场，逐步向建立符合我国社会主义市场经济的以国有医院为主体，多种所有制形式并存共同发展的现代医疗服务市场过渡。牡丹江市肿瘤结核医院目前已处于一个机遇与挑战并存，挑战大于机遇的发展阶段，牡丹江市肿瘤结核医院经营目前已处于一个发展速度渐缓，发展前景堪忧的时期，在清楚地认识其面临的机会和威胁，优势和劣势的基础上及时确定当前和未来发展战略，对于牡丹江市肿瘤结核医院未来发展意义重大。下面用Swot矩阵分析医院发展的备选战略。见表1―1。
表1―1医院战略选择――Swot分析
通过表1―1Swot矩阵分析，结合目前我国医疗体制改革进展和发展广阔的医疗服务市场空间，以及牡丹江市肿瘤结核医院当前所处的市场环境，我们确定肿瘤结核医院的发展战略为：将牡丹江肿瘤结核医院打造成省级、部级全新、肿瘤结核专科、名牌医院。
以上战略可分两个阶段推进并依此制定相应策略：
第一阶段，制定并实施牡丹江市肿瘤结核医院的市场营销策略，确保牡丹江市肿瘤结核医院在竞争激烈的医疗市场环境下稳步提高竞争力和经营利润。
第二阶段，针对我国新的医疗服务市场的逐步确立，国有医院、民营医院、外资医院分割医疗市场局面的逐步形成趋势，牡丹江市肿瘤结核医院处于相对弱势地位的现实，密切关注市场的变化，适时调整肿瘤结核医院的发展战略并制定相应的策略。
民营医院市场分析篇4
摘要：民营医院；目前状况分析；管理策略
我国实行医疗体制改革以来，民营医院从无到有、从小到大，民营医院已成为医疗卫生事业的重要组成部分。随着民营医疗机构准入的放开，民营医疗市场出现的新问题也随之增多。了解和把握民营医院执业目前状况及存在的新问题，能够更好加强民营医院的监管，规范医疗服务行为，引导其健康发展，净化医疗服务市场，2005年1月宜昌市卫生局对宜昌市城区8所民营医院进行了检查和考核，现将考查情况分析如下。
1资料和方法
1.1资料来源资料来源于宜昌市卫生局2005年1月组织的对城区民营医院的检查和考核，考查内容为摘要：营业范围，执业人员资质、医疗广告、传染病疫情报告、消毒隔离、放射防护、医疗废弃物的处理及医疗质量管理。检查涉及的科室摘要：急诊科、输液室、供给室、口腔科、妇产科、外科、内镜室、放射科及医护质控职能科室。
1.2方法根据《中华人民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国执业医师法》、《中华人民共和国护士管理办法》、《医疗机构管理条例》及其《实施细则》、《医疗卫生气构医疗废物管理办法》、《消毒管理办法》和《医院感染管理规范》的有关规定，分析存在的新问题。
2基本情况
城区民营医院8所，均为医疗保险定点单位，其中6所为营利性，2所为非营利性；3所为近2年兴办，改制原企业医院3所，由国营医院转变为营利性医院2所；100张床位以上的医院1所，无病床的1所，30张床位的6所，共抽检148名医生，护理人员139名。
3存在的新问题
3.1人员资质不合格，执业医师注册率低，存在非医师行医现象检查医生148名，共有90名未在当地卫生行政部门注册（占60.81%）其中实习生和执业助理医师独立从事医疗卫生技术工作并单独开处方的分别为4名（占2.70%）和5名（占3.38%）。护理人员139名，未注册的11名（占7.91%）。检查放射工作人员24名，未办理《放射工作人员证》的7名（占从事放射工作人员的29.17%）。
3.2机构超范围执业，非法行医，忽视医患个人防护未经卫生行政部门审批，办理《放射工作许可证》，擅自超范围开设放射科的医院1所（占机构总数的12.50%），未对放射工作人员进行个人辐射剂量监测的医院3所（占37.50%），未配备受检查防护用品和电离辐射警示标志的医院2所（占25.00%）。
3.3擅自开展“义诊”，刊登虚假广告未经批准擅自开展“义诊”，在报纸和电视台上刊登虚假广告（广告刊登的外地专家或高级职称实际为本地专家或中级职称，夸大疗效），变相宣传性病广告的医院共4所（占50.00%）。
3.4消毒隔离和无菌操作制度不落实，存在医疗平安隐患部分民营医院口腔科和内镜室无功能分区，诊断、操作、治疗、消毒均在同一室内进行；诊疗室内无空气消毒设施；器械消毒灭菌后不标明消毒灭菌时间，有的残留血污渍；使用中的消毒液不定期更换；未对消毒效果进行监测；医护人员操作时不严格执行无菌操作制度，如不洗手、不戴口罩、帽子等，经综合评定不合格的有6所（占75.00%）。
3.5违规处理医疗废物医院污水未经处理直接外排，污染环境。使用后的一次性医疗用品应该按照毁形消毒密闭保存定点回收的程度进行处理，8所民营医院中一次性医疗用品未毁形、消毒或露天存放的有4所（占50.00%）；将医疗废物混入生活垃圾外运和未建立污水处理设施，医院污水直接外排的有7所（占87.50%）。
3.6片面追求经济效益、缺乏医疗质量控制制度7所医院（占87.50%）一方面，不同程度的存在开大处方和做一些和疾病无关的检查或用一些和疾病无关的药物，增加患者经济负担，另一方面，由于人员素质偏低，加之无医疗质量控制制度，本该进行的检查未做，延误诊断和治疗；“三级查房”和“三查七对”流于形式，病历书写不规范，病情描述不准确甚至于涂改病历；护理人员操作不熟练甚至于发生差错。
4目前状况分析
经济利益驱动，准入门槛过低，现行管理体制存在弊端及法律法规的滞后，监管部门监督不力，是导致当前民营医疗市场混乱的五大主要原因。
4.1经济利益驱动民营医疗机构重视经济效益，轻视国家的法律法规，忽视医疗平安和医疗质量管理。民营医院多数为自主经营、自负盈亏的营利性医疗机构，一些民营医院只强调企业化经营的功利性，忽视医疗机构的社会性，面对日趋激烈的市场竞争，受利益驱使、背弃医德，对就诊人无病说有病，小病说大病，彼病说此病，做一些和疾病无关的辅助检查，开大处方或用一些无治疗意义的药物（占医院总数的87.50%），为降低成本，追求利润最大化，忽视医患个人防护（占25.00%），未经分类、消毒处理随意外排医疗废物，污染环境（占87.50%）。依法行医意识淡薄，未经许可擅自扩大诊疗范围，开设利润高、准入严的服务项目（占12.50%）。虚假医疗广告（占50.00%），误导、欺骗患者。聘用医疗技术人员不注册（占60.81%），甚至使用非医师行医（占2.70%）。消毒隔离和无菌操作制度不规范（占75.00%），无医疗质量监控制度及组织（占87.50%），存在医疗平安隐患，轻易引发医疗纠纷，发生医疗事故。
4.2准入门槛过低民营医疗机构准入门槛过低，登记校验不严，监管力度不够。目前，医院污水和医疗废物处理后的达标排放在一些地区未被纳入民营医院的准入必备条件。重新登记校验制度不建全，校验中偏重的是机构的从业人员和法定代表人的资质及机构用房情况，而忽视机构消毒隔离和医疗质量控制制度的落实审验。作为监管部门自身而言，也因为队伍不健全、经费不足以及缺乏长效监督机制等原因而监管乏力，同时，由于卫生、药监、工商、环保等部门缺乏合作，给不法分子提供了可乘之机，上述部门虽均拥有对医疗市场监管的权力，但是各管一摊，各行其是。民营医院存在的新问题较多，仅靠一个部门的监管，只能是“按住葫芦又起瓢”，难以治本。就拿医疗广告管理来说，其审批和监督处罚职权分属卫生行政和工商部门，必然存在一定的衔接和配合新问题。另外，缺少和新闻媒体部门的沟通和配合也不容忽视。
4.3管理体制存在弊端，卫生监督体制不顺，权责不清按照现行医疗机构管理体制，开办民营医院要经过卫生行政主管部门审批、工商部门注册、物价部门定价、税务部门纳税、药监部门监管等，这就给民营医疗机构的监管带来了更多的难题。而少数民营医院的经营者正是利用这一体制缺陷，钻法律法规的空子。面对出现的新新问题，我国在医疗机构监督管理工作中尚存在着一定的差距，如缺乏卫生监督机关的“组织法”等一系列具有较强的操作性的配套法规，在目前的卫生监督体制改革中，使得全国卫生监督改革步调不一致，甚至“五花八门”，影响了卫生行政执法的整体形象［1］。现有卫生监督体制不顺，权责不清，主体机构和执行机构形式和实质上的分离，仍然是有权无责、有责的无权，权责的分离和不清必然导致权力的异化和执法效能的低下［2］。
4.4法律法规滞后法律法规不健全，滞后于民营医疗机构的发展。目前，国家在民营医院、营利性医院的监管方面法律法规缺位，缺少配套管理政策。虽然有医院分类管理政策，但没有针对民营医院的《医疗机构管理条例》；对已经成立的民营医院缺少相应的监督机制。这导致民营医院一方面难以快速发展，另一方面却滋长了部分民营医院不合理医疗服务。并且，现有的法规内容也不健全，一方面无法可依，如摘要：不写病历、不开处方、开大处方和做一些和疾病无关的检查，恶意诊断，民营医院出租、外包科室，雇请医托等无条款规定的法则，医疗广告审批和管理分离，对媒体上以“义诊、讲座、咨询”等方式出现的变相医疗广告也没有做出规定。另一方面有法无罚，现有的《医疗机构管理条例》只对必须遵守的医疗技术规范做了规定，《医疗机构管理条例实施细则》规定了病历的保存年限和不得买卖、出借转让、冒用病历、处方等［3］，《执业医师法》规定医疗技术人员必须注册变更登记后方可到异地执业，执业助理医师不可以单独执业，但他们对不遵守的却没有罚则。
此外，民营医院作为在市场经济条件下发展起来的新生事物，在医疗水平、服务质量、设备条件等方面和公立性医疗机构还有较大差距，大多数民营医院为营利性医疗机构，必须缴纳国家规定的税收。其次，在银行贷款和融资方面存在着种种限制，非公有制医院贷款融资困难大，非公有制医院的资金来源主要依靠于民间或者国际资本，面对日趋激烈的市场竞争，部分民营医院采取一些非法手段求得生存，这也是产生上述新问题的一个重要的原因。
这些现象的存在，不仅增大了医疗风险，轻易引发医疗事故，损坏群众利益，而且会影响民营医院自身的健康发展，也不利于医疗卫生事业的改革和发展。
5建议和策略
5.1改革现行的医疗管理监督体制，尽快建立、完善法律法规，保证民营医院规范运作修订《医疗机构管理条例》及其《实施细则》、《执业医师法》、《护士管理办法》，增加对不遵守医疗技术规范不写病历、不开处方、开大处方和做一些和疾病无关的检查，未经注册异地执业和执业助理医师单独执业等情况的罚则，对出租、外包科室、恶意诊断、讲座行医、义诊、医托等，应制定相应的条款及罚则，增加《广告法》、《医疗广告管理办法》对“义诊、讲座、咨询”等方式出现的变相医疗广告的条款和相应的法律责任［3］。为改变民营医院法制环境新问题，应根据国务院《医疗机构管理条例》，尽快出台《民营医疗机构管理条例》，将各级各类、不同所有制性质的医疗机构纳入《条例》统一管理。为民营医院发展提供法律依据，使医疗行政主管部门的管理有法可依、有章可循。要从根本上解决新问题，还有赖于深化医疗体制改革，改革现行的医疗监督体制，对外应该将卫生监督执行机构和行政机关合二为一，这样做的好处是法理相通、权责统一，执法高效，利益同体，对内强化各项职能，调整工作重点［2］，将医政执法和医疗服务市场监管作为卫生监督执法的重要内容，并强化卫生监督力量，在人员和经费上给予保证，加强日常监督执法力度，规范民营医疗机构执业行为。
5.2合理制订规划，建立医疗市场的准入机制应依据卫生部医疗机构设置规划指导原则和医疗卫生服务需求的调查结果，拟定民营医疗机构设置规划。通过建立标准的民营医疗市场制度，对现有民营医疗市场进行合理规划，卫生行政部门要建立和完善医疗机构从业人员、医疗技术应用、大型医疗设备等医疗服务要素及医疗废弃物的处理的准入制度、应遵循“宁缺毋滥”的原则［4］，依法制定严格的准入标准，要求所有审批民营医疗机构不仅在房屋条件、人员资质、医疗机构名称、医疗设施设备，申办诊疗科目的综合支撑能力和污水污物处理方面必须达到国家规定的医疗机构基本标准，而且在传染病疫情报告、消毒隔离、医疗质量控制制度等方面必须落实，以确保群众就医平安。
5.3加大监管力度，制定质量监测评价体系，建立预警机制和退出机制，强化服务意识和质量意识在当前医疗卫生体制下，加强和规范民营医院的日常监督管理工作，在管理上可参照其他行业管理经验，根据医疗机构的医疗技术水平、依法行医、服务质量、院内感染、消毒隔离、医疗纠纷投诉、采样监测等方面，建立质量监测评价体系实行量化分级管理。开展经常性监督检查工作，一方面，发挥卫生行政和卫生监督部门的主导功能，加大监管力度，及时查处医疗机构擅自超范围经营，使用非卫生技术人员、无证装备大型医用设备，恶意诊断，刊登虚假广告，雇请医托，违反消毒隔离制度和医疗废物处理制度等违法行为；另一方面，加强和药监、工商、环保、公安和新闻媒体等有关部门的协作，多管齐下，综合整治。应该设立预警机制，以便适时调整政策，规范民营医院的经营行为，引导其健康发展，同时，要建立严格的退出机制，对行为不规范、服务质量差、传染病疫情报告、消毒隔离制度不落实的民营医院要果断要求其整改直至退出。
5.4实行民营医院全行业管理，营造公平的市场竞争环境及机制为使卫生资源的宏观调控功能得到充分发挥，促进卫生行业体制创新，引导科学规划布局，必须将民营医院纳入卫生全行业管理。首先，卫生行政部门在加强对民营医院管理的同时，要支持和帮助民营医院提高医疗技术和管理水平，积极引导他们逐步建立现代医院管理制度。在机构和人员执业标准、医疗机构评审、人员职称评定和晋升、科研课题招标等方面，同等对待民营医院。如定期举办民营医院院长培训班，开展多种形式的卫生技术人员业务技能培训，专科人才培养和继续医学教育，帮助其进一步提高综合素质。其次，要赋予民营医院和公立医院平等的法律政策地位，在税收、价格管理、医疗保险、资金贷款等政策上给予和公立医院同等的待遇，并在监督管理中，一视同仁，公平公正。
5.5加大法律法规宣传培训力度，增强民营医医疗机构的遵纪守法的自律意识针对民营医疗机构存在法律知识匮乏和法律意识淡薄的新问题，应定期开展法律法规知识宣传、培训。一方面要宣传并扶持管理和医疗技术水平高、服务质量好、价格低廉的民营医疗机构，使其脱颖而出，成为民营医疗机构学习的模范；另一方面，应及时查处通报医疗机构的违法案件，通过“抓二头，带中间”的方法帮助民营医院加强自身建设，培养广大医护人员的法律意识，健全内部医疗平安的各项控制组织和制度，建立守法经营，严格监督的约束机制。
6小结
综上所述，在当前医疗卫生体制下，加强和规范民营医院的管理，以卫生行政管理和卫生监督执法为主，首先，从医院的设立、医疗技术人员的从业资质、执业行为管理，医疗质量的控制，传染病疫情报告、消毒隔离的落实，医疗废弃物的处理、医疗价格的统一规范、医疗广告的监督和审批等方面加强制度建设和监管；其次，加强和药监、工商、环保、公安和新闻媒体等有关部门的联系和协作，多管齐下综合整治，并加大对民营医院的日常监管，民营医院“重利轻义”的势头必将受到抑制。要从根本上解决新问题，还有赖于深化现行的医疗及监督体制改革，尽快建立和完善相关的法律法规，依法加强医疗市场的监管力度，规范医疗服务市场，营造公平有序的法制秩序和市场竞争氛围，引导其健康发展，实现医疗服务市场投资的多元化，以满足群众不同层次的医疗需求。
参考文献
1曾纪梅.论卫生监督体制改革.现代预防医学，2004；31（1）摘要：94.
2曹源.卫生监督工作面临的困境和策略.中国卫生监督杂志，2004；11（6）摘要：355.
民营医院市场分析篇5
【关键词】民营医院品牌营销现状
民营医院主要指由社会出资开办的卫生机构，即常说的民办医院。中华医院管理协会民营医院管理分会将民营医院定义为：公立医院以外的一切医疗机构。
民营医院一词可以说是中国的特有词汇，其发展大致可分为三个阶段。第一个阶段为新中国建立之初到20世纪80年代，此阶段国内所有的医院都是公立医院，归国家所有，属国家管理。第二阶段是20世纪80年代到2001年，自20世纪80年代民营医院开始出现，但由于卫生部等相关部门的政策对公立医院有明显偏向，民营医院发展速度较慢。2001年，中国开放医疗市场，民营医院开始大量出现，民营医疗机构开始大规模发展，2001年前后是民营医院发展高峰期。2003年以后，民营医院的发展进入第三个阶段，也即发展的最好时期。此阶段由于公立资本不足，民间资本大量流入医疗市场。许多地方政府允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，医疗卫生政策风向改变促进了民营医疗机构的发展。2009年新医改以及2013年10月14日国务院印发的《关于促进健康服务业发展的若干意见》等为民营医院的发展提供了更好的政策环境。
一、民营医院的特点
民营医院的特点主要包括以下几点：
（1）绝大多数民营医院为营利性医院。《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定：“城镇个体诊所、私立医院、股份制、股份合作制和中外合资合作医疗机构一般定为营利性医疗机构。”由此可见，民营医院绝大多数为营利性。
（2）数量多但规模一般较小。截至2012年底，我国共有民营医疗机构9786家，但床位数多在200张以下，且诊疗人数仅占总诊疗人数的1%左右。
表12012年按床位数分组的医院数
表2各类医院诊疗人次数（按登记注册类型分）
（3）托管医院吸引大的财团加入。联想、清华紫光、德隆、大鹏、伊利、新希望、实德、中信等行业外大集团纷纷涉足民办医疗产业。
（4）连锁趋势明显。许多品牌民营医院在局部地区或全国范围内广泛建立连锁医院，依靠品牌影响力打开市场的同时，连锁又促进了品牌的推广与发展。如爱尔眼科医院已建立起16家连锁医院；现代女子医院以治疗女性疾病为主打，在全国范围内建立、托管医院十余家；佳美医疗集团在全国建立四十余所空腔连锁医院。
民营医院与公立医院的主要区别为：
（1）资金来源不同：民营医院的资金主要来自投资方，而公立医院则多来自国家或地方有关部门；
（2）管理形式不同：民营医院实行从上到下的合同聘用制，实行企业化管理，较公立医院资源配置更加合理，医院潜力更易得到充分的发挥；
（3）经营方式不同：民营医院更贴近市场，可以更灵活地根据市场供求关系变化来调整医疗卫生服务的定价，公立医院药品及服务价格则相对固化。
二、民营医院品牌营销的成绩与问题
总体来看，我国民营医院品牌营销在取得一定成就的同时，仍存在诸多阻碍和问题，下面做详细分析：
（一）取得的成绩
同公立医院比较而言，民营医院品牌营销意识普遍较高，品牌营销投入也较大，营销观念新颖，广告营销和服务营销多，长期以来民众对民营医院“不专业、不可信、不道德”的评价有所改观。绝大多数民营医院是专业性较强的医院，而非综合性医院，许多民营医院已成功取得了在特定医疗领域的专业地位。如爱尔眼科医院、现代女子医院、真爱妇科医院等，已经在相应医疗领域占据了较大的市场份额，品牌营销取得了初步成功。
（二）存在的问题
民营医院市场分析篇6
关键词：民营医院；战略管理；问题分析；对策建议
中图分类号：R197.3文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）05-0126-02
2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式――战略管理。
1我国民营医院的理论界定及其发展历程
1.1民营医院的理论界定
民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。
1.2民营医院的发展历程
民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。
2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。
2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。
目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
2我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析
2.1没有整体战略和长远规划
没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。
2.2管理滞后，运营效率较低
民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
2.3科研技术力量薄弱
民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。
2.4忽视人才培养，难以形成人才梯队
民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。
2.5行业自律性差
众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。
3民营医院实施战略管理的对策建议
3.1转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识
在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。
3.2设计与战略相适应的组织结构和管理体制
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循“与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。
3.3努力加大科研投入
最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。
3.4建立可持续化的人才培养机制
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
3.5建立和完善医疗机构相关的政策法规
政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。
总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。
参考文献
［1］景录先，王会玲，高扬.将战略管理引入医院管理的重要意义［J］.医院管理，2004，（5）：25-27.
［2］赵世文，刘丽霞.“战略管理”，医院必须的新能力［J］.当代医学，2005，（11）：78-79.
［3］，黄薇，吴.我国民营医院的现状分析及发展研究［J］.中华医院管理杂志，2004，（6）：331-333.
民营医院市场分析篇7
[关键词]民营医院新医改发展
民营医疗指非国有制所有的,个人投资型,盈利性医院。民营医院在近年内在数量和规模都上有了长足的发展,推动了我国医疗卫生事业的发展。随着新医改政策的颁布与实施,不可否认会给民营医院带来一定影响,将会给我国民营医院带来诸多的挑战。当然挑战与机遇是并存的,在带来挑战的同时也给我们民营医院带来了发展的契机。笔者现就我国民营医院的发展现状、及现阶段存在的主要问题、在新医改政策下民营医院所具有的发展优势、及今后的发展方向分析、探讨如下:
一、民营医院的发展现状
据于宗河报道2006年在我国有营利性医院(即民营医院)共4000余家,占全国医院总数的20.3%,病床数约有16500余张,占全国医院病床总数的6.3%。在我国民营医院的规模都比较小(病床数300张以内,固定资产500万元以内),规模较大(500张床以上,3000万元以上)的非常少,仅占民营医院总数的1.6%。而且调查民营医院的门诊量普遍较小,日门诊量100人次以下的占一半左右。就民营医院的分布在全国范围来看,90%以上的规模较大的民营医院集中分布在经济较发达的地区,如华东、华南、华中、华北等地区,在西北较少,这是极不平衡的。
二、我国民营医院现阶段存在的主要问题
1.客观因素
目前由于民营医院在医疗卫生行业所占的市场份额还不是很大,社会影响力不够大,政府部门在制定相关政策对民营医院考虑的较少。因此,在某些方面享受不到政府部门的优惠政策,甚至是一些应有权力,如执业注册、职称晋升等与医务人员切身利益密切相关的方面与公立医院存在明显差异。在这方面民营医院的医务人员受到了不公正待遇。这与近年来民营医院的不断壮大和发展的趋势不符。再者由于我国民营医院规模普遍较小,往往得不到卫生主管部门与监管部门应有的重视与监管,放任自流,使其良莠不齐,导致医疗市场混乱,破坏了民营医院在老百姓心目中的形象,使其不能充分地发挥其应有的作用。
2.主观因素
虽然民营医院在我国已有20多年的发展历史,但相对于公立医院来说,其发展较短,自身尚不十分完善,如管理制度、财务制度、人才培养制度等诸多方面,集中表现在以下3个方面:(1)“重眼前,轻长远”,这是我国所有民营医院的“通病”。(2)“重使用,轻培养”。因为民营医院追救的是利益的最大化,人才培养在某种程度上会加大成本投入,减少利益所得,再者由于民营医院的人员流动性较大,因此人才的培养得不到重。(3)“重设备,轻人才”,由于医疗设备可以给其带来可观的收入,而引进人才或培养的成本相对较大,在短期内成本很难收回,所以民营医院重设备,轻人才。
三、新医改政策下我国民营医院所具有的优势
1.在产权制度与体制上具有优势
民营医院的所有制形式是私有制,这与公立医院不同,其所有权明晰,利益清楚,管理灵活,自大,分配制度灵活,这样就会调动工作人员的积极性,使医务人员与管理人员人尽其才。
2.在服务质量上具有优势
经调查发现城市居民中有69.9%的人在生病后选择去公立医院就诊,这在大中城市中尤为突出,但在农村,52.8%的居民在生病后都选择去民营医院或诊所去就诊。有研究人员对在两类医疗机构中就诊的患者就两类医疗机构的21的项服务的满意度进行了调查,结果发现被调查患者对民营医疗机构的总体评价比公立医院高。
3.在经营管理与成本控制上具有优势
目前公立医院普遍工作人员众多,管理混乱,工作效率低下,分配制度不符合市场需求,医务人员没有工作积极性。而民营医院却与之相反,采取聘用制,按劳分配,打破了“铁饭碗”和“终身制”,甩掉了“大锅饭养懒汉”与“国家工资”的旧制。这样,调动了工作人员的积极性,降低了成本低,提高了效率,提高了市场竞争力。
四、新医改政策下的我国民营医院的发展方向
1.转变经营模式
目前,在我国民营医院的规模与综合性公立医院是无法相提并论的,尤其在在综合性学科建设方面与大型公立医院还存在着相当大的差距。因此,我们民营医院应该对自身有一个清楚的认识,不要盲目的与公立医院竞争,应瞅准市场,着力拓展自己的优势学科的发展,打造“专科品牌”,突出医院的重点、特点,坚持以简、便、验、廉的特色取胜,取信于民,这对于提高我们民营医院的核心竞争力有着非常深远的意义。同时,为了使民营医院获得长期的可持续发展,提高其市场竞争力,占领更多的医疗市场份额,我们可以考虑改变经营模式,逐渐向连锁经营的模式转变。目前,在我国已有多家民营医院施行了全国联锁经营的模式,如佳美口腔连锁医院、普瑞眼科连锁医院、爱尔眼科医疗集团等。
2.转换服务模式
新医改对公立医院有了明确的定位。当前公立医院应以保证人民群众的基本医疗服务为首要任务,其可以提供特需服务,但应不超过全部医疗服务的10%,而新医改就特需服务对于民营医院没有给予限制,这意味着我们民营医院在高端医疗服务市场上具有更大的发展空间。因此,目前在竞争压力较大的情况下,民营医院应根据患者的需要向部分高端客户开展高端性、特需化医疗服务,想患者之所想,为患者提供更人性化、更贴心的服务。如我们可以为部分高收入患者办理Vip病房、预约就诊、名医就诊快速通道等。随着社会的不断进步和人们收入的不断增高,再加之工作繁忙,因此对特需服务、个的需求的高端人群也会越来越多。我们民营医院无论在政策方面还是在制度方面都具有这个优势,因此,我们民营医院要抓住这个契机,开展多种特需化服务,为高端人群的提供各种需求。因此,高端性、特需化服务将是民营医院今后的一个必然的发展方向。
3.加强成本核算和控制,降低成本
加强成本核算和控制,是降低成本的重要举措,这对于我们民营医院也不例外。因此,我们民营医院在为患者提供高质量的医疗服务的前提下,应加强控制成本核算,以减少医疗成本,这是我们民营医院的经营管理上策。新医改取消了药品加成,改“以药养医”为“以技养医”,这对我们医疗卫生行业造成了很大的冲击,尤其对我们民营医院的影响更大。因为,对于公立医院可以通过政府投入、调整服务收费标准、增设药事服务费等多种渠道获得补偿。然而,对于民营医院来说,所有制形式决定了其是自主经营、自负盈亏的医疗机构,因此享受不到政府的补贴。这就要求我们民营医院要进一步加强成本核算,降低成本,这是我们民营医院发展的前提条件。
4.注重人才引进和培养
由于受到体制及职工养老、住房等福利等因素的影响,民营医院与公立医院相比,在人才引进、培养、储备等方面民营医院一直处于绝对的弱势。目前在我国民营医院的工作人员呈现出两极化特点,即不是离退休老专家,就是年轻医生,技术力量配置极不合理。新医改的实施对于我们民营医院来说是一个大好的契机,因为新医改对于医生的执业地点有了变更,医师被允许多点执业,这样公立医院的中年技术骨干受聘去民营医院就职。再者新医改就民营医院中医务人员的福利待遇有了明确的规定,加之劳动制动的不断完善,使在民营医院工作医务人员在职称评定、养老、医疗等福利遇方面与公立医院的医务人员享受同等待遇,从而解决了医务人员的后顾之忧,调动了其工作的积极性。再者大型公立医院的医生相对拥有较丰富的临床经验,掌握了大量先进的医疗技术,通过到民营医院工作,达到了方便患者就医,提高民营医院诊疗水平的目的,交流了技术,实现了共赢。因此,对于我们民营医院来说引进和培养人才是我们发展的关键,可以增强我们民营医院的市场竞争力。
5.加强医疗信息化系统建设
新医改明确提出了医院要以医院管理和电子病历为发展重点,不断推进医院的信息化建设。这对于我们民营医院来说尤为重要,只有实现了临床信息系统之间的相互操作性,将患者的就医信息以电子病历的形式及时地、准确地、全面地、有效地提供给医务人员共享和使用,才可提高医疗质量、减少医疗差错、降低医疗费用和成本和提高工作效率、增加经济效益。因此,我们民营医院因发挥我们管理灵活的优势,早日推进医院信息系统建设。对于我们民营医院来说信息化建设的重点与公立医院基本相同,那就是是临床信息系统建设。
6.诚信经营
近年来,随着我国民营医院的不断发展壮大及在管理制度方面的不断完善,民营医院已经成为国家医疗卫生事业中不可或缺的一部分,作为国家医疗卫生事业的重要补充部分,民营医院以其经营灵活,为患者提供人性化的、便捷的、高效率的服务等特点,让人耳目一新。精湛的医疗技术、优质的服务质量、优良的诚信度是民营医院的生存之本[7]。但由于部分经营者目光短浅,急功近利,在利益的诱惑下不法经营,通过虚假宣传、欺诈患者等方法从中获利。给患者造成了直接经济损失和严重的心理伤害,破坏了民营医院在患者心目中的形象。因此,当务之急,对于我们民营医院来说要通边多中方法加强医务人员的医德医风建设,诚信经营,为患者高性价比的医疗服服务,只有这样我们民营医院才会走的更远。
五、结语
对于我们民营医院来说,新医改给我们带来了挑战的同时也带来了机遇,因此我们应认真分析形式,大力发挥民营医院的优势,把我们民营医院建设成为一个有“拳头”科室的专科医院,为患者提供高端性、特需化服务,同时通过引进人才、加强医疗信息系统建设等措施来提高医疗服务质量;通来加强企业自身的成本核算和控制,降低运行成本来提高经济效益;为患者提供高性价比的医务服务,诚信经营,打造民营品牌,以求得长远发展。
参考文献:
[1]徐万东孔凌霄:民办医院的政策和发展环境初探[J].卫生经济研究,2006,(10):33-34
[2]于宗河:我国民营医院的成长与发展[n].健康报,2008-12-18
[3]熊昌彪刘燕玲:为何民营中医院车水马龙[n].中国中医药报,2003-08-13
[4]央视网:解读“新医改”:公立医院访谈实录[oL].省略/xianchang/20090412/103287.shtml.
[5]杨劲:医院必须提高自身的综合集成能力[J].卫生经济研究,2006,(10):45
民营医院市场分析篇8
1、医院市场营销的内涵医院市场营销通常指的是医院以满足就医顾客生理、心理以及精神等各方面的需求为出发点，决定适当的服务项目、价格、促销、渠道，科学规范地实施医院的各种技术标准，向目标就医顾客提供比竞争者更有利、更有效的医疗服务，从而实现医院目标的活动和管理过程川。
1.1医院市场营销是医院经营活动中的重要组成部分，是医院为实现自身目标采取的一种有意识的行为。
1.2满足和引导就医顾客的需求是医院市场营销的出发点和中心，将医院的技术及服务等信息，以适当的方法和渠道传递给广大的医院顾客，引导和促进其消费，搞好医疗服务的跟踪调查，收集顾客对医院技术及相关服务的意见、建议和需求，进一步指导医院提高医疗水平，改进服务质量，探索新项目的开展。
1.3分析医疗服务环境，确定目标市场，制定服务项目、价格、分销、促销策略并加以实施是医院市场营销活动的主要内容。
1.4全面提高医院的社会效益及经济效益，占领更多的市场份额是医院开展市场营销的主要目的。
2、医院市场营销存在的问题
2.1医院内部对于市场营销理念的认识存在欠缺和误解。营销观念是医院经营管理的指导思想之一，理应深人人心，但是从目前的情况看，在医院内部依然存在着对市场营镇的忽视和误解现象。一方面，有观点认为，营销是企业和商业部门赖以生存的手段，医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，作为医院而言最重要的是治病救人，履行救死扶伤的责任，不应该去大张旗鼓搞推销;另一方面，许多医院抱定“酒香不怕巷子深”的传统观念，认为只要有过硬的医疗技术和先进的设备仪器，自然会有顾客蜂拥而至;此外，还有一些医院，虽然意识到了市场营销的重要性，但他们的观念过于狭隘，认为营销就是广告宜传，片面支解、误读了营销理念的本意。
2.2没有对医疗市场进行细分，忽视自身的市场定位。当前，众多医院尤其是中小型医院，在从事市场营销活动之前并没有根据医疗市场中病人的需求特点、消费行为和消费习惯等不同特征按一定的标准把市场分为具有类似特征的若干不同的病人群，这样也就无法寻找到医院的目标就医顾客群，继而无法确立其自身的市场定位，而服务定位及医院整体定位的缺失及模糊不清，则导致了营销活动的针对性不强，效率低下。
民营医院市场分析篇9
【关键词】民营医院；发展；模式
随着医院管理体制改革的纵深发展，民营医院正在全国各地悄然崛起，虽然数量上全国仅有1600家(成型的500多家)，不足整个医疗机构的百分之几，但是它对医疗机构体制改革产生了深远的影响，打破了公立医院一统天下的局面；不仅为调整现行的宏观卫生政策起到促进作用，而且对非公有制医疗机构的发展产生示范效应。最近搜集卫生报刊杂志发表和登载的民营医院发展资料50多个，潜心研究它们的发展模式，试分析如下。
1民营企业资本向民营医院延伸
我国具有巨大的潜在医疗市场，在各行业中又不受季节性变化的影响，并有30%左右的利润可图，于是一些民营企业迷恋上民营医院，其资本开始投入医疗领域。民营企业发展最快的浙江省民营企业集团的老总也是最早把眼光盯上民营医院，据资料透露，目前投入医院行业资金总额已经达到几十亿元。
最具有代表性的是广厦集团兴建的金华广福医院，一期工程就投资2.8亿元。三星集团投产7亿元筹建明州医院，帅康集团投资的惠爱医院，太平鸟集团控股的同和医院，爱伊美集团投资的爱伊美医院，台州的博爱医院等，目前浙江省民营医院有53家，占全省医院总数的10.3%，床位达到5000张，占全省病床总数的5%，遍及宁波、台州、金华等地。民营企业比较看好民营医院，主要是民营医院投资准入门槛的降低，浙江省民营医院有优惠的发展政策。
2投资机构购并国有医院
目前，不少人已盯上了医疗领域，一个专门从事收购医院的产业已悄然形成。其收购的原因是认为医院经营风险较小，而发展潜力较大，一般来说，民营医院年利润可达到30%～40%
天津市中美集团已经收购9家医院，还与20余家二级医院达成了收购意向。他们所收购前的医院清一色都是亏损医院。该集团某位人士说，国有医院办不好的3大问题是：体制、经营和内耗。正是这样问题的存在，使医院投资管理集团的收购有了可能。
中美集团收购医院的经验是：争取产权使用权暨管理权；讲规模，只收购二级以上医院；注重目标是医院的发展潜力。为此，他们形成了有180个方面的考察评估条件，以确保看得准，减少失误。每收购一家医院，集团就派出包括管理者、专家在内的一组人马，对医院进行市场化管理，根据市场需求开展专科建设。该集团收购的医院当年业务收入不再负增长，有的有了盈余，有的医院业务收入增了1倍以上。
投资集团收购国有医院十分讲究投资方法。尽量不采取占用大量资金的形式。某省一家二级医院，每年需国家投入经费，仍常年处于亏损状态。某投资集团与该医院谈好兼并条件是：负责医院的一切管理；接收医院的全部职工和债务，保证国有资产的保值，负责医院设备的更新改造和员工的培训。数年后，这家医院的产权归该投资公司。这种方式被投资方称作“零成本并购”。
投资集团收购医院过程中除个别收购外，还进行区域内整体收购。广东省佛山市坚盛公司是一家大型民营企业，他们看准三水区城市发展前途，把白坭卫生院、岗头卫生所、周村卫生所以及农批市场医疗点一并收购，然后投资5000万元，于2003年初新建白坭华立医院，争取将白坭华立民营医院发展成为三水区乃至佛山市有影响力的医院。
3公立医院整体转让给民营企业
目前，国家对医疗机构管理体制改革大政方针已定，凡是超越政府责任和能力的原公立医院逐步实行市场化，政府要收缩“战线”，集中人力、财力和物力把政府办的医院办好。具体是放开一般的综合医院，在产权制度改革和管理体制上有更多的灵活性，可以民营，可以合资，也可以公立医院由具体的经营者来经营。一般来说，民营企业和投资集团比较看好的是整体转让。
浙江省原金华市第三医院，于1999年未经市委、市政府决定由中国广厦建设集团股份有限公司整体受让，对三院进行改制重组。成为自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展的民营医院。
国有医院改制为民营医院，有许多问题引起人们的关注：会不会造成国有资产流失?原有职工身份、工资、福利等多种待遇有没有保证?职工在系统内调动身份如何转换?职工会不会大量下岗失业?养老保险、失业保险、医疗保险有无保障?和企业产权制度改革一样，同样面临着钱从哪里来，人往哪里去的问题。为妥善解决改制后的职工安置，保证职工思想稳定。金华市第三医院整体出让提供了很好经验。协议明确规定205名在职职工全部由新组建的金华市广福医院接受；按职工工龄和人均工资标准提取职工保障金586万元；提取职工货币化分房资金169万元；今后职工属于非正常调动解除劳动合同者，由新医院按法律规定给付补偿金；转换职工身份，按原身份予以办理；新医院
转贴于按国家规定继续交纳养老、医疗等各项社会保障金；今后退休职工按国家政策执行。协议最终以98%的高支持率获得职代会通过，确保整体出让的平稳过渡。广福医院在完成产权改制后实行新的管理模式，融入民营企业的工薪管理，建立九大板块的管理平台，以重点专科为切入点，建立八大中心为主的学科群。经过三年的运营，业务量同比增长60%，业务收入增长近70%。目前医院正在争取创建具有国内先进管理模式的现代化医院。
4公有医院托管给投资集团
投资集团托管医院，即所有权与经营权分离，资产是国家的，投资集团来经营。对国家来说，资产不会流失；对投资集团来说，投入成本低；对职工来说，身份没变，思想稳定，真是一举三得。
2003年，上海美外医疗科技有限公司正式托管无锡市仁德医院。该医院院长、医务科长、行政总监等6个重要职务的管理人员都是来自上海美外医疗科技有限公司。医院管理者集体“外包”给医疗公司，在国内尚不多见。托管后定位令人耳目一新，他们认为，在传统医院上门的都是病人和患者，而随着人们生活品质的提高，越来越多的人上医院是为了保健。所以医院的服务对象，不仅是病人，更主要是亚健康和健康人群。
投资集团对托管医院，重要的看中企业医院。一家投资公司的老总在六七个城市飞来飞去，考察企业医院，找投资的目标。他说，目前中国医疗市场正在“洗牌”，企业医院有良好的资源，是我们特别看好的低成本投资方向。成都有家铁路部门中心医院，因为这家医院位于市区繁华地带，规模很大，拥有数万职工的病源，在6家民营企业竞标的条件下，终于被一家民营集团托管。国家体改办人士这样分析这种现象：许多民营企业成功后，开始面向社会公益事业，一是要打造自己的社会知名度，二是投资社会公益事业可以在将来免交遗产税。因此，在区域卫生规划大前提下，引入市场竞争机制是调整卫生资源的必要的手段。
5村办民营医院
广州市天河区龙洞村，农民自己掏钱3000多万元办起建筑面积6000平方米，120张病床的民办医院；这在全国算做首家。龙洞村位于广州市城乡结合部，一村人口虽然不多，但流动人员几万人，加上附近还有几所大专院校。该地区周围20公里范围内一直没有大型医院，长期处于缺医少药状态。为解决看病难问题，农民集体采取联合投资方式，建成了现在这家集医疗服务、预防保健、公共卫生、社区服务、健康教育为一体的民办医院。
龙洞村民办医院的出现为我国的医疗改革提供一条新路，但毕竟有很大的特殊性。因为龙洞地区经济发展很快，农民的收入与城市居民的收入差别不大，所以像龙洞人民医院这种办院方式只能在一些经济相对富裕的农村地区推广。
6以拍卖、有偿转让为主要内容的产权过渡
拍卖、有偿转让公立医院最早的是辽宁省海城市，一年就拍卖三所县级医院和28所乡镇卫生院。近几年来，又有江苏省宿迁市公开拍卖等多种产权置换方式将四家县级医院和111所乡镇卫生院全部由公有公营转变为民有民营。浙江省萧山市也将所有乡镇卫生院出售。2002年辽宁省丹东市东港市又出售8所乡镇卫生院。投资者购买医院和卫生院后，在固定资产方面投入大量资金，改善了基础设施条件。引进企业经营管理方式，改变了职工吃“大锅饭”的局面，使职工与单位形成命运共同体。调整了卫生投资结构，使政府资金更多的用于预防保健。大多数卫生院经过产权制度改革，改善了财务状况，增强了生存与发展的能力。
民营医院市场分析篇10
了解重组后分院门诊患者就医行为方式，为患者提供需要的服务。采用随机问卷调查的方式对1500名患者展开现场调查。结果表明，门诊患者倾向于就近医疗，选择医院看重医院的技术水平、服务质量、就医环境、交通便利程度、就诊时间等，选择医生看重医生的医术水平、服务态度等。通过患者就医行为分析指导分院营销工作，提高分院知名度。
资料与方法
以分院5个工作日内的门诊患者为研究对象，共发放调查问卷1600份，回收1516，问卷回收率94.75%。
调查方法和项目：采用随机抽样的方法进行问卷调查，按照患者到达门诊顺序，每5人抽取一人进行问卷调查。问卷分为3个部分：导语部分、调查对象一般情况及人口统计学信息、医院市场导向调查部分［1］。医院市场导向量表包括：①患者习惯在市内就诊的医院；②患者选择医院时对相关因素的关注情况；③患者选择医院时对交通工具的关注情况；④患者对了解医院信息渠道的关注情况。
统计学处理：应用eXCeL2003统计软件，采用%进行统计分析。
结果
调查对象的一般情况：本次调查共有1600名门诊患者参加，合格调查问卷1440份，有效回收率90%。问卷的量为题项的3倍以上，符合数据分析所需要的样本量。被调查对象年龄在40岁以上73%，67%患者为医院所在街道居民，高中及以下学历71%。
就诊地点选择情况：26%的患者习惯在分院就诊，而74%的患者过去未到过分院就诊，这次是首次到分院就诊，这是由于三甲医院的总院与二甲医院的分院整体合并重组后分院的门诊出诊工作全部由总院专家承担，使二甲医院注入三甲医院的技术力量，吸引了这74%的患者前来就诊。
患者选择不同规模医院的理由：患者选择医院的理由不是医院规模大小，主要是：医疗水平高、医护人员服务亲切、院内环境清洁、医疗设备先进、就诊时间方便等。提示营造良好的软环境，保持医疗技术水平的领先优势是吸引患者的重要内容。
患者就诊时交通工具的选择：由于分院地处城市最北端，地理位置不占优势，就诊患者主要通过公交车和步行来院就诊。在宣传分院和方便患者就诊时要考虑这个因素，可以将劣势变为优势。
患者了解医院信息的渠道：分院开业后，医院配合媒体推出分院特色综合报道。①通过院报向分院和总院的职工宣传两院合并重组后的工作安排；②在分院周边组织各种相关活动配合发放医院宣传单和专家出诊报。通过不同宣传组合在短时间内让居民能够了解到重组后的分院的变化，其中亲朋介绍、报纸、电视的宣传效果最好。
讨论
关于患者选医生：调查结果显示，患者选择医院的最主要的两个因素为医务人员的医疗技术水平和医务人员服务亲切，因此对合并重组后分院的专家门诊服务提出了较高的要求。由于总院是三甲医院，服务半径大，在百姓心中知名度高，因此两个医院的合并重组后，很多患者到分院就诊是慕名而来的，一方面使总院的专家充分发挥技术专长为北部地区居民服务，另一方面通过总院专家到分院出诊可以提高分院知名度，达到双赢的目的。调查结果显示，就诊的1440人中，74%的患者为首次就诊，原因就是总院技术水平较高，医疗质量有保证，带动了居民对分院的认可。90%的患者看中了医院的医疗质量，79%的患者认为医护人员服务态度亲切，提示我们需要通过技术和服务去争取并留住患者。由于调查中退休人员和工人62%，提示医务人员需要付出更大的耐心才能吸引患者。
关于患者选医院：分院辖区内没有三甲医院，因为受地理位置的影响，远道看病的患者会感到就医不便。调查结果显示，33%的就诊患者认为分院交通不便，医院就为这部分患者提供免费接送患者的班车，方便远道患者就诊。43%的患者乘公交车来院就诊，我们就以公交线路为载体，让市民及时了解分院新举措。在区内主要线路的公交车上设介绍分院的信息栏，通过4条线路的100辆公交车，每天为市民传递分院的最新医疗信息和优惠服务项目，让北部地区居民及时了解到高质量的医疗服务信息。
发挥各类人才优势，扩大分院知名度：选送院内成熟的文艺节目参与街道文艺演出活动，以医院文化感染居民，提升医院影响力。同时通过加大科普宣传的力度，赢得广大市民的认可和信任，提高医院、科室、专家的知名度。与分院所在的13街道联合向居民宣传分院的出诊专家阵容；组织总院专家对社区进行巡回的健康讲座；与邻近的大型企业确立了协作关系，定期为企业职工举办健康大讲堂；扩大对社区服务中心的影响力，定期组织社区服务站的医生进行培训；让更多的居民了解分院重组后的出诊专家，以此架起医院和社会沟通的桥梁。
通过市场导向调查有效地促进医院的所有员工、部门市场导向观念的形成和建立，不断发现市场需求。如果说医护人员通过诊疗过程中一对一的营销，以高质量的医疗技术和服务水平，留住并争取更多的患者，那么营销部门则通过方便患者的就医整个过程，充分实现就医者的个性需求，开发潜在的医疗主场，并架起与市场沟通的桥梁。通过各类活动让更多的居民短时间内了解发展中的医院，为居民就医提供更多的选择机会［2］，使居民能够得到实实在在的高质量医疗服务，对医院实现更高水平的社会效益和经济效益具有重要意义。
参考文献