公共管理战略篇1
关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛
政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。
一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该写作论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(alfredChandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展
。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。
三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。
[参考文献]
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[4]张成福,党秀云.公共管理学[m].北京:中国人民大学出版社,2001.
公共管理战略篇2
“十二五”时期，我国图书馆界认识到战略规划工具的重要性，是图书馆战略规划研究与实践领域取得突破性进展的探索阶段。宏观上有《全国公共图书馆事业发展“十二五”规划》[1]的指引；微观上有各地公共图书馆制定“十二五”发展规划的案例。在对“十二五”规划成果的验收与“十三五”规划展望之际，公共图书馆在继承与发展“十二五”战略规划成果的基础上，如何进一步加强战略规划制定过程的科学性与有效性，如何保障规划落实的可执行性，达成图书馆战略规划与实际公众需求的对接，除了图书馆界传统的文献、案例收集分析，充分利用图书馆年报[2]等资料以构建发展方向之外，战略管理工具将对公共图书馆的战略制定起到什么样的作用呢？文章从方法论角度深入公共图书馆战略规划的制定与执行，为我国“十三五”期间公共图书馆战略规划发展提供指导。
2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性
管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，Swot、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，peSt分析、利益相关者分析、价值链分析、Swot分析、7-S模型、业务集成方法Bim6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、eVa管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。
自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（pLa）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区Swot分析、图书馆Swot分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。
国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了Swot分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用peSt、五力模型、Swot等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了peSt、五力模型、Swot、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。
3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择
结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。
3.1环境分析工具——Swot分析法Swot分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，pLa公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加Swot作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的Swot分析表单[13]。据pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有Swot分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，Swot分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用Swot方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到Swot对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于Swot分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-o、w-o、S-t、w-t四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将Swot应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，Swot可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为Swot为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用Swot分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了Swot分析的基础。通过对Swot分析表单的利用和图书馆Swot分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用Swot分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。
3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。
3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。
3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BiX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后iFLa、iSo[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（Kpis）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。
图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与Kpis结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的Kpis体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的Kpis指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，Kpis则按SmaRt原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是Kpis的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用Kpis以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出Kpis的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以Kpis修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。
4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略
4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与Kpis结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（mBo）为基础，运用Swot、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的peSt、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。
4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了Kpis、Swot多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。
4.3制定与实施工具并重国外公共图书馆战略规划以实施为目标，重视实施后的评价。pLa2009年战略规划最新版进一步强调战略实施与制定的无缝衍接。“十二五”期间，我国一些公共图书馆存在着重制定轻实施的突出问题。因此，图书馆既要注意在制定战略规划中运用战略管理工具，也要重视实施过程中运用管理工具。例如，在实施过程中可考虑使用7S模型，制定实施方案、通过年度计划等方法检查战略规划的实施。例如，可运用Kpa（Keyprocessarea，关键过程领域）工具，做好周计划和日计划，通过Kpa的检查考量统计与一个任务的Kpi联系起来；还可以结合KRa（KeyResultareas，关键结果领域）工具，以实现图书馆的整体目标，达到满意的结果。参照企业实施绩效量化管理的发展阶段，图书馆实施绩效量化管理也可以从Kpa（指标量化执行阶段）到Kp（i指标量化考核阶段），再从KRa（指标必要达成的结构性目标管理阶段）到BSC（指标的战略管理阶段）。
公共管理战略篇3
[关键词]城市公共组织；公共服务；公众导向；服务管理
一、城市公共组织的服务理念
1.以公众需求为中心的服务理念。以公众需求为中心的服务理念要求城市公共组织从公众出发，满足城市公众的审美需求、服务需求和产品需求；而不是从城市公共组织者出发，满足管理者的愿望。以公众需求为中心，建立服务提供的竞争机制，即在城市公共组织中适度引入竞争机制。使城市公共组织在公共领域内进行有序竞争。引入竞争机制，一方面有助于提高公共组织的公信力和降低成本，另一方面可使城市公众能够在公平的环境下消费城市公共产品，感受服务品质，享受审美体验，从而获得物质和精神上的满足。以服务品质建设为中心，这意味着不仅要为公众提供公共产品，还要为公众提供公共服务，为公众创造并提供服务的体验价值、情感价值和审美价值，从而提升城市公共组织的服务品质。以公众需求为服务理念的导向，这意味着城市公共组织要在符合城市经济、管理、文化、环境、公众等各方面资源能力的前提下，向公众提供差异化的公共产品和公共服务。微观公共组织通过差异化的服务竞争，在公众心目中建立独特信任与认同的位置，并以此为公共服务的战略理念。
2.以公众满意为导向的服务管理。公众满意是服务理念的核心，是以公众需求为中心的理念外化，即以公众接受服务的价值感受或者说是接受公众评价为核心导向的理念。公众满意包括两方面：一方面是公众对公共组织服务的物质满意、精神满意和社会满意；另一方面是公众对公共组织服务的理念满意、行为满意、形象满意、技术满意和关系满意等。所以，公众是否满意既是判断服务质量的导向和标准，也是公共组织服务理念的行为体现。
决定公众满意水平的主要有3项影响因素，即公众感知的服务品质、公众预期的服务品质和公众的让渡价值。公众感知的公共服务品质需要测定的指标主要应涉及：(1)对公共服务体验的总体评价；(2)公共服务化程度，即服务如何适应公众需要的评价；(3)对公共服务可靠性(或服务出错率)的评价。公众预期的公共服务品质需要测定的指标应包括：①对公共服务体验的总体期望；②对公共服务化程度的期望；③对公共服务可靠性(或服务出错率)的期望。公众的让渡价值是指公众所感受到的相对于所付出价格的服务质量水平，公众让渡价值既是为了让公共服务的价格信息融入评价体系，也使得公共服务品质水平在不同城市的公共组织之间和不同价位之间具有可比性。
总的来说，城市公共组织应将满足公众的需求作为城市公共组织服务工作的逻辑起点，将公众的满意度作为城市公共组织服务水平与质量的评价标准，从而实现城市公共组织对其契约的承诺。
二、城市公共组织的服务战略
1.城市公共组织的核心服务战略。城市公共组织要依据自己的服务能力，对所能触及到的公众群体进行细分，选择有需求或有潜在需求的目标群体，明确其服务定位，即在公众心目中建立认同感，也就是公众对提供服务之公共组织的评价与认可。例如，有些大型城市公共组织以国际经济、金融、航运综合型公共服务定位，有些中小型或专业型城市公共组织通过公众细分定位其服务，如社区医院就是通过便利的医疗服务来赢得细分定位的成功。
城市公共组织要围绕公众关系而展开核心服务的设计与推广，为此，要建立城市公共组织服务满意度的评测体系，通过相关的城市管理部门、舆论宣传机构和和公众来共同监督，以便对各个公共组织的服务进行评测，并以量化的满意度评测结果为依据来对其进行管理。理想的核心服务是通过满足公众需求的特点来吸引更多的公众，利用城市公共组织的公共服务质量，优化组合专项公共服务，坚持服务战略的长期性执行，使现有的公众关系更加稳固，为以后提供其他公共服务打下基础。
2.城市公共组织的服务提升战略。针对公众的多元化需求，城市公共组织提供更多差异化的公共服务，是服务提升战略的核心。差异化服务必须重视公众的服务需求，提供与其他公共组织具有差异的服务，并要制定实施其他公共组织不能马上提供的服务。服务提升战略可以衍化出“关系专门化战略”，“关系专门化战略”是针对目标公众特点和需求差异进行的市场细分，并为目标公众提供更加精确细致、专门针对特定情况的服务。
例如，城市公共组织的社区服务网络就是一种典型的“关系专门化战略”，即可以在各个居民区、工厂、学校附近设立社区服务站，把社区公共服务直接送到公众身边，从而吸引更多的公众加入社区服务网络。再如，社区医院建立管理信息系统，公众只要拥有一张预约挂号的ic卡，就可以通过网络预约挂号，保证医疗服务的便利快捷，并为患者提供认真看病、体贴护理、顺畅咨询和仔细沟通等特色医疗服务。
3.城市公共组织的服务价格战略。公共服务一般分为两种情况：一种是公益性的服务，公众享受公共服务不需要支付费用，如城市160信息咨询、义务咨询、免费休闲场所、某些应急项目，等等；另一种是需要支付一定费用的公共服务，如非营利组织的文化、科学、教育、体育、医疗、公交，等等。公众对城市公共服务的价格十分敏感，也给不同类型公共组织的服务定价留下了很大的弹性空间。由于城市公共组织是非营利性组织，更应该坚守公共服务道德伦理、保持职业操守、自觉承担社会责任。因此，城市公共组织服务价格战略应该坚持短期利益与长期价值相互协调的原则，坚持服务成本和服务品质相结合的定价原则，真正给予公众带来高服务品质的价值感受和价值回报。
城市公共组织在其价格战略实施过程中，要以对公众开放的听证方式进行招标采购，并实施招标、采购和使用过程全方位的信息公开政策，以使公众有权参与到公共服务的决策中来。同时，城市公共组织在服务过程中要保持与公众进行协商，给予公众公共服务价格的选择权。对各种公共服务收费采取透明的价格战略，实施清晰透明的价格信息查看战略，对各种公共服务收费价格进行动态。此外，城市公共组织还可以对不同技术服务人员提供的公共服务实行等级定价，体现“货真价实”的服务性价比。这既可以逐步降低大型公共服务设备的费用，也可以逐步提高那些高技术含量、高风险、高难度服务的价格。
4.城市公共组织的服务品牌战略。城市公共组织实施服务品牌战略，首先要了解服务品牌的特性，品牌特性主要包括品性、个性、关系、文化、反映和形象的特性。品性是公众能够联想到的、可见得到的客观特征，即品牌的物质特性。个性是公共组织逐渐强化服务所累积的风格特征。文化是品牌内在性质与外在形式的品牌结构、体现方式和认同价值，是公众在城市发展过程中所创造的、感知的以及从外界吸收的思想价值观念及其表现形式。关系是公共组织与公众建立起的持续长久的关联性服务关系及所形成的关系结构和体现形态。公众反映是品牌具有反映公众利益的特性，能够反映公众的价值感受。形象是能够反映顾客自我形象的品牌特性，品牌像一面镜子，公众能够利用这面镜子看到自我形象，激发公众的欲望和态度的特性。
目前，我国城市公共组织的品牌意识淡薄，多数城市公共组织错误地认为名气就是品牌，仅仅停留在提高知名度的宣传上，包括注重设计标志系统，注重与新闻媒体的沟通，抓正面新闻吸引公众关注；开展和参加社会公益活动，如赞助、捐款、免费咨询等活动；举办各类知识讲座，组织群众参观有关健康知识的展览；应付和处理各类突发事件，进行危机公关管理等。城市公共组织要意识到品牌是其宝贵的无形资产，是组织文化之价值观、宗旨、精神的高度表现。因此，城市公共组织要制定并实施系统的品牌战略，以促进公众对公共组织信任的增加和附加值的增长。
系统的城市公共组织服务品牌战略包括4个主要步骤：
首先，城市公共组织要识别和确立服务品牌的定位和价值，即城市公共组织要清晰地理解服务品牌代表什么以及应该如何定位。从本质上说，服务品牌定位的核心目的在于使公众信服该服务品牌的优势，与此同时，减少任何可能不利的担心。
其次，城市公共组织要计划和执行服务品牌营销活动。创建服务品牌资产，就要求城市公共组织建立公众能够充分感知、同时能够产生强有力的、偏好的、独特的品牌联想的服务品牌。一般来说，这种知识构建流程取决于以下3个因素：(1)服务品牌要素的初始选择或服务品牌的个性；(2)服务品牌与城市营销活动和城市营销支持计划的一体化；(3)通过与其他一些实体(如城市、国家、代言人、运动或文化事件、获奖或评论)相关联，从而间接产生的品牌联想。
再次，城市公共组织要评估和诠释服务品牌业绩。评估和诠释服务品牌业绩对了解服务品牌营销计划的效率非常重要，城市公共组织可以根据服务品牌价值链来追踪服务品牌价值的产生过程。服务品牌价值链是一种评价哪些城市营销活动创造服务品牌价值，以及评价服务品牌资产来源和结果的结构化方法。根据服务品牌价值链，城市公共组织可以建立品牌资产管理系统，并用此评估和诠释服务品牌业绩。
最后，城市公共组织要提升和保持服务品牌资产。保持和扩展服务品牌资产对于城市公共组织是具有挑战性的，它强调城市公共组织要理解服务品牌战略应如何反映城市经营理念，以及根据时间、地理位置或者细分公众市场进行调整。提升和保持服务品牌资产的实质，就是对服务品牌资产进行管理，具体包括确定服务品牌等级、定义服务品牌——产品矩阵、长期强化服务品牌资产、跨越细分公众群体构建服务品牌资产4个方面。
三、加强城市公共组织的服务管理
1.实施公共组织的内部服务管理
借鉴服务管理的内部营销理念，实施城市公共服务战略，首先要加强公共组织内部成员的服务管理，这是因为城市公共组织向目标公众承诺某种公共服务时，其承诺的兑现要通过公共组织的内部员工来实现。
(1)促进城市公共组织成员的服务意识。城市公共组织的公共服务主要是向外部公众提供满意的服务。为了建立和改善与外部公众的关系，就必须首先理顺内部关系，使得组织成员真正在意识上和行动上做好提供服务的准备，并处于随时能够提供满意服务的状态。但是，目前我国城市公共组织中的组织成员，存在大量的没有服务准备和不在服务状态的成员，要建立公共组织的“公众导向服务意识”，就必须在公共组织内部建立“公众导向服务意识”，因而，必须通过内部服务管理的方式来实现。为此，城市公共组织要建立组织成员的服务技能、服务观念和服务意识的管理激励体系，建立并实施公众满意的公共服务质量和公共服务行为评测系统，对城市公共组织内部成员的服务行为进行系统的评测，并配套实施相关行之有效的奖惩机制，真正激发出组织成员的服务意识。
(2)促进城市公共组织各部门之间的合作。城市公共组织在公共服务中经常遇到的问题就是部门之间的冲突与不协调，从公共服务的服务过程来看，一项业务的最终产出必须有连续不断的各个部门之间的配合与协调，城市公共组织的每一个部门通常为其他部门提供某些服务，同时又是内部不同部门服务的使用者。因而，需要通过加强内部服务管理，来促进组织内部各部门之间的合作。
(3)促进城市公共组织服务目标的实现。城市公共组织的内部服务管理，要建立以组织成员为中心的管理方式，目的是激发组织成员的服务准备和服务意识，而不是简单地强制和命令指示。为此，需要建立以组织成员为中心的内部服务管理理念，通过行之有效的管理策略的执行，激发组织成员对服务目标的理解和执行，使组织内部各部门和组织成员逐步树立起优质的服务意识，从而加强外部服务管理目标的实现，并为公众提供优质的公共服务。
2.加强城市公共组织的服务管理
(1)建立优良的公共服务环境。加强城市公共组织服务管理，着重为公众创造优质的服务环境，除了提供干净整洁的物质环境外，还更应考虑精神软环境的建设，切实加强人性化服务体系与服务环境设施的融合管理。例如：根据公共组织的视觉识别系统建设，包括导引指示系统，统一的文字、图形、色彩、标识、流程等符号应用系统的使用，达到环境视觉感受愉悦、指引识别清晰、服务流程优化、公众等候时间缩短和便利快捷的服务效果。
(2)建立优秀的公共服务文化。公共服务文化主要包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、管理制度和公共形象等内容。加强公共组织的服务文化建设，要以组织具有优良的、一致性的风气建设为主线，加强与组织成员进行沟通，激发组织成员参与决策和积极工作的热情，形成组织的凝聚力、影响力和行动力，培育具有文化底蕴的公共服务文化，促进公共组织的服务文化能够感染、吸引和影响公众的参与感与认同感。
(3)建立优质的公共服务体系。实施城市公共组织的内部服务管理，重在建立城市公共服务体系系统，优先制定服务技术标准、公众满意评测标准和服务信息标准等。优质公共服务体系的有效建立与运行，必须要建立每个公共组织子系统的服务体系，子系统服务体系必须要有所有组织成员的主动参与和热情执行，每个组织成员都能主动为公众提供优质的服务。例如：城市公共组织开通24小时咨询电话，组织专家为公众提供免费咨询，设立“公众服务中心”，追踪公众服务信息反馈，提供登门服务，等等。
参考文献：
[1][法]让·诺尔·卡菲勒，著.王建平，等译.战略性品牌管理[m].北京：商务印书馆，2000.
公共管理战略篇4
摘要:在全球化、信息化和知识经济的大背景下,应从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式进行探讨。我国应采取集中采购与分散采购相结合模式的政府采购模式,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益结合起来。
关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛
政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。
一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(alfredChandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它
公共管理战略篇5
关键词：危机；战略管理；政府责任
中图分类号：F293.3文献标志码：a文章编号：1673－291X（2011）02－0145－02
一、背景
第十一届全国人民代表大会第三次会议和政协第十一届全国委员会第三次会议，分别于2010年3月5日和3月3日在北京召开。两会后，国资委调整重组上百家以房地产为主业的中央企业，明确规定上百家央企在完成企业自有土地开发和已经实施项目等阶段性工作后要彻底退出房地产市场业务。显然，这是一次中国房地产业前所未有的公共危机事件，其中的影响不可小觑。
在此次公共危机之后，延安市房地产企业的发展战略与企业的相关管理面临着新的局面。延安市领导亦给予了相当的关注。陕西省委常委、延安市委书记李希和市长陈强对记者说，危机中蕴藏着机遇，如何努力化“危”为“机”，是对全市广大党员干部的重大“考验”，也是对全市上下深入学习实践科学发展观活动成效的重大“检验”，越是在困难的时候，越要看到光明，看到希望。那么，延安市房地产中小企业在国资委调整重组上百家以房地产为主业的中央企业这一房地产业的公共危机下，应该如何进行企业战略调整与战略转型呢？
二、延安市房地产企业的战略调整
（一）产品多元化
产品多元化是企业战略中的多元化战略的重要方面。延安市房地产中小企业存在开发的产品品种单一等问题。以石佛沟安置储房小区为例，其开发公司为延安市东洲房地产开发有限公司。该公司主要产品战略方向为商品住房的建设与开发，而对商业营业用房则是涉及较少。截至2009年底，延安市共开发房地产（施工面积）46.86万平方米，其中住宅39.81万平方米，商业营业用房6.38万平方米。随着延安市整体经济的快速增长和延安市城区规模的进一步扩大，以建设与开发市民用户住宅小区为主的房地产业逐渐显现出经营结构模式单一、经营层次低、规模狭小等不良特征，真正意义上的商业房地产经营项目在延安市区还是比较少的。
因此，延安市房地产中小企业应当进行企业战略转变与战略调整，实施多元化战略中的产品多元化战略，将经营项目品种向商业地产方向靠拢，做到建设与开发、用户住宅与商业地产开发两者并举，朝着二元化方向发展。只有这样才能有效遏制延安市房地产中小企业经营结构模式单一、经营层次低、企业规模狭小等一系列复杂的问题，使延安市房地产等中小企业朝着新的健康的方向快速发展。
（二）营销政策多元化
上百家央企在完成企业自有土地开发和已实施项目等阶段性工作后要彻底退出房地产市场业务这一公共危机后的延安市房地产业，形势一度陷入了低迷状态，开发后的楼盘甚至一度出现了滞销局面。在这一危急情况下，决定企业生死命运的企业战略中的重要战略之一――营销战略也要进行相应的战略转型与战略调整。
延安市房地产中小企业的营销策略目前比较单一，延安市地处黄土高原腹地，千沟万壑，难寻一处平整之地，土地资源相当紧张。延安市房地产业在这种自然状况之下，其营销渠道应当避免单一的方式，采取广泛而有效的销售楼盘方法，这是必然的选择。例如，加大投入媒体宣传、传单发放、人员销售等等。在延安市电视台一套、二套、三套的黄金时段滚动播放，在延安日报上刊登最新楼盘信息；同时印制大量的印刷品、传单、宣传页等在东关街、二道街等繁华路段发放；增加营销人员；同时，对相关的人员进行必要的知识培训等等。加大投入媒体宣传、传单发放、人员销售等销售方式只是企业营销策略的一部分措施，延安市房地产等中小企业的营销政策还可以采用其他的行之有效的方法。
（三）明确企业发展战略
企业发展战略是企业战略的种类之一，是对一个企业发展的谋略，是对一个企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋[1]。公共危机后的延安市房地产中小企业应当明确当前企业的发展战略，重新思考本企业的市场定位这一问题，严格按照当前的国内房地产业形势、延安市房地产业形势、本公司的实际情况制定出详细的企业发展战略。一个适当的企业发展战略可以拯救一个企业，同样一个错误的企业发展战略也可以使企业走向死亡。所以说，制定出正确详细的适合本企业的发展战略是当务之急。
由于延安市地处黄土高原山区，千沟万壑、支离破碎等不利的地理环境与位置决定了延安市房地产等中小企业应当制定出针对本地区的特殊的企业发展战略。企业的发展同事物的发展一样，是一个由小到大、由弱到强的过程，量变到质变，循序渐进。延安市房地产中小企业在自身的由小到大、由弱到强的发展过程中，除了巩固和加强本地的房地产市场结构外，还可以考虑扩展周边地区的房地产市场业务。
总之，对于实力雄厚的延安市房地产中小企业来说，除了完善本土化经营外，还可以考虑向外省〔市、区〕进行扩张等具有地域性特色的企业发展战略。这也是在这次国内房地产业危机发生之后，延安市房地产中小企业可采用的重要的企业发展战略之一。
三、延安市政府规范地产市场履行政府责任的措施
公共危机发生后，全国房地产市场面临着新的局面。延安市房地产中小企业在这一危机下，除了要进行产品多元化、营销政策多元化、明确企业的发展战略等一系列相关的战略管理调整与战略转型的方法以外，延安市政府等相关公共部门也有一定的责任。延安市政府应当积极规范房地产市场，切实履行政府等公共行政部门应当承担起的重要责任，具体地说，就是应当积极给予延安市房地产市场适当的规范整顿。具体到规范整顿，应该做到以下措施。
（一）查处违规建筑、没有相关资质的企业
对于违规建筑、没有相关资质资格却进行相关房地产业务开发的有关企业给予坚决的查处，绝不姑息。延安市地处黄土高原腹地，市区与山区相连，没有城郊之分，这给有关违法人员提供了可乘之机。滥挖滥采、私自搭建、违规开发的现象比较严重，甚至有一些根本没有相关的资格与资质的单位和企业也在暗地进行非法勾当。因此，为了维护公平与公正的延安市房地产业秩序，营造一个良好的房地产业环境，特别是在公共危机发生之后的今天，必须严格规范延安市的房地产业务市场，坚决严厉查处违规建筑，拆除处理没有被批准、擅自施工的非法建筑，严厉打击没有相关资质的房地产开发企业，切实履行政府作为公共行政部门的管理责任。
（二）处罚擅自更改土地用途，未按设计施工的企业
对于擅自变更土地的用途，未按设计图纸进行施工的房地产企业给予一定的经济处罚。有些房地产企业在审批用地时是按照公用设施来进行的，可是审批到手后却将土地另作他用，开发成商品住宅小区或者是商业用户建筑。同时，另外一些房地产开发企业在施工过程中没有按照事先设计好的图纸进行施工，实际面积与规划面积相差很大，建筑材料也是弄虚作假、偷工减料。以上两种情况对于延安市房地产业造成的恶劣影响是深刻的，必须依法给予坚决的打击。经济处罚擅自更改土地用途、未按设计施工的房地产企业，这是延安市政府积极履行公共行政的政府责任的体现。
（三）停顿整改处理手续不全的企业
对于手续不全的房地产企业延安市政府等公共行政部门要给予坚决地停顿整改处理。延安市有些房地产中小企业的相关手续不全、没有得到有关部门的批准或者是有关部门批准了但是有些手续需要补齐的一些企业，在规定期间禁止开发营业性房地产项目的情况下，私自进行房地产业务的开发与经营，这显然是不被允许的。延安市政府作为公共管理部门，应当认清当前国内省内房地产业形势，严厉停顿整改处理手续不全的企业，这对于延安市房地产业是有积极意义的。
总之，只有采取以上严厉措施，整顿规范延安市房地产市场，延安市的房地产市场秩序才能得到一定的维护，延安市政府的公共责任才能切实得到履行。
进入21世纪，我国房地产业的发展已经驶入快车道。同时，诸多的问题也应运而生。最近又发生了一系列的房地产业的公共危机。延安市房地产等中小企业应当审时度势，转变当前的企业发展战略，及时作出有利于企业发展、跟得上国内省内房地产业形势的战略调整。同时，在公司企业的战略调整之时，延安市政府作为公共机构的政府部门也应当规范房地产市场，履行相应的政府责任，从而引领延安市房地产业朝着健康、正确、快速的轨道发展。
公共管理战略篇6
公共部门人力资源管理实践以提高绩效为根本目标，在科学合理地充分配置组织各种资源的前提下，寻求和达到与公共部门战略层、制度层和操作层相互匹配的有效互动，为公共部门获得持续竞争优势提供良好的环境支撑和技术支持。因此，在强调知识管理的新时期，深入研究和探索战略性人力资源管理理论对于公共部门创新和绩效的作用机理就显得尤为重要。
一、公共部门人力资源管理实践的内涵、组成和作用
公共部门人力资源管理实践是为实现组织的战略目标而进行的一系列招聘、晋升、薪酬、考核等人力资源管理活动，其目的是服务于组织绩效，最终实现组织的战略目标。
公共部门人力资源管理实践除了人力资源规划、岗位调研与配置、工作分析、制定岗位说明书、招聘与薪酬管理等工作，还包含编制人力资源管理制度、建立公共部门人力资源档案、培训等。
人力资源管理实践从上个世纪80年代产生至今，已经历了20多年的发展，其优秀的工作设计、科学的员工配置以及准确的员工绩效评估和薪酬管理等所发挥的作用已日益凸显，人力资源管理实践是提高公共部门人员综合素质的有利途径，也是将公共部门的选拔、考核、报酬以及培训系统等进行科学匹配，打造优秀人才队伍，提升公共部门竞争优势的重要手段。
二、公共部门人力资源管理实践现状和存在问题
1.思想定位不准确
公共部门人力资源管理实践中存在将绩效管理实践等同于绩效考评的错误认识。绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，而完整的绩效管理应该是包括计划、考评、分析、沟通与改进等的持续发展的管理活动。
2.工作分析不到位
公共部门在人力资源管理实践中没有认识到岗位规范化管理的重要性，对岗位设置缺乏深入细致的调研，岗位说明书设计思路不清晰，表述不严谨，无法为实际的管理决策、绩效评估和薪酬管理提供支持，岗位分析和预测没有在公共部门人力资源管理实践中发挥应有的作用。
3.考评指标设计不当
公共部门人力资源管理实践与组织战略目标相互脱节。准确地选择和确定绩效指标是人力资源管理实践考评的一个重要环节，考评指标设计中对绩效计划考虑不周、不注重将员工的思想方式和工作行为引向组织的战略目标和发展方向，员工工作目标模糊、责任不明确、无法引导和激发员工的积极性等现象时有发生。
此外，沟通不足、反馈机制不通畅以及缺乏有效的激励政策等因素也是公共部门人力资源管理实践中存在的问题。
三、对公共部门人力资源管理实践发展的思考
将公共部门战略目标融入人力资源管理实践，是推动公共部门人力资源管理实践持续发展的方向、思路和工作重点。
1.建立Kpi为核心的绩效考核体系
关键绩效指标法(Keyperformanceindicator，简称Kpi)，是一种把绩效考核关键指标作为评估标准，将员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法。Kpi是公共部门人力资源管理实践的战略管理工具，以此为核心的绩效考核体系能够衡量目标实现的程度，真实反映公共部门或员工对于关键业绩的贡献，对绩效考核体系进行动态管理。
应尽快改变公共部门缺乏完整的绩效管理体系、将人力资源管理实践停留在绩效考评阶段、难以实现员工和管理者双方协同完成组织战略目标的现状。
2.丰富战略人力资源管理理论
将人力资源管理实践与公共部门战略目标紧密联系，探索其对组织行为、组织目标、员工精神面貌等的积极影响，寻找人力资源管理实践推动公共部门各项工作的规律，不断丰富战略人力资源管理理论，使领导层、管理层和基层人员协同匹配，发挥其最大效益。
3.建立长期有效的激励政策
创新型战略应建立有效的激励政策，吸引和留住复合型人才。可采用绩效加薪政策，承认员工以往的绩优行为，在现有的基础薪酬基础上，作为奖励和激励，进行永久性加薪。鼓励和激发员工大胆探索的创新行为以及乐于承担创新风险的符合公共部门战略目标的行为。
四、结论
公共管理战略篇7
〔关键词〕战略管理；关键词共现；聚类分析；研究热点
Doi：10.3969/j.issn.1008-0821.2015.10.021
〔中图分类号〕F272〔文献标识码〕a〔文章编号〕1008-0821（2015）10-0111-06
HotspotsofStrategicmanagementResearchbasedonCo-wordClusteranalysisZhuJinweiZouLing
（SchoolofBusiness，JiangnanUniversity，wuxi214122，China）
〔abstract〕taking‘Strategicmanagement’asthekeyword，thepaperanalyzedthenewdevelopmentofstrategicmanagementresearchbystudyingthe444papersfromCSSCisince2011to2015.throughtheexternalcharacteristicsanalysisasliteratureresources，thepublishedyearandpublication，itfoundthatnearlyfiveyears，theoverallstrategicmanagementheatdecreased.Byco-wordclusteredanalysis，itconcludedthatnearlyfiveyears，strategicmanagementresearchfocusesonfiveareas，includinguniversitiesandlibrariesstrategicplanningresearch，knowledgemanagementandhumanresourcemanagementresearch，socialresponsibilityofcorporategovernanceresearch，competitiveintelligencevaluechainresearch，anddynamiccapabilitiescompetitiveadvantagesresearch.Researchobjectsimple，researchsubjectsporadicandresearchhotspotbalancedarethecharacteristicsofstrategicmanagementhotspot.
〔Keywords〕strategicmanagement；co-wordanalysis；clusteranalysis；thehotspots
战略管理研究兴起于20世纪60年代，在50多年的发展历程中，战略管理的关注重点发生了几次变化，发展经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论和竞争战略学说、资源基础理论和核心竞争力学说等多个阶段。进入21世纪，尤其是2010年之后，战略管理关注的重点又发生了什么变化呢？
本文对2011-2015年国内权威代表性数据库中有关战略管理的文献进行研究，通过文献的外部特征分析，了解理论界战略管理的研究概况；通过对高频关键词的共现聚类分析，归纳分析目前战略管理的研究热点及其特征，以了解国内战略管理研究的最新动向，为战略管理未来的研究方向提供理论参考。
1战略管理研究文献概况
通过对文献的外部特征如数据来源、发表年份、来源出版物等进行统计分析，了解2011-2015年这5年来研究战略管理文献的基本情况。
11数据来源
研究战略管理理论的新发展，文献以CnKi检索系统中的CSSCi期刊文献为数据来源依据，时间跨度为“2011-2015年”，研究近五年的文献，以“战略管理”为关键词，检索日期为2015年03月25日，共检索得到文献444篇。
12发表年份
图1为近五年战略管理研究的文献发表数。如图所示，近五年在CSSCi上发表的战略管理相关文献呈现波动下降趋势。2011年发表文献数最多，为149篇；2012年较前一年数量减少53篇，发表数量大幅下降；2013年有所增加，但之后发表数量又开始大幅递减；检索时间为2015年3月，2015年的统计数据为第一季度发表的文献数，按1/4年估算，2015年发表数在50篇左右。因此，整体上战略管理的研究热度呈下降的趋势。
图1每年战略管理研究文献发表数
2015年10月第35卷第10期现？代？情？报Journalofmoderninformationoct，2015Vol35no102015年10月第35卷第10期基于关键词共现聚类的战略管理研究热点分析oct，2015Vol35no1013来源出版物
444篇文献中，战略管理相关文献发文量前10的来源出版物如表1所示。其中载文量最多的是《科技进步与对策》，该刊是宣传科教兴国战略和创新型国家战略的重要阵地，发表战略管理理论、企业发展战略、企业管理创新等相关主题文章；其次是《管理评论》，该刊致力于国际上管理学与管理科学的学科前沿评论、中国重大管理热点和难点问题的评论、管理新思想与管理新技术和新方法的评论、中国管理科学重要研究成果的评论。载文量第3的是《科技管理研究》，该刊注重科技管理理论和管理模式的探讨与研究，探讨中国自主创新的理论实践，强调科技管理理论研究与科技管理理论应用和实践的结合。表1来源出版物情况
来源出版物出版文献数（篇）占总文献比例（%）科技进步与对策19428管理评论17383科技管理研究15338现代管理科学14315管理学报11248中国行政管理9203现代教育管理8180图书情报工作8180管理现代化8180外国经济与管理81802战略管理高频关键词共现分析
使用书目共现系统（Bicomb20）对2011-2015年战略管理的444篇CSSCi文献进行关键词提取并构建共词矩阵，通过excel将战略管理高频关键词的共词矩阵转化为相关矩阵和相异矩阵，再用SpSS180对相异矩阵进行因子分析和聚类分析，对近五年来的战略管理研究热点进行归纳分析。
21关键词提取
使用书目共现系统，444篇文献共提取关键词1398个，选取词频超过5次的高频关键词进行统计，得到表2。其中，“战略管理”出现的频次为190次，之后的分析中需删去“战略管理”本身。此外，战略规划、人力资源管理和企业等关键词出现频次较高，出现频次越高，说明对其研究越热门[1-2]。表2战略管理研究高频关键词
序号高频关键词〖〗频次1战略管理1902战略规划173人力资源管理114企业115竞争情报96企业绩效97平衡计分卡88动态能力89知识管理710核心竞争力711大学712Swot分析713价值链714公司治理615创新616企业社会责任617绩效管理618战略619利益相关者620高校图书馆521战略地图522商业模式523企业管理524竞争优势525图书馆管理526影响因素5数据来源：由Bicomb20软件提取22高频关键词共词矩阵构建
关键词之间的共现频率越高，说明它们之间的关系越相近。使用书目共现系统（Bicomb20）对除“战略管理”外的25个关键词进行两两配对，构建共词矩阵，形成25×25的矩阵（如表3）。共词矩阵为对称矩阵，对角线上的数字表示该关键词出现的频次，如“战略规划”出现频次为17次，它与“人力资源管理”共同出现的频次为0次；“企业”出现频次为11次，它与“竞争情报”共同出现的频次为2次。表3战略管理高频关键词共词矩阵（部分）
高频关键词战略
规划人力资源
管理企业竞争
情报企业
绩效战略规划170000人力资源管理011000企业001120竞争情报00290企业绩效00009
23标准相关相异矩阵转化
在共词矩阵中，两两关键词共现频次受到两个关键词出现频次的影响，难以反映真正的相依程度。为消除频次差异带来的影响，引入ochiia系数，将共词矩阵转换成相关矩阵，反映高频关键词之间的实质性共现关系，用公式（1）计算：
ochiia=ni，j/（ninj）1/2（1）
ochiia系数表示关键词i和j共同出现的概率，在公式（1）中，ni，j表示关键词i和j共同出现的频次，ni，nj分别表示关键词i，j出现的频次。如“企业”和“竞争情报”共同出现的频次为2，“企业”出现的频次为11，“竞争情报”出现的频次为9，则“企业”和“竞争情报”的ochiia系数=2/（119）1/202010。表4为战略管理的高频关键词标准化后的共词相关矩阵（部分）。表4战略管理高频关键词标准化后的共词相关矩阵（部分）
高频关键词战略
规划人力资源
管理企业竞争
情报企业
绩效战略规划10000人力资源管理01000企业001020100竞争情报000201010企业绩效00001
相关矩阵中，数值越大表明关键词之间的距离越近，相似度越好。对角线上的数据表示该关键词自身的相关程度，计算均为1。但由于相关矩阵中0值过多，统计时容易造成误差，为方便进一步处理，将“1”与全部相关矩阵相减，得到表示两个关键词相异程度的相异矩阵。如“战略规划”和“人力资源管理”的相异系数=1-0=1；“企业”和“竞争情报”的相异系数=1-02010=07990。相异矩阵中，数值越小表明关键词之间的距离越近，相似度越好。表5为战略管理高频关键词标准化后的共词相异矩阵（部分）。表5战略管理高频关键词标准化后的共词相异矩阵（部分）
高频关键词战略
规划人力资源
管理企业竞争
情报企业
绩效战略规划01111人力资源管理10111企业110079901竞争情报110799001企业绩效11110
24多元统计分析
多元统计分析是共词分析的核心，通过因子分析和聚类分析，对关键词之间所代表的类群关系进行分析，得出该研究领域内各研究主题的组成状况，从而体现战略管理研究的热点，体现其最新研究发展趋势。
241因子分析
将相异矩阵导入SpSS180，选取降维因子分析后选主成分法进行分析。战略管理高频关键词因子分析结果表明，因子累积方差解释贡献率为75312%的13个因子被提取，即战略管理研究的25个高频关键词，划分为13个类别可以解释该领域75312%的信息。但13个类别过于分散，借助碎石图可以发现，前5个因子曲线较陡，因此可从高频关键词中提取5个因子，为聚类分析提供依据。表6战略管理高频关键词总方差解释表
成分初始特征值提取平方和载入合计方差的%累积%合计方差的%累积%12450979897982450979897982194677841758319467784175833179271672474917927167247494165065993134816506599313485153261273747515326127374756146558604333514655860433357137555014883613755501488368129651855402112965185540219118447345875511844734587551010534213629681053421362968111042416767134104241676713412104241677130110424167713011310034011753121003401175312提取方法：主成分分析。242聚类分析
聚类分析是按照距离的远近将数据分为若干个类别，将距离较近的主题词聚集起来，使得类别内数据“差异”尽可能小，类别间“差异”尽可能大。用SpSS180进行系统聚类分析，聚类方法为“组间联接”，度量标准区间为“平方euclidean距离”，分群为“个案”。该方法利用了个体与小类的所有距离的信息，克服极端值造成的影响。图2碎石图〖〗
聚类分析得到战略管理高频关键词的聚类树状图（图3）。如图所示，战略管理研究热点可分为5类，概括为：大学及图书馆战略规划研究（聚类1），知识管理与人力资源管理研究（聚类2），公司治理社会责任研究（聚类3），竞争情报价值链研究（聚类4），动态能力竞争优势研究（聚类5）。
3战略管理研究热点分析
31战略管理研究热点领域分析
基于以上战略管理高频关键词相异矩阵的因子分析和聚类分析，可知近五年战略管理的研究热点聚焦于大学及图书馆战略规划研究、知识管理与人力资源管理研究、公司治理社会责任研究、竞争情报价值链研究和动态能力竞争优势研究等5个领域，其简要分析如下。
311大学及图书馆战略规划研究
大学及图书馆战略规划研究。包括关键词：战略规划（1）、核心竞争力（9）、大学（10）、高校图书馆（19）、图书馆管理（24）。大学实施战略规划可以有效终止组织内的争论、凝聚发展力量，同时也是回应外部利益相关者重大关切的工具。大学实施战略规划能帮助其更清晰、更有效地思考；若不实施战略规划，就会挑战现有秩序，丧失合法性[3]。
战略规划符合大学发展的需要，图书馆实施战略规划可有效利用图书馆资源，实现科学化管理，应对变化，把握未来[4]。我国高校图书馆需增强战略规划意识，加强研究制定高校图书馆发展规划，在总体规划指导下重视专项规划的制定，有效整合图书馆与隶属高校的发展目标，关注图书馆战略规划的有效实施以及有效衔接图书馆的短中长期发展目标[5]。
312知识管理与人力资源管理研究
知识管理与人力资源管理研究。包括关键词：人力资源管理（2）、平衡记分卡（6）、知识管理（8）、创新（14）、绩效管理（16）、利益相关者（18）、战略地图（20）、企业管理（22）。人力资源管理与知识管理互相依存，互相促进，企业有效融合人力资源管理和知识管理，有助于提升企业核心竞争力[6]。
一些学者基于知识管理协同配置视角研究了人力资源管理问题，分析指出知识管理和人力资源管理协同对企业创新绩效的提升有显著促进作用。提高企业创新绩效管理水平，有助于提高企业核心竞争力，适应未来发展需要[7]。同时有研究指出，绩效管理需要与组织战略、组织文化和组织结构相匹配[8]。
313公司治理社会责任研究
公司治理社会责任研究，包括关键词：企业绩效（5）、公司治理（13）、企业社会责任（15）、商业模式（21）、影响因素（25）。公司治理、企业社会责任与公司绩效之间的关系近年来成为关注的重要命题。
两两之间的关系研究，有学者实证得出公司治理结构对企业社会责任产生一定影响[9-10]；企业社会责任对企业绩效有显著影响，且企业内部社会责任比企业外部社会责任对企业绩效的影响更大[11]，商业模式正向调节企业社会责任对企业绩效的显著作用[12]。
三者之间的关系研究，肖海林等认为在有效的公司治理模式下，企业社会责任有助于提高企业绩效[10]，但企业只有将社会责任与公司治理和发展战略结合，才能在履行社会责任的同时促进企业的发展。若公司的治理结构不健全，未将履行社会责任融入进公司的战略规划，则公司履行社会责任并不能提升企业绩效[13]。
314企业竞争情报价值链研究
竞争情报价值链研究，包括关键词：企业（3）、竞争情报（4）、价值链（12）、战略（17）。竞争情报在企业战图3战略管理高频关键词聚类树状图
略管理中起着智能决策支持作用。一些学者构建并丰富了竞争情报价值链相关模型。如钱慧敏提出了由竞争情报需求、竞争情报搜集、竞争情报分析、竞争情报加工和竞争情报服务等五个闭合环节构成的竞争情报价值链[14]。
基于竞争情报价值链，史健勇构建了在动态环境下的竞争情报价值链增值模型，企业需协调好企业竞争情报价值链各环节上的价值增值活动，实现决策过程与竞争情报各环节的实时互动与无缝对接[15]。郑彦宁等提出了产业竞争情报辅助企业竞争情报的价值链增值模型，产业竞争情报通过辅助企业竞争情报而实现其价值[16]。
315动态能力竞争优势研究
动态能力竞争优势研究，包括关键词：动态能力（7）、Swot分析（11）、竞争优势（23）。战略管理的核心是对企业核心能力和竞争优势的创新[17]。动态能力理论要求在动态环境下迅速进行资源整合，通过寻找和识别战略管理过程中的组织机会，追求竞争优势，该理论已成为战略理论研究的一个新热点[18]，是对资源学派战略管理思想的新发展[17]。
简兆权等通过实证得出组织的动态能力对可持续竞争优势有显著的直接正向影响[19]。刘海运等从企业动态能力的角度来研究企业的技术创新，通过Swot分析方法等构建了支持动态能力的技术创新体系，认为企业面临不断变化的环境，需要持续的技术创新与动态环境相匹配，获得持续的竞争优势[20]。江积海从时间与空间动态演化新视角对动态能力进行了重构，分析指出动态能力的能力广度、深度、演化速度和交互度等“四度”通过对竞争优势的作用而影响企业绩效[21]。
32战略管理研究热点特征分析
通过上述共词聚类分析及研究热点领域分析，发现战略管理研究热点存在研究对象单一化、研究主题分散化、研究热度均衡化等特征。
321研究对象单一化
战略管理研究对象主要集中在企业、大学以及图书馆研究。由战略管理研究高频关键词（表2）出现频次可知，“企业”出现频次最高，为11次，“大学”出现7次，“高校图书馆”及“图书馆管理”各出现5次。且在划分的战略管理热点研究5个领域中，仅一个领域以大学和图书馆为研究对象，其余4个领域均以企业为研究对象，可知这3个研究对象中还是以对企业的研究为主。因此，战略管理热点研究存在研究对象单一化的特征。
322研究主题分散化
由战略管理高频关键词共词矩阵（表3）和标准化后的共词相关矩阵（表4）可知，战略管理研究的关键词两两出现的频次较少，说明两者之间存在的相依度较低；由因子分析的总方差解释表（表6）可知，可提取13个成分，且各成分方差均较小，说明关键词之间存在着较强的独立性。通过聚类分析，可将研究热点清晰的分成5个领域，且研究企业的4个领域都有相对独立的研究主题，主题之间的关联度较低，说明战略管理研究热点的主题呈现分散化特征。
323研究热度均衡化
战略管理研究的5个热点领域，均存在高频关键词排序中靠前的关键词，分别为“战略规划（1）”、“人力资源管理（2）”、“企业绩效（5）”、“企业、竞争情报（3、4）”和“动态能力（7）”；同时各研究热点领域中也包括排序靠后的关键词，说明各领域的研究热度相近，没有特别偏向于研究某个领域，战略管理研究热点存在研究热度均衡化的特征。
4研究结论
通过对2011-2015年“战略管理”研究主题的444篇CSSCi论文文献进行外部特征统计分析，研究发现近五年在CSSCi上发表的有关战略管理文献总体呈现下降趋势，说明战略管理的研究热度有所下降；《科技进步与对策》、《管理评论》和《科技管理研究》相对于其他刊物，更关注战略管理的研究。
通过关键词共现和聚类分析，可知近五年战略管理的研究热点聚焦于“大学及图书馆战略规划研究”、“知识管理与人力资源管理研究”、“公司治理社会责任研究”、“竞争情报价值链研究”和“动态能力竞争优势研究”等5个领域；通过对各战略管理研究热点领域的分析，了解其最新研究进展和研究成果。根据共词聚类和研究热点分析，发现战略管理研究热点存在研究对象单一化、研究主题分散化、研究热度均衡化等特征。
本研究仅对2011-2015年的CSSCi文献进行分析，只反映近五年国内战略管理研究发展概况，研究结论存在一定的局限性，进一步的研究可延长研究年份，并可对国外高水平文献进行分析，对比中外战略管理研究的发展新概况。
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公共管理战略篇8
[关键词]公共图书馆；企业；战略规划流程；比较分析
总体而言，在规划的具体实施中，公共图书馆需要展开从数据采集到需求调查，从方案制定到实施准备的4个阶段，并在实践运作中进行大量的评估工作。具体细分，国外学者将规划程序描述为7个步骤：发起和同意战略规划程序；识别组织任务；阐明组织使命；任务和价值观；评估外部环境以明确机遇和挑战；评估内部环境以明确优势和劣势；确定战略重点；设计规划方案和实现战略重点。关于战略规划的流程研究为公共图书馆实践工作提供了参考依据，但指导作用的发挥空间尚有待大力拓展。与国外图书馆的先进经验相比，我国的战略规划现状仍存在很大的差距，用以指导实践的规划理论在科学化、系统化等方面亟需深化和提炼。作为连续而有规律的行动序列，流程既是针对可执行的战略行为的具体计划，也是保障决策、实施正确性的思维模式，具有实务和方法论的双重意义。图书馆战略规划流程设计在借鉴企业的同时需要对其进行适应性调整和修正，以便在公共文化服务的背景下对其补充、完善，进而在图书馆的视域中对原有的假设和条件加以合理的改变，力争创新的结构框架和行为方式。对企业管理流程的引入应考虑有针对性地吸收合理成分，调整、修正不适合之处，体现图书馆的组织特征和发展规律。
一、过多的制约因素
与企业相比，图书馆的战略进程受到更多因素的制约。首先，相关法令、章程规定的义务在授权、明确图书馆社会职能的同时，也要求其战略规划的制定与实施必须在宪法或法律的规范下进行。政治因素限制着图书馆发展变革的自和灵活性，战略管理者必须考虑立法意图和上级规划导向，并完全接受相关政府机构的监督。其次，图书馆的行动计划必须接受公众的检查，不能像企业一样，可以以保密的形式编制和执行战略方案。读者、上级部门、相关教育、文化机构等利益相关群体随着不同类型图书馆的公共程度的提升，提出越来越高的监督意愿，要求公共图书馆的战略管理具有足够的透明度。其次，图书馆传统的服务项目也会对其构成制约，限制服务模式的创新和社会职能的拓展，导致较小的战略变革自由度。另外，各类原因形成的较快的高层领导人事变动，也会致使公共图书馆制定的战略规划难以持续、正常地实施。为有效应对诸多因素的制约，可广泛吸引公众参与战略管理过程，并通过行业联盟，跨行业合作，行业协会（学会），顾问团体，战略监督委员会，咨询机构（专家）等创建缓冲机制，既避免相关利益群体与公共图书馆的矛盾冲突，增加回旋余地，又利用授权产生的强制力及协作机会，确保组织的创新能力。
二、宽泛的社会需求
公共图书馆与其他公共部门一样，由于制度的安排而被赋予了一定的强制力，能够而且应该承担一些其他类型组织所不能承担的责任，例如市场无法公正提供的文化服务。就服务对象而言，公共图书馆既要以参考咨询、信息定制等服务应对个性化的读者需求，又要通过讲座展览、流动网点等方式为社会公众提供普及，除了文化传承和书刊借阅，公共图书馆往往还要承担终身学习，社区交流、文化休闲等职能。读者群体和服务职能的广泛性为公共图书馆带来了宽广而深远的社会影响，其象征性意义比企业大，需要处理的社会事务也更繁杂。
三、多元的目标取向
确定发展目标是战略管理的首要问题，由于基于公共利益的社会需求的复杂性，公共图书馆的战略目标并不像企业单纯地追逐利益最大化那样简单。“公共利益大多数是抽象模糊的，它似乎只是作为行政人员提醒自己负有公共责任以及必须为大多数人服务的一种象征符号。”公共图书馆的公共特性源于其属于公众的所有权，理论上讲，任何人都与其有着所有权方面的利害关系，公共图书馆必须对公众负责，虽然提供的信息产品和服务并不在市场上进行交易，但被要求及时对来自各方的需求做出回应。为了获得更多的事业经费和对其行动的授权与支持，政治环境因素和很多非官方势力因素对公共图书馆的影响在日渐加深。众多利益相关群体的期望和使命的变迁导致目标的集中化难以实现，公平和效率的矛盾总是难以解决。
受目标多元化取向的影响，不存在一个能够衡量公共图书馆战略成功与否的评价准则，并降低主观能动性和工作满意度。公共图书馆的战略管理者在制定战略时，要充分考虑各种利益相关者的观点，寻找出各方都能接受的战略方案，并定期进行战略分析，响应来自各方的社会需求。
四、低效的决策机制
公共图书馆的战略管理者被授予一定的资源调配权力，要向上级组织和相关监督机构负责，科学决策的责任重大。然而，在战略进程中，由于运作规模庞大，发展环境复杂，以及对一致性和协调性的追求等一系列因素导致了责任机制的扩散，致使决策过程的不确定因素增多。同时，面对多元化的利益相关者的需求和偏好，公共图书馆经常显得反应迟缓，导致供给与需求比例失衡，资源配置效率低下，科学决策阻碍增大。另外.相比企业，能供公共图书馆决策者参考的量化指标较少，缺乏专门组织调查、收集权威和可靠的统计数据。公共图书馆各级管理者在缺少判别信息的情况下，决策难度较大，在降低了成本、提高工作绩效等方面的改进显得相对迟缓。
从行政体制的角度看，公共图书馆的领导对人事、经费、设备的处置权力尚不足以支持其充分的战略方案决断，上级部门的规划框架是其必须考虑的首要因素，来自组织外部的期望也在一定程度上影响着图书馆的发展方向，战略决策机制的运作比企业复杂且低效，战略管理理论需要对此做出有针对性的改进和完善。
五、强制的资源保障
公共图书馆在法定授权限制了战略自的同时，获得了一定的资源保障强制力。与企业的资源来源于市场利润或筹集不同，公共图书馆的运行经费主要依靠政府财政或上级监管机构的预算拨款，通常是依据历史先例确定预算数额。复杂的市场因素已被简化为行政规划的一部分，在多元化的目标体系中，战略绩效难以测定，公共图书馆因此不必为利润担忧，以致因没有太多的削减开支和高效运作的诱因，而导致效率意识的薄弱，当然，这与公平服务的宗旨也有着密切的关系。
六、稳固的组织结构
作为事业单位，公共图书馆通常拥有类似政府机构的复杂的组织结构，即使是中小型图书馆也具备比企业更高的中央集权化和程式化程度。在公共管理体系中，公共图书馆的战略目标制定与实现往往建立在稳固的层级管理基础之上，严密而谨慎的授权与执行成为其战略规划的前提和保障。公共图书馆的组织建制首先得益于确保公共文化权利的制度安排，其体系框架体现出明显的行政管理色彩，成套的规划制度为组织管理提供了运作依据。其次，在历史发展的基础上，长期形成的组织惯例和文化以—种隐性的力量稳固着图书馆的组织体系和功能结构，这与企业文化的作用类似，但公共图书馆以其知识信息的机构特征促使这种作用更加显著。另外，不同于企业的人事任命制度和较为完善的专业职称评聘体系也在很大程度上确保了图书馆组织架构的持续稳定。在这样的组织中，有利于战略规划的执行力发挥，尤其是对于综合战略的实施，乃至总体目标的实现，部门间的协同作用更显优势；然而，过多的层级和复杂的结构也可能造成战略评价反馈信息的传递不畅，或形成战略创新的阻碍。
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公共管理战略篇9
【关键词】国家发展战略转轨包容性增长
自2009年3月17日《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》出台以来，我国的“新医改”进程拉开了帷幕。“新医改”提出“人人享有基本医疗卫生服务的目标”，突出强调了从市场化向公益性的回归，契合了我国的“包容性增长”战略，代表着我国公共卫生政策的重大变迁。笔者将沿着历史脉络系统地分析梳理我国总体发展战略的变化与公共卫生政策体系变迁的内在联系及其作用机制。
国家发展战略与公共卫生政策变迁的内在联系
1949年以来我国先后采用过两套比较成熟的公共卫生政策体系：一是建国初期的福利卫生政策体系，另一个是改革开放以来的产业卫生政策体系。2003年之后，“非典”等突发性事件和我国在公共卫生领域面临的各种长期性问题，又推动了第三种崭新的、以政府主导的、高覆盖的公益卫生政策体系的诞生。国家发展战略的转轨从宏观上指引着这三种公共卫生政策体系前后相继的变迁过程。
赶超型发展战略与福利卫生政策体系。新中国公共卫生政策的制定与当时的国家总体发展战略紧密相关。自1840年以来，外强压迫、民生潦倒和“东亚病夫”的耻辱，使得以为代表的共产党人决心推行国家主导的赶超型发展战略，并选择了计划经济体制。①这一时期的制度安排、资源配置体系和社会组织结构符合了公共卫生领域的公益性特点及其内在要求，统收统支的财政体制创造了独具中国特色的公共卫生筹资和运营模式，政府得以向全体公民免费提供基本公共卫生服务。在新中国成立之初的30年中，我国用占世界2%的卫生总费用，解决了占四分之一世界人口的健康问题，在短期内建立了一个低水平、全覆盖、福利型的公共卫生体系，保证了全体公众享受到最基本、最公平的医疗服务，被世界银行称之为“以最少投入获得最大健康收益”的“中国模式”。②
经济增长型发展战略与产业卫生政策体系。20世纪80年代，以邓小平为核心的党中央采取了市场化导向的经济增长型发展战略，但“以经济建设为中心”逐渐转化为各级政府对GDp增长速度的迷恋，在所有政策领域盲目推进市场化进程。③1997年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》明确了树立以产业模式为标准，建立商业化、市场化的公共卫生服务制度的政策目标。分税制改革之后形成的分级财政和卫生投入体制又将公共卫生事业的发展责任转嫁给地方财政和公民个人。地方公共卫生投入严重不足，迫使各级政府同意公共卫生机构采取“以副补主”、缩减公益项目进行“创收”和放松公共卫生管制等一系列商业化、趋利化措施④，由此导致公共卫生事业发展缓慢、服务公平性下降、宏观效率低下，并积聚了高度的公共卫生风险。因此，以市场化为导向的公共卫生政策在“总体上是不成功的”。
包容性增长战略与公益卫生政策体系。2003年以来，“非典”等公共卫生突发事件和民众“看病难、看病贵”等问题不断揭示产业卫生政策的缺陷，以为核心的党中央在一系列公共卫生危机应对中开始思考政策的调整问题。科学发展观及以人为本的政策理念的提出与和谐社会发展远景的重新规划，都预示着国家发展战略转轨的再次到来。2009年11月，在亚太经济合作组织会议上发表讲话，首次提出“包容性增长”战略，强调“让经济全球化和经济发展成果惠及所有国家和地区、惠及所有人群”，并将其纳入“十二五”发展规划之中。在这一战略指引下，新医改方案重新回归公共卫生的公益性，肯定了政府在公共卫生领域的主导地位，力求改变公共卫生领域过度商业化、市场化的倾向，重新体现公共卫生的公共产品属性。中央政府加大财政投入，努力改变公共卫生机构的传统筹资模式和补偿机制，落实疾病控制和医疗救治工作经费，以确保公共卫生服务的有效开展。
国家发展战略变化对公共卫生政策变迁的影响机制
目前，我国正处于新旧公共卫生政策体系变迁的过程之中。作为一种制度化的政策结构，旧的公共卫生政策体系有其独特的自身利益及其分利团体，而传统的政策意识和认知框架也将长期地存在于政治生活之中，进而导致路径依赖。因此，我们仍需在包容性增长战略的指引下深入探讨新旧公共卫生政策范式转换的各种机制问题和关键因素。
政治环境的结构性改变。国家发展战略的确定意味着秩序的稳定，一旦外在的政治环境发生结构性变迁，国家发展战略的调整就成为必然，作为其重要部分的公共卫生政策也会相应发生变动，这体现了国家作为制度最大供给者的力量。但是国家在政策调整中的地位并非是绝对的稳固的，国家也有其竞争者。例如世界卫生组织就在“非典”期间多次要求我国改进疫情统计和通报系统，迫使我国政府决策者进行政策调整。在极端情况下，战争、或者选举导致一些国家的政府下台，从而导致国家整体机构的崩溃和轮换，也会引起原有国家发展战略的根本性变化。当然，在我国国家总体发展战略的调整由党中央主导，具有持续性和稳定性，这充分体现在建国之后公共卫生体系的历次变迁过程中。
社会管理理念的更新。任何一种发展战略都有与之相适应的社会管理理念。建国之初的“苏联模式”认为：“社会首先是一个完整的有机体，所以也就存在着一些一般的、同时也是整个社会系统所固有的管理规律”⑤。这成为我国赶超型发展战略的观念基础。改革开放以来的经济增长型战略则以对市场和GDp增长的迷信作为该时期社会管理的核心价值，盲目以产业化推进公共卫生改革，导致我国公共卫生事业的严重倒退。党的十六届三中全会提出的科学发展观将社会视为发展的第三极，这是我国社会管理理念的重大创新。之后的包容性增长战略更是清晰表明：经济增长与社会发展没有必然联系，二者具有各自的内涵、特征、目标、规律和衡量标准。总之，社会管理观念的更新回应着国家发展战略的调整，也推动了“新医改”的诞生。
政策权威的转移⑥。政治环境的变化和国家发展战略的转轨往往蕴涵着政策权威的变化。即便在稳定的政府结构中，总体发展战略的调整也常常要通过政策权威的转移来实现。政策权威的转移总伴随着不同领导特质、政治认知和政策风格的转换，直接影响国家发展战略的认知框架和核心目标。新政策权威的特殊统治地位又有助于其在政策议题的发起、动员和辩论阶段取得优势，降低政策变迁的成本，抵抗既得利益集团的压力，从而保证公共政策变迁的顺利实现。这正是我国政府推动新一轮医改、从产业卫生政策向公益卫生政策转变的内在推动力量。
危机事件的累积效应。“非典”等危机事件激发并验证了原有卫生政策体系及其代表的国家发展战略的失败，但并非所有危机事件的效应都是同等的。例如2008年的三鹿奶粉事件，通过行政问责制惩处一批官员，重建了一系列检测标准和食品检疫制度。“非典”事件正好发生在新旧政策权威的交接期，这无疑极大地降低了政策变迁的成本，并集中引发了社会管理领域对国家发展战略的深度质疑和挑战。新的政策权威又通过政策议题的转变、政策风格的变化和政策理念的变迁来标示自身存在的特征和价值。所以这一类发生在政策权威转移过程中的危机性事件被称之为“触发性事件”。⑦
参政议政网络的开放。公共卫生政策变迁的实质是公共利益在政策制定过程中得到了更鲜明的体现。公共利益的实现程度依赖于政策网络的开放程度，而后者与国家发展战略直接相关。“非典”等社会危机导致的严重猛烈的社会后果以及由此激发的非常规的政策制定方式，打破了固有的参政议政网络，推动了政府、民众、社会组织、媒体和国际社会等在政策网络中的互动与学习过程。政府意识到危机的根本原因在于资源配置的不均等，而这必须从国家总体发展战略的高度加以调整。当然，调整国家发展战略，实现政治资源配置的均等化，归根结底离不开民众充分行使其政治权利。为此需要深化政治体制改革，使政治权力和公共权利真正回归社会，这是保证制度创新持续进行、避免制度僵化的根本动因。
（作者单位：上海金融学院公共经济管理学院；本文系复旦大学“985工程”公共管理与公共政策创新基地《转型时期公共服务政策创新研究》的阶段性研究成果）
注释
①林毅夫，蔡昉，李舟：《中国的奇迹：发展战略与经济改革》，上海人民出版社，1994年，第58页。
②葛延风：《中国医改：问题·根源·出路》，北京：中国发展出版社，2007年，第81页。
③张毅强：“大部制模式：中国行政体制改革对新公共管理运动的回应”，《公共行政与人力资源》，2009年第1期，第10～21页。
④《国务院关于扩大医疗卫生服务有关问题的意见》，北京：人民出版社，1989年，第2页。
⑤丁元竹：“社会管理观念创新问题研究”，来源：中国经济时报，2005年6月23日。
公共管理战略篇10
关键词：企业间组织 无形资产 战略管理
随着信息化、网络化的新经济的到来，企业中的无形资产地位发生了改变，由原来产品的附属变为利润的主导力量。aboody对美国83家化工行业的上市公司进行了实证分析得到的结果，根据附加经济价值(eVa)的计算公式，1美元的研发投资所创造的价值大约为4.5到6.5美元。Brynjolfssor研究表明1美元it投资对应的市场价疽接近10美元。在经济发达国家，科学技术对经济增长的贡献率已达60％至80％，无形资产俨然成为知识经济时代价值创造的核心。企业间无形资产随着企业外包、联盟、网络等企业间交易的发展而出现的，是企业间合作的重要内容。企业间可共享无形资产的内容超过了会计准则规定的局限，包括知识类、权利类、关系类、声誉类、人力资源类、管理类等六类无形资产，具有低成本、高收益、高风险等特点。
一、战略管理是企业间无形资产管理的内在要求
(一)从企业间无形资产形成看 知识在成员企业间不同层次的生产和交换中集聚沉积形成不同形态的无形资产。个体知识的沉淀形成人力类无形资产，企业中个体知识积聚为组织知识形成企业所有的无形资产如专利、技术等，而个体知识与组织知识交叉沉淀又可形成新的企业间无形资产。从形成来看，企业间无形资产是通过合作成员间无形资产的共享实现的。企业间现有技术和市场营销的共享及匹配，整合出归属企业间的独特的无形资产。在共享过程中，各个企业的知识和信息的交流、沟通是关键，只有知识的充分共享才能整合成员企业的优势，培育出企业间竞争优势。充分的知识共享需要所有合作企业共同参与和协调。哪种无形资产应当共享，怎样共享可以创造整体最大价值，若不进行无形资产战略管理，为各个企业单独所有的无形资产的调度和整合将困难重重。另外，企业间无形资产的形成不是静态的而是态的，不仅要对现有已整合的无形资产有效使用，而且要在合作的过程中不断积累新的无形资产。当然资源的积累应和战略的发展相匹配，显然需要战略管理的长期规划。
(二)从企业间无形资产价值创造机理看 企业间的隐形资产创造价值是通过协同效应达到的。协同效应是指一个资源可以同时在两个或两个以上市场同时使用，而其价值不会受到影响。即无形资产的非竞争性特征可以带来规模报酬递增的效果。也就是说无形资产的用途只受到市场规模的限制，而不受其本身已经被使用程度的影响。企业间合作为无形资产提供了更多的市场，如一个技术在多个产品上使用，或几种产品在同一渠道上销售，无形资产可以通过规模扩张会获得超额利润。大规模和多样化的市场给无形资产的运营带来了复杂性，如不同时段的组合、不同概念的组合、不同类型的组合，如果不从商业合作体的长期运营和整体获利的观点出发组织无形资产的运营，那么创造的价值必然会减少。此外伊丹广之认为合成性，即知识和能力的衍生性也能创造协同价值。如联通利用提供通话服务积累的客户群销售iphone手机。这是应用积累的无形资产帮助公司跨过“进入壁垒”创造新的价值的案例。对于多个企业合作来讲，怎样利用知识和能力的衍生性，进入什么行业都是要和企业的愿景相统一的，因此无形资产战略管理非常必要。
(三)从企业间管理特征看 企业间组织是无边界，以自愿互利原则结合的，各个成员地位平等，组织松散。参加合作的企业有不同的经营范围甚至来自于不同的行业，只有战略或共同的发展目标才是合作企业的共性，战略是将不同核心业务、不同行业、不同地点的多个企业联接在一起的唯一工具，也是企业合作的起点和终点。因此使核心战略在多个企业贯彻执行才是管理的重点。只有战略充分的实施，合作企业才能达到节约成本增加收入的最终目的。而且企业间管理的特殊性在于普通企业是单边治理，企业间组织是双边治理。如若企业间有机会主义行为侵害其他企业的利益，那么受侵害的企业可能采用第三方仲裁甚至是终止合约的方式来予以反击。这样会增加企业的交易成本和失败的风险，减少合作的利益。因此，企业间更应重视无形资产的战略管理，保持一致目标，充分沟通信息，整合资源，互利互惠避免机会主义行为的发生。
二、企业间组织结构战略管理应用局限性分析
(一)研究主体不适用 原有假设将研究对象定位为一般的独立企业，它的组织关系是行政层级关系，治理结构适用于普通的科层制的治理。而企业间组织是自愿联合、组织松散、成员随时可以进入或者退出的，应用市场和层级混合的治理方式。表现在战略管理中，主要的区别是原有研究主体假定企业高层管理者应当承担整个战略形成过程的责任。管理者是整个战略计划的设计者，战略的制定要经过充分的规划，组织结构必须服从战略，对战略进行自上而下的执行。而企业间组织是通过资本、契约或是功能联接的，不存在自上而下的层级关系。战略的制定既包括商业合作体的总目标也包括各成员企业的子目标，各企业子目标相互独立又和总目标互相协调，因此制定的过程更加复杂。
(二)环境不适用 原有研究假设外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。但企业间组织所面临的外部环境变化是不确定、不均衡的。而且竞争的性质也产生了变化，企业间的对抗由弱到强进而转变为合作共生、优势互补的有机群体。因此，战略的重点可能转向寻找结盟伙伴，并在联盟中占据有利地位。
(三)战略内容不适用 原有的研究强调关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，而对于企业间组织来讲，更加关注企业内部与外部的融合，即强调核心能力的构建、维护均与产业环境相适合，又强调企业间的合作，以及创建优势互补的企业有机群体。因此，战略研究可能更加关注由企业或是企业间联盟组成的商业行共同体内部的共生互长及外部商业系统之间的竞争。
(四)理论基础单一 原有研究是建立在战略管理设计学派的主要理论基础上的，这一学派是在二十世纪六七十年代提出并发展的。虽然作为战略管理的开创学派，但设计学派提出的背景，如单一企业、弱竞争、外部环境可预测、高层管理者对战略决策负责已经不适合当今的经济发展的实际情况。20世纪80年代以来，战略管理理论随着时代和经济背景的变化，提出的资源能力学派、种群生态学派，还有态竞争理论，商业生态系统理论，战略网络理论等等一系列新兴理论的精华并没有被吸收到无形资产战略管理中来，因此原有的研究的理论基础可以根据所处的具体环境适当改进。当然，原有研究并非完全不可取。设计学派认为，环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展，该思想对于当代经济背景仍然适用。并且设计学派在战略过程研究的贡献是优于其他理论的。而且，新兴的战略管理理论也存在不足，如有的理论仅限于学术探讨，缺乏分析模型和对战略过程的理解；有的理论只提出一种观点，但缺乏从理论到实践的研究框架
等。因此，要立足于时代背景和实践情况，充分吸收战略理论发展的最新精华，结合现有研究的优点，弥补原有研究的不足，加深企业间无形资产战略管理的认识，推企业间无形资产战略管理实践的发展。
三、企业间可共享无形资产战略管理的对策