采购成本管控措施篇1
关键词：建筑企业；物资采购成本；造价控制
abstract:inthecurrentmarketcompetitionisunusuallyintensebackground,strengthenthecontrolandmanagementofmaterialprocurementcostsofconstructionenterprises,toreducehousingconstructionprojectcost,improvetheenterpriseprofitlevel,hastheveryvitalsignificance.thispaperanalyzesthemainfactorsaffectingconstructionenterpriseprojectcostinprocurementcosts,andfurtherfromthemacro,microtwoanglesproposedmeasuresandsuggestionsforstrengtheningmaterialprocurementcostcontrol,strengtheningcostmanagementofconstructionenterprises.
Keywords:constructionenterprises;procurementcost;costcontrol
中图分类号：tU723.3
在如今日益激烈的竞争环境中，建筑施工企业要想求得生存和发展，就必须加强成本控制与管理。在工程项目中，建筑施工企业往往把工作重心放在招投标报价与技术创新等方面，而忽略了采购过程中管理的重要性，采购管理对物资采购成本的控制起到了重要的作用，在成本控制中也起到了基础作用。采购活动是工程项目造价的出发点，低成本策略可以最大限度地降低采购成本，确保企业能够获得更多利润，更加有利于企业的生存和发展。
一、影响建筑企业工程项目造价中物资采购成本的因素分析
在实际生产中，企业普遍以广义采购成本为基础，以可见成本与隐性成本的分类方法进行工程项目成本计算。根据这种分类方法，影响建筑企业工程项目造价中物资采购成本的因素分析如下。
（一）可见成本因素
1、采购价格。也就是广义采购成本中的购买价格，它是企业通过任何方式取得的采购报价，是生产成本的一个重要组成部分，也是衡量采购成本高低的最重要指标。在建筑企业工程项目造价中影响采购价格的因素有：一是采购价格，根据工程项目具有对单一产品如水泥等的依赖性较强的特点，可以尝试建立长期的合作伙伴，在相互信任的前提下降低缺货成本与购买成本之间的差异；其次是采购价格的底线，采购价格的底线会对一个工程项目造价带来最直接、最根本的影响，只有在充分计算了企业的采购价格底线的基础上，才能进行正确、及时的报价；三是采购原材料的供需关系，由于一般的工程项目的建造时间都比较长，因此可以根据当时的市场情况和对未来一定时间的市场脉搏的较强感知能力，对原材料进行买卖以节约采购成本；四是采购数量，采购数量的增加可以带来相应的折扣，企业应当在原材料数量的积压与采购折扣之间进行衡量，力求将采购成本降到最低。
2、交易成本。在进行原材料采购时，要对原材料进行检测与交易时，都需要花费一定数额的成本费用。
3、运输成本。一旦采购结果确定，进入采购实施阶段就会涉及到所采购原材料的运输问题。采取哪种运输方式，在运输过程中采购方与供货商以及承运方之间的付款、损失、损毁赔偿权等都会产生相关费用，造成采购成本的增加。在这期间所有产生的费用构成了运输成本，也是采购成本的重要组成部分。
4、质量成本。质量是建筑企业的生命线，所采购原材料的质量直接决定了工程项目的质量。一致性成本、不一致性成本与最终使用成本三者共同构成了质量成本。因此，为了保证物资供应方与采购方所要求的质量一致，采购方需要付出相关费用，也就形成了质量成本。
5、运营和物流方面的成本。企业需要付出相关的费用在物资采购过程中对各种形态的采购物资进行有效的协调管理。因此采购的运营与物流费用也是采购成本的重要组成部分。
（二）隐性成本因素
通常人们把人力、物力、财力、信息等不易衡量的资源，称之为隐性成本。对隐性成本进行分析与研究，也能够降低采购成本。
1、人力资源成本。人力资源重点考察的是人，也是最难衡量的因素之一。一方面因为采购人员的素质，直接决定了一个企业的采购水平，可以起到降低项目成本的作用；另一方面因为采购人员的数量直接影响了采购成本。
2、资金周转成本。由于项目总的物资采购数量固定，因此采购的次数与进货时间会对项目的资金流量产生重大的影响，直接决定了企业的财务成本。一般来说项目的需求量是一定的，采购次数的变化会带来房屋占用与管理费用的相应变化。所以，合理得利用库存，加快库存的流转可以提高资金的使用效果。由于采购材料、采购资金与材料库存在时间匹配上有可能存在不一致，可以充分利用时间差，有可能节约数量可观的隐性成本。
3、信息利用成本。物资采购的数量是以对项目运作情况和工程进度等信息的了解为基础的。因此在如今的市场环境下，市场化程度的集中与信息高度发达，需要支付一定费用来获取与工程项目造价中物资采购相关信息，这也伴随着产生了信息利用成本。
二、加强物资采购成本控制，强化建筑企业造价管控的措施
（一）宏观角度措施
1、优化采购制度，做好采购成本卡控。采购是工程项目成本优化的关键环节，只有完善采购制度，明确采购计划制定、审批、方式及相关部门责任，从制度上卡控过程实施，并合理管控采购渠道，逐步建立供应商档案，为企业日后的采购进行比对和参考，便于对供应厂家信誉及原材料的筛选。同时，及时将物资采购价格进行归档，定期收集物资供应信息，通过数据统计分析，研究采购市场价格波动的本质原因和供需比，阶段性评估现有价格。
2、分析比对价格，降低材料采购成本。成本控制是企业物资采购的首先目标，针对不同现状将制订相应对策。如资金雄厚的企业可采用一次性付款等结算方式来获取价格折扣来降低采购成本；公开招标可以通过供货商相互竞争来获得采购价格底线；根据市场供需、地域性、季节性差异进行采购囤货，在获取低价同时也可能造成原材料的成本积压；运用网络信息资源，缩短供应链，直接向制造商订购，减少材料采购供应商中间环节，建立长期合作关系，互惠互利同时，也收获稳定可靠的技术及售后保证。
3、充分调配资源，合理配置人力。优秀人才德才兼备，在业务技能及能力知识上出类拔萃，同时他们也掌握了企业一半的资金。在实际工作中，企业可以通过技能轮岗，师徒帮带，不断强化员工技能整体水平，优化人员知识结构，发挥人力资源调配最大优势。
4、细化业务流程，规范业务操作。将企业采购部门工作进行细化，规范业务流程，实施专人分工，跟踪项目落实，实时过程卡控，及时进行反馈，最终达到合理预算。一方面缩小了员工的业务范围，使其在本职工作中不断提高效率；另一方面通过分工和内部牵制，降低部门之间营私舞弊。
（二）微观角度措施
1、原材料库存管理。广义采购成本分为取得成本、储存成本和缺货成本。三大成本是相互联系的，甚至会呈反向变动。因此，需要综合考虑成本性态，使成本总和最小。因此，工程项目造价中物资采购成本需要集中考虑其综合成本。原材料在使用过程中尽量做到及时补给，库存管理需建立库存警戒值，确保供需平衡。同时结合每日需求变量，提前做好采购，确保供应中断损失及储备成本之和最小。
2、采购管理。概算是工程项目造价中最重要的一个环节。通过概算，不断分析工程项目中相应物资的需求量。在成本因素的前提下，结合概算结果及工程项目的完工进度进行综合分析，研究项目期内的采购次数及数量最小值，确保储存成本与缺货成本最小。
3、固定资产管理。固定资产的支出费用也是价值不菲，所以，采购固定资产也构成工程项目造价中重要的一个环节。固定资产的管理分为两方面，一方面结合企业需要，评估固定资产在其的战略地位，购买或融资租赁相应必备固定资产，通过递延的形式缴纳，起到延期付款与节税的作用；另一方面针对阶段性使用的固定资产可以考虑适时的经营租赁，减少成本支出和设备使用过程维护。4、商业信用。企业在业务运营过程中，和其他企业之间逐渐建立起商业信用，
4、商业信用。在与其他企业的业务往来过程中，企业会逐渐建立起商业信用，在规定的折扣期内，企业也可以获取免费的信用。但是企业有可能在实际工程项目中存在资金短缺的情况，需要考虑放弃部分商业信用，这会付出相应的代价。因此企业应该确保放弃商业信用与缺货成本而付出的代价之和最小。
5、节支增收。为了更好地控制工程项目的造价成本，除了采取上述措施外，建筑企业还需要“开源节流、增收节支”。其一，在“节支”方面，重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。一个项目的材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常情况下不低于50%，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点，其中又包括材料消耗数量的控制和材料购买价格的控制。如：在材料消耗数量控制上，建筑施工企业应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，并必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担损失，以提高大家节约材料的积极性；在材料设备购买单价控制上，成本控制人员必须参与大宗物资设备采购招标，必要的时候根据项目中标情况提出材料设备参考价，定期进行小宗物资材料单价比较，并参考项目中标单价情况提出费用比较清单。此外，建筑施工企业进行劳务分包时，除了劳务谈判确定分包队伍外，劳务招标也是经常采用的方式，并注意做到：尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。
其二，在“增收”方面，其对象主要是业主单位，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。因此，可以通过以下途径：合理利用承包合同中有利条款，必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用；合理利用优势单价，在施工的过程中，要注意抓住设计变更的有利机会，尽量利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主进行设计变更，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润；注重技术人员与造价控制人员紧密配合，由于技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，在这些情况下，成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。重点强调这上述三个方面的目的，是为变更索赔提供有效依据，争取最大收益。
三、结束语
在建筑企业工程项目中，物资采购是整个工程项目中非常重要的一环，物资采购进行得正确及时，才能确保项目的顺利开展，确保企业的利润最大化。如何对工程项目造价中物资采购成本进行合理有效得控制，这是所有建筑施工企业在未来发展中一直需要关注和解决的问题。
参考文献
1、马蓉：《建筑施工企业降低物资成本的管理方法》，《山西建筑》，2012年第23期
采购成本管控措施篇2
建筑工程在建造前要进行预算。根据拟建建筑工程的设计图纸、建筑工程预算定额、费用定额、建筑材料预算价格以及与其配套使用的有关规定等，预先计算和确定每个新建、扩建、改建和复建项目所需全部费用的技术经济文件，即建筑工程预算。
建筑工程预算已经成为工程不可或缺的管理手段。在施工中的经营管理起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。对工程进行预算时一般采用预算定额，预算定额是规定消耗在单位工程基本结构要素上的劳动力、材料和机械数量上的标准，是计算建筑安装产品价格的基础。预算定额是工程建设中一项重要的技术经济指标反映了在完成单位分项工程消耗的活劳动和物化劳动的数量限制。这种限度最终决定着单项工程和单位工程的成本和造价。
我国现行的建筑工程建设实行概算、预算制度，规定了通过编制概算和预算确定造价。现行制度还赋予了概算、预算定额和费用定额以相应的权威性。这些定额和指标成为建设单位和施工企业之间建立经济关系的重要基础。
二、施工阶段成本控制的主要内容
施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。主要有对人工费、材料费和采购成本进行控制。
人工费含综合定额、单项工序定额。材料费包括材料的使用量和必要的工艺性损耗及废料数量。制定材料消耗定额主要就是为了利用定额这个经济杠杆，对物资消耗进行控制和监督，达到降低物耗和工程成本的目的。材料消耗定额是编制材料需要量计划、运输和供应计划、计算仓库面积，签发限额领料单和经济核算的根据。采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
三、施工阶段成本控制的主要措施
首先要加强基础管理，从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。施工前认真组织图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。
降低采购成本最有效的方法之一是扩大采购量，甚至数倍扩大采购量。以低的供应单价采购，同时增加采购量，保证供应商的总利润不断增长，可建立全球采购网络。在企业内部，原材料使用的时间规定，控制采购的时间成本，也减少了采购资金的占用。
要设立合同管理机构，配备合同管理专职人员，建立合同台账统计、检查和报告制度。强化现场施工管理，节约工程成本，施工现场控制不但是成本控制的核心内容，也是工程项目成本控制的重点。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制(事前控制)进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制(事中控制)，直至对所完成的工程产品的质量检验与控制(事后控制)为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
四、施工阶段中后期要做好工程结算审计
工程审计人员先要进行现场核对，审核工程量计算详细过程，严格按照建筑工程量计算规则进行审核。取费标准的审核主要从四要素入手：审查施工合同；审核单位工程造价，审核查证时应注意掌握建筑市场的价格行情，了解建筑工程的结构类型和建设特点，掌握一定区域内同一时期的平均工程造价指标情况；审核建筑工程费用的计算过程，重点是审核各项费用在计算时所确定的基数是否符合相关的文件规定，取费系数是否与工程类别、施工企业资质一致，费用内容有无重复计算的问题等；审核设计变更是否真实、设计变更费用的计算是否符合要求。
对于按系数法计算的材差部分，注意材差系数的变化和材差计算的基数规定，以地方有关主管部门每季度下发的文件为审计标准，注意材差系数计取的时间与施工进度一致。套用定额的审核，一是审核定额的选用是否正确、合理；二是审核定额的使用过程是否严谨，有无错套定额现象。
采购成本管控措施篇3
一、中型建筑施工企业采购管理存在的问题
企业人人皆明白采购管控的必要性，但面对现实，总有说不完的苦楚。如果我们能一一揭开存在的问题，并提出相应的措施，相信总有“拨云见日”的那一天。（一）现状问题，无成本规模优势由于中型建筑施工企业无规模优势，采购成本相应比大型建筑企业稍高，加之采购后如果物料管理不善，则企业成本损失将进一步加大。一般中型建筑施工企业也不可能配备足够专门的物流解决运输问题，不能像大企业那样统一联合采购，故毫无成本规模优势可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企业采购管理制度文件应有尽有，但现实操作中，却成了摆设。采购对于老总来说，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的亲属去采购部门，他们会尊重制度，但更多的是依赖个人喜好，决定工作优劣的也是个人勤懒。他们虽以最低价取悦老板，但对采购周期、采购批量、库存等把控不力，与各项目经理、财务人员、以及资材管理人员的沟通协调不顺，没有形成相互监督，势必将造成一定的隐性成本损失。这样靠人治固然可放心，但在公司制度层面却有一定的风险和损失。（三）管理粗放，靠随意而不是靠流程由于组织和流程的不规范，采购管理与项目管理的接口不畅，部分费用的开支由领导说了算，存在随意性。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重等。通过以上分析，可以看出公司采购管控存在着诸多问题，寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施。
二、中型建筑施工企业采购管控措施
以上现状与问题的分析，我们可以看出，建筑施工企业的采购是耗用资金最多的一个环节，也是目前项目成本管理中普遍失控的环节。美国著名质量管理专定戴明博士提出的pDCa管理循环方法，即“戴明环”，我们现在运用到采购管控中，希望通过以下四个环节的工作（如图1所示），提升建筑施工企业的采购管控。p(plan)环节本意是计划，在这里我们当作采购管控的源头，即企业已有的采购制度和流程，这是采购管控的基础，也是后续工作的指引。采购制度是干什么的呢？主要是限制采购人员舞弊和降低采购成本。例如严格执行《采购供应决策制度》、《比价采购制度》等相关采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等做出具体规定。强化采购流程又起何作用呢？关键是保证施工进度和降低项目成本。这里有几个管控关键点：一是采购时间节点，我们应根据不同材料的市场行情，及时或延时采购或囤货。二是定制材料、突击性材料采购的沟通与供货控制节点，特别是集中在一个或几个工序要用的钢筋使用高峰期，采购供货与储存尤为重要。三是材料的重要程度节点，企业要保证采购的材料符合国家及地方的强制性要求。（二）D环节——落实采购管控与各项管理的结合D(Do)环节就是做、执行。那么采购管控如何落实，与各项管理结合呢？第一，紧跟进度。对于工程项目而言，采购人员并非是坐在施工进度计划车上的“乘客”，而是坐在办公室里宏观管理者“车来车往”的管理者。项目经理作为“司机”，一般关注工程质量、案例、造价、进度，而对采购知识相对贫乏。采购涉及资金大，影响范围广，故管理权集中在项目高层，这就导致采购管理与工程建设管理脱节，出现采购不及时，或不符合质量、技术要求等情况。以弱电工程为例，工程开始前一阶段的图纸审核，现场复核，以及对材料选型等要严格明确采购时间。如果材料涉及范围种类繁多，可以进行材料分解采购，在时间上要充分分析材料生产与定制所需周期，同时也应根据工程进度，及时调整采购计划，以免计划不周形成仓库积压，造成采购浪费。第二，应时采购。采购价格水平的波动，对成本的影响也是最敏感的。如何防止采购与企业的成本管控脱节，我们需要琢磨：如何建立一套价格信息系统，对材料市场进行考察，货比三家。这里的“应时”，即在卖方竞争市场复杂多变的情况下，如何及时准确把握材料市场动态，避免部分材料采购不经济？在这里采购人员要时常了解、分析材料及价格信息，了解材料供求影响因素等，例如在涨价前以低价买到合适材料，缩减因物价上涨带来的成本损失。第三，分权管理。对物资管理、质量管理、财务管理而言，采购与前三者之间，应高效协作，如协作不好，就会导致计划、采购、价格、检验、结算等工作没有实现相互独立、相互监督。另外，也有可能出现采购部门独揽和控制，财务审计也会出现不了解市场而事后监督。如何让“施工进度车”行驶正常，保证采购及时又不影响资金周转，那么各分权管理者管控要到位。（三）C环节——完善采购监督机制C(Check)环节是检查。我们要思考如何完善采购检查、监督机制。第一，加强成本动态管控。材料的采购成本占建筑施工企业总成本的比重是最大的，即资金占用也是最大的。施工成本是在不断变化的环境下产生的，它贯穿工程施工的全过程，对于施工成本控制，必须坚持动态控制，在施工过程中，收集成本的实际值与其预算值相比较，若无偏差，继续进行，否则要分析产生差异的原因，采取相应措施，使施工成本的变化始终处于有效控制之中。一般我们用“报表管理”方式，例如，人力方面《人工明细报表》等，物力方面《设备/材料采购、租赁报表》、《库存报表》、《资材投入表》等，财力方面《资金分类总表》、《应付资金明细表》等。通过上述系统详细的报表有效的帮助我们查询和监控人工、材料/设备、资金等方面的动态，有效控制成本超支的情况。第二，加强采购人员管控。采购人员是采购环节的实际执行者，在采购流程中担任重要角色。除了最大程度的任用有职业道德和诚信操守的员工外，需加强对现有的采购人员的培训与考核。一个优秀的采购，既要熟悉公司的施工运作和物料存储，又要了解物料本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购不适用之材料，使公司蒙受不必要的损失。同时应加强采购员的考核，对完成或降低公司采购成本的采购人员按公司规定进行精神和物质奖励，以提高采购人员的积极性。（四）a环节——应对资金风险和内部阻力风险a(action)环节是处理，即对发现的问题进行反馈、处理，以及总结经验。项目各层次、各部门及生产环节应对采购支付、采购信息和采购成本进行收集和反馈，用数据及时、准确的反映成本管控中的情况。在这里，需强化几个管控关键点：一是资金风险，平时应加强合同管理和工程款催付，保证自身采购现金流。二是内部阻力风险，应着力推行集中采购，消除企业内部人员因个人利益而带来的内部阻力。上述pDCa管理循环，其实也是一个不断向前移动，一环扣一环的管理过程。我们希望中型建筑施工企业，练好内功，即在不断的循环中优化管控与提升管理，毕竟离大企业的管理能力上有一定差距。另外，我们也要关注外力，努力向分散采购和集中采购要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采购等，来创新采购模式。
作者：罗亮梅单位：广东坚灿建设工程有限公司
采购成本管控措施篇4
关键词：地铁工程；物资设备；管理
abstract:themanagementofmaterialsandequipmentisincludedfromtheprocurementmanagement,configuration,qualitycontrol,costcontrol,managementanddistributionmanagementsystemintothework.thispaperfocusesonthemainmeasuresforthemanagementofmaterialsandequipmentintheconstructionofmetroengineering.
Keywords:metroengineeringmaterialsandequipment;management
中图分类号：U231文献标识码：a文章编号：
地铁物资设备管理是地铁工程建设的重要组成部分，物资设备管理的质量和效率直接关系着地铁工程建设的质量和效率。地铁物资设备管理是包括从采购管理、选型配置、质量控制、成本控制、进场管理以及配送管理的体系化工作，是维持和保障地铁工程建设的基础工作。
一、物资设备招标采购初步设想
对工程所使用的甲供材料，要由项目部物资设备部向甲方提报物资申请计划。甲控材料，根据甲方要求在合格供方范围内招标采购则遵照执行。若自购，采购前项目部需对供应商进行资质审查，经审查合格，纳入项目部《合格供方名册》后方可进行采购。具体实施时成立以项目经理任组长，相关部门和人员任成员的招标小组，已招标形式选择供应商。由项目部总工程师组织技术人员对本标段所需的材料设备进行统计，计划合同部、工程技术部、中心实验室、财务室、物资设备部等相关部门拟定招标计划。自购材料在工程施工之初，由项目部、工区共同调查料源，考察材料合格供方的生产能力、规格品种和质量的履约程度、价格和运输条件，提出材料的规格品种、数量、供货时间以及质量要求，编制招标文件，项目部组织招标采购，制定最高限价。所有采购的材料、设备均需满足设计和规范要求，并提品合格证及检验报告。按照有关规定，对入库物资进行数量验证、外观质量及规格的检验、随行文件（合格证、检验报告等）的验证。严把质量验收关，对不符合要求的材料和设备坚决不允许进场。
二、物资设备供应保障措施
首先要有专职物质管理机构专职负责物资的供应。项目部物资设备部要准备好开展物资业务工作所需的各种凭证、台账、报表和业务资料的表式，各负其责的做好材料的调查、采购、管理、发放及监控工作。
地铁工程建设中的物资供应保障要坚持一个“早”字，即“早准备、早上场、早施工”。开工前，认真搞好施工调查，积极和发包人沟通，确定施工材料供应商，并备足施工需要的材料，避免因材料供应不及时而造成的停工待料[1]。材料采购计划要具有超前性，按业主和监理复批的满足进度要求的交货计划提前安排材料的采购、进场，并经工程技术人员确认，防止材料采购的种类、型号出现错误或采购的时间不对，避免出现采购不及时或库存时间过长等现象。
要建立严格的质量检验及验收制度，加强物资储存及保管在质量、数量和时间上保障供应。工程所需的所有物资、构配件进过严格的质量经验验收合格后方可进场。由实验、工程部、物资、监理四方派人现场验收，对不合格的产品坚决拒收；对进场物资、构配件分类别、批号进行取样实验，对检验不合格的予以标识并清退出场。材料运输时，根据所需物资的批量及使用性质，合理配车、及时运送，做到装车牢固坚实，标识确切醒目，运单与实物相符，安全可靠，符合各类物资运送要求，做好物料运送工作。
三、物资供应应急预案
经理部成立物资供应应急处理小组，建立物资供应预警机制，及时准确掌握现场施工物资需求量，做好主要物资材料储备。及时做好材料供应计划，保证材料供应的提前性，并留有足够的富余量。仔细调查周边地区的材料供应点、供货商，有一个材料供应点和供货商因质量、产量等客观因素不能够供应材料或供应不足时，及时更换材料供应点和供货商[2]。加大物资供应设备，特别是水泥、钢材、砂石料等，在施工现场搭建足够容量的库房。要求库房内库存15天以上施工生产所需的物资。在地面将出现紧缺的情况下（农忙季节）加大材料储存，以满足施工需要。确保材料的进场道路畅通无阻，并在现场设立工地料库，以防雨季材料进场困难时对施工造成的影响；确保材料供应的运输机械正常，并留有备用运输方式，保证材料的运输畅通。提前做好节假日期间的材料采购，并做好充足的准备，材料库存量应满足节假日施工的工作需求。加强与材料供应商的联系，做好应急准备工作，确保在特殊情况下仍能保证材料的正常供应。
四、材料质量控制措施
1．采购控制措施
按照“有利于保证质量、有利于控制价格、有利于保障供应”的管理目标，遵照“母材合格、工艺先进、价格合理、运输便捷、规模生产”的原则，择优选择的材料供应商，为防止分散采购导致内部竞争而商家得利的现象，由项目部统一牵头，工区参与，以意向书的形式锁定资源、限制价格，一次建立全线的材料供应渠道。
待开工时，与对口的供应商在意向书框架下签订采购供应合同，落实各种工程物资的供应渠道，选择履约信誉好、产品质量优的材料及产品，并与供应商签订合同，按规范规定要求对材料及产品进行严格的质量检查验收，拒绝接受不符合要求的物资。
2．进场控制措施
从原材料的采购到各工序中材料的使用，直到竣工验收，实行全工程管理，进行追溯标识。工程材料进场前，对材料质量验收进行严格的控制，坚持“六不”原则，即“不验货不进场、质量不合格不进货、不符合型号不进货".
原材料进场后，对原材料的品种、规格、数量以及质量证明书等进行验收检查，并按照有关规定清除出场。同事，以及登记"进货检验"、“材料证明收发”等记录，内容保国该材料的名称、规格型号、数量、生产单位、供货单位等。
对于进场后的原材料，总体上按防水、防潮、防尘等进行整齐堆码和规范标识，尤其是对水泥、骨料应做到一下：
水泥、矿物掺合料等采用散料仓分别堆放。袋装粉状材料在运输和存放期间采用专用仓库存放，不得露天堆放。
粗骨料按技术要求分级采购、分级运输、分级堆放、分级计量。
3．粉尘控制措施
沙石等散装在搬运过程中洒水，装卸前喷水湿润。水泥采用散装水泥，从罐车卸载到水泥储存塔内，出口设过滤器，不得敞开存放。
运载散装材料的车辆必须封闭。出入现场都要冲洗车辆，确认不会对环境造成污染后方可出行。
采购成本管控措施篇5
关键词：采购过程成本控制供应商
一、前言
在当前采购过程中，成本控制是重要的工作内容，只有在保证供货质量的同时不断降低成本，才能达到提高采购整体效益的目的。基于这一认识，我们应认识到成本控制在采购过程中的重要作用，应结合采购过程的成本控制实际，做好采购过程的成本控制工作，提升采购成本管理效益，促进采购过程成本控制的全面发展。为此，我们应正确分析采购过程的成本控制存在的问题，从供应商关系的建立、采购成本预算制度的建立以及招投标措施的采取等角度，切实提高采购过程的成本控制工作。
二、采购过程的成本控制工作，应从选择长期稳定、合作的供应商
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标，采用合适的库存管理模式等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
只有建立与供应商的良好的合作关系，才能保证供应商在保证供货质量的同时，有效降低采购价格，优化采购流程，突出产品特色，满足采购成本控制需要。
三、采购过程的成本控制工作，应制定详细的采购成本预算
考虑到采购过程的成本控制工作实际，要想有效降低采购成本，使采购成本得到有效控制，应在采购过程中制定详细的采购成本预算制度，具体应采取以下措施：
（一）制定详细的采购成本预算目标
为了达到有效降低采购成本的目的，在采购成本控制过程中，应结合采购成本管理实际，制定详细的采购成本预算目标，并以此为指导，使采购成本控制有明确的目标作为指引，达到提高采购成本管理实效的目的。
（二）建立完善的采购成本预算制度
为了使采购成本预算目标得到深入贯彻和执行，应在采购成本控制过程中，建立完善的采购成本预算制度，将采购成本预算作为采购成本管理工作中一项基本制度来执行，提高执行效果。为此，我们应从建立完善的采购成本预算制度入手，提高采购成本控制效果。
（三）积极推动采购成本预算制度取得实效
在采购过程中，单纯建立预算制度是远远不够的，要想提高采购成本控制效果，就要在采购管理实际中，积极推动采购成本预算制度取得实效，满足采购过程的实际需要，使采购成本预算控制发挥积极作用，促进采购过程发展。
四、采购过程的成本控制工作，应进行公开的招投标操作
在企事业单位的采购过程中，批量采购由于涉及的金额较多，为了体现采购过程的公平性和透明度，应在采购过程中采取公开的招投标操作，提高采购成本的管控质量，提高采购过程的成本控制质量。目前来看，采购过程成本控制工作中的招投标操作应从以下几个方面入手：
（一）采购单位应制定公开透明的招投标制度
为了保证招投标制度能够发挥积极作用，在采购单位的招投标过程中，应制定公开透明的招投标制度，提高招投标制度的公正性和公平性，促进采购单位成本管理取得实效。
（二）采购单位应设定合理的标的金额
在采购单位的招投标过程中，为了保证招投标能够发挥积极作用，应设定合理的标的金额，满足招投标工作需要，提高招投标工作的科学性，使采购单位的招投标工作能够发挥积极作用。
（三）采购单位应加强招投标的管理，提高招投标的实效性
为了使采购单位的招投标工作能够取得积极效果，应在招投标工作开展过程中，加强招投标的管理工作，积极促进招投标工作科学有效进行，提高招投标工作的整体性。
五、采用合适的库存管理模式
采用合适的库存管理模式（如安全库存管理模式、Vmi供应商库存管理等）可以减少和调整采购频率，集中采购、分批发货可以减少采购活动自身的成本，优化运输模式，同时也可以减少因采购失误造成的缺货成本，提高连续生产企业的安全保障能力。
六、结束语
通过本文的分析可知，在企事业单位的采购过程中，要想提高成本控制质量，就要从供应商关系的建立、采购成本预算制度的建立、招投标措施的采取及合适的库存管理模式等角度入手，分析采购过程成本控制特点，制定具体的解决措施，全面提高采购过程的成本控制工作，使成本控制工作能够达到预期效果，促进采购过程取得实效。
参考文献：
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采购成本管控措施篇6
关键词：原则；措施；成本控制
引言
伴随着国家对建设工程投资力度的不断加大，建设工程均采用招投标管理机制。施工企业面临着很大的机遇，同时也面临着严峻的挑战。施工企业作为一级经济组织，取得较好的经济效益是摆在施工企业面前的一大难题。施工单位要想提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物资消耗和劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
1、项目成本管理原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pDCa循环。
5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；计划部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，计划部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2）技术措施。①制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。例如：在某经济适用房小区建设过程中，工程共分两期完成，在一期的工程建设中，由于某施工企业管理不善，导致施工成本存在较大漏洞，为此，在二期工程中，该施工企业总结前期工程存在问题的同时，制定了更为合理的成本管理办法和措施，，以下就是在二期施工中提出的相关成本控制措施。
a）加强人工费的控制
整个工程成本中人工费用支出是比较多的，在一项工程中，人工费占15%左右，因此，做好人工费用的管理是非常必要的。结合以往施工经验和教训，人工费采取了劳务分包的办法，且一次性包死，这样一来减少了工程项目管理人员的数量，还可以进行工程总价管理，使得工程风险得到了部分转移。
b）材料费用向来占建安费用的比例很重，该工程的材料成本是整个工程造价的74%左右，因而加强材料的科学管理是整个工程成本控制非常重要的一个环节，因此项目部对材料进行了全过程的管理。二期工程开始前，施工单位就组织有关人员根据实际情况编制了工程施工预算，通过审核后，预算作为工程材料需求量编制的一个依据，也是工程施工中限额限量的一个依据。施工预算报到材料采购部门后，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业资金情况进行采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即核查原因。
在材料费用的控制，首先从采购抓起，在采购过程中，加强对材料的价格、采购地点、运输方式及计量检验入库的方面管理。要求材料采购部门必须选购价廉物美的工程材料，开展比价格比质量活动，并提倡就近原则，即“就地采购，就地使用”。在运输方面采用了运输最优化图表的方法进行成本控制，要尽量避免车船空载、频繁进货及不合理的二次搬运事件的发生。严格安装计量验收制度，收发手续必须齐全，加强材料入库登记管理制度，减少损耗，合理配置发放使用，从根本上控制材料的质量及消耗。
3）经济措施。①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严把材料进场验收和限额领料关；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。④间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
采购成本管控措施篇7
关键词：建筑工程；施工；成本控制
abstract:theconstructionenterprisetothefiercecompetitioninthemarketinaninvincibleposition,wemustprovidegoodservicefortheownersatthesametime,strengtheninternalmanagement,andstrictcostcontrolexpenditurestoreduceprojectcostandimprovetheeconomicbenefits.thispaperdiscussestheconstructionprojectcostcontrolthesignificanceandtherelevantmeasures.
Keywords:buildingengineering;theconstruction;Costcontrol
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
1.建筑施工项目成本控制意义
工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。建筑施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。加强建筑施工项目成本控制，有利于提高企业的市场竞争力。它部分地决定了项目的竞争优势和企业的盈利水平和能力，科学完善而又行之有效的成本管理将提高企业市场竞争力。
2.成本控制措施
2.1材料采购控制管理
施工企业控制资金的占用是管理重点，成本控制的作用是合理有效地使用资金，达到把钱真正用于“刀刃上”的目的。一般采取的措施是：实行材料集中采购、集中供应，减少中间库存，对材料、备件等物资采用严格定额管理，对于市场供应充足的材料，尽量实行零库存管理。
节约资金、合理使用资金，不是进行单纯的资金管理，而是要把资金管理活，要严而不死，活而不乱，充分发挥成本控制的作用。以市场定位成本，及时修订计划，推行成本日核算、周报告、月预测、月分析制度，加强成本事中控制。在材料采购方面，制定采购与付款内部控制、采购招标办法等制度，有效堵塞采购中的大漏洞，降低采购成本，控制不合理的费用支出。
2.2费用控制管理
主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。同时严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
2.3加强主管部门对施工建设业绩考核监督
施工建设的成本控制，能够使各分段施工的单位明确责任、权限，有了业绩考核的标准，是好是坏一目了然，能够有效地改变施工建设中的职责不清、功过难分的“大锅饭”现象。由于功过分明，有合理的奖惩制度，便于充分调动各施工单位的积极性和创造性，减少窝工浪费。在制定奖惩制度的同时，加强技术培训，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，从而达到施工建设成本控制的目的。
3.案例分析
3.1工程概况
某工程总面积约2150平方米，包括拆除工程、修复工程（石、木、瓦、装修）表面处理、防水、防虫等，工程中所用建筑材料，该工程还要新建卫生间，并进行绿化等。在工程造价方面，该工程实行工程量清单计价方式，工程“三算”造价是：审批概算627万元，施工单位报价649.7万元，工程结算价520万元。
3.2具体控制措施
3.2.1施工准备阶段成本控制
做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，按照工序标准成本制订事中的目标成本计划。首先要根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备选择、人力资源调配等进行分析研究，优化施工方案。其次是成本责任的分工，根据下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，结合劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的基础上，编制具体可行的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，以此确定各分项、各部门的成本控制责任。第三在制定施工责任成本之前，要仔细、详细地搜集、分析当地的市场行情和资源供应条件等，以确保责任成本的准确性和可行性。
3.2.2对分部分项工程中的每一项进行分析
由于是故居修复工程，设计图不能很详尽地反映需修复的部位、做法，为此，我们组织的审核小组多次深入现场踏勘，与监理、施工单位、地方文化局举行座谈，了解各方的真实要求，收集工程的有关资料，及时掌握现场施工动态，并根据施工单位报送的工程量清单项目和数量，认真分析施工项目各子项的合理性，科学调整各子项目的工程量，使调整后的工程量核算总造价能满足既定的造价控制目标，确保总额不超出目标造价。通过对施工现场的实测、计算，以及对已完成工程量的审核，我们对施工单位的工程量进行了及时调整，部分项目工程量对照表如表1。
3.2.3严格审核清单单价
由于仿古建筑的人工费较高，按施工当地的市场行情，装饰人工通常为90－100元/工日，而一般土建人工为56元/工日，我们经过研究分析发现，修复工程木构件制作和刷大漆为木工精细活，工艺繁杂，手工操作慢，耗时多，因此按装修工日单位90元/工日计算；砖石作业部分由于工艺一般，故按70元/工日计算；其他拆除及一般油漆作业则为56元/工日。在定额套用上，我们也按上述原则进行，即木构件部分采用当地仿古园林消耗量定额，其余部位选用当地土建消耗量定额或房屋修缮定额。
同时，对仿古所用的大宗材料——木材，由于其用量多且价值高，我们将其作为重点进行了有效控制。首先，我们对木材进行了广泛的市场调查，如楠木板枋材，施工单位原报送单价8000元/m3，我们通过市场调查后将其确定为3800元/m3；又如柏木板，施工单位原报出的单价为5500元/m3，经核实后，我们将其单价调整为3100元/m3，旧柏木原木则为1330元/m3。通过以上方法，我们在对人、材、机进行了合理调整后，最终组成了合理的单价，部分项目报送单价与审核单价对照表如表2。
在工程实施阶段，我们通过积极采取以上多种管理措施，最终实现了对工程造价的科学管理以及对投资目标的有效控制。在参建各方的共同努力和积极配合下，该故居修复工程审批概算627万元，实际工程结算造价为520万元，节约概算投资107万元，投资节约率17.07%，最终合理地降低了工程造价，成功地进行了投资控制，并获得了有关单位的好评。
4.结束语
在当前竞争激烈的市场环境下，建筑施工企业应当加强成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。
参考文献：
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采购成本管控措施篇8
1.1费用和资源控制原则
在天然气高压输配系统工程项目的成本形成过程中，对各种材料的费用输出严格把关，做好监督、审查、指导、调控等工作，对已发生的错误或潜在出现的偏差应及时纠正，并做好防范工作。在工程项目实施之初就已经做好了成本预算，因此必须控制好各项实际费用，有利于目标成本的实现。
1.2成本的主动控制和被动控制有效结合原则
在工程项目实施前预先对目标进行分析，最科学最准确分析出目标偏离的可能性，并根据分析结果制定具有可行性的防范措施，保证项目工程方案的顺利实施，这是主动控制的主要内容。所谓反馈式控制方式是指被动控制方式，简单来讲就是在工程项目的实际运营中发生的成本目标偏差，并及时有效的采取控制措施。由此可以看出主动控制是以预见性的角度制定决策措施，最大限度的避免或降低实际成本与目标成本之间的差距，体现了成本计划与成本控制在设计阶段的主动性。被动控制是以现有的调查数据，进行分析及决策，对已出现的偏离进行纠正。因此补救原则、调查反馈原则是被动控制的核心内容。
1.3保证效益最大化原则
做好项目工程的成本控制，对社会效益以及实现工程经济效益具有重要作用。保证质量第一是实际工程中的首要任务，另外在工程现场管理中通常着重抓工程进度，确保在规定工期中顺利完工。虽然工程质量与工程进度在项目工程中占有重要地位，但不能忽视工程成本的管理控制。目前三超现象并不罕见，决算大于预算、预算大于概算、概算大于估算是影响工程成本的主要因素，这对投资者来说决算、预算、估算在实际项目工程中是不容易完全掌控的。保证效益的最大化原则，要求工程各个项目的各层管理人员对工期、物资采购、环境等与成本之间的冲突进行合理正确的处理，保证各个项目和成本之间的有序进行，实现经济效益与社会效益的协调统一。
2采取成本管理的具体措施
2.1项目成本管理
对天然气高压输配系统工程项目中的物资采购来讲，其份额就占有百分之六十至百分之七十，因此完善工程项目成本管理对提升企业竞争力、企业财力管理等方面具有重要作用。在成本控制中完善物质采购是重要环节，需要把项目建设的物资需求、工艺流程、投资情况等进行统一编制，力求把工程项目中的具体的物资采购全面落实，并制定详细数据报表，作为物资采购的依据。其次要控制好物资采购余量节约成本，在工程项目中常出现设计变更、采购过量、质量不达标等问题，导致物资利用率低、工程建设材料大量浪费，直接引起项目采购成本的积聚。因此必须切实抓好物资采购量的科学管理，有效降低采购成本。
2.2项目投资控制
在工程项目实施阶段，在保证工程进度与工程质量的基础上，实现项目工程实际费用输出控制在计划投资的范围内，这是项目投资控制的核心内容。对企业来说提高天然气经济效益具有重要意义。在天然气高压输配系统工程的施工阶段，在保证工程质量与工程进度的前提下必须严格遵循工程项目的设计方案进行，把各项实际费用严格控制在预算范围中，并在整个工程项目中都要落实成本控制管理工作。对工程中的各项管理工作目标有机结合，力求成本、质量、进度这三者相互协调、相互促进。此外对于工程进度与质量在实际施工过程中不免会出现一些我们不希望发生的问题，根据实际情况及时作出反馈，采取切实可行的措施尽量降低矛盾影响范围，在保证工期的前提下加快工程进度，降低成本，保证质量、进度、投资按照预期顺利开展。
2.3合理的编制资金计划
在项目工程施工前期，完善对各个项目的资金输出进行细致分析、预测以及控制，这种科学合理的编制资金方案，有利于以后的工程进度、资金使用控制等管理，有效避免了工程进度失控，项目资金浪费的现象。对及时掌握工程造价的各个子项目的目标值以及整体目标值，都可以从编制资金使用方案中获取准确的参考信息，有利于资金的调控，进一步实现了工程造价的事实依据，对工程成本管理更具有目标性。严格按照编制资金方案开展各项工作，避免资金支出失控。其次成本监督管理委员设立成本控制小组，并定期对工程项目的资金使用进行详细审查，确保实际支出与编制资金计划相协调。
3结语
采购成本管控措施篇9
关键词:施工企业;项目成本管理;质量成本;工期成本
一、目前施工企业项目成本管理存在的问题
(一)对成本管理的认识有偏差
长期以来,有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员,技术人员只负责技术和工程质量,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工而浪费人工费;如果技术人员现场布置不合理,必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本控制。
(二)未能建立完善的成本管理体制。
任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是,项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。
(三)成本管理制度得不到有效落实
目前,国内许多施工企业,由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因,各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求,而忽视了预算成本的控制和执行,导致成本较预算成本较大增加。同时,目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同,项目风险较大,但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理,有的即使采用了合同管理,也没有真正落实到实处。
二、我国施工企业加强项目成本管理的措施
(一)加强全员成本管理的意识
成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门,因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务,也不仅仅是财务部和项目部的事,而是一项涉及各个部门,需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同,理顺公司内部经济关系,做到各单位之间相互连接,相互协作,相互制约,责任分工明确,权力利益相互配。
(二)完善成本管理体制
1、规范采购程序
施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备,尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重,随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序,从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面:采购主体和数量控制,价格和时点控制,采购方式控制,质量和供应商控制等。
首先由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求,提出工程材料和设备申请计划,经主管领导批准后交供应部,供应部根据库存状况,材料性质确定采购计划。价值高,影响工程施工质量的重要物资由供应部会同公司工程管理部实施招标订货,定向或议标订货时,供应部负责洽谈,必要时请业主、设计参与,合同最终须经主管领导批准后方能生效。价值低的,市场易购的普通材料由项目部负责,根据工程进度进行采购。
其次在采购前要广泛搜集信息(包括搜集有关行业定期的物资价格信息,利用互联网手段及时查找各种物资信息,利用招标采购及时掌握价格信息等),建立健全物资采购价格信息库,使比价工作有价可依、有据可比;通过比价鉴别,优化选购,达到降低采购成本,提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案,与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。
2、实行项目责任成本承包管理
实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警,有利于项目成本管理。在具体实施中,要注意以下两点。
(1)加强技术与经济的结合,来制定适合项目部的施工定额
由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义,施工企业需要加强技术与经济的结合,来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准,在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下,测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机,测算和制定目标成本计划,从而实现对施工过程中的成本控制。
(2)加强组织制度建设,形成责、权、利相结合的成本管理体系
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员,并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制,加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时,编制出各施工段的施工成本控制目标计划,根据确定的目标成本分解到各施工作业班组,由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析,计算出成本费用的偏差,分析偏差的程度和性质,确定造成偏差的原因和责任归属,由我组织及时采取相应措施进行调整,对实际成本进行考核,考核有节约的给予奖励,超出的进行处罚,使制定的目标成本计划得以实现。
(三)加强施工过程中的成本控制
采购成本管控措施篇10
1.关于目前施工企业物资采购工作所存在问题的分析与概述
通过分析目前施工企业采购工作管理中所出现的问题，我们才能很好的对物资采购工作实施控制与管理，通过找出其中的不足和漏洞然后进行针对性的改进才能做到切实有效的采购创新。下面我们就简要的论述一下施工企业物资采购工作中所存在的问题。
1.1国家政策、市场信息、原材料价格的走势分析不足我国从计划经济走向了市场经济，材料的价格随市场的不断变化而变化，特别是在价格相当不稳定的时期，国际国内市场原材料的上涨或者下跌都是必然会影响着它本身以及所衍生的附属产品的上涨或者下跌，例如铜价格的上涨或下跌，都会直接影响主要材料电缆价格的上涨或者下跌，使工程成本明显的加大或者降低。这些因素判断和预测对物资采购带来新的挑战。
1.2采购较为分散、价格优势受限、采购过程往往不能按照正规的程序进行采购往往以项目为单位，这在很大程度上取决于项目采购人员的人个信息和能力，供应商的选择范围小，采购数量少，有一定局限性，有很多质量优良，价格优惠的厂商，并没有被纳入供应商的范围内，很难采购到质优价廉的产品，更有部分招标采购流于形式，未建立相应的物资采购内部控制制度，而那些短期耗材和临时用物资的采购通常随意性比较强，缺乏计划性的安排。致使物资采购的效益低下，造成了工程建设成本的上扬。在目前的大宗物资招标中存在着暗箱操作或者是关系客户供应的现象，最终导致了采购计划形同虚设，也起不到最初想要控制成本与质量的效果。
2.关于施工企业物资采购工作创新措施的探讨
通过对施工企业物资采购工作所存在的问题与挑战进行的简要分析与探讨，我们应该制定出一些针对性的创新措施来加强采购工作。为施工企业的经营收益和工程建设的综合质量提供有力的保障。具体的措施主要有以下几点。
2.1对物资采购实施项目化的管理，组建高素质的采购团队
每一次的工程施工建设都是一个独立的过程，建设期间所需要的物资种类、物资数量甚至是质量都不尽相同。这就为我们实施经验借鉴和数据参考带来了很大的难题。鉴于这种情况我们应该从对物资采购实施项目化的管理和组建高素质的采购团队两个方面来着手实施创新。
2.1.1实施项目化的管理。工程建设过程的复杂性决定了对其实施项目化的管理，面对采购工作的困难性也只有实施项目化的管理方式才能够很好的解决采购的难题。具体的做法可以按照以下的流程实施：首先，组建项目化的采购团队。根据采购工作的实际需要安排采购的工作人员，并对采购工作进行细分。主要的组织结构形式为管理人员、信息收集处理人员、标底制作人员以及物资的验收人员等等。其次，制定采购计划和采购实施方案。根据工程的建设需要与工程的施工安排来制定采购的计划，合理安排采购的工作进程。制定实施的方案则是对采购工作进行具体的安排，以保证采购工作科学、合理的开展。2.1.2组建高素质的采购团队。采购工作是一项专业性非常强的工作，需要系统的筹算和科学的管理。高素质的人才一直都是各行各业良好发展的有力保障，组建高素质的采购团队不仅能提高物资采购的工作效率还能为物资采购项目化管理提供有力的人力资源支持。组建高素质的采购团队应当从两个方面着手，一方面是加强人才的招揽和聘请，另一方面可以从施工企业内部择优选取和计划性的培养。
2.2加强供应商的择优管理
在供应商的选择上，除了保证供应物资的优质优量以外，还应该从其软件服务上考虑其优良性。具体的考察指标有生产供应能力、质量控制体系、售后服务水平、资产信誉状况等等。供应商的择优选择管理主要从两个方面着手。一方面是加强物资采购的招标工作管理水平，招标工作除了按照科学化的工作流程来进行工作安排的同时，还应该坚决制止暗箱操作和防止裙带关系对招标工作的影响。另一方面是建立供应商资料数据库，对供应商的各项指标以及双方的交易信息进行存储，为以后的分析和选择提供准确可靠的信息支持。
2.3运用电子商务平台，提高物资采购业务信息化程度
针对现阶段采购管理模式，仍存在信息共享差，采购活动效率低，透明度不高，监控不到位等问题，运用电子商务平台，将各项目由分散采购趋向集中，形成合力，增强对供应商的优势与吸引力，使采购不在受限于采购人员个人的信息和能力局限，可以从更大范围寻找到质优价廉的产品，达到共享优质供应商资源，整合优质供应链结构，提高集中采购的效率与质量，促进实现采购管理的集中化，信息化，专业化，运用电务商务平台，可以设置几级管理模式，多方时时监控等等。通过规范采购作业流程、交易规则，采购结果公示、竞价采购信息、采购文件、采购合同备案等，更加方便进行采购监管。达到最大限度的规避暗箱操作、裙带关系等对采购工作的影响。
2.4实行材料协调制度，加强采购的过程管理
在建设施工的过程中，定期召开关于采购的例会。邀请参加会议的主要是供应商、施工管理人员、权威性的检测人员以及监理工作人员。会议的内容主要为上一阶段材料质量问题的总结和下一阶段材料采购的调整。在涉及到新材料时还应该邀请权威性的设计研究所以及权威的检测机构参与例会。实施材料协调制度的目的，在于优化材料的供应渠道，通过加强采购工作的控制力度来提高采购工作的水平。
2.5推行集中采购，降低项目成本，提高项目效益