企业的危机管理篇1
关键词：企业危机；危机管理；预防措施；危机类型
危机管理是指发生危机的有关应对机制。具体是指企业为避免或减轻危机所带来的危害，有组织、有计划地制定和实施一系列管理措施和策略的动态过程。总的来说，指任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。俗话说，天有不测风云、人有旦夕祸福。在竞争日趋残酷的今天，在全球经济不可避免地陷入金融危机的怪圈中的今天，危机时刻都存在，随时威胁企业的生存，给企业带来严重的损失和不可挽回的影响，使慢慢发展壮大的企业前功尽弃，多年心血付诸东流、多年企业轰然倒塌。因此，企业的危机管理的重要性已然凸显，被许多公司纳入正常管理机制。加强企业的危机管理，提高危机管理的意识和水平，成为企业管理必不可少的需要和课题。
一、危机管理的重点
消除企业危机因素系列活动的这个过程称之为企业的危机管理。危机的显著特点就是突发性、破坏性、不确定性、急迫性以及信息资源紧缺性和舆论关注性。当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，就可以看作是这个企业出现了“危机”。而企业的危机管理就是为了应付这些危机的出现，在企业内预先建立和防范处理这些重大事故的体制或措施。俗话说“救火不如防火、救灾不如防灾”，如同安全管理一样，危机管理的重点在危机发生前的预防管理，这就是最有效、最直接的管理方法，也集中体现了“预防为主”的重要性。因此，防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。而作为一个思虑全面的企业，尽快建立一套规范、可行的危机管理预警系统是当务之急。单从字面上来看，“危机”中既包含有危险、危难的意思，也含有机遇、机会的成分，这说明危机的危险性和机遇性是共同存在的，这也恰恰阐明了危机本质的双重性，因此，危机如果处理得当，反而会成为提升企业公众形象的一次机遇。现在，创新已日益成为企业发展的核心因素。所以，危机管理也要有创新精神，要根据所发生危机的情况吸取以往的处理经验，并在新的时境下借助新技术、新信息和新平台进行创新。危机的解决，速度是关键。危机来临时，准确判断危机的核心所在，及早分化风险，尽快结束危机，把负面效应减至最小或转化为企业有利因素甚至机遇。
二、危机管理的内容
企业的危机管理有以下三个方面的内容：
1.危机预警。要想准确做到危机预警，对危机进行监测则是前提。常言说，月圆则亏、过密则疏，企业越是在顺利的时候越应建立相应的监测机制，越应有强烈的危机意识和应变危机的心理准备，所谓居安思危就是这个道理。因此，建立较为完整的企业危机预警机制是实施危机管理的基础，关注危机到来之前的预警处理，是一个企业从容不迫地应对危机带来的挑战、把损失减少到最小的最有效做法。企业越早意识到危机的存在和它所带来的威胁，就能越早采取行动控制危机，解决危机，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中。要想把企业的危机预警做得出色，一定要强化全体员工的危机意识，只有在管理层和基层员工都关注的情况下，才有可能做好危机预警工作，才能够有效全面预测可能发生的危机，从而为可能发生的危机做好准备，拟好计划，积极采取预控措施。
2.危机处理。危机预警是危机发生前的未雨绸缪，重点是预防与准备，而危机处理则是危机发生过程中采取的有效应对措施。危机处理可分为三部分，即“确认危机、控制危机、处理危机”。首先是确认危机，即危机发生后，快速调查危机发生原因、弄清楚事情真相，辨认危机影响的范围以及影响的程度和后果。其次是控制危机，因为突变性和紧迫性的特点，所以，危机控制阶段的关键在于快速有效。快速的决策、果断的行动是控制危机蔓延、防止危机进一步扩大化的有效方法。第三是处理危机，对危机的发生快速反应并能迅速拿出解决方案、启动危机处理计划使企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。
3.危机总结。认真而系统的危机总结对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，也是危机管理的最后一个环节，因此，这也是一个非常重要的环节。危机总结通常由以下五部分组成：一是调查分析，企业应根据对危机根源的调查、应急处理措施的执行情况做一个系统的调查分析；第二是评价。全面地评价危机发生时企业制定的各项危机管理工作程序是否有效开展，并对各个程序的开展情况作出正确评价，这对下一步提出危机整改具有重要参考价值。第三是修正，对危机产生的根源以及危机管理各方面工作中存在的问题进行整改，以防危机再次发生，并藉此改进企业的经营管理工作，完善危机管理内容。第四是前瞻，如何使危机转化为生机，这是一个企业的管理者必须思考的问题，将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，要善于利用危机创新企业管理经营，实现企业快速发展。第五是建制。建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度是提升企业核心竞争力的途径，能有效增强企业的变革意识，逐步提升危机管理快速反应能力。
三、企业面临危机的种类及处理方法
企业在经营管理过程中的任何失误都有可能给企业带来不同考验，不同类型的危机，处理方法也不同，因此，确定危机的种类，以便快速有效找到处理方法，有针对性地采取应对措施，是非常必要的。随着现在各类竞争愈来愈烈，变化也愈来愈多，因此企业所面临的危机种类也越来越多。通常情况下，企业面临的危机主要有以下几种，分别是人力资源危机、信誉危机、决策危机、灾难危机、财务危机、环境危机、能源资源危机、安全危机、法律危机、媒介危机以及各种突发性危机。下面我们说一说常见的几种危机的处理方法。人力资源危机是现代企业常见的危机种类之一，包含三个方面，一是机构臃肿，二是人才流失，三是员工素质太低。因此，其一要精兵简政，削减开支、降低成本；其二是及时采取恰当、有效措施降低员工流失率，如对员工进行精神和物质两方面激励；其三要重视人才的培养和引进，建立有效激励机制。信誉危机。是企业由于对消费者的承诺没有履行而产生的一系列纠纷，失去公众的信任和支持，导致企业的诚信度下降或缺乏而造成的危机。对信誉危机的处理一般要从以下两个方面入手：第一要和公众进行真诚沟通，通过新闻媒介或公众交流平台与大家进行认真、诚实的沟通，并要保证在下阶段的生产经营管理活动中要依法依规、有序开展。第二要加强质量管理，包括售前产品质量和售后服务质量的管理。决策危机。由企业经营管理决策失误所造成的危机如不及时制止，往往会使一个企业陷入绝境，它所带来的负面影响甚至很快将使一个企业倒闭。因此，快速有效制定危机发生之后的危机决策也同等重要，这也是危机管理的核心部分。媒介危机。由于大众传播媒介对某些事件的报道而使企业产生的危机。新闻报道的原则是真实性，但是由于客观事物和环境的复杂性、多变性而导致媒体报道出现失误，是引发危机的导火索。一种是媒介在抢先独家新闻的过程中无形夸大企业负面消息，企业名誉失真而引起的危机，还有一种是报道失误引起的企业危机。在这种情况下，树立企业的诚信形象尤为重要，矫正形象、塑造形象是基本思路。随着国内、国际大环境的日益复杂，企业的生存与发展的压力也日益加剧，在这个机遇与挑战并存的时代，如何在竞争中变“危机”为“生机”、变“压力”为“动力”就是危机管理的意义所在。
作者:王海利单位:安阳钢铁公司焦化厂
参考文献：
[1]郭锐.浅谈企业危机管理长效机制的构建[J].经营管理者，2008(13).
[2]李昭赢.晋江家族企业如今之道路[J].科技经济市场，2006(02).
企业的危机管理篇2
如今，SaRS疫情已得到有效控制，但给各行各业所造成的冲击却远远没有消除。人们庆幸终于经受住了疫情的考验之余，更多的是在思考如何从这场灾难中吸取教训，以便今后更好地应对类似的社会性危机。
保险的危机种种
何渭“危机”？学术界说法众多。比较权威的定义是：“危机通常是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分、事态具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。”从动因的角度说，危机可以分为灾害和人为因素引起的突发性事件，以及社会冲突行为导致的社会失衡和混乱两大类。
任何一类企业，在经营过程中都不可避免地要应对各种各样的危机。一份调查报告显示，在《财富》杂志所列的500强企业中，有80%企业的Ceo都认为，企业面对的危机就如同人总要死亡一样，几乎是不可避免的事。
保险业本身就是承担着巨大风险的行业，这就决定了它对危机具有很强的敏感性。可以说，保险业诞生、成长和发展的，就是不断应对危机和克服危机的历史。近年来，保险业面临的危机日益增多，从美国的“9·11”事件到韩国大邱的地铁纵火案，从频频发生的地震、海难等自然灾害到此次SaRS的肆虐，无一不对保险业提出了更为严峻的挑战。尤其是在这次SaRS疫情中，保险企业遇到了双重危机：一方面，与其他商业企业一样，疫情使企业员工的健康与生命受到严重威胁，企业无法正常运营，特别是传统的面对面销售模式受到强烈冲击；另一方面，由于保险企业以风险为主要经营对象，危机在给社会和人类健康带来重大威胁的同时，还给保险企业带来了相当大的赔款负担。凡此种种表明，如何有效地进行危机管理，已成为保险业界的一个亟待解决的现实，一个关系到保险公司前途和命运的大问题。进行有效的危机管理，前提是要弄清楚保险业有哪些经常遇到的风险和危机。从以往的情况看，保险业常见的风险和危机大致可以分为两类：
经营性风险，又称内部危机。内部危机是指保险公司在经营过程中因管理不善或决策不当引发的危机，贯穿于经营管理的全过程，存在于经营管理的各个环节。例如，保险公司的资金运用不当，就会带来巨大的投资风险。近几年，日本的股市一直低迷，甚至跌到了20年来的最低点，导致投资股市的保险资金连连亏损。据统计，到今年3月底结束的2002财政年度，日本10大寿险公司持有的股票累计已出现了高达3800亿日元的亏损。近5年来，日本寿险业的保费收入连续下降。2002年，闩本10大寿险公司的保费收入为19.52万亿日元，比上一年下降8.3%.许多公司于是被迫破产，日产生命保险公司就是其中之一。该公司在历史上曾有过骄人的业绩，但前几年由于资金运作失算，当日本泡沫经济破灭后，公司投资的债券、股票等有价证券一落千丈，结果产生了巨额的不良资产，最后不得不宣告破产。
管理不善还会导致声誉危机。在现代社会，无所不在的媒体对于各类事件的报道速度之快达到了前所未有的程度。保险公司如果在应该赔付时没有及时赔付或拒赔，媒体就会抓住不放，大做文章，从而使保险公司的声誉一落千丈，进而严重企业的发展乃至生存。
环境性风险，又称外部危机。主要指风险和巨灾风险等。国家政策的变化，特别是相关的调整，对于保险企业的经营具有深刻的影响。
我国寿险公司面临着利差损问题。1996年以来，我国银行利率多次下调，而寿险公司的费率调整却相对滞后，结果是各家寿险公司都积累了大量的利差风险。可以预见，一旦给付的高峰期到来，整个寿险业将面临一次重大危机的考验。“9·11”恐怖事件是政治风险的一个典型事例。世贸中心遭受恐怖袭击后，保险业遇到了有史以来最大的灾难，世界各地的保险公司和再保险公司都因此而蒙受巨大的损失，慕尼黑再保险和瑞士再保险公司的股价一度大幅下跌。另外，巨灾风险，如欧洲的洪水、美国的飓风、日本的地震，都导致了一定地域范围内大量保险标的严重受损，引发的高额保险索赔同样给世界保险业造成了巨大的冲击。今年的SaRS疫情也是如此，估计各保险公司今后都将会在原有的风险管理组合中加上“未知突发性疾病”这样一项新的。
保险企业的危机预防
不同的企业，对危机管理都有自己的一套做法。但归纳起来，主要是两个方面：危机发生前的预防和危机发生后的紧急处理。从很多企业的做法看，预防被放在更为重要的位置上。
俗话说：“别等下雨才买伞”。对于危机，预防以及在危机发生后的初期控制是成本最低、最有效的。跨国公司通常都会根据自己的行业特点和海外实践，建立一套自己的危机预防机制。例如：东芝公司的全球国际行动准则中，就包含了危机预防的内容，对于可能发生的各类灾害给予了明确的处理指示；米其林公司每年都要对高级主管进行有关危机预防和控制的培训；美国菲利普斯有限公司编印了厚厚的一本危机预防方案，并按季度进行修订。
正是由于做到了未雨绸缪，一些跨国公司在遭遇危机时才得以很快摆脱困境，维持正常运转。摩根斯坦利的例子很能说明问题。“9·11”事件后，许多公司陷入困境，很长时间难以复苏，而作为世贸中心最大主顾之一的摩根斯坦利，却在事件发生后的第二天就宣布，公司已恢复正常工作状态。究其原因，就在于该公司早在几年前就制订了数据安全战略，斥巨资建设了一套远程数据防灾系统。灾难发生时，该公司所有重要的业务信息都在世贸大楼倒塌前的最后一秒钟，完好无损地传送到了几英里以外的另一个办事处，从而将突发危机对该公司的不利影响降至了最低程度。
那么，具体到保险业，应该如何预防和控制危机？笔者以为，大体上应包括三个方面：培养危机意识，加强危机预测，制定应急计划。
（一）培养危机意识
古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。这虽然是治国安邦之策，但对于企业管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在其企业成功的经验时，特别强调这样一点：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。
保险公司面临的危机源比之普通商业企业要多，其不可预见性也更强。因此，危机意识的培养和危机应变能力的培训也就更为重要。
培养危机意识的重要途径之一，就是以企业自身经历的危机实践和其他保险公司的危机案例为教材，在员工中开展危机应对。危机意识的培养也是企业文化建设的一部分。通过这类企业文化建设，不仅能使员工了解危机源的所在，增强对危机的警惕性，提高应对危机的自觉性，并掌握一定的预测危机的技能，而且可以鼓舞员工应对危机和战胜危机的信心，从而提高企业作为整体应对危机的能力，进而增强企业的凝聚力和承受力。
（二）加强危机预测
危机预测应该被保险企业作为常规的工作内容之一。为此，保险企业需要建立并完善危机预测机制，并将预测危机作为市场调研工作的一个重要方面。具体做法：一是要保持有效的信息来源，这包括对公司的经营状况、保险市场状况以及保险业经营环境的信息的搜集，以及对可能产生风险的环节进行动态监测等；二是要加强信息沟通渠道的建设，保证信息在公司系统内部传递的及时性、准确性和有效性；三是要提高信息能力，在及时、广泛收集大量信息的基础上，经过去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的过程，卓有成效地进行风险预测。如果还能做到举一反三，触类旁通，则效果会更好。
（三）制定危机管理计划
大体上包括三个要素：
建立危机预誓机制。预警机制的关键，在于设立预警等级或是明确危机预警线。预警等级主要根据危机的种类和危机发生后可能造成的损失来确定。例如，将可能导致整个保险业全面亏损或疲软、甚至会使公司濒临破产的危机列为最高等级，将一定程度上本公司赔付能力或严重影响公司经营的危机列为第二类，将对某一地区业务或某一险种造成重大影响的危机列为第三类，如此等等。
一旦预测到公司面临的危机将达到某个预警等级时，公司应立刻启动相应的应急方案，进入应对危机的紧急状态，力求在最短时间内有效控制危机的影响程度和范围。
根据预警等级，分别制定相应的危机应急方案。在这方面，美国在“9.11”事件后实行的应对恐怖威胁的办法值得借鉴。美国联邦政府将国家面临的恐怖威胁分为五个等级，并对在各个等级下联邦和地方政府各部门分别需要做什么事情作了详细的规定。当国家主管部门认定恐怖威胁处于某个等级时，只需告示，各级政府部门就会立即自动行动起来，按要求各司其职，各自为战，因而效率很高。从保险业界来看，国外各大保险公司和再保险公司都制定了危机应变方案（BCpBusinessContinuityplan），以此作为危机管理的纲领性文件，其中对危机发生后必需的人员疏散、文件备份、联络方式、办公地点等都作了事前部署。
明确应对危机的领导和指挥机构及其权限。防治非典斗争的经验表明，强有力的领导是成功应对危机、迅速化险为夷的根本保证。这是一条十分重要的经验，值得界在进行危机管理时借鉴。制定了应急方案，还必须设立一个机构，负责在危机发生时的集中领导和统一指挥，以便尽快建立起危机状态下的特殊管理秩序。这种机构可以是常设的，也可以是临时的，还可以两者结合。例如，国内某保险公司在《危机事件管理办法》中明确规定，危机管理事件的体系由董事长办公会、危机处理工作小组和危机事件责任部门或分公司组成，并对危机事件的处理程序作了纲要性的阐述。
危机管理计划需要不断更新和完善，特别是每次危机过去后，都应及时经验和教训，对计划进行补充或调整。
危机发生后的紧急处理
在危机已经发生的情况下，动员一切资源沉着应对，迅速化解危机，并不失时机地从中发现机遇，变坏事为好事，就成了头等大事。
（一）快速反应，及时传递信息，采取对策
当危机爆发时，企业必须在最短的时间内作出最快的反应，才能掌握主动权。如果在紧急关头拖拖拉拉，犹豫不决，就会功亏一篑。在这方面，国外一些大保险公司为我们作出了很好的榜样。例如：瑞士再保险公司在“9·11”事件发生的当日，就迅速对业务风险进行了全面的评估，大致估算出了可能发生的赔款金额；被世界卫生组织确认为SaRS疫区后，欧洲一些保险公司立即取消了原计划在中国开展的一些业务活动，并迅速梳理本公司经营的有关业务，及时了解SaRS风险是否属于赔付范围，还对可能的赔付情况作了估算。这样做，公司就能在危机的风暴中力挽狂澜，避免许多不必要的损失。
快速反应的另一个重要方面，就是及时向公众或媒体传递信息。一般的做法是公司确定危机事件新闻人，在第～时间公开危机事件的真相，表明公司的处理态度。这样，不仅有利于公众了解危机事态及相关情况，避免不必要的误解、错误诠释和以讹传讹，同时也可在公众面前展示公司的快速反应能力，有助于树立公司的良好形象，提高企业的竞争力。
（二）在危机中寻找新的商机
“危机”是由“危”和“机”两个字组成。通常，危机发生后，往往是“危险”与“机遇”并存的。所谓“塞翁失马，焉知非福”，讲的就是这个道理。把风险转化为机遇，是危机处理中的上策。“9·11”事件后，美国通用汽车公司受到沉重打击，北美地区通用汽车的销售额一度下挫40%.在灾难发生地纽约，一段时间内竟无一人购车。但该公司慧眼独具，看到了“9·11”事件在美国民众中激发出来的空前高涨的爱国热情，不失时机地提出了“让美国继续转动起来”这样富有浓厚感情色彩的口号，并在媒体上大做广告。与此同时，该公司根据灾难后特殊时期的特殊情况，制定了新的促销方案，对通用所有车型实施贷款购车零利息的优惠，从情感和实惠两方面感染和调动消费者。结果，销售量很快恢复增长，最终促使美国汽车在2001年第四季度增长了14.4%，成为化腐朽为神奇的一个经典。
在SaRS危机中，我国的、商业、等行业受到了很大冲击，但医药保健、汀、无纺布、汽车等行业却在危机中大展拳脚，出尽风头。保险业也是这样。“远离非典，珍爱生命”，成为人们的座右铭，保险产品的市场需求迅速膨胀，保险意识似乎在一夜之间深入到了千家万户。国内各家保险公司八仙过海，各显神通，招揽客户，特别是医疗健康保险，着实“火”了一阵。
（三）在危机中创新
温家宝总理最近指出，一个民族在灾难中失去的，必将在民族的进步中得到补偿。国家、民族是这样，企业也是这样。
企业的危机管理篇3
【关键词】危机；危机管理；战略管理；整合
一、企业可能面临的危机
危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事件，它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，使企业陷入困境乃至破产。企业危机主要由来自企业内部和外部的不确定性因素的变化而引起，由于不确定性因素是客观存在的，不以人的意志为转移的，所以企业危机必然是无处不在的客观存在。
1．内部环境变化带来的企业危机。（1）企业员工解雇或流失、员工士气低下带来的危机。企业每一次员工流失都会导致员工焦虑，对企业未来产生不稳定感。当员工感到工作有压力或不被信任时，其士气就会受到打击。待遇得不到提高，工作得不到褒奖，都会沉重挫折和打击企业员工的信心。当上述问题严重到足以影响企业的生产力、盈利能力甚至工作场所的安全时，就会引发企业信心不足的危机。（2）企业财务恶化产生的危机。企业财务包括筹资、投资、资金使用、资金回收、利润分配等，不管哪一个环节出问题，都可能带来企业财务危机。筹资结构不合理，将导致企业筹资成本过高，偿债困难；投资结构不合理，将导致企业盈利能力减弱，变现困难；支出结构不合理，将导致企业积累能力下降。任何一种财务结构的恶化，都将给企业带来财务危机。（3）产品缺陷或质量隐患以及技术上的失误带来的危机。这些问题可能是一些能够加以补救的小问题，后果是使企业在公众眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些灾难性的问题，很难得到弥补或修正。这些问题往往会导致企业产品被退货，甚至有可能扼杀一个品牌或产品线。（4）工作事故带来的危机。制造企业和高风险的企业中经常会发生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少会对企业产生长期的危害。但当某位员工或顾客是在企业内部致残或死亡，或者是由于企业所犯错误及产品缺陷造成的伤害，这些事故往往会转变成为危机。
2．外部环境变化带来的企业危机。（1）负面影响的媒体报道和破坏性的传闻带来的危机。媒体的负面报道可能会与下面情况有关：顾客和有不满情绪的员工的抱怨，有关企业财务上的传闻，以及某一位企业高级决策人的言论。（2）丢失主要的客户带来的危机。由于客户也不断地调整自己的利益，而且客户财务也可能发生重大困难，加之客户信用度高低与否，都直接影响企业资金能否如期收回。一旦客户拖欠款项，将导致企业商品销售受阻，产品库存积压增加，资金周转不灵。这类销售危机在企业产品过分依赖于某一重要客户的企业别容易爆发。（3）政府调查或罚款带来的危机。当政府机构开始对企业的错误做法展开调查时危机就会出现，如果事情很大，惩罚持续时间长，会对企业有很大的负面影响。如果对企业提讼，走上法庭是一件烦人的事，如果企业不能以很强的耐心和自信心来处理这件事，往往会引讼危机。（4）天灾带来的危机。龙卷风、洪水、飓风、地震等天灾也会对企业产生很大的影响，这会迫使企业暂时关闭工厂，或是造成生产能力上的损失，而这往往需要花费几个月的时间才能恢复。可以管理的问题与让人喘不过气的危机之间的区别，就取决于它是否能够被迅速修正和恢复。
二、企业危机管理
危机管理是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的，首先被用于外交和国际政治领域，由于国际经济的发展，特别是跨国公司在全球的兴起，人们开始将“危机管理”理论引进企业。我国企业在20世纪90年代以后，才开始注意危机管理这一新理念。加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业都是迫在眉睫的问题。危机管理过程包括进行危机审查、建立危机管理团队、制定危机管理计划、灾难发现、设计对策及制定危机管理草案等内容，一般包括以下程序：（1）高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。（2）风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，并对其可能性及其对企业的影响进行评价。（3）制定多个备用战略。制定几个战略有助于防止威胁成为现实，以备应付那些不能被消除的威胁。（4）形成文件。所有危机发现、处理过程、个人责任都应详细说明，这样可在危机发生时，员工依据现成的步骤来应变。（5）测试。测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用模拟的突发事件让员工演习,并找出计划中需要改进的地方。（6）批准、执行。董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案执行。
三、战略管理和危机管理的整合
企业战略管理包括确定企业战略使命、战略分析、战略选择和评价、战略实施及控制等阶段，它的目标是要针对企业的竞争对手，设计竞争性战略，以使企业在所处的竞争性市场环境中确立自己的竞争优势。因此，要把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服传统战略管理的缺陷，形成在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型。
1．整合后管理过程模型。（1）战略制定。用Swot法分析环境的威胁和机遇，重点进行危机审查，让管理者有一种危机意识。找出低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与Swot分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略。最后，充分把握组织内部的优势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。（2）战略实施。企业战略实施包括企业组织结构和业务的调整或重构以确保预期目标的实现；企业相应年度目标的确定；适应于该战略需要的规章制度的颁布实施；员工激励、薪酬体制的改革等。（3）战略评价。用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其它的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。
2．几种危机处理艺术。（1）果断终止。企业要有一套危机预警制度，当出现危机时，要灵活采取各种处理危机的针对性策略，以使企业危机消除在萌芽阶段。（2）有效隔离。危机的发生具有连锁效应，一种危机发生后将会很快引发其他方面的危机。因此，当危机爆发后,要及时切断与其他经营的联系，以免其扩散蔓延。（3）紧急补救。企业危机发生后，不能只知埋怨后悔或束手待毙,而应积极主动地利用一切可能利用的条件和手段及时进行补救，以减少损失。（4）逆向操作。危机发生后，企业可以利用危机扩大影响，及时、真诚地与社会沟通，揭示造成危机的真实原因，争取社会公众的谅解和支持，使坏事变成好事。而不能搪塞其词，陷自己于不利的境地。（5）顺势改革。企业危机的发生反映了企业内部管理体制所存在的问题，危机爆发后,可以利用这一“机遇”，让员工意识到问题的严重性，在企业中进行革命性的改革，这样可以避免过去对企业内部改革的阻力。
在我国，企业的危机管理应用还处于起步的阶段，无论是理论研究还是管理实践，都显得十分薄弱。战略管理与危机管理的整合问题还亟待加强，掌握得好，企业就能从战略上操纵危机，将危机“玩弄于股掌之间”，在市场的竞争中游刃有余。否则，就只能沦为危机的奴隶，永远走在危机的后面，疲于应付。
参考文献
[1]苏湘．对企业危机管理的理论界定[J]．2009（5）
[2]司徒怀．企业危机管理初探[J]．2010（8）
企业的危机管理篇4
而目前，我国企业总体上危机感不强，缺乏科学系统的危机管理措施，不少企业风光一时，但难以持续发展。下面就企业危机管理的三个过程即危机预防、危机处理和危机总结谈一谈企业的危机管理。
一、危机预防
危机预防可以说是企业危机管理中最重要的一环。它是指在危机发生前采取措施，防止危机的爆发，在危机管理中的成效最大，为此，建立一套规范、全面的危机预防系统是必要的。
1.组建企业内部危机管理小组。首先，小组成员应是熟悉企业和本行业的内外部环境的较高职位的人员和专业人员，还应包括与公众打交道的部门的人员。其次，对于人员的品质要求，这些人员要善于创新，善于沟通，严谨细致，处乱不惊，还要求各类团体成员要协同工作，共同应对危机。
2.强化危机意识，观察发现危机发生前的征兆，分析预测危机的情景。这不仅要求危机管理小组成员有危机意识，还要求企业的每个成员有危机意识。企业危机管理小组要密切关注与企业经营相关的微观和宏观环境的变化趋势，及时发现危机前兆，超前解决，争取主动。企业危机前兆，从企业内部来看包括：(1)管理行为方面表现为不信任部下、猜疑心强、固执己见、一意孤行；(2)经营策略方面表现为计划不周，在市场变化或政策调整时无应变能力；(3)在内部管理方面表现为员工情绪低落，生产计划难以调整；(4)经营业务方面表现为亏损增加，过度负债。从企业外部来看包括市场发生巨变，出现强有力的竞争对手，市场价格的大幅变动，国家有关政策的重大变动和其他一些不可控因素如政治动荡、自然灾害等。
3．进行危机管理的模拟训练。设想某一危机的发生进行实战演练，其中包括心理训练、危机处理知识培训，这样做一方面可以提高危机管理小组的应变能力；另一方面可以检测拟定的计划是否周密可行，以便查缺补漏，使危机反应计划更加完善。
4.与大众媒体建立良好的关系，运用公关手段建立起与民众的关系。一旦企业爆发危机，首先惊动的是大众媒体、新闻媒介。这要求企业平时注意建立与媒体的良好关系，如平时可采取寻求主动采访，开新闻会等。万一企业发生危机，媒体会客观真实的报道而非刻意渲染，这样对危机的处理就较为有利。转贴于
二、危机处理
危机处理是指在危机爆发后，为减少危机的危害，按照危机处理计划和应对决策对危机采取直接处理措施。
1.在危机处理中应遵循的原则。(1)快速反应原则。危机管理关键是捕捉先机，在危机危害企业之前，对其进行控制。尽管发生危机的企业面临着巨大的压力，仍必须迅速研究对策，做出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。(2)真诚坦率的原则。一般情况下，任何企业危机的发生都令公众产生种种猜测、怀疑，甚至新闻媒体也有夸大事实的报道。因此，危机一旦发生，企业要想取得公众和媒休的信任，必须采取真诚、坦率的态度，否则只能是欲盖弥彰。(3)人道主义原则。危机在不少情况下会带来生命或财产的损失，而目论界对危及人们生命安全的事故或事件尤为重视，甚至加以渲染，因此，危机处理时首先考虑人道主义原则。(4)维护信誉原则。企业的信誉是企业的生命。危机发生必然在不同程度上给企业信誉带来损失。因此，企业在危机处理全过程中，一定要努力减少对企业信誉带来的损失，力争公众的谅解和信任。
2.危机处理时应采取的对策。(1)指定独家代言人。在危机发生后，指定惟一的代言人，可避免多种声音对外而说法不一，最好由公关人员担当企业的代言人，因公关人员长期与媒体和公众打交道，了解他们的需要，对事件的报道可以既全面又能最大限度地维护企业信誉。(2)指定危机负责人及沟通方式。危机管理负责人应是能够协调企业各部门的综合负责人。负责人的主要职责就是有权决定何时启动危机管理小组，实施危机处理计划。另外，应开辟多种渠道，如电话、电子邮箱等，以应对危机期间的各种咨询。(3)迅速公开的信息方式。危机一旦发生，危机管理部门应迅速反应，并率先由企业向媒体、公众及企业内部人员公开事情的全过程。这样，能在他人之前公开报道事情的真相，不仅为公司树立了坦率的形象，也给危机的状况定下了基调，以防止其他人的说法混淆事实，使公司处于被动地位。(4)与媒体建立良好的关系。这一点在危机预防阶段有重要意义，在危机处理阶段也非常重要。只有与媒体间搞好关系，他们才能客观的报道，才能使他们与企业形成一种信任的关系，而不会对道听途说的消息进行炒作。
三、危机总结
危机总结是企业危机管理的最后环节。企业管理者应对危机所造成的损失和带来的教训进行总结，以备后患。
1.调查。调查危机发生的原因，究竟是企业内部经营管理机制上的原因，还是起因于企业外部的不可控因素。其次，对危机处理过程中所采取的措施进行反思研究，对所采取措施的得与失全面总结。
2.评价。对危机预防和危机处理阶段中的每项工作做出客观的评价，为下一步的危机管理工作奠定基础。
企业的危机管理篇5
[关键词]零售企业；危机管理；危机预警
[中图分类号]F406.8[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2008)10-0068-03
[作者简介]郑景丽，重庆师范大学经济与管理学院讲师，研究方向为危机管理、战略管理。(重庆400047)
据商务部的数据显示，2006年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。随着外国零售资本大举进入我国，零售企业将与其他行业的企业一样，处于复杂多变的市场环境当中，时刻面临着企业外部环境变化或内部经营管理不善等许多方面的风险。普玛的倒闭、家世界卖身、铜锣湾的失败都曾引起社会各界的广泛关注，一时间让人束手无策。从这个意义上说，实施危机管理势在必行。
一、零售企业危机的类型
韦氏(webster)词典将危机定义为“变好或变坏的转折点”。Barton曾认为危机是一个会引起潜在负面影响、具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产与声誉造成巨大的损害[1]。准确认识和判断危机的类型和特征，是零售企业成功地进行危机管理的前提和保证。
从导致危机的因素看，零售企业面临的危机类型主要有六种：
1.日常发生事件导致的危机。如零售企业门店发生的停电、停水、商品的紧急断货等造成的不良影响或导致的危机。
2.产品危机。产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
3.财务不当引起的危机。如零售企业财务报表不能反映或错误地反映了财务信息而使企业做出错误的决策，引发的财务危机。
4.组织行为不当引起的危机。如由于体制、关键人物的变更人事行政等管理方面的原因，导致危机发生。
5.媒体失实报道引起的危机。企业自身行为无不当，也无突发事件产生，但因媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而引发危机。如2003年家乐福“进场费”事件。
6.素质危机。主要表现为零售企业人员素质、设备素质、资金实力、管理水平等全面素质下降所引起危机，如郑州亚细亚倒闭事件、2007年11月家乐福重庆沙坪坝店踩踏事件。
从零售企业发生的各类危机来看，零售企业陷入危机状态具有突发性、威胁性、风险性、紧迫性等特点，它不仅会使企业失去往日公众的支持，而且社会外界舆论的不利影响将会使组织处于非常困难的境地，甚至危及企业的生存。
二、零售企业危机管理存在的问题
危机管理是指企业针对可能发生的危机或正在发生的危机，进行有效预防和妥善解决，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为成功机会的一种战略管理手段[2]。由于零售企业的危机爆发后往往会给零售企业造成重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致零售企业破产倒闭，因而，这就要求零售企业管理者要有很强的识别危机类型、处理危机事件的能力。但从目前来看，零售企业危机管理还存在诸多问题：
(一)危机管理意识淡薄。目前，零售企业已经能够在战略高度上重视其经营管理导向问题，但其重点却常局限于常态下的市场进取性问题，对那些虽发生却概率很低但破坏性极大的突发非常态情况所导致的危机相对重视不够，仍然存在一些模糊的认识。
1.危机管理概念不清。有许多零售企业认为：危机管理问题就是危机发生之后如何管理的问题；还有的人根本就没听过“危机管理”；更有甚者误将“难以解决的问题”当作了危机。其实不是这样，零售企业危机管理重在预防。英国著名的危机管理专家迈克尔・里杰斯特认为，预防是解决危机的最好办法。据国外最新研究表明，如果零售企业不预先制定完善的防范计划，并在危机的最初阶段加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，即从最初的经济损失直至最后的企业品牌、信誉毁于一旦[3]。
2.危机管理责任意识不强。很多人认为零售企业危机管理仅仅是零售企业领导人的事情，领导不管，我们何必多此一举。其实不然，零售企业领导人固然在危机管理中拥有领导角色，但零售企业危机管理并非只是零售企业领导人或某一公关部门的特定问题，零售企业任何一条供应链、任何一个部门出了问题，都会导致零售企业危机的发生。所以，零售企业危机管理应是零售企业各职能部门和每一个员工所必须共同面对的问题。
3.危机管理态度不积极。目前有许多零售企业在面对危机时，不是及时做出反应，积极应对，而是对员工、对社会、对媒体都采取回避、听之任之，甚至是“掩盖”的态度，使零售企业的声誉在这种危机淡薄的意识中受到严重的打击。
(二)危机防范措施不到位，危机管理体制不健全。危机管理是个系统过程，最忌讳的便是头痛医头、脚痛医脚，而不针对实际问题和根源加以解决。如今，相当多的零售企业没有有效的危机应对计划、危机预警、危机演习、沟通乃至必要的人、财、物应对方案、也没有将企业管理制度化，建立各级危机管理责任制，从而导致零售企业从产生危机到危机的爆发缺乏有效的预警和控制，形成“控制者缺位”的严重现象。一旦危机发生，就采取紧急动员的方式，以大规模的人力、财力解决危机。
(三)零售企业危机管理者的危机管理能力欠缺。危机管理者能否准确预测危机，及时控制危机，妥善处理危机，直接关系到企业的生死存亡。当前，大多数零售企业管理者的危机管理能力处在较低的状态，主要表现在以下两方面：
1.管理者危机识别能力薄弱。根据零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6-10种的为中等危机识别者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者，那么，有72.7%的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18.0%属于较高危机识别能力者[4]。企业管理者的危机管理能力薄弱由此可见，零售企业管理者的危机识别能力，同样处在很低的水平。
2.危机管理者综合素质不高。零售企业危机管理的成功与否在很大程度上要依靠具有胜任能力的危机管理者，要求危机管理者要有遇事不乱、严谨细致、沉着冷静、善于沟通、精于创新、自信亲和等很高的综合业务素质，但从目前很多零售企业危机处理失败的事例看，达到这样要求的危机管理者很少，整体危机管理者处理危机的综合能力普遍较低。
(四)不善于与公众沟通。危机沟通是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程[5]。危机沟通可以降低危机对零售企业的冲击，可化危机为转机。但在现实情况中，尽管沟通如此有效，却常被误用和冷落，主要表现在：
1.不善于与媒体沟通。传媒对公众普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡。目前，许多零售企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下问题：
(1)对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作。
(2)当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再作决定；33.2%的企业要投诉该报道的记者[5]。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。
2.不善于与顾客、供应商等公众沟通。对零售企业外部的顾客、供应商等公众未做到及时沟通，诚信沟通，往往言而无信，不能以诚相待或者只做表面文章，严重影响危机处理的效果。
3.不善于与员工沟通。对零售企业内部的员工，报喜不报忧，隐瞒事实真相，说裁员就裁员，缺乏与员工的真诚沟通。
三、加强零售企业危机管理的对策
(一)强化零售企业危机管理意识
所谓树立危机管理意识，就是在危机发生前，对危机发生的普遍性有足够的认识，面对危机，临危不惧，积极主动地迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性。重塑忧患意识，形成“生于忧患，死于安乐，居安思危，未雨绸缪”的危机管理的正确理念是零售企业经营管理战略中的关键所在。美国微软公司就提出，“微软公司距离破产只有十八个月”，小天鹅公司实施末日管理。这些面对市场先知先觉的敏感意识的提出，目的就在于让企业内部从高层管理者到低层员工都意识到他们时刻面临着潜在危机，明白危机管理的重要性和必要性，从而提高员工对危机事件发生的警惕性。
(二)建立危机管理预警及专门机构，随时捕捉零售企业的各种危机预警信号
1.建立危机预警系统。能预见危机是最高明的危机管理，罗伯特・西斯将危机预防作为危机管理第一要事和危机管理的第一内容。所以，零售企业要尽快建立起完善的危机预警和预防机制，通过搜集内外环境中的各种警告信号和信息，找出产生危机的各种诱因，并采取相应的措施在最大限度上将这些诱因在危机爆发前进行彻底或者部分的清除，从而消除危机的爆发或降低危机的损害程度。具体在行动上就是要求零售企业危机管理者在危机管理中积极进行危机防范准备、危机征兆识别和警示机制建设、有计划地进行危机日常演习，力争将危机发生的概率降低，危机发生后的损失减小。
2.制定一个快速的危机应对计划。市场环境越来越复杂，它是零售企业在危机发生时的行动指南，使零售企业应对突发事件时有值得借鉴的标准步骤，不至于乱了方寸。系统的危机应对计划不仅可以帮助零售企业果断地处理危机，更可以帮助零售企业在危机发生后总结经验教训，尽快摆脱危机的影响，恢复生机和活力，把危机转化为商机。
3.组建企业内部危机管理小组。危机管理并非只是零售企业公关部门的特有问题，而是零售企业各职能部门和每一个员工共同的课题。因此，危机管理小组的成员应尽可能选择熟知零售企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、亲和力等素质，以便于通览全局、迅速做出决策。小组的领导人不一定非公司总裁担任不可，但必须在公司内部有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。
(三)提高管理者的危机管理胜任能力
国内外众多企业危机管理成功的实践经验证明，强化危机管理的系统培训，丰富危机处理经验，提高危机管理能力，能有效地控制和正确地处理企业所面临的各种危机。因此，针对零售企业管理者的危机识别能力低下、管理者综合素质低下普遍现象，零售企业应尽快建立危机管理的培训机制，实行定员、定岗、定期的轮流交换培训模式。一方面用以检验危机管理者的快速反应能力，强化其危机管理意识，丰富危机管理经验；另一方面还可以及时检测企业危机计划是否充实、可行，是否在物资、人员管理、操作甚至战略上存在不足之处。训练和演习也是增强零售企业危机预备力的重要方式，零售企业通过组织训练和演习，可以使每个员工熟悉自己在危机中的任务和位置，提高组织的团队能力。当危机真正发生时，能使管理人员不慌不乱，从容镇定，正视危机，并且利用正确的方法处理危机，从而因势利导，化险为夷。
(四)重视与公众的沟通
1.与媒体建立良好的关系。毋庸置疑，在零售危机管理中，媒体的作用是不可忽视的。迈尔斯和霍卢沙指出：“细节并不重要，一旦一家公司名誉扫地，他就会在媒体竞相抢发的独家新闻中一蹶不振。”的确，如果零售企业不充分重视媒体对于危机的影响力，就可能使自己陷于孤立和受威胁的境地。新闻媒体是零售企业重要的利益相关者，所以，与新闻媒体建立良好的合作关系，是零售企业开展危机沟通的基础。为了搞好与媒体的关系，零售企业危机管理者必须了解大众传播的规律，与媒体的工作人员保持经常性的接触，建立良好的工作关系和融洽的人际关系。
2.与顾客沟通，赢得市场。与顾客沟通是零售企业危机中最常见最重要的沟通，因为零售企业最终是要在市场竞争中获得顾客满意才能长久生存，没有忠诚的顾客和持续扩大的市场占有率，零售企业就难以立足。
(1)确定顾客关注的焦点。在危机中，顾客会关心零售企业的一举一动，他们需要判断自己对于零售企业的选择是否正确，企业以后是否还值得信赖。只有认清了顾客关注的焦点，才能有针对性地采取相应的沟通策略，做到有的放矢。
(2)正确处理顾客投诉。投诉表面上是消费者对零售企业产品或服务表示不满的一种行为。但从另一个角度看，消费者向零售企业投诉是对零售企业的一种信任。
3.与员工沟通，求得合作。危机爆发时，零售企业往往过度关注于外部的危机处理，害怕自己的名声和品牌受到冲击，而忽视了内部沟通。事实上，只有通过内部沟通，告诉员工真相、关心员工切身利益，才可以稳定员工，保持员工乐观、积极和忠实的态度。
四、结语
只要企业存在，危机就是不可避免的。英特尔公司前Ceo安迪.格鲁夫说：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地安度危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。”零售企业一定要采取正确的方法和措施应对危机，提升危机管理能力，增强持续竞争力。
参考文献：
[1][美]罗伯特・希斯，著.危机管理[m].王成，宋炳辉，金瑛，译.北京：中信出版社，2001.
[2]张.零售企业危机管理对策研究[J].经济问题探索，2007，(9).
[3]ColinDoeg.CrisismanagementintheFoodandDrinksindustry-apracticalapproach，springer2ndedition，2005.
企业的危机管理篇6
摘要：风险和危机管理作为企业管理的一个重要组成部分，对企业的发展和壮大有着重要的作用。风险与危机管理是一种针对危机情况所做的管理措施及因应策略，也是组织为避免或减轻风险和危机所带来的严重威胁而从事的长期规划及不断学习适应的动态过程。如何正确地识别、分析风险与危机因素以及制定相关的管理制度是风险与危机管理的关键内容。本文主要从两个方面详细论述了企业在发展过程中的战略性危机管理，通过为企业危机管理分析，为企业的发展奠定了重要的基础。
关键词：企业；战略性；危机管理
一、企业战略性危机管理的基本理论
(一）企业战略性危机管理的定义。
危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略层面的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系。
（二）企业战略性危机管理的体系。
企业战略性危机管理主要包括两个重要的方面：第一个层面是战略层面，就是通常所说的公司战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其扩展范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织结构形态。危机主要包括市场环境发生异常变化对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响的危机、政府政策发生变化产生的危机等。第二个层面是策略层面，也即战略管理中的职能层面。危机管理包括技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部的传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系。
从这两大层面分析，企业危机管理的根本在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这些深层原因的表现形式而已。即战略性危机管理的本质是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理。但是中国企业主要的危机管理案例都停留在策略危机管理的范畴。
（三）企业战略性管理的基本流程。
一般战略管理包括四大环节：战略分析，战略制定，战略实施和战略控制。在这每个环节中都渗透着危机管理的内容。如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的环节和利益相关者都考虑到，是决策战略实施能否具有危机管理能力的前提；战略制定是具体制定战略的过程，危机管理在此环节中的考虑是战略危机管理的根本；在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，并及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容；战略控制是危机管理最直接的体现环节，也是常说的媒体监控体系。
二、优化企业战略性危机管理的策略
（一）优化企业战略危机管理的组织系统。
战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的组织系统。如危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导者担任负责人，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任。一般最高领导是第一责任人，也是最大的权力者，这能确保一旦出现危机时，组织的整体运行可以达到高效统一，从而促进企业战略管理的快速发展。
（二）深化企业战略性危机管理的文化系统。
首先，深化企业危机管理理念。战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，在所有员工内心中形成一种使危机存在的潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。其次，优化企业危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的社会责任感，它更关注的是企业对危机所产生的各种影响以及为此所带来的结果应承担什么样的义务与责任，这是危机理念的核心内容。再次，强化企业危机转化理念。危险的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的最理想状况是迅速将危机抑止住并将其转化成机遇。这要求企业除了有防范危机的能力之外，还需要有强大的危机转化能力。
（三）完善企业战略性危机管理的信息系统。
市场是变化的，但通常也是有规律可循的。信息系统就是通过对各种信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，然后在对历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场变化做出预测和分析。因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素的改变而对公司造成不利影响。公司必须在制定战略规划及战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预防和警告，使得管理层能在危机发生之前采取措施加以改进。信息系统在危机管理中的作用之一就是反应机制。在出现危机时，企业的反应速度最终是决定危机解决效果的最重要的因素。
（四）建立中小企业良性的信息搜集和评价系统。
危机管理机制效用的发挥,离不开全面而精准的信息。影响中小企业经营的信息有外部环境信息和内部经营信息两大类,其中外部环境信息包括政治、经济、竞争对手、供求信息、消费者等与企业发展有关的信息;内部经营信息则主要是能够准确反映企业生产、经营、市场、财务等发展变化的信息。该系统不仅要全面搜集以上信息,而且还要对所得信息做出及时、客观的分析和评价,根据分析结果找出中小企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆,如经营不善、技术发展滞后、战略决策失误、财务危机等因素引起的企业人、财、物管理运营方面的相对失衡,以便采取有效措施规避和控制危机,促使中小企业健康、持续地发展。
三、总结
伴随着当前我国经济全球化的不断发展和市场竞争的日益激烈，加强企业的危机管理具有很大的现实意义。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通过完善企业的危机管理，一方面能够提高企业的风险意识，同时也能够为企业竞争力的增强奠定了重要的基础。
参考文献：
[1]杨乃坤・浅谈电信企业的危机管理[J]・江苏交通,2003,(5):17-18・
[2]边利娜・论企业危机管理[J]・内蒙古林业,2008,(8):26・
[3]王梅花・论中小企业的危机意识与管理[J]・企业活力,2005,(11):60-61・
企业的危机管理篇7
关键词财务危机财务危机管理财务危机处理
现代企业的运行和发展,处在一个高度开放和动态变化的社会环境中,难免会因各种内外部原因导致企业财务危机的发生。企业必须正确认识和对待财务危机,培养财务危机意识,加强财务危机管理，进而有效地处理财务危机。目前，我国企业界对财务危机的认识有了很大提高，但我国对财务危机管理的研究还处于探索阶段，已有的研究大部分局限在财务危机爆发后的事后处理方法上，还缺乏对企业完整的财务危机管理体系的研究。本文主要通过对企业危机管理理论的分析，从现代管理学的角度对企业财务危机管理体系的构建进行了初步探索。
1危机管理理论综述
1.1公共关系理论
著名公共关系学教授詹姆士·格鲁宁（jamese.grunig）将公共关系定义为：具备管理、沟通、组织、面对公众、全球化运作等功能，主动影响公众，为组织与公众建立良好关系，协助组织更有效运作。公共关系理论主要侧重在危机发生后维持良好的组织与公众关系，树立积极的企业形象，有效地化解组织与公众之间可能发生的冲突等。可以看出危机公关只是危机管理的初级阶段，是危机管理中的一项重要内容。
1.2危机处理理论
危机处理主要指事件发生后的一些技术性的措施，例如人员如何调配，记者招待会何时召开、会前准备、选择合适的发言人，善后的处理等等。具体体现为危机处理手册，较危机管理低一个层次。危机处理的作用是：在最短的时间内，以适当的成本解决危机，与媒体进行有效沟通，与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通，保护企业自身的合法利益。
1.3危机管理理论
现在，危机理论发展到了全面的、系统的危机管理阶段，危机管理属于企业战略的一部分，其实质是信息的管理。企业要有效应对来自内外部环境变化引起的威胁，就要建立一个危机决策体系，从企业组织结构到内控制度以及企业的组织文化都要做出相应改变。因而，全面的危机管理从时间上可分为三个阶段：事前的防范、事中的控制以及事后的恢复。企业更要强调以下几个方面：事前的预防；高级管理层的危机意识和亲自参与；预警系统的建立；员工培训；解决危机指导原则的制定；事后总结与教训的吸取等。
2企业财务危机管理体系的建立
2.1财务危机管理常设机构的建立
（1）财务危机管理常设机构的组织结构的设计。在财务危机爆发前的平常状态下，要成立财务危机常设机构，一般应该归属于企业财务部门。其要全面地负责财务危机管理工作，主要包括建立和维护预警机制，进行信息的收集和风险评估，制定危机紧急处理方案，对财务人员进行危机培训等工作,启动财务危机应急管理机制，参与财务危机处理工作，并进行财务危机的善后处理。财务危机常设机构在财务危机发生后就扩大为财务危机处理专案小组，财务危机解决后恢复财务危机管理常设机构的正常工作。
（2）财务危机常设机构办公人员的构成。企业财务危机管理所具有的复杂性对财务危机管理人员的素质提出一定的要求。首先应该是对企业要有较高的忠诚度，因为财务危机管理的日常工作涉及到大量公司的机密或者危及到企业重大利益信息，只有保证管理人员的可靠，对公司财务危机管理信息能够保守秘密，财务危机管理才能顺利进行，所得出的管理信息才真实可靠。其次，财务危机管理人员要有丰富的经验、宽广的眼界和良好的综合知识。财务危机管理工作者不仅要有专业理论知识，而且还应具备综合的分析判断能力。财务危机管理人员应该掌握国家相关的政策和法律法规，了解企业所在行业的特点和发展趋势，具备扎实的经营管理知识，能够熟练地应用企业诊断方法和企业财务危机预测的定性、定量分析。
2.2危机预警机制
建立财务危机预警机制目的：通过对财务危机风险源、财务危机征兆进行不间断地监测，能在各种信号显示财务危机来临之际及时地向组织发出警报，提醒组织对财务危机采取行动，在财务危机之前就缩小其损失范围和爆发规模。
（1）财务危机信息的监测。要建立能够提供真实可靠信息的信息网络，这是财务危机预警系统的核心。确保将分散、零星的财务信息整合为准确、有用的信息资源并及时呈报给决策层，作为财务危机预警的判断依据。
（2）财务危机信息的甄别和风险评估。对监测到的财务信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更突出地反映出财务危机的变化；对未来可能发生的财务危机类型及其危害程度作出估计。预警机制中还应该包括一套完整的风险评估管理系统。时间和资源总是稀缺的，所以，我们需要建立某种形式的优先注意权，通过风险评估，确认全部的财务危机源，并为其排列了优先等级，就可以考虑如何最好地管理每种财务危机源。
（3）财务危机预控。财务危机预控是指企业应针对引发财务危机的众多可能性因素，事先确定防范、应对措施和制定出各种财务危机处理预案，以有效地避免财务危机的发生或尽量使财务危机的损失减少到最小。
2.3财务危机管理培训
企业财务危机管理工作首先就要使企业决策层、管理层和执行层从思想上克服自满情绪，树立财务危机管理意识。突破管理的常态思维，充分认识在市场经济运行过程中企业面对的内外经营环境是复杂多变的，必须通过有效地财务危机管理加以预测、预防，化解或尽可能减少其损失。只有我们强化了自身的财务危机意识，才能在实际中真正重视财务危机管理工作。加强对财务人员的培训和演练，进行定期的财务危机管理的模拟训练。模拟训练不仅可以提高财务危机管理小组的快速反应能力、强化财务危机管理意识，还可以检测已拟订的财务危机应急方案是否充实、可行。
2.4构建财务危机应对机制、制定财务危机管理应急预备方案
构建财务危机应对机制是企业财务危机管理的关键内容，其基本目标是在企业一旦遭遇财务危机时，能在第一时间迅速做出正确反应，以最快速度启动应急机制，及时、准确地判断财务危机的性质、影响程度及影响范围，并按照财务危机管理应急预备方案，果断采取相应的对策和措施，以求将财务危机的影响和损失降低到最小。
制定财务危机管理应急预备方案，针对可能发生的财务危机预先制定出应对方案，并估计采用几种可供选择的方案分别会带来什么样的结果，为以后发生财务危机能有效地应对做好准备。不论针对哪一种财务危机，处置预案都要从分析可能的财务危机情况着手，策划应对的战略战术、基本政策和有效沟通的渠道，并分清先后秩序和轻重缓急，提出可操作的具体安排，最后以书面形式作为正式文件，作为各有关部门和人员的行动指南。对不同情况下的不同应对预案及其备用方案，还必须进行反复论证和测试，必要时还要组织财务危机应对的模拟演练，以确保方案严密可靠。
2.5财务危机处理的基本程序
（1）立即启动财务危机处理小组。当企业发生财务危机时，企业要以最快的速度启动财务危机紧急处理机制，企业应将常设的财务危机管理机构扩大，成立专门的财务危机管理小组，负责财务危机控制、财务危机处理以及损失评估等工作。小组的成员必须具备较宽的知识面、较好的心理素质和较强的观察、分析、决策等方面的能力，应包括企业领导人以及公关、管理、营销、技术等岗位上的负责人和专家，成员对企业要有一定的忠诚度。小组独立于各个职能机构，直接受企业最高决策层的领导。
（2）迅速设立、统一、公开的信息方式。财务危机事件发生后，各种传闻、猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业组织应指定新闻发言人，保证信息源头的唯一。在危机事件出现后及早举行新闻会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒体的联系使其及时准确报道。
（3）积极调查财务危机事件，对财务危机做出合理处理。企业在启动应急机制和统一对外宣传口径之后，就要立即深入调查财务危机情况，分析财务危机发生产生的根本原因和反映的实质问题，采取相应的策略以控制事态的发展，这是财务危机处理中最为关键的一步。针对财务危机中不同的对象，做出合理有利的决策与处理，以最短的时间最低的成本平息财务危机事件。
（4）财务危机善后处理。财务危机事件平息后，企业需要一定的时间来消化财务危机带来的多方面损失。企业要做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、改变一些相关的策略或者方法。企业要尽最大努力恢复和重塑良好的企业形象，恢复重塑企业信誉，挽回公众信心。要针对形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，密切保持与公众的联络和交往。
（5）财务危机总结。对财务危机管理工作进行全面而客观的评价，总结成功的经验，更要找出财务危机管理工作中存在的各种问题。对财务危机涉及的各种问题进行综合归类，针对不同问题的特点分别制定修正方案，逐项落实到相关部门加以改进，不断完善财务危机管理内容。财务危机并不等同于企业失败，它只是企业在其发展进程中遭遇的挫折，财务危机之中往往孕育着转机。企业应将财务危机产生的巨大压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等方面的创新，实现企业持续健康的发展。
参考文献
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2威智管理咨询公司.在危机中如何树立高端形象[j].上海综合经济，2003（6）
3范秋梅.中小企业危机管理预案刍议[j].辽宁师范大学学报，2003（7）
企业的危机管理篇8
关键词：企业危机管理策略
1.企业危机的种类
企业的危机可以分为以下几类：实物和经营管理的危机，如产品的缺陷、失火或者爆炸，企业的财务危机以及大规模的营运中断等;行政管理的危机，如公司内部管理人员的营私舞弊、受贿、诈骗，以及政府机关采取的行动、法律诉讼等;网络的危机，由于黑客的非法侵入，垃圾邮件大量的涌入，企业内部绝密资料的泄露计算机数据被篡改等等;金融经济体系的危机，企业用工人员对于企业不满的情绪出现罢工，金融体系出现紊乱，信贷风波、市场崩溃等;人为因素的危机，由于恐怖主义、纵火等紧急情况出现的危机;自然灾害，洪水、大火、地震、火山爆发、泥石流等自然灾害。
危机的出现存在一定的偶然性和不可预知性，企业无法在第一时间能够及时作出反应。危机的产生也具有一定的叠加性，企业原先被掩盖的问题会被逐一的暴露出来，造成一系列的连锁反应。出现的危机常常会超出企业能够控制的范围内，造成企业倒闭和破产。
2.企业危机管理的现状
随着近几年来我国经济的飞速发展，中国企业越来越注重于企业的规范化和品牌化，许多企业都热衷于在以最小投入得到最大的利润回报。对于大多数企业管理者来说，能够建立起自己的企业，将自己的产品迅速推广，能够很好的维持企业的生存地位，对于危机的管理理念还是都能较好的加以掌握的，可是对于危机识别的能力却不敢恭维。而究其原因在于大多数企业的宣传和公关仅仅停留在自身产品身上，而对于企业潜在的危机则是以得过且过的态度，没有很好的居安思危，当危机降临时则是手忙脚乱，自顾不暇。
在信息化高度发达的形势下，传媒的影响力在公众心目中的地位具有相当高的影响力，企业要想很好的生存和发展，媒体的报道则是非常重要的一个因素。现如今许多企业对于和媒体的关系则是很不重视，甚至带有一些轻视的味道。对于和媒体的合作，都只是坐在表面上，没有在思想上引起足够的认识。如果企业在处于危机的环境下，对于媒体的报道是畏惧、抗拒的心理，有的对于媒体的报道则是已十分消极和过激的反应来对待，导致企业和媒体的关系剑拔弩张。许许多多企业的倒闭和解体，恰恰是因为媒体的报道，而使其在公众面前失去了信任，继而使企业走上了绝路。
企业普遍对产品和服务事件的处理能力较低，对人事危机危机的不够重视。一个企业就像一个人一样，难免会出现错误，关键是企业对于这些缺点和错误能不能正确的对待，该如何对待。是藏着、掖着、瞒着，对于错误无理搅三分，还是要正确的对待，给公众一个正确和积极的态度去承认和面对，保证日后加以改正。很多企业对产品和服务事件的危机，都采取了回避和否认的态度，这样对于企业来说无疑是自寻死路。另外企业在用人方面也存在一定的问题，应对人事危机的也有所欠缺。很多企业对于企业的接班人的培养也是严重滞后，使得企业领导者一旦退休，企业就好像没了主心骨，从此一蹶不振。
3.企业危机管理能力的对策和研究
对于企业的危机管理，应该有长远的视角，以预防为主，将危机消灭在萌芽之中。对于企业来说，应该做出周密的计划和管理，从而避免危机的爆发。企业需要对危机进行缩减和管理。做好危机的风险评估，在源头上解决，避免出现危机。进行有效的危机管理，确认危机来源，做好风险的评估工作。提高企业的素质，减少危机的发生，从根本上将危机的发生降到最低，要提高企业领导和员工的素质，加强对企业的掌控能力，这样可以从根本上降低危机发生的概率。
对于危机的管理，最主要的还是做好防范，企业要组建危机管理团队，用以加强对于出现突况的协调和处理工作，建立危机预警系统，是最大限度的避免危机发生的主要途径。企业危机也要逐步建立自己的危机应变计划，这样可以在危机发生时做好万无一失，要全面的系统全方位的做好提前工作，打有准备之仗。企业在有条件的情况下，可以进行危机的模拟训练，这样可以提高企业在应对危机时的能力，是企业临危不惧。
4.结语
对于企业来说，正确的建立一套危机管理体系是百利而无一害的。对于危机管理，首先就是要居安思危，做好预防。要正确的树立企业的忧患意识，从而加强对企业管理人员和工作人员应该提高自身的素质。出现危机时，管理者应该沉着应对，找出危机的处理方面。在危机过后，企业也应该痛定思痛，找出问题的根源，从而拿出解决问题的办法，从而避免下一次危机的出现。
企业的危机管理是一门很深的学问，对于企业来说，需要做的工作还有很多很多。企业管理者要以足够的耐心和持之以恒的态度将这项工作常抓不懈，只要努力投入，就能够得到优厚的回报。
参考文献:
[1]罗伯特・希斯.危机管理[m].中信出版社,2001.
[2]鲍勇剑、陈百助.危机管理――当最坏的情况发生时[m].复旦大学出版社,2003.
[3]葛斯潘.当品牌危机时[J].中国名牌,2004,(8).
企业的危机管理篇9
一、企业公共关系危机管理的问题
现在繁杂的社会中社会分工处在细化阶段，分工细化之中联系也是非常紧密，企业首要处理好与社会公众的关系，稍有不慎，企业与公众出现矛盾，就成为公共关系危机。随着现代媒体迅速发展，这种危机迅速在互联网和电视上传播。面对这种危机，有不少企业会把危机化解，甚至将危机变成商机，推销自己。而相当部分企业处理不当，遭受巨大损失，有的还破产。企业在面对这种冲突和矛盾时，用不同的处理方式，结果就会出现不同的情况。这样让企业充分地认识到，企业要处理好公共关系，获得更好的发展，就需要企业对公共关系危机管理具有有效性、合理性、科学性的认识和把握。
当然，这种危机有双向发展的性质，危机有负向性，也有正向性，它有时候是一种商机。这种危机看上去有突然性，但是不管是主观上讲，还是从客观上讲，主要原因还是企业在与公共关系上疏于管理，处理不当。
二、企业公共关系危机管理
（一）企业公共关系危机的预警
预警就是对企业公共关系的危机做出提前预防，企业需要首先对全体员工树立公共危机的意识，其次建立公关危机预警系统，使危机解决于萌芽之中。
1、增强公共危机的意识。增强危机意识是企业公共关系危机预防的最强的、最基本的防线。包括三个方面：一是形象意识，本文由http://收集整理企业必需把形象意识作为无形财富，把它成为企业危机公关目标，企业才能有序发展；二是传播意识，企业当碰到公共关系危机时，不要一味的隐瞒，而是主动采用媒体手段，开记者招待会澄清事实，正确地宣传来引导公众，形成很好的舆论环境，促进企业的良性发展；三是诚信意识，市场经济社会需要相互信任，在这基础上进行合作，企业的欺骗行为造成企业诚信危机，使企业处于恶性循环发展。对于公关危机，企业首先要要诚信的态度澄清事情的过程，其次采用诚恳的态度接受公众的批评，这样才能取得公众的谅解，解决矛盾，化解危机。
2、建立公关危机预警机制。企业需建立公关危机预警系统，来预防公共关系危机，达到未雨绸缪。包括四个方面：一是组建公关小组。这个小组主要负责，首先是让企业各个部门工作人员都参与进来，在事情发生之前就发现问题，把握主动权；其次指定企业新闻发言人，负责危机发生时，处理好对企业不利的信息，形成统一对外的声音。与外界沟通，把企业信息出去，是对外界进行沟通的有效的途径；二是建立科学的预报系统。首先对潜在危机进行评估，其次进行全面的预测，制定预防的对策和步骤，再次对具体方针进行正确的实施；三是健全信访和调查制度。企业应该加强与公众的交流和沟通，形成相互信任，避免有误的报道直接使公众产生猜疑，建立健全信访和调查制度有利于企业和公众的信任关系经得住考验；四是制定危机管理方案。在有突发事件出来时，我们必需快速拿出危机处理预案，迅速地指导企业按步骤进行处理，第一时间解决企业公共关系危机。
（二）企业公共关系危机的处理
危机发生了，首先企业表示自己立场，其次管理者积极与社会沟通，再次企业新闻发言人引导舆论，最后企业管理者需要重建企业与公众的诚信关系。
1、处理原则。处理公共关系危机的原则，一般有5个原则，首先企业快速反应，其次公关危机预警系统运行，再次企业承担相应的责任，然后企业的新闻发言人运用媒体与大众真诚地沟通，最后利用权威机构澄清事实。
2、处理程序。发生了公共关系危机时，在巨大的舆论压力下，企业管理者需要耐心地处理工作。具体有三个步骤：一是发现危机。在公关事务中，企业管理者需要对事务的观察和判断，发现企业事务公关危机，并发现重大危机的危害程度。这样管理者需要丰富的公关经验，循序渐进地处理公关危机的决策和措施等手段；二是识别危机。首先查明事件的危害程度，其次查明它的起因和后果，再次查明事件对公众的影响，最后查明它在社会中产生的影响；三是处理危机。处理危机主要情形有，报道失实的处理，就是处理有些媒体对事件报道不符合事实损坏企业形象的事情，首先收集媒体失实报道的内容及错报的程度，其次向报道失实的媒体机构负责人和当事记者提出更正要求，再次，如果这些机构负责人和记者不认错，向更上级有关单位反映，借助权威机构的发言，把真相告诉公众；最后如果造成不良后果，向报道失实的机构提起法律诉讼，维护自己的权益和声誉。
企业的危机管理篇10
从市场营销的角度上看，包括市场学、营销学等等，现如今，人们将这些概念统称为市场营销。事实上，营销就是为企业发展创造良好的价值和经济效益。而且通过一定的合理合法的手段来进行。在营销的过程中，工作人员还会将市场营销和市场访问以及调查等相结合，最终制定出相对比较科学合理的营销策略。由于市场营销中出现的危机不仅会直接影响到企业的生存和发展，还会严重地威胁到管理人员决策制定的科学性。在出现市场危机的情况下，工作人员往往会由于策略的不科学，而影响到产品供求关系。另外，市场营销下的危机还会有损企业的形象，其种类比较复杂，但是从整体上看主要可以从三个方面来进行分析：第一，名誉危机。所谓的名誉危机就是严重地影响到企业的整体形象和名誉的危机类型。从市场营销的角度上看，企业的名誉会对企业产品的质量造成严重地影响。尤其是有些企业一直都以品牌战略著称，一旦出现了名誉危机，就很难再树立自身的形象，因此，客户和企业之间的利益关系也会受到影响。通常情况下，名誉危机一直都是企业管理人员忽视的问题之一，因此，在企业生存和发展的过程中要对其进行重视。第二，资金危机。资金危机是相对比较常见的内容，主要是由于企业在发展的过程中必然需要依靠流动资金来支撑企业的运营。但是，资金浪费或者是资金利用率不高的现象时有发生，如果企业无法还清银行的信贷，就会面临着倒闭的危险。另外，如果资金短缺就无法直接满足客户的基本需求，信任度也明显降低。可见，资金危机的严重性不可小觑。第三，人力资源危机。所谓的人力资源危机就是在人力资源管理上存在着一定的不完善性。企业培养出的职工应该从企业的利益出发，不仅专业素质过硬，实际操作能力也需要达到一定的标准。但是，从目前企业发展的现状中可以看出，很多企业都存在着严重地岗位空缺的现象。有些职工在专业或者是学历上还会出现严重地造假现象。严重地影响到企业的长足发展。
2市场营销下企业危机管理的重要性
在企业日常生产经营中，如果发生危机，没有进行危机管理，将不仅造成企业巨大经济利益损失，而且破坏企业长久以来在人们心目中的美好形象。
2.1调整企业营销战略
任何企业都会遇到危机，避免不了会处于下风情况。所以，要在危机发生时，结合自身发展情况调整企业营销战略，恢复原有经营状况。但是，许多危机都是潜在的，所以要将危机意识融入到战略调整中，保障企业在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。另外，在战略制定好后的执行过程中，不能墨守成规，照搬老一套的做事方法，要与时俱进，根据营销战略做出灵活性改变，合理合法进行企业经济业务活动，达到确保企业有序、健康发展的目的。
2.2增强员工忠诚度
当企业危机发生时，最不想见到的状况就是“大难临头，各自飞”，内部处于一片混乱状态。有些人员在面临巨大企业危机时就会不知所措，严重的甚至辞职，造成了企业大量优秀人才流失。因此，如果一个企业没有危机处理办法，不仅会降低员工对企业信任度，而且搞的人心惶惶，很快会面临破产的威胁。企业的中心力量就是员工对工作的热忱度，没有可靠员工的企业在市场上来说就是一个空壳而已。只有不断增强员工忠诚度，才能稳住企业的人力资源，建设一支高技术、高知识、高效率的精英队伍。
2.3有助于提升企业品牌形象
企业在日常市场营销中，如果没有有危机意识，在危机发生时采取有效解决方法，弥补客户损失，就会有损企业品牌形象，大大降低该企业在人们心目中的美好形象。因此，企业在营销过程中，对危机要有迅速处理意识，才能维持企业原有形象。在企业面对一些突发危机时，就应该养成迎难而上的良好习惯，在企业内、外部进行控制和管理，尽可能将危机转化为契机，提升企业品牌形象知名度。
3基于市场营销视角的企业危机管理对策
3.1形成危机意识，防患于未然
在企业发展的过程中，无论是管理人员还是工作人员都应该时刻加强对管理危机的重视，无论是危机是否发生都应该做好准备，要齐心协力，提升管理人员和普通员工的危机意识，从企业发展的全局入手，最大限度地降低经济损失。在日常的员工培训工作中，应该加强对员工危机意识的培训，使得员工提升自身的素质，积极地应对企业危机。这是市场营销过程中对企业提出的基本要求。
3.2促进员工、客户以及媒体之间感情的和谐性
企业的发展离不开内部的员工，外部的客户以及媒体，只有不断提升这三者之间的关系，才能够从根本上加强交流和沟通，在企业遇到危机的情况下，可以充分发挥员工的重要性，借助客户的关系来采取一些科学性较强的措施。另外，在实际的企业形象树立的过程中，还可以依靠媒体来进行大面积的宣传。因此，维持三者之间的关系是做好危机管理工作的重点。
3.3增强企业内部管理
一个成功的企业背后一定具备了完善的内部管理控制制度，“没有规矩，不成方圆”说的就是这个道理。只有建立强大的内部控制制度，才能减少内部管理问题、营销问题、发展战略问题等，将潜在危机扼杀在摇篮里。另外，企业内部管理不仅能消除外界对企业形象的质疑，而且能避免企业在生产过程中出现误差。因此加强企业内部管理是企业危机管理的一个重要手段。
4结束语