采购部管理流程篇1
关键词：企业管理；内部控制；信息化；采购管理
中图分类号：F270.7文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系统在采购过程中的实现
企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。
（一）采购管理信息系统建设的组织
采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。
采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、Ceo或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。
（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑
在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。
采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。
调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。
“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。
在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。
（三）系统程序及结构特点
下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。
采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。
二、结束语
随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。
参考文献：
采购部管理流程篇2
【关键词】内部控制政府采购行政事业
十八届四中全会提出依法治国，并将内部控制作为依法治国在单位治理方面的具体措施。全会决定指出，加强对政府内部权力制约，是强化对行政权力制约的重点。从行政部门和岗位权力设置、内部流程控制、完善政府内部层级监督、完善纠错问责机制四个方面提出了明确要求。全会为全面推进单位内部控制制度创造了一个良好的政治环境。财政部于2012年11月29日印发《行政事业单位内部控制规范（试行）（以下简称《规范》），自2014年1月1日起施行。《规范》从国家层面要求行政事业单位必须建立内部控制体系，为单位建立和实施内部控制提供标准，提出了强制性要求。贯彻实施《规范》的核心是全面提升单位综合管理水平，有利于提高单位领导班子对内部控制工作的重视程度，增强风险管控意识，以及强化内部控制的自觉性，保护国有资产安全，提高资金使用效益，维护社会公众利益。
《规范》将预算、收支、资产、基建、政府采购、经济合同等重点管控业务和事项，纳入统一的管控体系，实现财政管理各相关政策规定的有机衔接，全面提升单位的风险防控和内部管理水平，也对六项重要业务内部控制提出了新的要求。政府采购业务是《规范》中业务层面内部控制的重要组成部分，也是行政事业单位的重点风险控制领域。内部控制的核心机制就是牵制制衡，主要形式是流程规范。本文结合实际工作经验，提出行政事业单位政府采购内部控制具体实施方案，以供广大行政事业单位同行参考。
一、梳理业务流程，确保覆盖政采全部环节
内部控制是将所有的经济业务活动按流程进行风险分析，并按风险点制定管控措施，对分散的各项管理制度实行有机连接。通过流程使工作程序化、标准化、系统化，实现关口前移，所有控制在流程中解决，而不是事后。因此梳理政府采购的业务流程，明确业务环节，系统分析政府采购业务相关风险，确定风险点，选择风险应对策略就成为落实实施方案的基础。
在充分了解本单位目前政府采购业务的基础上，建议采用泳道式两维流程图的形式对政府采购业务形成清晰的书面流程描述。以职能带为泳道来界定部门或岗位在流程中的职责划分。一个维度是职能带（部门或岗位），包括财务、监审、基层采购单位等部门，还包括单位领导班子。另一个维度是流程的进程，具体包括政府采购预算编制、确定采购需求、确定组织实施形式、确定采购方式、执行采购程序、政府采购履约验收、资金支付、政府采购机构管理、政府采购供应商管理、政府采购评审专家管理、政府采购信息安全管理、政府采购质疑投诉管理等11项业务流程。
根据以上流程描述，按照政府采购业务实现的时间顺序和逻辑顺序，确定政采业务中的提出需求部门为各部门、管理部门为财务处、执行部门为办公室、监督部门为监审处，并将管理机制融入到上述11项流程的每个业务环节中，细化业务流程各个环节部门和岗位的设置，明确其职能范围和分工。
二、落实岗位职责，识别关键环节和风险点
行政事业单位政府采购内部控制建设的第二步，就是在流程梳理结果基础上，系统分析政府采购业务风险，确定风险点，明确责任主体，制定防控措施，根据国家有关规定，建立健全单位政府采购管理制度，并督促相关工作人员认真执行。具体执行过程主要可以从采购预算编制与计划管理、采购活动管理两方面来实施，具体如下：
（一）采购预算编制与计划管理
三、监督执行落实，完善内控执行机制
通过全面梳理政采业务流程，单位各项内部管理制度。明确政府采购管理部门（财务处）、执行部门（办公室）、监督部门（监审处）各自办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，在授权范围内行使职权、办理业务，形成各部门之间的相互制约机制；规范政府采购流程，并由内控规范领导小组对执行结果进行监督和奖惩，形成完善的内部控制执行机制。从具体业务流程中识别关键风险节点，通过科学的集分权管理和权责对等的归口管理，对风险点加强制衡与审核。内控体系综合运用不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部公开等8种控制方法，实现政采业务的全过程控制，有效降低单位整体风险。并在此基础之上，建立政府采购会计管理体系，财务部门的参与使政府采购内部控制实现前向和后向的延伸控制，包括建立全面预算控制制度、帐务处理程序制度、内部牵制制度、原始记录管理制度、验收清查制度、绩效分析制度等，进一步规范政府采购会计活动。
政府采购具体执行层面专业性、政策性强，实际工作中，建h在收集现行的中央、地方政府采购相关规章政策的基础上，将政策汇编成册，并按政府采购的公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、其他方式等采购方式分类做出政策以及流程指引供单位相关人员学习运用，确保制度执行落实到位。
四、及时总结经验，全面建成内控体系
通过实施内部控制体系，可以有效动态平衡单位内部各分管领导、各职能管理部门和各级所属单位之间的管理权限，全面提升单位管理水平。《规范》第四条规定：“单位内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果”。要实现这一目标，内控应贯穿单位经济业务活动中的全部流程，可以选取以上政府采购业务内控建设作为模板，其他业务流程参照此模板进行，最终建立覆盖单位层面控制和所有业务层面控制的内部控制体系。通过对单位各项业务流程的梳理、找出风险节点、制定防控措施，将风险控制融入到制度、流程，落实到岗位。在业务流程清晰描述的基础之上，综合运用8种控制方法，在业务中嵌入内控要求与规则。该方法适合行政事业单位全面贯彻实施《规范》，具有很强的可操作性和借鉴性。
参考文献
[1]财政部.行政事业单位内部控制规范（试行）.财会[2012]21号.
[2]财政部.关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见.财库[2016]99号
采购部管理流程篇3
关键词：采购；采购管理；采购流程
中图分类号：F270.7文献识别码：a文章编号：1001-828X（2015）013-0000-01
一、Q公司采购管理现状及问题分析
Q公司目前的采购方案是零部件外购。这是由企业长期战略规划、预备供应源潜力、总成本、内部制造优势以及核心竞争力所决定的。
1.采购流程
通过对其采购数据的整理分析，发现Q公司现有的一些问题：采购流程中具体操作规范不明晰；反应时间略长；采购流程有待进一步细化。
2.采购组织
此前，Q公司是按照地域区分公司，根据工厂，设置部门，制造、货物供应和货物调整部门等均为单独分散的部门，部分的分散造成了人员冗余，运营成本高。Q公司削减冗余，机构重组，简化运营势在必行。
3.采购管理信息系统
Q公司利用Sap软件进行订单的下达、处理。利用自行开发的SRm（供应链关系管理）系统进行订单的确认和管理，其订单管理内容包括新订单确认、订单查询、修改等。现有的系统并没有做到信息的无缝连接，而且与供应商的信息沟通不能及时反映到系统中来，有待于进一步优化。
二、Q公司采购管理对策建议
1.采购流程细化
针对Q公司现有的采购流程，对相关的实施细节进行规范，列出切实的操作细则。
（1）供货准备阶段
成为Q公司认可的合格供应商引入后，在开始批量供货之前，须与Q公司采购部门签订采购合同，协商关于价格、质量、服务等相关条款，确定采购价格标的等事务。具体流程细则和注意事项如下：
①签署协议
通过供应商引入，被纳入合格供方名单的供应商需由供方法定代表人或合法授权人与Q公司采购部授权人共同协商签订“采购协议”、“协议附件”、“相关协议”后方能进行正常合作。
②商定价格
供方应向Q公司采购部定期反馈即时市场价格、货期等真实的信息。供方的报价必须基于诚实原则，其对采购部门及其他部门的报价一致。同时，供应商应按Q公司要求提品分项报价表供其采购部作参考，并在报价发生变化时，将更新后的报价在3个工作日内通知Q公司采购部。
（2）正常供货流程
产品通过测试后即进入批量供货阶段，正常供货流程主要涉及到如下环节：
①订单确认
采购部根据物料使用计划和采购周期制定采购订单。订单需包含产品型号、数量、价格、交货期、交货地点等相关信息。供方在收到订单后，应在36小时内进行确认。确认后供应商须全面履行订单中所涵盖的全部要求。
②备货与交货
供方应按协议及其附件的要求提供订单中的产品和服务。供方不得擅自提前或延迟交货并于备妥待运后24小时内已书面形式通知Q公司，供应商根据指定的交货模式履行交货义务。
③收货及验收
供方或其指定的承运人应到交货现场同Q公司采购部一起清点产品，核对产品名称、数量、包装等，办理收货手续。检验合格后办理入库。
④付款
产品检验合格后Q公司应向供应商支付相应货款，具体的支付办法以生效订单中规定的为准。供应商必须在付款日前10天内将正本发票送达Q公司。
⑤Doa索赔
在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品，Q公司对供应商的不良品进行判定，必要时请供应商一起确认责任归属。Q公司提出索赔申请，供应商反馈索赔信息，核对审批内容与申请内容一致后，供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。
2.采购组织整合
针对目前Q公司各分公司分散管理采购的现状，应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门，集中负责Q公司的全国供应链和采购业务。采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。
Q公司全国采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，直接用于生产；另外一类是通用型采购。在管理生产资料供应商方面，运营部门有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。三是要保证供应商产品的品质。
3.采购管理信息系统优化升级
对现有采购管理信息系统进行优化升级，建立基于供应链的采购管理信息系统。
系统应该包含以下模块：采购计划管理；采购合同管理；供应商管理；系统管理。该系统可以极大地提高了物资采购的效率，保证了对采购活动全过程的管理与控制。通过对采购数据的高度共享，促进企业采购活动网络化趋势发展，为管理者科学决策提供信息平台支持。通过网络将企业和供应商联系在一起，使企业的各部门、各单位能够明确采购流程、减少中间环节，达到降低采购成本和提高采购效率的目的。
参考文献：
采购部管理流程篇4
关键词：制造企业；采购管理；采购流程
中图分类号：C29文献标识码：a
引言：
当今的竞争模式已由传统的单个企业之间的竞争转变为企业所在供应链之间的竞争。在供应链管理环境下，物资采购被要求以合适的价格、在合适的时间、采购到合适数量、合适质量的物品，交付到合适的地点。采购作为企业内部物流管理活动的起始环节，同时作为供应链管理的关键环节，在企业内部各部门之间、企业外部与其上下游企业之间、整个供应链的无缝连接上承担着重要的责任。与此同时，对我国大多数制造企业而言，为保证生产的连续性，采购常常占用大量资金，据有关资料表明原材料成本构成绝大多数制造商生产成本的45%～60%，采购成本节约的每分钱都能直接变为利润，采购对企业利润巨大的杠杆作用使采购的作用日益凸显。因此，机械制造企业要提升企业的竞争力、提升整个供应链的竞争力，必须实施有效的采购管理，构建符合自身实际的、与市场经济相适应的采购管理模式，具有重要的现实意义。
机械制造企业采购管理现状及存在的问题
1.采购流程模式僵化,采购审批手续繁琐,采购监控难以到位。目前机械制造企业普遍采用的采购流程其特点是:①采购流程从订单开始,涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门,将采购职能分割由不同部门完成,既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐,工作效率低下。②各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题,信息互不沟通,从而影响采购决策的正确性。③采购监控不到位,出现采购监控盲点,部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生,影响企业工作效率。
2.采购缺乏计划性,采购工作比较被动。订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性,往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密,以致企业在采购工作中常常处于被动地位,尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时,采购部门处于销售部、生产部“上挤下压”的尴尬境地,以致在采购价格、采购材料质量、采购材料交货日期等方面在与供应商的谈判中缺乏优势,常常因为许多客观原因导致企业没有选择到合适的供应商。
3.采购成本较高。机械制造企业采购成本高有以下几个原因:①企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化,使企业难以享受到规模采购的优惠政策,提高了采购成本。②企业对于紧俏的原材料,往往采用提前采购、大量囤积的方法,在预计的销售和生产旺季到来之前采购,而这些原材料的供应商由于产品供不应求,往往要求对方使用现金采购,不赊销产品,这给中小企业造成很大的资金压力,有的企业甚至通过贷款或其他融资渠道借贷资金进行采购,从而增加了企业的采购成本,提高了产品成本和产品价格,削弱了产品在市场上的竞争力。③大量采购造成库存原材料增加,库存成本加大,企业经营管理成本增加。同时,当顾客的要求发生重大变化时,企业事先采购的原材料无法使用,造成原材料积压,甚至由于型号、规格不符、时间过长,使原有的紧俏原材料成了报废材料,给企业造成重大损失。
4.没有明确的采购策略,不注重供应商关系管理。这方面的具体问题表现为:①采购人员缺乏对采购的深层次理解,把采购仅仅看做与供应商之间简单的“买”和“卖”的关系,只注重谈判、比价、压价,缺乏对采购需求的分析和对供应商的扶持,没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。②中小制造企业由于采购数量小、采购周期不稳定、采购资金缺乏,因而企业信誉偏低,对供应商缺乏吸引力。③企业在供应商的选择上缺乏科学、合理的依据,缺乏规范的合格供应商的认定程序,缺乏对供应商质量的考核和监督,导致企业面临采购风险,出现采购商品交货不及时、没有售后服务、产品数量和质量与采购合同不一致等问题。
5.采购人员素质低,采购手段落后。企业采购部门是企业较为敏感的部门,由于从业人员每天与金钱、物资打交道,企业管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作,在用人问题上任人唯亲的现象较为普遍。
机械制造企业采购管理策略
1.优化采购流程,实现信息共享,加强对采购各环节的监控。
(1)运用eRp技术,整合企业资源。eRp系统是对企业资源的整合,面对的是企业整个的业务流程。其核心思想是将企业业务流程看做一条紧密联结的供应链,它将企业管理从企业内部延伸到企业外部,对企业供应链的所有环节进行管理和集成。采购管理是企业eRp管理的一个环节,借助于eRp系统,企业采购部门可以与业务部门及时进行信息传递,实现物资流、资金流和信息流的集成和共享,从而提高工作效率,减少工作失误,增强采购信息的透明度。
(2)加强企业管理基础工作,建立健全规章制度,做到管理规范化、制度化。
(3)努力创建零库存仓库,实行零库存采购。零库存采购是指企业实现零库存,将库存功能转移到供应商那里,达到企业降低库存成本的目的。这种零库存的思想要求原材料准时准量保质供应,即使原材料供应刚好及时,而不是提前到达制造工厂参与生产过程,从而节省仓储费和保管费。
(4)加强财务部门对采购价格和数量的控制。要转变财务部门对采购监控的重点,将目前财务部门的事后监控变为事前监控。而要实现这一转变,将监控重心前移,除了财务部门要调整工作思路,关键是主管会计要提高业务素质,负责成本核算的会计人员必须熟悉企业生产流程和原材料的使用功能,建立产品计划价格数据库,通过指令性价格库了解采购价格,把好采购价格审批关。
2.树立战略采购意识,维持与供应商的长期合作关系。
战略采购是以双方互利互惠、相互协作、相互制约为基本原则,通过采购和供应双方以最低总成本建立业务供给渠道,实现包括价格、运输费用、质量成本、库存占用成本等在内的总成本最低的具体目标,在双方充分进行市场调研、明确买卖双方分别具有的竞争和讨价还价能力的基础上建立的长期合作关系。
3.优化采购技术手段,降低采购成本。
(1)开展电子商务采购。建立信息网络系统,利用互联网搜集采购信息、了解市场行情,并将企业需要采购的原材料等信息到网上,实现招标采购,降低采购费用和采购成本,缩短采购周期,提高采购效率。
(2)实行联合、集中采购。通过联合众多厂家结成采购联盟,增强与供应商讨价还价的能力,实现规模采购,争取最优的采购价格。按货比三家或就近采购原则,与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的合作关系,通过大量、集中采购,获得供应厂家的折让利益。
4.改变用人观念,提高采购人员素质。人力资源管理的核心思想是要把合适的人员用到合适的岗位上,即要做到人岗匹配。
参考文献：
1.王浩天.eRp在企业采购管理中的运用.商场现代化,2006;35
2.杨联星,杨方燕,郭刚.订单驱动的制造业供应链管理.重庆大学学报(自然科学版),2004;10
采购部管理流程篇5
关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制
作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东 德州 251500）
中图分类号：F272?????文献标识码：a?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02
一、电力物资采购合同管理的意义
实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。
二、电力物资采购合同管理的方法
临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和eRp系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。
三、物资采购合同标准化管理流程控制
1.流程控制
（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。
1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。
2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。
3）县公司物流服务中心采购员在eRp系统中创建采购订单。
4）县公司物流服务中心主任在eRp系统中审批采购订单。
5）判断采购订单是否审批通过。
6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。
7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。
8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。
9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。
（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。
1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。
2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。
3）判断合同变更申请审核是否通过。
4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。
5）判断合同变更申请审核是否通过。
6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。
7）判断合同变更申请审批是否能过。
8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。
9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在eRp系统内更改采购订单或增加采购订单。
10）县公司物流服务中心主任在eRp系统内审批变更合同或补充合同。
11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。
12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。
13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。
（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员在eRp系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。
2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。
3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。
4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。
5）供应商按确定的时间和方式交货。
6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。
7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。
8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。
9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。
10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。
11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。
（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。
2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。
3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。
4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。
5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。
6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。
7）判断物资采购支出预算审核是否通过。
8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。
9）判断物资采购支出预算审核是否通过。
10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。
11）判断物资采购支出预算审核是否通过。
12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。
2.关键节点及创新节点说明
（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在eRp系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。
在eRp系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。
第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。
在eRp系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。
（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。
（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。
第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。
第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理eRp入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。
第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。
（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。
县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。
采购部管理流程篇6
[关键词]内部控制应用对策可持续发展
在现代企业制度下,内部控制对企业既有防错防舞弊的功能,又能在事前、事中、事后进行全程监控,达到了提升经营管理水平、降低营运风险、推动企业全面协调可持续发展的作用。加快推进内部控制体系建设,是当前油田构建可持续发展的免疫系统的关键和前提。
一、企业建立内部控制系统的背景
从“安然事件”开始,内部失控像多米诺骨牌一样击倒了世通、安达信等世界著名企业。接连的企业巨擎沉没不禁让人深思:应该如何加强现代企业内部基础管理与控制制度,才能最大限度地规避企业所面临的财务与经营风险?
2002年,中国石化将美国CoSo标准与中石化企业文化特质有机地结合起来,创造性地设计出一套科学、完整的企业内部控制制度。
二、勘控行业内控采购业务流程实施的情况
河南油田按照“内部牵制及不相容”的原则,积极探索物资采购业务管理模式,通过对物资采购业务流程再造,构建了相应的制衡机制。河南油田地调处作为具有物探行业特点的单位,对流程进行了细化,分解,改良。将油田推行的采购管理流程控制标准样表从24个精化到目前的9个。着力点在既能涵盖内控中控制点要素,又便于在实际中操作。
(一)按内控采购流程对控制点的设置情况,摒弃传统的采购模式,对采购业务进行流程再造
在管理部门设置内控管理员,按每一份合同一套流程的原则,指导日常采购业务流程的操作执行。
(二)特色管理
在采购流程标准样表中穿插以计划管理、价格管理、供应商管理为切入点的事前、事中、事后过程监控。
1、物资计划管理是内控采购业务流程的事前监控
计划管理是物资采购工作的源头和基础核心,计划编制的准确程度将直接影响到后续的库存及资金的占用率。向各项目推广使用物资供应动态表及质量标准参照表,方便编制格式规范统一的采购计划,进而形成季度、月度计划。逐步提高了各项目的计划意识,同时汇总增大了采购批量,增强了议价能力,降低了采购价格。
2、价格管理是内控采购业务流程的事中监控
价格管理分为历史价格和实时动态价格两部分。通过历史价格形成纵向对比。根据工区特点,将价格库分为东部、西部、南部、东北、国外等不同区域。通过实时动态价格管理形成横向分析比较。将市场调查价及供应商报价作为实时价格库初始数据,形成当地工区市场价。以最终成交价录入建立动态表,使不同工区、不同项目的价格反映在同一表格上。
3、供应商管理是内控采购业务流程的事后监控
将有业务往来及国内勘探专用材料的供应商整理汇总,确定供应商名单,并将其资质、营业执照、税务登记证、经营范围等情况建立供应商档案信息,成立资质审核小组审核是否具备供货能力。针对每一笔实际发生的业务,对供应商的履约情况进行考评。年终对所有供应商进行资格审查更新,及时掌握供应商最新信息。根据供应数额和供应风险的大小将供应商进行分类管理。
(三)采购业务流程再造后的成效
地调处2008年主要材料采购节约采购资金约262.02万元。以河南油田物探东部市场和新疆西部市场为例:
1、东部市场采购专用工具节约采购资金220余万元,主要包括:
(1)采购20DX-10检波器4500串,市场价1030元/串,成交价920元/串,节约资金49.50万元;
(2)采购Sn4-10检波器2000串,市场价930元/串,成交价880元/串,节约资金10万元;
(3)采购408地震勘探延长线(30米)50根,市场价790元/根,成交价700元/根,节约资金0.45万元;
(4)集团公司投资计划招标采购节约资金158.62万元;
(5)局内自购物资招标采购节约资金2.6万元。
2、西部市场主要材料节约采购资金38余万元,主要项目:
(1)采购被复线3000Km,市场价380元/Km,执行价350元/Km,节约资金9万元;
(2)采购膨润土2300吨,市场价580元/吨,执行价500元/吨,节约资金18.4万元;
(3)西部和田项目及设备检修过程中节约采购资金9.29万元。
3、2008年采购单价与市场单价相比,降幅比例是:
三、内控管理存在的主要问题及成因
虽然通过实行内控管理取得了一定的成绩,但还应该看到在实际操作过程中存在种种问题。这些问题已在较大程度地威胁企业可持续发展的免疫系统。
(一)在层层下放过程中存在审核部门的职能缺失和重复现象
采购管理业务流程的编制等级是二级单位,(地调处为二级单位,器材中心为采购管理的三级单位,各使用项目及各中心为四级单位。)当它的适用级别降到基层四级单位时,就会出现职能审核部门缺失的问题。
(二)上报汇总渠道与现有机构职能不匹配
供应商资源及价格信息管理控制点中,建立健全物探行业的供应商网络和价格数据库,定期考评列入名单的供应商资信及履约情况,根据考评结果调整供应商名单并报总部备案。地调处的供应商管理只能上报到处领导一级审批,而报不到总部。并且勘探局对外闯市场的单位外部采购不纳入局采购供应商管理。而内控管理却要求不分内部外部市场实行统一管理,由此也显现出上报汇总与现有机构职能不匹配的问题。
(三)合同按月管理的时间滞后问题
内控对合同台帐提出了统一按月编号管理的要求,但在实际操作中却无法做到按月及时归档。采购过程中签订合同后,合同需审批、反馈履行情况等手续。这就使得合同不能在当月归档,一般会在合同签订日期后三到六个月才能审签完毕。在实际操作中,我们采用月月更新合同台帐的方式解决这一问题。当月汇总后的内控文件,按合同签订日期进行分类归档,然后将合同管理台帐进行按月排序管理。
四、完善内部控制制度的对策及建议
尽管在内控管理操作过程中成功实现了新旧管理流程的交替,如何更好地管理内控体系文件,保证内控管理的持续有效性。如何将纯粹的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理,使内控管理不仅局限于流程内控点的维护,更关注企业业务流程(包括内控管理业务流程)的改进与提高。这些都是企业内控管理部门要按照科学发展观的要求和可持续发展的目标所需要不断思考、总结与关注的问题。
(一)需完善配套的管理制度
目前中国石化物资供应管理的理念是比较先进的,手段是比较完备的。但是,物资供应系统一些相应的旧的管理制度还没有进行更新,在实际操作运行当中就会产生冲突、重叠、缺失等问题。专业化分工流程化操作机制的建立,必须要有完善的制度作保证,因此在再造流程的同时,必须重新梳理和修订完善现有的物资供应管理规章制度,使制度与流程相配套,确保建立的专业化分工,流程化操作机制取得实效。
(二)改变传统的管理模式
物资采购业务在传统管理模式上是一笔采购业务的起点至终点由一人完成。大量相似的工作使得业务人员忙于重复性劳动,而无暇顾及到市场的变化、市场供求关系分析、市场价格分析和供应商关系管理等即时性的信息。业务水平高则有利于企业增效,水平低则对企业发展不利。并且很难得到有效的监督和制衡。要从根本上提高物资供应管理水平,就必须下大力气改革传统业务操作模式,再造业务流程,建立起一套与先进的管理理念、采购体制、管理手段相适应的业务运行机制,使得采购业务成为外行变内行,人人都能拿得下的标准化流程。
(三)建立与控制活动相适应的信息系统
将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。从主管部门到基层具体操作执行单位,信息网络的建立将使数据共享,沟通顺畅,提高流程运行的效率,其收到的经济效益也是会令人乍舌的。比如沃尔玛建立卫星系统后,使得其物流程序发生了质的变化,保护了它在经济危机中依然生存;国内翠微集团将现代科技手段与现代管理理念相结合使其在同行业中迅速崛起。以及时的数据信息分析指导采购流程的各个环节,可以使整个动作过程协调有序,减少无效的程序,提高效率。我们虽然应用了eRp软件,但它的许多功能和使用范围都未能发挥出最大效率。
(四)扩大信息沟通范围
我们企业目前只是在本企业内部建立了信息系统用以或收集信息,很少顾及合作伙伴的信息系统。分享信息的好处肯定是大于不良影响的,通过与供应商建立伙伴关系,可以让供应商及时知道库存情况、采购范围来决定是否需要备货、供货。使双方成为共赢的合作伙伴关系,风险共担,盈利共享。目前我们还没有将供应链的上家与下家纳入企业信息系统来管理,是目前物探物资管理的一个薄弱环节。
企业加强内控制度建设,是规范企业经营管理的重要手段,也是企业实现持续快速健康发展的有力保障。企业经营的失败、会计信息的失真、违法经营等情况在很大程度上都归结为企业内部控制的缺失和失效。内控就是要通过建立一个错弊防范系统来达到对组织体自身的有效控制,按业务流程体系进行风险控制的一种管理理念和模式,是市场经济环境下防范风险的有效机制。法律法规使人不敢犯错,职业道德教育使人不愿犯错,而内部控制使人不能犯错。以内控制度规范各业务流程,用规则看守企业,欲错不能,达到企业可持续发展正是内部控制系统功能所期望达到的目的。
参考文献:
[1]王志鹏.国有企业如何加强内控管理.时代经贸,2007;12
采购部管理流程篇7
关键词:供应链建筑项目采购管理
中图分类号:F270文献标识码:a文章编号:1007-3973(2010)07-135-02
1建筑工程项目实施供应链管理的条件分析
近年来,建筑工程项目在进行技术创新、市场创新的同时,也加快了管理创新的步伐,特别是企业已意识到通过实施供应链管理可提高市场竞争力和经济效益。随着物流产业化的发展,建筑工程项目施工企业实施供应链管理也具有了一些的有利条件。
1.1形成了比较完善的物资集中管理体制
这对规范采购、供应管理行为,降低工程采购成本起到了重要作用。同时,一些建筑工程项目开展了物流一体化试点工作,建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。
1.2培养与造就了一支懂业务、会管理的物资人才队伍
经过多年的工作实践积累,特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼,施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。
1.3形成了集中批量采购优势和资源优势
工程项目采购资金、储备资金实行集中管理,具有良好的资金支付能力。在长期的采购、供应活动中,与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系,形成了稳定的货源基地。
1.4具备了一定的仓储配送设施
企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路,为开展现代物流业务提供了良好条件。
2基于供应链的原材料采购管理模式
物资采购是项目物资供应的基础。采购管理是物资管理的一项重要内容,加强采购管理、降低采购成本是做好物资供应工作的基本要求。材料成本直接影响建筑工程施工企业的利润。强化物资采购管理,把好材料采购价格关,最大限度地降低进料成本,是目前提高企业经济效益的重要途径之一。
建筑工程项目的建设工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。在整个工程管理中,严格而有效的材料组织工作,特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工期的关键。实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相比,具有以下一些变化:
2.1为订单采购而不是为库存采购
在供应链管理模式下,采购活动以工程订单驱动方式进行,工程订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商作业计划。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确响应客户需求,降低库存成本,提高原材料物流速度和库存周转率。
2.2从单一采购管理向外部资源管理转换
在传统的采购模式中,供应商对工程采购需求不能及时响应,产品质量控制多为事后把关,不能在线控制,这些不足使供应链节点企业无法实现同步运作。工程实施供应链采购管理有效利用了企业外部资源,推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。
2.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转换
供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系,而是一条链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中,供应商与工程施工企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。供应链管理下工程施工企业与重要供应商之间是一种战略合作伙伴关系,共享信息、共担风险、共同获利,是一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础,通过共同努力解决共同问题,实现共同目标,这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势,可更好地相互协调,降低成本,减少各环节的延迟时间。
3供应链模式下的建筑项目采购组织结构重组
为了更好地实行供应链采购,传统采购部门必须实行重组,以建立一体化供应链。
3.1成立独立的采购部门
建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身的情况,重新设计和调整企业的采购组织,使采购组织设置更完善和合理,提高企业运作效率。其具体构想如下:继续延用分散的采购组织结构,各项目经理对其采购后果负责,但将采购职能从物资机电部分离出来,成立独立的采购部,部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来,由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。
对于施工企业的采购部门,其主要职能是:
(1)负责所有物资的采购,包括生产型物资、资本型物资,以及保证日常办公需要的各种服务型物资。
(2)制定采购制度、采购计划,设计合理的采购业务流程。
(3)控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
(4)选择和管理供应商,控制并保证采购价格优势。
3.2采购部门的岗位设置
建筑施工企业生产所需的材料种类多,专业性强,因此,可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分,不同的材料由不同的采购人员进行购买。
4采购业务流程再造
采购业务流程应从以下几个方面进行再造,提高供应链的敏捷性和及时性。
(1)改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序,根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品,交给项目经理负责审批,反之将采购次数频繁、但价值不高的物品,交给采购部门主管审批,同时,也留给基层采购人员一定的采购权限。这可以与采购成本控制中的aBC分类保持一致。
(2)改变过去任何物品均经过先入库,再出库的程序,物资到货后,可以直接送到施工现场的,由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验,合格后,直接送到施工现场,仓库保管员现场履行入库、出库手续,降低了材料周转费用以及库存费用;其它物品则由项目部质检人员检验合格后,送至仓库保管。
(3)再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系,建立了合格供方名册,采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商,然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可,减少了议价环节,大大降低了采购周期。
(4)将采购职能从物资管理部门离出来,采购管理和仓储管理分开,利于监督,减少了采购环节中避免了企业资产的流失,灰色采购行为的发生,在一定程度上提高了采购质量。
5建筑项目的准时化采购
在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素,比如:施工的变更导致物料需求的增加,交通事故导致物料供应的延迟,原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息没能及时传递给对方,就会影响施工进度和双方的合作关系以及整个供应链企业的运作。因此设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。
现在运用电脑来处理各种信息资料已经成为企业日常管理的必备手段,但却很少有企业把采购管理信息的处理纳入到信息处理系统中。采购信息处理系统与企业管理信息系统的中央服务器连接。具体流程如下:
(1)中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息
(2)采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理,根据物料情况数据库和供应商数据库,生成对供应商的联系单,联系单中包含有物料需求情况、参考价格、供货要求等信息。
(3)供应商将处理联系单,并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
(4)回复联系单中内容被确认后,将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门,由相关部门提出意见。
(5)意见被汇总到中央服务器,传送到采购管理信息处理系统,系统生成联系单发给供货商。
如此往复,直至采购过程完成为止。当采购完成时,系统将把采购过程中的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中,同时根据交易物料情况更新物料数据库。
参考文献:
[1]吕彬丽,高英.供应链条件F库存管理模式变迁[J].电子商务世界,2005(4).
采购部管理流程篇8
【关键词】施工企业；控制；物流成本
进入21世纪以来，经济体制改革不断深化，石油施工企业也渐渐地被发展成为一个个专业化的服务性单位。近年来石油物资在内供市场慢慢萎缩，面临着人员少、工作量大、采购周期短、周转速度快等问题。为了更好地解决问题的根本，石油施工企业需要运用科学管理理念，有效控制物流成本，促进物资管理水平进一步提高。
一、石油施工企业物资管理存在的问题
1.物资学管理意识不够明确。随着中国经济体制改革的深入，石油企业物资的供应程序发生了质的变化，但管理人员的管理观念却还是停留在原点，对物资管理的重要性认识不深，对现在石油企业存在的问题也不太关注和了解，改进物资管理的主动性不够。有些石油企业本身对物资管理的认识程度不够深入，有些规章制度也根本不健全，不能很好地执行国家实施的政策措施。
2.物资资源不集中，物流间断。在物资管理的整个管理过程中，主要有采购资源、仓储资源，运输资源等几个环节，但是各个部门没有很好地进行沟通，而是处于被动状态。像物资供应部门被动性地等着生产部门的物资采购需求计划，再进行材料的采购和仓储，运输部门也是等着物资供应部门和生产部门的需要，部门之间不加强沟通，容易造成供应物流与生产物流各自执政的间断式物流管理。物资采购本身受市场供求影响，物流的间断会使供给与需求的信息不能更好地交流，对市场价格的变化难以作出决策，会出现“诸侯割据，自成体系”的局面，给企业经济带来严重的损失。
二、石油企业控制物流成本的途径
1、加强对物资管理的认识。目前石油产量不断下降，储量变少，更要加强对石油的物资管理。物资管理技术越来越高，越来越复杂，在管理人员认识物资管理的重要性后，我们必须提高自身的素质和管理能力。例如举办各种技术岗位培训，为物资管理人员创造学习的条件，只有真正认识到物资管理的重要性，才能为企业的生产经营作出自己的贡献，保证企业物资的正常运转。
2、建立物资信息网，实现网上交易。网站的建设是非常关键的，要把网络建设和物资供应系统，网站内容结构策划出来，它是开展电子商务的场所，是各部门交流的一个平台。建立电子交易，把商店、产品、需求、订货、购买、支付等实物变成电子化信息处理。
3、加强物资管理中的物资采购。物资采购是石油物资管理的重要环节。好的管理物资采购体系，可以很好地降低采购成本。如果消耗的物资品种繁多，消耗量差别大，可以实现批量采购。如何根据消耗物资的数量规模和质量的影响程度，科学划分采购管理分工，是非常有必要的。也可以实现集中批量采购来降价节支。物资部门对生产起着保障性作用，这个作用又是根据物资的采购供应来完成的。要控制就要集中采购，集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于有利的位置，争取到生产企业优先优惠的服务。
4、改进采购流程。在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。施工企业中主要控制采购成本和购货成本，企业应以最低的成本提供恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当货源的高品质物料，保证施工生产的需要。企业采购流程不单纯是个成本问题，而是根据企业的需要购进优质的材料问题。企业要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，企业必须结合采购管理重点，全面系统考察自身的采购业务，因地制宜不断改进采购流程，通过不断的提高采购的水平，从而适应快速变化的市场环境，提高企业的生存能力。
5、改进物资采购分类。物资采购是供应链物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分类决定着物料的采购方式和库存策略，不同物料的采购管理策略不同，将物料进行科学分类是做好采购管理的第一步。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，这时企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，而且也没必要建立这种伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业要考虑物资的属性、物资在施工生产中的作用以及与生产的密切程度等因素，以便节省采购成本，提高企业采购的效率。
6、加强对采购计划的管理
采购计划管理是物资采购管理的首要内容，也是实施物资采购的依据和基础。采购计划管理是采购流程中不可缺少的一个重要环节，它的目的在于确定物资采购的品种、规格、数量、质量、价格、订货时间和供应商。现在的石油施工企业采购计划管理比较粗糙，采购计划可变性大，故必须进一步加强物资计划管理和物资消耗定额管理。实践证明，企业内部只有通过计划管理、计划采购，掌握货源与需求，以最少的资金占用和劳动消耗保证供应，才能使生产顺利进行。
7、加强员工的成本管理意识。企业员工是保证物流成本管理顺利开展的基础和条件，如果没有员工认识物流成本管理的方式，单凭制度和条文，那操作起来也难以奏效。把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到各个部门，使企业员工对物流成本管理方式有所理解和互相配合，进行物流成本管理，使员工具有长期发展的“战略性成本意识”，牢固树立市场竞争观念，及时预测未来市场需求和发展变化，积极调整经营战略。
三、结论
随着体系的不断完善，石油企业对物资管理提出了更高的要求，对现状进行了简单的分析并做出了相对的解决方法，为企业物资管理选择了一条科学之路。
参考文献：
采购部管理流程篇9
1.1采购审批环节多
由于军工科研单位所建立的许多采购制度和审批手续比较繁琐，所以从最初的计划到最后的付款都比较复杂，因而导致生产部门之间的效率不能更好地得到发挥。
1.2物资需求不确定性
军工科研单位大多属于订单生产模式，在该模式下，很多特殊性的产品设计，使得物资需求变得多样性和零散性，以此形成的生产经营模式是多品种、小批量的。这样就会避免因为多变导致的不确定性，不会影响科研生产及最终用户的满意度。
1.3缺乏有效的评价机制
采购物流管理过程，如果没有建立有效的市场响应、供应商评价以及采购绩效评价等方面的评价标准和激励机制，就很难形成有效的评价机制。
1.4物资流与信息流不相符
部门之间如果内部信息沟通不畅就会造成信息流动速度的缓慢，从而产生大量的重复劳动和无效劳动。从各流程中可以看出，采购流程能够高效运行很大程度上主要依赖于信息流动是否正确，这就需要相关部门能够协调并及时的完成事前监督控制。而军工科研单位由于保密特性，现有信息系统分属于不同的物理网络中，从而使得信息共享程度不高，就使得采购人员整日忙于对信息的跟踪以及反馈中，造成信息陷入大量的随机性和紧急事务的处理中。部门间的信息流动速度太慢，使得采购人员整日忙于琐事，对工作产生抱怨，这会严重影响与其他部门的有效合作。
2加强采购物流管理的对策
2.1完善采购物流的管理制度
为了提高工作效率，关键就是要建立一个完善的采购制度，把好采购关。首先，就需要我们在采购前安排好所有事项，保证能够合理采购。其次，就要对所有采购方面的物品进行全面对比。最后，在进行采购的时候，必须要按照标准的合同管理模式来完成，即必须按程序、按法规要求签订采购合同。
2.2建立采购绩效评价体系
对采购绩效的评估分主要分类两类，即对采购工作的评估和对采购人员个人工作业绩的评估。
2.2.1采购工作绩效评估
对采购工作绩效评估主要是为围绕采购的基本功能进行的。而在实际评估过程中，其指标设定应包括：采购成本、原材料质量、交货等因素。具体讲主要有以下指标：①采购价格。用以衡量采购人员的议价能力以及供需双方势力的变化情况。通常有以下指标：价格绩效=历史均价－实际采购价②时间成本。该指标主要是用于因供应商提前或延迟交货给企业带来的损失或费用。时间效率=延迟或提前次数/交货总次数×100%③质量指标。质量指标用以评价供应商的质量水平以及供应商提品或服务的质量表现。质量指标=拒收数量/购买总数量×100%④与其他部门的合作绩效该指标主要涉及以下两个方面：1）其他部门对采购的抱怨次数；2）错误采购次数。
2.2.2采购人员绩效评估
对采购人员业绩的评估是对采购人员工作的肯定及认可，而考核的主要目的就是为了提高采购人员的工作积极性和工作成就感，以促进采购人员公平竞争，努力工作。在对采购人员进行考核的主要指标就是：采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购价格降低额、物资采购费用率等。①采购计划完成率。采购计划完成率是反映采购人员在一定时期内保证生产用料程度的考核指标，该指标越高越好。采购计划完成率=考核期实际采购量/考核期计划采购量×100%。②成套采购完成率。该指标用来考核物资品种数对产品成套生产的保证程度。例如：成套采购完成率=（计划要求完成的成套品种数－未完成计划的成套品种数）/计划要求完成的成套品种数×100%。③采购物资质量合格率。采购物资质量合格率=（物资合格次数/采购任务次数）×100%。式中的物资合格次数，是指每次采购的物资全部符合技术检验要求的总次数。④物资采购价格降低额。用物料价格降低额来反映采购人员资金节约的实际成果。例如：物料价格降低金额=考核期内企业基准价格－考核期内实际发生的采购价格。⑤物资采购费用率。采购费用率=（采购费用额/实现采购资金总额）×100%。式中的采购费用额主要是围绕采购活动而发生的费用，主要包括运杂费、装卸费、差旅费、管理费和各种损耗费等。综合上述情况，我们了解各项指标是相互联系又相互补充的。因此，在对采购人员进行工作绩效考核的时候，不能根据单一的某项指标进行评价，需要综合分析。此外，上述指标计算公式仅作参考，可根据实际工作进行修正。
2.3构建信息资源管理平台
构建统一信息资源管理平台，将现有信息系统资源同物质流与信息流的集成到同一平台，实现采购信息的公开、透明、准时。为了实现内部业务管理的顺畅，就需要对有专用的系统，满足信息平台的需求，这样能够统一对信息管理资源平台进行管理，有助于实现组织内部管理效率的提升，在一定程度上还能降低运营成本，提高客户服务水平。统一构建信息资源管理平台，还能实现以下益处：①通过对计算机管理系统，实现按照项目的需求进行采购，就能避免物资指定数量的被动型，从而可以严格管理采购物资，以此降低采购等相关的成本。②建立供应商管理系统，强化供应商的管理，实现采购的询价，比价管理，从而保证采购物资的合理价格。③通过统一的信息资源管理系统，物资供应部门需要精确的掌握研究部门的物资使用情况和剩余情况，从而降低物资采购成本。④对已经定型产品领用的原材料使用限额领料制度，主要是为了避免浪费。通过系统能够有效掌握物资需求，实现综合管理，避免浪费现象的产生。⑤项目使用材料的采购主要在各部门提出申购计划时开始采购的。主要是为了缩短采购周期，我们可以根据项目的用量进行采购，这样能够缩短周期，保证项目质量。⑥实时监控采购的到货等情况，为达到与账实相符及管理分析提供可靠地依据和保证。⑦为了留有足够的采购前提下达采购单，就需要我们自动根据Bom清单及库存物料，及时准确的提供所需要采购的原材料型号及数量等，以此避免盲目的采购现象。
3结束语
采购部管理流程篇10
【关键词】烟草商业企业；采购；规范
宝鸡烟草商业企业近年来，采购管理方面日趋规范，过程控制得到强化，对采购规范管理机制、制度、规程、模板、监管等方面建设作了积极有效探索，解决了一些重点和难点问题，使采购管理工作规范有效平稳推进。
一、存在的问题
1.员工对规范意识的认知度差
2010年，国家局下发了《烟草行业工程投资物资采购和宣传促销项目管理程序规定》，2013年出台了《烟草企业采购管理规定》，这两项制度，为实现烟草商业企业采购严格规范管理的有效措施和有力保障，在实际工作中，存在对规范采购程序的重要性、必要性认识不足的现象，部分员工认为增加项目程序规范管理内容，会导致各业务部门工作量的增加，为追求短暂的效率，在思想上把严格规范抛在脑后；部分员工认为规范采购与己无关，对涉及到采购规范管理的相关政策、制度学习理解不深、把握不够，某些相关业务人员，对采购方式和采购程序掌握不准确，导致工作效率不高。
2.相关配套规章制度不健全
宝鸡市公司从2010年开始，先后健全完善了全市系统《投资与采购管理实施细则（试行）》《招投标管理细则（试行）》《三项工作管委会议事规则》《采购项目“一项一卷”管理办法》、《定点供应商库管理》等一系列相关制度。但与国家局在新形势下的要求和标准相比，相关配套制度还不完善，具体业务规定还不明确。实体性制度有了，但是在程序性制度上，如具体到采购的每个环节的规范步骤、流程还未建立标准模板。同时，十以来，纪检监察职能“三转”后，退出对采业务的监管和问责，那么，由谁来牵头负责采购项目监督管理，具体职责在制度中还未明确。
3.采购计划的前瞻性不高
采购需求计划是企业进行项目规范控制的基础和依据。此计划编制的前瞻性、科学性、准确性、及时性直接影响后续工程、烟站建设，烟叶生产、收购，物流分拣、配送，管理咨询、维保服务，办公效率等方面工作规范操作的成败，是事前预防的关键所在。随着行业对采购规范管理的要求越来越高，如没有一份未雨绸缪的计划，一方面没有给采购留有足够的招标时间；另一方面也会造成大量的盲目采购、库存积压、生产经营配比失衡等不规范现象发生。
二、解决的对策
1.加强宣贯，转变观念，切实提高规范意识
做好任何一项工作，正确的思想认识是基础。首先，加大对严格规范在新形势、新政策、新要求下的宣贯力度，全员从思想上清醒的认识到采购领域严格规范管理，是推进行业党风廉政建设的重要途径，不仅影响到企业今后可持续健康发展，更是对全市系统干部职工政治生命的关爱。其次，丰富宣贯形式，确保全面提升采购规范管理思想意识。一是宣贯人员有针对性。组织各级领导班子、中层干部和相关业务人员对行业《关于进一步深入推进严格规范工作意见》精神的宣贯培训，强化了对严格规范政策理解。二是宣贯内容有实用性。专题开展《采购管理规定》、采购管理信息系统应用培训，强化了对采购工作程序指导。三是宣贯力度全覆盖。编制印发《规范工作应知应会手册》，提升了全员对政策、制度的认知水平。四是宣贯方式有创新性。宝鸡市烟草公司以文化为引领，在全市系统大力开展“规范文化”建设活动。通过全员答题；查找我身边的采购管理漏洞合理化建议；开展规范文化思想大讨论；举办全市系统以“全员共创规范宝烟”为主题的“宝烟杯”采购规范工作知识竞赛；组织规范伴我行演讲和辩论赛，有效提升了全员采购规范管理思想意识。五是制定《规范管理培训工作的规定》，搭建市局内网规范管理专题网页平台，每年定期组织全市系统规范管理业务人员，对最新采购政策规定、制度流程、业务技能和案例研讨四位一体进行专题培训。
2.健全机制，完善规章制度，优化程序流程
结合问题导向，经过深入调研，广泛征集意见、建议基础上，我们从健全决策机制，建立工作规则，完善规章制度，增强监管实效，提高执行力度入手，对近年涉及到采购规范管理方面的主要规章制度进行“查改补建”，持续优化采购工作流程，经过几年时间构建了一套科学、有效、实用，操作性强的采购规范管理工作长效机制。
一是修订了管委会决策机构及制度。先后印发宝鸡市烟草公司《关于调整“三项工作”管理委员会的通知》、《“三项工作”管理委员会议事规则》、《“三重一大”决策制度实施办法》及《规范“三重一大”决策事项“一事一卷”实施方案》等一系列文件，为采购工作的规范开展奠定了组织基础。二是健全了采购办工作机构和工作制度。成立了采购管理办公室（以下简称采购办），制定《采购管理办公室工作规则》，细化采购办工作职责、工作程序、纪律要求，规范采购办必须公开的事项。三是建立了采购管理工作基本制度。向全市系统印发了《采购管理实施办法》，制定采购流程图，优化不同采购方式的工作流程。四是完善了采购项目配套管理制度。依据国家、行业相关招标投标法及《烟草企业采购管理规定》，先后完善健全了市公司《招投标采购管理实施细则》《招标机构管理与评价规定》；《内部评标成员库及评标成员管理办法》；《定点供应商库及定点供应商管理办法》《采购成交供应商管理办法》。每年均以正式文件形式定点供应商名录。五是细化了采购方式标准。对照《烟草企业采购管理规定》，细化“五种采购方式”的适用条件和执行标准，提升采购方式选择的精准性，防治自由裁量。
3.守住源头，把好决策关，加强采购计划规范管理
一是为加强采购计划规范管理，提高科学、民主、依法决策水平，制定了《采购计划管理办法》和《采购项目定额标准》，规范采购计划的提报和决策程序，防止不按程序随意调整项目、变更采购方式。二是采购计划严格遵照“三关三审”要求落实。建立了《四级采购目录》，其中一级目录3个，二级目录12个，三级目录51个，四级目录301个，确保采购项目全覆盖。确定了预算科目、组织形式、拟采购方式及集中管理部门等序列内容。要求各单位、部门以《四级采购目录》标准编制采购计划，经需求单位、部门负责人和分管领导初审，集中采购部门复审，采购办及廉政监督组会审通过后，提请管委会审定采购项目和采购方式，再由管委会价格审核组对项目预算进行实质性审查，提报预算委员会审定预算的程序要求，管委会最终审议确定全年采购计划。三是对工程类项目规定了要聘请专业机构和人员，进行现场勘查、评估，做出可行性分析评估报告；对大宗物资、服务类项目采购，由需求部门牵头，相关部门开展市场调研考察，充分了解掌握并综合分析相关信息，为申报计划科学性、有效性提供依据。四是在采购计划审定中，我们充分发挥管委会作用，对需管委会决策事项在充分讨论的基础上，实行一人一票表决制，形成会议决议，印发会议纪要，确保了采购计划项目科学、民主、规范、公开决策。
4.加强采购项目的公开、透明，确保重点环节监管到位
一是制定了市公司《规范采购管理工作监督实施办法（试行）》，在采购项目程序规定范围内的每一事项启动之时，相应的监管职能部门就必须及时跟进，在计划、预算、招标、签约执行、验收入库、审计决算、办事公开民主管理、供应商评价等各个环节都做到全过程跟踪，监管到位。二是确定了纪检监察部门“三转”后，采购项目监督小组由规范管理部门牵头，财务、审计、法规、监察、采购办等部门人员组成，采购规范管理工作的监督包括业务部门的管理监督，监督部门的职能监督，监督小组的现场监督，纪检监察部门的再监督及职工群众的民主监督，形成内部合力，提高监管效能，实现运作、监督、考评的有效制衡。三是明确了采购规范管理工作的监督方式主要包括备案审查监督、过程监督、现场监督、专项监督检查等。建立《规范管理工作考核细则》，将采购管理工作监督检查情况作为规范管理工作考核的重要依据，纳入年度绩效目标考核的内容，严格考核奖惩。四是成立重大项目专项监督小组，对全系统采取公开招标方式实施的单项预算金额500万元（含）以上的重大工程投资项目和单项预算金额200万元（含）以上的重大物资采购项目进行专项监督。五是按照《办事公开民主管理实施细则》和办事公开民主管理同采购业务深度融合的保障机制建设要求，建立了采购《公开目录》，制定了《采购管理职工代表库管理办法的通知》，积极引导广大职工直接参与对招标活动监督，并通过内部网站、公示栏等形式，对公开招标进行全程全面及时公开、节点公示，畅通广大职工对采购招标工作知情、参与、表达、监督渠道，提高干部职工民主监督意识，发挥民主监督作用。六是组织开展了招标机构评价和定点供应商考核工作，进一步加强对招标机构的服务测量和采购定点供应商的监督和管理，建立供应商“黑名单”制度，落实定点供应商动态评价和退出机制。
烟草商业企业采购领域规范管理工作是大势所趋和企业可持续健康发展的需求，将伴随企业改革发展的全程，既不可能“毕其功于一役”，更不可能“一劳永逸”。规范管理正是通过对采购规则和操作流程的厘清与固化，塑造统一的工作机制，将毫无规矩可言的“潜规则”，转换成干部职工熟悉了解、广泛认可和共同遵守的“明规则”，实现采购管理决策程序化、组织系统化、权责明晰化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、考核定量化、奖惩有据化、控制过程化，确保企业形象的全面提升和经济效益的不断提高。
参考文献：
[1]凌成兴.贯彻发展新理念再上卷烟新水平努力实现烟草行业“十三五”良好开局-在2016年全国烟草工作会上的报告（摘登）[n].东方烟草报，2016-1-15.