团队管理的知识篇1
[关键词]知识团队心理契约职业生涯
一、引言
随着知识经济时代的到来，知识型员工，尤其是知识团队更是成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。本文从心理契约这个角度入手，探讨知识团队中心理契约管理的必要性，并提出知识团队心理契约管理的若干对策。
二、心理契约的内涵及特点
1.心理契约的内涵
心理契约这个概念最早是由Levinson等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互间期望的总和。美国著名管理学家e.h.schein对心理契约下的定义是：企业清楚每个员工的发展期望，并满足之。每个员工都为企业的发展努力工作，因为他们相信组织能够实现他们的期望。rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和企业组织之间相互认同的信念。morrison和robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和企业组织之间的相互责任和义务的想法和信念。
概括来说,所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
2.心理契约的特点
(1)心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分,因此它集微妙性和复杂性于一身。
(2)心理契约具有不稳定性和动态性。如同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是，经济契约在签约期内是相对稳定的，而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中，是一种不稳定的契约形式。
(3)心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。
三、知识团队中心理契约管理的必要性
随着环境的改变，竞争压力的全球化，组织的精简化，各种团队组织已俨然成为组织的全部。德姆塞茨和艾尔钦提出企业团队生产所能获得一种额外的“合作收益”。而由来自不同领域的知识员工所组成的知识团队，从事的是脑力创造性的劳动，更是是企业创造财富的主体。他们自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造的价值而未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，降低员工士气，甚至离职。因此这就要求知识团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立，文化氛围的营造，及员工忠诚度的培养。
1.知识团队与员工之间稳定的心理契约是组织战略实现的保证
在团队管理中，人的因素尤其是人与人之间的切合程度是应该被重点考虑的。在考虑人的因素时，必然会涉及心理契约的问题。因为在领导与管理过程中如果建立了一种稳定的、默契的心理契约，就能产生高的工作效率，就能保证组织目标和战略的实现。这时领导与管理的任务就是尽力维持这种稳定和默契的心理契约，甚至努力把他提高到更高的层次。反之，如果忽视了心理契约的影响，给组织成员带来巨大的心理冲击和压力，导致工作积极性受挫，甚至是优秀人员的退出，这样就会冲击原来的心理契约的稳定结构，造成大量的“人力资本”的浪费和流失。
2.团队成员对心理契约的履行可以在提高员工对组织的承诺方面起到极大的促进作用
心理契约和组织承诺是一个链条上的两个重要环节，它们前承后继，组织承诺实际上是心理契约的一种结果，正是由于个体对双方责任和信念上的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度,并能最终决定组织凝聚力的形成和发展。我们通过大量资料可以发现,组织承诺是单维的,而心理契约是双向的,一旦团队成员与团队之间存在着一定的心理契约关系，所有的个体成员都会自觉调整自己的态度和行为方式，提高其对组织的承诺。
3.心理契约可以使团队员工保持对团队较高的忠诚度、认同感和全方位的投入
构建心理契约就是构建团队成员的生命共同体，是联系和巩固组织、团队和员工的关系，这是团队和成员之间凝聚力的根基。因此，心理契约的构建能增强员工对团队的忠诚度和认同感，能自觉维护企业组织和团队的形象，保守组织的秘密；同时组织和团队也会注意其成员的稳定性，强调内部和谐，这样反过来也会加强知识团队中员工的全方位投入。
四、知识团队中心理契约管理的对策和措施
知识团队的心理契约管理过程，是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间、愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建团队“生命共同体”的过程。因此，加强知识团队的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。
基于知识团队的鲜明特点，其团队中的心理契约管理应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、营造团队有益的文化入手，设计富有针对性的策略和措施。
1.在工作过程中注意心理契约的维系
(1)建立知识团队的共同目标。给团队中的成员建立清晰、明确的目标能给团队带来强大的内驱力，激发团队及其成员的创造力，增强团队的凝聚力。对团队成员而言，一个有价值的目标应该符合两个要求:一是符合他们的价值观;二是具有挑战性。可以采取反复强调团队宗旨、使知识员工理解他们贡献的价值并引起共鸣。
(2)及时反馈团队成员的绩效。团队如果能及时反馈员工的工作绩效情况并解释相关的绩效标准和要求，员工将能深刻理解组织的期待，从而更好得履行自己的职责。否则，员工不知道自己在团队中应该做什么和怎样做。目标设置理论认为，具体的有一定难度的目标可以对员工产生激励作用，但是目标激励只有在绩效反馈的情况下才能对员工产生较强的激励作用。因此，给团队中的每个成员必须根据岗位职责和员工能力设置目标，并与员工进行充分沟通。
(3)工作过程的最大授权。知识团队的工作性质具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中，高管层应给予知识团队较大的自主、自治权，对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由知识团队自行安排，实行自我管理、自我监督，减少外界的约束。团队管理者不要以上司的姿态出现，而是充当向导、协调者和工具的角色，为其进行创造性工作营造良好的条件。
(4)必须以科学的职业生涯管理为前提。美国组织行为专家道格拉斯・霍尔(Douglast.Hall)认为职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织管理者应该把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
团队中良好的“心理契约”的维持，就在于企业应该为员工作好科学的职业生涯管理。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度,以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
2.注重知识团队成员的选择和角色分工互补
(1)任用有魅力的团队负责人。这一点非常重要。知识团队的负责人首先应该是一个技术专家，这样不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在知识团队中占大多数的知识员工沟通并在他们中树立威信；必须能够和善于管理那些在某些专业知识方面超过自己的下属；要善于处理好保持专业水准与员工满意度之间的平衡,以及注重个人学习与引导团队成员学习之间的平衡。
(2)注重团队成员在个性、技能和经验上的异质性。团队成员的选择就是要作到角色互补。强调在协作的前提下努力作到成员在个性、技能和经验等的互补。murray发现，知识团队之间在技能、个性和经验上的差异对企业长期绩效有正面的影响，尽管短期的影响可能是负面的。差异性有助于创造性，可以为团队决策和创意提供多种选择。技能、观点和知识方面的差异有助于激发员工产生建设性作用的认知冲突，从而能更适应现今动荡的经济的环境。
3.重视团队中的文化建设
企业文化是一把“双刃剑”。如果企业文化与组织使命和战略目标一致，它就可以成为团队中的建立心理契约的很好的一种策略和方法；如果企业文化与组织使命和战略目标不一致，则可能成为在在团队中建立心理契约的绊脚石，甚至摧垮团队。这是因为企业文化向人们展示某种价值观和思维方式。另一方面，良好的团队文化意味着良好的团队氛围，为心理契约的培养提供了有利的土壤。文化建设可以冲建立共同愿景、营造信任的氛围等方面入手。
(1)建立共同愿景。Bennis和nanus认为，团队管理者应该在团队中建立起共同愿景，他能为组织从现在发展到未来搭起最为重要的桥梁。那些取得成功的“优秀公司”经常是在一个非常明确的愿景的基础上建立起来的，而建立起来的共同愿景能带给团队强大的内驱力，并且还会有扩散效应，能使团队创造出众人一体的感觉，并遍布组织全面的活动，使各种活动融会起来。当人们真正共有愿景时，就会在组织内部建立起心理契约，把每个人的工作目标、个人价值观紧密联系在一起。
(2)营造尊重和信任氛围。营造相互支持和信任的团队氛围。在知识团队之间建立强烈互赖性的人际关系最大的挑战是彼此之间的信任和尊重。GordenF.Shea认为信任是组织生命中的产生奇迹的因素――种减少摩檫的油，把不同不见组合到一起的联合剂，有利于行动的催化剂，它对工作的作用无法替代。团队管理者要能够创造一种开放的环境，在这种环境下，团队成员愿意分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评。要确保能够得到这种信任和尊重必须确保有足够的信息沟通。可以通过各种形式的培训、庆典、联谊会、兴趣小组等增强团队成员之间的凝聚力。
(3)营造学习型组织。团队管理者应努力营造学习型组织，使团队成员能够通过“头脑风暴”、“深度访谈”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激发出具有创造力的观点，提高管理和决策的效率。同时也使得团队在不断的学习中成长，在成长中不断学习。
参考文献:
[1]陈加洲凌文辁:组织中的心理契约[J].管理科学学报，2001,4(2）:74～78
[2]斯蒂芬・p・罗宾斯.组织行为学[m].北京:中国人民大学出版社,1997.p106
[3]魏峰张文贤:国外心理契约研究的新进展[J].外国经济与管理,2004(2)
团队管理的知识篇2
论文摘要:遵循学科的本源是知识，学科团队是“知识人”的逻辑，论述了大学学科团队的特点，并以此为基础，深入探讨了学科团队知识管理的内涵和知识管理策略。
随着科学技术的迅猛发展，学科之间相互渗透、相互交融和综合越来越突出，最大程度地发挥学科的知识创新能力和服务社会的能力，对大学学科团队知识进行高效管理，提高学科的集成创新能力，既是知识管理的出发点，也是学科团队建设的根本目的。
1学科的知识原性意义
首先，从学科的知识形态和词源学的角度来看，“学科”这一概念的起源与知识有着密切的联系。“学科”一词译自英文的discipline，该词源于希腊文didasko(教)和拉丁文(di)disco(学)。萨美尔的《英语词典》(第一卷)、《世界辞书》、《牛津大词典》(第一卷)、《苏联大百科全书》等都对discipline进行了注解，一般都包括科学门类或某一研究领域、一定单位的教学内容、规范惩罚等含义。因此，从其本源来说，学科作为一定科学领域或一门科学的分支，它的发展遵循人类的认识规律，其本质特点是不断探讨，发现新知识，不断加深和拓宽人类认知领域。
其次，从学科的组织形态来看，学科是一种知识密集型组织，其基本特征在于:知识是学科组织运作的核心资源;学科组织创造价值的核心资产是知识;而相应地，学科组织应将对知识的管理作为其管理活动的焦点。在现代大学，教学与科研成果绝大多数都不可能是个人努力的结果，而是需要一种团队协作。就知识的基本特性来说，知识共享对于知识的创新和应用都是不可或缺的催化剂。作为一种生产要素，知识的特殊性在于，其应用不是收益递减而是收益递增的。知识在应用过程中不断增值，知识管理对于学科的持续发展具有非常重要的意义。
2作为知识人的学科团队
人性假设是指对人的本性的认识。正如道美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈所说:“每一种管理决策或管理行动都以关于人性及人的行为的假设为后盾。”在社会发展的不同阶段，“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等不同的人性假设导致了不同的管理理论与实践。但是，这四种人性假设理论都未能很好地揭示学科团队的特性。
弗·兹纳涅茨基把“知识人”作为自己在知识社会学领域中的研究对象。在弗·兹纳涅茨基角色分类框架中，教师被划归在“学者”类型中的“知识的传播者”亚类型中。根据弗·兹纳涅茨基的知识人角色分类谱系，知识人的社会角色划分类别的依据是其参与的知识系统和对知识的参与方式。学者参与的知识系统是科学知识领域，参与的方式是专门致力于知识的开发，是知识的创造者。教师依赖的是对学习者有帮助的知识，包括自然科学和人文科学知识，参与知识的方式是“传播知识”。因此大学教师是真理的发现者、知识的传播者的结合体。大学学科团队是为适应学科的教学、科研、服务工作的需要而发展起来的有形或无形的教师组织形式。作为个体的学科团队成员，在素质方面，他们拥有知识资本，具有学习能力，拥有创新能力;在心理方面，他们具有高层次的心理需要和价值追求，拥有强烈的社会责任感;在眷度方面，他们具有较强的协作能力，通过分工合作，彼此分享与束换知识，进行知识的使用，实现知识的创新。学科团队中的每个成员作为一个知识节点，通过网络的方式联系在一起，平等互联，不存在任何层级，构成一张对等的知识网。这种对等知识联网使知识的流动性和共享性大大增加，正是这样的知识体系，使得团队及以此为基础的组织有更大的“能动性”。
同时，作为一种学科组织的教师群体，学科团队又具有以下特点:
首先，学科团队是以学科为依托的，没有学科也就无所谓学科团队。团队所依托的学科，一般也就是其从事教学科研工作的学术领域。其次，由于学科团队建立在学科的基础上，就使它具有了相当大的学术上的凝聚力。这种凝聚力使得学科团队的研究方向和研究队伍本身具有相对的稳定性。学科文化中共同的价值观、情感模式等引导学科团队，熏染着他们的意识，形成他们的习惯，激发他们的思想，成为理解、传承学科精神和学科精髓的知识人。再次，学科团队不是一种行政组织，但是学科带头人以他的学术思想、人格魅力和权威影响团队成员，在学术上充当着管理者的角色。另外，学科独有的思维方式、研究方式、语言系统熏陶着学科成员思考问题的习惯和方式、工作风格和行为模式，使学科成员带有明显的学科特征。
3大学学科团队知识管理的内涵
学科团队的“知识管理”范式是指一种有目的地解决学科整体的价值创造、组织学习、知识创新和知识运用问题的模式，是一种贯穿知识的产生、传递及至运用的效果等整个过程的形式和规律对知识管理范式的研究。具体而言，学科团队的知识管理包含以下几个方面:
3.1促进学科成员个人的知识成长
个人知识管理的目标是建立个人专业知识体系，有针对性地吸收和补充所需要的知识资源，持续学习;将知识资应用于实际工作，在实际的教学和科研中便捷地应用知识资源，提高效率及效果，并有效地参与知识共享和交流，谋才长期持续发展。
3.2促进学科组织的知识共享
学科知识管理一方面要建立促进和保障团队成员之间识共享的机制，同时积极建立在团队学习和团队合作基础配文化创造，使得学科成员通过彼此合作和分享的过程来学习创造新的知识。
3.3促进学科知识创新
通过知识管理达到对知识的主动引导，并进行科学规划:分析知识地图，了解学科间知识的交叉规律，将知识与知识.知识与个人、知识与学科联系起来，进行学科知识创新。
3.4促进学科建设的管理效能
一个学科组织，如果能够做好知识管理，建立知识管班系统，随时收集和整理学术前沿进展信息，则学科建设的开展将更有指导性，从而提高学科建设的管理效能。
4大学学科团队的知识管理策略
4.1团队成员个体的知识管理策略
作为学科团队成员个体，要在分析个人对专业知识资源的需求的基础上，建立和维护自己的知识管理体系。学科成员在不同层面的人际网络中获得大量隐性知识，而隐性知识往往是最直接最深人知识的来源;建立和维护学术领域知识体系，引人bldgwiki等网络平台，对个人的专业知识资源进行具体分析，确定相关知识的专业分类和每个知识类别下的知识要素类型，将所拥有的知识资源分类纳人个人知识管理体系，以便在教学和研究中使用。维护和不断提高个人专业知识体系，与他人进行互动知识交流。
4.2学科团队的知识管理策略
学科团队作为知识的生产、创新及传播的基地，学术资源的拥有者，其对于知识的管理也是一个循环的过程。在这个过程中，团队内部进行着知识创造、知识积累、知识共享及应用。它们是相互交织在一起的，支撑着隐性知识转化为显性知识，个人知识转化为团队的知识等具体环节。
在相互信任的基础上形成团队共同愿景。学科团队成员间的相互信任是学科成功的关键，缺乏沟通与合作，整个团队就犹如一盘散沙，会极大影响团队整体效能的发挥。学科团队之间通过有效的沟通方式，培育与其他成员的信任关系，实现知识的共享，提高行为与决策的透明度;学科团队要营造一种宽松的合作环境，在一种和谐的氛围中参加问题解决和决策;在相互信任的基础上创设一种有感召力的团队文化，高度认同团队目标、规范和价值观，对提高团队创新绩效具有重要意义。
注重培养学科团队的知识管理理念，并建立一种包括物质和精神奖励在内的多层激励机制，使每一个成员意识到自己是学科组织中的一员以及自己在组织中的价值，让他们建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识的责任感。只有这样，学科成员才会主动与他人进行知识交流和共享，这也是隐性知识管理成为知识管理重要内容的主要原因。
团队管理的知识篇3
[关键词]大规模定制多项目团队知识管理模型
企业之间的竞争已经逐步演变成知识和信息的竞争，知识逐渐成为企业最重要的核心资源，知识管理对于企业的成功而言日益重要。本文将试图构建一个适合于大规模定制多项目并存企业的知识管理模型。
一、现有知识管理模型存在的问题
1.SeCi模型。SeCi模型是有日本学者野中郁次郎（nonaka）提出的，阐述了个性隐性知识如何转化成组织隐性知识的知识转化过程，其主要思想包含三个构面和一个准构面，分别为认识论、本体论、时间与活动，以及有利的组织情境。
野中郁次郎（nonaka）在自己的研究成果SeCi模型的基础上进一步提出了四种“场”。知识的动态流转及相互作用的空间，包括源发场（originatingBa）、互动场（interactingBa）、网络场（CyberBa）、练习场（exercisingBa）等。强调知识创造的过程是“社会性的”，但他所强调的焦点却是在个人及个人内部的知识。
2.知识学习与动态转移模型。inkpen和Dinur在知识流转机制的研究上，提出了组织内知识学习与动态转移的战略模型。他们认为知识是以不同的类型存在于组织的不同层面。要想组织好知识管理关键是要先了解组织各层的不同知识特征，以及它们之间的相互作用转移途径。
3.多学科项目团队内部知识转移过程模型。patrickS.w.Fong从社会化构造的角度提出了一个多学科环境的知识转化模型。分为五个过程：一是打破项目中不同学科间的界线，并要求团队内部不同学科成员互相交换和结合各自的知识，以此来解决学科之间出现的一些自相矛盾的问题。二是知识共享，在这过程中，拥有不同知识背景的项目组成员相比那些有相似知识背景的成员，更能主动的去讨论他们各自拥有的截然不同领域的信息和知识。三是知识创造，在这个过程中项目组成员间通过内部的相互作用和交流产生的新知识和自然产生的知识来创造知识，这对项目组内部的创新和革新是相当重要的。四程是知识整合，它依赖于在设计过程中将各种不同观点和学科知识进行融合，它可以将各个所有者的不同观点加以协调而形成一个可行的整体。五是集体的项目学习，通过这个过程拥有大量经验的专业人员可以自我学习的方式从参与的项目中获取知识。
二、模型的构建
1.模型的提出。SeCi模型是在研究简单新产品开发项目过程中探索出来的，不适应于多学科环境；inkpen和Dinur等人对隐性知识显性化的研究只局限于具体的组织内部进行，而没有将范围拓展到组织之间的；patrickS.w.Fong的知识管理模型只局限在一个项目团队内部进行知识转移与共享，对于多个不同类别的相关项目团队同时存在时，如何解决各个不同类别项目团队实现知识转移与共享的问题却没有得到解决。
根据知识管理模型与大规模定制环境下多项目存在的特点与需求，本文提出一种基于大规模定制环境下的多项目动态知识管理模型。
2.运作机理分析。大规模定制环境下的多项目知识管理模型以两个平台，即团队学习平台与企业学习平台为，可以采用档案室或信息系统的方式来实现。
大规模定制环境下的多项目知识管理动态模型要求三个过程贯穿到四个层面中，交递进行，循环上升，最终可以实现企业内部知识实时转移与快速共享。转贴于
3.运作的保障措施
(1)在企业内建立扁平化的组织结构，突出项目团队的地位。由于大规模定制企业进行的对多项目的管理实际上就是对各类团队的管理，以往的企业组织结构一般都是层级较多的“金字塔”式，信息难以实现快速的传达，企业的应变能力难以适应瞬息万变的市场要求。而建立扁平化的组织结构后，员工之间可以实现知识驱动下的工作互动，使得信息与知识的传递更加的顺畅。
（2)建立促进员工间、团队间知识共享的激励机制。具体的措施有：通过知识资本所有者的可持续贡献、工作能力、劳动态度和发展潜力，配给一定的认股权，使之成为与企业利益共享、风险共担的利益共同体；通过客观公正的绩效评价体制，对知识所有者的工作态度、工作业绩与工作能力进行考核，使知识所有者能获得相应的职务、工资、奖金和福利待遇等。
（3)建立与完善企业的信息管理系统，为企业内的知识管理提供良好的硬件环境。建立将企业内各部门相互独立的信息系统联结的局域网，以及与外部环境联结的internet网络系统。并对各部门项目进行不同程度的开放，使企业的各部门能够随时随地地了解其他部门产生的与自己相关的知识，然后根据自己部门的实际情况采取及时的应对措施。
（4)建立学习型组织，促进员工对知识的学习与创新。现代企业的知识以很快的速度在更新，而且各部门知识的更新速度各不相同，如果不进行经常性学习，各部门员工在企业知识的储备上就会出现较大的差异，影响部门之间知识交流的效果。
三、结束
本文所构建的大规模定制企业多项目团队知识管理模型阐述了在个人层面、单个团队层面、团队与团队之间层面，以及多个团队企业级层面知识管理的三个过程：知识学习、知识创造与知识转移，并提出了团队学习平台与企业学习平台具体的构建方法，但没有提出具体的模型有效性的评价方法，因此还需要不断的完善和提高。
参考文献
团队管理的知识篇4
[关键词]虚拟团队；知识共享；新木桶理论
引言
木桶理论是管理学中比较成熟的理论，目前管理学界流行的新木桶理论则是在原来木桶理论的基础上发展而来。新木桶理论更重视在管理过程中避短扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成一个互补、协作、共享型的新整体，以达到共赢的目标。…随着网络的迅速发展，基于网络进行工作、沟通和管理的虚拟团队也日渐流行。如果说新木桶理论是一种优势整合、合作共赢的管理理念，那么虚拟团队中的知识共享则是该理念在虚拟团队中的实践应用。本文拟就新木桶理论来探讨虚拟团队中的知识共享机制。
1新木桶理论与虚拟团队知识共享分析
1.1 新木桶理论分析
新木桶理论是指修补木桶时不仅可以用自己内部的木板来对原木桶进行修补，更重要的是用其他机构的长木板进行拼装，组成一只容积更大的新木桶。同样，短板也可以寻找其他短板通过组建形成新的短板，构成新木桶。这样既可最大限度地发挥长板的作用，短板的资源也得到充分利用，可谓一箭双雕。
从新木桶理论可以得出这样的启示：组织要依靠自己的优势资源(长木板)去寻找价值链中各环节最强的合作伙伴，作为桶帮共同形成桶壁，增加盛水量。与传统木桶理论相比，新木桶理论将资源视作处于一个开放、动态的系统中：一是强调补短板是个开放的过程，短板不一定要自己来补，合作伙伴的长板可以为我所用；二是要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独特的长板资源；三是市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底必须变大，才更能体现新木桶的优势；四是长板(资源)的无缝整合需要有合适的桶箍制约。
1.2 虚拟团队知识共享分析
虚拟团队是基于信息技术的应用而呈现分散化、网络化的扁平组织结构。它与传统团队的最大区别在于成员之间的知识交流和共享是借助于现代网络技术。知识的流动与共享过程形成了知识链，多条知识链便构成了知识交流与共享的网络结构模型。虚拟团队中的成员都拥有隐性知识和自身的核心技能或能力，他们为了完成各自所分配的任务而在团队内部向其他团队成员、甚至是其他部门寻求知识帮助。同时，他们也协助其他团队成员完成任务，提供他们所需的自己掌握的专业知识和经验，这些是虚拟团队知识共享发生的根本动力和原因。在激烈的市场竞争中，虚拟团队的知识共享更有其必要性。
尽管人们认识到了在虚拟团队中推行知识共享的必要性，但现实中进行知识共享仍然存在许多障碍，严重影响着知识共享的进程。一是来自知识的障碍。虚拟团队的关键知识多以隐性知识为主，其共享难度较大；二是来自个人的障碍，缺乏利他主义。虚拟团队的成员来自不同的地方，拥有不同的专业背景，这些差异使得他们之间缺少基本的信任，知识共享的积极性和实现都会存在很大的困难；三是知识共享绩效难以量化。各成员容易因自我感觉报酬不合理而导致各种纠纷存在，再加上缺乏有效的团队激励机制，使得共享利益难以均衡。这势必会影响组织成员共享知识的参与热情，使知识共享处于疲软状态，知识交流流于形式。
2 新木桶理论对虚拟团队知识共享的启示
新木桶理论可以很好地阐释虚拟团队中的知识共享，有利于虚拟团队实现知识共享。
2.1 提高新木桶容量
提高木桶容量途径有：其一，提高短木板的长度，使其与其他木板一致；其二，如果原最短木板的宽度不太宽，干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶；其三，找到合适的长板换掉最短木板，再重新用桶箍围成桶。虚拟团队主要是从事高知识含量的工作，这对虚拟团队成员提出了较高的要求。同时，团队利用各成员的专长来完成团队目标，就要求团队成员间有很大的兼容性，即成员间彼此利用自己和他人特长来完成团队目标。因此，虚拟团队要依据组织的目标，进行优化选择成员，不仅要注重成员的知识，而且要看其是否愿意共享其知识。
2.2 木桶桶板之间的紧密度
桶板间是否有缝隙(即紧密度如何)是木桶能否盛水的关键。对于虚拟团队而言，各成员之间的关系就如同木桶各桶板之间的协作和配合一样，只有桶板之间紧密、相互衔接得好，即团队成员间相互配合得好，虚拟团队中知识共享才能充分体现。将这点启示应用到虚拟团队的知识共享中，就是要求虚拟团队成员要相互信任，充分合作，分享和贡献自己的才智，实现知识交流和共享，从而提高整个虚拟团队的实力。
2.3 桶箍的作用不容忽视
木桶能否有效地容水，还取决于能否有效发挥桶箍作用。桶箍的妙处就在于它能把一堆独立的木板联合起来，并消除木板与木板之间的缝隙。使木板之间形成了一种协作关系。虚拟团队成员的合同关系、虚拟团队中领导的职能，就像设置的桶箍一样起着重要作用。它们致力于构建一种柔性化的知识共享机制，努力使团队成员确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值，使各方有效沟通、协调，形成一个和谐的超越传统组织边界的团队，各方能够实现信息共享和重要资源共享。
2.4 木桶桶底有待扩大
桶底越大，木桶的盛水量就会越大。虚拟团队成员通过知识共享，调整实力，充分发挥核心竞争力，形成团队强大的力量，能获得更多的利益。而每个木板在长度和宽度一定的情况下，桶底的大小往往能决定木桶的盛水量。映射到虚拟团队知识共享机制中，桶底好比支撑整个虚拟团队知识共享运作的硬件平台，虚拟团队的知识共享是基于这个平台才得以建立和发展的。这就是网络建设的重要性。
2.5 充分发挥每个桶板的性能
木桶要容纳更多的水，组成木桶的每个板都必须有足够的强度、刚度和稳定性，并且在组建木桶中发挥的作用都应不可替代。映射到虚拟团队知识共享机制中，团队成员应拥有自己的“核心知识、技术”，在团队中发挥的作用不可替代，且团队核心成员应相对稳定。
3 构建虚拟团队知识共享机制
新木桶理论对虚拟团队的启示说明，虚拟团队应重视一个核心——虚拟团队间知识共享。
构建虚拟团队知识共享机制的主要困难是挖掘成员的隐性知识，使其在虚拟团队中共享。另外，新木桶原理对于虚拟团队知识共享机制建设提供了其他一些重要启示。据此，笔者提出了构建虚拟团队知识共享机制的一些可行性建议。
3.1 虚拟团队成员的选择标准
虚拟团队应该选择那些愿意或乐意分享自己知识的人，而不能仅仅考虑他们的专长。很多人具有一技之长，是虚拟团队寻找的“长板”，但是如果他们不愿意分享自己的知识，只能让虚拟团队成员间的关系陷入彼此不信任的恶性循环。另外，所选择的成员要有很强的主动性和自主管理的能力，这是由虚拟团队的自身性质决定的。
3.2 虚拟团队领导的作用
虚拟团队中领导的作用就像木桶的桶箍。由于虚拟团队是一个松散、相对自由、趋近扁平化的组织，因此，领导的作用显得非常重要。一个好的虚拟团队领导能使“木桶”各个板间距最小化，能使虚拟团队成员之间关系更加融洽。使各个成员乐于为实现团队目标共享和贡献自己的知识。虚拟团队的领导如何使其成员为虚拟团队充分共享、贡献自己的知识呢?
3.2.1 营造创新的团队文化氛围
团队文化以团队精神为核心，可以对组织成员起到价值导向和角色规范的作用。团队领导应该充分了解团队的成员，营造一种以人为本、鼓励知识交流与共享的文化氛围。虚拟团队的领导应该鼓励成员之间发言、交流。成员的隐性知识只有通过交流才能不经意问流露或是在充分讨论中激发出来。激发员工的表达欲望，提高员工的表达能力，鼓励他们用隐喻陛文字、象征性语言、模型、概念等表达自己的经验、知觉、直觉和灵感，使一些难以表达的思想直观化和易于理解。
3.2.2 在虚拟团队中设立激励措施
在团队中建立一种动态的团队百科知识系统，不仅能激励团队成员贡献自己的知识，还可以为将来积累经验，以后遇到类似问题时，能迅速吸取经验，了解其中的注意事项以及不足。也就是说在虚拟团队中建立知识库，成员对团队解决问题时提出的有见解性的方案将保存在知识库里并公开给每个成员，还可作为对成员精神上、物质上的奖励依据。选择精神还是物质上的奖励，领导应该把握好成员的需求，从而将激励变成成员间充分进行知识共享的动力，更利于团队目标的实现。
3.2.3 虚拟团队知识共享机制规章制度化
虚拟团队领导应制定虚拟团队知识共享规章，不要将虚拟团队中成员置于利益冲突的关系中，而是把团队绑缚在一起，要让团队中的每个人都知道，彼此之间是相互依靠和不可分割的。只有把各自的才智发挥到极致，才能创造团队利益最大化。
3.2.4 虚拟团队及其知识共享平台的建设
虚拟团队的成员来自世界各地，他们分散在世界每个角落，靠互联网保持着密切联系。平台技术的发展相当于扩建木桶的桶底，将给虚拟团队及其知识共享产生事半功倍的效果。虚拟团队知识共享方面目前需要两种技术的存在，它们是群件系统和工作流管理：a 群件系统。群件是帮助协同工作的软件，一般包括电子邮件、文档管理与工作应用等部分；b 工作流管理。知识集成的工作流管理系统，能够将知识管理和工作流管理有效地结合起来，分析和识别企业业务中的关键知识，合理地将知识管理融入到企业的核心业务流程中。目前，这两项技术已经相当成熟，在许多企业得到了应用。
3.2.5 虚拟团队中核心成员相对稳定
虚拟团队中的核心成员掌握着核心的技术，一旦核心成员流失，不仅会导致核心技术流失，而且与其进行合作的其他成员建立的可靠关系也不得不中断。这些成员同时还面临着与替补核心成员迅速建立信任关系的问题，这将给整个团队的正常运转带来不利。虚拟团队成员为了达到知识的持续共享，就要保持该虚拟团队的核心成员不流失。从另一角度讲，为了保证团队核心成员的流失不对团队造成更大的波动，可将核心成员的知识共享给其他成员，这样利于培养其他成员掌握核心技术，一旦团队中核心成员流动可暂时由该类成员负责。若想保持虚拟团队核心成员相对稳定，可从三个方面着手：首先，要满足他们合理的需求，比如相对公平合理的薪金、给予相对自由的环境等；其次，虚拟团队的工作内容应能充分挖掘成员的才智，即团队对成员有吸引力；最后，成员在虚拟团队中要有强烈的归属感。团队成员彼此信任，彼此工作、合作愉快等都是培养其归属感的最基本条件。
团队管理的知识篇5
实现知识库管理首先要确定知识的组织方式,系统通过知识库目录、知识团队和知识安全搭建知识库管理的基本架构。
1、知识库目录。一般情况下,知识库目录是多级分层结构;具有知识库目录的管理权限的用户设置目录“访问”和“下载”权限;“访问”和“下载”级别通常会分为3类:企业级、知识团队级、个人级;具有知识库目录的管理权限的用户有权创建、删除、修改本目录的下级知识库目录,以及管理本目录中的知识。
2、知识团队。我们在创建知识团队时,首先要指定知识团队的组长;由组长组挑选队团成员,并指定知识类别管理员和团队论坛管理员。
3、知识安全。在知识创建、使用、更新的过程中,每一位成员都需要严格的安全保障和明确的管理职责,包括知识库目录的创建、删除与修改的权限;知识团队的管理权限:知识论坛管理权限;知识询问管理权限。
二、知识创建
知识创建的结果形成知识库的内容,在创建知识的过程中,系统通常包括以下几个功能:文章提交申请、文章审批、文章、知识询问、知识询问回答、知识论坛。
1、文章提交申请所有用户均可提交文章的收录申请,并同时填写文章属性。
2、文章审批。具有知识库目录管理权限的用户能够查看待审批文章,并能够对其类别进行相应的修改。之后再提交对应的专家团队进行审批。
3、文章。具有知识库目录管理权限的用户文章到知识库时,系统按日期更新知识的标识自动将其呈现到平台首页面中。
4、知识询问。知识团队中的成员对知识提出询问申请,由知识团队组长决定知识询问,并指定本知识团队中某一具体成员对此次知识的询顺理行相应的管理。
5、知识询问回答。知识团队中的所有成员均可对本团队中的成员知识询问做出答复,被指定的管理某一条知识询问的团队成员必须对询问做出总结性的答复,并拥关闭本条询问的权限;被关闭的询问将不能再被重新开启。
6、知识论坛。每一个知识团队对应一个知识论坛,团队的组长需指定论坛的管理员。管理员负责对成员提交的讨论题目进行与关闭。本团队成员均可对论题内容作出反馈,管理员有权限对任一一条反馈进行删除。
三、知识使用
知识管理的首要目的是为了使企业用户得到顺利的使用,其功能包括知识搜索、知识库浏览。系统应该提供关键字及全文检索功能,使用户对其进行权限范围内的浏览与下载,并能够对知识的内容进行及时的反馈。
四、知识更新
知识更新过程是知识吐故纳新的过程,知识的使用者在使用过程中不断对知识的内容进行反馈、修正使其得到不断的完善。依据其管理过程其功能通常包括两项:知识更新、过期知识。
1、知识更新。所有用户均可以对指定知识的更新提交申请,待审批通过后,由申请用户提交修改后的文章。更新后的知识由管理员进行修改录入,并做好相应的版本控制。
团队管理的知识篇6
一、翻译方向团队构建
（一）团队建设目标在外语学科谱系中，翻译作为一门独立的学科起步较晚，但发展迅速且前景光明，必将在外语学科中占据越来越重要的地位。因此，笔者所在学校从完善外语学院的“外国语言文学”学科建设体系出发，构建翻译方向科研团队。经过对目前翻译学科的实际情况调研，依据商科院校外语学院的办学优势和特色，结合人才培养目标，确定翻译方向科研团队的目标。将其设定为加强学科内涵建设，提升教学、科研水平和开发人才建设。
（二）团队人员构成根据乔恩•卡曾巴赫的团队理论，团队就是由有互补技能的少数人，为了共同的目标、并能够相互承担责任所组成的正式群体。团队包括六个基本要素，即人数不多、技能知识互补、具有有意义的目的、有具体的目标、明确的工作方法和相互负责的意识。因此，基于乔恩•卡曾巴赫的团队理论，翻译方向团队成员构成从年龄结构、知识结构、研究能力、研究方向、合作意识等方面考虑，由8人组成，其中教授2人，副教授3人，讲师3人，所有成员都具有相关的研究基础。
（三）团队知识管理及创新能否有效完成团队的目标和任务，是团队成功与否的重要标志，其中充分的组织和调动团队内部的知识资源来取得更高的成绩，也就是是否进行有效的知识管理，是关键因素。知识管理是管理学中的重要概念，是指通过知识共享和运用集体的智慧来提高企业的应变能力和创新能力。随着科研团队的迅速发展，知识管理越来越多地被应用在科研团队建设中，并起到重要作用。因此，团队在对知识管理研究的基础上，通过实施任务型的知识管理的途径来完成团队目标。团队以目标为任务，通过团队内成员知识协作，和任务激励的方法来完成知识管理和创新活动。团队首先对成员个体的知识资源以及团队核心知识资源的状况进行调查，明确团队知识资源差异和分布。在此基础上，划分团队管理任务和科研任务。团队负责人从宏观上把握研究的先进性并承担更多的管理任务，如项目总策划及方案设计，组织方案按计划实施，负责组织实施翻译学学科及项目进程等。其他成员承担更多科研创新等任务，提升科研能力，完善人才建设等。翻译方向团队既有传统教学理论及其应用的研究，又有交叉学科和前沿学科的研究。依托于外语学院具有商务英语专业等商科特色，将团队的学术方向和领域以任务的形式确定在以下几个方面：实用文体翻译理论与实践研究、中西方翻译理论研究、现代教育技术在翻译教学中的应用研究、文化翻译与传播。团队成员通过知识共享和写作，完成相关方面的研究任务。为帮助成员最大化地实现知识资源共享和创新，团队建立定期学术活动制度，邀请专家做学术讲座，并设立专项经费，积极支持教师参加学术会议以及进一步完善翻译方向教师的教学、科研工作环境。与此同时，建立有效的约束制度来激励成员进行科研创新。团队制定科研与教学指标量化考核制度和制定科研与教学指标的奖惩制度以促进目标任务的完成。任务的约束和良好学术环境的激励使翻译方向团队既能具有传统理论研究的积淀，又能对最新研究动态和研究模式进行把握，充满了学术潜力与研究活力。
二、翻译方向团队建设制约因素
团队建设是一项复杂的系统工程，在外语学科翻译方向团队的建设中也有一定的制约因素。第一，团队协作的制约因素。以知识共享为例，知识共享是科研创新的保障，翻译团队成员的知识资源具有差异性，科研制度保证了成员间显性知识的交流，但隐性知识的交流还不很流畅。因此团队文化建设还应进一步加强以提高团队的协作程度。第二，团队环境建设。作为从学科建设层面出发的翻译团队，成员访学等学术交流对于学科建设和人才培养都具有促进作用，但由于资金、教学安排等条件影响，学术交流受到了一定的限制。
三、结语
团队管理的知识篇7
日本学者野中郁次郎在1991年提出了经典的知识创造模型——SeCi模型，描述了在一个组织内部隐性知识和显性知识相互转化从而实现组织知识创新的过程。本文运用SeCi模型，对软件开发团队的知识创新分析如下：
1.软件开发团队在社会化知识活动中的知识创新
软件开发团队中每个成员都有自己的隐性知识，而这些知识需要在与他人的交流中观察、感觉才能进行分享。由此，社会化模式通常是从设立一个互动的“范围”开始，在这个范围内促进成员经验和心智模式的分享。在软件开发团队中，社会化主要通过团队领导者积极的示范和指导、合理调整团队的结构,以及交叉培训等方式进行，以促进知识共享与创新。
2.软件开发团队在外化知识活动中的知识创新
外化（externalization）过程是从个体的隐性知识到群体的显性知识的过程。由于外化从隐性知识创造出新的显性知识，所以它对知识创新至关重要。在软件开发团队中，外化过程一般由“对话或集体思考”开始，通过各种技术手段，将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，以供整个团队利用。
3.软件开发团队在联结化知识活动中的知识创新
联结化（Combination）是从分离的显性知识到系统的显性知识的过程。软件开发团队中的管理者经常会收集不同来源的显性知识，并使用这些经过编辑的显性知识来创造新概念，另外，在开发工作中，也贯穿着知识的联结化活动。这个过程要求对团队内部的显性知识进行整合，在团队内部建立独特的知识系统，以便更好地整理团队内部的显性知识。
4.软件开发团队在内化知识活动中的知识创新
内化（internalization）过程是从显性知识到成员个人的隐性知识的过程。在软件开发团队中，项目计划,以及开发过程中的错误、经验，都记录在各种各样的文档中，这些构成了团队的显性知识，但要想让团队成员合理地利用这些知识，只有成员们真正地消化、吸收，使其转化为自身的隐性知识。这一过程可以通过组织培训，使团队成员通过学习各种手册、文件,以及他人的经验，扩充自己的隐性知识，促进知识创新。
2、促进软件开发团队知识创新的措施
软件开发团队可采取以下措施促进知识创新：
1.构建学习型的软件开发团队
其中首先是要建设有利于知识分享与创新的团队文化，其次是通过各种信息技术手段为团队成员学习提供便利。文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和共享知识的氛围，为知识创新提供了无形的拉力。一方面，要保证团队内部畅通的沟通渠道，另一方面，通过建立各种激励机制，促使作为知识发送方的团队成员在已形成的“Ba”中自愿地贡献出自己的知识。这样就达到全体成员都乐于参与知识共享，最终发展成知识共享型组织文化（即学习型团队）的目的，从而促进了团队知识社会化及外化活动。
2.建立团队知识库系统
这涉及到知识的外化和联结化活动，并且为内化提供了有利条件，主要可以借助以下信息技术：①文档管理技术。利用文档管理技术，坚强团队知识分享，促进团队知识创新。②数据仓库与数据挖掘技术。这一技术通过将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，为团队内部成员提供更多显性知识。
3.构建实践社区
在团队中构建实践社区，使团队成员在日常实践活动中相互影响，交流经验，就共同关注的问题进行探讨，共同解决问题，以便更好地挖掘隐性知识的价值。可借助信息技术，如知识协作技术，进行协同管理，通过建立内部网络，提供知识积累、交流的基本平台，其中对软件开发团队影响最大的是基于因特网这样的协作技术，包括电子邮件、短信服务、即时通信等网络交流工具，使各层级的成员都可以及时、方便地交流。
参考文献：
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[2]魏国华:企业知识创新管理研究[D]．哈尔滨工业大学,2004:1-55
[3]耿新彭留英:企业知识的分类、分布与转化机制研究——系统化视角下对SeCi模型的一个扩展.管理科学,2004,17(4):43-48
团队管理的知识篇8
一、引言
高等院校科研人员的根本任务就是为全人类创造知识。现阶段，科学研究活动早已不是分散的个人行为，通过建立知识主体之间的联系，科研团队已经成为进行知识创造的主要载体[1-5]。甚至Li等人[6]发现相比个人研究者，科研团队的成果往往更有生产力(productivity)和影响力(impact)。
在中国，从2000年以来，“创新研究群体科学基金”、“创新团队”等项目和政策也在鼓励和推动高等教育学校中科研团队的建立和发展。那么，在这种背景下，如何提升科研团队的知识创造能力已经成为我们需要关注的核心问题。
知识创造理论为解释科研团队如何提升知识创造能力提供了新的方向，这是因为考虑到知识是指经过确认的真实信念(Justifiedtruebeliefs)，包含隐性知识和显性知识两种类型[7]，知识创造即是指产生新知识的过程。自nonaka在1994年提出以来，知识创造理论取得了长足的发展[8]，但科研团队的知识创造能力提升却未受到足够的关注。
基于此，本文将从知识创造理论出发，探究高等学校科研团队提升知识创造能力的具体过程，并为如何建立驱动科研团队知识创造能力提升的政策提供具体思路。
二、科研团队的知识创造能力的提升
1.科研团队的协调机制、知识管理与知识创造能力。知识创造理论强调显性知识和隐性知识之间的持续转换(KnowledgeConversion)，即知识创造过程可以被理解为科研团队成果克服过去所学到知识和信息边界的限制，进而学到新情境、新理解和新知识的持续过程，这一过程中包含隐性知识在个体之间的传递、隐性知识显性化的转变、显性知识的传递以及把显性知识内部化等四个知识转变方面[7-8]。
就隐性知识在个体之间的传递而言，团队社会化、团队凝聚力和团队和谐文化是最终的前置因素，这些因素共同驱动个体间的知识共享、知识传递和知识整合等知识管理活动，进而保障隐性知识在个体之间的传递。
就隐性知识显性化而言，团队的良好规划、详细的组织过程以及科研团队的领导力驱动知识的编码化、数据库的建立直至知识存储等知识管理活动，这些知识管理活动是使隐性知识显性化的重要组成部分。就显性知识的传递过程而言，正式的一系列团队规划、组织和领导显得更为重要，通过正式的组织机制使得这些显性的知识得以共享、传递与整合。
最后就显性知识内化这一过程而言，通过系列正式的组织机制保障科研团队成员吸收这些知识并与自身掌握的知识进行整合，变成自己的知识进而实现知识学习和知识应用。总之，通过组织的正式和非正式管理机制，推动系列管理活动是提升科研团队创造能力的重要措施。
2.科研团队知识创造能力提升的保障机制。要想保障科研团队持续创造新知识，除了以上团队协调机制和知识管理活动之外，还需要四个方面的保障：共同愿景指明方向、异质性资源提供基础、动态能力保障团队持续更新、开放团队文化营造氛围。
首先，共同愿景指明方向。科研团队的最终目的是为了全人类创造知识，明确和认同这一愿景为科研团队指明了明确的方向。科研团队的共同目标不是为了发论文，不是为了评职称，不是为了各种称号，创造知识是根本目标一定要明确。
其次，异质性资源提供基础。有价值的、稀缺的、不可模仿和不可替代的资源是保障创造新知识的重要基础。这些资源包括智力资源、知识资源等。实验仪器等可以在市场上购买到的资源是大家都可以得到的资源，因此不是异质性资源。
再次，动态能力是科研团队持续更新的关键。在日益变化的环境中洞察机会、捕获机会和持续变革是保持科研团队持续产出的重要能力。
最后，开放的团队文化是营造科研团队知识创造的重要保障。共享、共赢、共创价值的团队文化是保持团队持续创造新知识的重要保障因素。
三、结论与讨论
如何提升高等院校科研团队的知识创造能力?本文首先从知识创造理论出发，探讨了隐性知识在个体之间的传递、隐性知识显性化的转变、显性知识的传递以及把显性知识内部化等知识创造能力的四个维度，然后构建了提升知识创造能力的理论框架。
根据这里理论框架，高等院校科研团队知识创造能力的提升需要做出以下五个方面的努力：第一，通过正式和非正式的组织协调机制来驱动知识创造能力的提升;
第二，通过系列知识管理活动为知识创造能力的提升提供基础;第三，达成为全人类创造新知识的共同愿景;
第四，提供有价值、稀缺的、不可模仿和不可替代的异质性资源;第五，培养动态能力保障团队持续创造新知识;第六，营造开放的团队文化氛围。
团队管理的知识篇9
【关键词】团队管理；研究生团队
21世纪是知识经济的时代，作为知识的载体人力资本更是竞争的关键所在，所以有的学者提出本世纪的竞争是人才的竞争。作为向社会输送高层次人才的高校应该适应时代的要求，挑起培养知识型人才的重担。研究生团队是我国高等教育所培养的学历层次最高的团队。为了满足社会的需求，研究生团队必须克服存在的问题，真正走入知识经济时代。
一、团队管理
团队管理是现代管理的新理念中的核心理念之一。团队管理就是作为团队管理的领导把一盘散沙的员工们凝聚成一个不可分割的有机团队的过程，团队管理的结果是有限的人力资源产生更高的工作效率。团队建设能聚集集体的力量，所有的组织成员的才能都充分的发挥出来，以1+1>2的效果完成组织的目标。
有调查显示，80%的世界五百强企业中有一半或者一半以上的员工在团队中工作，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。团队管理已被广泛用在制造业、零售业等等。今天团队的运作方式已经蔓延到几乎所有的组织中，一大批觉醒的企业正在不遗余力地致力于高效组织团队建设。世界500强企业中超过三分之一在自己的网站中宣传团队合作是自己的核心价值观。有管理学家做过调查，在有团队精神的企业里，如果员工的智商只有100的话，那么在这个团队里面，整体的智商就会超过120，甚至更高。美国钢铁公司的总裁本杰明・弗尔莱斯说：“在现代工业社会，单枪匹马，赤手空拳打天下的神话已不复存，孤单英雄越来越难以成功，即便是过去被认为主要是由单独的个体从事的领域，现在都变成一种团队合作的事业。”比尔・盖茨也曾经说过：“团队合作是一家企业成功的保证。不重视团队合作的企业是无法成功的。”
二、研究生团队界定与特征
1.研究生团队的界定
国际知名的学习型组织专家、教育专家吴兆颐教授把团队分为：工作团队、跨职能团队、任务团队、领导团队、学习团队五种类型。其中学习团队，可以出现在任何一个团队中，学习团队的成员无需直接监督，而是自己管理自己的事情。他们自己制定计划，与管理层交流，自己决定何时加班和休假，以及将工作进行优先排序等。学习团队的成员经常是多面手，可以承担多项不同的任务。
研究生团队是一个特殊的群体，是由一些知识结构相似的高层次学历的人组成，追求知识，追求真理，寻找解决现实问题的答案是他们不懈的追求，因此可以说研究生团队是一个学习型的团队。其成员我们可以说是知识型的“员工”。知识型员工（knowledgeworker）这一概念是由世界著名管理大师彼得・德鲁克（peterDrucker）于1959年在其著作《明天的里程碑》（Landmarksoftomorrow）中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。所以借鉴大师的观点，研究生团队可以被定义为“以导师为中心，掌握和运用符号和概念，利用知识或信息探索的学习型组织。”
2.研究生团队的基本特征
（1）团队整体文化水平高。研究生团队是由本科以上学历的个体组成，个体学历高。个体有知识的资本，自主性，创新能力强，且个体追求自身价值的实现。
（2）相互依赖与协同。每个成员都必须从他人来获得信息、资源以及支持，每个人都依靠他人的合作来完成共同的工作目标。
（3）信息沟通与知识共享。团队是典型的知识信息共享与内生知识和经济的平台。每个成员都必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验。
（4）角色定位与责任分担。每个成员在团队中都担当不同的角色，承担相应的责任，充分发挥各自的作用。每个团队成员必须具有胜任工作的核心专长与技能。
三、当前研究生团队存在的问题
1.研究生的团队意识淡薄
当前研究生的培养模式主要是理论学习+理论的运用。理论的学习集中在前两年，主要以老师讲授为主，这个阶段与导师的联系相对较少。到了第二个阶段才在导师的指导下做相关的课题。培养模式在时间段上的严格划分限制了个体的团队意识，到第二个阶段才加强与导师的沟通，大家的团队理念和意识淡薄。
2.组织方式单一，组织结构松散
研究生团队组织主要是以导师召集为主，且内容主要是安排任务。导师站在领导者的角度对研究生的学习做一些指导并安排相应的课题任务。大家见面的机会很少，与不同年级的同门的学子交流的时间也很少。这样的一种组织方式严重制约了研究生的积极性。而且导师一般连带几届研究生，每一届都安排一个负责人，从管理学的角度来看，中间层的设置使导师与每一位学生交流的空间机会减小。再加上中间层工作的不积极，必然导致基层人心涣散。随着管理的扁平化，这种组织结构越来越不适应知识型团队的构建。
3.缺乏有效的制度约束
由于研究生的扩招政策，导致大部分的本科毕业生选择继续深造，从而出现研究生的增幅比例远远大于导师的增幅比列的状况，这就不可避免的导致导师指导的学生增多，也就出现了管理学中的管理幅度过大的问题。再加上导师自身的工作量较大，对学生的指导时间相应减少，平摊在每个学生的时间更是少之又少。学生在没有导师指导的情况下，如一盘散沙，仅仅停留在上好课，拿学分的层面，学生的创造力，创新力没有得到有效的开发和利用。导师与学生之间沟通交流的制度平台没有搭建，约束激励机制严重阻碍了团队的发展。
4.研究生团队缺少凝聚力
研究生团队是由不同的年级的学生围绕导师组成。不同年级的成员都有不同的任务，因此大家为了完成各自的任务，以自我为中心，只对自己所研究的领域感兴趣，团队合作意识淡薄。现在能看到的团队合作只是做同一个课题的研究生。没有合作精神的团队是一个没有生命力、创造力的团队。它只能是受当前教育体制庇护的空壳子，随着教育制度的改革，这种研究生团队必然会不适应人才培养的需要。
四、构建有效的研究生团队的建议
1.树立团队意识
正确的意识对人的行为产生正确的指导作用。在研究生刚入校的时候，导师就应该对其进行团队理念的教育，让他们知道以导师为中心的所有学生组成的团队是研究生期间最主要的团队，是成长、成功的泉源。思想的火花的碰撞，创新力的爆发与这个团队息息相关。为了能更好的培养这种团队意识，首先导师应该创造一种团队合作的的氛围，创造高低年级的研究生交流的机会；其次高年级的研究生应该把这种团队意识的传承作为自己义不容辞的责任，适时的加强与低年级研究生的沟通，在潜移默化中让低年级的研究生融入到现有的团队中去。
2.要有明确清晰的共同愿景目标
心理学家马洛斯说：“杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景和目标”企业成功的重要因素之一便是拥有共同的愿景。共同的愿景是指大家共同分享共同拥有的愿望景象。美好的愿景永远是对员工最好的激励。愿景越具体，越有激励作用，越能唤起团队的积极性。彼得・圣吉博士在其《第五项修炼》中指出：“共同愿景能唤起人们的希望，特别是内心的共同愿望”同时，清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景实现愿景的勇气和信心。
作为研究生团队，既承载着人类的知识的积淀，又担负着知识的传承与知识的创新，可以说任务艰巨而又光荣。作为时代的知识的弄潮儿，研究生有义务有责任挑起这份担子。不管毕业以后走向哪里，从事什么职业，对知识的传播与创新一刻也不能停止。现在好多研究生的愿景目标不明确，仅仅是为了拿一个证书或者是找一份很好的工作，这些都背离了作为高级知识分子的初衷，因此也就导致了有些研究生混日子的现象，更不要说融入团队，为团队的发展贡献自己的力量和才华了。知识的传承与创新的使命不仅仅是一届或者几届研究生的使命，它是一代代研究生的使命。所以每一届研究生都应该去发扬光大团队的力量。当大家都把这个使命握在手中的时候，光荣，喜悦，激情充满在心间，奋斗的力量爆发出来，创造力就会凝聚在一起，从而为人类文明的进步注入新的活力。
3.建立良好的沟通机制
沟通是思想碰撞的桥梁。根据研究生现有的培养模式，在第一个阶段应该加强对研究生的跟踪，由于这个阶段主要是理论的学习，与导师以及高年级的研究生的沟通相对很少，这样容易造成团队涣散。在这个阶段新生应该加强与导师的交流，以便使导师能很好的掌握学生的学习情况，并对其学习提出很好的指导。这个阶段即是学生充分掌握本学科理论的过程又是与导师加强感情，接受导师所带领团队的文化的过程，为以后真正的融入导师团队打下了良好基础。同时对研究生在第一个阶段的跟踪不仅限于导师，由于导师的团队中还有高年级的学生，他们也可以协助导师对低年级研究生进行指导和督促，这是一个互动的过程，既有利于相互之间的沟通学习又有利于团队凝聚力的构建。
4.构建有效的组织结构
良好的组织机构能够充分发挥员工的工作积极性，作为研究生团队来说，建立良好的组织结构也同样非常重要。研究生团队成员是不同年级的学生，鉴于这种情况，研究生团队应该借鉴企业中事业部制的组织结构。最高层是导师组，导师组下设一个秘书组，最下一层是年级部。导师组的老师是领导者，是精神领袖，敬业奉献、为人师表。“一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”。导师应该以身作则为研究生团队营造一种浓厚的学术氛围，孜孜不倦的追求与探索真理。同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。秘书组作为导师与各个年级部的枢纽，必须充分的与导师和各年级部沟通，传递信息，并协助导师做好日常管理工作，组织各年级部的研究生开展学习、文体等各种各样的活动。由于秘书组的纽带作用非常关键，其成员应该由各年级部的部长组成。最下层的各个年级部，由研一部，研二部，研三部，博一部，博二部，博三部组成。各部部长应该负责做好各部的沟通交流工作，并做好各种监督工作。使研究生团队能够真正的团结凝聚起来。
5.加强研究生的自我管理能力
研究生作为高层的知识分子，应该加强自我管理的能力。导师站在学术的前沿，培养着一批又一批的学子，对研究生解决问题能力的提高搭建了一个良好的平台。研究生应该怀着感恩的心，充分挖掘自己的潜力，怀着极大的学习热情与激情向导师学习，向团队中的每个人人学习。制定好自己的学习规划，并充分融入导师带领的研究生团队，以团队为家为荣，为团队科研能力的提高添砖加瓦。
参考文献：
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团队管理的知识篇10
关键词：高管团队 认知能力 战略一致性 人力资奉
中图分类号：C93 文献标识码：a
文章编号：1004-4914(2010)11-228-03
一、引言
Hambriek和mason在1984年提出了“高层梯队理论”，这被认为是高层管理团队的理论基础。该理论认为由于战略决策环境的复杂性，单个管理者不可能观察到组织和外部环境的每一个方面，因此，研究者的研究重点应该是整个高层管理团队。同时该理论还认为应用人口特征学方法重点研究高层管理团队的人口背景特征，例如年龄、在组织中的任期、职业背景、教育等等。因为它们决定了管理者在管理工作中的偏好，而且这些人口背景特征比认知、价值观等容易测量，从而易于将高层梯队的理论应用于实证研究中。实际上，我国学者魏立群、王智慧等对于中国高层管理团队问题的研究都应用了这种研究方法。
目前．国内外对高层管理团队(topmanagementteam,tmD的研究方向主要有两个：一是tmt与组织绩效战略以及变革之间的关联关系；二是tmt与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。对tmt与组织绩效之间的关联关系的研究，有学者从tmt的运作过程与组织绩效的研究中发现，团队决策的质量与企业绩效存在正相关的关系，没有高质量的战略决策，就没有高质量的企业绩效。白云涛等的研究也表明，高端团队的战略决策行为首先影响了团队的效能和战略一致性，再因此而影响组织绩效。王大纲和席酉民在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的一致性与组织绩效成正相关。
后来在对战略决策的研究过程中，研究者们逐渐认识到由于人本身是一个及其复杂的存在物，而人口特征变量也许不能反映其动机、认知风格、对风险的喜好程度或其他一些内在的心理特质。所以，后来以Child和montanari等为代表的战略选择学派就认为，战略管理中某些互动模式可能并不是情境因素决定的，它们是领导者有意识选择的结果。正是基于这个假定，所以后来很多学者从认知的角度对tmt进行了研究，但其关注点主要是两个方面：认知过程和认知结构。
其中．曾建华、何贵兵认为团队决策质量的认知保证有三个，一是决策指示信息和知识的有效分享，二是专长知识随决策情景和任务阶段变化而适应性转换，三是专长分布式团队对决策所需新知识的交互式构建过程。陈传明、陈松涛也从认知的角度对高层管理团队的战略调整能力进行了实证研究；谢风华、古家军通过对中国民营企业的调查，认为决策团队的认知能力对决策过程中决策者间的交互作用、决策任务绩效和决策关系绩效有积极的显著影响；张文慧、张志学、刘雪峰通过实证研究探讨了认知特性以及决策过程对决策绩效的影响。
这些研究者都想探求认知现象是在什么样的情况下．以一种什么样的方式限制、约束或影响了决策行为。但还是没有破解高管团队认知与战略一致性之间的“黑盒子”。
上海理工大学的葛玉辉教授基于人力资本的视角，探讨了影响企业tmt绩效的权变因素及其变化对tmt绩效的影响、tmt绩效评价指标体系的建立、评价主体的确认、评价基准与等级等系统要素的动态影响机制的内在机理关系。
葛玉辉教授把人力资本的理论引入高端团队的研究．借助“冰山素质模型”把tmt的人力资本划分为显性人力资本(构成人力资本价值外在的可以用具体的文字图表、文件来表达和衡量的，比如人口特征中的技能、学历、知识等)和隐形人力资本(冰山下面的动机、价值观、认知风格、风险的偏好等一些内在的心理特质)。并以此视角把高管团队认知特征分为“认知需要”和“认知能力”两个维度，从而探讨高层管理团队的“社会性”特征，即高管团队社会网络(组织内部与组织外部)积累、互动、交往的影响作用机理。
这种方法既吸纳了人口特征研究的优势，又拓展了认知“互动模式”的研究空间。在理论上找到了一个新的支撑点．对于提升金融危机下处于“弱情境”的tmt战略一致性决策探索出一条创新的研究路径。
本文正是基于葛教授的这一划分来探讨认知能力对战略一致性的作用机理的。
二、认知能力与战略一致性
曾建华、何贵兵认为团队认知特性是指决策任务信息在决策成员间的分布及成员的认知能力。
认知需要是指人们在信息加工过程中是否愿意从事周密的思考，以及能否从深入的思考中获得享受。它反映人们愿意思考和探索真实世界的意愿。Leippe、eisenstadt和Rauch等认为决策是建立在信息加工基础上的，所以决策者认知需要水平会影响他们在决策过程中的表现。高管团队成员的认知需求是不同的，低认知需要者在信息加工中更加依赖于规范性、常规性的信息，而高认知需要者则独立地对信息投入更多的认知努力．比较独立于情境的影响。
认知能力是指决策团队以及个体是否能够从复杂多变的环境中辨识对决策有用的信息．并运用于决策的能力，即决策的瞄准能力。认知辨识能力是指tmt成员有效辨识内外部环境现状。调适能力强并互相协调和配合彼此掌握的信息．形成高质量战略决策方案的能力。
认知调适能力是指在战略调整方案形成以后．应对内外部环境变化，对战略决策方案进行调整从而使企业战略与外部环境动态适配的能力。
Cacioppo等人发现人们在认知能力上存在明显个体差异。南于决策模式的影响，高管团队群体决策往往是最高决策者的认知能力的体现。
基于上文中的认识，在本文中可以把高管团队的认知能力抽象成两个方面，一个是认知辨识能力，即能区分对决策有用和无用的信息；另一个是认知调适能力，即根据决策要求整合并应用有用信息于决策中的能力。
根据前文的分析，我们可以构建一个2*2的认知能力的二维度组合模型。其中横轴表示认知调适能力高低，纵轴表示认知辨识能力高低，两种高低能力所形成的四个象限表示团队所处的4个状态。如图所示：
由于企业面临的是一个不确定的环境，很多变化的因素使得组织在相对无序的状态中发展。而战略决策是企业对外部环境变化的反应，它表明了组织的外部环境与内部结构和流程的吻合程度，对企业生存和发展至关重要。因而，研究tmt有哪些个体因素、以何种方式影响组织战略决策具有重大的实践意义。所1-2,本研究试图通过探讨在不确定性环境中．认知能力和认知需要这两个个体认知变量影响决策者在决策过程中表现的方式，来动态地展现决策者影响决策的机制。
战略一致性包含两个方面：外部的一致性和内部一致性。外部一致性是指决策者提出的战略是适应外部环境的。内部一致性是指所提出的战略无论从认知还是情感上都得到tmt内部各成员的共同理解。
三、影响机制
(一)tmt辨识能力与战略一致性团队成员通过彼此认知的差异来发挥团队辨识能力的作用从而使达成战略一致性成为可能。首先．这是因为认知的差异性扩充了团队的认知容量也提高了tmt接受和辨识外界信息的宽泛度，在tmt集体决策中，不同认知表明每个人对同样的环境认知解释是不一样的．对某个个体而言无用的战略信息却可能被其他个体认为重要而得以用于战略决策。其次．认知的多样化表明战略信息认知基础的扩张，从而提高了辨识外界决策信息的灵敏度，也就是重要的信息在同等的信息强度下，在认知灵敏度越高的团队中被重视的可能性更大。再次，当战略决策过程中出现较多的不同意见时，高层管理团队将会运用更多的资源、时间来进行讨论分析，以消除分歧或者部分地调和对立的意见，从而加深对战略的理解、扩大战略计划涵盖的范围。这样，tmt辨识能力通过对外部环境的分析理解使达成战略一致性成为可能。
同时由于战略决策一致性的达到是一个动态过程，因此，最初的战略决策仅仅只是一个框架，而没有包含细节，只有在团队成员的协作和配合的基础上才能在实施细节上不会偏离战略。再者．每个成员通过发挥各自的辨识能力并沟通了解其他成员的意图，才能在内部形成有效的反馈，弥补每个成员认知的不足。这样tmt辨识能力为达成内部一致性奠定了基础。
(二)tmt调适能力与战略一致性
然而，辨识能力只是为战略一致性提供了认知基础．但由于外部环境是动态变化的，因此，往往作出一个决策后+需要不断调整，来适应环境变化。并且从认知的角度来看，第一，团队认知差异性也可能导致成员产生感情冲突。这是因为可能会有成员坚持己见导致团队不能通过有效的沟通、讨论来消除分歧；第,认知的异质性表明，团队成员在与其它人交流的过程中是采用自己特有的语言、形式，而这些常常导致交流失败。miner等(1998)就发现团队的认知差异性越高，对于当前环境中的机会、威胁的分析就越不详细，战略计划的内容就越少。因此，团队的认知差异性太大反而会影响了企业的战略一致性的达成。因此，可以通过tmt调适能力克服感情冲突来达到战略内外部的一致性。
团队内的冲突一般可以分为两类：认知冲突和情感冲突。认知冲突是由团队成员在关系到任务方面的观点和理念的不一致(如团队的目标是什么、如何达成等)所引起；情感冲突则是由个体之间的不相容所引起，团队成员把注意力集中于情绪性或个人主义的争论上，他们的紧张和摩擦会导致烦恼、挫折、愤怒等不良情绪。认知冲突和情感冲突会对tmt战略一致性产生影响。
高层管理团队情感冲突主要是指高管团队个体成员由于主观内心活动的刺激所产生的成员之间的不协调或是争论而引起的冲突。pelled认为情感冲突会降低层管理团队的绩效，这是因为敌意作为情感冲突的特征使团队中的成员对其他成员的意见产生了排斥心理。所以，情感冲突不仅可以削弱高管团队的决策质量，同时还会在团队中形成以自我为中心和个人主义的膨胀，引起成员之间的不满从而降低了成员的满意度。情感冲突是指向于人的冲突，因此在激励认知冲突的同时必须规避情感冲突。
一个有着高度调适能力的tmt团队往往能对动态的、复杂的环境变化有灵敏而准确的判断，并能对这种变化做及时的战略调整。这是因为情感冲突是由成员的彼此不理解或是利益冲突导致的，如果能迅速地对战略作出调整．使之能适应组织或者是个人的利益，则能缓和tmt成员之间的感情冲突：
(三)日神认知状态时战略一致性的影响
失调一辨识能力高，调适能力低。在这一状态下，团队成员对内外部环境有敏锐的感觉，很容易形成共同的战略框架．在稳定和简单的环境中，团队能形成较好的战略一致性。但在不稳定或复杂的环境中，由于对环境变化认知的滞后性，导致战略决策不能体现组织的利益从而影响企业绩效。再者，与高辨识能力不相符合的低调适能力不能及时调整决策符合个人利益就可能导致内部冲突。
贫缺一辨识能力低，调适能力低。在这一状态的组织．辨识能力的低下使得他们战略决策信息的选择范围非常有限，也由于认知的有限性．使得缺乏战略能力和创新能力的负面影响对战略一致性的抑制作用再次发挥。另一方面，团队对外界环境变化的反映也比较迟钝．甚至由于缺乏沟通，导致信息的分布失衡，从而造成重要的信息得不到应有的重视。因此，在此状态下，高管团队的认知能力的双重低下对战略一致性的消极作用是明显的。
失随一辨识能力低．调适能力高。出于此状态的团队只有单一的信息和认知基础，对决策所需的信息认知比较模糊，往往最早的框架不一定能很好的体现组织的战略需要。但随着战略细节的实施．tmt能对环境因素变化有着准确把握，使得团队能及时地作出反应。并且，由于内部冲突缓和，使得决策能得到成员的认同而能有效得以实施。因此，在此状态的tmt虽然辨识能力低下，但由于调适能力高，使得战略能基本保持一致性。协调一辨识能力高，调试能力高。此状态是每个tmt团队应该努力达到的状态。在此状态下，团队成员的认知辨识能力得以充分发挥，他们能够全面地获取环境变化的相关信息，并能以此为基础勾勒出一个相对准确的战略决策框架。另一方面，一旦战略决策框架形成，团队成员则会表现出高度的认同，形成一个具有高度凝聚力的团体以保证决策的顺利执行以及信息的及时反馈。
四、结论
从以上的分析中，我们可以看出，协调是所有高端团队应该追求的理想状态。tmt辨识能力和调适能力对战略一致性的影响机制可以下图表示：
tmt认知辨识能力的作用体现在通过对信息的筛选，把复杂环境简单化，从而使认知达成一致成为可能。主要作用于决策前中期。团队的决策是一个动态过程，在决策的不同阶段，认知辨识能力对战略一致性的作用是不同的．在决策的前中期．认知辨识能力对战略一致性起促进作用。认知辨识能力会促进团队成员对决策信息的更多讨论。同时通过多角度对问题的思考，探讨更多的解决之道。在这两阶段，辨识能力高的团队比辨识能力低的团队更能得到对决策有用的信息。在决策后期，在对外部环境的把握上，辨识能力强的团队对环境因素的敏感性要好。在这一阶段也必须考虑内部的民主性，民主决策能促使团队成员自发地发现有价值的信息。