企业预算管理信息化篇1
【关键词】信息化预算管理应用研究
在当今信息化迅猛发展的时代,企业的经营管理模式和外部环境也发生着深刻的变化,预算管理信息化在企业信息化管理中处于核心的地位,因此,建立和完善预算信息化管理体系对企业加强内部资源的整合、提升整体竞争力都有重要的意义。
一、预算管理信息化的必要性与意义
预算管理的本质含义就是采用事先规划的原则首先明确企业的发展方向,并且在预算实施的过程中通过合理有效的控制来达到优化企业资源配置、保障企业发展的目的。在预算管理中,财务预算系统能否为企业管理者提供各种必要的信息资源以便于决策的制定和实施是预算管理水平的重要衡量指标。
目前,有许多企业在财务预算管理工作中实现了会计电算化,但是仅仅是用会计核算的方式来代替原本靠手工的工作,这样表面信息化的结果便是有许多的数据与数据之间彼此孤立,企业的预算工作不能充分实现资源数据的共享,因而这样的信息化在财务预算管理中仅仅是比较低级的阶段。面对企业经营的多元化和纵深发展,企业对于财务预算的要求也会愈来愈高,于是如何建立科学高效的财务预算以此来规划和指导企业未来的发展是对预算管理工作提出的新要求。
财务预算管理工作面临大量的和财务相关或非相关的信息,在预算管理的编制过程中,财务人员要对所获取的信息进行筛选甄别并进行合理有效地分解,从而建立企业战略发展的财务预算指标。如果在这个过程中没有会计信息化系统的建立,那么企业的长远发展规划与企业财务指标就会缺少有效的整合平台和桥梁联系,这样的结果便是虽然预算编制工作表面上做得很规范,但是当企业的战略发展规划具体化以后,各个财务预算指标很难科学准确地予以对应。而当建立了信息化的财务预算管理系统后,与企业经营有关的财务或非财务的信息资源都会统一的整合到信息化的平台,达到短期规划与长期规划、宏观目标和具体计划措施的实时、有效对接。于是,在企业的发展规划和预算指标之间便建立了可操作的信息平台,真正实现了理论计划与实践执行的统一。
因此,加强信息化在预算管理中的应用对于实现企业目标管理的总体要求有着重要的意义。一方面,通过信息化建设可以使企业对未来的发展做整体有效的规划,同时提高企业危机管理的能力,优化企业的经营管理水平;另一方面,通过在预算实施过程中的信息化指导可以使企业对经营过程做到及时控制,准确纠正存在的偏差,高效地保障了财务预算指标在实践中的落实。
二、企业预算管理中的现状与不足
由于传统的财务会计和管理会计之间的具体界限比较模糊,人们往往对管理会计的研究和重视不足,而预算管理正是管理会计中的核心部分。上世纪五十年代管理会计的诞生标志着管理会计和财务会计真正的分割,越来越多的人开始重视预算管理的重要性,逐渐形成了许多技术水平相对较低的预算管理方法。但是真正的具备信息化水平的财务预算管理体系并没有建立,而已经存在的会计电算化系统缺乏模式和信息技术上的更新,很难满足现代企业对财务预算管理的要求。当前企业预算管理中的不足主要有以下几点。
1、信息处理流程比较封闭
许多企业建立的传统的会计预算信息系统只是为了达到提高劳动生产率的目的,在这样的预算管理系统中只是简单的将手工的会计预算模式和流程在计算机中进行仿真,将传统的账簿改为比较现代的计算机显示器。在这样的预算模式下,企业的财务系统自然而然地会形成一个相对自我封闭的环境。传统的手工账面的信息收集仍是企业财务预算体系中的主要信息获取方式,财务人员对于非相关部门的关注较少,在信息收集方面缺乏一定的宏观规划,企业的财务会计体系并没有与企业的整个经营部门建立有效的对应联系,这样的结果常常是查询其他相关部门的财务信息是一件比较费时费力的事情,本来应作为企业管理核心的财务预算却成为企业信息的孤岛,严重影响到企业财务部门的价值的体现。
2、预算管理中出现松弛现象,影响预算的有效性
企业的预算管理工作需要得到各级管理人员的支持与合作,但最终的决策者是企业的高层人员,于是高层管理者对待预算的态度往往决定着财务预算的编制和实际执行的方式。作为预算的制定人员来说他们既是企业预算的制定者同时也是企业预算管理的实际执行者,制定者为了完成既定的工作目标,会选择性地制定相对宽松的财务预算标准,常常会夸大或缩小既定的预算水平,这样就会在企业产生预算管理松弛的现象。
预算松弛的现象主要发生在财务预算最初的编制过程之中,预算人员通过高估企业生产成本的方式来夸大预算中的实际困难,或者在相关的项目申报中以降低预算支出而在项目建设中加大资金投入等方式来完成既定的预算。这样的做法严重的影响到了企业预算管理的有效性,具体表现为:一方面,企业的潜力由于过于宽松的预算管理而难以得到有效的激发,造成企业大量闲置资源的浪费,增加了企业的无效成本,影响到企业资源的合理优化配置。在另一方面,由于预算低估的错误,在实际的企业经济活动中常常会产生不小的预算差异,而这种人为的预算差异会使企业决策者难以真正查明预算差异的客观原因,从而进一步影响了企业的决策。
3、信息披露滞后,预算管理形式化
对于传统的会计流程来说,企业的财务账户余额都不是当前的即时数据,因为会计工作中对于各部门工作的数据信息采集是在企业经营生产活动后才进行的,相对复杂的数据收集工作所汇总得到的信息便有着严重的滞后性,企业财务部门的报告也只能是定期性的报告,这种信息严重制约的局面在某种程度上也影响了信息的有效性。对于决策者来说,信息的可贵之处恰恰在于它的时效性,没有时效性的信息便失去了信息所具备的参考价值。所以说,以此为基础而制定的企业财务预算在很大程度上难以作为实际经营活动的指标,这样的财务预算模式也是流于形式而难以发挥预算管理的真正价值。
三、信息化在预算管理中的应用构想
针对上述信息化预算管理中的不足之处,本文提出以下构想。
1、增强预算信息获取渠道,加强部门间的合作
对于企业的财务预算人员来说,预算管理工作能否对企业的战略规划起到有效的指导和保障作用主要取决于相关人员对财务预算信息的获取程度和效力。首先,企业的高层人员要改变传统的忽视预算管理的观念,增强对企业预算信息化建设的重视程度和参与程度。作为企业财务预算管理的负责人不能把预算管理仅仅视为财务部门的工作,而要用全局的眼光来审视企业未来的发展规划。财务的预算管理不仅与企业的战略目标有关也与企业日常中的资金投入、生产运营、销售服务等多个环节息息相关,财务部门与企业其他部门有着必然的关联性,只有真正将这些相关环节的信息资源进行整合,并将各种数据作统一的信息化处理,构建信息化的共享平台,才能为预算管理工作提供合理的科学保障。
因此,在信息化平台建立的基础之上,企业管理者在预算管理制定之初要加强对其他部门信息资源情况的获取,在通盘掌握企业各部门运作和了解信息的情况下来制定企业的预算。同样,在预算管理的执行过程中,财务部门以及企业其他部门的相关人员都要参与到预算指标与实践活动的统一中,加强协作与沟通,共享信息,只有各个相关部门的相互支持和合作才能真正实现财务预算管理的最优化。
2、合理制定预算,采取激励措施
为了避免产生由于企业预算人员人为原因带来的松弛现象,企业的高层管理者可以加强预算管理信息化平台建设,综合各种数据信息对预算工作进行监督,在源头上杜绝财务预算人为差异的存在。一方面对于企业预算的制定人员,企业要加强对他们专业知识和技能的考核与监督,选拔信息化知识水平较高的财务人员来担当预算编制和监督工作,并给予预算人员一定预算误差空间,在思想上给予解放。在这样的工作氛围之下,财务预算者会很珍惜企业领导给予的机会与信任,不断地鞭策自己做好预算管理工作。在另一方面,企业的相关决策者要制定合理的激励措施,采用规章制度的方式来推进企业预算的合理科学的执行。虽然通过信息化平台的定性分析,各个部门能够自觉执行既定的预算标准,但预算的执行情况可以根据企业当年的自身资源经营环境的变化而做出一定的变通,对于由于经济环境等原因造成的企业预算失衡不能归于相关部门的不作为,相反,对于敬职敬业的部门和工作人员要予以奖励,以期望他们在以后的工作中做成更好的业绩。
所以说,信息化的财务预算管理机制可以在源头上制止人为预算差异的产生,而在预算执行的过程中合理的规章制度也可以保障各个部门人员的工作热情,从而有利于企业最终规划目标的实现。
3、信息即时,制定动态预算
由于会计流程的局限性,企业财务信息的披露都是定期的,因此要想企业未来的财务预算具有科学性和可执行性,企业的财务部门可以按照以下的模式来操作:重要信息即时,一般信息定期;同时,组织相关的财务预算人员对本周、本月等相关重要信息做采集和统计甄别,以此来作为企业制定动态预算体系的参考指标。
因此,强化信息化在预算管理中的应用可以从根本上改变企业信息滞后的局面,通过建立统一的信息收集和即时平台,企业可以构建出动态的财务预算体系,从而使得企业为未来发展规划所制定的预算更具科学性和可操作性。
四、结束语
总而言之,在这个信息化的时代,通过预算管理与信息化相结合而构建出的预算管理信息化系统不仅会有益于企业发展规划的合理实施,更是对于提升企业综合竞争能力大有裨益。
【参考文献】
[1]邹武平:企业全面预算管理的未来发展趋势[J].沿海企业与科技,2009(12).
[2]郑曦华:关于行政机关财务管理现代化问题的思考[J].现代经济信息,2009(8).
[3]桂暾:初探财务管理信息化预算模块实施路径[J].经营管理者,2009(11).
[4]曾超:企业财务数据中心建设必要性探讨[J].中国总会计师,2009(9).
企业预算管理信息化篇2
一、钢结构企业当前在实行预算管理中遇到的问题
钢结构企业实行了预算管理后，财务方面取得了一定成就，但现状依然不容乐观。
（一）在编制上缺乏准确性、不够全面
在当前的经济市场中，建筑企业之间的竞争非常激烈，许多建筑企业为了抢到工程项目可谓是不择手段。以钢结构企业为例，通常是依靠低价中标手段抢到工程项目后按中标价格签订合同。一般来说，预算的编制和业务部门的谈判尺度都是以合同签订的中标价格为依据的，成本也是以此来计算。然而在实际情况中，这一阶段企业在进行预算时，却并不是全部按合同中标价格算的，或以设计图纸为依据，或以工程量来进行大致的估算，这使得预算的编制难以保证准确性，设计图纸的操作性也难以保证。
此外，成本预算也存在一定的问题，制造业是有成本预算内容的，而仍然采用传统模式的施工型的钢结构企业，其工程材料却都在工厂内部完成，再向工地发放，这种模式使其缺少了制造业的成本预算，或就算有了成本预算，也没有将其与企业的组织管理、质量控制、资金调控相结合，预算仍然十分片面
（二）执行力太弱
钢结构企业的预算在编制与落实之间存在脱节的问题，即预算编制后停留在财务部门，而不向基层员工进行落实。基层员工仅仅知道企业在实行预算管理，却不清楚自身在预算管理中所扮演的角色和作用，没有做到预算管理要求他们做到的事，没有承担预算管理赋予他们的责任成本。
另外，许多员工受自身经验影响，在施工过程中改变管理模式，间接地对预算造成影响。如进行异地施工项目时，施工人员会因管理的需要而采取更加人性化的管理，这与事先做好的预算编制有所出入。这种不确定因素的存在，使得原有的预算沦为“一纸空文”“空中阁楼”，没有切实被执行。
（三）预算管理的后续考评与激励制度不够完善
预算管理在钢结构企业的实施，依然局限于传统的管理模式，即仅仅将利润作为最终考核标准纳入预算管理，至于更现实的质量考核、资金的考核全被忽略在外。就算执行了预算，也不过是对预算值的简单比较结果，而不是细致的分析与说明。更不必说在总结了预算执行情况后，而做出完善的考评与激励措施，预算管理始终无法发挥出在管理方面的真正作用。
二、实现信息化预算管理的必要性
了解了上文中提到的有关钢结构企业实行预算管理的现状后，就是采取措施进行改善。当前针对钢结构企业预算管理的建议是进行全面的预算管理，如加强材料、部件的预算以使预算表更加完善、制定预算后必须严格执行、得出预算结果后要细致分析以及建立完善的考评激励机制。然而，这些措施的工作量非常大，人力难以，所以需要借助信息技术，通过建立预算管理信息化系统来达到对预算的科学、全面管理。
（一）预算管理信息化系统可以使钢结构企业的预算管理更加全面、稳固
钢结构企业在进行全面预算管理后，借助信息技术与信息化系统，可以使预算管理体系更加稳固。然而，预算管理于整个钢结构企业中的实施是个大工程，具有非常高的系统性、全面性，涉及到整个企业的所有流程、业务与职员。若单靠人力，仅能在企业中实行最为初步的预算管理，若要使预算管理更加全面、深入，实施力度更加稳妥，就需要寄托信息化的预算系统进行分析。
（二）预算管理信息化系统能够提高企业进行全面预算管理的效率
当前，大多数钢结构企业虽然推行了预算管理，但仅仅是由财务人员使用excel软件进行数据的手工操作。这种软件参与到预算管理中，虽然也算是预算实现信息化，但仅仅是最为初级的操作。而且，excel软件具有易被改动的特点，数据很容易发生混乱。为此，需要采用更加专业、更加高级的预算管理信息化系统参与其中。这样可以使数据的计算效率更高，数据更加准确、不容易被改变，更可以解放财务预算人员的双手，使其不必再进行繁杂数据的手工处理，而是将精力集中于分析结果、制定控制措施，从而更好地实现钢结构企业的战略目标。
（三）预算管理信息化系统能够整合企业内各部门之间的管理信息
钢结构企业以前在节能性预算管理时，一般是由财务部门这一个部门独立完成的。而预算管理实际上却涉及到企业的各个部门，对预算的执行、考评等等众多的信息，都会在期末全部归总到财务部门，这使得财务部门在期末难以负担起全企业的预算管理信息突然集中于财务这单独一个部门的结果。信息化预算管理系统可以避免这样的结果，在企业各部门建立起信息系统，通过网络将各子系统信息归总到一起，可以随时做到数据的互通有无，即时处理，使预算管理更加具有时效性。各部门的衔接也落实的更加有效、更加及时。
三、预算管理信息化系统――实现预算管理信息化的最佳途径
（一）信息化的预算管理网络与计算机终端
若要实现预算管理的信息化，企业应该在负责编制、执行、分析的各部门及所有操作人员都配备好装有系统终端的计算机，并构建好局域网，以使参与预算管理的所有部门都能做到数据的互通有无与资源的内部共享。
（二）借助会计信息化体系构建预算管理的信息体系
企业若要进行预算，会计信息所带来的数据是必要前提，预算分析也以其为评价依据。研究我国企业发展财务信息的主要方向，均是以决策、人力资源、物流、ao四合一为目标。本章节所提到的预算管理信息化系统涉及到对预算目标编制、分析总结及绩效考评等具体流程的信息化处理。
1、确定预算目标
预算目标在一定程度上代表了企业在生产经营方面的战略目标，因此如何确定预算目标，其意义非常重要。预算管理信息化系统的出现，使得企业得以从两个方向进行预算的信息化建设。其一是固化，其二是细化。简单的说，固化是通过确定逻辑关系来讲预算目标进行固化，使预算更加规范化、信息化；而细化则是将企业内各部门的资金流转通过会计项目收支的录入进行标准化的细致分析与管理，以便期末对会计收入支出进行分析和研究。
2、预算编制信息化
预算编制的信息化过程见图1，这一工作依托的对象主要是预算软件，通过系统内录入的大量逻辑关系与定义，在设定好参数后进行计算与分析。这一阶段信息化的重点是定义逻辑关系，以收入预算为例，是按照经销商计算还是按产品利润算，这是需要人工定义的。当然，在定义完成后，信息化系统就可以自行运算了，这时就不必人力参与，大大解放了劳动力。
图1预算编制信息化的流程
3、预算执行的信息化
当前国内企业在实行预算信息化之前，主要借助oa系统实现网上的支付报销和预算对比。预算管理信息化系统的出现，使企业得以将账目上报和下达以及工程项目的预算管理以及最终的统计分析工作得以被整合到一起，通过信息化管理加强管理的力度。
4、预算分析的信息化
预算结果要分析，通过信息化系统分析得出的数据可以为企业预算的执行提供依据。
5、预算调整的信息化
预算在执行过程中，会因不可抗力的主客观因素发生改变，这时就需要进行预算的调整，使资源与目标达成一致。然而，预算的调整不能随随便便就做，而要在科学规范的管理机制的监管下进行调整。尽管外部环境时时变化，但预算却不能经常调整，否则将造成预算失去了意义，企业也发生动荡。信息化系统使得预算调整更加清晰化与规范化，通过规范化的调整流程，预算结果更加准确。
6、预算考评的信息化
企业预算管理信息化篇3
关键词：企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
一、全面预算管理工具与应用
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算； 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。 年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：① 有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。② 信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。
二、企业预算管理体系的基本内涵和内容
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。 其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标 ，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。 建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
此外，还应确立“严格考核与有效奖惩’的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
参考文献：
[1] 翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[j]. 工业审计与会计，2006，(06) .
企业预算管理信息化篇4
1.1有利于企业内部控制
企业内控控制的关键点就是生产以及财政支出等各项预算，良好的预算管理水平实际上在一定程度上反映出企业的内控能力。在会计还未达到信息化程度之前，企业会计内部控制能力一直处于比较低级的阶段，企业无从下手来加强内部控制，但是如果企业能够进行全面的预算管理，以此为基础，不断加强会计内部控制能力，对企业的各个部门都具有一定的约束力，久而久之，企业的内控控制能力必然就有所提高。
1.2有利于企业制定相应的战略
全面的预算管理实际上也可以看作是企业战略管理的一方面，但是企业战略管理制度的制定却需要以预算管理来参考依据。因为预算管理方案的制订综合考虑了企业各种因素，包括生产经营目标等，而企业战略管理也需要考虑这些要点，所以如果能够将预算管理内容有效地融合进企业战略管理中，将会推动企业迈向正规化。战略管理实际上是一种长期目标，而预算管理完全可以看作是一种短期目标，短期目标制定合理，对实现长期目标有着巨大的帮助，而且企业也需要依据短期目标实现的程度，来不断调整长期目标。
2会计信息化环境下企业全面预算管理的对策
早期，我国还处于计划经济时代，对企业的预算管理要求并不高，所以大多数企业都没有预算管理的意识，但是市场经济时代，则需要企业从各方面来对其进行预算管理，尽可能支出，以此扩大经济效益，进而能够在竞争十分激烈的今天生存下去，但是不可否认的是，我国现阶段的企业预算管理不够全面，同时也缺少科学性，因此需要采取对策，来提高企业预算管理水平。
2.1从管理基本流程入手
预算管理并不是一个环节或者一项内容，而是一个具体的过程，企业要想做好预算管理工作，应该从各个环节入手:第一，做好预算编制工作，预算本身就具有前瞻性，而编制水平直接关系到其预测的准确性，因此这一环节十分重要。企业应该按照自身经营发展的业务规划来选择适宜的预算方法与标准来编制出某一段时间内的预算。企业财务部门在编制预算中负有主要的责任。一般而言，企业董事会会下达总预算标准，财务部门应该依据总预算目标来将其进行有效分解，形成能够具体执行的指标体系，之后由相关委员会来具体下达执行。第二，预算执行，编制预算是否科学得当，是否能够充分的发挥效力，主要依靠的就是执行力是否到位。企业预算一旦得到批复，每个部门都需要认真对待，依据各部门自身的能力来将其进行层层分解，以便更容易实现预算目标。相关部门要从各个角度、各个层面出发，全面贯彻落实预算编制方案，责任明确，进而形成紧张而又严谨的预算管理氛围。第三，预算调整，如果没有特殊情况，经过企业高层批复的预算方案不会变更，但是因为市场环境以及国家法律法规并不是停滞不前的，某一项政策的改变都有可能造成预算改变，企业预算方案执行部门都需要视情况而定，适当的调整预算，调整结束之后，不能立即执行，需要由企业高层再一次进行审查，审查无误之后，立即执行以免影响企业预算管理进度。第四，预算评价，预算执行情况需要企业高层定期对其进行评价，定期召开分析会议，这样既能够了解具体的执行情况，同时也能够发现其中的问题，不断地纠正，防止其偏差过大，预算评价属于事后总结。在评价期间，需要综合考虑各种问题，以企业发展的实际情况为准，既要定量，也需要定性，良好的预算评价能够挖掘出企业预算管理的潜能，进而为下一阶段的预算管理打好基础。
2.2正确处理好预算管理与企业其他业务之间的关系
因为企业预算数据并不参与到日常的核算中，因此预算管理在企业经营发展中属于相对独立的业务，所以要处理好其与其他业务之间的关系。首先，正确处理好预算管理与财务处理之间的关系，在编制预算方案时，其参考的数据大部分都需要财务部门来提供，而且其具体的执行效果也是需要由财务部门记录下来的相关数据总结出来，所以财务部门的作用几乎贯穿于整个预算管理的始终，两者之间互为影响，需要正确对待两者之间的关系。其次，正确处理好预算管理与项目管理之间的关系，一般情况下，企业项目管理涉及的概算数据都是以预算管理中的相关数据作为参考，而如果将预算管理系统看作是全面管理系统，而将项目管理看作是专项管理，上述行为实际上就实现了两者的一体化管理，具有十分重要的意义，如果能够进一步保持两者之间的这种关系，对企业发展将具有不可比拟的作用。最后，正确处理好预算管理与生产计划之间的关系，预算管理实际上就属于生产计划中的一部分，在生产计划中需要做好生产预算以及材料采购预算等，在编制预算方案时，要以企业生产计划为依据，而不能脱离规划，否则在具体执行时将会困难重重。
3结论
企业预算管理信息化篇5
[关键词]会计信息化环境；企业；全面预算管理；浅析
在会计信息环境下，企业实行全面预算管理是必然的选择，因为这种管理方式不仅有助于企业提高内部控制能力，同时还有利于企业实现战略管理目标。现阶段，我国绝大多数企业都在会计领域采取了全面预算管理的方式，但是其执行效果却有待加强，也就是说需要改进的方面还有很多。
1全面预算管理的定义
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
企业进行全面预算管理的一般流程为：首先，根据过去经营情况和现有企业状况确定下一期间的经营目标，主要是制定企业的利润目标，编制预算及责任中心的计划；其次，在业务发生过程中，根据预算进行实时和动态的控制和调整；再次，在期末时对各责任中心进行业绩考核；最后，再次进入分析过去、决策未来的过程。整个预算管理构成了一个闭环系统。
2会计信息化环境下企业全面预算管理的作用
2.1有利于企业内部控制
企业内控控制的关键点就是生产以及财政支出等各项预算，良好的预算管理水平实际上在一定程度上反映出企业的内控能力。在会计还未达到信息化程度之前，企业会计内部控制能力一直处于比较低级的阶段，企业无从下手来加强内部控制，但是如果企业能够进行全面的预算管理，以此为基础，不断加强会计内部控制能力，对企业的各个部门都具有一定的约束力，久而久之，企业的内控控制能力必然就有所提高。
2.2有利于企业制定相应的战略
全面的预算管理实际上也可以看作是企业战略管理的一方面，但是企业战略管理制度的制定却需要以预算管理来参考依据。因为预算管理方案的制订综合考虑了企业各种因素，包括生产经营目标等，而企业战略管理也需要考虑这些要点，所以如果能够将预算管理内容有效地融合进企业战略管理中，将会推动企业迈向正规化。战略管理实际上是一种长期目标，而预算管理完全可以看作是一种短期目标，短期目标制定合理，对实现长期目标有着巨大的帮助，而且企业也需要依据短期目标实现的程度，来不断调整长期目标。
3会计信息化环境下企业全面预算管理的对策
早期，我国还处于计划经济时代，对企业的预算管理要求并不高，所以大多数企业都没有预算管理的意识，但是市场经济时代，则需要企业从各方面来对其进行预算管理，尽可能支出，以此扩大经济效益，进而能够在竞争十分激烈的今天生存下去，但是不可否认的是，我国现阶段的企业预算管理不够全面，同时也缺少科学性，因此需要采取对策，来提高企业预算管理水平。
3.1从管理基本流程入手
预算管理并不是一个环节或者一项内容，而是一个具体的过程，企业要想做好预算管理工作，应该从各个环节入手：
第一，做好预算编制工作，预算本身就具有前瞻性，而编制水平直接关系到其预测的准确性，因此这一环节十分重要。企业应该按照自身经营发展的业务规划来选择适宜的预算方法与标准来编制出某一段时间内的预算。企业财务部门在编制预算中负有主要的责任。一般而言，企业董事会会下达总预算标准，财务部门应该依据总预算目标来将其进行有效分解，形成能够具体执行的指标体系，之后由相关委员会来具体下达执行。
第二，预算执行，编制预算是否科学得当，是否能够充分的发挥效力，主要依靠的就是执行力是否到位。企业预算一旦得到批复，每个部门都需要认真对待，依据各部门自身的能力来将其进行层层分解，以便更容易实现预算目标。相关部门要从各个角度、各个层面出发，全面贯彻落实预算编制方案，责任明确，进而形成紧张而又严谨的预算管理氛围。
第三，预算调整，如果没有特殊情况，经过企业高层批复的预算方案不会变更，但是因为市场环境以及国家法律法规并不是停滞不前的，某一项政策的改变都有可能造成预算改变，企业预算方案执行部门都需要视情况而定，适当的调整预算，调整结束之后，不能立即执行，需要由企业高层再一次进行审查，审查无误之后，立即执行以免影响企业预算管理进度。
第四，预算评价，预算执行情况需要企业高层定期对其进行评价，定期召开分析会议，这样既能够了解具体的执行情况，同时也能够发现其中的问题，不断地纠正，防止其偏差过大，预算评价属于事后总结。在评价期间，需要综合考虑各种问题，以企业发展的实际情况为准，既要定量，也需要定性，良好的预算评价能够挖掘出企业预算管理的潜能，进而为下一阶段的预算管理打好基础。
3.2正确处理好预算管理与企业其他业务之间的关系
因为企业预算数据并不参与到日常的核算中，因此预算管理在企业经营发展中属于相对独立的业务，所以要处理好其与其他业务之间的关系。
首先，正确处理好预算管理与财务处理之间的关系，在编制预算方案时，其参考的数据大部分都需要财务部门来提供，而且其具体的执行效果也是需要由财务部门记录下来的相关数据总结出来，所以财务部门的作用几乎贯穿于整个预算管理的始终，两者之间互为影响，需要正确对待两者之间的关系。
其次，正确处理好预算管理与项目管理之间的关系，一般情况下，企业项目管理涉及的概算数据都是以预算管理中的相关数据作为参考，而如果将预算管理系统看作是全面管理系统，而将项目管理看作是专项管理，上述行为实际上就实现了两者的一体化管理，具有十分重要的意义，如果能够进一步保持两者之间的这种关系，对企业发展将具有不可比拟的作用。
最后，正确处理好预算管理与生产计划之间的关系，预算管理实际上就属于生产计划中的一部分，在生产计划中需要做好生产预算以及材料采购预算等，在编制预算方案时，要以企业生产计划为依据，而不能脱离规划，否则在具体执行时将会困难重重。
企业预算管理信息化篇6
1．在我国许多企业当中，全面预算管理体系作用的缺失
在我国企业当中能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：
(1)缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全：许多企业没有专门和机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。(2)预算管理的覆盖范围还不全面：如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。(3)预算考核工作做的不全面：如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。(4)预算考核不严格：即使在有预算考核的项目中普遍也存在不严格，不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作流于形式。(5)预算指标制定的准确性有时难以保证：企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性，合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，而对新的项目的预算指标，又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。
2．企业实施信息化的全面预算管理的必要性
一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。如果没有全面预算管理这一战略性举措，企业就不能在正确预测的基础上，通过优化配置企业资源来适应市场的变化，增强企业核心竞争力，实现企业高效持续发展。
但企业中全面预算管理往往效果不理想，如上所述企业中全面预算管理存在着诸多问题，其关键原因之一，就是企业对信息资源的管理滞后，导致大量预算管理信息不能及时处理，信息传递速度缓慢，信息资源不能共享，也无法对预算项目的资金进行及时跟踪、控制，对预算的分析无法全面及时地进行，预算偏差不能及时发现、调节和纠正。企业在实施eRp项目中，及时推行信息化的全面预算管理，为解决全面预算管理中的这些“瓶颈”问题创造了客观条件，在eRp系统平台上，企业可以构建新的信息化的全面预算管理体系，并制定新的全面预算管理战略，对预算业务中的各个环节和监控点，重新进行规划、管理、控制。从而极大地发挥信息化的全面预算管理体系的作用。
3．构建信息化的全面预管理体系的条件
(1)实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。(2)企业信息化建设的成功，如eRp项目的实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。(3)基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。(4)要建立一个专门的高效的预算管理组织职能机构和一套行之有效的科学管理制度。(5)企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，不乱开口子，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。
4．在科学的发展观指导之下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标
推行信息化的全面预算管理体系战略，首先要转变那种认为企业过去没有信息化全面预算管理，企业也照样发展的错误观念。许多企业正是因为没有信息化的全面预算管理，使预算预测不准，控制不严，导致企业存在着固定资产投资超资、流动资产超储、损失浪费严重的现象，错过了很多发展的机会，削弱了企业的竞争力。在我国企业中，信息化的企业全面预算管理目标，一般为以下几个方面：
(1)在科学正确的发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。
(2)建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制，控制、分析、考核体系。
(3)为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益，强化企业竞争力。
(4)建立和完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。
(5)通过公司预算管理工作的信息化、规范化、系统化、提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。
5．在eRp系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系
(1)构建和企业实际情况相适应的全面预算管理模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，构建信息化全面预算管理体系，首先是要规划好建立在跚系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，并结合企业自身的情况，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。
(2)构建信息化的全面预算编制系统。企业eRp中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。
(3)构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在eRp中构建全面预算管理体系要特别突出eRp对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统
(4)建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。在eRp系统中要使预算管理体系能发挥其作用，还要对组织机构的职能部门进行结构重组，建立新的全面预算管理体系负责的专职部门，赋予相应权力并实施新的预算管理制度。其步骤如下：
①增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。②实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。
6．建设信息化的全面预算管理体系实践经验总结
在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，应在以下几个方面加以关注：
(1)全面预算管理要与企业发展战略相结合；企业全面预算管理要服从于企业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。
(2)全面预算管理要突出重点：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环节和重点过程实行重点管理。
(3)遵循先易后难，分步实施的原则：许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。
(4)坚持全过程控制的原则：对在企业实施了eRp以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。
(5)坚持责、权、利相结合的原则：努力做到责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。
(6)坚持客观真实的原则：对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。
企业预算管理信息化篇7
员工素质的高低是电信企业发展的关键。电信企业工作人员没有树立起成本预算管理的意识，没有重视成本预算管理的作用，对电信企业的成本预算管理流于形式或者不予理睬，导致成本预算管理在企业中不能很好地运作起来。同时也看出电信企业员工监督意识的薄弱，不利于对企业工作的监督管理，也不利于员工发挥自己的主观能动性，使电信企业的成本预算管理顺利发展。电信企业成本预算管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，电信企业的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对电信企业成本预算管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于成本预算管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到电信企业管理的实施效果。
二、电信企业成本预算管理的措施
（一）转变电信企业成本预算管理观念，巩固客户与提升品牌策略
电信企业要做好成本预算管理工作，就要先树立应有的管理理念，同时意识到影响电信企业盈利水平的主要因素有营业收入、资金成本、费用成本、风险成本、税务成本、资本成本，在这几个主要因素中，营业收入是增加项。企业要提高自身的知名度、美誉度、满意度，增强客户的忠诚度和依赖度，最终形成稳定的营业收入来源。电信企业要转变成本预算管理的观念，用现代的电信企业成本预算管理观念代替传统的成本预算管理理念，要做好电信企业资源规划，把电信企业的重点放在电信企业生产经营上，开发新的产品，延长产业链，做好电信企业产业结构优化升级，既开源又节流，双管齐下才能把电信企业成本预算管理做到位。
（二）建立健全完善的电信企业成本预算管理体系策略
电信企业要建立健全完善的电信企业成本预算管理体系，用战略发展的目标看问题，加强对电信企业的监督管理，落实监督机制的作用，突显电信企业监督的重要性和权威性，对电信企业进行科学化管理，才能保证电信企业成本预算管理计划的科学性和严谨性。电信企业建立健全完善的成本预算管理体系也能为电信企业的决策和管理提供更多的信息，在电信企业的生产经营活动中，要保证成本预算管理贯穿在每个环节，才能真正落实好成本预算管理的工作，提高电信企业的竞争力。电信企业要做到成本预算管理的手段多元化，除了运用会计的知识，还要适时利用管理工程学的知识，多样化的管理手段和方法，会使枯燥的成本预算管理工作显得有趣，而且能降低成本预算管理中出现的错误。
（三）加强对成本预算管理的工作人员的培训
员工是电信企业的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起电信企业的运行。电信企业要定期对成本预算管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于电信企业的管理者也要进行定期的培训，树立管理者成本预算管理的思想，使管理者对成本预算管理有基本概念，然后走出成本预算管理的认识误区，加强对成本预算管理的重视。定期派遣电信企业的管理者进行外部交流，及时更新电信企业管理者的成本预算管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。
（四）加强成本预算管理的信息化管理
先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着电信企业能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在电信企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，为电信企业员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。电信企业要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。电信企业只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高电信企业资金使用效率，为成本预算管理提供信息技术的支持。电信企业的成本预算管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，为电信企业创造更大的利益。
三、结束语
企业预算管理信息化篇8
一、财务管理信息化
财务管理信息化就是将信息化管理技术合理地应用到烟草企业传统的财务管理中，将传统管理和信息管理进行合理地融合，不仅提高了对人才管理的要求，同时烟草企业在管理手段、管理思想以及管理机构上都应当做出相应的改变。可以说财务信息化管理对烟草企业来说是以信息化为基础的一场变革。烟草企业信息化管理主要包括以下内容：其一，虽然财务管理信息化着重强调了计算机网络为主的现代信息化技术，但针对财务管理信息的理解并不能简单地停留在技术上，其重点还是在于管理，通过信息技术实现烟草企业内部管理模式以及相适应的人力资源的整合。其二，复合型人才是确保信息化管理建设能否取得成功的关键。因此，烟草企业在实现财务信息化管理的道路上要重点培养熟练管理、精通财务信息、懂得烟草行业的复合型人才。其三，在财务管理信息化过程中要对管理模式进行集中，会计核算必须在符合会计准确的前提下进行，集团财务管理必须建立在统一标准上，根据实际情况制定合适的目标，同时制定的目标要与企业的文化相适应。
二、财务信息管理策略
（一）科学规划、合理决策
财务管理系统作为烟草企业信息管理中的一个重要部分。烟草企业在决策前对企业现状进行了全面地调查，并对信息现状和业务特点进行分析，分析存在的风险、系统能力以及综合业务，针对信息规划制定合理的方案，对信息化的目标、步骤、标准等进行明确。同时，在财务管理信息化过程中得到了烟草企业中各个部门的支持，为烟草企业财务管理信息化提供了有力的支持。此外，由于烟草企业的财务主体多、业务复杂、工作量大，所以，在财务信息化管理过程中对整体进行了详细规划，在财务核算过程中依据规范分别进行，从而使财务管理信息系统的优越性在实际应用中得到体现。
（二）成本控制
烟草企业通过信息化平台的建设实现了对烟草企业中的工作人力、材料等关键因素的合理控制。烟草企业通过信息化平台实现了对人力、材料、销售等信息的准确掌握，实现了对烟草企业生产、销售的全方位控制，合理地将会计核算、财务预算、资金结算联系在了一起。
（三）完善信息平台
依照烟草企业财务管理模式，财务管理必须要依靠信息技术，烟草企业在原有的会计核算系统上，建立一套适合于集团自身的财务管理信息平台。
第一，完善核算体系。烟草企业的会计核算系统建立统一的数据库、统一的会计体系、统一的核算标准下建立，从而实现母公司对基础档案、核算方法、报表格式的统一管理，母公司通过系统快速查询到单据、凭证信息，快速生成个别及合并报表等信息。确保烟草企业在实际工作及时获取到财务信息，并且对财务信息进行分析，实时监控经营状况，通过数据的集中处理，改善会计信息质量，为烟草企业的财务管理工作提供有力支撑，同时将会计核算、财务预算、资金结算三者合理地联系在了一起，提高了烟草企业的工作效率和经济利益。
第二，完善全面预算管理体系。财务管理作为烟草企业管理的核心内容，多数企业的信息化管理都是从财务管理信息化入手以推动整个企业的发展。烟草企业在管理上也是如此。近年来，烟草企业对财务信息化管理的重视程度有所提高，对企业内部的资金控制、预算控制、成本核算提出了更高要求，传统的会计软件已经无法满足现代烟草企业企的需求。因此，烟草企业通过先进信息技术，建立了会计核算、财务预算、资金结算为一体化的新型管理软件。在会计核算及财务管理方面，通过信息化手段，成功地为会计核算提供了强有力数据支撑。
（四）烟草财务信息管理系统的主要功能
在烟草企业中建立的财务管理信息系统具有以下功能：（1）总公司能够对下属行业及单位进行预算监督和管理。（2）财务信息化管理对子公司申报数据的汇总、审核、查询等功能，实现了烟草企业对财务的统一管理。（3）通过系统显示了对报表预算汇总，对报表内容进行审核、分析、查询、数据输出等功能，并且可以提供审核报告。（4）系统支持预算报表主要有两种模式：第一种是由企业制定的报表、直属单位的报表，支持对报表进行上报、审核、汇总、查询、数据输出等功能。第二种是总公司定制表样、直接取数，支持自定义报表、从相关业务系统获取预算执行数据。通过系统实现对报表的审查从而更好地完全财务管理工作。（5）通过财务管理系统实现对下属单位的实时监控，企业依据预算审批流程对预算进行调整，同时系统也依据实际情况对流程进行自定义调整，实现对企业财务的动态管理。（6）预算查询，系统支持预算期间、预算项目、预算单位等多维度查询条件，支持模糊查询、穿透式查询功能。（7）预算分析，系统支持预算执行进度、差异情况及对比分析等图表分析功能，自定义分析报告模板，形成分析报告。通过实际应用可以看出烟草信息化管理系统的应用加快了烟草行业的发展，提高了办事效果，值得推广。
（五）烟草财务信息管理系统建设须注意的事项
烟草企业的财务信息化管理建设的目标是为了提高企业的经营效率和经济效益。信息化建设的一切要从实际出发，对经营状况、业务管理水平、信息技术进步等因素要进行综合考虑。在信息化建设中使用的软件要充分考虑用户的需要，确保其具有实用性。因此，财务管理软件的实施既要与当前的整个集团管理水平相适应，同时也要具有先进性和可扩展性，使烟草企业管理水平得到进一步提高成为可能。如果设计过于复杂，一味地追求全面，则可能脱离实际，导致使用人员无法对其进行合理的应用。烟草企业在信息建设要对以下问题进行考虑：（1）企业信息化建设的目标。（2）企业信息化的结构。（3）企业在信息化建设中的问题及解决及应用的软件。（4）确定具体工作步骤。（5）制定培训计划。（6）资金的出处和预算。
三、结束语
企业预算管理信息化篇9
关键词：目标驱动；预算管理；体系框架
中图分类号：C935 文献标识码：a doi:10.3969／i.issn.1672-3309(x}.2010.08.09 文章编号：1672-3309(2010)08―27―03
一、烟草商业企业实施基于目标驱动的预算管理背景
第一，烟草企业提高核心竞争力需要通过预算管理加强企业内部控制。在市场经济环境中，核心竞争力是企业拥有的有价值的、稀缺的、难以模仿和不可替代的资源和能力，是企业取得竞争优势、战略竞争力和获取超额利润能力的基础。企业获取核心竞争力的战略选择包括总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。自烟草工商分家以来，山东菏泽烟草有限公司(简称“菏泽烟草”)的主要经营业务调整为卷烟批发，其经济效益主要依靠提高市场占有率和优化卷烟销售品牌结构，进而增加卷烟销售毛利。但成本费用也逐年攀升，蚕食了部分毛利。在国家卷烟销售计划指标刚性限制和国际控烟形势下，菏泽烟草大规模提高卷烟销售量非常困难，企业竞争加剧、卷烟品牌整合，也使卷烟批发环节的毛利率成下滑趋势。菏泽烟草要获取和增强核心竞争力，可以依靠总成本领先战略。根据菏泽烟草实际。在卷烟价格受计划控制，卷烟销量逐步饱和，依靠外延扩大难以实现效益稳步增长的情况下，实行预算管理。实现资源有效整合，严格控制和降低销售、服务和管理成本，获取总成本领先战略优势，提高核心竞争能力显得尤为重要。
第二。建立现代企业制度，加强公司治理，需要进行预算管理。近年来，中国烟草实行了工商分家，取消县级公司法人资格，建立以市级公司为经营主体的经营体制。为理顺烟草行业资产管理体制、深化烟草企业改革，在商业环节。实行总公司与省级烟草公司、省级烟草公司与地市级烟草公司3级体制，中国烟草产权关系逐渐明晰。烟草商业企业作为独立法人，要建立现代企业制度，加强公司市场化经营管理，进行预算管理是一项重要举措。
第三，菏泽烟草实施预算管理还存在不足，需要进行预算管理机制创新和实践。近年来，为适应市场经济条件下企业发展的需要，菏泽烟草全面推行预算管理，并取得一定效果。随着烟草行业改革逐步深入，现有预算管理也不同程度地存在一些不足。比如：(1)部分单位将预算视同计划，缺乏必要的客观性，导致预算执行效果不佳；(2)部分单位全员参与性不够，预算与实际执行存在较大差距；(3)预算管理信息化水平较低，没有建立全面的预算管理信息系统，无法满足预算管理工作信息量大、信息时效强、准确性高、控制严格、分析及时的要求；(4)预算考核机制不健全，影响了预算执行效果等。
二、目标驱动下的企业预算管理内涵
菏泽烟草为实施总成本领先战略，必须克服以往预算管理过程中出现的问题，创新预算管理体制机制，建立和完善目标驱动下的企业预算管理机制。通过实施预算管理信息系统，对预算管理全过程提供技术支持。一般认为，目标驱动下的企业预算管理是指，将预算管理与企业战略管理、业务运营进行有效整合和集成，加强预算管理与信息技术的融合，满足公司不同经营环境下对预算管理的基本需求，构建基于目标驱动下的企业预算管理体系。基于目标驱动的预算管理是一种围绕预算实施的动态管理机制，是公司在预算管理中融合应用先进的信息技术和管理方法，大幅提高预算在编制、执行控制、调整、考评等环节的灵活性和应变性，促使公司在流程、绩效、服务等方面进行持续改进，从而使企业在动态复杂的公司组织和经营环境中对市场变动、竞争对手策略、顾客需求、管理决策支持等方面做出及时有效的响应，最终提升和创造企业的长期价值。
三、构建目标驱动下的企业预算管理体系框架
菏泽烟草基于目标驱动下的企业预算管理体系，由战略管理、预算管理、信息技术、业务运营4个层面和预算管理组织体系、预算管理保障体系两大支柱组成，如图1所示。
(一)战略管理层面
在该体系下，企业战略管理和预算管理呈两个闭环式的管理循环，滚动预测既是战略管理循环中的重要环节，也是预算目标确定、分解和编制必不可少的手段。通过这一共用环节的有机衔接和互动，将企业战略和预算紧密结合起来。预算的执行信息会快捷地反馈到战略管理循环中，而战略的变化也会动态地传导给预算目标的制定和调整，这样，企业的战略目标自然也就成为了预算目标的导向。通过预算考评的双向互动作用，滚动预测与预算调整的信息循环也实现了双向互动，这既可以使企业的战略和预算目标修订变得更加符合实际，也可以使企业预算的调整在企业战略的指导下顺利进行。
(二)预算管理层面
在该体系中，企业预算管理呈现一个完整的网状双向闭环的管理循环。在该闭环的管理循环中，预算的每一个环节都高度关注企业绩效目标的实现，每个环节之间双向互动的信息传递能够在消除预算信息的不对称性，提高预算实施效率的同时，实现对预算流程的持续改进，
(1)预算目标确定。滚动预测提供的动态信息和战略目标信息成为预算制定的基本依据，处于核心位置的企业绩效目标是预算目标制定的基木导向。据此，制定的预算目标，既实现了与企业战略管理的结合，又能很好地响应不同经营环境对预算的需求，是实现预算管理的一个关键环节，
(2)预算编制与审批。当预算目标确定后。由信息技术支持的企业预算编制模板能够根据预算目标的类型，选择相应的模板进行预算方案生成，同时，系统会将新生成方案和相似变量条件下预算目标的以往预算方案进行对比分析，借鉴以往方案的经验进行调整完善，最终形成可以执行的预算方案。当预算编制完成后，企业各级部门、单位在信息技术支撑平台的支持下，按照预算管理权限，逐级进行预算审批，保证了预算的正确性、严肃性和预算管理目标的实现。
(3)预算执行控制与反馈。在信息技术支撑下，预算业务信息和预算执行信息能够同步生成，各层次的管理者能够实时掌握预算信息，并对预算执行过程进行日常监督、控制和信息的动态反馈，有效保证预算目标的实现。在预算管理循环中，通过适当分权机制，将预算管理、决策的责任和权力，从传统的高层转移到更接近客户、更接近市场的人员身上。并通过信息系统，向他们提供实时、公开、透明的预算信息，充分发挥他们在预算执行过程中的主观能动性，自觉纠正偏离预算目标的不利活动，快速有效地做出及时响应客户、市场的决定。
(4)预算调整。当预算偏离总体绩效目标的实现或不能适应新的管理需求时，为保证预算的适应性及考评的客观性，应进行合理的预算调整。在该体系中，企业发展战略调整后，调整信息会通过滚动预测和预
算目标确定模块传递给预算调整模块进行预算调整，对不影响各预算责任单位预算目标的业务预算、费用预算明细之间的调整，可以按照内部的分权、授权机制，自行进行动态调整。
(5)预算考评。通过及时、灵活的预算分析，多角度、多层次考评预算执行效果。以标杆分析法为基本方法，把考评标准建立在标杆业绩上，通过与行业领先指标和作为基准的同一公司内或其他公司类似职能部门的比较，分析预算实施的效果和绩效。
(6)预算分析。在预算管理中，预算信息的传递具有实时性和双向性，在信息技术支持下，预算分析可以随时展开，并贯穿预算管理的各个环节，预算分析的功能内化和服务于其他预算管理环节中。因此。在基于目标驱动下的预算管理体系下，并没有将预算分析纳入预算循环中。
(三)信息技术支持层面
从目前企业预算面临的困境看，预算要发挥应有的作用，必须解决两个问题：一是预算信息的输入、输出和预算反馈、控制是动态的；二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态的滚动调整。为此，只有在先进信息技术作为支撑的基础上才能够实现。借助数据仓库、数据挖掘、联机分析处理等技术。可以集成、整合预算信息，深度分析、挖掘预算数据。为管理决策提供更有价值的预算信息。借助网络化管理。可以实现预算信息资源共享、实时控制和动态分析。发挥预算准确、实时、动态、全面的控制作用。
(四)业务运营层面
在该体系下，需要通过先进信息技术的支撑和连接，将预算管理过程与供应链、业务运营和客户关系管理等核心的业务功能整合在一起。通过整合集成。可以将业务管理融合到预算管理中，实行源头管理。通过远程处理、在线管理，实行对预算的动态管理。真正实现预算的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。通过整合集成。可以保证预算数据的精确性和实时性，通过经营业务信息的实时反馈、预算信息的企业内共享、执行结果的动态分析，使经营管理者可以及时发现经营中的异常，做出经营调整，以达成预定目标。
以上4个层面构成了基于目标驱动下的预算管理体系的基本内容。
(五)预算管理保障体系
实践表明，企业内外部的环境因素是导致预算管理理论与方法变革的根本动因，因此完善预算管理保障体系是构建基于目标驱动下的预算管理体系的前提和基础。研究发现。世界政治经济格局、一国的政治经济形势、企业面临的市场状况及竞争程度、企业的生产技术条件、企业管理者素质与企业管理文化等方面。都将对企业的预算管理产生重要影响。因此，在构建基于目标驱动下的预算管理体系时，必须充分了解其内外部环境。不断完善企业预算管理保障体系。以确保其能够顺利有效地实施。
(六)预算管理组织体系
预算管理组织是预算机制运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织体系的基础上。预算管理组织体系是预算管理有效运作的保障，主要由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织是指负责预算的编制、审核、协调、调整和反馈的组织机构和人员：预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层责任预算的执行主体。预算管理组织层与预算执行组织层相互协调配合，充分发掘人力资源，可以更有效地保证预算机制的良性运作。
以上两个体系构成了基于目标驱动下的预算管理体系的重要支柱。
四、实施应用效果
企业预算管理信息化篇10
关键词：企业；预算管理工作；问题；对策
预算管理是指利用货币形式将企业在一定时期内的经营情况、资本变动、财务信息等方面的内容表示出来。完善的预算管理制度可以将企业的具体发展规划和经营活动通过报表的形式反映出来，并且得出相应的财务运算结果。通常来说，企业的财务预算可以分为两个方面，第一个方面是财务预算，第二个方面是非财务预算，这两个部分一般是由自身的业务性质进行划分。财务预算顾名思义，与公司的资金调度有着较为密切的联系，主要负责公司资金的筹措和资金的使用工作。非财务预算管理则更加注重管理层面，主要对公司的未来发展规划以及经济行为进行预测，保障公司的正常发展。
一、企业预算管理中存在的问题
（一）管理理念落后，预算管理工作执行力度差
在预算管理工作开展中，预算编制工作的落实，能够真正做到使企业的各项开支可以得到有效控制，这时才能确保开支的合理性。而在编制与执行的过程中，如果预算的主体对预算管理工作整体开展的重要性存有认知不足的现象，那么就会导致在理念进行更新的过程中，难以实现对新理念进行有效把握，从而就会导致各项工作在落实中，难以真正起到作用。与此同时，对于一个企业来看，年度编制预算控制指标的应用会对其产生积极的作用，但是在具体执行的过程中，如果没有按照要求从管理的角度进行入手，实现保证支出的管理严格性，必然就会造成指标超支的现象，这就会严重影响到预算编制的严肃性，也会弱化预算控制管理自身的约束性。尽管部分企业已经认识到，预算管理中预算控制的重要性，但是很多企业却没有进行严格的执行，这种流于形式的问题，必然就会使企业的发展出现很多风险。[1]。除此之外，我国还有部分从业人员对预算管理工作存在许多错误认知，比如利用预算管理来抢夺资源等，不仅无法为财务部门提供真实准确的经营信息，还在一定程度上造成了资源的浪费；还有部分人员将预算管理作为讨好上级的手段之一，以升职为目的编写预算管理项目，与实际情况不符；还存在一些员工认为预算管理工作与自己无关，完全是财务部门应该负责的部分，拒不配合财务部门的工作。比如，在日常工作中，拒绝与财务部门进行有效的沟通，同时也不会设置专职人员与财务部门进行对接，甚至在数据递交的过程中，难以保证数据的全面性与真实性。这是较为常见的企业员工对于预算管理工作可能产生的错误认知。
（二）缺少完善的预算管理制度
想要真正促进预算管理工作的开展，首先，要制定出完善的管理体系，管理体系的建立可以为员工提供工作依据，指明员工的工作方向，确保员工工作的顺利进行。根据我国目前的企业发展形势来看，很多企业虽然已经认识到了预算管理的作用，但是依旧缺少完善的工作流程，在执行预算管理程序的过程中出现了较多问题，导致工作人员在执行工作时仍然面临较大的限制，缺少强制性，整体的工作氛围较为随意。其次，一个全新的体制的建立，离不开监督工作的配合。目前我国企业对于预算管理工作的重视程度仍然存在较大的欠缺，缺少正确的工作态度，预算管理工作与企业的未来发展状况息息相关，这也意味着企业的管理者必须要从自身做起，改变对于预算管理工作的态度，调整在以往企业经济规划中重业务轻管理的工作模式，转变经营理念，尽可能地保证预算管理工作和预算监督工作的实效性。不能只是在形式上对目前经济发展体系做出配合，而是要将思想和行动结合起来，真正用严谨的工作态度保证预算管理工作的顺利进行。在进行预算管理监督时，监督人员要及时根据实际情况进行信息更新，尽可能减少监督工作的局限性。
（三）预算管理工作信息化水平较低
我国经济快速发展的同时也伴随着网络技术的迅猛发展，对于财务工作来说，无论是预算管理工作还是财务监督工作，都离不开大量的运算环节。因此，如何提高财务管理工作的工作效率是财务工作面临的重要问题之一[2]。计算机技术的快速发展为预算管理工作提供了有效的途径，但是根据目前的实际情况来看，我国大部分企业还没有将信息技术完善的融入预算管理的工作中去，企业整体的信息化水平和信息化应用手段都是较为落后的，这样的情况也导致了预算管理工作在推进的过程中距离高质和高效始终存在一定的差距。同时，由于传统财务管理模式下的人工计算相对于当代信息技术手段在结果上会有更大的误差，这也导致了企业在预算管理在工作中存在较大的局限性。目前，我国很多企业在进行数据分析和数据统计工作时，仍然是由预算管理人员进行人工操作，这样的操作模式不仅浪费了工作人员的时间和精力，同时也增大了可能出现的计算误差。工作时间的延长导致了信息更新的滞后性，造成了更大的管理风险。随着我国经济制度不断改革，对于企业的要求也不断增加，人工操作对于企业未来发展以及预算管理工作的推进都有十分不利的影响。除此之外，还有部分企业虽然已经将信息技术融入了预算管理工作中来，但是在进行信息技术的使用和开发时仍然存在一定的局限性。预算管理工作的数据分析部分与企业的未来发展方向密切相关，可以为企业提供有效的数据依据，帮助企业做出正确的发展决策。很多企业在进行信息化管理的过程中，并没有建立起完善的功能体系，这也意味着虽然这些企业已经将信息技术融入预算管理工作中来，但是仍然难以取得良好的工作效果。
（四）预算管理人员工作能力水平参差不齐
预算管理工作顺利进行的基本点是要具有系统化和战略化，需要各个部门中人员的积极配合。仅仅建立出完善的管理机制，只是为预算管理工作的进行提供了基础保障，如何将预算管理工作的作用和价值真正的发挥出来，仍然是企业需要面临的严峻挑战。受到传统财务管理工作的影响，很多财务管理人员自身都没有意识到预算管理对于企业发展的重要作用，而且他们在工作过程中只是对企业中所产生的资金变动以及经济资产变化的情况进行数据的统计和整理，并未实现对数据的深入挖掘，进而就很难实现通过职能发挥，为企业的决策提供指导。同时，由于受到传统财务管理模式的影响，很多财务管理人员自身并不具备相应的财务分析能力，难以与当前的经济形势相适应。不仅导致企业的预算管理工作难以推进，同时也对企业的未来发展造成了不良影响。如何建立起高素质的人才团队，是促进预算管理工作发展的重要环节之一，也是企业预算管理工作中必须要改进的部分。除了预算管理人员自身的素质问题，预算管理工作难以推进的重要原因还包括很多财务人员并没有树立起正确的认知。预算管理工作是一项具有系统性和战略性的管理项目，需要将企业的资源、人才、资金、信息等方面进行整合和协调，从而达到促进企业平稳健康发展最终目的。从这里可以看出，预算管理工作并不仅仅与财务部门自身有关，同时还与企业的各个部门、各个岗位、每一位员工都有着密切的联系。因此，在推进预算管理工作时，企业应该对每一个部门、每一位员工提出明确的执行标准和工作要求，每一位员工的工作指标都要作为预算管理工作的一个部分，从而全面实现对企业发展状况的管理和分析，紧紧掌握企业未来的发展趋势，明确预算管理工作的重点，提高企业的工作效率。
二、企业预算管理工作的对策
（一）树立科学的预算管理理念，明确管理观念
推进企业预算管理工作执行的第一步，就是要建立起科学合理的预算管理理念。首先，要让企业的每一位管理人员了解到预算管理工作与企业未来的发展形势和获利状况息息相关。只有保证了管理层对于预算管理工作的重视程度，才能够真正地建立起预算管理工作发展基础。从而将企业的未来发展战略作为起点，促进企业经济管理内容的转变。其次，公司要对每一位企业员工进行培训，使企业员工了解到预算管理工作与每一个人的业绩考核息息相关，提高员工的重视程度和工作效率，改变目前员工消极怠工的状态[3]。预算管理工作的核心在于对公司资源、财力、物力、资金等相关信息整合，通过对于公司资源以及项目产业链的规划，将每一个岗位的工作职能落实到相应的负责人身上，从而促进资金、业务资源和人力资源的统一，将三者整合为统一的信息体系，实现企业部门之间的信息共享，使预算管理部门可以真实并且快速地了解到各个部门的工作进度。预算管理工作的进行需要十分强硬的执行力度，因此在真正推进预算管理工作的过程中，必须由公司的最高管理层作为指导，促进其他部门积极配合，从而进行有效预算。
（二）建立健全企业预算管理制度
思想观念的转变为企业的管理层人员及其员工提供了未来工作的方向，但是如何在工作过程中有效推进预算管理工作的进行，还需要建立明确的管理制度。科学合理的管理机制可以为企业提供良好的政策导向，并为员工提供明确的执行标准，有效地提高企业员工的工作效率，促进企业各个项目的高质量发展，为预算管理工作的顺利运行打下良好的基础。首先，公司要制定完善的预算管理工作体制，对企业目前的发展状况和管理标准进行实际的分析，结合企业未来的发展需求，对整体的管理流程制定出相应标准。其次，还要强化监督每一位工作人员，确保他们按照工作标准严格执行和开展相应的预算管理工作，保证在资源合理配置的条件下，促进预算管理工作的科学发展，加强预算管理工作的有效性。除了建立完善的预算管理体制以外，企业也要重视相应的监督流程，如果只是建立管理体制，缺少监督机制的话，那么很难保证管理体制的完成情况。监督制度的建立可以有效地对预算管理工作的推进情况进行严格管理，同时可以提高工作人员的工作参与度，加强工作人员的责任感，使每一位员工都真正地投入到预算管理工作中。在有效控制企业预算成本的情况下，保证企业各个项目的顺利运行，提高企业的收益，促进企业的健康发展。
（三）加强现代信息技术在预算管理工作中的应用
有效的工作手段也是促进预算管理工作顺利发展的关键环节之一。信息技术的高速发展意味着想要有效地提高预算管理的工作水平，必须要将信息技术手段应用在财务管理的行业领域中[4]。只有这样才能够保证企业在当今的经济背景下实现可持续发展，引用完善的信息化技术手段是保证预算管理工作进行的必要条件之一。首先，企业应该加强对于信息化设备的资金投入，不仅要满足预算管理体系的硬件设备，也要满足预算管理体系推进的软件平台，确保企业的信息管理平台具有完善的功能，可以实现企业发展决策的需求。信息平台的建立保证预算管理人员可以真实快速地得到相关信息，使预算管理工作可以得出保质保量的工作成果。信息平台的建立还可以有效的保障各个部门在第一时间得到最新的财务信息，并根据信息内容，实现对部门业务是否出现超支现象进行确认，以此就能通过及时地调整，实现降低超支所带来的影响，同时确保其他业务的顺利进行。其次，信息化平台要根据经济体系的不断发展及时地进行功能更新，这也意味着企业要重视研发人员的引进和培养。企业要具有一定的信息人才储备，不断地对企业预算管理平台进行维护，保证企业的预算管理平台始终可以与企业的未来发展状况和经济体制改革相适应，同时保证预算管理人员可以随时掌握信息化平台的操作技巧，避免在管理过程中出现操作断层的现象。
（四）加强预算管理团队人才建设，提高工作人员素质
想要培养出与企业未来发展方向相适应的人才，企业应该从两个方面进行。第一，要对企业的在职人员进行培训，有效地提高企业在职人员的工作积极性。由于预算管理工作并不仅仅与财务因素有关，也与非财务因素有着密切的联系，因此，加强预算管理团队人才建设需对企业在职人员培训，不仅要将企业员工的工作内容与业绩考核标准结合起来，同时也要让员工了解本企业未来的发展战略和发展目标。此外还要根据管理层次和工作性质的不同，分别对企业员工进行训练和培训，使每一位员工都能了解到自身的工作职能，具备相应的职业技能，提高自身的工作能力和水平。除了通过培训的手段促进员工工作能力的提高以外，企业还可以利用评价方式的变动，加强员工的工作热情[5]。在进行工作评价时，对预算管理团队人才的评价不应该采用统一的标准，而是要通过动态的评价和分析，对员工采用不同的评价方法，加强员工对于自身岗位的认同感和归属感。第二，除了对于企业目前在职员工进行相应的管理改革以外，企业还应该加大人才培养，从企业未来发展需要入手寻找和吸收相应的高素质人才，建立起符合企业未来发展方向的高素质人才团队，保证企业在快速发展的过程中，始终拥有与之相匹配的人力资源，不断强化预算管理团队人才建设水平，为企业的发展提供帮助。同时企业的管理层要充分的尊重人才的创造性，使每一位人才都可以在企业中发挥出个人价值，进而促进企业的未来发展，实现企业的战略目标。
结语
综上所述，企业的发展离不开预算管理的有效支持。因此，想要保证企业的长期发展，需对预算管理工作进行有效的整合，更要在整合过程中，实现从各方面入手，真正做到提高企业员工对预算管理工作的认识。并通过强化财务部门工作人员的自身素质与能力水平来实现预算工作的有效进行。
参考文献
[1]周倩倩.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探析[J].商业观察，2021（29）：94–96.
[2]刘凌.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨——以t集团为例[J].商展经济，2021（07）：128–130.
[3]陈林平.中小企业预算管理工作中存在的问题与对策[J].财会学习，2021（05）：83–84.
[4]周琼.国有企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探析[J].中国外资，2021（02）：116–117.