集团信息化建设总体方案篇1
神华集团档案管理信息化现状及存在问题
总体上看，神华集团档案管理信息化程度不是很高，总部要优于基层单位。档案信息化的主要载体是应用oa办公系统，各个企业的档案管理水平及信息化程度参差不齐，差距较大，主要问题有以下方面。
1.档案管理传统方式与信息化有畸轻畸重的倾向
档案管理在实践中有两种倾向：一是重传统轻信息化，另一种是重信息化轻传统。企业内部领导的认识直接决定了档案管理的结果。有些条件较好的企业满足于眼前的状况，认为不提高档案管理与信息管理建设，企业照样能搞好，因此，对企业的档案管理信息化建设重视程度不够，投入少，手段落后，仍处于传统的管理阶段。有些企业的领导对信息化抱有较高期望，在信息化建设方面投入多，档案管理也受益于企业信息化建设成果，同步得到发展。档案信息化水平走在整个集团的前列，但陷入了过分依赖信息技术，对一些传统的纸质档案管理重视不够。
2.公司上下级之间档案信息共享不充分
传统的档案管理是一种条块分割的方式，各个单位的档案管理相对独立，上下级单位之间档案管理也基本上很少有业务往来。由于档案自身的复杂性，档案管理体系亦比较复杂，分散管理是其突出特点。除集团总部外，各子分公司都保存着大量的档案。多头管理，造成了管理标准化的困难。在具体管理细节上，各单位之间缺少必要的协调机制，使档案信息不能充分地共享、充分的利用。
3.档案信息技术的应用程度较低
由于缺乏统一的组织规划，在档案信息化过程中，许多企业处于各自为政的状态。有的公司虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面做了大量工作,花费了大量的资金，因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的档案信息系统,但由于自身的使用水平跟不上信息技术的发展,档案信息系统的大部分功能未能得到利用，那些未被使用的功能都处于浪费状态，没有实现信息的交流和共享。
4.档案信息资源基础比较薄弱
有的企业档案管理缺乏专门的管理机构，队伍配备较弱，信息采集渠道较单一，缺少灵活性，使得信息来源不够全面，传输渠道不够畅通，更难以对采集的信息加工处理，使得资源潜力无法充分发挥。从管理的角度来看,档案信息技术的应用应该是用来满足管理的需要。要实施档案信息化,需要投入一定的人力、物力和财力,需要配备懂业务和计算机技术的人才。因此，优化档案信息资源的配置，是档案信息化的基础和关键所在。
5.档案信息保密工作需要更加重视
神华集团虽然经营以煤为主的传统产业，但不乏新建了许多有很高技术含量的项目。如煤炭直接液化技术，就属于拥有自主知识产权的高技术。即使是在煤炭生产领域，也有众多的发明专利，这些专利技术，不仅仅是企业的商业秘密，也事关国家利益。但在这些技术档案的管理中，还没有一个统一的规范和专门的机构。这是需要加强的一个重要方面。
提高中央企业档案信息化管理水平的途径
信息化系统正在演化成为企业业务运行的基本方式，网络平台正逐渐成为企业信息的支撑平台。对档案管理活动而言，同样给我们提出了很多数字化的新课题。神华集团档案管理要利用大力推进信息化建设的有利时机，结合集团档案管理的特殊性和实际情况，探索档案管理信息化的途径。
1.准确定位，将档案管理纳入集团信息化发展战略
神华集团从战略高度来关注企业信息化建设，2008年，全面启动信息化建设工作，成立了信息化建设工作领导小组。
档案管理信息化是一项长期的、综合的系统工程，在制定企业档案管理信息化的规划时，要从实际出发，既要全面系统，又要有所侧重，在充分运用先进信息技术的同时，档案管理做到分类科学、排列有序、查阅方便、信息共享，最终实现档案管理能够与企业整体信息化建设同步建设、同步发挥作用。企业档案管理信息化应当纳入信息化领导小组制定的总体方案，并在领导小组的统一领导、协调下构建和应用。
2.确立规范，形成统一的网络平台
建立一致的数据规格标准和统一的数据管理、应用规则，是实现应用系统和数据集成的主要途径，因此，档案管理也必须适应信息化的基本原则。神华集团各个企业存在着分散和跨行业等特点，在档案管理系统建设中常常遇到个别单位过分强调特殊性，管理方式不可更改的情况。这种实质上漠视标准化、拒绝采用标准的做法极其有害。采用标准意味着系统性的进步，对信息系统的长远发展有着不可估量的作用。
3.注重安全，建立统一的数据备份中心
安全管理是信息化核心要素。建立由神华集团统一管理的文档数据备份中心非常必要。因为下属单位分散且多，要求各个单位建立复杂、昂贵的数据备份系统是不可能的，不仅重复建设造成资金、人力等方面的浪费，而且也不利于档案信息的利用。在具体的方法上，既可以由集团自己建设，也可以委托专业机构管理。
集团信息化建设总体方案篇2
【关键词】集团财务管理；财务信息化；实施方案
从会计电算化到财务信息化的发展不过短短二十几年，财务信息化给企业带来了前所未有的发展机遇。然而，在各企业开展财务信息化过程中，各类问题浮现，特别是集团公司，下属分子公司多、行业跨度大、管理链条长，会计信息化程度参差不齐，管理制度不健全，专业技术人员匮乏，使得推行财务信息化困难重重。
同时，集团财务管理应包括筹资决策、投资决策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容，集团只有实施有力的财务控制，才能实现对其成员企业的实质性控制，集团的经营管理才能被认为是成功的。而财务信息化是保障集团财务管理的重要手段。
本文就财务信息化建设的难点重点，提出解决的方案，从信息化建设的总体目标总体架构入手，集中规划分步实施。着重探讨集团财务信息化系统建设方案的实施步骤。
一、集团财务信息化建设重点
（一）财务核算模式的选择
大多数集团企业只采用单一企业型财务核算软件，把重点放在传统的会计核算上，集团真正统一的财务信息化管理体系尚未形成，“信息孤岛”现象普遍存在。单一企业型财务核算软件无法实现集团财务数据集成、资金收支监督和集中统一管理，难以满足集团对下属分子公司的集中控制和实时管理需要，难以为领导科学决策提供及时有效的数据支持。
所谓集中式财务管理模式，是通过信息技术实现根据管控需要对各成员单位实施不同控制模式，进而达到集团管控目标的财务管理体系。这就需要打破各下级单位独立账套的模式，借助标准化管理，最终要实现各产业单位数据的逻辑集中，形成支持多个会计实体的一套账模式。各下级单位的数据遵循上级公司统一定义的标准和规范，既有助于集团标准化管理的实现，又使得各下级单位的数据更具有可比性，使得各级管理者能够更加便利的汇总分析整个集团公司的数据。
变单一企业型财务核算模式为集中式财务管理模式，不仅需要细化财务软件模块功能的设置，而且需要在管理制度上得以保证。
（二）财务信息化系统的选择
大多数集团总部与子公司所使用的财务软件系统品牌不一，同一品牌版本不一，还有公司根据自身业务需要开发了与财务软件结合紧密的业务系统，这些都增加了整合信息化工程的难度。
同时，不同的财务软件供应商专注擅长的领域不同，实施财务信息化的经验各异。就目前活跃重庆市场的财务软件公司而言，只有用友软件公司有实施大型国有企业财务信息化建设的经验。但放眼全国，情况又不相同。
财务信息化系统应具备以下要素：
1.统一的标准管理平台
软件提供标准管理平台，系统所使用的所有编码，都通过标准平台统一管理、统一、统一申请、统一生效，通过标准管理系统，实现各项会计核算标准编码体系在集团公司范围内的严格一致与共享，从而规范了下属单位的会计核算、保证了财务数据的可靠性、规范性和口径的一致性。
2.多组织架构核算体系
软件应采用“责任中心＋科目＋辅助核算”的会计核算体系，实现整个企业一套账的核算模式，做到分级管理与集中核算的有机接合，既可以提供总体的完整的包含全部实体的会计资料，又可以区分不同法人实体、纳税实体、会计实体提供相应的会计资料，会计数据一目了然。
3.完善的内部交易处理机制
软件提供统一的交易平台，集团各公司间交易的数据被提交到统一的交易平台上，信息不仅服务于数据录入方，也为业务对方所共享，实现了下属单位间交易的及时确认、及时结算、自动对账、自动形成下属单位的记账凭证及集团公司的抵销凭证。实现内部交易“逐笔确认、实时抵销”。基于交易类型的定义，对确认通过的交易，自动生成抵销凭证；直接通过账务数据汇总实现多层次、多口径的汇总和合并报表的编制。
4.统一的报告与分析体系
软件提供强大的报表数据功能，可以方便地输出企业需要的各种正式的报告，自动形成各层次、口径的合并报表，可以根据企业的需要，开发不同的公式来生成报表。可以通过数据转换，利用数据仓库等数据展示工具进行多维分析，从而为管理和决策提供更多更有价值的信息。
5.开放式系统设计与数据安全
可以与其他软件（oRaCLe、Sap）预留接口作数据交换，在报表分析中提取数据使用。同时实施双机热备、防火墙、数据加密、数字证书、客户认证及权限管理技术等安全技术，确保数据安全完整。
6.二次开发与系统维护
软件供应商能根据公司具体业务发展需要做二次开发，换代升级以及对日常系统维护作及时有效响应。
（三）专业人员的配备
大多数集团总部与子公司的财务人员具备基础的计算机操作技能，但仍需对财务信息化系统软件操作使用进行相应培训。同时，应考虑为每个公司配备1到2名专业的技术维护人员，可在现有的财务人员中选拔培养作为兼职的技术维护人员。
在财务信息化实施合同中应明确软件供应商提供的培训方案，以及系统维护人员配备等细节条款。
二、集团财务信息化建设规划
（一）总体目标
建立集团会计核算报表子系统；建立集团实时监控及授权审批的资金管理子系统；建立集团财务过程控制管理的预算管理子系统；建立科学完善的决策支持子系统，最终实现财务、业务及控制、管理、决策等信息大集中、大融合、大流转，提升集团财务管理信息化水平。
（二）总体架构（图1）
三、集团财务信息化建设实施方案
（一）成立领导小组
（二）前期调研及软件供应商的选定
（三）具体方案确定、分步实施（表1）
1.集团会计核算子系统
集团统一规范会计核算和报表处理，将信息系统建设到三级，实现逐级实时监督与反映。通过对财务、业务的适时查询分析，为领导决策提供更为及时、科学、合理的支持依据。（图2）
2.集团资金管理子系统
通过电子流程审批、授权网上支付，加强集团资金的实时监督与控制，最终实现“资金池”，集团资金自动归集、限额下拨。（图3）
3.集团预算管理子系统
进一步加强财务管理的事前、事中、事后控制，其中：事前通过预算编制下达控制财务收支额度；事中着重以加强对超预算支出事项的警示和控制为主；事后对预算执行情况的分析，评估、考核企业经营管理绩效。（图4）
4.决策支持子系统
适时财务数据的门户展现和财务指标预警为起点，结合会计核算子系统、资金管理子系统、预算管理子系统建设，及时对集团相关财务数据进行图形或表格式分析，及时提供财务指标预警、集团资金状况、预算执行情况、重大财务事项的报告（如合同到期提示、款项收付提示）等相关便捷运用与展现，实施全穿透式查询与分析，建立全面综合的决策分析系统。（图5）
5.辅助子系统
实现财务数据和与其密切相关的生产经营、人力资源等数据的无缝联结，达到数据跨部门共享的目的；实现资本运作档案、融资管理档案、基本建设率；实现档案的电子化查询与管理，进一步加强投融资及基本建设管理，提高管理效率；实现国家及上级部门财经法律法规、集团财务管理制度电子化查询与管理，进一步规范财务管理行为；实现重要财务信息的多渠道（包括移动数据平台）及时展现，为领导决策提供及时数据支持。
信息技术在财务管理中的应用，能够解决传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难，但与此同时，也带来了许多新的问题，如财务数据安全风险、道德风险等。因此，财务人员应该一方面研究解决信息技术如何与传统财务管理相融合；另一方面，在完成结合过程之后，要不断研究，发现解决信息化后出现的新问题。我们应该在传统的系统理论基础上，充分利用信息技术，开展财务管理的创新工作，建立与时代相适应的财务管理模式，满足企业管理的需要，为企业带来更大的价值。
【参考文献】
［1］葛家澍.当代财务会计的发展趋势［J］.财务与会计导刊，2004（2）.
集团信息化建设总体方案篇3
现代企业为了有效实现战略规划目标，普遍规范各职能条线的专业核决工作，并加强战略管控和风险管控。与此相适应，企业文件材料的归集管控也得到了同步强化。企业档案馆应顺势而为，扩展收集归档范围，建立适应企业战略风险管控运行机制的档案资料归档流程和归档流向，实现对企业重要档案资料的集中安全管理。主要包括：企业母子公司战略规划及其调整、控制、考核、评估文件材料；企业集团房地产开发、土地征用项目档案以及与其对应的房屋产权证书、土地使用证书；全集团的总图管理、地形测量、地下管网技术档案；全集团科技进步课题成果项目、专利项目、商标项目档案；全集团直属部门、分子公司已退出使用的重要印章档案；集团所属的撤销、破产、改制单位经鉴别处置的文书档案、会计档案、科研档案、退休及死亡职工档案等。这些档案材料直接反映企业集团的各项专业核决和重要的管控职能活动，体现一个企业的概貌、权益及其经济利益，应分别纳入文书、基建、证照、地质测绘、科研、职工、特殊载体等一级档案类目管好用好。
二、在线利用与离线管理职能有效分工
大型企业集团的档案网络一般按总部档案馆、基层档案室、部门归档网点三个层级设置。根据“统一领导、分级管理”原则，集团档案馆原则上不应与基层子公司、分公司档案室争抢档案资源。但实际工作中，在涉及提高管理效能，加强重要档案安全管理方面，应允许灵活调整馆室收藏结构与内容，与档案馆、档案室的服务重点相适应。作为基层子公司、分公司档案室，应重点把与生产运行、技术管理等在线职能密切相关的技术、会计、职工等类档案管好用好。对于那些已进入半衰退期、利用率不高的存史性档案资料，应转由档案馆实施集中管理。这样有利于提高基层档案部门的服务能力，也有利于提高企业集团对历史档案的集中安全管控程度。
为此，对现行生产运行和技术管理常用的基建、设备仪器类档案（包括蓝图、底图、电子光盘），应以子公司、分公司为主抓好现行管理，乃至后续的补充、修改等工作，集团总部档案馆以异地安全备份为主要管理手段；对各分子公司的文书档案，可在基层单位保管10—15年后，经鉴定优化后转由档案馆集中保管；对实行集中采购、统一销售的企业集团来说，总部档案馆还可根据集团授权，对采购中心、销售中心的会计档案、合同档案等实施集中代管，维护企业营销核心档案的完整与安全，便于集团总部对经济纠纷、专项审计、案件查处等方面的专项利用；对死亡职工档案，近些年来职工家属等对其利用越来越频繁，为避免各基层单位因多头分类管理不规范而易导致档案材料散失、损毁等不安全事项发生，亦可采取由集团档案馆集中管理、集中鉴定处置管理方式。
三、信息集中与信息共享
集团信息化建设总体方案篇4
杭州钢铁集团公司电子文件与数字档案管理现状
杭钢集团是一家连续六年名列中国最大500家企业集团前100位的大型企业集团，下属38家企事业单位分别从事冶金、贸易流通、房地产、酒店餐饮、环境保护、科研设计、黄金开采冶炼和高等职业技术教育，地域分布在省内杭州、温州、宁波、嘉兴、绍兴、丽水、遂昌等市县和香港特别行政区。企业信息化建设逐步发展，1998年采用新中大财务管理软件，实现会计电算化；2002年建成办公自动化系统，2009年升级为协同办公网；2002年建设人力资源管理系统，2004年上线运行；2005年建成eRp系统并上线运行；2006年、2009年先后实现《杭钢报》、《杭钢》杂志数字化出版发行。目前正在规划投资155万元建设总图管理信息系统。上述信息化项目基本上由各部门(系统)分别建设和管理，其产生的电子文件数据基本上也由各部门保存，向档案部门归档移交或备份还缺乏技术和制度保障。档案工作实行统一领导、分级管理的原则，杭钢档案馆履行集团和杭钢股份公司级档案实体管理和整个集团档案工作监督、检查、指导的职责，但在电子文件的管理上缺少约束力，因而也比较滞后。2002年建成档案管理局域网，投资115万元的杭钢数字档案馆建设项目已经进入组织实施阶段，纸质档案数字化转换拟再投入50万元。截止到2009年年底，杭钢档案馆馆藏档案49627卷，以件为单位的档案33925件，底图14，9万张，照片2692张。局域网形成的文件级、案卷级目录共计15，2万条，电子文件和数字档案362盘(张)，其中eRp备份磁带259盒。各二级单位也收藏数量不等的电子文件与数字档案，包括建设项目中由国外供应商提供的电子文本。
使用信息管理系统使单位的工作效率得到了极大提高，节约了大量的成本。然而，信息系统本身存在的风险也成了企业经营管理过程中的巨大风险。规避风险的最好办法就是做备份，特别是实现异地实时备份，可以确保在发生灾难时也能及时恢复数据。目前正在实施的杭州钢铁集团公司档案信息管理系统，拟接收办公自动化和会计电算化、eRp等形成的归档电子文件，并将选择部分具有永久保存价值和现实利用价值的纸质档案转换为数字档案。档案信息化建设项目可以为杭钢集团电子文件与数字档案的集中管理和档案登记备份创造条件。
当前企业集团电子文件与数字档案接收的难点
现代信息技术的快速发展和不断完善，使企业集团电子文件和数字档案日益成为馆藏的主要资源，目前企业集团数字资源大多呈现出指数增长的趋势和无序化分布状态，各系统有各自的平台，缺乏有效的信息资源内容组织和管理，信息过载、质量参差，如果用户需要在不同的网络平台和信息空间进行不断的切换，势必极大地影响用户对信息资源的有效获取和利用。电子文件和数字档案接收就是通过一定的方式和途径，将数字信息资源纳入档案馆馆藏体系的过程。数字信息资源的接收不同于传统的纸质档案信息资源的接收，主要表现在两个方面：
1 接收的目标不同。以纸质载体为代表的传统档案接收方式是通过档案物理载体实体，进行档案登记著录编目，以保证利用者借阅需求。数字档案信息资源的接收则是既可以是物理载体的接收，也可以是网络逻辑接收。
2 接收的难度不同。传统纸质载体档案接收的难度主要体现在对档案形成部门移交的及时性和完整性的评估，数字档案信息资源的接收除纸质档案的上述两个难点外，更主要的是设备设施的配置和计算机与网络技术人才的配备。目前企业集团在这两项工作上的重视程度都显得有些不足。从设备角度来说，杭钢档案馆目前尚无对物理归档的电子文件进行验收的条件；逻辑归档则有赖于档案信息化项目的实现。就人员结构来说，杭钢档案馆至今还没有一个计算机专业或相近专业毕业的大中专学历员工。
档案登记备份中电子文件与数字档案的选择与整合
从总体上说，凡是有价值的数字资源都应当得到有效保护，包括登记备份，这既包括电子文件，也包括纸质档案数字化转换成果。但是从经济角度考虑，企业集团没有必要也没有可能对诸如由eRp产生的所有过程动态数据都进行保存，在纸质档案数字化转换工作中也不必对所有历史档案进行数字化处理。参照纸质档案的归档范围来确定电子文件的归档范围在现阶段是明智的，选择归档范围中永久或部分长期保存的重要档案进行数字化转换也是合理的，而资源的有效整合则是必须的。整合是一个复杂的系统工程，要实现跨网络、跨平台、跨应用、异构数据和其他信息应用的全面整合，就需要从数字信息的采集、传输、管理和存储、交换、挖掘利用方面解决数字信息资源的内容组织、交互操作和共享利用问题。
1 不同类型、不同载体数字信息资源的整合
档案馆数字信息资源主要是指数字化的信息资源，包括局域网上馆藏目录数据库，光盘、磁带，办公自动化、eRp及会计电算化等网络数据库。通过“对异构资源系统中的异质、异类的数据在逻辑上或物理上有机地集中，提供统一的表示和操作，以解决多种异构数据资源的互联与共享”。
2 不同地域、不同网络数字信息资源的整合
数字信息资源的整合，还须注意到地理位置的不同分布状态，消除信息孤岛现象，使各分散系统中的信息资源能够平滑地在集团内部流动与共享。消除信息资源之间零散、孤立的状态，形成集团核心信息、提炼精粹信息，提高数字信息资源的可共享性，扩大共享的范围。
企业集团档案登记备份实现的途径和方式
1 依托省档案登记备份中心将集团公司重要数字资源登记备份
集团层面的电子文件和数字档案资源按照省档案行政管理部门的统一规范做好登记备份工作。移交范围要根据归档范围并结合企业集团规模、经营业务、社会影响来确定，注重选择具有行业特色、重要或先进生产线、保障持续经营、维护知识产权和专利技术、涉及职工和民生利益的档案。借助省档案登记备份中心提供的服务平台，优先保存有消失危险的数字信息资源，选择有重要价值的资源进行保存。
2 建设企业集团内部档案登记备份
中心
(1)建立企业集团数字档案馆。数字档案馆是利用现代信息技术、依托传统档案馆构建的，接收、管理、保存、利用大规模数字档案资源的信息系统。电子文件管理和馆藏档案数字化转换是数字档案馆的基本职能。电子文件管理是数字档案馆连接企业办公自动化、会计电算化、内部电子出版物和eRp数据的纽带和桥梁。纸质档案数字化转换则是传统载体档案的再生性保护和数字化利用的最佳实现途径。要有效实现企业集团数字档案的登记备份，这两项工作是前提。对于不具备建设数字档案馆的企业集团，可以退而求其次，在企业集团管理职责的划分上，将数字信息资源的管理职能集中于档案馆，由档案馆规划、掌控、组织、调拨数字信息资源，组织数字资源的登记备份工作。
(2)科学合理地配置设备设施。在企业档案馆内建设企业档案登记备份中心，还必须注意计算机和网络等设备的配置。在档案信息化建设中，参照省档案局的要求，构建档案登记备份的软硬件环境，包括复制、保存、检测等设备的配置。
(5)前端介入、全程控制是保障电子文件真实性、完整性的重要基础。企业集团电子文件管理涉及复杂的组织机构关系、相应的业务活动和多方的职责与利益，这就需要法规、制度的保障。在国家档案法规标准的基础上，企业集团应尽早制定科学的电子文件管理和档案登记备份规章体系，从职责分工、工作流程到技术标准、人员培训，形成一个有序高效的信息资源服务体系。
建设企业集团数字档案资源备份中心的措施
1 明确目标，促使各部门、单位达成广泛共识
国有企业集团档案是国家档案的组成部分，电子文件和数字档案实行登记备份是落实档案信息资源建设和档案安全体系建设的重要措施，也是完善档案利用服务工作的重要环节。企业集团有责任、有义务按照档案行政管理部门的统一部署组织实施，使集团各机关部门和下属企事业单位认识到档案登记备份工作对维护保障企业权益，降低企业经营风险，提高市场信誉的重要意义。
集团信息化建设总体方案篇5
这座实力雄厚的“超级医院”正以其先进的医疗条件为大众服务，来适应未来医疗行业的发展和满足民众的医疗服务需求。并依托信息化为医生和患者带来便捷、高效、安全的就医体验。
北京国际医院由北京大学和方正集团共同投资建设。其服务理念和建设思路展现了全新风貌，而其信息系统规划和部署也走在医疗行业前列。
it规划先行
“2004年，方正集团就开始筹建北京大学国际医院，总投资约45亿元人民币，规划占地297亩，总建筑面积44万平方米。这家医院由北大方正集团和北京大学共同投资建设，属于社会资本办医。同时，北京大学国际医院的定位是医教研一体化的非营利性大学医院，它将是北京大学的附属医院。”北京大学国际医院信息技术部总经理李黎告诉记者。
“我们医院的愿景是提供优质医疗服务与就医环境，满足民众日益提高的医疗服务需要；传承和创新北大医学部学科优势；建立与国际接轨的中国医院管理模式及规范标准。”李黎表示。
最重要的是，北京大学国际医院将是方正集团发展医疗业务的龙头医院，因此在北京大学国际医院的信息化建设上，集团领导高度重视。在该项目一开始，人民医院院长王杉（时任北大国际医院集团有限公司董事长，现兼任北京大学国际医院院长）就提出了要在一个实际的环境中进行国际医院信息化建设的思路，以确保国际医院系统是经过验证的成熟稳定而且先进的系统，这得到了方正集团领导的支持。
基于以上的项目建设的指导思想，北京大学国际医院的信息化建设工作正式确定：以信息化管理先进性闻名的人民医院信息化系统为模板，在人民医院的系统环境下，进行全面的规划、升级，经过验证实施的系统，平移到北京大学国际医院。
北京大学人民医院、北京大学国际医院以及方正国际（现北大医信）公司联合成立北京大学国际医院信息化建设项目组，北京大学人民医院院长助理、信息中心主任刘帆担纲人民医院和国际医院项目总负责人。北京大学人民医院本来就先进的信息化管理加上方正集团的信息技术支持，使得北京大学国际医院的it建设更加专业，与传统医院相比显得更为全面和先进。
2011年1月5日，项目正式启动，并首先引入了埃森哲协助进行it建设规划，继而又引入普华永道对医院内控与运营管理进行规划，对医院管理进行全面业务梳理。“我们花费了大量精力在前期的全面规划上，力争做到规划先进、全面，可落地。从2011年1月到8月，规划工作历时8个月。”李黎表示。
塑造“软”实力
2011年开始，北京大学国际医院的信息化建设团队就一直在人民医院工作，他们观察国外先进医院的亮点，对比国内医院的差距，根据医疗业务的未来发展来做系统蓝图的路径规划，并就在人民医院已形成的信息化系统上进行修改和完善，目的是将最终成熟的方案直接平移至北京大学国际医院，在新医院的建筑建设完成之际同步部署信息化系统，让国际医院具备现代化的“软”条件。
北京大学人民医院和北京大学国际医院项目团队按照医院信息化系统运行情况，并结合医院的医疗运营经验来做现状分析，基于此规划了5大领域、40个系统和180个子系统。其中，五大领域包括集成平台、临床医疗、运营管理、区域医疗和基础架构，而以基础架构为基础，整套方案在应用层面以集成平台为核心，把各个系统连接在一起。
“我们做的很多东西都引领了新概念、新潮流。”比如集成平台、CDR（临床数据中心）等都是业内热点，而这些“先锋”的东西都已经在人民医院实实在在地运行了。在项目建设的过程中还根据实际需要对前期规划不断进行修正，所以最终做出了204个子系统，形成了一套完整的医院信息化解决方案，这在国内目前称得上首屈一指。
在做这一套系统的同时，医院仍在正常营业，原有的系统需要一边升级一边正常运行，不能影响医院的正常业务，难度非常大，可以形像地比喻成“不停跳的心脏搭桥”。
因为系统多且复杂，近几年人民医院系统几乎每周都会更新，但因为有方正国际实施团队详细的前期规划和严格项目管理，系统改造升级进行得有条不紊，没有对正常业务造成影响。不仅如此，由于进行了改造，人民医院信息化平台原有的基础架构及应用系统还得到了提升，原来存在的稳定性可靠性较差、经常宕机的问题最终被彻底解决。
“方正在it技术方面有优势，而医院强在对医疗运营流程的理解，强强联合成就了好的效果。”李黎说，经过改造后，人民医院成为国内第一家真正用上了虚拟化技术的医院，人民医院最核心的系统HiS、电子病历、eRp、oa、CDR、Bi等都被放到了虚拟化平台上，大大提高了信息系统的运行效率。
2011年，为了对项目的工作效果进行科学评估，埃森哲引入了HimmS评级，HimmS（美国医疗信息与管理系统协会）将电子病历成熟度模型分为0-7八个级别，2011年8月人民医院的评分4.24（这在当时已经是高于全美大学医院的平均分级），而经过这两年的信息系统改造建设，2013年人民医院已经通过HimmS6级认证，今年5月将进行HimmS7级认证，目前在北美之外，只有一家韩国医院通过了HimmS7级认证。
打造连锁医院
方正希望借建设北京大学国际医院项目建设形成一个完整的医院信息化解决方案模板。一方面，医院信息化项目的总包是北大医信，他们需要形成自己的核心产品，而北京大学国际医院的项目实施达成了这一目的，“他们现在已经靠这些产品去抢单了”；另一方面，北京大学国际医院本身也希望形成标准的医院解决方案，这是为了未来的连锁医院计划而做准备，连锁医院需要有标准化的医疗it解决方案部署在所属的医院，这样有利于医疗数据的统一管理。
北大医疗产业集团已经开始进行一些医院的并购工作，连锁布局已然启动。而因为集团内部的数据交换基于一套标准系统，有数据集成总线，系统中也包括了医联体的内容，与区域医院的链接没有任何问题。目前北京大学国际医院的规划是建设36个中心，49个学科，7大重点学科，1800张床位，而连锁医院集团希望总规模能做到1万张床位。
李黎介绍，北京大学国际医院信息化系统的投入是1.3亿的软件集成，以及1个亿的硬件投入。现在整个医院信息化方案的基本主体架构已经形成，而“像这么全面而且应用如此深入的方案，在以前是不能想象的”，它完全能够支撑整个医院的运转以及与连锁医院的合作。至于未来医院信息系统的运维，方正会发挥自身的it优势，更专业地进行操作。
集团信息化建设总体方案篇6
一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位，连续三年位列浙江省百强企业前两位。
一、实施eRp初期的管理难度
物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说，物产集团在管理上面临以下挑战：
1.企业地域分布较散,管理空间大，从而增大了管理成本，增加了异地监控的难度。
2.对下级单位业务控制力度差异较大,对所属企业可能存在的经营风险监控不够。
3.企业规模差异较大,相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一。
4.经营范围差异较大，呈现出多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。
浙江物产集团实施eRp的动因在于:
一是在金融平台、信息平台、物流平台的建设中，信息平台属于基础设施，贯穿其他两大平台。
二是公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，集成管理。
三是在传统经营方式向现代经营方式的变革过程中，需要用eRp突破管理拐点。
但当时的基础条件不够成熟，集团公司还没有一家成员企业全面实行财务信息网络化，集团公司合并报表范围内的单位共129家，各项基础工作还达不到实行信息网络化的要求，具体情况为：1.近1/4的单位未实行会计电算化。129家产生合并报表的个别表企业中，98家使用会计核算软件，且所用软件各不相同。
2.报表合并和传输效率低。各级报表合并以手工为主，报表上传有纸质、传真、电子邮件和软盘等方式，没有使用网络，效率较低。
3.报表信息及时性较差。从每月2日开始成员企业通过层层合并，最后合并报表到集团公司的时间在18日左右，导致集团公司的个别报表和合并报表要在18日以后才能产生。
4.财务信息不共享，数据资料查询困难。不同的会计核算软件、电算化和手工操作并存，导致了财务信息的不能共享，数据资料查询困难。
企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。
随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的这种新要求，物产集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模式,改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。
二、实施方案的探索之路
浙江物产的管理层很清楚一个eRp系统的实施远没有想象中的那样简单，借鉴了国内大量的企业实施eRp的经验，他们组建了一支包括主要高层在内的规划和实施团队，开始实施方案的探索之路。
1.确定报表监控方案
集团财务的信息化是作为浙江物产集团eRp实施的第一步。“从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化，最模块化、最容易实现。而从使用要求而言这也是最迫切的，所以先建设整个集团财务的信息化”。在确定了集团财务信息化作为eRp实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的。但是，集团下属企业正在使用的8种不同核算软件让项目组犯起了头疼。当时有两种解决方案，一种解决方案是将现有的8种软件全部替换，另一种是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。
第一种方案很快就被项目组否定了，之所以否决，考虑到这不但是个成本问题，而且所有的下属企业使用人员还涉及到一个重新学习和应用熟练的问题：“原来使用很多不同的软件应用系统，我们已经有路径依赖了。在集团层面实施的新软件要和这些原有软件能够兼容，实现一些无缝的数据连接”。
在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组同样遇到了一些问题，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块该首先实施。
经过对现状的仔细研究与分析，项目组决定首先实施集团的合并报表系统，浙江物产集团信息部的徐部长描述那段历史时说：“我们迫切需要应用一个系统对所有成员企业进行财务监控，进行财务这条线的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控。”
2.实施思路
当时的报表合并在及时性、准确性、全面性上与集团财务管理的要求还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大。基于加强集团与子集团的信息集成与共享、提高财务监管和控制力度、实现科学的决策管理、加强绩效考核管理、规避企业经营风险等目标，在整个实施过程中，需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及“整体方案、分步实施”的指导思想，按照先易后难、先简单后复杂的方法，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台，为物产集团逐步实现企业管理决策支持系统的信息化打好基础。
3.实施策略
（1）先贯穿主流程，再全面推广
由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作将非常艰巨、繁杂。为了使工作能够有序进行，采取了先在小范围内做到有序、可控，在积累经验以后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。
（2）先重点报表，再完善体系
企业的报表种类繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，由于时间的关系，需要将报表进行初步的分类，对于迫切的、重要的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统以后，再逐步完善。
（3）先实施软件核心功能，再细化方便
在试点或推广的时候，采取“先拉通主流程，再细化方便”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。
（4）统一规划，统一管理
由于项目实施涉及到129家成员企业，他们对报表编制内容的理解也各有不同。为了提高报表数据的真实性、有效性、可比性，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面“统一核算制度，统一报表体系，统一科目体系”，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。
三、实施步骤和内容
第一步：集团总部统一建立合并范围
首先针对详细分类为“合并报表类型”的合并范围，集团总部根据法定权益关系定义合并范围，合并范围建立时按组织架构层级建立，先建立浙江物产集团集团合并，在浙江物产集团集团合并下建立二级子集团合并，在二级子集团合并下建立三级子集团合并，一直到最明细分子公司并选择各合并的合并单元。
针对只需要进行汇总的报表建立平行关系的集团大合并范围（由浙江物产集团集团总部直接将所有参与合并的公司的报表直接进行合并，实际上只有二级），选择合并单元为集团所有的下属公司，不论层级关系。
第二步：集团总部定义个别报表模板集团对于需要进行法定合并的报表，制定个别报表模板，同时定义往来明细个别报表和各种合并报表模板。
第三步：集团总部将个别报表模板分配到法定合并下属公司
按合并范围的层级关系，集团总部报表将“合并报表类别”的个别报表分配到各子集团合并范围，各子集团将个别报表层层下发到最明细的下属公司。同时将直接汇总、汇总报表、综合分析表类型的个别报表模板分配到集团大合并范围。
第四步：集团下属公司编制个别报表
对于法定合并范围内应用财务软件的分子公司，在现有的系统报表模块中定义和模板对应的报表，从现有的eRp系统进行科目余额表取值，形成个别报表。没有使用财务软件的企业直接在eaS系统（新一代企业管理应用套件，即金蝶最新的eRp应用解决方案）中进行编制个别报表。
第五步：集团下属公司将个别报表导入eaS系统
将生成个别报表通过接口导入工具导入eaS系统，生成eaS系统中的个别报表。
异构系统数据集成实现流程如图。
第六步：下属单位对个别报表检查，确认无误后提交
各法定合并范围的分子公司在eaS系统中对填制或导入的个别报表进行报表项目差异、表内勾稽关系、表间勾稽关系进行检查，确认无误后提交个别报表。
第七步：集团总部或下属子集团接收下属公司上报的报表
对于需要逐级进行合并的报表，子集团接收下属公司的个别报表。不需要逐级进行合并的个别报表直接由集团总部接收。
第八步：子集团在系统中自动生成汇总报表
子集团接收下属公司上报的个别报表后，基于子集团层面进行汇总，得到各子集团需要的汇总报表。
第九步：子集团编制工作底稿
子集团根据下属公司上报的往来明细，自动生成往来抵消分录后，编制子集团合并报表的工作底稿。
第十步：子集团合并报表后，提交合并报表
子集团根据工作底稿生成合并报表，确认无误后提交参与上一级的报表合并。
第十一步：总部报表汇总
总部接收二级子集团提交的“合并报表类别”的子集团合并报表生成集团汇总报表。
第十二步：总部工作底稿编制
总部对涉及总部和二级子集团的往来交易明细自动生成抵销分录，然后编制合并报表工作底稿。
第十三步：总部报表合并
集团总部根据工作底稿在系统中自动生成合并报表，确认后进行保存和归档。
三、企业应用效果
eaS系统的应用，为浙江物产带来了一些明显的效率和效益：
①集团财务报表的报告时间由原先的15天缩短为5天。
②集团总部能够实时在线监控所有分支机构的财务状况和集团的一些管理报表。
③集团建立了“三统一”的集团财务管理体系：核算制度统一，科目统一，报表格式和项目统一；规范管理，统一数据，为对比分析建立了数据基础。
集团信息化建设总体方案篇7
关键词信息系统人力资源管控权限
大数据时代，企业的经营管理迎来了新的机遇和挑战，集团的人力资源管理应顺应这一发展趋势，借助信息系统实现数据整合、信息共享和人力资源的管控。
一、集团人力资源管控现状
与集团业务的高速扩张相比，集团管理水平往往相对滞后，许多企业面临着“一管就死、一放就乱”的尴尬境地。作为集团管控的一个重要组成部分，人力资源管控也越来越多地被提及和关注。
经过多年研究，集团人力资源管控的模式基本形成，但仍面临着管控定位错位、管控手段单一、管控能力欠缺、管控协同不足等典型问题。[1]在实际工作中，管控不力往往导致人力资源数据分散、信息沟通不畅、制度政策贯彻不利等问题，难以实现集团人力资源的优化配置和集团管理水平的提升。
二、集团人力资源管控权限划分
集团人力资源管控体系建设不完善直接导致人力资源管控的缺位和问题的产生。在管控体系建设中，对业务进行职责与权力的分配，界定集团总部与下属企业之间人力资源管理的权限是管控的难点。
“权限”根据决策的范围和程度，可划分为四种形式：决策权、审核权、建议权和知情权，不同的权限又可采用不同的行使方式。[2]一般来说，集团人力资源管控分为直管型、顾问型和监管型三种模式
（一）直管型管控权限划分
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部将制定下属企业的人力资源计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施。因此，集团掌握下属企业各人力资源业务的建议权、审核权和决策权，下属企业只保留知情权和操作权。
（二）顾问型管控权限划分
顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，为下属企业提供业务咨询服务，下属企业可自行开展人力资源业务，无须集团授权同意。此模式与直管型人力资源管控正好相反，下属企业掌握着自身人力资源业务的建议权、审核权和决策权，集团总部只有知情权。
（三）监管型管控权限划分
介于直管型和顾问型之间的监管型人力资源管控模式，权限划分较灵活，也最为复杂。若在监管型模式中偏重于分权管理，集团就只对核心业务进行审核，其他业务进行备案管理；若偏重于集权管理，集团就会在各业务审批方面做出规定，使得全集团步调统一。在实际应用中，哪些业务集权管理、哪些业务分权管理，一定要符合企业经营的需要。
集团通常会使用权限管理表明确相关主体对各业务的管理权限，对于表中列举的业务，下属企业需要不折不扣的执行，对于表中没有规定的业务，下属企业可自行审批，但需到集团备案。
三、借助信息系统实现集团人力资源管控
人力资源管理信息系统可以跨越时间和空间的阻碍，将抽象的管控权限细化为可执行的操作流程，有效实现人力资源的管控。
（一）信息系统基础建设
人力资源管理信息系统是由计算机硬件、软件、网络、通信设备、用户、人力资源信息和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统，涵盖人力资源规划、机构、人员、薪资、绩效、招聘、培训管理、报表和自助服务等功能，能够提高工作效率、降低管理成本、规范管理方法和流程、更快的传递信息。信息系统的建设应按照总体规划、分步实施的思路进行。在系统上线之初要进行业务需求分析和选型，系统的建设与人力资源管理业务须求紧密结合。首先要保障基础业务需求，搭建人力资源基本平台，实现日常事务性工作的流程化、标准化。其次要逐步完善人力资源各模块业务，如绩效管理、培训管理等。第三，要实现管理流程的固化优化、高级功能应用及与其他系统的集成对接。
（二）借助信息系统实现集团人力资源管控
集团人力资源信息系统使得全方位、深层次、多维度的人力资源信息查询与分析成为可能。同时，可以较好实现集团对下属企业的人力资源管控，规范工作流程，提高管控效率。下面以人力资源重点职能为例，阐述借助人力资源信息系统实现管控的优势。
（1）人力资源政策制度。包括人事管理、招聘任用、薪酬福利、绩效管理和培训开发等。成规模的子公司可建立适合自身发展的人力资源制度，在制度审批流程中加入集团人力资源部审核或备案环节，以达到管控目的。
（2）组织编制。组织编制主要指组织架构设置、职能划分、总编制及职务分配等。组织编制一般由集团决定，各下属企业没有权限进行新设、取消、调整等操作；对于人员编制及用工计划也由集团逐级分解下达，并进行实时监控和预警。下属企业若要突破此限制须报集团审批，由集团人力资源部进行重新设置。
（3）招聘与调配。招聘调配包括招聘调配的需求、录用审批及平台的建设等。各下属企业招聘调配计划和最后结果须通过系统提报集团人力资源部审批，并需及时对劳动用工或人员异动情况进行信息化管理。统一的招聘和调配平台可以自动筛选简历、做到人岗匹配，优化集团人力资源配置。
（4）薪酬福利管理。主要包括薪酬体系、工资预算、福利方案等。借助信息系统，可以实现薪酬的自动计算、二级审核、统一发放、工资备案和报表统计等，特别是可以下达各单位的工资总额和人工成本的预算计划，实时监控工资总额、人工成本的使用进度，在即将超过预算计划时，系统发出报警，集团有权中止，从而合理控制人工成本使用进度。
（5）绩效管理。主要指绩效管理体系、绩效指标设置、绩效考核等。集团可建立公司、部门、员工3级考核，信息系统支持集团下达考核指标及各单位多层次、跨层次的绩效考核指标设置及量化考核，能够对绩效结果和评价及时反馈，系统可设置公式自动完成绩效考核分数和绩效奖金的计算，使绩效管理更加公开、透明、可控。
（6）培训与开发主要指培训资源体系、培训平台建设和培训管理。借助信息系统，可实现下属企业培训计划的线上审批、培训管理、网络学院信息共享和员工培训档案建立、落实教育培训积分等制度。
（7）关键人员管控。下属企业负责人及派驻人员的有效选拔和管控是人力资源管控成败的关键。领导班子成员及财务负责人一般由集团统一组织招聘及调配，其档案、薪酬、绩效、培训等在人力资源信息系统中均由集团统一管理。
（三）注意点
为达到人力资源管控的目的，信息系统在建设之初进行业务需求分析时，就要融入集团管控的思想，充分考虑各业务的流程控制和权限分配，由集团总部统一指挥，逐级授权、分层决策、不越位不缺位的原则进行权限划分。同时，信息系统的建设以数据为基础，集团总部及下属企业的基础数据必须真实、准确、完整、一致，才能保障集团人力资源信息系统的有效使用和管控的有效实施。
四、结语
集团人力资源信息系统打造了一个信息共享的网络平台，提供了一个全集团统一操作的电子化流程平台，为集团人力资源管控提供了智力和技术支持。随着人力资源信息系统的不断开发完善，相信它会在更多集团企业人力资源管控方面发挥作用。
（作者单位为青岛地铁集团有限公司人力资源部）
参考文献
[1]朱国成.企业集团人力资源管控体系建构[J].中国电力教育，2014（25）.
[2]宋莉.集团人力资源管控权限化分方法及原则分析[J].
集团信息化建设总体方案篇8
借助现代网络通信技术建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制的集中式财务管理，目前已经为世界500强的大部分企业所用。伴随企业发展，集中财务管理模式在我国也渐成趋势。
中国长江三峡工程开发总公司（简称三峡总公司）是从事多项大型水电工程建设投资、生产运营和多种经营的特大型国有企业集团，通过数年的努力，终于建成统一的财务管理和业务运行信息平台，借助信息化手段实现了集中监控和集团内部资源的整合。由于三峡集团规模巨大，实现信息化的挑战也非一般企业可比，他们的集中财务管理工程堪称另一个“三峡工程”，其信息化历程值得众多迷茫于信息化之旅的企业借鉴。为此，《首席财务官》杂志特别专访了三峡集团财务信息系统项目经理――长江三峡开发总公司资产财务部总会计处副处长任涛，将其经验与读者分享。
因地制宜信息化
1993年中国长江三峡工程开发总公司经国务院批准成立，作为三峡工程的项目法人，全面负责工程建设的组织实施和资金筹集、使用、偿还以及工程建成后的经营管理。2003年三峡工程首批机组投产发电，“长江电力”改制上市，同时金沙江上游相继建设溪洛渡、向家坝、乌东德和白鹤滩等四个梯级电站，装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程，这一系列的变化标志着三峡总公司开始由项目法人向公司法人转变，由单一项目建设管理向流域滚动开发的多项目建设与运营管理转变。这种转变，对企业的集团管理提出了更高的要求。
2002年三峡总公司总经理办公会议批准调整财务机构，实行会计集中核算的工作方案，按照企业集团财务集中管理的要求分步调整集团内部会计核算机构。为推行统一的财务管理信息系统，构建财务集中管理的技术平台，2003年初三峡总公司开始规划上马eRp并于当年11月实施。
三峡的eRp选型和实施可以用“因地制宜、实事求是”来形容。“我们也考察了很多软件厂商，但三峡下面很多单位使用的是用友U8，所以最终选择用友nC的解决方案也是一脉相承。”任涛介绍道。
从1993年迄今的10多年间，三峡工程信息管理系统（tGpmS）发挥了巨大的作用，当时的投资就已达到1亿元。多年的信息化实践证明，网络化、集中化的技术手段，支撑了三峡总公司的战略转变、满足了总公司跨地域、跨行业的管理需要。由于财务核算与工程进展紧密相连，工程的每一步都在原信息化系统里充分体现，包括混凝土浇筑到什么程度、由监理进行监督完成后才能进行财务结算等。因此由这个系统来进行工程建设的管理有着不可替代的作用。此外epmS（电力生产管理系统）在葛洲坝电厂和三峡电厂也起着不可或缺的作用。因此，集团高层在做信息化的集成和统计时，起初就考虑到所用的软件必须是开放式的，必须能够很方便的接受或者提供外部数据交换。“我们比较看重的也是用友自己的数据交换平台，在实施过程中用这个平台接受各系统的财务数据、固定资产数据和工程数据等。经过考察与试用，我们没有全部购买新的模块，因此为整个系统的投入节省了很大一笔资金。”按照集约利用资源的思路，据任涛介绍，“在实施过程中，财务系统和人力资源系统加在一起，包括后期开发，总投入没有超过1000万元。”
与公司集团化管理架构相匹配，三峡总公司在财务管理上建立了“资金集中收付，会计分级核算，全面预算管理，数据综合分析”的财务集中管理体系，将nC-eRp管理软件作为基本技术平台，通过数据接口技术整合公司现有的工程建设管理信息系统（tGpmS）、电力生产管理信息系统（epmS）、财务公司电子支付系统等业务系统。
职责明确制度保障
领导重视是信息化工作开展的前提，而员工是信息化建设与应用的主体力量。因此通过各种措施，增强了各级领导和员工的信息化工作责任感对信息化项目的成败是起关键作用的。为此，三峡总公司特别建立了与企业信息化建设相适应的制度保障体系，包括面向资源的管理制度和面向项目的管理制度，出台了信息化项目立项及技术方案审查管理办法、基础设施建设、it配置标准、病毒防治及安全管理、信息系统开发与应用等与信息化相关的管理制度，形成了公司信息编码标准，将信息系统建设与运作管理纳入规范有序的轨道，使信息化建设有章可循。
此外，对于在信息化建设中面临的技术风险和业务风险，三峡的应对经验是：“第一，我们主要靠数据的灾难性备份和严格的权限管理解决技术风险问题，目前正在考虑用Ca认证系统；第二，我们用‘数据稽核’这个岗位对业务过程中可能发生的错误加以防范，并且由我们资产财务部设置专人专岗来完成，每个季度出一份《数据稽核报告》。”
其中，明确各部门职责是在信息化的整体构建中尤为重要的。“凡涉及到业务方面的事情都是由资产财务部来负责，涉及到技术方面的问题由信息中心负责，比如系统建设、数据库维护、服务器管理等。由业务部门提需求，然后进行协调，形成实施方案，最后由信息中心来实施，资产财务部跟信息中心必须是彼此协作的关系。”责权明确在任涛看来在信息化顺利推进的过程中至关重要。
任涛所在的资产财务部肩负着如何利用信息化进行财务管理的使命，也就是结合集团的整体战略，为集团财务管理的发展和变化提供意见和建议的同时保证财务管理系统与各方面的协调。“我这个岗位属于‘中间人’的角色，要在整个集团内部进行各种沟通，还需在集团和开发商之间协调。”
观念更新流程再造
技术早已不是阻碍信息化成功的原因，在众多企业实施eRp的过程中，碰到的最大困难就是如何转变人的观念。在任涛回忆实施eRp的各个阶段时，坦言前期的思想疏通工作是最艰难的。“虽然前期涉及到技术上的难题、各种核算的变化的确很伤脑筋，工作强度也很大，但人们思想观念和操作习惯的转变更加不易。没有‘一把手’的支持，整个项目无法推动下去。”
对集团企业而言，信息化建设必然意味着下属分子公司的“权力回笼”，这是在整个过程中最容易触动相关利益群体，所以也是极其艰难的一步。不过好在基础建设之前三峡总公司就把这个工作完成了，由总经理办公会直接推行，说服工作大都是由高层进行，所以并没有什么特别的“钉子户”。
此外，信息工具作为一种为管理和业务服务的工具，在实施过程中能够给企业带来管理方式的变革。在任涛看来，重新整合财务体系和业务流程再造是“难中之难”。2002年三峡总公司经理办公会上提出了调整原有财务机构的预案；2003年编制了厚厚的四本财务核算规范――《三峡总公司会计核算办法》，作为进行会计核算体系重建的指导纲领。“这个过程是非常痛苦的，涵盖了除了信息化之外的难点。”
信息化令三峡的整个财务系统都进行了变革，工作模式也发生了变化。以“长江电力”为例，其财务核算用的是U8系统，它下属的各个电厂用的是epmS系统，要统一到财务系统里面来，首先就得要求财务人员熟悉从U8到nC的操作，另外有大量的基础数据要录入。集中财务管理最根本的就是会计科目的统一，在以前的系统里面都是自行设置的会计科目体系，科目编码、科目名称和总公司也是不一样的，所以对原有的会计科目体系进行改造的工作量也是巨大的。
经过了项目初期的“阵痛”，集团企业上下逐步体验到了信息化的“甜头”，对待信息化的态度开始积极起来。“以前是总公司在推动，现在是分公司在拉动。比如三峡实业公司，他们需要项目和存货的模块，这是总公司没有的。在其强烈要求下，2007年底对他们实施了这个模块，加强了这方面的管理，现在三峡实业公司已经非常深入的理解和应用这些模块并享受到了管理的便利。”任涛举例说。
“信息化梳理了财务管理关系，加强了财务分析功能。并且能够实时监控业务数据，克服以前‘突击检查’所带来的弊端；特别是由集团层面进行财务分析时，在决策支持提供数据的角度提高了效率。”任涛颇感欣慰地表示。
集团信息化建设总体方案篇9
20xx年上半年，办公室牢固树立“团结协作、管理有序、廉洁高效、争先创优”理念，进一步明确各岗位职能，制定年度工作计划，各项工作有序开展。
一、重点工作
1、全面深入开展精神文明建设，争创省管企业精神文明单位。为集团“实现十三五规划目标承上启下的关键年”营造良好环境，按集团工作部署撰写了《20xx年精神文明建设实施方案》和《集团省管企业文明单位考核细则》，上会通过后按方案要求组织实施。一是按要求做好申请材料准备工作。二是积极办理精神文明建设各种硬件项目。
2、组织确立集团新的企业文化体系并宣贯实施。一是着手推广使用集团标志图案。二是为加快推进集团企业文化建设工作，提升集团软实力，充分发挥集团文化的引领、管控、凝聚、激励作用，促进集团尽快实现健康可持续发展，制定《集团企业文化建设实施方案》，上会通过后按方案要求组织实施。
二、日常工作
（一）办文
1、做好集团文字及宣传工作。一是组织撰写20xx年度集团工作会议相关领导讲话、通知等及集团公司20xx年度工作计划、在xx公司巡察组进驻省医药集团公司见面会上的主持词、表态发言及集团党委有关情况的报告、关于推进20xx年度“大调研”工作的汇报、关于报审《集团总部公务用车制度改革实施方案》的请示、关于印发《集团网站建设实施方案》的通知等各类文件；二是不断完善并充分发挥集团oa、QQ群的作用，加强对内、对外宣传工作。截止目前，紧紧围绕集团发展和领导班子决策，在oa集团动态上信息4条；报送山东xx各类综合信息17条，简报信息2条；整理党委常委会、总经理办公会会议纪要、记录各25份，党委理论中心组学习记录7份。
2、做好公文收发、档案管理及印鉴管理工作。一是对各类文件、重要资料进行认真收发、登记、传阅、立卷、归档等处置工作；及时接收严谨处理oa文件，对相关文件合理提出拟办意见或是审核意见并充分沟通积极协调相关部门及权属企业推进相关工作落实。截止目前，共处理省xx及各权属企业来文62份，集团公司下发文件135份。二是严格按规定处理各类印鉴109份。
（二）办会
较好地完成了20xx年工作会、xx公司巡察组进驻省医药集团公司见面会及汇报会、xx公司党委第四调研组调研省医药集团见面会、13次党委常委会、12次总经理办公会等会议的组织、服务、保障等工作。
（三）办事
1、加强集团网站建设，制定网站管理方案，做好内容组织、审核、、数据监测、网站维护等工作。一是网站首页和手机pC首页已开始使用，现正在处理后台工作，已更新完成新闻稿500余件。二是《集团网站建设实施方案》已经总经理办公会议通过并开始组织实施。
2、强化督办工作，努力提高督促、检查、催办、协调和综合反馈有效性。一是撰写《集团公司20xx年度督办工作计划》及《20xx年督办工作记录表》，明确了其本年度的重点工作内容、目标、完成时间和项目扣分标准等要求。二是对2017年各权属企业督办事项客观公正地进行了评分考核。
3、稳步推进制度建设制度化、系统化，使集团公司的制度持续保持充分、适宜、有效。通过组织集中对2012年至2016年集团出台的制度进行审核评定，形成了由64个现行有效制度组成的制度汇编（2017版），为守法合规经营奠定基础。
4、设施设备及办公用品管理。一是按照采购制度进行采购。二是对办公用品进行登记，做到进出有帐。加强常用、易耗和老旧办公用品管理，避免不必要的储存或积压，阶段性使用和暂时闲置的物品妥善保管，随时待用。
5、车辆管理。及时做好2辆公务用车的保养和维护，出车xx0多台次，安全无事故行驶了3万多公里，较好地满足了集团总部公务用车需求。
6、工作午餐、报纸征订工作。一是多方考察确定供餐方，细心制定用餐计划，努力给员工提供方便快捷、卫生营养及相对合口的工作午餐。二是按需订阅并及时收取分发报刊。
7、安全、卫生管理工作。一是及时接待外来人员，加强监控及办公设施设备日常管理，保障了办公场所的安全。二是坚持每月组织检查，总部卫生环境大有改观。
8、妇委会、计划生育等管理工作。一是认真贯彻落实国家计划生育政策，按时向甸柳办事处报送人口及计生报表。二是精心办理集团所属省医药公司、省药材公司等6家省属困难企业重新认定工作及其第二批次退休职工中独生子女父母养老补助落实工作。
9、组织实施集团重大信息公开。严格按照《集团重大信息公开管理办法》精心组织协调整理相关材料，准备送审。
10、通信、宽带及信息管理工作。认真做好电话线路、宽带网络及oa系统的维护工作，发现问题及时处理，保障其正常运行。
三、其他工作
（一）逐步强化党委办公室职能
在没有配备专业、专责工作人员的情况下，不推不等，勇于担当。一是撰写《集团党委理论学习中心组20xx年学习计划》并认真组织落实。二是组织撰写在xx公司巡察组进驻省医药集团公司见面会上的主持词、表态发言及集团党委有关情况的报告和给xx公司“大调研”工作组《关于推进20xx年度“大调研”工作的汇报》。三是组织做好集团统战工作。
（二）集团机关工会的工作
一是撰写《集团公司机关工会2017年工作总结及20xx年工作计划》和《20xx年集团机关工会经费支出预算说明》，上会通过后认真执行。二是积极组织20xx年春节慈善救助金申领工作，共为集团总部4人、权属企业7人申领救助金共计5.5万元；三是联合机关党委、团委成功举办20xx年春季登山比赛等活动。
四、存在问题
办公室上半年虽然精神面貌焕然一新，各项工作按计划要求稳步推进，但各岗位服务、协调与沟通意识及文字处理等工作相关能力按集团发展要求还需进一步提升，特别是现代化信息技术掌握远远达不到集团信息化建设与管理的要求，办公电脑、oa系统、新建网站的管理与维护能力不足。
五、下半年重点工作
集团信息化建设总体方案篇10
工作模式与成就
集团信息化专业标准由集团科技与信息化部主导，由集团标准化归口管理单位牵头，联合集团各大航空产品研制主机厂所，针对中航工业集团航空武器装备重点型号研制以及信息化建设需求，按照信息化标准体系的统一顶层规划逐步推进体系建设的实施。总体而言具有以下几个特点：
系统规划、科学立项。集团信息化专业标准按照统一的标准体系规划，分年度制定当年的标准建设重点方向，按方向面向全集团各成员单位征求和梳理本年度信息化专业标准需求并组织进行论证，根据需求急迫程度，确定年度信息化标准工作项目计划，并严格按照计划组织开展相应信息化专业标准的研究、制修订及宣贯培训工作。
集中优势、协同联合。集团信息化专业标准的推进，集团每个成员单位都有责任和义务承担相应的工作。集团信息化标准推进实施是通过甄选集团相应专业技术领先，具备一定研究基础与经验的成员单位，联合组建标准化工作团队，由专业标准化机构负责对标准的技术方向、整体内容框架、内容颗粒度、过程质量管理等方面进行掌控并提供相应国内外标准资源和技术支持，由具体的一线资深专业技术人员（一般来来源于主机厂所）提供标准的技术要素、典型案例示例，并负责标准的工程验证等工作，通过集中优势协同合作来确保标准的技术方向正确、技术内容完整准确、工作过程科学规范、成果切实具备可操作性。
集团信息化专业标准工作的开展很大程度上借鉴了原军工行业信息技术标准建设的工作模式，多年来形成了一条清晰准确、成熟，经过实践验证可实施的技术路线。总体来说是：通过集团成员单位企业标准、三大规范、型号标准备案分析---标准专项研究---标准立项论证---借助集团成员单位力量和集团信息化专家资源推进标准协同研制---联合集团总部及成员单位推进信息化标准宣贯实施---联合信息化标准用户总结分析信息化标准成效。具体信息化专业标准研发技术路线图如图所示：
集团信息化标准正式启动于2010年。近3年来，集团信息化专业标准取得了显著的成效，在构建完整的信息化专业标准体系的基础上，一方面承接集团重大型号协同研制以及信息化专项建设的需求，一方面承载统一集团信息化建设相关的协同环境下基础数据、平台、工具、语言、环境等职责。先后在以信息分类与编码方向的信息化基础类标准、基于模型产品数字化定义系列标准为显著代表的信息技术应用类标准以及it产品选型测评为重点的信息化管理类标准取得了显著的成果，这些标准大部分在集团范围内各业务板块、主要航空产品主机厂所、配套单位得到了应用和实施，并取得各单位信息化建设工作人员以及型号产品研制人员的广泛好评。
经验与典型实践
同时，在信息化专业标准建设的过程中也并非总是一番风顺的，也遇到了一些困难，例如涉及单位多，协调范围广，且各单位各产品专业情况差别大等问题，经过全体编制人员以及各单位一线的专业技术人员的努力最终一一得到了解决。在这一攻坚过程中也积累下大量的信息化标准工作经验和典型实践。
需求主导，急用先行。集团信息化标准体系涉及四大类，22个三级子专业的，体系庞大，标准数量众多，涉及到的外部标准与内部标准专业面广。集团信息化标准体系的建设必然要按照规划，分期分批的进行标准体系的完善构建。在实际的信息化标准体系构建中，严格遵循了以需求为主导，急用先行的建设原则。具体表现为：
以满足集团重大信息化建设项目需求为主导。集团信息化标准的一大重要职责就是规范集团重大信息化建设，提供技术指导与过程规范，实现对重大信息化建设项目的技术支撑，助力于重大信息化建设的全过程。集团信息化标准在建设过程中，有重点有选择的针对集团主导的“飞机科研生产数字化工程”以及“中航工业多项目协同研制数字化平台”项目的建设需求以及已有成果，编制以重点项目为应用环境，结合工程试用，可在全集团范围内广泛推广的项目标准，择机上升为集团范围内普遍适用的集团级信息化标准。既便于编制工作的开展，又通过工程检验提高了标准的实用性与可操作性。
以满足集团重大型号产品研制急用先行。集团的根本发展还是要依靠先进的航空重点型号研制生产，产品的研制保障永远是头号任务。集团信息化专业标准的另一个主要服务对象就是支撑重大航空产品型号数字化研制与项目管理。集团信息化标准的建设通过甄选部分典型的、优秀的型号数字化标准进行适用性调整，上升为适用于按产品行业划分的信息化标准，例如通过015项目数字化标准提升发动机行业适用的“基于模型的定义”发动机类系列标准就是一个典型案例。既满足重大型号产品数字化协同研制需求，又实现了将优秀信息化应用经验在集团层面共享和推广。
以技术应用成熟为立项准则。集团信息化标准涉及的专业广袤，在标准体系建设的技术规划中采取了“外部标准”选用+“内部重点标准”自研的建设模式。面对众多产品、技术的标准化需求，进行自研标准立项的衡量准则一方面是外部需求的强弱，另一方面是自身技术应用的成熟。信息化专业标准有别于其他专业的一个特点是其不仅具有引领技术应用的超前性，更多地是具有对现状应用的统一规范性。集团信息化标准在建设过程中，针对众多的信息技术应用标准化需求，选择在集团范围内已经得到一定程度成熟应用的信息技术作为标准化对象，联合相关成员单位共同完成标准的编制，完成相关技术在不同单位之间的协调一致。
体系完备，突出特色。集团信息化标准的建设作为集团范围内专用的标准，除了体现普遍适用的信息化技术特征之外，还应充分强调体现航空离散型制造的专有特点，尤其在数字化研制领域中，着重选择具有航空产品协同联合研制、航空企业生产管理特点的专业和领域进行信息化标准的建设。
创新模式，联合攻坚。集团信息化标准的建设采用从顶向下结合自下向上的方式挖掘集团级信息化标准需求，在工作模式上进行创新。采用主辅结合，点面结合的方式集结集团范围内的技术优势来完成相应专业信息化标准的集中攻关建设。
集团信息化标准通过集团各单位优势力量集中联合研究，结合良好的工程实践应用检验，为集团统一各个成员单位企业架构、it架构，协调多厂所协同产品研制、知识共享等方面做出了突出贡献和规范化作用。为引导集团各成员单位更好地开展或参与、集团信息化或其他专业的标准化建设工作，有三点建议。
健全标准化工作组织体系，加强统一管理和协调。加强集团统一领导，加强有关各方沟通和协调，紧密围绕“金航工程”的建设、运行与管理建立标准化工作组织体系。成立信息化标准专家组，参与信息化标准研究、制修订、评审和实施过程中的咨询与技术支持，并按照集团要求，进行标准贯彻实施的监督检查工作。加强标准化人才培养工作，多渠道全方位地提高信息化标准专业人才的数量和质量。建立激励机制和长效的培训培养机制，提高专业人才的标准化工作能力和水平。