企业信息化战略目标篇1
关键词：企业信息化战略规划方法
1、前言
2010年全国烟草行业信息化工作会议上，国家烟草局明确提出：2010年及今后一个时期，行业信息化工作要紧紧围绕“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，始终坚持以科学发展观为指导，以建设上下贯通、左右协同、资源共享的一体化“数字烟草”为目标，在集成整合、推动重点项目建设和完善提高上下功夫，全面建设、整体推进行业信息化。烟草企业作为烟草行业的关键一环，其信息化建设是一项长期战略，是烟草企业本世纪发展的重要支撑点。然而，企业在信息化建设过程中，要么建立了大而无当的系统，造成投资浪费；要么在建设过程中，将原有系统简单替代，而不是有序升级，造成建设成本增加。要么建立的系统和原有想想不同，使得所建系统成为摆设，未能在企业发展中发挥应有的作用。诸如此类的问题，困扰着每一家烟草企业。因此，烟草企业信息化需要有全面且正确的总体规划，才能将信息化建设有序推进，才能在信息化建设中做到事半功倍，以最小的支出构建高效益和高效率的信息化支撑和应用平台，从而助推企业主营业务的高效发展。为此，如何建立信息化战略将是本文讨论的重点。
2、烟草企业信息化战略规划的内涵
烟草企业信息化战略规划又称企业it规划，是在烟草企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析烟草企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。
3、烟草企业信息化战略规划的策略
3.1分析烟草企业的战略规划
烟草企业信息战略的制定要与企业业务紧密相连。因此，烟草企业信息化建设的前提是必须明确企业信息战略与企业战略的关系。对烟草企业而言，企业信息化战略规划必须服务和服从于企业战略规划。根据美国管理战略专家、哈佛大学教授波特提出的竞争力模型：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手;来自于客户的竞价能力;来自于供应商的竞价能力;来自于潜在的竞争者;来自于替代商品。竞争往往就是信息的战争。掌握信息的先机，必然占领竞争的领先地位，从而使企业在激烈的竞争中脱颖而出，并立于不败之地。
3.2分析烟草企业内外部信息化环境
烟草企业内部信息化环境是指企业内部的信息化基础资料，以及企业现有的软件、硬件、现行系统状况，企业内部业务，以及与上级总公司、国家局的业务往来关系，现行业务对信息系统提出的要求，各业务模块信息化技术应用的实际情况，基于业务流程及组织结构分析，确定烟草企业信息化的关键领域或部门，以及信息化建设的战略需求，提出信息化建设的初步方案;
烟草企业外部信息化状况是指信息技术的发展现状，信息化时代背景下的管理思想和管理理念，烟草企业信息化总体发展趋势，国际知名企业、国内企业信息化建设成功的案例，基于上述信息，挖掘企业信息建设的一般规律，为本企业信息化实践奠定基础。
4、烟草企业信息化战略规划的主要方法
一个有效的战略规划可以使信息系统有明确的战略目标和科学的开发计划，使系统有较强的适应性和较高的可靠性，可以缩短开发周期，节省开发费用。管理信息系统规划的方法主要有关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，CSF)、战略目标集转化法(StrategySettransformation，SSt)和企业系统规划法（BusinessSystemplanning，BSp)等。
4.1关键成功因素法
关键成功因素是指一个组织的关键之处，这些关键之处的性能必须达到一定的水平。关键成功因素有四种主要类型：行业因素、竞争战略在行业中的地位、环境因素和时间因素。烟草企业信息化战略制定过程中，如何评价哪些因素是关键成功因素，对烟草企业来说，企业的中高层最了解。因此，该方法主要是用于高层在信息化战略制定中发挥作用。企业高层既可以以个人的魄力和认知独立确定企业的关键因素，也可以采用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。因为每一个高层领导日常总在思考什么是关键因素。关键成功因素法的优点是能使目标的识别突出重点，集中于获取高层领导的信息需求，并且进行信息需求调查所需的时间较少。它的不足之处在于数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式，缺乏严格的方法将诸多关键成功因素进行汇总。另外，难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题。
4.2战略目标集转化法
战略目标集转化法把整个烟草企业战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的水平、是否乐于改变以及重要的环境约束）等组成。首先识别组织的战略集，也就是制定和分解企业的战略计划，如描绘出组织有关的各类人员结构，如组织的拥有者、供应商、顾客、工作人员和竞争者等;再如识别每类人员的目标;第三、对于每类人员识别其使命及战略。其次将烟草企业组织战略集转化成信息化战略。该方法反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统的目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏比较少。
4.3企业系统规划法
企业系统规划法(BSp)通过全面调查、分析企业信息需求，帮助规划人员根据企业目标制定出信息化战略规划的一种规范的、结构化方法。其目标是：确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序;对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSp方法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。
5、结语
烟草企业发展进入战略机遇期，企业信息化发展必将成为助推企业发展的首要利器。信息化建设也将成为企业武装自己的主要手段，本文就烟草企业信息化建设战略规划定义、战略规划的策略和战略规划的方法做了详细阐述，为烟草企业信息化建设提供了参考依据。
参考文献
[1]刘伟,王学义,冀亚林.企业信息系统规划与建设研究[J].现代管理科学,2005(07):34.
[2]王改性.浅谈企业信息化战略规划的方法与步骤[J].时代金融,2008(08):78.
企业信息化战略目标篇2
【关键词】国际化经营信息化信息化战略
近年来，随着经济持续快速地增长，中国经济在世界经济中的地位日益提升，截至2006年底，中国的经济规模已位居世界第四位，国际贸易总量也上升到世界第三位，外汇储备位居世界第一位，中国已成为世界经济和贸易大国，并形成了世界“制造中心”和“经济引擎”的强势地位。在良好的经济发展背景下，国内许多有实力的企业出于自身持续发展的需要，制定了国际化经营战略，并付诸实施，如海尔、联想等为代表一批中国企业已经走上国际化经营之路，并取得不错的业绩。但是，在整个社会信息化的大趋势下，企业信息化建设已成为提升企业核心竞争力的关键步骤，中国企业开展国际化经营的同时也应量身定做企业自己的信息化战略。
一、对企业信息化战略的理解
信息化战略是最近几年提出的新概念，在多年的信息化实践中，许多逐步企业认识到：信息化建设要想进一步推进并达到预期目标，企业必须有明确的信息化战略，或者说从战略高度重新认识信息化。一些国外的大公司自80年代中后期开始把信息化作为企业发展战略的一部分加以考虑，而不是简单的把信息化当作改善管理流程的工具。
企业信息化战略属于企业战略的范畴，信息化战略是企业总体战略的一个重要组成部分。企业战略是企业为谋求长期的生存和发展，在内、外部环境分析的基础上，对企业的经营方向、经营目标、经营方针以及实施步骤做出的系统的和全局的统筹规划。信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具，优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。企业信息化战略的目的在于通过信息化建设，提高企业各个方面的效能，从而更好、更快地实现企业的总体战略，它贯穿于企业的各业务单元和各功能战略中。
实际中，信息化战略与企业总体战略相互影响。一方面，信息化战略要围绕企业的总体战略来制定，要充分考虑企业总体战略的意图。在制定和执行信息化战略时，要坚持信息化战略和企业总体发展战略之间的协调。在实施信息化战略的进程中，要与企业不同发展阶段所采取的战略相融合，充分考虑信息系统之间的衔接和各个部门在不同阶段对信息系统的需求。另一方面，信息技术发展及应用的普及也会对企业总体战略产生影响，企业通常会借助新的信息技术应用重新定位发展战略以获取新的竞争能力。从总的趋势来看，信息化战略随着信息技术在企业中应用的广度和深度而不断变化，在总体战略中的地位也不断提高，对企业总体战略的影响也在逐渐增加。
二、国际化经营背景下的企业信息化战略选择
企业信息化战略的制定或选择并不是一个简单的问题，特别是在企业竞争全球化及企业经营国际化的背景之下，信息化战略选择不当会成为影响企业国际化经营成败的重要因素。信息化战略的制定应在把握一些原则性、策略性问题的基础上进行。
1、树立以信息化战略支撑企业国际化经营的理念
在经济全球化的今天，国际化经营是企业参与国际竞争的一种战略，对有些行业、企业而言，能否成功开展国际化经营是企业生死存亡的问题。有效的信息化战略的制定和实施可以使国内企业在国际化竞争中有一个相对平等的起点，对提升国际竞争力有积极的作用。
信息化战略是企业总体战略的的一个重要组成部分，只要企业有国际化经营战略，就不能忽略信息化战略问题。在许多情况下，信息化战略会直接影响国际化经营战略的实施效果，甚至决定企业国际竞争的成败。当网络经济、电子商务成为企业竞争的新平台时，当信息技术实质性介入企业的产品战略、服务战略、营销战略时，以信息化战略有力支撑企业国际化经营战略就成为必然选择。
2、信息化战略的制定与实施应以提升企业国际竞争力为目标
90年代初，以资源为基础的核心竞争力理论的出现，该理论认为：企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识等的积累、整合过程，通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获得超额利润提供保证。
在以速度和品质竞争为主要内容的现代竞争中，许多企业建立了对市场快速反应系统，比如海尔的市场链理念和业务流程再造，有效的提升了其国际市场竞争力，但海尔市场链理念和业务流程再造的实现都是以信息化平台为基础，信息化使企业能对市场做出快速反应，提升产品和服务质量。实际上，现代企业管理已经演变为以信息化为基础的管理，国内企业要想提升国际市场竞争力，就必须顺应潮流，适时实施信息化战略，建立高效的信息化平台，以信息化增强企业在产品、市场、成本方面的竞争力。
3、信息化战略与企业总体战略保持协调
前文已经分析到，信息化战略应是企业总体战略的一部分，信息化战略的实施应有助于企业总体战略目标的实现。在企业总体战略清晰的情况下，信息化战略应围绕总体战略制定。但信息化战略的实施往往是企业较大的投资活动，应遵循成本效益原则，加之其中技术因素的影响，可能出现信息化战略与总体战略目标并不完全一致的情况。同时，信息化战略蕴含的先进信息技术和管理方式成为企业新的资源，能有效提升企业竞争力，这些可能是总体战略制定时未能考虑的因素，适时调整总体战略与信息化战略保持一致也是必要的。
4、信息化战略要适应企业的发展阶段，准确定位
不同企业或同一企业的不同阶段，在内部管理上的不同特点决定了他们对信息化的需求是不同的。按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历初创期、成长期、成熟期和持续发展期，企业要想实现可持续发展，关键因素仍然在于创新与发展。企业发展过程受许多不确定因素影响，信息技术的发展也往往超出人们的预期。因此，信息化战略应当是一个动态的战略，根据实际情况适时调整，把握自身所处的阶段和企业战略目标是信息化战略确定或调整的关键。从目前的信息化实践来看，企业不同发展阶段与信息化战略如下表所示。
5、整体规划、突出重点
企业不管选择哪种信息化的方式，都应该结合企业自身的发展阶段和资源拥有的情况，从整体进行规划，突出重点，分步实施。企业应将核心业务环节和最需要之处作为信息化重点，根据企业的目前的能力和今后的发展计划而有步骤地实施。现实中许多企业在信息化建设时往往缺乏预见性，总是更关心某个流行产品和技术，而不是通过仔细研究自己的确切需求和未来信息技术发展去制定信息化战略，盲目建设，结果造成信息化建设脱离企业实际，出现“信息孤岛”、“it黑洞”现象，信息化应用偏离企业总体战略目标。因此，企业应首先制定自身信息化战略，明确方向，然后有重点地逐步实施，直到信息化战略目标全面实现。
6、预先考虑战略实施中的核心问题业务流程再造
企业中任何层次的信息化都会涉及业务流程的改造问题，只是程度和范围不同而已。海尔的信息化就是以业务流程改造为基础和平台来展开的。实践证明，只有按照信息化的要求，彻底改造传统的业务流程，信息化战略目标才能真正实现。许多信息化案例一再说明，用传统的金字塔型的组织结构及对应业务流程去驾驭信息化必然走向失败。因此，企业在制定信息化战略时，必须对业务流程重组和再造有充分的认识和准备，哪可能是一场彻底的管理机制创新，其中的阻力和困难超出预期。信息化战略中体现业务流程重组和再造的方案是必要的，避免实施中迎头撞上而措手不及。
7、注重信息文化和信息语言因素
对开展国际化经营的企业而言，企业的一些分支机构位于不同的国家和地区，其产品和服务面向语言和文化各异的政府、组织和个人，其在各种信息系统支持下的经营活动应当符合所在地法律法规，信息的收集、加工、输出也应符合所在地的惯例。这样难免形成不同地区的信息管理问题，如不同语言表示的信息或不同类型的信息如何统一和集成，以便于分析、汇总和使用。在信息化战略中考虑这些语言和文化因素是有必要的。
作者单位：石家庄经济学院
【参考文献】
[1]徐志坚.信息系统与公司竞争[m].北京:科学出版社，2002.106-112.
[2]吴刚.经济增长的引擎一信息化[m].北京:冶金工业出版社，2002.95-106.
[3]李占祥,卢馨.中国企业如何创造跨国经营竞争优势[J].经济管理・新管理，2003,6:65-68.
[4]程刚.企业管理信息化模式及实施保障体系[m].上海:中国科学技术大学出版社，2003.89-102.
[5]陶勇.企业信息化战略制定方法论，省略.
企业信息化战略目标篇3
一、战略管理会计目标
战略管理会计的目标是指在特定的环境中，实施战略管理会计活动所要达到的目的。明确战略管理会计目标是研究和实施战略管理会计的前提和依据。从根本上说，战略管理会计的目标应与企业战略总目标一致。
(一)企业价值最大化 由于企业价值是企业现实和未来收益、有形和无形资产、自身经济发展走势和外部资本市场综合的表现，因此，现代企业以企业价值最大化作为企业的战略总目标，这也是战略管理会计的目标。这里的“企业价值”应包括：(1)知识资本价值，包括人力资本、知识产权资本和组织管理资本，信息化和知识经济的发展，使知识资本在企业价值的创造性活动中的地位越来越重要；(2)生产价值，表现为产品质量与生命周期管理、客户关系、科技水平、成本管理和经营效率的提高等创造的价值；(3)财务价值，表现为销售、成本、利润、股票价格、股东权益、市场份额等；(4)企业社会责任价值，企业的社会责任要求企业的经营活动不仅要满足股东的利益需求，还要关注员工、消费者、供应商、债权人、社区等利益相关者的利益需求。
(二)社会责任价值最大化 企业社会责任价值是一项具有巨大潜力的无形资产，如果企业能够正确地使用，它所能给企业带来的品牌收益、社会形象以及促进企业可持续发展的作用将是巨大的。当前，企业社会责任制度体系的创新，要求对传统的企业价值最大化的内涵进行修正。企业追求盈利、为股东负责本无可厚非，但企业的盈利应建立在共赢共荣的基础上。因此，企业只有在人力资本价值、生产价值、财务价值和企业社会责任价值均达到了价值最大化，才能认为真正实现了“企业价值最大化”目标。
二、战略管理会计内容
战略管理会计的内容涵盖面很广，并随着企业战略管理环境的变化和管理会计理论的发展而不断扩展丰富。相对于传统管理会计，战略管理会计的内容侧重于以下几方面。
(一)协助企业制定战略管理目标 协助企业管理层制定战略管理目标是战略管理会计的首要任务。管理会计人员应运用各种方法搜集、整理和加工各种信息，提出各种可行的战略目标，供企业管理层选择和决策。
(二)建立战略管理会计信息系统 企业的战略管理要利用战略管理会计的方法所搜集、整理、加工各种信息，进行战略选择和决策。传统的管理会计目标因与企业的战略总目标有所不同，其关注的往往是企业内部生产经营活动的相关消息，对企业经营的外部环境变化考虑较少，因而缺乏全局性、前瞻性，不能满足企业战略管理全局性和长期性的需要。因此，应根据企业生产经营的内外环境变化，建立具备快速反应能力的战略管理会计信息系统，为企业进行战略管理和决策提供及时全面的信息服务。
(三)战略成本管理 战略成本管理是要求从战略的角度研究影响成本的各个因素，利用成本数据和各种信息，找出降低成本的途径，以获得竞争优势。一般认为，战略成本管理的内容包括战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三个方面。企业通过实施战略成本管理达到成本领先增强市场竞争力，但应以保证产品质量、维护企业品牌和消费者利益为前提，绝不能单纯追求成本降低。在实施战略成本管理时，更要强化全面质量管理，保证产品质量、维护信誉的质量成本、环境与社会责任成本、售后服务成本及研发成本等。强化产品质量管理不仅是企业应对市场竞争的要求。也是企业防范风险、实现可持续发展的保障。
(四)企业社会责任全面管理 企业社会责任全面管理是从战略的角度出发，将企业社会责任与战略管理目标相整合，通过满足企业各利益相关者的需求，应用全面质量管理、战略管理的理念和方法，提升企业竞争力、实现可持续发展的一种全员参与的、全过程的管理模式。当前，企业社会责任运动在全球范围内正如火如荼展开，关注利益相关者的需求、实现经济效益和社会效益双赢是全社会对企业的共同要求。从长远来看，企业承担社会责任为企业树立良好的社会形象、高度的员工归属感、优秀的品牌价值及实现可持续发展奠定了良好的基础。企业不仅要树立履行社会责任的理念，还应从战略的高度积极推进社会责任全面管理，建立科学合理的社会责任目标和指标体系，要求企业所有部门和所有员工均参与到实施社会责任管理的全过程中，落实到经营活动的每一个环节。
(五)战略经营决策和投资决策 传统的短期本量利分析法和投资决策分析法已不适应战略管理的要求。从长远的发展眼光来看，战略管理会计应采用长期本量利分析模式进行经营决策和自由现金流量基础上的长期投资决策模式。
(六)盈利分析 在战略管理环境下，企业要保持长期良好的经营业绩，就要强化成本控制和产品质量管理，通过成本优势、产品质量声誉和品牌形象价值来拓展并提供市场占有率，不断提升企业盈利能力。战略管理会计应通过这些相关因素的分析研究，确定企业当前和未来的盈利和现金流量水平，协助企业做出维持或改变现有战略的决策。
(七)知识资本管理 知识资本的概念源于人力资本，但其内涵和外延都比人力资本广泛。一般认为，知识资本的内容包括人力资本、知识产权资本和组织管理资本。人力资本是企业员工所拥有的知识和技能；知识产权资本是企业所拥有的专利权、商标权、版权等有形和无形资本；组织管理资本是企业的组织结构、制度规范和企业文化与声誉等。在经济知识化、信息化、国际化的背景下，具有战略思维的企业都已经认识到了人力资本所蕴含的巨大价值，而人力资本创新转化为知识资本则依赖于组织结构的保障，因而。企业亦十分重视对知识资本的战略管理。
(八)环境管理 从广义上讲，企业社会责任管理中包含了环境的管理，西方国家将环境科学作为一门单独的学科进行研究。说明了对环境问题的重视程度。企业的经营活动必然会对周围的生态环境产生一定的影响，由此产生的外部不经济问题，企业理应对环境问题负责任。从战略的角度看，对环境管理会计的研究，可以在很大程度上提升企业管理层的战略发展决策质量，使企业的决策行为符合环境法规的要求，体现企业对社会和环境的责任感，促进企业的可持续发展。
(九)战略管理业绩评价与激励管理 为正确衡量企业的竞争优势和经营业绩，并建立科学的激励机制，企业应建立科学合理的战略管理业绩评价指标体系，进行战略业绩评价。战略管理业绩评价指标体系不仅需要财务指标，更需要非财务指标，同时应关注企业外部相关因素的评价，如顾客满意度、员工素质、市场占有率、企业对环境和公众的社会责任感及企业形象和声誉等。在实施业绩评价时，应将企业战略、具体行动和业绩评价不断进行动态组合，在“战略计划――具体行动――业绩评价――调整战略”的每一个环节中，都应该取得业绩评价所需的内部和外部信息，保证管理层进行科学的业绩评价和战略决策选择。
三、战略管理会计信息披露
战略管理会计的服务对象很广泛，披露方式不一而足，战略管理会计的信息披露目标与内容存在其自身的特点。
企业信息化战略目标篇4
【关键词】财务风险企业战略预算管理
随着全球经济一体化，我国市场经济呈现出多样化、风险性等特点。企业作为市场经济的中坚力量，在实际的企业运营过程中，风险自然也是相伴而行的。因此，对于企业的发展来说，其关键在于如何控制好财务风险，即：结合企业的实际情况，客观的分析企业的内部或者外部系列因素影响，进而做好财务风险控制，推动企业的可持续发展。战略预算管理作为企业发展的战略性方针，在很大程度上对风险有一定的防御性，在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下财务风险防范视域下的企业战略预算管理。
一、创新与改进企业的战略预算管理流程
战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛，然而，一般企业中就预算管理流程呈现的是扁平型，即：以战略为目标单向的拓宽，纵度不够，很容易造成信息的不流畅，进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的，扁平型的预算管理模式不能强化信息的衔接性，很容易造成信息的孤立。对此，笔者认为，应创新、改进企业的战略预算管理流程，拓宽其纵深度，以网络状、滚动式的模式进行。即：
将企业分为四个层面：战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程：
战略管理层面：战略目标的确定战略目标的分解战略目标的实施战略评估与调整战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。
由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面，其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定预算编制预算执行预算考评预算调整预算目标的确定……
信息技术层面：企业使用的eRp系统、oa系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。
业务运营层面：这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。
这样，层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现，能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性，提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等，为财务风险的防范奠定有效基础。
二、整合企业战略预算管理业务
战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接，有机结合。尤其，在多变化的市场经济发展背景下，财务风险不确定性、没有规律性等等，不得不借助外力来进行防御工作，而战略预算管理是以企业战略为导向的，能够为企业战略决策提供及时的信息，进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理，从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此，笔者认为企业应将相关的企业资源：业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合，强化企业整体系统的对接无缝，凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴，战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下：
战略层战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能
管理层绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理
业务层产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理
这样，将战略预算管理与企业资源技术集成与整合，同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合，实现双向的互动，动态的提供信息，强化决策的正确性，最终降低财务风险。
三、配置个性化的企业战略预算管理体系
战略预算管理流程具有共同性，但是企业与企业之间又是不同的，每个企业都有着自己发展战略方针和渠道方式，如：以玻璃厂为例，每个企业涉及的业务维度不同、销售渠道不同、卖给的客户以及收款方式等等都有着不同性；还有企业的预算编制，有的则采用年度预算，月度滚动，有的则采取的是年中预算编制，周期滚动的形式等等。因此，在实际的运用战略预算管理时，应结合自己企业的实际情况，配置适合自己企业发展的，个性化的战略预算管理体系。结合企业实际情况，基于财务风险防范为出发点，以河北某一集团性企业为例，具体战略预算管理模式设置如下：
第一，对战略预算的业务维度进行设置。业务维度主要设计销售渠道、销售结款方式、预算编制，其中预算编制该企业采取的是半年度预算、半个月（一周期）滚动，每天信息提交系统的方式，这样，集团总部的决策层能够通过财务技术系统观看每个子公司的业务和预算情况，诸如：销售收入、现金流等等信息。同时，通过这些数据信息，集团的核心负责人可以通过预算系统来更好的做出数据性的分析，及时调整战略方针和目标，降低财务风险性。
第二，制定个性化的预算分析路径。战略预算管理涉及的是企业的各个部门，需要将所有层面的资源进行整合，在信息化技术的背景下，技术化的管理能够代替企业传统的人工财务手工报表。该集团企业结合自己企业的发展制定个性化的预算分析路径。以其使用的eRp系统为例，每个层面的管理者在系统中给予的权限不同、登陆的界面也不相同，如：财务人员进入的是财管界面、库管进入的是采购和库存的界面、办公室人员进入的则是办公的0a文件界面等等。同时，对于预算环节，该企业还采取了长期滚动和定长预算两种模式相结合的形式，这样以来一方面凸显预算目标，另一方面也便于预算目标调整后各个层面人员了解情况，有利于企业战略总目标的实现，间接的提升了自身的财务风险防范。
总的来说，战略管理预算的实施是以企业战略目标为基准的，然而其出发点是财务风险防范。将企业战略目标与战略预算管理有机整合，并将其作为防范企业财务风险的一种工具，则能够将企业的战略目标以数量化、具体化显现，有利于企业整体员工对企业战略发展方针的认知和了解，明确了工作的方向。可以说，在多变性的市场经济环境中，有效的战略预算管理是提升企业综合竞争力和财务风险防范的后盾力量。
参考文献
[1]史国英.战略导向的全面预算管理体系的构建[D].河北大学，2010
企业信息化战略目标篇5
企业信息化就是通过信息技术在企业生产、物流、技术等企业管理领域，不断开发和利用信息系统良好的透明、共享等特性，不断提升企业资源整合，提高企业经济效率和获取效益的过程。信息技术的大量采用，不仅可以改善企业组织，强化物流，完善企业“人、财、物、信息”的集成管理，而且可以优化企业决策层、战略层、战术层的三层决策。对企业固有的、落后的管理模式产生冲击，从而带动企业变革。只有通过信息技术与管理相互融合才能对企业发展提供创新源泉，不断提高企业竞争实力。
二、企业战略与企业信息化
在外部环境错综复杂的、全球经济低迷的时代，企业发展环境已经发生重大变化，面对复杂的商业环境与诱惑，企业经营与发展不仅取决与目前经营状态，更取决企业管理者提出一系列符合商业逻辑和适合外部发展的企业发展战略，确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现。企业发展中董事会（或决策机构）往往对企业战略进行定义，在发展不同阶段对拓展、稳健和收缩三种企业战略形态通过配置资源、确定经营范围、取得竞争优势、协同作用四个战略要素完成对企业不同阶段的重点进行总体性、指导性的谋划。在信息时代企业战略中信息化已经悄然成为企业全新的战略，企业信息化也是一个动态过程。在传统企业，信息化往往是一个部门或领导的想法，在企业信息化过程中缺乏执行力和充满阻力，甚至企业重要领导人不知其然或不知道建设信息化的意义，“跟风建设”信息化，对信息化理解只认为信息化建设是一个或几个业务相关部门的一套数据记录过程，直接导致业务信息传递不及时，无法共享，也因此信息化成为“信息孤岛”屡见不鲜，无法为企业领导决策提供有效的辅助数据支持，企业发展缺乏创新能力，先进管理思想无法在企业内部得以灌输和实施。企业信息化成功需要在企业战略层面对其进行规划，思考“建立本企业信息化的目的，如何建立（或通过什么方式建立）、对业务支持程度及投入资源和需要达到什么效果。”其建设思想就是以企业战略为指导，通过对企业战略理解和执行实施的动态全过程。
1.企业信息化规划围绕实现企业战略的目标。
从企业发展的层面看，任何企业在发展阶段都需要一个目标，定义企业的任务、使命，正如德鲁克在回答企业的目标“任何一个其绩效和结果对企业生存和兴旺有直接和举足轻重的影响领域”，同时对组织目标从八个领域进行了定义。在知识经济时代，信息技术正在悄然改变企业组织和管理形态，也改变了企业同行竞争、产品替代性、客户忠诚度、供应商竞价能力及潜在竞争者的五大基本竞争。与企业战略相似，信息化战略在企业战略指导下进行远景规划，同时对阶段分解有建设目标和信息化职责，重新定义企业组织、业务职责和企业业务流程。其变革部分涉及到企业运行全过程，在总结信息化建设经验中，需要有企业内部中高层、聘请外部管理专家和组织企业内部资源进行参与，通过解决阶段的重点问题，企业决策机构根据企业战略规划和资源投入，选出最佳的解决方案。而在信息化建设开始，必须明确信息化在企业中的战略定位，定义信息化的建立范围、建设周期及取得效果。以沃尔玛为例，从1962年在美国成立开设第一家商店开始到成为2012年成为世界500强排名第三，其信息化建设从1969年第一台计算机用于支持日常业务存货管理系统到如今沃尔玛基于全球的业务支持系统。其中信息化建设对企业战略的思路清晰可见，第一阶段重点建立内部关键部门作业系统，具体建设为存货管理、电子收银和分店、总店之间网络系统；第二阶段建立与供应商间的数据共享，建设核心为高效物流、降低成本管理，具体建设统一标识、与供应商电子交换和共享的销售预测方法；第三阶段建立在线电子商务平台，具体建设为在线购买业务平台；第四阶段建立辅活动部门业务系统。沃尔玛信息化过程中，从企业战略四要素中竞争要素主要改善对象，通过信息化建其完善竞争战略，通过统一标识改进同物同名，为供应商提供存货提供了唯一标准也为预测系统提供了预测基础依据。其中两大核心建设系统实施情况及收益分析如下表:
2.企业信息化对企业战略的意义。
企业信息化战略目标篇6
关键词：信息技术竞争战略网络
信息技术使企业的竞争理念、竞争环境与竞争方式，即企业战略管理实践正在经受信息技术促成的变革（itenabledChange）（R.i.Benjamin，ande.Levinson，1993）。反之，企业为适应动态竞争环境，也迫切需要实行基于信息技术的企业战略管理创新。
信息技术变革企业竞争战略的理论综述
80年代中期以来，国外陆续出现评述信息技术和企业竞争优势关系的文章。例如F·m·麦克法兰（1985）的《信息技术改变人们的竞争方式》、G·L·帕森（1985）的《信息技术：一种新的竞争武器》和迈克尔·波特等人的《信息技术如何带来竞争优势》（1985）与《战略和因特网》（2001）等。其中，波特利用竞争战略分析框架所作的论述最有代表性。
波特和维克多·米拉（Victormillar）在《信息技术如何带来竞争优势》的这篇合著文章全面地说明了信息技术对企业的影响，特别是信息技术对价值链九个环节的影响。该文主要是从改变价值链（transformingtheValueChain）、改变产业结构（ChangingindustrialStructure）及改变产品与业务范围（transformingtheproduct，SpawningnewBusinesses）三个方面入手，重点论述了正在发生的信息革命对竞争战略的变革。
波特在《战略与互联网》的基本观点是：建议所有的企业都应当回归基本面（ReturntoFundamentals），即要获得持续的盈利性，必须创造价格与成本的差额——经济价值；将基本论点与原有理论体系相结合，提出决定盈利性的两个基本因素是产业结构与持续竞争优势，而产业结构仍然由在传统经济中起作用的五种竞争力决定，就像竞争优势仍然由运营效率（operationaleffectiveness）和战略定位（Strategicpositioning）决定一样；最后，对新经济的未来以及它和“旧经济”的关系给出了结论性的意见，认为透过现象看本质，新经济其实更像是使用新技术的旧经济，甚至新经济和旧经济这两个术语都正在丧失其相关性，传统企业的旧经济和网络公司的新经济正在融合，未来要对其进行分辨将变得困难。
对于因特网日益强大的影响力，波特指出：实践证明，竞争战略并不像大多数人所认为的那样由于因特网的出现而过时，恰恰相反，因特网的出现使竞争战略比以前任何时候都更加重要。竞争战略适用于所有的企业，不管是因特网出现前已经存在的企业，还是随着因特网的出现而出现的互联网企业。因而，产业结构分析、价值链分析、战略选择和创造持久的竞争优势仍然是企业战略分析的必要环节。同时，波特也认为：因特网改变了产业结构和价值链，从而一定程度上改变了竞争优势的来源。首先，因特网使企业竞争更加激烈，许多行业的长期利润潜力面临更大的压力。其次，企业的竞争优势来源于两方面：一是企业经营的有效性；二是企业的战略位置。最后，以因特网为标志的新经济逐渐融合到所谓的传统经济中，企业也只有把因特网应用融合到战略中才能发掘因特网的竞争优势来源。
综合以上两本文章中的观点，可以看出：波特等认为信息技术对企业的产业结构、竞争优势有巨大而深远的影响。信息技术增大了价值链的信息密度，增加了产品的信息内容；改变了产业结构，酝酿着新的业务；日益成为企业营造降低成本、扩大差异和改变竞争范围这些竞争优势的重要因素。
信息技术在企业竞争战略中的功效
企业通过信息技术的应用强化了竞争战略的实施效果，促成企业竞争优势的建立与巩固。企业最基本的三种竞争战略是：低成本战略、差异化战略、目标集中战略，多元化战略与合作联盟战略也是企业经常采取的成长战略模式。信息技术对不同的竞争战略都产生了不同的功效。
信息技术对低成本战略的功效
低成本战略要求企业建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上降低成本，抓紧成本与管理费用。信息技术在降低成本方面能提供以下的功能。实现生产的自动化。企业借助于CaD、Capp等信息技术，实现生产自动化，减少员工数量，降低人力成本；缩小生产时间，提高生产效率；使生产达到批量化，实现规模经济；数据记录与管理，有效地利用学习经验曲线。运用虚拟仿真技术对产品的试制、试验，减少实物试验次数，降低试验物耗。采用CaQ（计算机辅助质量管理），真正落实tQC思想，减少质量引起的浪费。均衡生产，减少在制品积压。利用先进传输技术、自动控制技术，降低库存，甚至实现零库存。
信息技术对差异化战略的功效
差异化战略是将企业提供的产品或服务标新立异，形成具有自己独特性东西，以吸引顾客。信息技术对差异化战略可提供以下的功能。借助CaD等实现产品设计的柔性化，提高创新度。运用信息技术实现产品的智能化，增加产品功能，满足不同顾客的需要。利用网络实行在线服务，保证顾客全过程满意。利用信息网络技术建立有特色的经销网络。
信息技术对目标集中战略的功效
目标集中战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。低成本与差异化战略是在全产业范围内实现其目标，目标集中战略是围绕某一特定的目标服务的。但它还是要通过在这一狭窄的战略对象中以更高的效率、更好的效果实现低成本或差异化。因此，信息技术为低成本或差异化战略提供的功能同样适用于目标集中战略。
信息技术对多元化战略的功效
信息技术对多元化战略的影响表现在：普遍使用信息技术的企业，提高了与其他产业的技术相关性，降低进入的技术壁垒。信息网络的普及，使社会信息共享成为可能，开阔了企业的视野。企业战略信息系统的建立，有助于企业管理与控制能力的加强，为多元化经营提供了有效的管理手段。
信息技术的应用使跨国公司将多元化发展的首选领域定为信息服务产业。如以提供电脑服务器、磁盘驱动器、网络设备及数据库软件等基础装置的iBm公司，依靠其拥有的高技术转向了电子服务业，如今iBm公司提供30种以上电子贸易服务，其中包括网址设计和网络主机服务，它已成为世界上最大的信息技术服务商，它的服务收入占销售额的9%，占利润额的17%，在29万雇员中有一半从事服务工作。
信息技术服务于联盟战略
internet、extranet等信息网络技术的发展与普及，大大缩短了企业间的距离，使双方的信息更加便于沟通，促进了竞争合作。
extranet使用与intranet同样的internet技术和web技术标准构成企业的外部网，其实质是将企业内部网intranet延伸扩展到企业的合伙人、供应商和主要客户。extranet使得企业间的联系不需要建立专用网络就能实现，从而大大地降低了网络建设费、维修费和使用费，并更加易于操作和管理。extranet极大地便利了企业间的信息交流和共享。任何授权的用户都可以通过浏览器对extranet进行访问，通信和信息更新等操作。extranet仅对那些有共同协议的联系紧密和能相互信任的企业开放。那些有时效性的信息和那些彼此利益相关的信息能通过电子的方式在战略联盟企业间平滑地流动，从而实现有效利用资源，实现双方共赢的紧密合作。例如，美国最大的零售企业沃尔玛（wal-mart）就是通过企业外部网络extranet连接了它的主要供应商的。如今，wal-mart的商品97%以上直接由供应商送到商场货架而毋须入库。总之，extranet能降低战略联盟费用，便利企业间战略联盟的建立和执行。
信息技术下的企业网络化战略
通过上述分析，可以总结出：企业在信息技术下的战略是开放性的报酬递增推动下的网络化（networking）战略。
所谓网络化战略，其实就是把培植和应用网络作为企业资源的主要手段，对企业实施网络化经营，实现企业的可待续性竞争优势，维持企业的战略竞争力。网络化战略的内涵包含两个方面：一是企业对网络的认识超越网络技术的一般范畴。二是企业的网络战略即指企业在内部和外部进行网络建设的综合。实际上，网络化战略是企业合作战略的深化，这种网络化战略使得企业改变市场竞争的基本观念，将零和非合作博弈向非零和合作博弈靠近，实践中的外包、合资（作）、特许和研发财团等群体或联盟行为是这种战略的应用形式。在企业内部，公司治理由传统的加强企业所有权和经营控制权向基于合作或伙伴关系的产权合作方向移动。
因此，网络化战略的本质是要求企业的战略制订者重新思考战略的新经济含义。由于新经济下企业在生产投入上的效率机制从报酬递减向报酬递增移动，这直接导致创造价值的战略机理不同。相互依存的关系网络不仅是企业配置资源的又一种基本形态，而且也是企业存在的基础。企业的战略随之在企业的资源和能力库中发生变化。
企业信息化战略目标篇7
关键词企业；战略信息系统；集成管理
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1671-7597（2013）20-0176-01
1企业战略信息系统相关释义
战略信息系统是一种实现协作管理的系统，它的建立能够有效的突破企业各部门间、不同的组织或者是不同地域的某种限制或者束缚，通过系统内部和系统间的协调配合来实现企业战略目标的同时也能最大限度的满足用户的需求。为实现这一目标，其系统结构便应该一种协调的内部结构，一般而言由作为内核的用于企业内部管理的决策支持系统，它主要是以intranet为基础的；中间层的合作伙伴联盟系统，该系统是以extranet为基础的；最后一层是eip，是以internet为基础，三层组成。
战略信息系统建设中，一般以企业内部管理决策支持系统作为内核，合作伙伴联盟系统作为延展层实现信息的获取和分享，最外层的eip则主要是用于获取企业经营的相关信息，是整个系统中最为敏感的部分。通过作为企业信息门户的epi能够更好的实现企业和客户的互动，也有利于企业更为便捷的了解政府政策导向，以及竞争对手的发展动向，更快的捕捉市场信息，实现企业战略信息系统的及时更新，充分发挥其对企业经营和战略的积极作用。
2企业战略信息系统集成管理概述
当我们从企业管理的角度来探讨集成管理时，我们可以将其看作一个有效的各种相关信息相融合的过程，它是一个企业战略信息系统的各个要素实现自身主动优化和相应的搭配选择的过程，是以一种最为合理的方式组合的一起形成优势互补的整体。企业战略信息的集成管理所要实现的是有一个统一目标的指导，以思想、理念的集成及其运用来达到各组成要素的优化组合，从而达成一种协同效力，最终实现系统整体功能的扩大。
就企业战略信息系统的集成管理而言，它所要解决的首个问题是对不同层级的信息进行识别，在完成该种信息识别的基础上再进行资源的整合及其配置，使整个系统优化组成一体化的结构，使信息资源能够在系统内部进行共享，实现信息功能的扩大。信息的集成管理是相关的思想、方法及其技术的一种集合，并非以简单硬件或者软件技术的应用实现问题的解决。该系统应用时，集成目标的确立是首要的，然后在调查分析的基础上来确定系统需求，最终以系统目标为指导有序的完成信息集成管理的工作。
企业战略信息集成管理系统的特点之一是整体性，即以一致的目标为基础来建立一个统一的信息系统；利用已建立的系统和原有技术进行相应的整合实现技术的协调运用；此外，该种集成是多种意义上，是人的集成也是组织和知识的集成。
3企业战略信息系统集成管理的重点
企业战略信息系统管理的建设要从其分层结构入手，在分析不同层次目标功能的基础上进行有目的的建设。
1）集成管理的实现要从分层管理入手。企业战略信息集成管理建设中的基础层是intranet，它是企业内部用以决策和内部管理的系统，在该层上实现财务处理、生产的管理等系统操作，它主要负责企业内部运营中所产生的诸种事物的处理。集成管理的目标是将各个独立的事物处理信息系统联系到一起以实现资源的共享，提高信息的利用率，从而提高企业的运营效率。在该层构建时所要解决的问题时信息的互动及其事务系统处理的支持。它所要解决的关键点在于信息系统相互之间的各种信息的交换，以及和前述交换动作相伴的时序和协同处理动作的实现等。该种信息传递机制的建立和完善，有效的实现了信息的，同时也实现了信息反馈和协同处理的同步性调整和对一些处理动作的及时调度。通过三层系统的独立功能建设及其相互间信息的协调实现企业及时获取竞争对手及其政府相关信息的需求，保证使系统的作用得到充分发挥。
2）战略信息系统集成管理的建设要有人才的保证。集成管理系统还是一种人的集合，在系统管理中，它所需要的是各种原有系统的开发人员和维护人员、企业内部各个级别的管理者、企业最高层的决策者。作为集成系统的组织者和具体命令执行者，是整个集成过程实现的主体，他们可能既是原系统的开发者同时又是新系统的集成命令的直接执行者，担负着整个系统的维护和管理的工作。而集成系统与原有系统所存在的诸种关系以及系统自身运作的需求，便需要有原系统开发与维护人员和集成人员合作来实现对新系统的运行维护。各级管理者作为集成系统的最终用户来获取和使用信息，在系统运作过程中需要通过他们的及时配合与协调来完成管理的工作。高级决策者是整个系统中最顶层的人员，他负责对相关机构调整、企业制度等的制定修改等，是整个集成系统正常运作的保障
3）注重组织和知识的集成。企业战略信息系统集成管理的目标在于最大限度的发挥企业信息系统的作用，使企业适应市场环境的变化来获取最大的发展。它是在组织目标及其运行机制上，在时间和空间上来分析和设计，追求企业运行效率的最大提高。企业战略信息集成管理的目标是以信息传递速度的较快来实现不同部门间信息的顺畅交流，通过系统的构建消除一些信息传递障碍，从而使企业能够及时有效的对信息变化做出相应的反应。集成管理中同样要求知识的构建，而这种知识所指向的是某一领域中的对象、概念或者关系，更多的是通过集成管理成员的头脑进行处理。然而知识又有隐形和显性的区别，将隐性知识转化为显性知识能够加快认识和传递速度，而信息作为数据解释的一种结果，在系统中传递时，显性知识数据化能够有效的将集成信息管理转化为集成知识的管理，从而提高集成管理的效率和水平。
当信息系统集成管理各方面达到有效统一时，将技术、知识、人才的作用得以协调，提高企业内部信息交流和互动效率，从而提高企业信息管理的效果。对于集成管理的目标而言，战略信息系统三个层次的结构，实现了由内到外的信息获取和管理，从不同角度和侧面来实现企业战略信息的管理，提高信息利用水平，从而最终实现企业经营管理的目标。
参考文献
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企业信息化战略目标篇8
一、创新与改进企业的战略预算管理流程
战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛，然而，一般企业中就预算管理流程呈现的是扁平型，即：以战略为目标单向的拓宽，纵度不够，很容易造成信息的不流畅，进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的，扁平型的预算管理模式不能强化信息的衔接性，很容易造成信息的孤立。对此，笔者认为，应创新、改进企业的战略预算管理流程，拓宽其纵深度，以网络状、滚动式的模式进行。即：将企业分为四个层面：战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程：战略管理层面：战略目标的确定战略目标的分解战略目标的实施战略评估与调整战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面，其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定预算编制预算执行预算考评预算调整预算目标的确定……信息技术层面：企业使用的eRp系统、oa系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。业务运营层面：这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。这样，层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现，能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性，提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等，为财务风险的防范奠定有效基础。
二、整合企业战略预算管理业务
战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接，有机结合。尤其，在多变化的市场经济发展背景下，财务风险不确定性、没有规律性等等，不得不借助外力来进行防御工作，而战略预算管理是以企业战略为导向的，能够为企业战略决策提供及时的信息，进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理，从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此，笔者认为企业应将相关的企业资源：业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合，强化企业整体系统的对接无缝，凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴，战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下：战略层战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能管理层绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理业务层产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理这样，将战略预算管理与企业资源技术集成与整合，同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合，实现双向的互动，动态的提供信息，强化决策的正确性，最终降低财务风险。
三、配置个性化的企业战略预算管理体系
企业信息化战略目标篇9
关键词：战略融合；企业价值链；企业信息化战略
1企业战略和企业信息化战略
1.1企业战略
企业战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要而制定的，它是制定各种计划的基础，是企业面对激励变化、严峻挑战的经营幻景，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略具有层次性，分为总体战略、经营单位战略和职能战略。总体战略是企业的战略总纲，是企业最高管理人员指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略是指公司内其产品和服务有别于其它部分的一个单位，一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。其中企业信息化战略也是职能战略的一部分，但是它又具有普通职能战略不具备的总体性。
1.2企业信息化战略
企业信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。信息化不但对企业提供服务支持，而且为现有战略提供决策支持，所以信息化被归为企业的一个职能部门。因此，企业信息化战略就成为企业战略的职能战略的一个组成部分，可以说企业信息化战略是企业战略的一个职能战略。
企业总体战略是企业的发展总纲，所以企业信息化战略一定要建立在企业战略规划的基础之上，分析明确企业的宗旨、使命和愿景，从而才能制定出一套符合本企业的信息化战略。而且企业信息化战略规划为基础建立的企业管理模式能够为企业战略提供数据分析模型的依据，从而得出和调整企业发展战略。
2战略整合的基本模型
2.1战略整合模型综述
战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。这个定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)(Reich&Benbasat，2000)。战略整合的基本模型包括传统战略整合模型、Henderson&Venkatraman战略整合模型、整合的间断性均衡模型和Lewis目的性战略整合模型等。
传统战略整合模型是以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SiSp)(irwintJBrown，2004)，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合而设计的(King，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。该整合模型对企业通过控制信息系统战略规划提供了理论基础。通过考虑该模型中的诸多因素，影响战略整合。该模型关注的是SiSp输入、过程和输出，并没有明确的、清晰的组织目标和组织战略为前提，对信息技术的能动性考虑不够。
Henderson&Venkatraman战略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(见图4)，该模型包括战略选择的四个基本模块：业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。该模型的整合是这四个模块间的整合，适用于企业的信息系统集成。
2.2整合模型的借鉴意义
从以上的战略整合模型来看，传统战略整合模型提供了战略的输入、过程和输出的处理过程，所以我们才能够提出战略融合模型的处理过程；Henderson&Venkatraman战略整合模型提供了业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程组成的结构模型，从而更好的与组织结构和业务进行结合，整合的间断性均衡模型强调整合的动态性，把人的因素考虑在内。我们都将借鉴这些整合模型的优点，但是正如我们前面所述战略整合并不是最优化的模型，因此基于这些整合模型提出了基于企业价值链的企业信息化战略融合的模型。
3基于企业价值链的企业信息化战略的融合
基于企业价值链的企业信息化战略的制定是根据波特的价值链模型进行总体融合的。1985年，迈克尔·波特在其《竞争优势》中提出价值链的概念。价值链分析在于把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。因为企业的目标就是赚取更多利润，而赚取利润的路径就是价值链，所以通过和价值链中各组成部分和业务流程的密切关联，进而从根本上做到对业务流程的改进，删除融于环节，从而达到提高工作效率的目的。而且在以后运行维护中，又不会出现太多复杂状况的问题，不像战略整合一样，减少出现问题后的缝缝补补。所以，不要在制定出了企业战略之后再去制定信息化战略，应该在制定企业总体战略的同时要把企业信息化战略考虑进去，同时在制定各个子战略的同时，要把信息化能带给本部分的改变包含进来。制定出总体战略之后，再针对企业总体战略和信息化战略进行信息化战略规划，把各个阶段要完成什么系统，把系统的目标和需求考虑进去。从而提升企业价值链流程的增值能力，展现竞争优势。更进一步提供精确化管理的有效支持体系。
在此我们主要关注信息化战略的制定，这种和企业战略同时制定出来的信息化战略，它们的生命周期都是差不多的，所以更具有适用性，更具有指导性，更全面一些。战略制定的时候首先要考虑企业的外部环境，外部环境包括国际环境、行业环境、市场环境等等，对于企业有个宏观的定位。然后参照同行业同水平的企业都进行了哪些信息化，他们的信息化达到了何种程度，我们针对我们的业务要达到什么程度，然后了解信息技术的发展，咨询计算机专业人士，看看通过这些技术能做到什么程度，或者说现在就开始让计算机专业人士介入，让他们了解企业的情况，而且企业高层人员和计算机专业人士沟通，从而了解技术动向，能完成的功能，从而全面制定出企业战略。
计算机专业人员和企业高层管理者(以计算机专业人员为中心，企业高层管理者提出问题需求、战略方向)首先要了解企业的组织结构、规章制度还有企业文化这些企业内部的环境，对企业的内部环境有个全面的认识，然后了解企业的业务流程，最终确立企业的价值链流向，通过熟悉价值链，看看如何通过信息技术使企业获得更多的利润，从而和企业的最终目标或者说是最根本目标一致。那么我们就能制定出比较合理的企业信息化战略。信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。通过价值链的研究将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位做出贡献；利用信息技术在价值链中识别以提高组织的竞争力。此时，我们需要对组织的业务流程进行重新设计。这就牵涉到业务流程重组的研究。
参考文献
[1]郭丽红，雷明.战略整合模型评述.2005.
[2]霍国庆.战略信息管理[m].北京：经济科学出版社，2001.
企业信息化战略目标篇10
【关键词】企业管理信息系统战略对应问题研究
随着网络技术的发展，信息化已经成为时展的必然。但是在信息化时代，信息化也有它的弊端，这种技术容易受到外部环境的干扰，最终各企业的发展带来不利的影响。所以在信息化中企业的管理以及信息系统战略对应就显得非常重要。企业信息化环境下信息系统战略对应的研究，不仅仅是引进先进的科学技术，还应该制定新的管理制度，提高企业管理人员的素质。这样能够更好的实现企业的发展，促进企业的进步。它符合企业发展的规律，符合时代的要求，所以加强企业的管理与信息系统战略的对应研究，有着非常重要的现实意义。
一、企业管理与信息系统战略对应
（一）企业管理与信息系统战略对应实施背景
信息技术的发展，带动了世界经济的不断进步，尤其是近几年来我国与国外技术交流的不断增多，要想实现我国企业的快速发展，就必须要改变传统的企业管理模式，提高企业的形象，最终促进企业管理水平的提高。企业实现信息化管理不仅能够提高企业的管理水平，而且还能够提高企业的生产效率，节约管理成本，促进企业的进步与发展。企业实施信息系统就是将信息技术应用于企业的各个方面，实现企业的信息化交流。当今世界企业的竞争不仅仅是科学技术的竞争，更是管理质量的竞争，所以我国企业要想更好的发展，就必须要加强企业信息系统的建立，完善我国企业的管理制度。但是，当前我国许多企业在管理上还存在许多的问题，例如对管理工作的不重视，信息化认识不足，最终会影响企业的正常发展。所以，我国企业实现信息系统的升级改造，符合我国社会发展的需要，也是企业发展的要求。在进行信息化改造的过程中能够与企业管理紧密结合，降低企业的管理成本，实现企业内部管理的优化升级，促进企业的良好发展。在世界企业信息化发展的背景下建立我国企业的信息系统是适应国际发展的要求，是企业获得更多市场地位的关键。
（二）信息系统战略对应概念
现代企业战略是指企业在发展的过程中研究如何将企业的组织活动以及组织运营环境相适应，从而整体上制定相依的策略和发展方案，实现企业的运行目标。企业战略管理被认为死公司生存发展的一项重大任务之一，所以企业在发展的过程中要格外重视信息系统战略的建立。所谓的信息系统战略它主要包括企业战略的形成、战略的评估、战略的实施以及战略的控制等。通过战略分析，企业能够更好的掌握市场信息，从市场整体主着眼，找到适合企业发展的道路。在信息系统的帮助下，企业可以更好的分析自身存在的优势以及缺点，从自身的优势出发，确定企业在市场竞争中的地位，形成自身的目标、政策等。同时企业在制定相应的战略时还应该考虑到自身的发展状况，将近期计划与未来长期发展目标相结合。在制定相应的实现途径时还应该考虑企业的发展状况，按照自身的状态以及自身的优势来进行，综合企业的生产模式，最终实现企业的战略制定的目标。
（三）企业管理与信息系统战略对应的关系
企业信息系统能够促进企业管理水平的提高，而企业管理水平的进步更有利于企业信息系统的进步，两者时相互影响，相互促进的关系。通过大量的实践我们可以看出，企业在传统的管理方法中比较复杂，需要大量的人力和物力来实现，同时还会影响到管理的质量和水平。一些管理人员如果管理专业素质比较低下，就会严重影响到管理的质量。但是如果企业建立相应的信息系统就可以在管理上节省大量的人力物力，还可以减少管理的层面。在信息系统中管理人员可以直接实现被管理人员的动态分析，同时还可以把握整个公司的状况。在掌握连相关的市场信息后按照市场的具体要求来进行生产。从而提高企业的生产效率，促进企业更好的进步和发展。
同时企业管理水平的提高需要建立安全企业的管理体系，提高管理人员的专业管理知识，这样才能够更好的实现企业的发展。除此之外，在企业管理水平的提高下，企业的生产效率提高，资金规模不断扩大，这样就更有利于引进先进的技术设备以及信息系统，完善企业发展。企业在管理水平提高的情况下可以更好的找到管理的手段，完善管理信息系统，促进企业的生产效率的提升。所以说企业管理和企业信息系统战略对应相互影响相互促进，他们的发展需要彼此间的合作。管理人员要不断找到两者之间存在的关系，树立正确的发展目标和方向，实现整个企业的信息化发展。处理好两者之间的关系，可以带动企业产业的升级以及管理水平的提高。企业高级管理人员要对其有足够的重视，进而实现企业的战略目标，促进企业的进步。
二、信息系统战略对应影响因素
信息系统的战略对应模型将会直接影响到企业的管理以及企业的发展。通过对信息系统战略模型影响进行相应的分析，从中找到更好的发展方向，促进企业的发展。
（一）企业内部环境
企业的发展首先离不开企业的内部环境，它的质量将会影响到企业的发展水平。所以企业在发展的过程中应该加强对内部环境的控制，制定出相应的发展战略，实现企业的发展。在构建企业内部良好的环境时，最主要的是要增强企业的内部凝聚力。员工的素质如果存在参差不齐，将会影响到企业的发展，同时如果企业的文化氛围不足，也会影响到企业员工的工作积极性。近几年来由于我国企业发展需要与世界接轨，所以不断引进外国先进的管理技术以及机械设备，但是在传统的管理观念的影响下，人们很难接受新的管理方法和管理模式，这就需要管理人员改变企业的内部环境，促进内部环境的优化。除此之外，企业的内部环境还包括企业的业务流程以及信息处理。一个企业发展的状况，将会受到企业对市场的敏感度以及相关信息的把握程度。所以企业要想提高内部环境，就要不断信息系统战略对应策略，最终促进企业的进步。企业业务流程信息一般包括产品的生产以及服务信息，它能够反映用户的选择、购买以及使用的状况，从而帮助企业分析出产品的市场状况，保证企业的市场份额。所以说要想实现企业人员管理水平的提升以及企业产品信息，掌握市场运行状况，就要实现信息系统战略对应研究，实现企业的信息化管理。
（二）企业外部环境
企业要想实现更好的管理就要掌握相应的外部环境，从而提升企业的竞争力，在市场竞争中处于更加有利的地位。所以在掌握外部环境iS/it给企业带来的机遇，从外部环境考虑来制定企业的竞争战略，实现企业的双赢。在市场经济中，企业要面临着许多不确定的因素，如果不能够及时解决这些因素所带来的不良影响，最终会影响到企业的正常发展。所以环境一般可以分为不确定性、动态性、复杂性。所谓的不确定性就是指环境在不断的变化之中，如果不进行特殊的手段分析，就无法了解环境的变化状况，从而影响企业战略目标的制定。例如在企业的生产和销售的过程中，产品的销售数量是不确定的。如果企业没有相关的数据，就无法进行生产。同样企业的外部环境的复杂性是指不同的公司之间以及不同的市场之间的竞争存在很大的不同，这样就会增加企业的生产数据搜集难度，进而影响企业的发展。例如消费者对产品的偏好程度、购买习惯以及文化差异等。所以说企业的外部环境将会直接影响企业发展战略的制定。企业在制定信息系统战略对应时应该要充分考虑到企业的外部环境，掌握相关的数据，做出正确的战略选择。
（三）竞争战略的影响
在市场竞争中企业为了获得更好的地位以及占得更多的市场份额，它们就要制定相应的企业发展竞争战略，从而赢得市场，实现企业利润的最大化。但是在传统的企业发展中，企业如果只是用人力进行相关市场数据的分析以及市场调查，不仅会影响相关数据的准确性，还会造成企业大量的费用支出。通过大量的实践我们可以看出，企业的竞争战略的制定对企业的信息系统目标以及it资源的使用有着非常重要的影响。
在企业的竞争战略中存在许多的方法，例如分析型、促进型、反应型以及预防型。分析型就是指在市场需求的指导下，对市场数据进行分析，善于找到成功产品的营销方式，最终找到良好的盈利方法。在这样的分析模式下，企业可以达到动态和稳定之间的平衡，减少企业所面临的市场风险。促进型，它是指企业在追求市场效益的过程中敢于进行大胆创新，促进企业的进步和发展。但是在促进企业发展的战略中，企业过于重视发展的速度和规模，从而忽略了企业自身的发展水平，进而影响企业的发展效率。所以企业在这样的发展战略中要及时了解市场信息，随机获得相应的发展机遇，这些都决定了企业的发展离不开信息系统的战略应对。反应型是指该企业处于一种比较稳定的生产状态下，跟随市场的发展方向来进行战略的制定。这样的模式使得企业的适应能力比较强。但是在实际的操作中有许多不确定的因素。所以在企业长期的发展中，这一模式不能够适应。而预防型是指企业在战略制定上可以对未来的市场信息作出相应的分析。通过竞争性定价、成本效益的分析，从而严格控制企业内部环境保持市场竞争中的有利地位。但是这样的战略发展模式容易忽略市场信息所带来的新的机遇，不能够与外部进行资源以及信息的共享。
三、如何实现信息系统战略对应在企业管理中的应用
（一）实现企业信息化发展
要想实现企业的信息系统战略对应在企业管理中的作用，首先就要发展企业的信息技术，实现企业的信息化发展。企业信息化为企业的发展带来了便利，那么信息化又是如何在企业的内部中发挥作用的呢，下面我们就来进行相应的探讨。企业实行信息化技术可以提高企业的自动化管理，在进行相应的管理时可以合并许多不必要的流程以及操作规则，这就为企业的管理节省了时间，而且也减少了管理人员的数量，为企业节省一大批资金，除此之外，这种信息化管理还可以提高企业的管理效率，带动企业的管理向更科学的方向发展。企业在实行信息化时，也可以实现企业网上交易的自动化，这种交易方便快捷，节省企业的交易时间。
在企业信息化发展的过程中，企业可以根据信息技术来进行相关内容分析，从而站在更高的角度去进行市场数据的搜集整理，制定出更好的市场发展战略，实现企业的进一步发展。除此之外，企业还可以通过信息化加强企业的部控制，让企业经营者根据企业的自身经营情况来进行交易，而且在这种控制中，企业管理人员可以及时掌握市场的动态信息，实时分析出企业的经营状态，从而为企业在市场竞争中赢得主动地位。信息化能够及时的反映出企业经营的各项数据，并对这些数据进行自动处理，这就使企业的数据有了一定的可靠性，为企业发今后的发展动向提供了较为可靠的依据。信息化的管理方式能够对企业的各方面进行有效的监督，他可以规范企业管理人员的行为，调整企业的管理模式，让企业在更加规范的制度中进行运营。除此之外，对企业的内部控制进行信息化建设，加强了对企业层级之间的制约，为企业的制度化发展供了有利条件。信息化还可以加强企业内部的监督与控制，在传统的企业管理方式下，企业的员工能够轻易的对企业的经营数据以及其他管理进行改动，最后造成企业的损失，而通过企业的信息化管理，可以大大降低这种情况发生的概率。
（二）实现电子商务网络化
在传统的商务交流中，主要是以人与人面对面的交流，在这样的交流中企业会浪费大量的时间，从而会影响到企业的生产效率以及企业的管理效率。但是通过应用信息系统战略对应，就可以实现企业管理的信息化，这样就能够节省大量的资本用于企业的生产。所以说实现电子商务网络化，可以节省时间，对市场信息作出快速反应，提升企业的市场竞争力。信息系统可以对电子商务网络化提供相应的技术支持，通过信息技术的应用，改变企业传统的竞争模式以及企业战略的制定方法，减少企业流程，实现对市场信息的快速反应，减少生产到销售之间的流程。实现电子商务网络化，需要加强对企业外部环境的控制，及时了解外部环境的变化，这需要强大的信息系统进行相应数据的分析，为企业的电子商务提供正确的信息，进一步提高企业的创新能力，为未来企业发展战略制定提供相应的参考。
（三）提高企业内部文化建设
企业在发展的过程中需要不断加强企业的内部环境建设，这样能够提升企业的凝聚力，为企业的战略制定提供了良好的内部环境。在企业信息系统战略对应中，必须要明确企业的各个战略层次，制定相应的规划和流程，保证企业的正常运行。所以说企业内部环境的建设需要提高企业的文化建设。企业内部文化建设首先需要管理人员提高自身的管理水平和管理意识，提升自身的职业责任意识，加强对企业人员的培训。其次企业还应该建立相应的规章制度，规范企业员工行为，保证企业的正常运行。第三，企业要积极制定战略目标，对于企业来说企业的战略目标的质量将会直接影响企业未来的发展状况。虽然计算机的应用在企业中早已出现，但是信息系统的战略对应的使用还比较晚，所以企业在发展的过程中要学习会利用该系统对市场信息作出反应。第四，企业要根据自身的内部环境，制定正确的发展目标和发展战略，从而促进企业的进步。如果企业内部环境比较差，企业员工的文化归属感较弱，就会影响到他们的生产积极性，最终会影响系统的正常运行。所以企业在发展中应该重视企业内部环境的建设，提高管理人员的素质，实现企业文化建设，从而提升企业的市场竞争力，促进企业信息系统战略对应制定的目标。
（四）实现战略动态变化
企业在制定战略时要考虑相关的市场数据，这样能够保证企业的发展。但是企业在战略的制定上也应该保证其动态性，市场信息在不断改变，同时企业的内部环境也在改变，所以战略目标也要顺应企业发展的需要进行变化。在改变的过程中要实现数据的变化，针对各项数据进行相应的分析，在企业实践中找到目标存在的不足，从而提升其发展的空间。同时在制定企业战略上要充分利用信息系统战略对应，保证企业战略质量，实现企业的又好又快发展。所以说企业战略制定要与企业内外环境充分结合，实现战略的最终目的，促进企业结构的优化。
四、总结
综上所述，企业信息系统战略对应与企业的管理息息相关，它能够影响企业的发展水平。所以企业在发展的过程中应该引进先进的技术设备，实现信息化管理，提高管理人员的专业素质，这样才能够保证战略目标的准确性以及长远性。在制定战略目标时还要结合企业的内外因素，根据相关数据来实现对企业战略目标的动态调整，促进企业的良好发展。
参考文献
[1]杨子江.企业管理理论创新的战略目标[J]商业研究，2002，7（1）：52-53.