员工绩效及奖惩管理制度篇1
【关键词】财务；评价；引领
一、财务评价工作概述
（一）财务评价工作理念
近年来，河北省电力公司坚持“依法理财、科学理财”的工作思路，依据SmaRt原则，以定性指标、定量指标为基础，层层分解对标指标，建立了以《企业年度业绩考核办法》为统领，以《财务工作评价办法》和《财务资产部员工绩效考核办法》为补充的“三维一体”考核评价体系。
（二）财务评价的范围和目标
通过“三维一体”评价体系建设，实现了财务评价对所有对标指标、业务类型以及全体财务人员的全员、全方位、全过程评价，实现了充分调动公司管理层以及广大财务人员的积极性，建立有效的激励和约束机制，促进公司系统企业加强管理，提高经济效益，助推公司建设“一强三优”现代公司的目标。
二、财务评价指标体系
（一）企业年度业绩考核指标体系
企业年度业绩考核体系是河北省电力公司依据国家有关法律、法规及国家电网公司有关规定，对所属企业及企业负责人进行管理并强化其责任意识、约束其经营行为的管理方式。
年度业绩考核指标分为基本指标和分类业务指标。基本指标由安全指标、党风廉政建设指标、职工队伍稳定等指标组成。分类业务指标根据企业业务特点确定，主要包括：人力资源指标、财务考核指标、物资管理指标、经济法律管理指标、民主管理指标、精神文明建设、集体资产监管等。
2011年度河北省电力公司财务考核指标主要包括：1.成本费用累计完成率；2.计提折旧准确性；3.三项可控费用；4.流动资产周转率；5.资金上缴率；6.竣工决算完成率；7.年度现金流量预算偏差率；8.趸售县公司利润总额；9.财务工作质量。
以上指标的考核部门为各单位财务资产部，配合部门为发展策划部、营销部以及审计部。公司考虑各单位规模以及业务处理复杂程度不同，分别设置了不同的难度系数，以确保对各单位考核更加公平、合理、科学。
（二）公司系统财务工作评价体系
为深入推进财务集约化管理，科学全面地评价各单位财务管理工作，充分发挥评价工作的激励导向作用，促进公司财务管理水平和工作质量的不断提高，河北省电力公司财务部围绕年度财务考核指标，建立了更为全面的公司系统财务工作评价体系。
此体系的建立遵循“客观公正、促进工作、注重实效”的原则，以提高财务工作效率和质量为目标，运用科学的评价体系和评价方法，全面、客观、公正地评价各单位财务管理工作水平。评价范围为河北省电力公司所属各单位，包括分公司、全资子公司及控股子公司，并将财务工作评价得分作为省公司评选年度“财务工作先进单位”的主要依据。
财务管理定性评价体系由评价内容、评价指标、评价标准和评价方式等要素构成。各单位综合评价分为基础评价和辅助评价两部分。
1.基础评价
基础评价主要从六个专业类别角度，对各单位日常财务管理工作进行全方位评价。评价内容主要包括预算管理、会计核算、资产管理、资金管理、价格综合管理、评价稽核六个专业类别。具体评价内容如下：
（1）预算管理类主要包括：年度预算报告、现金流量预算、预算执行与分析和成本管理等内容。
（2）会计核算类主要包括：会计基础工作、报表管理、快报管理、税收管理和信息化应用等内容。
（3）资产管理类主要包括：资产管理、工程项目资金管理控制和竣工决算等内容。
（4）资金管理类主要包括：账户管理、资金管理和融资管理等内容。
（5）价格综合管理类主要包括：电价管理、队伍建设和综合管理等内容。
（6）评价稽核类主要包括：财务稽核对标管理、财务风险管理和内部控制等内容。
2.辅助评价
辅助评价主要是对年度重点工作落实、重大奖励和处罚事项的评价，对基础评价起修正和补充作用。辅助评价的主要内容包括：
（1）完成省公司重点工作情况，是指经省公司研究后，认为需单独进行考核的年度省公司重要的财务工作。
（2）省公司绩效考核情况，是指各单位因财务工作获得省公司绩效考核奖励时，省公司按照绩效考核奖励分值的两倍予以评分。
（3）单项奖励，主要包括：财务工作入选国网或省公司典型经验所给予的奖励；参加省公司及以上级别财务类别比赛或竞赛，并获得相应名次所给予的奖励；获得省公司“五小”创新成果评比奖项所给予的奖励；财务工作获得其他奖励事项，经认定对省公司财务工作产生良好影响的；在省公司或国网公司报刊、杂志、网站发表正面宣传公司财务工作的报道。
基础评价和辅助评价的各项评价标准及评价由省公司绩效考核专责负责汇总整理各月绩效考评情况。
财务工作评价得分依据基础评价得分与辅助评价得分求和得出，即：
财务工作评价得分=基础评价得分+辅助评价得分。
基础评价得分满分为100分，按照六个专业类别评价得分加权平均计算得出，即：
基础评价得分=∑单类评价内容得分×对应权重。
权重依据各专业当年度工作量、工作性质和重要性等因素确定。
单类评价得分依据各项指标得分求和得出。辅助评价采取加减分形式，评价得分直接求和计算得出。
考评得分情况，通过省公司门户网站财务资产部网页、季度例会等方式进行。
（三）财务资产部员工绩效考核体系
为进一步提升部门精益化管理水平，客观准确地评价员工绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，河北省电力公司结合部门实际，建立了财务资产部员工绩效考核体系。
1.组织机构设置
财务资产部成立绩效考核工作小组，负责提出部门绩效管理体系建设目标，制定绩效管理制度、绩效指标及其标准；监督绩效考核的实施。
2.考核内容、标准及考核方式
财务资产部内部以月度和年度为周期进行绩效考核。主要针对各级考核对象的工作业绩、能力、态度和质量、时间等因素考核。
（1）月度绩效考核
1）省公司奖惩考评
省公司奖惩考评是指省公司对财务资产部进行的业绩考核奖惩。
考评标准为：
奖惩事项可以落实到具体责任人员的，按照该事项1:15的比例对相关人员进行奖惩，并由主要责任人员提出分配意见。
奖惩事项无法落实到具体责任人员的，该事项对应的奖惩资金全部纳入部门奖惩考评资金进行二次分配。
2）履职和执规考评
履职考评是指对岗位基本职责履行情况的考评，包括两部分：一是对工作计划和领导交办临时性任务完成情况的考评；二是对日常工作表现的考评，主要是对员工态度、能力、业绩等的综合评价。
执规考评是指对公司各项规章制度的执行情况进行考评。规章制度主要包括：安全生产、工作纪律、保密等公司有关员工行为规范及部门有关管理制度。
履职和执规考评采取百分制，达不到考核标准的，视情况和后果扣分。考评标准为：没有按时完成工作的，视工作性质、延后情况及影响每项扣5-10分。其中：国网公司及公司领导布置工作未按时完成扣10分；列入月度工作计划的工作未完成扣8分；其他工作未完成扣5分。
分值分配：牵头处室60%、配合处室30%、主管主任10%；处长50%、责任人40%、配合人员10%。配合处室、配合员工的配合工作及时准确，对进度没有影响的，不参与扣罚。
工作质量或效果存在差错的，视影响及严重程度每项扣5-10分。其中：国网公司及公司领导布置工作出现差错每项扣10分；列入月度工作计划的工作出现差错的每项扣8分；其他工作出现差错每项扣5分。
分值分配：牵头处室60%、配合处室30%、主管主任10%；处长50%、责任人40%、配合人员10%。配合处室、配合员工的配合工作及时准确，对质量效果没有影响的，不参与扣罚。出错环节由配合处室或配合人员直接造成的，牵头处室及人员权重减半，责任处室及人员权重加倍。
员工违反公司劳动纪律、保密规定等员工日常行为规范的，每发生一次扣10分。
3）部内专项奖惩考评
部内专项奖惩考评是指：一是获得省公司以上级表彰及荣誉称号所给予的奖励；二是在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司级表彰或奖励所给予的奖励；三是在省公司级主要刊物、网站正面报道财务工作，产生正面影响所给予的奖励；四是被省公司通报批评、公司领导公开批评所给予的惩罚；五是其他经部门绩效考核工作小组认定应实施的奖惩。
部内专项奖励考评采取加减分制，考评标准为：员工获得省公司以上表彰及荣誉称号，奖励30分；获得省公司级表彰及荣誉称号，奖励10分。
在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司级表彰或奖励每项加10分，在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司以上级表彰或奖励每项加30分。
宣传报道：员工在省公司级主要刊物、网站正面报道财务工作，产生正面影响的，每篇加2分；在省公司以上级主要刊物正面报道财务工作，产生正面影响的，每篇加3分。影响重大的，在此基础上由绩效考核工作小组酌情加分。
被省公司通报表扬、公司领导公开表扬的，落实后加10分；被省公司以上级通报表扬的，加30分。被省公司通报批评、公司领导公开批评的，落实责任后扣10分；被省公司以上级通报批评的，扣30分。
除上述事项外的其他事项，员工也可以提出考核申请，报请绩效考核工作小组批准后实施。
上述事项在执行中遇到的具体执行事宜，需研究确定的，应在确定后形成补充标准。
对省公司有明确规定的其他事项，经绩效考核工作小组会议研究确定后，按照公司规定执行。
4）考核方式
实行绩效考核工作小组月度会议制度。次月初第一周召开绩效考核工作小组会议，研究确定上月考核事宜。
实行奖惩事项提出机制。各处处长应按部门绩效考核专责要求，及时提出本处考核事项建议。部门绩效考核专责汇总后，提交会议讨论。获得的公司绩效考核奖惩，由绩效考核专责根据本办法统一提出奖惩建议，交由绩效考核小组讨论。分管主任及部门主任可在会议上补充提出奖惩事项。
绩效考核小组对考核事项的确定，以考评标准为基础。新补充、明确的考评标准，列入当月《部内考核通报》。
（2）年度绩效考核
1）考核内容和标准
考核内容包括履职考评、执规考评、业绩奖惩考评及能力、态度、满意度考评。履职、执规和业绩奖惩考评为12个月的平均分；能力、态度、满意度考评采取加分考评，总加分最高不超过60分。
工作能力、态度、满意度考评内容及标准见附件“满意度综合评议指标表”。
2）考核方式
采用部门全员全方位评价方法，从工作态度、能力和成效三方面对员工进行满意度加分考评。
年初，部门员工对上年工作做出书面总结，在部门年度会上述职，部门全体员工对被考核员工进行年度绩效评分，被考核员工年度满意度考评成绩为部门全体员工评分的平均分（其中其他员工占分数比重的60％、主管处长占比10％、其他处长平均分占比10％、部门主任评分占比20％）为该员工满意度得分。
员工年度绩效考核结果=员工月度绩效考核平均分+员工年度满意度考评得分
（3）考评结果应用
1）绩效考评结果作为计算职工薪酬的组成部分。
部门员工奖金=个人基本奖金+绩效考评奖金，其中：
个人基本奖金=奖金基数×本员工岗位责任系数×80%
绩效考评奖金=（当月奖金总额-部门负责人奖金-个人基本奖金总额）×分配比例
分配比例=（本员工岗位责任系数×本员工绩效考核得分）/[∑（员工岗位系数×员工绩效考核得分）]
2）绩效考评结果作为员工评先选优的主要依据和评选优秀人才、职称评聘的重要依据，年度绩效考评成绩记入个人档案。
3）年度绩效考评结果与岗位动态管理相结合，对不合格者，提出书面警示，实行培训或调整工作岗位。
4）根据对考评结果的分析，有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作。
三、评价体系的效果
上述三项评价体系相辅相成，不可分割，构建起了科学统一的“三维一体”财务工作评价体系，通过对该体系的深化应用，使得财务管理者抓住了“点”，把握住了企业核心考核指标；理顺了“线”，梳理了各专业年度重点工作；形成了“面”，确保了财务评价体系的全员参与。自“三维一体”财务工作评价体系建立实施以来，河北省电力公司财务工作取得了显著成效，一是进一步规范了业务行为。财务评价办法不仅是对各项基础财务工作结果的一种评价，也是对各项业务的一种规范，各单位可以按评价内容标准，对本单位工作进行改进完善，进一步提高了工作效率和工作质量。二是更好地发挥了对广大员工的激励作用。评价体系将定性评价与定量分析相结合，明确了考核标准，量化了工作指标，更加有效地激发各单位创先争优意识，促进了财务管理水平整体提升。三是促进了省公司财务管理水平的整体提升。评价标准的便于基层单位更好地理解领会省公司管理要求，有助于省公司重点工作的贯彻落实，同时也为基层单位搭建了一个展示平台，使各基层单位在做好“规定动作”的同时，积极开展“自选项目”，财务人员参与管理对标、“五小创新”以及专业竞赛的热情空前高涨，并更加注重财务工作的对外宣传，很好地提升了财务形象，促进了财务管理水平的整体提升。
四、评价体系优化方向
（一）复杂指标简单化，提高评价的操作性
指标贵精不贵多，河北省电力公司将在实践的基础上，进一步调整优化评价指标构成，找准反映和促进财务工作的核心指标，这一化繁为简的做法也将减轻财务人员的负担，提高评价工作的操作性。
（二）指标调整动态化，提高评价的针对性
引入指标动态调整机制。根据不同阶段的管理重点，评估指标的敏感性和可管理性，区分出优势、劣势、关注和潜力四类指标，大力提升优势指标，定期监控关注指标，拓展研究潜力指标，暂时忽略劣势指标，做到与时俱进，有的放矢，提高评价的针对性，强化管理工作的重点。
员工绩效及奖惩管理制度篇2
随着社会的发展及经济体制的改变，水利工程预算管理存在的问题越发突出，管理模式存在的局限性也较为明显，给水利工程预算管理造成一定的阻碍。就目前来看，受市场多种因素影响价格的动态性特点逐渐显现，然而水利工程预算动态管理上却略显不足，因此，为满足当今水利工程预算管理的要求，应将水利工程预算动态管理当重要工作加以落实。
二、加强水利工程预算管理策略
水利工程预算管理涉及较多部门及专业内容，因此，为提高水利工程预算管理质量，应在认真分析预算管理问题的基础上，积极采取针对性改进策略。笔者认为应重点做好以下工作：1.提高水利工程预算编制质量水利工程预算是对工程价格的预测值，是技术性、专业性以及政策性较强的工作，因此，应引起相关部门的高度重视。首先，水利工程预算管理编制与实际的执行过程中，应实现政策性、技术性以及专业性的统一，尤其在预算管理编制过程中应由经验丰富的人员领导完成编制工作，或者委托给具有相关资质的单位进行编制。其次，水利工程预算编制时，应结合水利工程建设规模、建设功能等实际情况，确保编制的预算符合水利工程实际要求；最后，水利工程预算编制完成后，应有资质较深的专家进行论证与分析，以确保水利工程预算编制的科学性与合理性。2.提高水利工程预算管理水平为确保编制的预算各项条款的严格实施，应注重提高水利工程预算管理水平。首先，采取有效措施提高预算管理人员对预算重要性的认识。例如，加强预算管理人员的思想教育，使其充分意识到预算管理可有效避免资金的浪费，提高资金的利用率，提高水利工程的经济效益；其次，加强预算管理人员专业技能培训，使其熟练掌握水利工程预算管理的方法与技巧，以实现预算管理水平的提高；最后，完善与建立各项水利工程预算管理制度，尤其明确相关责任人的职责，为水利工程预算管理工作的高效实施提供有力的制度保障。另外，水利工程预算管理时还应深入了解市场。对施工单位而言，要在建立企业定额的同时，选择合理的方法加强对施工成本的控制。3.实施预算动态管理水利工程预算动态管理符合当今社会发展要求，尤其通过实施预算动态管理，可及时发现水利工程预算管理出现的问题，从而及时加以调整最大限度地提高预算管理水平与质量。首先，根据水利工程预算情况，将动态管理融入到预算管理的各个实施环节，以及时识别和发现资金运用过程中可能出现的风险，提高资金控制水平；其次，要求水利工程预算编制人员参与到具体的施工管理中，使其全程跟踪工程预算的实施情况；最后，为进一步提高预算动态管理水平，还应及时对动态管理绩效实施考核，以不断优化预算动态管理相关环节，实现预算动态管理效果的提高及作用的充分发挥。
三、水利工程预算的动态管理绩效考核
水利工程预的动态管理绩效考核的实施需要明确三项重要内容：其一，绩效考核的对象；其二，构建绩效考核体系；其三，对预算管理绩效奖惩机制的构建。其中，构建合理的预算动态管理绩效奖惩机制是提高水利工程预算动态管理水平的重要举措，而前两者为确保构建的惩罚机制的合理性提供了定量参考。1.水利工程预算动态管理的对象及内容预算动态管理绩效考核实施时需要明确要考核的对象与内容，只有这样才能提高绩效考核的实施效率。就水利工程而言，预算动态管理的对象主要是预算编制以及实施预算动态管理的个人或专门的组织。而预算动态管理绩效考核的内容涉及绩效目标的完成程度、完成质量以及完成的及时性等内容。2.预算动态管理绩效考核体系的构建本文从预算调整、预算监控、预算执行以及预算编制指标入手构建水利工程预算动态管理绩效考核体系，并以上述内容为基础，在充分分析上述指标内容特点的基础上，确定二级考核指标，并构建层次模型。对水利工程预算动态管理绩效实施全面评价时，考虑到涉及的因素比较多，可将因素集U进行划分，并将预算动态管理绩效情况分为优、中、差三个等级，即，满足V={优、中、差}，对应的用于评判等级的函数分别为：上式中的右侧表示考评专家给予的打分值，如分值落在85~100之间时使用公式（1）计算不同因素的隶属度；如果分值在70~85之间时使用公式（2）计算因素的隶属度，其他采用同样的方法进行实施。如运用其他方式获得因素的隶属度可以假设，假设a用于表示不同因素的权重，而后进行U到V的模糊变换后即可获得不同因素评价结果Bi=ai×Ri，如果四个子因素相对于U的权重安排为a=（a1，a2，a3），那么二级综合评判为B=aR=（b1，b2，b3），依据最大隶属度相关原则，便可获得水利工程预算动态管理的评价情况。3.水利工程预算动态管理绩效考核奖惩机制的构建获得水利工程预算动态管理绩效情况后，需要根据绩效情况采取相关的措施，才能更好地发挥预算动态管理的作用。即根据水利工程预算动态管理绩效情况，构建对应的奖惩机制，以提高预算动态管理的质量，使水利工程经济效益的最大发挥。构建水利工程预算动态管理绩效考核奖惩机制时，应重视以下内容：首先，明确水利工程预算动态管理绩效考核奖惩对象，即对谁实施奖励与处罚。对水利工程而言对象包括个人及项目法人；其次，根据不同对象采取不同的奖惩措施。如果奖惩的对象是项目法人，则通过设计相关的监督机制实现。而如果奖惩的对象是个人，一方面应保证制定的奖惩标准详细、明确与公正。另一方面落实奖惩措施时应严格、严肃。另外，在确定奖惩方式时应根据情况而定，尤其应能随机应变，例如，提供旅游计划、升职、发放奖金等。
四、总结
员工绩效及奖惩管理制度篇3
关键词：绩效管理；绩效考核；考核原则；实施；激励
一、绩效管理的相关阐述
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，制定的绩效计划，进行绩效辅导沟通、组织绩效考核、分析绩效结果等，然后根据绩效目标不断提升绩效持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
一个完整的绩效管理制度只要包括以下几个方面：
1.考核员工的出勤情况
2.考核员工的业绩情况
3.新员工在试用期的考核制度
4.员工的奖励和惩罚制度
5.员工晋升的考核制度
6.管理条例、原则的评估制度
7.员工中期述职的考核制度
二、人力资源的相关阐述
人力资源管理是指根据企业的长期发展规划，对企业的人力资源进行优化配置的过程。通过各种企业管理的办法激发员工的工作积极性与责任感，发挥员工的潜能与创造力，为企业创造价值，确保企业各项活动顺利有序的进行。
人力资源管理活动主要包括企业员工的选拔、招聘，新员工的考核、培训，员工绩效的管理，员工晋升的管理，员工的奖励和惩罚，员工的流动、调职等方面。
采用现代的企业管理办法，合理的规划企业的人力资源，实现资源的优化配置，使每一位员工各得其所。最终实现企业的发展。
三、绩效管理在人力资源管理中的应用
1、绩效管理是选拔人才的依据。现代企业的管理越来越人性化，更加注重对人的各种因素的考虑，因此在人才选拔的时候，更加注重应聘人员的本身的技能。对于一般的应届毕业大学生来说，在没有任何工作经历之前，他们没有在公司留下任何的工作绩效，在这个时候参加工作的招聘，企业所看的是他们在大学期间所取得的一些成绩，虽然这个不能叫做“工作绩效”，其实它在实质意义相当于绩效考核。也就是在我们的工作简历上面可以看到的，大学期间的学习状况，参加活动的状况等，这些都是企业选拔人才的参考依据。很多企业把学历看的比较重要，一定要是本科生、研究生、博士生等，这些都是一个门槛，如果没有那个文凭，那根本连应聘的资格都没有。所以说在大学里老师才会让大家多参加活动，积极培养自己的能力。
2、绩效管理中对员工出勤情况的考察在人力资源管理中的应用。俗话说：“没有规矩不成方圆”，任何一个企业，不管它是大或者是小，都要有一定的规章制度，就像是一个班级一样，也需要制定很多的条条框框，对学生和老师进行约束。企业也是一样，每一个员工都必须按照企业的规章制度办事。绩效管理中的人员出勤情况正是为了规范员工的行为。当然每个企业的规则可能有所不同，有些企业内部的工作时间也会不同，因为每个工作的性质不同。就拿我们最熟悉的公务员来说吧，他们是政府机关部门，一般是上午9：00-11：30，下午2：30-5：00，有些部门可能需要晚上工作的。对员工进行严格的出勤情况的考核，有些企业对这种迟到或者早退的人进行一定的惩罚，有些是扣他们的工资，有些是加大工作量，甚至在有些比较正规的企业里面迟到一定的时间或者次数之后，企业直接就对员工进行解雇，这样的做法增强了企业员工的责任心，增强了员工对工作的重视，在一定程度上起着十分重要的作用。
3.员工的晋升考核制度在人力资源管理中的应用。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，制定的绩效计划，进行绩效辅导沟通、组织绩效考核、分析绩效结果等，然后根据绩效目标不断提升绩效持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。企业培训中也在运用绩效管理这个方法，它是上级为下级设立目标，然后下级着眼于实现目标，产生知识和能力提升的需求，因此，一个有效的绩效管理体系，不仅可以挖掘集团员工潜在培训需求，且对培训内容、质量等会不断提出更高的需求，最终在企业内部形成学习型组织氛围。一般来说，企业会有一套员工晋升的业绩目标，在企业员工的业绩达到了一定的数额之后，企业就会增加他的薪水。有些企业甚至直接把这个业绩目标作为企业人员升职或者是降职的标准。也有些企业会根据平时员工的业绩，还有其他方面的素质来决定员工是否升职或者降职。
如果只是一味的用业绩来衡量员工的工作能力也存在一定的弊端。目前企业中也存在着一些滥用绩效考核的现象。比如在考核的过程过分强调“业绩”，这里的“业绩”指的是为企业带来的直接经济效益，也就是我之前所说的只考虑短期利益而没有考虑长期利益。或者是很多的企业在对员工进行绩效考核时，只看到某一点，而没有更多的综合考虑员工所在部门的市场行情。一些员工们由于部门优势为企业带来了利益，然而一些员工很敬业，工作认真，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气，绩效考核也不能起到它应有的作用。
4.员工的奖励和惩罚制度在人力资源管理中的应用。奖励和惩罚制度在企业管理中十分普遍，就奖励方面来说，一般的企业中都会有物质方面或是精神层面的奖励，比如全勤奖励、年度奖励、“表现突出”荣誉称号、创新奖励等各种形式的奖励，这些奖励政策或以精神鼓励，或以物质奖励。他们在调动员工的工作积极性方面起着十分重要的作用。惩罚方面也有很多的政策，总的原则是规范企业员工的行为，是员工按照企业的要求工作。在运用奖励和惩罚制度的时候一定要人性化，但是不能过分强调，如果一味的运用只会让企业陷入一中只抓业绩的“深渊”，有些员工过分的追求业绩的最大化，做出一些有损公司荣誉或者是不惜破坏公司同事感情的事情，这些对于公司的长远发展都是不利的。
四、结语
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于企业的管理和运营都是至关重要的。因为绩效管理是人力资源管理的重点，然而人力资源管理对于企业在不同的发展阶段所涉及到的用人、引进优秀的人才都是很重要的，要知道企业的创造都是来源于人，人是企业最宝贵的资源。绩效管理的好坏，影响着企业员工的稳定与工作效率。如果绩效管理不合理不完善，就会大大的打击员工的工作积极性。相反，如果绩效考核指标体系设计科学、合理，有利于企业构建完善的考评体系，对于企业保证员工的稳定与引用优秀的人才是至关重要的且还可以最大限度的利用好企业的人才资源，为企业创造更大的价值以及可以促进企业目标战略的实施。所以，企业的发展管理，管理者一定要重视绩效管理的改进与完善。（作者单位：福建马坑矿业股份有限公司）
参考文献：
[1]姚裕群《人力资本概论》中国劳动出版社1991
员工绩效及奖惩管理制度篇4
在高校中，除了教师负责教学之外，还需要行政管理人员对高校进行管理。目前我国的高校中，行政管理人员的工作效率并不高，这与高校中针对行政管理人员的激励机制存在问题是密不可分的。本文针对高校中行政管理人员的激励机制存在的问题提出对策。
关键词：
行政管理；激励机制；对策
在高校中，高校行政管理人员需要负责很多内容，所以对于高校而言，高校的行政管理人员是非常重要的，是能够维护学校健康发展的。所以解决目前高校行政管理人员激励机制存在的问题，使得行政管理人员更好地服务于高校迫在眉睫。针对行政管理人员，很多高校都制定了相关的工作制度，对高校的行政管理人员提出了非常高的要求。其中检查考核与督促制度就是要求行政管理人员对所处的部门每周的工作进行记录并及时发现问题并督促整改。总结制度就是要求行政管理人员能够在阶段性工作结束时做好总结工作，总结这一段时间内工作的不足，总结经验和教训，使得下一个阶段的工作能够顺利开展。这些相关制度都对行政管理人员进行了约束，使得行政管理人员能够尽全力为高校服务，从而使得高校能够维持正常的教学秩序。
一、高校行政管理人员激励机制存在的问题
(一)分配制度存在问题
在激励机制中，分配制度的地位是非常重要的。无论是哪一个行业，工作人员都希望能够得到较多的分配，才能够具有较高的工作积极性。在高校中也是一样，激励机制中，分配制度存在问题，自然会使得一些行政管理人员消极怠工。相关的专家分析认为，要提升工作效率，就需要满足人对于分配的需求，分配公平才能保证高效的工作。在我国的高校中，针对行政管理人员的分配制度虽然大多是按劳分配的制度，但是在实际执行过程中并未按此制度执行，使得很多行政管理人员非常不满，影响了工作热情。
(二)岗位分工不严谨
每一个岗位都具有自己的职责，学校针对行政管理的每一个岗位都分配有具体的工作内容，这就是岗位的分工。岗位的职责和分工在激励机制中也占据着比较重要的地位。一个岗位的目标如果容易达到，那么这些员工的业绩就会比较好，而一个岗位的目标不容易达到，这些员工的业绩就会比较差。目前，我国高校中针对行政管理人员的岗位分工并不严谨。
(三)部门内部出现恶性竞争，缺乏合作
每一个团队中都具有竞争，也具有成员之间的合作，只有正确处理竞争和合作的关系，才能够使得工作更加高效。在我国的高校行政管理部门中，管理人员就很难处理好竞争和合作的关系，甚至出现恶性竞争事件。一旦出现恶性竞争，那么双方之间就不再具有合作，并且会相互攻击，自然就不会相互学习，失去了团队的作用。
(四)绩效考核不够完善，奖惩制度不合理
在激励机制中，奖惩制度是非常重要的。针对高校中的行政管理人员，工作表现是否优秀应当在薪酬方面有所体现，也就是所谓的奖惩制度。目前很多高校不重视考核工作，也不具备合理的奖惩制度，那么无论工作是否完成得出色，都与薪酬关系不大，员工们自然无法调动工作热情。工作卖力的、具有明显成效的员工付出了努力却没有得到应有的回报，自然会逐渐失去积极性，选择懈怠工作。而工作不努力的员工无需努力工作也与努力工作的员工拿到差不多的薪酬，也很难改变心态去积极工作，这样形成恶性循环，高校的行政管理人员将无法正常完成工作，不利于高校维护正常的工作秩序。
二、高校行政管理人员激励机制完善对策
(一)薪酬分配合理化
由于高校中的行政管理人员普遍缺乏工作积极性，所以可以对薪酬的分配进行调整，使得薪酬分配更加合理。在一个行政管理人员的工资中，应该具有基本工资和绩效工资，那么高校需要将这两者的比例进行调整，适当地将绩效工资所占的比例加大。影响基本工资的因素一般是岗位和工龄，也就是岗位比较重要、工龄比较长的员工会具有比较高的基本工资。那么如果基本工资所占的比重大，那么工龄较短的员工就会认为比较不公平。绩效工资的影响因素是劳动成果和实际工作产出，实际工作产出较多的员工就会具有比较多的绩效工资。有相关的调查表明，在不同的薪酬分配制度下，绩效工资占比重较大的单位和部门的员工能够具有更高的工作积极性。那么在薪酬分配中，将绩效工资所占比重加大，就可以对员工起到激励作用。这样一来，可以使得行政管理人员能够更加积极地完成自己的工作，提升高校的管理水平，促进高校的发展。
(二)制定合理的奖惩制度
针对高校的行政管理人员，不仅仅需要具有薪酬分配制度，还应当具有奖惩制度。所谓奖惩制度，就是针对这些行政管理人员完成工作的能力和水平进行评价，能够较好地完成工作的工作人员或是具有出色表现的工作人员就可以得到奖励，获得工作成就感，而不能够完成自己工作的行政人员就需要受到惩罚。这些奖励和惩罚可以体现在职称评价方面，也可以体现在薪酬方面。能够出色地完成工作的行政人员可以得到奖金，并在职称评审时具有优先条件。而不能够完成本职工作的行政管理人员没有奖金，对于与目标相差太远的还要扣除一定工资作为惩罚。这样的奖惩制度可促使行政管理人员重视工作，更加积极地工作，以保证高校正常的教学秩序。
(三)建立绩效考核制度，促进激励机制的长效化
要对行政管理人员使用绩效工资，就需要增加绩效考核制度，对工作人员进行考核，根据考核标准进行评价，从而根据评价的结果来确定员工的绩效多少。所以高校应该首先明确绩效考核的目的，其次需要针对每一个岗位、每一项工作制定相应的考核标准，同时，考核方式也需要分为纵向和横向，那么高校的行政管理人员一方面需要与其他管理人员作比较，另一方面要需要跟自己的工作成果作比较。这样才能够使得行政管理人员在与他人横向比较的同时，也注重提升自己的水平和能力。
(四)实施责任制度
高校的行政管理部门具有很多的岗位，每一个岗位都具有自己的职责，但是目前会有一些岗位具有重叠的工作，所以我国高校需要针对行政管理部门的岗位职责和分工进行细化，使得每一位管理人员的工作分工能够更加直观和具体。
三、结语
高校中不合理的薪酬分配和岗位分工、考核和奖惩等，使得行政管理人员普遍对待工作不积极，所以需要针对高校中的行政管理工作人员完善激励制度，使得工作人员都能够积极高效地完成工作。
参考文献：
[1]吴铁坚.高校行政管理人员激励机制构建探究——基于“需求层次理论”的分析视审[J].宜春学院学报,2011,10:156-158.
[2]朱泳轶,郑岚.高校行政人员管理机制创新研究[J].辽宁工业大学学报(社会科学版),2014,01:24-26.
员工绩效及奖惩管理制度篇5
一、以“服务、责任”为核心，重塑理念机制
(一)借鉴企业管理理念，由传统的行政理念向新公共管理理念转变。“新公共管理”强调政府公共管理应当像企业管理那样，将效率放在首要位置。所以，为了提高效率，政府管理人员首先应树立效率意识，增强活力，用有限的资源创造更多的公共产品，提供更好的服务。把一些科学的企业管理方法，如目标管理、绩效评估、成本考核等引入公共行政领域，以提高政府管理的效率。尽管政府部门的公共管理和企业及私营部门的管理对象、方式、目的不同，但企业管理的科学性、重视市场需求和客户反馈这些方面值得政府部门借鉴。把投入产出分析和成本核算等方法引入我国政府部门的管理，可以提高管理人员的责任感，更加科学地进行绩效考核。
(二)增强公务员的“公仆”意识和构建服务型政府理念。服务型政府首先是民主政府，即人民当家作主的政府。在社会主义国家，人民是国家的主人，政府的权力来自人民的授予，政府的施政目标必须征得人民的同意，人民有权参与政府决策和执行的过程。人民的利益至高无上，政府为人民服务是天职，而且必须全心全意为人民服务，以符合“人民政府”的神圣称号，并实现社会公共利益的最大化。其次，服务型政府是有限政府，即政府的权力是有限的，而不是无限的。政府服务的内容是提供维护性的公共服务与完成为数不多的管制任务，并提供必要的公共设施。www.133229.com再次，服务型政府是责任政府，即政府必须对自己的行为负责，对自己所提供的服务负责，对人民的利益负责。然后，服务型政府是法治政府，即依法行政的政府。最后，服务型政府是绩效政府，即有效率和效益的政府。建设规范化服务型政府，是建立和完善社会主义市场经济体制的必然要求。
(三)营造“以顾客为导向”的行政文化。新公共管理认为，政府的社会职责是根据顾客的需求向顾客提供服务，政府服务以顾客或市场为导向。只有顾客驱动的政府才能满足多样化的社会需求并促进政府服务质量的提高。“顾客导向”的行政文化正是“市场导向”思想的体现。具体说来，就是通过调查，倾听顾客意见，建立明确的服务标准，向顾客作出承诺以及赋予顾客选择“卖主”的权利，以实现改善公共服务质量的目的。于是，新公共管理改变了传统公共行政的政府与社会之间的关系，政府不再是凌驾于社会之上的、封闭的官僚机构，而是负责任的企业家，公民则是其“顾客”或“客户”，拥有更多的选择权，有机会来评价政府工作效果的“顾客驱动”机制，将是一个推动政府改善服务质量的良好机制。
二、以科学、民主为核心，重塑考核机制
(一)设立科学的考核指标体系。首先，对公务员分层、分类进行考核有利于考核的科学性。我国《公务员法》第15条第2款规定：“公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要划分为综合管理类、专业技术类、行政执法类等类别。”为了有效考核不同类别公务员的工作实绩，应从不同类别的职位分析或工作说明出发，制定出不同的考核体系，分类考核。既要覆盖到与公务员绩效有关方面，又要有所侧重，充分体现部门、职类、级别岗位的差异。其次，制定有效的考核指标。《公务员法》第33条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”。这种分法过于笼统、粗略，缺乏可操作性。为了加强绩效考核的客观性，提高考核结果的参考价值，公务员考核应将抽象标准细化成更加便于操作的小项，且评价项目应力求广泛。
(二)实行考核主体甄选、培训制度。虽然公务员考核中考核人员的心理因素影响是不可避免的，误差产生的原因根深蒂固，但可通过对考核者进行正规的考核培训来尽量减少。首先，通过培训，转变考核者的不良观念，树立公正、客观的考核观念。其次，通过培训，使考核者明确工作职责，提高对工作目标、标准及其重要性的认识，帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰。最后，通过培训，提高考核者的素质和能力，学会使用现代化考核技术和方法，减少误差，并根据实际需要开发适宜的考核工具。
(三)建立多重考核体制，扩大考核主体构成。建立多重考核体制，不仅包括政府机关的自我评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估，还应包括相关专业的专家评估。更重要的是引进社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估并重。这种考核和评价方式通过运用社会调查、民意测验等方法，定期征求社会公众对政府工作的满意度，最终以此作为对政府部门及其公务员绩效评估的依据。
(四)吸纳被考核者广泛参与。广泛有效的参与是确保绩效考核工作公开、公平以及富有激励性的前提条件。根据新制度经济学程序公平理论，被考核者的参与有利于提高考核工作的科学性，同时，只有当被考核者参与了考核项目与标准的制定过程，在其中发表了自己的意见并得到了采纳，绩效考核的结果才更容易为被考核者所认同。因此，要设计出一套行之有效的参与制度体系，包括参与的程序、渠道，并有相关制度作为保证。另外，要有相应的组织保证，即要有专门的部门或者工作人员负责公务员参与绩效考核工作的事务。
(五)建立公务员绩效考核反馈制度。考核结果反馈制度，是公务员绩效考核制度的重要组成部分。一方面，公务员考核结果反馈制度，可以促使考核机关公平、合理地进行考核，它对监督考核机关有着监督作用。另一个方面，上司通过面谈等形式，把考核结果告诉下属，这也是一个总结的过程。同时，通过反馈阶段，管理者与被管理者的沟通，可以达到改进绩效工作的目的，为下一轮绩效考核目标以及标准的制定，提供参考借鉴。
(六)加大绩效考核结果的兑现力度。“把考核结果与公务员实际的、切身的利益紧密挂钩，是公务员考核制度激励功能的具体体现。”因此，必须加大公务员考核结果的兑现力度，使公务员切实感受到考核的激励作用。对于在考核中评为优秀的公务员，应该及时奖励，为其作出更大的成绩创造良好条件。对于考核合格的公务员，应该对其作出的成绩进行肯定，同时明确指出其存在的缺点与不足，为其弥补不足指明方向。对于考核不合格公务员，在指明其不足的同时，要予以处理，该降职的降职，该辞退的辞退。从而使公务员考核制度真正发挥鼓励先进、鞭策落后的激励作用。
三、以透明、追责为核心。重塑晋升机制
在晋升制度方面，现有的公务员职务晋升制度还远未达到稳定、健全、科学的程度。职务晋升缺乏必要的透明度和民主监督，升迁去留依然是领导和组织部门内定，“关系最重要，民意供参考”的现象并不鲜见，容易导致用人上的腐败，很大地打击了真正具有才能的公务员的积极性。晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率。虽然公务员职务晋升取决于公务员的德才表现和工作实绩，但并不是说，所有德才表现优秀的公务员都能晋升自己期望的职务，因为公务员职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾。由于岗位限制等客观原因，导致级别晋升受阻，导致公务员的期望大于现实，影响公务员晋升制度激励功能的发挥。
(一)建立完善的晋升制度。首先，公务员晋升应该坚持公开原则，公务员所在的行政部门，要将晋升的时间、条件、职位、方式、程序全部公开，让每个公务员都了解，获得晋升机会。其次，在晋升中适当引入考试的办法，而非完全依赖考核。公务员录用考试被称作“入口”，晋升常常被当成“楼梯口”。我们必须在严把“入口”的同时，也把好“楼梯口”。最后，应设立一个独立进行晋升的机构。我国可以成立一个由组织、人事部门参加的各级政府委员会，对拟晋升人员进行考核，主持晋升考试，从而使晋升有一个公正、公平的制度保证。
(二)加强对公务员晋升的监督。第一，建立和实行公务员晋升工作责任追究制度。对于有关组织部门、领导干部、组织人事部门的负责人、考察组成员等人在推荐、考察和决策的各个阶段中，未能如实介绍情况、未履行或未认真履行工作程序、工作职责和工作纪律，导致用人上失误失察造成严重后果的，应追究主要负责人及其直接责任人的责任。第二，建立和实行公务员晋升工作监督责任制。明确规定各级党委(党组)及其主要领导和各级组织人事部门、纪检监察部门以及有关工作人员对公务员晋升工作负有的监督检查职责。凡在晋升中出现问题，造成严重后果和恶劣影响的，应当追究党委(党组)主要领导成员和分管领导成员以及有关责任人的责任。第三，突出监督工作重点。一方面，加强对重点部门和重点人的监督，即加强对各级党委(党组)、组织人事部门和主要领导成员、分管领导成员以及有关工作人员的监督。另一方面，加强对重点工作环节的监督，主要是加强对民主推荐、考察、酝酿、讨论决定等环节的监督。第四，加强组织人事部门与纪检、监察部门的配合。建立组织人事部门与纪检监察部门等有关单位联席会议制度，形成监督工作的合力。第五，拓宽监督渠道，充分发挥人大、政协的监督和人民群众、新闻媒体等各方面的监督作用。尤其要建立举报人保护、奖励制度。
(三)完善公务员职务、职级双阶梯晋升制度。1995年，我国开始实行职务级别工资制，根据职务大小来决定级别高低。级别虽然也是决定工资的一个依据，但级别工资在公务员的工资收入中只占较小的份额，级别的人事管理功能比较微弱，导致公务员热衷于对领导职务的追求。由于我国公务员领导岗位、级别设置不合理，对于公务员尤其是基层公务员来说，晋升职务更是非常困难。因此，应当重新设计公务员晋升制度，使职务晋升与级别晋升相结合，形成公务员晋升“双阶梯”。为此，应当做到下列三点：第一，增加公务员的级别。第二，在设置职务与职级关系时，应采取“一职数级，上下交叉”的对应关系。第三，职级设置应向基层倾斜。这是规范公务员职务层次与级别对应关系时必须坚持的基本原则。职务层次越低，与级别的交叉对应幅度越大，对基层公务员的激励效果将会越明显。
四、以公平、合理为核心，重塑薪酬机制
(一)加快薪酬制度立法步伐。公务员的薪酬结构、薪酬标准及其调整应该有国家立法作统一规定，但迄今我国尚无一部专门的关于公务员薪酬的法律。西方国家都很重视公务员工资福利立法，不仅在公务员总法中对公务员工资福利问题作出具体规定，还制定专门的工资福利法规。尽管《公务员法》中对此已作出了原则性描述，但尚不能很好地发挥薪酬制度的激励功能。所以，我国应尽快制定《公务员工资法》，用法律的形式规定公务员工资福利的原则、制度以及与经济发展、财政、物价机制、企业分配的宏观关系，避免工资福利政策的随意性，有效地克服工资管理中的人为因素，确保公务员工资即时足额发放，并随着经济发展而协调增长，切实保障公务员的各项合法权益。全国人大对公务员薪酬制度进行立法，地方各级人大和政府在确定本地公务员薪酬标准时，在严格遵守全国人大制定的相关法律的前提下，由地方人大做最终决策。只有通过立法构建规范的公务员薪酬体系，将公务员薪酬结构、薪酬标准、加薪方式和调整程序等用法律的形式确定下来，实现依法管理，才能使薪酬管理的激励机制运行有章可循，持续、稳定地发挥其功效。
(二)优化薪酬结构。我国公务员薪酬制度主要由工资、津贴、福利三部分构成，但目前其含义和作用相互交叉，在工资收入中包含各种津贴，而津贴项目的设置，又与福利问题混在一起，工资、津贴和福利各自在公务员薪酬制度中的作用得不到充分发挥，也就使薪酬制度不能有效地解决问题。因此，必须清晰界定工资、津贴和福利在薪酬结构中的地位和作用。工资应占有主导地位，是薪酬结构组成中的核心部分。工资是按劳分配的首要体现，其内容和标准应该由中央政府进行统一的规定，由国家来解决公平分配问题。因为不论是在经济发达地区，还是在经济欠发达地区，公务员工作所付出的劳动是基本相同的，因而理应获得相同的劳动报酬。作为薪酬构成主体的工资部分应占总收入的60％左右较为合适。津贴是工资的重要补充，是薪酬结构的重要组成部分。津贴的作用是可以弥补各个地区经济、生活水平的差异造成的基本生活成本差异。津贴还可以满足公务员保持与当地企业相当层次人员的相近生活品质的需求。对于在特殊环境和特殊岗位上工作的公务员所付出的额外劳动，津贴也作为一种补偿。参照国外的经验，津贴的比重可控制在30％以内。
(三)保持薪酬内外平衡。第一，保持公务员薪酬的内部平衡，即平衡各地区、各部门间公务员的收入悬殊。首先，要实施地区附加津贴制度，缩小地区之间的工资差距。实施地区附加津贴，使不同地区的机关工作人员工资的提高与经济发展联系起来，允许省市运用地方财力安排一些工资性支出，用于缩小地区间公务员工资水平的差距。其次，调整公务员工资结构，缩小部门间工资差距。应该把公务员工资的范围扩大为基本工资、津贴、补贴和奖金。最后应该把公务员所有收入都纳入到法制管理的轨道，防止部门收入差距继续扩大。第二，保持公务员薪酬的外部平衡，即国家公务员工资水平应当与企业相当人员的平均水平持平，并实现工作与经济发展、物价水平联系的动态增长。
要使公务员薪酬制度与当地经济发展水平相适应，就必须通过科学、合理的评估机制来完成。我国虽然原则上提倡公务员工资标准与国民经济发展相适应并随物价指数作出相应的调整、公务员工资水平与国有企业职工工资水平大体持平，但在实际执行过程中并没有完全建立一个公平合理的公务员工资水平的评估机制。因此我国可以成立公务员薪酬评估委员会，专门从事公务员薪酬评估工作，并提出薪酬调整的建议；或者通过聘请社会中介机构来进行评估，并由政府有关部门根据评估结果制定薪酬调整方案。
(四)将绩效与薪酬灵活挂钩。绩效工资在挖掘人才、充分调动公务员的积极性中所发挥着重要作用。如美国从1978年开始将部分公务员的工资改为功绩工资，工资的发放按照公务员个人工作的实际绩效来决定，这一改革被认为是“公务员制度中激励机制的一种革命”。因此我们要改进工资外收入的奖金制度，建立以完成任务的客观数据和工作效率为依据的绩效工资，把公务员的工资、奖金、福利待遇与其工作实绩挂钩。
五、以严密、严格为核心，重塑奖惩机制
(一)制定完善的公务员奖惩制度。首先，建立一整套逻辑严密的公务员奖惩制度。包括奖惩条件、奖惩程序、申诉制度等。其次，完善公务员奖惩配套机构设施。建立完善的公务员奖惩机构设施，保证贯彻实施公务员奖惩制度。从奖惩规范、权限划分、程序遵循、申诉上诉等都应有相应机构实施，使奖惩制度制度化、法制化。最后，要认真制定公务员奖惩制度的细则规定。如规定公务员的职业道德与纪律内容；确立惩戒的构成条件，依据违纪、考绩低劣的事实为条件，“罚当其责”，具体规定违纪程度与受惩戒轻重程度的对应；惩戒程序中调查、审理时应由公务员代表参加，体现公正原则；惩戒权执掌机构的设立以及可作出何种处分的权限的划分，受处分档案材料的撤销和销毁等。
(二)严格执行公务员奖惩程序。公务员奖惩，不仅关系到公务员个人的荣辱与前途，同时也对其他人有着普遍的教育意义。因此，必须按照有关程序，认真执行公务员奖惩制度。根据奖励的发动者不同，公务员奖励可以分为公务员所在单位申报奖励和审批机关直接奖励两种。对公务员的惩罚一般要经过立案调查、审查结论、决定执行三个阶段。对公务员进行惩罚要求做到事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备。
员工绩效及奖惩管理制度篇6
岗位管理制度是事业单位人事管理的重要内容，是以岗位为中心的一项现代化管理模式，将身份管理转变成岗位管理，通过明确岗位任职条件和岗位职责，用岗位要求规范行为，淡化身份和资历，按需设岗，依岗择人，以岗定薪，利用绩效考核，建立科学合理的人才评价机制，实现人力资源的优化配置。岗位管理主要有岗位核算、设置岗位、岗位聘用和岗位考核等流程。首先，通过政策宣传正确引导人员，理解实施岗位管理制度的必要性；其次，根据实际情况核算岗位总数，在结构比例范围内合理配置人员；最后，根据不同岗位的工作内容确定岗位要求，利用科学的评价考核机制对人员的工作水平、业务能力、业绩成果进行考核，提高人员的绩效，实现人才队伍整体水平的提升。
二、实施公开招聘，择优选拔
除了国家政策性安置、按照人事管理权限由上级任命、岗位等人员外，事业单位聘用工作人员，都应面向全社会进行公开招聘。公开招聘把住了用人关，营造出公开、公正的竞争环境，扩大选才范围，确保单位筛选到德才兼备的人才，满足人才需求。公开招聘要坚持公平公正、择优录取的原则，做到信息公开、过程公开、结果公开，根据岗位实际出发合理设定岗位条件，确定考试内容，丰富招聘形式，选择考核办法，规范选拔程序，提高考官的测试水平和业务能力，通过公开招聘将满足岗位任职条件的人员，吸纳到事业单位人才队伍中来。
三、推行聘用制度，规范聘用合同
聘用制度是对终身用人制度的改革，符合市场经济发展要求，推行聘用制度本着“不养懒人、不留闲人、不亏能人”的方针，引入竞争激励机制，把聘用合同作为事业单位人事管理的基本依据，协调单位和工作人员间的关系，规范双方的行为，走上合同化、法制化轨道，增加工作人员的忧患意识，使人才流动更趋于规范化。推行聘用制度包括公开招聘、签订聘用合同、聘后管理和考核、缓聘和解聘、聘用监督等环节，从“进、管、出”三个角度出发规范事业单位和工作人员间的人事关系，从行政依附的关系向平等协商的聘用关系转变，打通事业单位工作人员的出口渠道，妥善化解各种矛盾，保障工作人员按照国家规定和合同约定应享受的待遇，解决退出人员的后顾之忧，增加用人机制的灵活性，解决编制终身制的问题。
四、考核工作绩效，竞聘上岗
绩效管理是人力资源开发和管理的关键和基础，有利于实现组织和个人的最大效益。首先建立科学的考核评价指标，坚持导向性原则、诊断性原则、科学性原则、客观性原则和可比性原则，通过评价体系的激励功能、沟通功能、支持功能和价值功能，正确评价个人绩效；其次，完善晋升和淘汰机制，增强竞争意识，遴选优秀人才，让各类人员在绩效考核和竞聘上岗中找到恰当的位置；最后，提高人才使用效益，减少人才积压与浪费，确保人员的工作行为和工作效果与单位目标一致，促进单位和人员共同、持续发展。
五、制定奖惩政策，发挥激励作用
改变过去依靠道德教育约束行为的模式，制定科学规范、赏罚分明的奖惩政策，发挥奖惩在人事管理中的激励和约束作用，增强奖励带来的荣誉感和自豪感，激发其他人员的工作热情，利用惩罚这种手段，防止违法、渎职行为的发生。奖惩政策是激励机制和监督机制实施的保障，事业单位工作人员将进一步明确什么可以做，什么不可以做，以先进为榜样，激励自己向上努力，以错误为警戒,提醒自己时刻注意。首先，奖惩必须并存，不能只表扬不批评，也不能只批评不表扬，两者是相辅相成，互相促进的关系；其次，奖惩要及时，否则效果会大大削弱；再次，公平公正，对所有人员一把尺子、一套标准，只有得到大家的认可奖惩制度才能发挥真正的作用；最后，奖惩要适度，奖励过轻达不到奖励的作用，惩罚过重则会打击自信心和积极性。
六、全员参保，社会统筹
员工绩效及奖惩管理制度篇7
【关键词】职场偏差行为个人特质领导风格人际关系奖惩机制
员工行为研究历来备受关注，然而长期以来，学者们关注的重点往往在于正向的员工行为与态度，如组织公民行为、组织承诺等。实际上，员工行为也具有消极的一面。近年来，国内外有关员工负面行为报道的不断增多，职场偏差行为逐渐成为组织行为学研究的一个重要领域。国外学者的一项调查发现，约有近一半的员工在工作中存在财物偷窃、诈骗、挪用公款和恶意旷工、消极怠工和恣意破坏等行为。[1]warchol（1998）的调查结果则表明，在美国，每年约有150万的员工沦为职场暴力行为的牺牲品，其中有近50万人成为被打劫的对象。[2]Bennett和Robinson（2000）则发现，79%的员工经常在工作中发脾气，42%的员工在工作中会有的言论。[3]可以看出，员工负面行为在各类组织中也频频发生，而这类行为必然会使在不同程度上增加组织的运营成本，并对组织的绩效产生负面的影响。Buss（1993）的调查发现，工作暴力行为每年给企业造成的损失多达42亿美元，偷窃行所造成的损失更高达100亿美元。[4]Dunlop与Lee（2004）一项针对餐饮行为的研究也指出，职场偏差行为对组织的绩效产出具有显著预测力，员工职场偏差行为发生频率越高，该组织的绩效状况也会变得越差。[5]显然，职场偏差行为对于组织绩效具有不可估量的负面影响。因此，了解员工职场偏差行为的状况，研究职场偏差行为的影响因素和干预策略，对于各类组织加强对其员工的管理具有非常重要的实践意义。
一、理论框架
（一）职场偏差行为概述
Kaplany（1975）最早提出“偏差”的概念，并对职场偏差行为进行了定义。Robinson和Bennett（1995）认为职场偏差行为是指员工违背组织的管理规则和行为规范，并组织和其他员工带来负面影响的一系列故意行为，如迟到、散步谣言、消极怠工、贪污、搞恶作剧、辱骂同事等。[6]这一定义得到国内外学者的普遍接受。从主观层面讲，职场偏差行为必须是员工有意识、有目的的主动行为，员工无意识状态所做出的各类负面行为并不能被定义为职场偏差行为；从客观层面讲，员工的职场偏差行为严重损害了组织或其他员工的既得利益，或对组织或其他员工的利益构成严重的威胁。此外，员工职场偏差行为所违反的是组织正式颁布的各类管理规则和行为规范，而不涉及到组织内非正式组织所设定的各类规范。目前我国学者尚较少开展对员工职场偏差行为的实证研究，相关定义也未尽统一。杨杰、凌文锉、方俐洛（2004）将类似行为表述为员工的越轨行为。[7]刘松博等（2010）则研究工作场所越轨行为、反生产力行为与非道德行为，并试图对上述负面行为进行比较与区分。
职场偏差行为往往被划分为多种类别，Robinson和Bennett（1997）按照行为严重性与指向性等两个维度将员工职场偏差行为划分为四个类别，即绩效偏差行为、财务侵害行为、组织政治偏差行为和人际侵犯行为。其中，绩效偏差行为指向组织，且较为轻微，如迟到早退、消极怠工和浪费组织资源等；财务侵害行为指向组织，但情节较为严重，如蓄意破坏组织设施、收受贿赂、偷盗组织财物等；组织政治偏差行为指向人际层面，且行为后果较为轻微，如在工作中偏袒同事或斥责同事，同时的恶性竞争等；人际侵犯行为同样指向人际层面，但后果往往较为严重，如窃取同事的工作成果、辱骂同事，甚至包括性骚扰等。
（二）员工职场偏差行为的影响因素
影响职场偏差行为的前因变量包括个人因素、组织因素和外部环境因素等[10]。为探究企业员工职场偏差行为的影响机制，本研究选取了性别、婚姻状况、工作职务和收入等人口统计学变量，个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制等前因变量，假定上述变量是影响员工职场偏差行为的重要因素，据此进行实证研究。具体的研究假设如下：
假设1：企业员工存在一定程度的职场偏差行为，且具有显著的人口统计学差异；
假设2：员工的个人特质越职业化，其员工职场偏差行为的频率越低；
假设3：企业员工领导风格越人性化，企业员工职场偏差行为的频率越低；
假设4：企业的奖惩机制越完善越具体，企业员工职场偏差行为的频率越低；
假设5：企业内人际关系越融洽，企业员工职场偏差行为的频率越低。
二、研究设计与结果分析
（一）研究设计
1.研究对象
本研究主要采用问卷调查法，被调查对象为企业员工，此次调查的对象主要为公司的销售人员、人事行政人员和生产人员等。
2.研究的变量及其测量工具
根据研究假设，本项调查的目的在于了解员工职场偏差行为的现状、不同个体在偏差行为上的差异，以及员工职场偏差行为的影响因素。问卷所涉及的变量包括以下两个部分：
（1）人口统计学变量
以往的研究表明，性别、年龄、工作职务等人口统计学变量都可能对员工职场偏差行为有着显著的影响。为了探讨不同的员工在偏差行为的差异情况，本研究共选取了性别、年龄、学历、工作年限、工作职务等人口统计学变量进行研究。
（2）职场偏差行为及其影响变量
为了解企业员工职场偏差行为现状，本研究通过相关文献的收集和整理以及对企业在职员工的访谈，经提炼分析将员工偏差行为的影响因素划分为的四个维度，即个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制。
本研究所采用的调查问卷主要引用国内外学者提出或验证后的量表，并从影响员工偏差行为的四个维度编写调查问卷。调查问卷共有30个题项，采用五点计分法，赋值为1至5分，要求被调查者依其自身感受进行选择。为保证研究结果的准确性，本研究通过克伦巴赫系数（Cronbach′sα）对调查问卷进行信度分析。从表1可知，个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制等维度的克伦巴赫系数均达到0.80以上，职场偏差行为的克伦巴赫系数也在0.60以上，说明本研究过程中使用的问卷具有较高的信度。
3.数据收集与整理过程
此次问卷调查主要是通过现场发放问卷和电子邮件寄送方式进行的。问卷调查的时间从2014年12月份开始，历时20天。整个调查过程发放问卷600份，回收问卷543份，问卷回收率为90.5%。在对问卷进行整理时剔除了26份无效问卷，得到有效问卷517份，问卷有效率为86.2%。
（二）结果分析
1.企业员工职场偏差行为的总体水平
本研究所采用的员工职场偏差行为量表分为五等级计分，其中值为3。从表2中调查员工偏差行为及其各维度的描述性分析结果来看，企业员工偏差行为的平均得分为3.05，说明企业存在中等程度的偏差行为，需要采取措施加以控制。在员工职场偏差行为各影响因素中个人特质的平均值为3.28，领导风格的平均值为3.03，人际关系和奖惩机制的平均值均为3.17，上述五项指标均达到中度以上水平。
2.职场偏差行为及其影响因素的人口统计学变量分析
从以往的研究来看，不同性别、年龄、工作职务和收入水平的员工在职场偏差行为方面的表现可能存在显著差异。本研究通过对人口统计学变量进行分析发现，企业员工在个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制等维度上以及职场偏差行为上存在年龄和收入上的显著差异。通过对不同年龄的被调查者在职场偏差行为方面的平均值进一步分析发现，18-25周岁的员工出现职场偏差行为的频率较低。这一年龄阶段的工作者一般都是刚走出校门的学生，工作比较认真，愿意学习技能，出现偏差行为的频率较低；26-29周岁年龄阶段的员工职场偏差行为最高，这一年龄阶段的工作者一般都具有一定的工作经验，他们在工作中可能会比较怠慢，略显浮躁，出现偏差行为的频率较高。
三、结论与建议
（一）研究结论
本研究通过问卷调查，并结合对企业员工的深度访谈，发现目前企业员工间存在中等程度的职场偏差行为，需要采取措施加以控制。企业员工职场偏差行为频率存在着显著的人口统计学差异，不同年龄、不同收入的员工在职场偏差行为上具有显著差异，假设1部分成立。在职场偏差行为的影响因素中，个人特质和奖惩机制是影响职场偏差行为的主要因素，员工的个人特质越趋职业化，企业的奖惩机制越完善、具体，其员工的职场偏差行为发生的频率越低，假设2、4成立。此外，复回归分析表明，领导风格和人际关系对员工职场偏差行为的影响力较弱，假设3、5不成立。
（二）管理建议
针对以上的实证结果，本研究提出降低员工职场偏差行为的若干建议：
1.为员工提供职业素养训练
职业素养是员工经由教育训练而形成和发展起来相对稳定的，在职业过程起到决定性作用的内在品质。当前，越来越多的管理者意识到职业素质是推动企业发展的动力，也是丰富企业文化，提升核心竞争力的关键性因素，所以提供职业素养训练对于企业的长远发展来说至关重要。员工职业素养训练的内容包括职业道德、职业意识和职业行为习惯等。企业在为员工提供职业素养训练时需要做到以人为本，坚持长效培训，在培训时彰显时代特色，贴近企业实际。
2.完善企业的奖惩机制
奖惩机制是指企业通过一系列正向与反向的刺激，规范和引导员工的行为。对符合企业需求方向的行为，管理者可利用奖励措施予以正向强化；而对那些不符合企业需求方向的行为，管理者可通过实施惩罚措施加以约束。二者配合使用，可以有效规范员工的行为。完善企业的奖惩机制可以从以下六个方面着手：
（1）建立公平公正的绩效考核体系
绩效考核是指组织采用一定的指标和标准对员工在某段时间内的工作表现进行评价。实践中管理者往往无法认真对待绩效考核，使绩效考核流于形式；甚至个别管理者在对下属进行考核时无法做到客观、公正，绩效评价结果无法真正反映员工的工作表现，从而使员工的奖惩与其绩效表现相背离。这些考核模式不但对员工激励无益，反而可能挫伤员工的工作积极性。因此，企业需要建立一套科学规范的绩效考核体系，并在考核过程中加强对考核者的培训与督导，使考核工作真正做到公平、公正。
（2）建立科学合理的员工报酬体系
员工的工作回报应与其岗位价值、工作中所承担的责任大小及其工作绩效的状况等密切联系。企业在设计员工的报酬时不但要体现对内的公平性，还要保证具有外部竞争性，同时通过实施浮动薪酬制以体现对员工的奖惩。此外，企业在设计员工福利制度时也可以体现一定的奖励性。
（3）建立能上能下的用人机制
晋升与降职是企业实施员工奖惩的重要手段。企业采用晋升这一奖励手段首先必须建立在对员工绩效表现进行客观考核的基础上，被晋升不但要有出色的工作业绩，同时必须拥有所任职位对任职者的能力要求。同时，企业应当建立能进能出、能上能下的用人机制。对那些工作绩效不佳、甚至给企业造成较大损失的员工，管理者应坚决予以降职或免职。
四、结束语
本研究对员工职场偏差行为的现状及其影响因素进行了实证研究，在研究内容上具有一定的创新性。但由于研究条件和时间的限制，本研究还存在以下的不足之处：（1）本研究样本选取的行业和城市较少，且样本数量有限，并不能体现行业之间的不同，也不能反应不同企业的特性；第二，本研究主要探讨了个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制四个维度对员工职场偏差行为的影响，并没有深入了解各维度是从哪些方面对员工职场偏差行为产生影响的；第三，可能还存在其它的影响因素，但在本文中没有进行探讨。
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员工绩效及奖惩管理制度篇8
关键词：预算管理战略预算管理考评体系
在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。一般来说，业绩评价包括两个方面：一是公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价；二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域，所以，预算控制领域中的业绩评价，就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因此，预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。
预算考评指标体系的确定
在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。
（一）相对指标和绝对指标
在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。
（二）定量指标和定性指标
在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。
（三）财务指标和非财务指标
在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。
此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(internalBusinessprocesses)、学习与成长(LearningandGrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。
预算奖惩制度体系的安排
（一）奖惩制度体系的构建原则
在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。
（二）奖惩方式的设计与选择
奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合现代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。
员工绩效及奖惩管理制度篇9
关键词：事业单位；绩效考核；管理；
引言
随着人事制度改革的不断深入，事业单位绩效考核管理也正在不断地被研究及探索。但是大部分事业单位的绩效管理过多流于表面，实质性的开展人力资源绩效管理的事业单位并不多见。很多事业单位浅显的将绩效管理与奖金金额相关联，尽管可以起到一定的预期作用。但不难看出这种奖励机制却很难在工作绩效方面显现出突出的作用。
1事业单位绩效考核管理问题
1.1绩效管理机制不完善
在我国事业单位中，大部分管理层还是传统的人事行政管理理念，对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。许多单位在员工绩效评估和激励机制建设上都受落后思想影响，单纯地将绩效考核等同于物质奖惩来激励员工，没有照顾到员工的多层次需求，忽略了对员工的精神激励，激励手段单一，导致员工对现行的激励机制不满，进而使事业单位人才流失问题进一步恶化。物质奖惩固然是绩效考核管理的一种方式，但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效，提高单位的综合实力，因此考核的功能远远超过奖惩的意义，这也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
1.2绩效考核指标设置不科学
绩效考核指标的设置，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而事业单位现行的绩效考核指标的设置欠不科学，存在很多问题：第一，考核指标过于粗放，区分度不高。通常事业单位的考核分为“优秀”、“合格”、“不合格”，由于考核等级较少，大部分人员都集中在合格这一个层次，基本上]有人不合格，这不能有效体现工作人员的绩效差别。第二，绩效考核指标的针对性不强。对于不同岗位的工作人员实行同样的考核指标。无法体现不同工作岗位间岗位职责及对被考核者的素质和能力要求。降低了考核的信度和效度。
1.3绩效考核反馈环节缺失
绩效考核是一种信息的交流与沟通，考核主体只有通过与相关人员进行充分交流后，才能更全面的了解被考核者的工作情况，从而做出客观的评价；而被考核者只有在认识到自己与期望之间的差距，才能改进工作，减小差距。而目前大多数事业单位都忽略了与职工进行正式的沟通和反馈，不能让员工们意识到个人工作绩效与预期绩效之间的差距，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。
1.4考核结果使用不合理，缺乏激励导向功能
由于事业单位现行的绩效考核可以说是吃大锅饭式的定性考核，缺乏激励导向功能，致使很多人产生干好干坏一个样、混日子的想法。另一方面，从目前事业单位实行绩效工资制度来说，绩效工资应当发挥其激励导向功能，然而，实际上很多单位绩效工资没有绩效考核结果有效结合，只与职务职称挂钩，缺乏激励导向功能。
2事业单位绩效考核管理对策
2.1树立科学的绩效管理观念
绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。一方面单位领导班子应该重视绩效考核，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。另一方面提高广大职工对绩效考核工作的认识。绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大职工对绩效考核有个正确的认识。只有取得职工的理解和支持，才能使绩效考核工作顺利开展，取得实效。
2.2明确绩效考核指标
事业单位的绩效考核方法主观性较强，因此制定考核标准时，一要注意与岗位职责紧密结合，考核内容要涉及方方面面，保持高的效度。二要定性与定量考核相结合的原则，科学的划分定性考核与定量考核的界线，充分发挥每一种模式的长处，不能盲目追求一概量化，否则会使员工考核工作被数字所束缚，并容易导致机械化。三要具有可比性，即不同部门、岗位员工绩效考核结果的可比性。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。
2.3健全绩效管理沟通反馈机制
建立健全绩效管理沟通机制，是绩效管理的核心和关键。事业单位绩效管理体系建设的重点是以业绩为导向，涵盖绩效考核流程及方法，奖励优良业绩，通过绩效考核与薪酬挂钩优化管理模式。这就要求事业单位首先要建立科学的人才选拔机制和公平的薪酬机制，在内部施行按劳分配、按要素分配的报酬制度。同时围绕绩效管理建立有效的绩效管理沟通机制，要求人力资源部门和绩效考核小组在制定绩效计划时，借助绩效管理沟通机制与员工进行积极沟通，并就相关问题达成共识，以确保员工绩效管理公正、顺利进行。本着对员工负责的态度，事业单位还要拓宽员工申诉渠道，建立申诉审核制度，允许员工针对绩效管理工作提出意见，对考核结果进行申诉，以加深管理层与员工群体的相互认识和了解，提高绩效管理的效率。
2.4重视考核结果的运用
考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。考核结束后，应认真及时的总结绩效考核中的经验与不足，以利于以后的考核工作的改进。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此，必须重视考核结果的应用。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励奖惩机制，增强员工的自身压力和危机感，才能调动其对工作的积极性，绩效考核才能充分发挥作用。
结束语
建立科学、合理的事业单位绩效考核制度，是推进事业单位分类改革的一项重要内容，也是加强和规范事业单位人事管理工作的一项核心工作。只有结合事业单位自身特点、职能任务、人员结构和工作实际，切实深入、细致地做好绩效考核工作，才能提高人力资源管理水平，充分发挥绩效考核在人力资源管理中的重要作用。
参考文献：
员工绩效及奖惩管理制度篇10
【关键词】高校学生党建绩效考核激励机制
【中图分类号】G647【文献标识码】a【文章编号】1674-4810（2013）29-0042-02
高校作为培养人才、知识创新的摇篮，高等教育的质量决定了人才的质量，而高校的学生党建工作直接肩负着培养中国特色社会主义建设者和接班人的重任，影响着大学生的社会主义核心价值观的形成。因此，改进和完善高校大学生党建管理制度具有相当重要的现实意义。在充分调研分析的基础上，本文以高校学生党员管理建设为出发点，将绩效考核应用于高校学生党员管理实践中，用人力资本理论搭建了本文的理论基础，通过实证研究，建立科学合理的学生党员绩效考核体系和激励机制，将党的基层组织建设和学生党员的发展与教育落到实处、推向深处。
一高校学生党员管理存在的问题
目前，我国正处于经济转轨和社会转型的过渡时期，各种东西方文化思潮和价值观的涌入直接导致心智不完全成熟的学生党员面临政治信仰、理想信仰和价值观导向等多方面的挑战。随之而来的就是学生党员理想信念不坚定，党员意识不强，缺乏服务意识和大局观念。个别学生党员在入党后，渐渐淡漠了自己的党员身份，不能勇于担当重任，碰到一些困难就退缩，完全没有党员风格。一些学生党员组织能力欠缺，不会也不懂如何组织同学们参加有益于身心发展的活动。随着时间的流逝，纪律方面也变得松散，严重影响了党员在群众与师生中的形象。
传统学生党员考核管理存在以下弊端：（1）考核方法简单。高校对学生党员的考核评价通常采用一次性集中考核，缺乏平时对工作绩效的考核，致使考核者对党员情况的了解较多停留在感性认识阶段，影响考核结果的准确性。（2）考核内容概念性过重。考核条块都注重原则性，缺乏明确的量化标准，影响了考核结果的客观公正性。（3）考核结果和党员奖惩挂钩不密切。考核结果简单划分，难以对学生党员素质状况做精细梳理和深层次剖析。甚至有些考核评价流于形式，考核没有发挥出其应有的鞭策作用。
二绩效考核的概念
绩效考核也称成绩或成果测评。绩效考核是指识别、观察、测量和考核绩效的过程，绩效考核包括个人绩效考核和组织绩效考核。绩效考核是绩效管理的基础工作，它是推动管理的约束机制，还可以帮助组织调适新的目标导向，凸显绩效管理的价值取向。
三学生党员绩效考核的研究
1.学生党员绩效考核的思路探索
实行学生党员绩效考核的基本思路，是以规定的党员标准为基本要求，结合学业教育、学生管理等实际工作对学生党员的素质、能力提出要求，制定学生党员绩效考核评估细则，量化考核分值，明确考核方式，落实激励奖惩措施，鼓励学生党员勇担重任。
2.学生党员绩效考核的基本原则
学生党员绩效考核的基本原则有：（1）过程公开的原则。（2）定性、定量相结合的原则。在重视定性考核的基础上，加大定量考核的力度。对没有具体指标但非常重要的工作，可量化的尽量量化；难以量化的，采取师生满意度测评等方式，变抽象为具体。（3）详实原则。建立详实记录，为考评提供真实依据。（4）动态适用原则。根据形势发展和任务变化，适时调整考核标准和考核内容，使之始终适应学校改革发展对学生党员队伍的要求。（5）奖惩挂钩的原则。将考核结果与奖惩紧密挂钩，激励先进，鞭策后进。
3.学生党员绩效考核的具体内容
按照高校党建的总体目标，在考核内容的设置上主要体现对学生党员五个方面的要求，即思想觉悟、品德作风、工作能力、学习成绩、廉洁自律。针对各项目在学生党员考核表上进行综合测评，采取“校、师、生三级评估”方式对党
员进行考核评价，最大限度地体现考核结果的客观、公正。
4.学生党员绩效考核的具体措施
围绕学生党员绩效考核的内容，结合不同岗位的目标要求，通过“两个强化、两个明确”的措施，来保证绩效考核深入有效的开展。
第一，强化教育，提高觉悟，明确共性目标及个性目标。在对学生党员进行绩效考核的过程中注重结合实际，配套完善各项工作措施，引导和激励广大学生党员在各自岗位上创先争优。学生党支部建立健全党员组织生活、党员民主评议、党员定期汇报思想工作等制度；建立学生宿舍党员责任区、示范区；开展“我为××发展献一策”、“抒写我的青春中国梦”、“创先争优，争做示范共产党员”等活动，搭建学生党员发挥作用的平台；注重把党员放在急难险重的任务中，强化对重点、难点工作完成情况的考核。
第二，强化考核，提高业绩；根据不同情况，明确整改目标。通过学生党员自查或针对群众反映的突出问题，提出整改目标，要求个人制定整改措施，达到整改目的。通过深化党员个人自我监管、开展群众监督、健全组织评价反馈制度，做到学生党员整改目标向师生们公开，过程由师生监督，效果让师生评价，结果向党组织反馈。
四高校学生党员激励机制的研究
1.激励机制的界定
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励，以使其行为继续发展的机制。
2.高校学生党员激励流于形式
第一，党组织激励意识不强。实际工作中强调学生党员“应尽义务”的多，维护和保障学生党员“应有权利”的少；关注生活困难的党员多、激励关怀帮扶的覆盖面小，对党员归属感的关注不够；激励途径偏少，采取“输血”式的简单救济方法多，创新“造血”式的激励方法少；帮扶效果不明显。
第二，缺乏客观公正的评价环境。对有功劳做出成绩的学生党员应给予及时奖励，对有失误或缺点的党员也要及时给予批评和教育，甚至惩罚。无论奖励还是惩罚都要以事实为根据，制度为准绳，做到客观、公正。
第三，正强化与负强化有失偏颇。对人的某种行为给予肯定和奖励，使这个行为巩固、保持、加强，这是正强化；反之，对于某种行为给予否定和惩罚，使之减弱、消退，这是负强化。党组织在制定学生党员绩效考核标准时，多以批评、处罚为主，激励的目的有失偏颇。激励措施的制定和实施要尽量做到正、负强化手段相结合，以正强化为主，负强化为辅，这样才能获得较高的激励效果。
3.建立高校学生党员激励机制的总体思路
建立高校学生党员激励机制，是指学校为实现其共性目标而根据学生党员的个人需要，制定适当的行为规范和奖罚制度，以实现人力资源的最优配置，达到集体利益和个人利益的统一。建立科学、有效的激励机制应包含以下内容：
第一，建立激励机制的出发点是满足党员的个人需要。设计各种各样的奖罚形式，并设置具有激励性的工作任务，从而形成一种激励，以满足党员个人的外在性需要和内在性需要。
第二，建立激励机制的直接目的是调动党员的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要有一个组织目标体系来指引个人的努力方向。组织目标体系的设立需适合不同党员的期望价值和期望概率，达到最佳激励效果。
第三，建立激励机制的核心是奖励鼓舞制度和行为规范约束。奖励制度将激励因素与目标体系结合起来，即达到特定的组织目标（即绩效标准）将会得到相应的奖励。行为规范将党员的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系结合起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。
4.建立高校学生党员激励机制的原则
第一，以人为本，充分调动学生党员的积极性。有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。必须承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，鼓励并奖励人的创造，营造并改善人的环境。
第二，实行分数公开、奖惩公平政策。公平即以实事求是的态度，在选拔、任用、评选和实施奖励的过程中，要做到公开、公平、公正，不凭个人意志、主观偏见、好恶判断一个人的工作表现、得失成败，建立一套科学公正的制度化、规范化的测评标准，切实做到人尽其才。
在落实奖惩措施方面，以正面激励为主，以运用考核结果、制定整改措施、促进完善提高为着力点，对表现优秀、行为良好的学生党员给予嘉奖或通报表彰，并作为年底评优树典型的重要依据。同时，以绩效考核为契机，针对考核中发现的问题抓好引导教育。对考核绩效一般和较差的学生党员，认真开展谈心活动，帮助他们分析原因、查找不足、制定措施、限期改进，确保绩效考核收到实效。
第三，充分引入竞争性工作机制。竞争性指的是外部与内部的双重竞争，因此党建激励机制的设计必须具有激发人才向上并吸引外部人才的功效。在这种意义上，激励体系实际上就成为高校党建的战略竞争工具。通过外部竞争，吸收更多、更优秀的学生加入到党的队伍中来，淘汰不合格的学生党员；通过内部竞争，让每个学生党员都能明确自我的奋斗动力和目标。这就能通过动态的用人机制，发挥组织中每个学生党员的优点与特长。
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