制造企业成本控制篇1
1、企业管理的标准化
标准化是现代企业的一个标志。企业从生产，加工，销售，都是按照标准化去要求的。只有这样生产出来的产品才会是标准化的，才能各项指标都能达标，也能是消费者满意。
2、企业管理的系统化
从制造企业的组成来看，企业就是一个系统的管理体系。这个系统与内外部都有着紧密的联系，不仅包括，原料，产品，资源，财力，物力还包括外部的竞争者，销售商。只有把企业看成是一个系统，才能使这个系统紧张有序地运转。
3、企业流程化管理
很多企业都存在着各个职能部门，这些职能部门在企业中并存，但是很容易产生各种各样的接口。一旦这些接口存在，很可能使各个职能部门之间相互推诿，扯皮。这样就严重影响了企业的发展。要想阻止这些就接口对企业造成的不利影响，就必须使企业的管理流程化。这样下来，各个部门就不可能在相互推脱责任了，从而使企业的管理更加有效。
4、企业管理信息化
信息化是任何一个企业的必经之路，企业只有不断地吸取外面源源不断的信息，才能使企业掌握更多你的信息资源，从而从信息化中获取更多的利益。实现企业的资源共享，知识共享，信息快速传递的目标。
二、制造企业的成本控制方法分析
（一）采购环节的成本控制方法
据有关资料统计，在生产型企业中原材料成本占到大约总成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相当大，因此在企业生产过程中应当节约材料降低成本。下面介绍四种控制方法：
1、建立原材料采购计划和审批制度
原材料的采购关乎企业的生产和销售，保证了企业的正常的生产经营活动顺利进行。企业要选派一个生产负责人负责记录企业每天生产经营、原材料储备情况，通过计算得出原材料采购量。然后填制原材料采购单，上报采购部门。一般来说，采购计划是需要由采购部门来制订的。采购部门制定采购计划不是凭空制定的，是根据生产负责人的记录去确定的。采购计划制定后，需要上报财务部经理后，并呈报总经理批准。总经理批准后，以书面方式通知原材料供应商。企业的订购量一般都是比较大的，所以对原材料的采购要根据不同的情况采取不同的方式。如果，原材料的采购量比较大，就努力争取到厂家的最低折扣。如果原材料的采购量比较少的话，可以采取零星采购的方式。还需要根据每天的使用量，在确保有效库存的情况下按照计划和预算，计算出最佳订货点。这样的话，既能保证企业对原材料的需求，也充分解决了仓库费用问题。
2、建立严格的采购询价报价体系
首先是，财务部应设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料以及进行市场调研，以寻求价格最低的商家。对原材料的报价进行分析后作出反馈，发现有差异时应及时向相关部门反映并督促纠正。同时采购部门可以根据采购需要，采取招标的方式进行购买所需物品，在此可以亮化采购过程中确定物价的标准，防止不正当企业采用贿赂等不法手段取得供应原材料的资格，为企业提供质量不达标准的原材料，这会对企业造成更大的经济损失，因此在采购过程中要严把质量关，事先预防对企业造成不必要的损失。
3、建立严格的采购验货报损制度
严格按照采购验货报损制度对原材料采购验收把关。对于报损应由生产和施工部门主管上报财务库管，按照实际的品名数量填写报损单，报损单需由采购部经理鉴定以后才能报损。
4、建立严格的原材料、配件出入库及领用制度
在最基层的直接对原材料使用的工站人员对原材料的使用情况最为清楚，用一定的统计手段统计出最为合理的原材料耗用标准，相关部门并以此为依据制定出原材料的领用标准，做到既不过分苛刻要求工站员工对原材料的小心使用（过分的对原材料使用的要求可能会造成员工在生产过程中为避免对原材料的浪费而降低生产速度，这也是企业管理者应该考虑到的问题），也能把原材料的浪费控制在合理的可为企业所接受的范围。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。
（二）生产过程中成本控制的方法
1、对人工及固定资产的控制方法
生产过程是产品成本形成的主要阶段，这个阶段产品所消耗的材料、人工费用和需要计算入成本的费用是产品成本形成的主要部分，因此生产过程成本的控制需要做到很完善。为调动全体人员对成本控制的积极性，企业各部门以及各级员工都应明确成本控制的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。各部门对闲置固定资产的处理也会影响到生产成本，应该把闲置不用的固定资产上交到相关部门保管，以减少相关的固定资产折旧费用计提，以此来减少产品的生产成本；对于闲置、重叠作业岗位的员工，应进行适当的人员调动，达到对人员的充分利用，以减少工资方面的费用支出，为调动工人对工作的积极性，各单位部门还应有分配本单位奖金的权限，例如对每月全勤的员工发放一定的奖励等。
2、对生产工艺和技术要求的成本控制
随着工业技术水平的发展，生产技术水平对生产成本的控制也起到了一定的影响作用，所以企业为了达到一定生产数量的需求，需要对生产设备，生产技术水平有相应的提高。生产设备的更新换代，要考虑购进新生产设备在允许的折旧年限内生产产品的平均成本，与更换新设备前的产品平均成本进行比较，比较后选择出较优的设备选用方案，降低生产成本；另外对技术水平的要求在提升的同时，也应该注意过分追求高新技术带来的过高成本，如果企业采取新的、行业内顶尖的生产技术，的确能够提高产品的生产速率，产品的合格率，但是过高的合格率又对生产设备有严格的要求，对技术也有较高的要求，这是相互作用的关系，在此过程中，新设备的成本，对新技术人员工资待遇方面的成本都应考虑在内，选择既能满足产品生产需求，又能保证一定的、企业能够接受的产品合格率。
3、制定合理的奖惩制度
对生产车间确定效率、运转率、合格率、一等品率等，根据这些标准制定合理的现金产量指标，然后把员工的实际产量与产品的优良等级化分直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩，把根据预算成本的百分之五到百分之十的比例作为奖惩，使处在生产过程中的员工明白并参与对成本控制的重要性，控制节约成本不仅能使企业受益，还能使员工自身受到优惠，如此员工还有什么理由不节约成本，在自身的工作环节中承担自己的责任呢？
（三）销售环节成本控制的方法
1、运输成本的控制方法
因为产品的生产和销售需要大量物与物的转移，所以要用到运输，对于运输成本，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，两者各有利弊。如果货物或是原材料一次运输量过少，如果采用自行运输的话，运输成本过高，则应选择由货运公司运输；如果货物或原材料数量超过一定的范围，自行运输比较划算，应选择自行运输。总之，在运输物品之前，应当预先计算采用各种运输方式下的运输成本，采取最优的运输方案，降低运输的成本；产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出。在对零星货物配送的时候，配送的路线安排也很重要，合理的安排货物运送路线，不仅能够节约运送时间，还能缩短行驶总路程；尽快的安排货物的运输，尽可能早的完成运输，早日完成运输结算，可以减少货物在运输途中由于运输时间过长而导致的货物不可避免的非人为损耗，减少不必要的损失。
2、仓储成本的控制方法
仓储的成本控制一直以来都是一个难题，也是很多企业都为之发愁的事项。以来是因为建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是看上去是一个优化仓储布局的一个重要表现。但其实并不是这样的，仓库的减少和库存的集中，并不意味着费用的减少，这样做反而有可能增加运输成本。这是很多企业百思不得其解的。因此仓储成本的控制的关键就是，要在仓储成本，运输成本、以及配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。仓库的成本控制的方法有很多，现在我们来简单介绍一下在库存管理中经常使用的aBC分类管理法。我们大家知道，仓储管理的关键重点是管理库存安排，提高保管效率。我们提到的aBC分类管理法的原则主要有两点，第一，抓住关键的少数，也就是说，我们忽略普通的大部门只来说这关键的少数。第二，突出重点。这个原则跟第一点还是有相似之处的，他讲的是针对不同的货物有不同的管理方法。举例来说，针对品种少但占用资金额高的a类货物，必须严格逐项控制;而对于B类物资来说，主要是把它看做是一般控制对象，需要似情况的不同根据而采取不同的措施;但是对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只采取一些简单的方法控制即可。这是仓储控制的方法之一也是最有效的方法，他对于降低仓储的成本起着关键性的作用。同时还要加强仓库的内部管理，提高仓储人员的工作效率，降低日常开支。在物品保管中所需的费用虽然很多，但是各项费用支出都有要有一个清清楚楚的明细，必须纳入企业的计划之中，节约使用。
3、销售管理费用的控制方法
（1）对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。
（2）因为销售费用也涉及到缴纳税金的问题，而税法也有相关规定销售费用中的某些部分准予税前扣除，也可以通过少交的可抵扣的税费相对增加企业利润，因此也需要对税费部分进行考虑。差旅费:差旅费，是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。因为没有明确的规定报销额度，通常都是按照《企业财务通则》只要出差人员话费合理，且不应由个人来支付的费用，都可以全额报销。展览费：可以按做销售进行处理，按照百分之十五的扣除标准进行扣除，但不得超过总销售收入的一定百分比。其他的税前项目在此不做过多列示。
三、综合降低企业成本的方法
（一）财务管理预算化
财务管理预算化，是指企业各部门都要围绕实现预算开展各项经济活动。企业决策执行机构有固定的预算的方法，一般来说他们按照财务预算的具体要求，按季分月下达预算任务。
（二）使用专业化的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。
（三）领导重视财会工作
制造企业成本控制篇2
关键词：制造业企业；成本控制；管理；对策
中图分类号：F275.2文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）19-0156-02
一、当前制造业企业成本控制与管理现状
在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。
作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。
二、制造业企业加强成本控制与管理对策
1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。
2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。eRp系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。
3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
4.制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。
制造企业成本控制篇3
关键词：物流成本；控制；制造企业；管理
一、中国制造企业物流成本涵义及管理现状
物流成本的涵义是指物品在一定空间移动的过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。而制造企业中的物流成本主要是指制造企业为了其自身生产、销售等过程中所发生的运输、输送、包装等方面的成本，这些成本一般是以制造企业的物流控制的整体活动为控制对象，是可以为今后企业其他方面成本控制打下良好的基础。制造企业物流成本的具体内容包括供应、仓储、搬运和销售环节人员的薪酬与福利；生产材料的采购费用；销售费用以及仓库、设备的出仓费以及折旧费等。对物流成本进行管理是制造企业降低成本、提升效益的根本途径。物流成本管理的涵义指的是根据成本的定义和性质去控制以及管理物流，通过成本的控制手段来管理制造企业的物流，从而增强制造企业物流业务以及整个企业的经济收益。
中国的制造企业历经近些年结构上的调整，从管理方法到技术上都进行了一些列的变化，基本上在市场经济的背景下可以拥有一定程度的市场生存能力，同时也具有了一些与国内、国际上区域性的竞争优势。目前，中国工业现代化的脚步前进的飞快，加上全球经济环境的复杂以及中国加入世贸组织等经济环境的背景下，中国制造企业所面临的外部经济状况以及市场经济的需要，一会会加速中国制造业的快速发展。目前中国制造业的改革发展已经不再是传统的资源型的扩张了，是将其制造生产的模式进行调整。制造企业更加重视产品从大批量少品种转向多品种小批量转换，有的也转向进行大规模定制的生产模式。这样就可以更好的配合市场经济向买方市场进行转换。这样制造企业的成本控制以及整个企业的管理技术都可以进一步的创新进步，例如有的企业采用Jit准时生产的计划，有的企业采用mRp进行物料的安排计划，也有的制造企业采用0库存的计划，另外还有大部分制造企业采取eRp的方法来加大企业生产成本以及综合管理的力度。制造企业的这些做法都是为了在企业自身的发展构成中将成本更好的控制在一定限度内，进行规模性的可持续发展。
目前中国制造企业以及国际制造企业之间的竞争越来越激烈，这些竞争本质上还是价格，即成本的竞争。中国制造企业近年来的物流平均成本约占中国GDp的16.9%，同全球的平均值12%相比，超出将近两千亿美元的成本，可以看出中国与国际的差距还是相当大的。从库存情况来看，中国制造企业产品的一般周转周期为35到45天，而国外一些成功制造企业的产品库存时间不超过10天。中国制造企业大多愿意运用自己企业的车队来运输货物，但货车空载率竟高达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。
二、中国制造企业物流成本控制管理存在的问题探析
近年来，中国制造业的物流控制管理状态应该是正处在由配送实物向一体化的物流成本控制管理的过渡阶段。根据以上对中国制造企业物流成本涵义的阐述以及物流成本控制现状的分析，可以总结出其存在的问题如下：
1.缺乏现代物流成本控制管理意识
因为中国制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低制造总成本、增强企业市场竞争力的重要途径，因此可能没有进行很好的成本控制管理，很多企业和管理者都缺失现代的物流管理控制的理念，就对物流成本控制的合理化产生了消极的影响，使得一体化物流控制的应用比较难推进，最终可能难以使制造企业的物流管理水平和物流成本控制水平得到有效提高。
2.制造企业物流供应链成本较高
首先是采购成本较高。大多数制造企业通常要用销售额的50%来进行原材料和元器件的采购，因此减少采购成本可以给制造企业带来较大的利润。其次是运输成本过高降低了物流的效率。石油价格居高不下以及受物流热影响，导致了运输成本很难降低；同时在制造企业中，呆滞物资库存量比较大就会占据大部分仓库空间，保管、储存和时间都需要费用，从而造成存货成本比较高。
3.物流的信息化水平不够高
随着信息技术的进步，各个国际化、现代化的企业都争相将信息技术应用于各个企业控制管理活动的环节，以达到资源的优化配置目标，并增强制造企业的核心竞争能力。而中国的制造企业在物流信息技术方面的应用还不够高，对现代物流的很多先进技术的应用程度很低，很多制造企业物流信息化程度都比较滞后，这将会制约制造企业物流技术水平和管理水平，导致物流技术与物流成本管理水平与发达地区以及成功制造业的物流水平有很大差距。这就会阻碍了制造企业物流成本控制的进行，同时也是中国制造企业物流成本控制管理不良的重要因素之一。
三、中国制造企业物流成本控制管理对策建议
中国制造企业的物流的综合发展首先应该关注制造企业自身的发展状况，另外也很重要的一点就是不能忽略现代物流整个行业发展的进程。近些年来，伴随着中国市场经济的不断发展，中国的产业结构也在不断的进行升级和改革。其中制造企业与现代化物流之间的联系彼此都获得了一定程度的加强。中国的制造企业物流水平进一步提升要归功于制造企业对物流成本进行了很好的控制和管理。由于制造企业的物流成本控制管理是伴随着物流管理的发展而发展的，因此对于制造企业来说，其物流成本的控制就是与其发展紧密相连的，同时也必须要持续进行的一项长久管理的工作。本论文针对中国制造业物流的成本控制管理提出了一系列对策建议如下：
1.构建一个制造企业物流成本的财务核算体系
会计制度在制造企业物流成本控制方面可以起到很重要的作用。制造企业可以根据自身涉及的物流活动分类编制其成本控制相关的科目，而不是以往将物流成本的各个科目直接分摊到成本核算的不同会计账户里。如果这样进行各个项目的统计，同时运用目前很热门的作业成本法进行物流成本核算，那么物流成本核算的体系将会更加合理和科学。同时，需要构建一个长期的、系统的物流成本财务核算体系。
2.加大制造企业物流综合成本的管理控制力度
（1）进行物流人工成本的控制。物流人工费用的超支一般都是因为实际用工数额超过预算导致的，因此制造企业应该在用工数量方面注意控制。应该有针对性地降低一些工序的消耗量，以便能够实现控制物流成本的目标。同时，应该以劳动生产率为重点来制定人事安排，或者采取与物流从业人员签定定额承包合同的方法，根据自动化供应的方法来形成用工标准化以及减少用工数量的目标。
（2）采取有效控制委托物流费的途径。这种途径可以指定一个物流外包最低价，将货源信息给很多各不相同的第三方物流公司，运用竞标等竞争的途径来决定要价最低，而且服务水平能满足企业要求的物流公司来进行合作。另外还需要熟悉物流市场行情的变动，设置专门的物流专员来进行物流市场信息的统计和整理，运用熟练的行业知识来控制成本。同时，也需要加大外包业务计划的管理力度，尽量降低物流的环节，进行合理安排以及尽快完成。
3.优化制造企业物流资源的配置
物流设备的投资是用来提高物流工作的效率，最终可以减少制造企业物流的成本。制造企业在优化物流资源配置的时候，不许得关注配置设备和资源的经济性，最好是通过机械化、自动化的方式避免设备的持有成本，同时也可以减少物流的成本。另外，还应该对制造企业的物流运输的业务成本进行核算，分别进行成本对比，只有当外包之后的成本低于自营成本，且运作效率和服务水平能得到保障的时候，才需要将这个物流业务外包出去，这样才能减少成本。
4.对制造企业物流成本采取综合的控制措施
制造企业物流的综合成本控制实现包括了物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络管理系统控制三个部分构成的综合系统。横向的控制一般是针对物流成本进行预测、计划、分析、信息反馈和决策的，它有助于制造企业在可行性分析后做出最佳的决策；物流成本的纵向控制则为物流过程的优化管理而设置的，如果需要物流过程创造价值最大化，制造企业就需要保障物流的各个环节进行最优化的配置。通过借助适当的控制方法和管理手段，将横向控制与纵向控制交织进行，以实现物流成本综合控制的最大效应。
参考文献：
[1]刘巧茹：制造企业物流成本控制浅析[J].中国商贸，2009（7）：35-37.
[2]王晓薇：企业物流成本管理的现状及其改善对策[J].商场现代化，2006（460）：123-125.
制造企业成本控制篇4
关键词：制造企业；成本控制；面临的问题；解决办法
一、制造企业的成本控制
（一）制造企业的特点
1.标准化作业
产品的生产制造都是按照一定标准和规格进行，这样产成品才能各项指标达标，这也为机械化制造、智能制造创造了可能。
2.系统化管理
制造企业的系统化管理使企业内部之间及企业内部与外部紧密联系，人力、物力、财力协调运行，资源得到有效整合，高管把握全局制造企i才能有效运转。
3.流程化管理
制造企业内部的各个职能部门相互独立各司其职，为使各部门提高工作效率就需要进行流程化管理使企业资源共享、信息快速传递，各部门之间相互合作与监督才能实现企业战略目标。
以广东惠州比亚迪汽车有限公司为例，主营汽车电池半成品生产的制造，其生产模式完全符合制造企业的特点，生产的电池严格遵循标准化作业、系统化流程化管理。这主要表现在以下方面，标准化作业：车间生产机械化由工人和仪器设备配合作业，生产线上有机器人协助工作实现了智能制造。在机械化程度高的情况下更有利于进行标准化作业，生产线上生产的电池规格一致，若有工序出现差错仪器能检测到，不良品由工人和机器共同维修，不能维修的报废。电池对重量规格要求较高，每一道工序产线下都会进行称重，处处体现着标准化作业。系统化管理：例如从员工的入职到上岗，人事部、财务部、车间管理部门密切配合，各部门之间信息传递迅速，同时做到了流程化管理有效提高了工作效率。
二、制造企业成本控制过程中面临的问题
（一）人工成本控制问题
1.让工人的合法权益得到保障，制造企业用人单位也切实履行了劳动合同法，这使得人工成本逐渐上升。信息化时代的到来、工人自我意识的觉醒使廉价劳动力时代一去不复返。很多招聘员工困难的制造企业往往与中介机构合作，在劳动力缺少的季节企业因要达到客户要求的生产量往往花费很多人工成本。
2.一般的制造企业用人单位招聘工人为达到国家规定的要求往往忽略了自身企业实际工人需求量。制造企业的工人往往工作强度大，有的还对身体有损害，在一定程度上导致员工流动性很大影响企业内外稳定性。此外，高薪聘请稀缺高端科技人才和高层管理人员也在一定程度上增加了人工成本。
（二）存货成本控制问题
1.原材料采购方式不合理、盲目采购。不能根据原材料质量和价格进行市场调查制定采购计划，不能根据预算和企业实际生产状况进行调整。采购过程中缺乏监督，采购人员因为私利会出现人情价、关系价现象导致原材料质量不合格，有时还会出现人为加重材料成本的行为。
2.采购量不科学、采购计划与生产计划脱节。制造企业制定的生产计划通常有很多不确定性，生产量往往通过订单生产，在急需采购时不能详细制定采购合同，往往处于被动地位导致采购费用上升。
（三）环境成本控制问题
1.落后的环境成本控制理念
先污染后治理的理念使环境成本控制如亡羊补牢，片面追求经济效益忽视环境效益，环境控制理念落后，粗放的成本管理理念使环境成本控制处于被动地位，不能实现对环境成本的有效控制。
2.环境成本核算难、成本控制方法不当
（1）制造企业环境成本核算困难。制造企业环境成本包括内部环境成本和外部环境成本，内部环境成本是指制造企业在生产经营这个过程中发生的对环境造成不良影响已经明确由企业承担的费用，包括排污费，罚金。外部环境成本是指制造企业对外部环境造成污染后所产生的成本，不确定是否应有企业承担，计量困难表现在损害成本和间接经济效益之间，定量分析误差值较大。
（2）成本控制方法不当。对于环境成本控制我国的制造企业大多采用先污染后治理的事后控制模式，这种成本控制方法把治理污染的支出作为环境成本，很少企业对其造成的外部环境污染进行治理从而形成社会负担。若长此以往政府会对企业征收排污费和罚款，造成企业环境成本增加。
三、改善制造企业成本控制效果的对策
（一）应对人工成本控制问题的对策
1.合理招聘员工
企业用人单位在招聘工人时应考虑到企业生产经营状况和员工的流失率，合理进行规模性的员工招聘次数以减少人工成本。对在岗的工人职位进行合理分配细化分工，必要时裁减冗员，但不能盲目进行裁员，虽然制造企业对工人的技术含量要求不高，但培训员工熟悉工序及员工熟练进行作业也需要适应一段时间，新员工与老员工为企业创造的效益是不同的。
2.培养提拔工人
企业管理者应注重培养和提拔长期为企业做出贡献的基层工人，他们具有一定生产制造经验也熟悉产线制造工序，在车间能有效进行资源配置提升车间整体工作效率，培养和提拔他们也能对其他工人起到激励作用。
3.革新制造技术和设备
革新制造技术和设备使流程化制造水平提高从根本上减少对人工制造的需求量，采用新技术新工艺制造技术以达到对人工成本的控制。
（二）应对存货成本控制问题的对策
制造企业成本控制篇5
关键词：制造企业采购成本成本控制措施
随着经济的发展，传统的资源消耗型企业逐渐退出了市场经济的竞争，随之而来的，是成本集约型、绿色发展型企业的到来。传统的制造业在我国市场经济中发挥着十分重要的作用，然而，随着经济发展方式的改革，制造企业的传统发展方式逐渐被市场经济的浪潮淘汰，为了实现企业的革新与发展，制造企业必须打破原有的发展方式，实现企业管理方式的转变，从成本出发，降低生产成本，实现效率的提高。
在制造企业中，其采购成本是成本构成的重要部分，占整体成本的50%以上，因此，为了实现制造企业成本的降低，首当其冲的就是对其采购成本进行控制，实现有重点、有层次、有目标的成本降低。
一、采购成本定义探析
采购成本，顾名思义，指的是企业进行原材料及其他物资的采购所需支付的成本价格及相关的物流、交通费用，采购成本包括采购物资的费用、物流费用、仓储费用等。具体到制造企业中，采购成本包括为了生产产品而采购的原材料、机器设备等费用成本。
不同制造企业的采购成本有着细微的不同，但总体来说，可以根据采购企业交易的时间段对其进行划分，即分别为交易前、交易中与交易后。交易前的成本是制造企业与供销商进行磋商洽谈阶段所发生的，主要包括确定订单、发出订单等文书的成本费用。而交易中的成本是制造企业的主要采购成本，包括对原材料等物资的采购成本、运输成本、验收成本及仓储成本等。最后，交易后发生的成本则是制造企业在购入原材料等物资后发生的成本，主要是对物资的仓储、维修、保养等发生的费用。不同阶段的成本都有其重要性，制造企业在进行成本控制时，应当全局对待，综合把握，正确把握不同阶段成本的特殊性，实现全面的成本控制。
二、采购成本控制的现实必要性
诚然，我国部分制造企业已逐渐对采购成本制定了有条理的控制计划，实现了成本控制，但仍有许多制造企业，尤其是中小型制造企业，未意识到采购成本控制的重要性，导致企业发展遭遇瓶颈。
（一）未建立与供销商的长期合作关系
制造企业与供销商的关系既是互利互赢，又是相互制约的。一方面，通过双方的合作，可以实现双方利润的增加，交易量的提高；另一方面，双方相互制衡，一方在价格上取得优势，则另一方在一定程度上的收益会降低。
为了实现制造企业长期的采购成本控制，必须与供销商建立长期的合作关系，实现在一个较长阶段的稳定性的互利状态。然而，许多中小企业在与供销商进行谈判时，往往会因为一时的利益冲突，破坏以往的合作关系，如制造企业要求更低的价格，供销商可能会因为心中不忿而向制造企业提供以次充好的产品，导致制造企业的产品质量下降，产品难以进行销售，最终影响制造企业自身的发展。
（二）未制定合理有效的采购计划
合理有效的采购计划是制造企业进行采购的前提，也是其进行采购成本控制重点关注的对象。采购计划并不是毫无目的、仅根据管理者个人经验来制定的，而是需要结合制造企业近一年或几年来的发展情况，结合市场反馈情况与竞争者发展情况，通过深入的调查研究，制定合理的、有计划的采购计划。
采购计划不合理，容易导致资金的浪费、仓库中原材料存货积压、部分货物严重缺乏等情况，不利于企业进行产品的生产与销售，长期以往，会导致制造企业效益降低、成本增加，影响企业的发展。
（三）未实现畅通无阻的信息交流
当前，是互联网的时代，是电子商务发展的年代，然而，许多制造企业对于互联网技术并没有进行较好地掌握，未能建立畅通无阻的信息渠道，使得制造企业在获取市场信息时显得较为落后。市场经济的发展推动了信息经济的发展，可以说，谁掌握着最新最多的信息，谁就掌握着市场发展的先机。制造企业未能对信息进行及时的把握，导致其错失许多采购的良好机会，使得企业的生产成本在无形中增加。
三、制造企业采购成本控制的措施
由前文可知，制造企业进行成本控制有着其现实必要性，只有实现了采购成本控制，才能从只在企业成本控制的源头进行管理，实现整体成本的降低。
（一）重视交易前成本控制
交易前的成本控制是进行整体采购成本控制的前提，制造企业必须对其加以重视。为了更好地进行原材料等物资的采购，制造企业应当事前对市场进行评估，对不同供销商进行信用评估，选择更适合的原材料及供销商。
通过进行尽职调查，了解制造企业所在地区的发展情况与市场需求情况，制定原材料采购的方向与目标。制造企业的采购部门在进行调查时，不仅需要进行现场的调研，还需要结合现代技术，对本地区、我国现阶段、甚至是全球的发展趋势进行调研与预测，使得其在进行物资采购时能尽可能多地了解有关的信息，降低决策错误的可能性。
（二）建立健全采购制度
一个健全的采购制度是制约制造企业进行采购的重要手段，采购制度包括采购计划、采购审批流程、采购方式、供销商的选择等内容，是一个贯穿于制造企业采购整个流程的管理制度。
在采购制度中，采购流程、采购方式是最为重要的两个内容。
采购流程必须实现严格化及规范化的管理，通过严格规范的采购流程，确保制造企业的采购过程有章可循，有规可遵。首先，对采购的管理负责人进行明确的规定，采购负责人必须由采购管理中心的负责人进行担任，严禁其他部分的负责人担任。其次，采购部门、生产部门、销售部门等关联部门，需要对自身的责任及工作进行明确，共同制定采购流程，对于采购物资的种类、数量等进行科学讨论。最后，规范采购条款及合同，使得制造企业在进行物资采购时遵循统一的采购规范，避免规定不清产生矛盾。
采购方式的选择也是采购制度的重要内容，恰当的采购方式能使得企业选择价格合适、质量上乘的原材料。对于我国制造企业来说，较常使用的采购方式是招标采购方式，招标采购具有公正、公开的特点，有利于制造企业进行更好地对比。此外，随着经济的发展，电子采购方式也逐渐成为了人们的选择之一。与传统的采购方式相比，电子采购是一种打破了传统的时间、空间的采购方式，有利于企业降低生产成本，提高效率，制定合理的采购计划。
（三）提高采购工作人员的综合素质
采购工作人员是进行采购的主体，因此，为了实现对采购成本的控制，对采购工作人员的综合素质也必须提高。首先，采购工作人员必须严格尊重职业道德素质，且具有较强的工作能力，能较好地对企业的采购计划进行分析，灵活应变，挑选适当的原材料等物资。其次，采供工作人员在进行采购的过程中，需要细心观察，判断采购制度是否符合当前企业发展的需要，对采购制度提出有建设性的建议与意见。最后，采购工作人员要善于与供销商交流，为建立制造企业与供销商长期的合作关系奠定良好的基础。为了全面提高采购工作人员的综合素质，制造企业可以指定相应的考评制度，对采购工作人员进行定期或不定期的考核，对于考核不达标的采购工作人员实行一定的惩戒措施，对于考核优秀的采购工作人员给予相应的奖励，刺激工作人员积极主动地改进自身。
四、结束语
对制造企业的采购成本进行控制有着十分重要的意义，一方面，可以实现制造企业生产成本的降低，另一方面，更为重要的是，采购适合的原材料等物资，有利于实现制造企业效率的提高，实现经营管理方式的改善，从而增强企业的市场竞争力。进行采购成本控制并不是局限在一个环节、一个部门的，而是贯穿于制造企业采购的全程，涉及到许多不同的部门，制造企业应从不同的角度入手，制定全面的采购制度，制约采购工作人员、明确采购负责人，实现多角度、多层次的管理，只有这样，才能全面地提高制造企业的采购成本控制能力，实现成本控制水平的提高。
参考文献：
[1]董予立.探析制造企业采购成本的控制[J].经济研究导刊，2013（4）
[2]黄荣光，杜学美.制造企业采购成本控制研究[J].东方企业文化，2014（5）
制造企业成本控制篇6
关键词：企业；采购成本；管理
目前，我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理，对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本，有助于企业竞争力的增强，降低企业的成本是一项非常重要的工作。
1制造型企业采购成本控制的必要性
制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家，它的生产是大批量大规模，成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发，所需物资的采购，制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分，但却无比重要，因为它和各个环节紧密联系，物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断，就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关，这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重，可以说控制企业成本，采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润，则会影响销售数量。市场竞争激烈，没有产品优势，要用提高售价的方式，增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢？从制造型企业采购成本占比均值60%来看，如果控制销售量保持不变，采购成本降低5%，能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用，营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新，万众创业的政策以及简政放权带来的福利，越来越多的企业兴起，不乏制造型企业。产品不断更新换代，顾客的消费观念也发生了改变，相比过往有了很大的提高，倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力，放纵企业生产成本的不断上升，就会大大缩小自身的市场份额。所以说，企业必须要不断改进创新，降低成本。产品创新，管理观念更要创新，采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节，控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法，尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时，制定科学采购计划，将有益于采购的顺利完成，有效控制成本，为企业增效提利。
2制造型企业采购成本控制存在的问题
2.1采购人员对采购成本的控制存在缺陷
一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理，不注重培养采购人员综合素质，认为采购岗位没什么技术要求，采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能，导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强，可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处，却不是对企业最大利益的物资，出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。
2.2缺乏中长期采购策略方案
大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式，单纯注重加强与供应商的谈判能力，压低采购成本节约企业成本，这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用，但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系，且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢，长远发展才是上策。
2.3缺乏完善的供应商管理策略
供应商的数量多，类型也多，合理甄别筛选也是重要的一环，但是即便筛选出最优供应商且与之合作，而没有完善的管理策略，也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫，对供应商没有清晰准确的定位，盲目追求眼前的利益，忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加，影响企业的长远发展。
3解决制造型企业采购成本控制问题的策略
3.1对于采购人员方面
企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员，建立合理严格的选拔标准，同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训，提升专业技能，顺应发展的需要；不定期的抽查审核，提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时，不是采购员专业能力不达标就是违规欺骗，理应受到惩罚，用严格的管控加强采购人员成本控制意识。
3.2对于采购部门方面
（一）构建完善的采购成本控制体系分析市场环境，制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度，规范企业采购，使得与采购相关信息能够准确及时的把握，利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准，控制采购数量，合理调整采购计划，避免存货积压，增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程，即时调整采购质量、价格，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。（二）规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工，将职责具体到各个岗位，落实到人，保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量，运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，根据生产需求，计划数量规划采购数量，保障原料物资供应，做到不闲置不浪费，从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展，现在有更多高效便捷的通道，采购管理的理念也要不断更新与时俱进，如：电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时，要采取多种多样的采购方法，将采购成本控制在合理范围之内。（三）采购策略和供应管理方面（1）建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性，可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书，交由采购部门负责人审批通过后，采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励，增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系，通过市场预测以及过往数据，加之生产部门进度，销售情况，做到采购有目的，合理高效运转。（2）加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险，应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一，可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况，因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说，可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应，可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制，可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面，需要统计要素，分析利弊，掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存，关注其动态，采购选择从中进行，将供应商管理工作落实到人，专人负责，及时更新供应商动态，挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益，就要有效控制采购成本，合理地规划采购流程，避免不必要的浪费支出。目前，我国制造型企业对采购成本控制能力不高，需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究，帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。
参考文献：
［1］叶秋兰.制造业成本管理的问题分析［J］.经营管理者，2013（08）.
制造企业成本控制篇7
关键词：企业制造；成本控制；管理理念
前言
2008年，由于美国次贷危机所导致的金融海啸席卷全球，实体经济也无法幸免，世界经济进入到下行周期，我国企业也饱受影响。企业想要度过这次金融海啸，降低成本成为了首选良策，因此，加强和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它紧系外部经济环境。市场经济一方面为企业发展提供了广阔天地，另一方面使企业面不得不面对激烈的竞争。
成本管理是企业管理中最为基础和核心的一部分，实行成本管理的最终目标在于通过有效的成本控制，降低企业成本，进而提高企业的核心竞争力，实现企业利润的最大化。在市场经济体制下，强化企业成本控制是提高企业管理水平的重要途径，为了增强企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化，企业必须要根据市场竞争环境以及企业内部环境的变化，不断创新成本控制的管理模式，更新成本控制的管理理念，追寻更适合于企业竞争的成本控制方法，于是现代成本控制方法应运而生，通过现代企业成本控制的新模式，支持企业的成本管理决策。
一、企业制造成本控制的管理理念
（一）成本管理战略化
与现代企业成本控制相比，传统的企业管理是站在企业自身的角度，只注重企业短期内生产和销售所产生的成本，却忽略了企业长远的发展。面对激烈的市场竞争和严峻的国际竞争形势，现代企业必须要从企业长远的利益出发，由传统的成本管理变为战略性的企业成本控制。这其中包含两方面的内容，一方面是从成本的角度出发，对企业的发展战略进行优化；另一方面对企业的成本实施有效控制的战略。前者是企业战略成本管理中的一个侧面，后者是在前者的基础上，对成本控制的制度、方法等进行合理的规划和实施以此实现控制成本的目标。
（二）成本动因多样化
成本动因指的是引起成本变化的原因，除了传统的原材料、人工等动因，现代企业成本控制的动因还包括企业的规模、市场的开拓以及企业内部结构的调整等等，这些动因是现代企业科技发展所带来的必然改变，与传统的成本动因有着较大的区别，因此，在新时期，有必要根据企业的战略成本将传统单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，以便正确地分配各项间接费用，客观、真实、准确地计算产品成本。
二、现代企业成本管理模式的思考
（一）加强成本管理意识的培养
首先，作为企业的管理者和经营者，应当更新观念，树立市场经济条件下正确的成本控制理念。在如今的市场竞争中，按需生产和降低成本是推动企业不断发展的两个重要方面，缺一不可，而建立科学的成本竞争能力与企业的产品和服务有着同等重要的竞争能力，现代企业成本控制实行“成本否决制”为核心的全方位的成本管理。这其中主要包含以下三方面的内容：第一，在企业内部建立模拟市场，从领导者，到每一个职工，都按照模拟市场的运行方式，对自身在成本控制方面所承担的责任和义务进行明确，实行成本“一票否决制”。第二，实行全过程的成本管理，一是加强对成本事前管理的重视，从采购到生产的每个环节都进行充分的计算和规划；二是及时进行成本的事中管理，建立与生产和经营过程同步的成本控制体系，同时建立相应的信息反馈机制，对生产和经营的全过程进行成本控制；三是对成本的事后管理，根据企业生产和经营效益，结合成本分析和核算的结果，对成本控制的责任进行强化。第三，现代企业成本控制管理中应当实行市场、科技、人才三位一体的全方位成本管理，一是把国际市场竞争的大背景作为考察企业成本管理的的背景，实现成本控制对市场的适应和利用；二是在科技进步的基础上实现成本的降低，通过科技的进步实现企业效益的增加；三是在成本控制的管理中树立以人为本的管理理念，充分借鉴国外的行为科学理论。
（二）完善企业内部成本管理的运行机制
通过以下几方面来实现内部成本管理运行机制的完善：第一，组织机制。在企业内部要形成由权力机构、执行机构和监督机构相互配合又相互制约的组织机制，这也是确保成本管理顺利运行的组织保证体系。第二，责任机制。在企业内部实行成本控制责任制，确定每个成本责任的单位和部门，将成本控制的目标与措施进行分解，分别落实到企业内部与企业生产和经营成本相关的各部门，同时建立有效的成本控制机制和激励机制，以此实现整个企业内部成本管理目标的实现。第三，控制机制。在企业内部进行成本控制时，要建立严格的内部控制制度和内部牵制制度，建立有效的信息反馈系统对企业内部的成本控制信息进行监控，企业内部的部门和职员即每个责任单位，都根据指定的成本控制目标对本单位的成本控制负责。第四，激励机制。通过科学的激励机制，包括正面的激励和负面的激励，促进管理者和每个职员即每个责任单位都对成本控制的过程和结果进行关注。
（三）成本预测的有效开展
成本预测是在调查研究掌握经济信息和成本有关的各种资料、数据的基础上,运用一定的专门方法对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计和推算。成本预测从实际出发，通过对大量的资料进行收集和分析，对目前的情况进行客观的判断，通过科学的成本预测，能够帮助企业领导者对企业的发展前景有科学的了解，对目前和未来会出现的问题找到科学的解决办法。通过对历史资料进行分析和计算，对未来的发展情况进行预测，就能够发现降低成本可以从哪方面入手，可以采取什么手段来降低成本，从而确定企业成本控制的方向和措施。在瞬息万变的市场经济条件下，企业所面临的是不断变化的市场，成本预测的重要性凸显。成本预测既要在成本决策开始之前进行，又要在成本控制计划的过程中进行。而成本决策之前进行的成本预测，能够为成本决策提供有效的依据，能够帮助企业确定目标成本，据此进行成本计划的编制。在成本计划执行过程中进行的成本预测，能够经常性的掌握成本的变化趋势，根据这个趋势有效的进行适当的成本控制，能够确保企业生产计划的顺利进行。
（四）科学的成本核算方法
成本核算是对生产经营过程中实际发生的各项生产费用,按照一定的对象和标准进行归集和分配,以计算确定该对象的总成本和单位成本。成本核算的主要对象是成本计划的执行成果以及执行成果的事后反映。现代企业在进行成本核算时，应当遵循核算和管理相互结合的原则，核算的方法一般包括：定额成本法、变动成本法、标准成本法、作业成本法等多种方法。随着会计理论的逐渐扩展，企业的成本核算方法也必将会有更多的选择，方便企业因地制宜的选择适合企业生产和经营的核算方法。
（五）科学的考核和评价体系
成本考核是在成本分析的基础上,定期对成本计划的执行结果进行评定和考核。合理的成本考核指标体系需从企业内部和外部两方面进行成本的考核。在成本考核的过程中，一方面要对企业销售收入的成本率、成本利润率、全部产品成本中物化劳动和新增价值的比率、可比产品或全部产品成本降低等指标来考核。另一方面，应采用实际成本与标准成本差异率,责任成本降低率，质量成本占销售收入的百分比，质量成本占制造成本的百分比等指标来反映各责任单位的责任履行情况，以评价其工业业绩。
三、企业制造改进成本管理控制措施
（一）完善成本管理的基础工作
1．制定先进而可行的消耗定额。定额是对产品成本进行预测、审核、控制和考核的依据。生产技术、劳动工资、设备动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额，使定额成为企业良好经济效益的有效手段。
2．科学制定物资流程，完善物资的计量、验收、领退和盘存制度。建立、健全物流程序是进行成本控制、正确计算产品成本的重要前提。一切物资的进出、消耗、都要经过计量、验收。对于可用的废料也要及时回收和计价。
3．制定费用的开支标准，明确费用的审批权限。企业必须制定各项经常性费用的开支标准，并规定对各项费用的审批权限，哪一级、哪一部门负责人有权审批何种性质费用及其金额范围。
（二）采取有效措施、确保成本有效控制
成本控制的有效方法之一是实施成本考核，全面总结成本计划执行情况，揭示影响成本变动的各种原因及影响程度，评价企业内各级单位成本管理工作情况，并按评价结果予以奖罚。另一个有效方法是严格执行成本预算。通过严格按照成本控制标准对实际费用的发生进行监督，使其不超过标准。严格按照预算方案进行成本差异的核算、分析和考核。通过实际成本和成本标准的比较，确定成本的有利差异（节约）或不利差异（浪费），并根据差异发生的原因，明确权责，最后对成本责任部门进行相应的考核和奖惩。最后，针对差异原因分析所显示的问题调整成本控制标准。
四、结束语
面对日益激烈的市场竞争，企业只有从根本上对企业成本控制进行有效的管理，通过人才和服务提高企业的综合竞争力，从某方面来说，企业进行成本控制的成效是直接影响企业竞争力的一个关键因素，因此，在确保企业产品服务和质量不变的情况下，降低企业的成本是企业提高竞争力、增加利润的主要途径。为了能在金融危机的浪潮下彻底提升制造型企业的效益，并快速盈利，需要公司从上到下坚持进行成本管理，而且成本管理是个循序渐进的和持之以恒的工作。加强企业制造成本管理工作，使企业处于不败之地。
参考文献
[1]陈良华.成本管理[m].中信出版社,2006.
[2]张鸣,颜昌军.成本战略管理[m].清华大学出版社,2006.
制造企业成本控制篇8
一、开发设计阶段的成本控制
1、直接开发成本和间接开发成本
服装制造企业直接开发成本占总成本比例不大,一般占产品出厂价的5%左右,控制也相对简单,主要表现在两个方面:一是产品开发数量的控制和外出考察费用的控制;二是设计师、制版师和样衣工的人数控制和薪酬、奖金控制。
要特别注意的是间接开发成本,即由开发设计阶段决定的成本。相关资料表明确,产品60%～80%的成本在设计阶段就已经基本确定了,要在这一阶段降低企业成本需要做到以下几点。一是对产品设计进行功能成本分析,消除多余的功能及用途。二是对工艺方案进行技术、经济分析,在保证设计要求的前提下,采取最经济的方案。三是对物料消耗定额和工时消耗定额进行审核,保证其先进合理。四是记录、统计、比较分析设计的试制费用和周期,取消不合理的费用支出和时间花费,记录核算和控制设计的试制成本。
2、目标成本法
开发设计阶段合适的成本控制方法是目标成本法。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中,为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。目标成本规划的核心工作就是制定目标成本,并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计,以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本规划将产品的成本管理拓展到产品开发设计阶段,它在产品设计的最初起始点就开始实施详细透彻的分析,有助于避免或者减少后续的开发设计流程中的无效劳动消耗,避免产品无谓的成本升高,使得成本控制与优化更具有实效性。
相比于面向企业内部经营管理的标准成本法,目标成本法把更多眼光投向企业外部的生存环境,重视竞争对手对企业经营的影响。在目标成本下,是先以竞争同行的售价作为其产品售价的上限,然后采用顾客导向以求取竞争优势,联合企业各部门,在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润,以及采用价值工程分析等方法制定目标售价,再按其预计的销售数量决定其销售收人,通过用预期的销售收人减去目标利润的方法来决定产品的目标成本。
二、材料成本控制
材料成本一般占到产品出厂价的50%,是成本控制非常关键的一环。材料成本的控制主要包括两个方面,一是面、辅材料的数量控制,即降低材料消耗;二是的材料采购价格的控制。
1、严格生产制造计划控制制度,确定合理的采购数量
生产制造计划既是后面生产过程成本控制的依据,也是材料采购计划的依据。制定生产计划首先要确定生产需要。目前服装企业所采用的生产组织形式有三种,即大量生产、成批生产和单件生产。在大量生产的生产组织形式下,服装企业的生产需要必须通过制定销售计划来确定生产投入,生产计划的编制和调整要依据销售计划来确定。在成批生产和单件生产两种组织形式下,其生产的确定比较简单,只要按照订单的要求来安排生产即可。对于国内众多出口导向型的服装企业而言,根据国外订单成批生产是常见的方式。确定生产需要后就可以制定生产制造计划。一是生产安排。确定产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期、质量标准、生产单位(车间)安排等,并估算所需工时和生产成本。二是估算出产品生产所需要的材料数量、质量、规格以及具体时间,这就是物料需求计划,结合物料需求计划和企业库存状况就可以得到企业的采购计划。
2、完善材料采购内部控制制度,确保采购价格合理
在材料采购中,尤其是用量较大的主料,要完善采购的内部流程,确保采购质量优良,价格合理,见图1。
(1)请购要注意的方面。首先大货物料请购的依据为经仓库查过库存签字的《备料单》,将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购。其次除10件以下的样品外,所有大货及销售样的采购均由采购部及配备采购员的业务组实施。再次如因特殊原因需要增订,应需另填写《异常采购申请单》。最后如因遇到料质量问题或短码,则由采购部与供应商协调解决,不再另行增订和请购,亦无须填写《异常采购申请单》。
(2)询价应注意的方面。首先采购部应至少对比三家供应商的价格,对于企业大宗采购的材料要及时掌握市场价格行情信息。其次谈价格的前提是品质必须保证达到我公司要求,供应商是具备所需质量控制能力和一定规模的正规厂家,避免中间商、小作坊。再次长期合作的应尽可能争取优惠。最后订货数量多时应争取一定折扣。
(3)合同审批应注意的方面。首先要求按标准格式详细写明订单号、品名、规格、质量要求、交货期限、付款方式、运输包装等要求及违约责任。如同时采购属于不同订单的相同物料,应列各订单所需数量的明细。如因起订量问题采购数量需超过备料量的,应注明订单数量和备库数量。其次合同上应写明包装要求和明质量要求,有国家或行业标准的应注明等级要求,或者注明指标参数,如色牢度指标等。最后合同上的交货日期必须是经过与供应商确认的交货日期,而不是简单按生产计划填写的日期。如供应商无法按生产计划要求日期交货,则应立即报主管与厂部沟通后另行安排生产计划,或另找供应商。
三、生产过程成本控制
生产成本一般占到产品出厂价的20%左右。主要从三个方面进行控制:一是水、电、设备折旧等物理成本控制;二是提高生产效率;三是减少生产、管理人员的数量。
1、利用生产计划进行生产成本的事前控制
服装制造企业通过编制生产计划,对生产成本进行事前控制是较好的方法。生产部在计划编制阶段要确定流水节拍、批量、生产周期、出货交期等标准,要规定全厂各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施,因此,它们直接、间接地影响着人力、物力、财力的耗费与占用。生产线计划编制阶段的成本控制工作主要是控制计划不周或失误带来的损失,具体包括:一是计划不及时造成停工、误工损失;二是生产任务与生产能力、生产任务与技术准备、面料、辅料、人力、设备等生产要素之间,因各生产环节之间在生产的进度、数量、质量、方面协调配合不好而造成的损失;三是计划缺乏预见性,造成因欠料、交货期改变、总量不能控制使生产任务时松时紧而增加损失;四是盲目上线,造成生产时停工而带来的损失;五是计划安排时,未能考虑品种的合理搭配和均衡生产而带来的损失。
2、利用标准成本法进行成本控制
标准成本控制是指以正常的标准成本为基础,与实际发生的成本进行比较,把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分,对成本差异进行分析控制。成本差异是因实际成本脱离预定“目标”而向人们发出的一种信号,以此为线索进行分析研究,具体掌握因差异形成的原因和责任,并据以采取相应的措施,消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素,实现对成本的有效控制。而期末把标准成本和差异重新结合,最终又可确定产品的实际成本。标准成本控制的特点主要体现在:一是以产品成本为对象的控制方法,是集成本计划、成本核算、成本控制为一体的较完善的控制系统,突出了成本控制在系统中的核心地位;二是成本差异揭示及时,按管理区域分类计算、分析和控制各种差异,责任分明;三是反映成本差异旨在改进管理,降低消耗。
选择实行标准成本控制法的企业有一个最显著的特征是:生产的产品品种和规格单一。企业生产的产品不考虑其售价的高低,只从其本身的技术水平出发。
四、质量事故处理及索赔
1、质量事故的界定
(1)采购材料质量问题。到料验收发现到料质量不合格或采购错误需要退换且因此会影响车间按计划上线、交货或造成经济损失的,或因质量问题需要打折处理,或会造成出货短装的。
(2)外发加工质量问题。回厂检验不合格,需要企业协助返工、影响交货或造成出货短装的。
(3)生产过程问题。如因技术科制版错误、备料错误或工艺、样衣、样卡等技术资料错误,或产前封样不到位,或上线初期监督不到位,造成超料、重新采购、车间批量返工/让工或价格损失的。
(4)质量问题。出货后因质量问题遭到客户投诉或索赔的。
2、质量事故的处理流程
出现质量事故,相关负责人须立即上报《质量事故通知单》,以便公司及时采取处理措施,具体流程见图2。
(1)副总经理在《重大质量事故调查报告和处理意见表》上签署意见后,将意见表直接下达给审计部、各责任部门主管、财务部、人事部(涉及到人事行政处罚的)。
(2)各相关主管在接到批准的处理意见后,负责落实,进一步改进管理,杜绝再次出现同类错误。
(3)人事部负责按处理意见对责任人进行处理,涉及考核、工资、人事调动的应立即落实,做好记录和人事档案存档,确保按意见在考核和工资结算中体现。
制造企业成本控制篇9
摘要在现代市场竞争中，为了取得更大的竞争优势，对成本进行控制是比较直接、比较可行的途径。本文简要阐述价格控制、材料成本控制、定额成本控制中采取的主要措施，对企业产品成本实施有效的控制。
关键词产品成本控制
一、采购环节的成本控制
采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。采购批量的控制和采购价格的控制是降低采购成本的重要方法。
（一）采购价格的控制。采购价格的下降直接降低企业成本，提高企业效益。
1、建立完善的采购制度,做好采购成本控制的基础工作,建立严格的采购制度和价格档案。
建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等，并对请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审批、采购与验收等不相容岗位进行明确规定。
建立价格档案，指企业采购部门对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。价格档案除了用来价格控制外，对采购部门价格分析、价格预测也起了很大的作用。
2、建立监督和激励机制，更好地控制采购价格
①设立专职的价格管理部门或价格管理岗位。由于价格杠杆对企业非常重要，设立专职的价格部门或价格岗位来收集价格信息、制定价格政策、制定标准价格、价格分析、价格控制，对降低企业成本、提升企业竞争力有积极的作用，价格管理人员应由熟悉技术、生产、采购、营销、财务等专业人员担任。
②组建跨部门价格小组。为了弥补价格管理人员专业能力的不足，为了给企业领导提供更充分的决策依据，企业可以考虑成立跨部门价格小组，跨部门价格小组为非常设部门，其成员每次从企业专家库相关专业中随机抽出，做到“召之即来，来之能战”。由于价格小组成员是相关领域的专家，而且是随机抽取的，价格小组意见具有很大的参考价值。
③建立采购成本考核机制，对采购人员进行奖惩。价格部门根据市场的变化和产品成本定期定出计划价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。计划采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，考核材料差异，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低企业采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
3、严格而又合理的采购价格审批程序
①采购部门拟定价的制定程序。
采购部门根据物资采购计划，通过网络、传真、电话等渠道进行询价。采购部门应认真研究技术资料，掌握计划采购物资的技术指标，并将计划采购物资的技术指标，详细传递给询价对象，避免因信息歧义而产生无效报价。采购部门应认真整理计划采购物资的技术资料及询价资料，尽可能为筛选目标供应商提供充分、适当的资料。
采购部门根据各种渠道的询价结果，按照“同等价格比质量，同等质量比服务”的原则，选择目标供应商。采购部门应索要目标供应商的价格计算表。采购部门根据目标供应商的价格计算表、市场行情、技术资料及行业特点测算采购物资成本或成本增长情况。必要时，采购部门应向技术、财务部门寻求支持。
采购部门业务员根据询价、测算情况，与目标供应商业务员进行洽谈，根据洽谈结果，确定计划采购物资拟定价，并填写《物资采购价格审批表》。
②价格审批程序。
一般物资的采购价格，由价格部门根据技术资料、市场行情、公司标准价格，认真审核成本测算、询价记录、采购部门拟定价，并提出审核意见。经公司领导审批后执行。
对于争议大或价值高物资的价格，价格部门初审后，由价格小组对市场行情、技术资料进行讨论研究后，提出审核意见。经公司领导审批后执行。
对于大宗、价值高的等符合招标条件的物资，应通过招标确定价格。招标书应对拟采购物资特征进行详细描述，使符合该特征的物资即能满足企业需要。开标主要是审核标书是否符合招标书要求，在符合要求的基础上选择价格低的供方。招标应做到“公开、公平、公正”，使其能充分发挥降本增效的功能。
4、其他降低采购成本的方法
①把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。
②向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购,可以减少中间环节，降低采购成本，同时，制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到优惠的矛盾。
③选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
④尽可能选定两个以上的合格供方。对同一物资，选择两个以上的合格供方，与其签订合同，一方面可以保证价格透明，另一方面可以降低企业因供方变故所带来的经营风险。
二、加工环节的成本控制
（一）材料成本的控制。材料成本的控制主要是加强消耗定额管理与材料的回收复用、套用。
消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。它的执行不仅能降低材料消耗，提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。另一方面，在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，很多材料的边角料可以套用做小零件，因此还存在部分材料可以回收复用、套用。
（二）加工成本的控制。加工成本的控制包括人工成本的控制以及折旧、燃动等其他制造成本的控制。
1、企业人工成本的下降离不开思想政治工作和积极向上的企业文化。企业把关心员工生活作为思想政治工作的主要内容，各个管理部门把关心员工的物质生活延伸到节假日，渗透到八小时以外。员工们气顺心畅，时刻感到家庭般的温暖，并以干家里事情的态度来干工作，工作效率自然而然的也就上来了，人工成本等加工成本必然随之降低。积极向上的企业文化不仅增强职工责任感、归属感，而且能激进职工奋发向上，把国家、企业、个人利益有机地结合起来，提高效率，降低成本，推动企业发展。
2、编制加工成本定额是控制加工成本的重要手段。
工序加工成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间，应由技术、人事部门共同制定劳动时间定额；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映。
设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。
一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备分类，以确定不同的费用系数。划分类别的指标主要依据有：设备原值、规格型号、操作方式、机械电器复杂程度等。
二是合理确立工人工资。不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。
三是制订设备折旧额的转移方法，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。
四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以设备的不同类别，分摊不同额度的费用。
设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，要规定定期和不定期地予以修正，以保证其能符合实际。
计算工序定额加工成本，并用工序定额加工成本对生产单位加工成本进行控制、考核。
工序定额加工成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)
工序定额加工成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，是控制、考核、评价、奖惩的依据。
三、结束语
制造企业成本控制有力地提升企业的竞争力，各种控制手段在竞争中得到不断地发展，随着信息技术的发展，eRp系统在企业管理中的运用，事前、事中、事后成本控制得到更广泛地运用，使成本控制在企业管理中起到越来越重要的作用。
参考文献：
制造企业成本控制篇10
1.建立完善材料采购制度，夯实采购成本控制的基础工作
由于材料采购工作涉及面非常广，并且和外界打交道、单独接触较多，所以，企业如果不制定严格的采购制度和工作流程规范，势必造成采购工作无章可依和随意性加大，更为严重的是会给采购人员、以物谋利的机会，不利于材料成本的控制。第一、建立从严的材料采购规章制度。建立严格、缜密和完善的采购规章制度，形成高压态势，不仅仅能规范企业的采购活动、提高工作效率、杜绝部门之间扯皮、推卸责任，还能有效预防采购人员以及掌握相关权利人员的不良思想和行为。采购制度制定中应包括：物料采购申请、授权书、物料采购的全套流程、与相关管理部门，主要是财务部门的职责关系、材料采购的方式、报价和价格审批流程等。第二、建立详细的供应商准入制度。企业应建立供应商档案，供应商档案除了有档案号、详细联系方式、和厂家地址外，对交货条款、交货期限、品质等级、付款条款、银行账号等等。每一个供应商档案必须经有关部门严格审核才能归档。企业的采购厂家必须是在已归档的供应商中。企业对供应商档案应定期(一般是一年)或不定期地更新和充实，要制定专人对其进行管理。企业要建立供应商准入制度。特别是重点及大宗材料的供应商必须经质检、物料、技术及财务等部门共同考核后按规定程序批准后才能进入，必要时要实地到对供应商生产厂地进行考核。第三、建立材料价格档案和评价体系。企业采购部门应对全部采购材料建立价格档案，每一批次采购物料的价格，应事先同档案中历史材料价格进行比较，分析价格差异，找出存在的原因。正常情况下，材料采购价格不允许超过归档中的价格水平，因特殊原因需超过档案中价格水平时，采购部门要提供详细的说明资料。第四、制定材料采购的标准价格，建立采购人员业绩评价奖罚制度。价格管理部门应对重点管控的材料制定目录，并根据市场行情和产品定额成本定期制定出材料标准采购价格。采购人员询价时应以此为依据，在此基础上积极寻找货源，并货比三家，比质比价，努力降低材料采购价格。企业定期应对采购人员的工作业绩进行评价和奖罚。
2.降低材料成本的方法
第一、企业可通过增加付款条款促进采购价格降低。企业可根据自身资金情况，或者利用银行利率杠杆作用，采用优惠和积极的付款方式，来换取较大的价格折扣。另外，对于采购进口材料，选择好外汇币种和把握汇率走势来赚取外汇汇率利益，为企业增加更多效益。第二、合理把握价格波动时机。一般材料采购价格会随着季节、市场供求情况等而发生波动，所以，采购人员应密切关注相关材料的市场行情，注意价格变动的总体规律，更好的把握采购时机。第三、大宗和重要物料采购采用竞争招标方式。对于大宗及重要物料采购，应实行竞争招标。采用这种方式，通过供应商的相互竞价，可以获得价格的底牌。另外，企业应避免同一种材料独家供应，因为这样会使企业陷入被动局面。应多渠道寻找供应商，一种材料供应商应保持在2家以上，这样通过对不同供应商的选择和比较并使其互相制约，从而使公司在价格个采购谈判中处于主动和有利地位。第四、选择信誉良好的供应商并建立长期合作关系。与诚信和信誉度较高誉的供应商合作，一方面可以保证供货的质量和时间要求，另一方面还可争取到赊购及价格方面的照顾照，缓解企业资金压力，尤其是签订长期合作的合同，一般可以得到更多的惠顾。第五、注重材料采购市场的调研查和市场信息的收集。企业要提高采购管理水平，首先应重视采购对采购市场的调查和研究，并注重和资讯的收集、整理、统计和分析，只有做好这个前提工作，才能准确、充分、细致了解市场的真实状况和价格行情的走势，使企业自身处于主动位置。
二、材料的保管环节的控制手段
1.建立(健全)材料验收制度。
材料入厂要对材料进行质检分析，其中：检验材料的数量、品种、规格与是否与采购计划相符，上述流程通过后，后方可办理正式入库手续。材料检验结果不合格，未办理入库手续的直接做退回处理，已办理入库手续的，由采购部门办理退货手续，并到财务部门办理购进材料退回的结算。
2.建立(健全)定期盘点制度。
企业应制定库存材料定期盘点制度，财务部门作为职能部门应与材料采购、物料保管部门密切配合，按规定时点组织好物料的盘点工作。要做到账账相符、账实相符。发现物料短缺或盘盈，都要及时查明原由，并按规定程序及时上报处理。
3.加强仓库与保管管理。
第一、企业应根据销售计划和资金占用计划制定相应的储备计划，确定各材料品种合理的库存额度。第二、企业应加强日常管理，严格限制非工作人员或未经授权的人员接触到物料。第三、对库存物料进行分类管理，企业全部物料应按重要程度、价值大小、流量大小和供货难易程度为标准，进行aBC分类管理。第四，实施物料的防火、防潮、防盗和防霉变措施。
4.材料领发与处置的管理。
明确相应权限，实行授权制度。处置时各环节凭证资料需妥善保管。
三、物资消耗环节的控制
企业降低材料成本的首选目标就是降低材料消耗。为此，企业应当将如何实现材料消耗的节约，作为成本管理工作的重点。
1.强化用料计划的审批管理，做到事前有控制
每月末，各单位都应将下月预计所需的材料消耗计划上报到有关管理部门，由该管理部门根据成本控制要求及有关定额和标准进行审核后，对各单位下达材料消耗计划指标。由于临时任务所需发生预算外的材料消耗，各部门必须按审批程序规定进行特批后方能办理领发料手续。
2.加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
第一、加强对材料领取、使用的监管。管理部门定期或不定期通过查验领料单或者到现场直接查看相结合的办法，检查内容:是否超范围领用材料、各项收发存账或记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否没有按计划耗费、是否存在账外物资等。第二、建立物料的以旧换新制度。企业对于非一次性消耗，即有残留价值的物品，应建立以旧换新的制度；如果发生残余物品丢失或有意不缴回情况的，除了对其不发新物料，还要按照残余价值大小对责任者进行一定的经济处罚。第三、加强对材料管理的业绩考核工作。企业应当制定材料管理工作的绩效考核标准，主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、以前发现的问题是否能及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
3.加强对材料计划与实际耗用进行分析研究
找出管理中的不足，制定相应措施，及时加以改进，做好事后控制的分析总结工作。
四、加强内部环境建设
1.建立现代化的企业组织架构。
传统制造企业一般具有国企管理痕迹，表现在企业经营者拥有了企业的人、财、物等企业资产的使用、处置及分配的实际权力，是企业资源所有者的代表，而企业的内部监督权明显无法对其进行控制，因为权力层次不同。一些企业的厂长或老总经集公司董事长，既当企业的高层决策者，又当企业经营的一把手，企业监事会成为花瓶，权力过于集中到一个人手里，公司的董事会、监事会形同虚设，财务系统监督功能缺失，只发挥记账、报表的“工具”作用。所以，企业加强各项管理的前提就是在建立健全一整套科学规范的企业内部监控制度。
2.加强对全体员工的法制教育。
由于我国市场经济模式和法治建设尚在不断完善之中，社会经济生活中的诱惑还很多，因此，树立员工的主人翁意识，引领企业经营管理走向法制化，规范化的道路。
3.利用计算机eRp系统技术，促进材料管理水平飞速提高。