项目管理成本控制方法篇1
关键词：项目管理；成本控制；挣值法；偏差标准
1.引言
成本管理是工程项目管理中的核心，它一般包括五大环节，即成本的预测、控制、核算、分析和考核，而成本控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本管理获得好的效果[1]。
20世纪80年代，我国项目管理开始逐步与世界接轨，项目的目标控制效果有了较大改善。但总体来看，项目成本超支的现象仍十分普遍。与此同时，工程项目与其他项目相比较而言，具有投资金额大、建设周期长等特点，成本管理失控现象更加严重。
目前国内施工企业的竞争相当激烈，实施有效的项目成本控制，帮助企业建立系统化、科学化的现代成本管理方法，努力提高企业核心竞争力，成为施工企业的迫切需要。本文简要介绍项目管理领域的成本控制原则与方法，并据此为企业实施有效的成本控制提供科学依据。
2.成本控制方法的基本原则
2.1动态的成本控制
工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标对工程项目所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即要想有效控制成本，必须做到成本的动态控制。
为了实现成本的动态控制，必须动态地搜集项目成本的进展信息，定期或不定期地由专人统计工程成本的实际消耗情况，并将实际成本与计划成本进行对比，以更好地了解项目成本的发展情况，便于管理者采取相应的成本控制措施[2]。成本数据信息既可以用表格的形式表示，也可以用图形的形式表示。简易的动态成本跟踪监控图如图1所示：
图1动态成本跟踪监控图
如图1所示，通过对计划成本与实际成本的监控，能够帮助项目经理更好地发现在项目成本管理中出现的各种问题，并及时对产生成本偏差的原因进行分析，采取纠偏措施，尽量使项目成本保持在正常范围内。
2.2整合的成本控制（与质量、工期结合起来考虑）
工期、质量和成本是项目管理的三大目标，显然，对一个工程来说，工期、质量、成本三者不可能同时达到最佳状态，只能期望三者之间达到相对的最理想状态。质量是项目的生命，每一个施工企业都必须把质量管控放在首位，本着质量为本的原则开展各项工作。同时，合理安排好工期以及做好项目的成本计划对于项目的成败也非常重要。显然，在保证质量的前提下，想要较紧的工期，必然会增加一些项目成本。而无限拖长工期，且各种资源管理不善，更会加大开支。因此，施工企业应在施工准备工作中进行精心组织、科学管理，在保证质量的前提下，经过科学分析确定合理的工期，选择在工期、质量合理的情况下工程成本的相对最低值，以增大经济效益[3]。
2.3全过程的成本控制
成本管理是贯穿项目全过程的一个行为，不仅在施工阶段，而且在项目管理的各个阶段都应该有成本管理[4]。从项目的投资决策起，便应该建立一套初步的成本控制体系，明确成本控制的基本方法，并采用规范化的成本管理模式确定成本管理的组织结构及相关流程；在设计阶段，应运用科学管理的方法，对设计方案进行优化，并合理测算出基本建材的需求量，避免浪费；在招投标阶段，应本着成本控制的原则，在保质保量的前提下从收费方面对多家投标单位进行比对；在施工阶段，更应该做好现场管理，建立一整套成本控制班子，下至基层施工员及施工管理层，上至项目管理的决策层，都应该将成本控制的理念牢记于心，建立各自的财务分析体系，在成本偏差出现时及时采取相关措施；在竣工验收阶段，应该做好项目预决算的比对，并对项目施工过程中的各种成本进行分析，找出不必要的成本消耗所在，为企业成本管理提供经验教训[5]。因此，成本管理也应贯穿于项目成本全过程管理，如图2所示。
图2全过程成本管理图
3.工程项目成本控制招投标阶段方法
项目执行过程中控制的关键是及时准确地分析项目进度状况和成本状况，尽早地发现和预测项目中成本的差异与进度的延误情况，并及时采取纠偏措施来确保项目的顺利进行。目前，在项目成本控制领域运用得比较多的方法是挣值分析法，这一方法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。
3.1挣值法
挣值分析法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。该方法通过引入已完成工作预算费用BCwp（BudgetedCostforworkperformed）、计划工作预算费用BCwS（BudgetedCostforworkScheduled）、已完成工作实际费用aCwp（actualCostforworkperformed）三个基本参数，并在这三个基本参数的基础上通过计算费用偏差CV与进度偏差SV，或费用绩效指数Cpi与进度绩效指数Spi来监控项目实施中成本与进度的状态，当CV
图3是运用挣值法管理的具体示意图。在图3中，通过计算实际成本与计划成本的差额可以得出当时的挣值。
图3挣值法的图形表示
3.2基于偏差标准的成本控制法
项目经理通过挣值法计算出各个评价指标后便可知道项目的成本进展状态，而更为重要的是，在成本偏差出现之后，项目经理应及时对偏差进行分析，找到引起偏差的原因，并通过分析预测因成本偏差带来的项目超支的严重性，决定是否需要采取措施，或采取哪一类型的措施。很显然，偏差的大小不同，对项目顺利实施的影响程度也是不同的，对偏差进行量化的分类管理很有必要。为此，本文将偏差分为正常偏差、一般偏差与重大偏差三类。
（1）正常偏差，即较小的偏差，其对项目成本的影响可以忽略不计，或在项目实施过程中这种影响会逐渐减小甚至消失，此时可以不用采取任何措施；
（2）一般偏差，即比正常偏差稍大的偏差，该种成本偏差的存在尚未达到影响项目最终顺利完成的程度，只要采取一定措施，项目仍然可以在企业可接受的成本偏差范围内完成。
图4偏差标准设置方法图示
（3）重大偏差，即较严重的成本偏差，此种偏差的存在说明项目成本已经严重超支，且超支程度已超过企业能够承受的范围，此时必须立即采取相关的成本纠偏措施，否则项目将无法在可接受的开支范围内完成。
通过以上对三种偏差的定义可以看出，重大偏差是应该受到项目管理者优先重视的偏差，而一般偏差则是应该受到管理者次级重视的偏差，那么，偏差达到多大可以称作一般偏差，多大是重大偏差的标准则是成本管理中对偏差进行分类管理的重要依据。而科学地、定量地设定偏差标准成为对偏差管理的关键问题。
为合理地设定偏差标准，可以项目能够承受的成本超支范围为依据。例如，某项目的预算为1000万元，经分析认为，10%以内的项目超支都能够被接受，即项目能够承受的成本超支范围为100万元。借鉴关键链管理中的静态缓冲设置方法[7]，可以将可承受成本超支范围中的前33%作为划分一般偏差的标准，前66%作为划分重大偏差的标准（如图4），即，当项目的成本偏差小于等于33万元时，偏差为正常偏差，不用采取任何措施；当成本偏差大于33万元小于等于66万元时，需采取一定的纠偏措施；当成本偏差大于66万元时，说明项目成本已经失控，必须重新进行项目成本的预算，并及时采取措施进行纠偏
4.总结
基于目前项目管理领域的理论基础，本文介绍了工程项目管理中成本控制的基本原则，并介绍了在项目实施中对成本进行监控与管理的挣值法与基于偏差标准的成本控制法，这些方法为科学管理项目成本提供了借鉴和参考。（作者单位：贵州民族大学商学院）
“贵州民族大学科研基金资助项目校科研2014（38）”
参考文献
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[5]陈孟嫦.浅谈工程项目成本管理[J].中国建设信息，2005（10S）：40-42.
项目管理成本控制方法篇2
由于企业管理人员所掌握的情况及实际项目中存在着应有的差异，并且其项目的初始状况及施工过程中会有不同的情况出现，因此，只有将工程项目的进展与外部市场的发展变化进行有效的调整，才能将经济效益出现最大化趋势。
(1)施工过程中的成本控制①材料费:在公路工程成本管理中，材料费作为其中最主要的因素，其材料成本控制的好坏将直接影响到整个施工项目的经济效益，所以，应将材料费用作为成本控制的重点进行着手。在确保材料质量的前提下，确保材料的选择要物美价廉、运输经济、储存原则合理，控制好施工材料的采购成本，在施工过程中加强对工程建设中所耗费材料的数量进行有效控制。②机械使用费:由于施工工序的不同，所选择的施工机械设备也不同，加强施工设备的维护及保养工作，提升施工机械设备的使用率及完好率，定期对施工机械进行养护，避免造成不必要的维修成本出现。在对租赁的机械设备的管理上，要做好工作记录，确保结算准确详细。③人工费:间可能的避免出现按小时结算工资的方式，可以采用计件算工资，提高施工人员的生产积极性。④非生产费用:对经费开支应严格控制，严格费用的审批程序，实行一人多岗，有效的节约成本支出。
(2)竣工验收及养护阶段的成本控制。在对工程项目的验收及养护阶段，虽然很少出现工程收入，但却避免不了出现工程验收及维修费用。工程竣工验收工作的及时性影响着实际的验收费用增减。在工程项目完工以后若交工验收不及时，不仅会造成管理费用的增加，而且还会影响到工程尾款的结算及收取工作，导致保修期延长，保修费用增加。
二、项目管理部门的成本控制方法
1．构建完善的成本管理体系
项目管理部门要不断的完善成本控制的目标，依据成本成本控制体系来对该项目的项目成本进行分析，使其逐渐经过细分至各个部门的负责人身上，不断的完善制度，能够有效的将责任部门及负责人的责任得到落实，使成本控制的范围及对象得到明确。其次，还要加强项目的成本管理观念，要求领导人员及施工技术人员等都能够有效的树立成本及效益意识。能够明确的了解成本管理对整个企业的经济效益及个人收入之间的联系。
2．完善施工设计队伍的建设
在工程中标以后，项目部门必须第一时间组织人员编订有效的施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独的进行施工注释设计编订，来以此作为成本预算的重要依据，并上报上级进行审批。要求施工组织设计能够科学合理的可操作性。在对其进行编订时要依据施工现场的实际情况进行分析，包括自然环境、水文地质、气候因素、交通运输等。构件项目部、施工队伍两级方案优化及工程数量控制体系，使各级工程师的作用能够在控制体系中合理发挥。项目部门对公司批复的视功能方案及工程数量都需要对其进行再次的优化及改进，使其能够有效的在工程建设中运用。
3．施工队伍的强化
在对施工队伍的管理上，应加强对施工队伍的合同管理体制，严格按照合同要求进行管理，控制施工人员的规模，使其人员结构得到优化，按照已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员的进出场要求;做好工作分配，提升施工人员的工作效率，尽可能的将成本支出降低。
4．施工材料的管理及控制
(1)严把采购关，降低材料的采购成本。工程项目部要做好对主要施工材料的管理工作，实施统一招标采购方式，禁止自行购置。项目部门要结合原有的施工经验，构件施工材料供应商的登记，并进行对比，挑选出较为适宜的一家作为供应商。做到工作要透明，严禁出现暗箱操作及腐败的现象发生。重要且用量较大的材料要与供应商签订合同，固定价格，确保材料的质量、供货时间、配送方式及交货地点等问题;对于地材及用量较少的材料，需要坚持用多少买多少的意识，避免由于购买国道造成仓库积压及出现损失。(2)做好材料的收发，了解工程整体的材料消耗，坚持节约用料，严禁浪费。其次，构建购入才老的账目登记工作，加强材料的动态管理体制，保证材料统一堆放，且放置合理，避免出现二次搬运现象发生，严格落实材料的收发制度。再者，在购入材料入场时要做到点验详细，确保质量;施工材料的发放需要结合此类施工规模进行发放，特别是对刚才及水泥等重要材料的发放，要做到限额放料。(3)对于大型周转性材料的管理及控制。加强对隧道衬砌台车、钢模板等大型的周转性材料的管理工作，由于周转性材料购买价格相对较高，在工程建设中不可或缺，且使用频率较高，需要对其进行有效的管理。若在施工中对周转性设备管理不善造成损坏，则会直接造成巨大的经济损失，导致工程的工期及进度受到影响。
5．施工机械的管理工作
施工设备部门要结合工程质量、进度及设备的能力进行分析，合理的对机械设备进行配置，做好对机械设备的定期保养剂维修，对机械设备操作人员应定期的进行培训，提升机械设备的完好率及工作效率，避免由于机械设备的原因造成机械事故发生。做好机械使用的等级及燃油消耗记录。其次，对于外部租赁的设备，要做好工序的衔接工作及登记，提升机械设备的利用率，使其尽可能的满负荷作业。
6．完善施工变更索赔事宜，强化企业索赔意识
变更索赔是降低工程成本的措施之一，要求施工项目部要做好与监理部门、设计部门及业主间的相互协调，做好合同及施工图纸的分析工作。在变更设计时要确保做到经过批准以后再变更设计，在变更设计以后在施工的方法。在施工现场中，对于施工中所出现的各类问题做好登记，搜集相关资料，构件一份完善的施工档案，尽早的将工程变更联系单交至监理部门及业主进行签订。
7．竣工结算
工程完工以后，要对工程进行收尾决算工作，尽快的对施工人员、机械等清出场地，工程留守人员应做好对工程技术资料的移交及竣工结算手续的办理。做好对工程建设中的人工费、机械费、材料费、管理费等全部费用的审核，做好对比分析。不仅能够确保竣工结算的正确性及完整性，而且能够为今后项目成本管理方向找出最优成本体系。尽快的对费用进行结算，对未能在短期内结算的业主，需经过商议，签订还款协议，注明还款时间，间可能的使竣工结算成本控制到最低。
三、结语
项目管理成本控制方法篇3
关键词:市政工程；成本控制；管理方法
1市政工程项目成本控制存在的主要问题
1.1项目管理体制有待进一步完善
在工程项目管理上，项目经理部还普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。另外，项目经理部的经济责任制还需进一步完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有很好地将责权利三者结合起来，出现成本亏损无人负责，成本降低不敢重奖的现象，不利于调动项目的积极性。
1.2项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本控制是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。事实上，市政施工企业的员工成本意识普遍不高。
1.3生产要素市场不能适应需要
项目管理中生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍工种以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以内部为主，一般材料以外部为主；机械设备基本以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。
1.4合同管理还未完全规范和法制化
一方面，合同条款自身不够严密，实施过程中合同双方对合同条款的理解不一，影响工程顺利进行；另一方面，执行合同的各方对合同的法律性认识不足，有法不依。如业主拖欠工程款，不按合同及时支付，施工单位不得不通过回扣等手段获得工程款，由此也造成了建筑行业中行贿较为严重的局面，同时也增加了工程投资成本。
2工程目标成本管理方法
2.1编制成本计划、确定目标成本
成本计划的编制、目标成本的确定是进行成本控制的前提有了目标成本，就有了评价和判断工作效果和效率的尺度，从而在组织整个项目工程建设全过程中都能对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析各项费用的使用效果来衡量其支出的合理性，克服浪费现象，达到目标成本。成本计划的主要内容有人工计划产值、核算成本、目标成本和目标利润目标成本又包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费。目标成本=预算成本-目标利润，目标利润的确定：项目总的目标利润是由公司总部根据合同签订的效益情况进行评估，按照施工组织设计中对各种资源的配置需求进行详细测算而确定，项目部以此作为本项目总的目标利润，然后根据总体网络计划和施工生产计划进行细化，从而确定项目的年、季、月目标利润。
2.2目标成本的分解
在分解工程目标成本的过程中，要结合本单位的实际和项目成本构成情况，科学细致地分解成若干小指标，既要纵向落实到生产领域，即将其划分为料、工、费等指标分解到施工处、作业队和个人，又要横向落实到经营管理的各个环节，即技术、计财、物资、施工、质保等责任部门，形成大指标统驾小指标，小指标保证大指标的保证体系，以便于成本执行情况控制和核算，做到全员参与，全过程、全方位控制成本
2.3各项成本费用控制措施及过程监督
项目工程成本主要分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五大项。为保目标成本的完成，要针对五大项成本费用分别制定具体的控制措施，各项措施要落实到项目相关职能部门和责任人员，具体可以从以下几方面把关。
人工费由项目劳资部门负责，控制措施有：(1)进一步细化麓工任务，使之落实到班组、岗点，协调各专业工种比例，尽量做到作业人员任务饱满，不窝工。(2)落实具体承包方案，承包方案要求做到透明合理。(3)分配与效益紧密挂钩，在作业层完成任务的同时，根据其目标成本的节超，要按一定的比例进行奖惩。
材料费：由项目供应部门负责，控制措施有：(1)自购材料严格执行限价采购，项目供应部门将市场询价资料报项目经理部及财务部门备案，并以计算机进行管理。(2)工程用材料严格执行限额领料办法，由项目预算部门根据施工计划来编制限额领料单，供应部门依此作为材料发放的依据，超限额领料供应部门有权拒绝发放，特殊情况由项目主管领导批准。(3)周转材料实行有偿租用，因管理不善造成丢失或浪费由责任人员照价赔偿。
机械费：由项目施工部门负责，控制措施有：主要有对大型吊车、运输车辆控制使用，要根据施工现场的实际情况，进行合理和优化调配，充分提高其利用效率，对于电焊机等施工机具，实行有偿租赁。
其他直接费用：由项目的相关部门负责，控制措施有：(1)施工补助严格按照公司总部规定的标准发放。(2)工具用具建立租用库，实行包干制度，按规定发放租用券，超支自负，节约奖励。(3)现场施工用水、电、气费用尽量完善计量手段，杜绝长明灯长流水现象。(4)生产、生活用临时设施按公司总部规定限额控制使用。(5)尽可能回收和利用废弃建筑材料，国内在这方面的经验正逐步成熟。
间接费用：控制措施有：(1)严格控制现场管理人员总数，实行定编定员，划清职责，一人多岗，一岗多职，减少管理层次，管理人员总数控制在职工人数的15以内；(2)一些可控费用如办公用品、电话费、差旅费等等实行包干办法，节超自负。
2.4成本核算
成本核算也是成本控制的重要部分，通过成本核算才能真正体现项目工程的效益情况。为了使成本核算做到真实准确，主要应做以下二方面的工作：
（1）正确确定工程量
施工企业成本报表一般以月报为主，所以首先要求项目统计部门按照作业层所完成的实物量，严格依据《统计法》的规定进行统计。作为合同以外的设计变更．现场签证等也要同步统计，然后由项目预算部门对完成产值进行预算费用的分解，从而确定完成产值的预算成举。
（2）制定规范、统一的项目成本核算办法
工程项目的成本核算过程较为繁杂，其工作涉及合同核算、材料管理、劳动定额、机城工具管理等，因此，必须制定规范、统一的核算办法，具体内窖分为：会计科目的设置及其使用办法。报告的种类及填制方法，辅助台帐的种类及其记录方法；同时，项目相关部门应提供的报表有：材料消耗统计表、机械台班费用统计表等。这样，项目财务人员就有章可循，使得成本报表真实准确，为分析考核提供可靠的依据。
2.5成本的分析
目标成本的定期分析是成本目标管理的最后环节。进行成本定期分析可以检查企业某时期成本完成情况，找出产品成本升降的原因，以利于指导下期的成本目标管理工作，通过目标成本的考核，可以分清责任，准确评价各部门的工作，起到鼓励先进鞭策落后的作用。
目标成本的分析主要是将实际成本与目标成本进行比较，不仅要研究总目标成本与实际成本的差异，还要研究各过程、各环节、各项目的成本差异通过分析揭示这些差异产生的主观和客观原因，找出成本升降的关键环节，掌握成本变动规律，有针对性的采取措施，消灭不利差异，增加有利差异，修订原来的目标成本以保证目标成本的先进可行。
项目管理成本控制方法篇4
近年来山西省煤炭企业不断进行大规模资源整合，并购之后煤炭项目的整合新建是关系并购成功与否的关键因素，因此本文着重研究并购之后的煤炭项目成本与进度控制情况。由于煤矿项目有着周期长、耗资多、风险大和地理环境复杂等特点，在监控成本和进度时面临着更多困难。当前大多数煤炭企业采用实际和计划对比来反映煤矿项目的费用进度，然而这种方法存在很大缺陷，不能从本质上显示成本的超支节约以及进度的落后提前。
挣值管理方法起源于美国，早在1992年美国空军机构为了监控“微人导弹”的运行进展，首次提出了挣值的概念。2000年美国项目协会颁布了最新项目管理知识体系即pmBoK，在该体系中准确定义了挣值（eV）、计划成本值（pV）和实际成本值（aV），并提出了对工程项目进行成本/工期的集成管理。
戚安邦（2004）经过研究证明挣值分析中的项目预测存在着一些问题和局限，并找到了解决局限的方法。周晓宏（2005）对现行项目挣值管理方法中的成本偏差和成本绩效指标提出质疑并提出相应解决方案。张静（2006）阐述挣值分析方法原理并针对煤矿项目特点对其进行运用，提出了应用挣值分析应注意的问题。惠彦涛、李辉山等（2007）针对工程项目管理中进度与费用不能有效结合的缺陷，运用挣值管理法和matLaB软件对工程项目进度―费用进行了联合控制的动态仿真。李强、张静（2009）基于挣值管理的思想，通过建立成本、工期、质量的函数关系分析项目某时点的状态，运用工期成本之间的替代关系为项目经理人员提供决策的依据。余晓钟（2009）提出现有挣值管理指标体系中，项目工期预测指标和相应预测方法并不完善，并针对这一问题建立了完工工期预测指标，根据检查时点的进度偏差和成本变动研究了不同情形下的项目工期预测方法。毛洪涛（2011）对工程项目成本集成管理形成的路径和研究方法进行了总结评价。
由上述文献综述可看出，当前学者对挣值管理方法的理论研究比较完善，而且此方法也广泛运用于普通工程项目的成本管理，但是其在煤炭领域的运用还比较少。因此本文采用挣值法对并购之后的煤矿项目成本进度进行研究，进而为煤炭企业并购之后的健康发展提供可能。
二、挣值管理方法基本原理
第一，挣值参数和费用进度偏差。如图1所示，最上面的曲线为aCwp曲线，是指已完结工作量的实际成本。aCwp是项目在实施进程中某个固定阶段实际完工工作量所需耗费的实际成本，主要反映项目执行的实际耗费：
aCwp=实际单价×实际完成工作量。
图1最下面的曲线是BCwp曲线即挣值曲线，为已完结工作量的预算成本。挣值曲线由项目在实施进程中某个固定阶段按实际完工工作量乘以预算的定额计算得出。
项目费用偏差CV是指BCwp与aCwp在检查日的差额。若CV
第二，两个指数变量和一个预测值。项目费用的执行指标Cpi是挣值与实际成本之比。Cpi>1表示项目成本低于预算，Cpi
项目进度的执行指标Spi是项目挣值与计划成本之比。Spi>1表示项目进度提前，Spi
若项目当前成本控制状态可延续到将来，则可得出一个成本预测值。其计算公式为：
三、案例分析
某大型煤炭企业在并购之后，对新吸收矿井进行整合管理，为加强井下地质构造、地下水的检测，决定实施瞬变电磁勘探工程，有效勘探控制面积为20。项目管理人员采用挣值分析方法对该瞬变电磁项目的成本和进度进行集成控制。本工程分解为6个二级项目，预计工程周期为10个月，预计工程完工时的总耗费为724.84万元，管理人员针对该项目编制的进度成本预算如表1所示。
在工程进行到第6个月时，项目管理人员发现某些工作包实际完成工作量及实际单价与原计划相比出现偏差，因此以6月30日为检查时点对已完工项目进行挣值分析，具体数据如表2所示。
通过对表1和表2的数据进行分析，可以看出工程项目的a、B工序顺利完工，C、D工序有所延误，e工序正常运行，F工序尚未开始。通过计算可以得到项目前6月的进度偏差和费用偏差，具体趋势如图2所示。
前6个月的进度偏差分别为-0.02、-0.06、-0.65、-2.94、-3.54和-0.17万元，本阶段进度偏差都为负表明项目进度落后，管理人员控制不力。尤其是C工序延迟开工1个月，并导致以其为紧前工序的D工序也无法顺利运行。第3月和第4月的进度延误最严重，合计达到了4.19万元，如果管理者对当前状况不加管制任其发展，将会导致整个项目进度失调，煤矿工程无法在合理期限内完工并给企业带来巨大损失。所以企业管理人员在进行挣值分析之后，必须马上做出纠偏措施。若项目进度延误是由于设备物资不到位，则要求采购人员必须迅速购入所需资源并且尽快投入实施；若项目进度延误是由于工作人员技术水平低、操作不熟练，则要加强员工培训或者引进新人员。
前6月的成本偏差分别为-0.03、-0.02、-0.04、-0.02、-1.00、-0.56万个元，本阶段成本偏差都为负说明项目成本超支，在第5月超支达到最大值1万元。前6个月累计成本偏差为-1.67万元说明项目严重超支，项目管理人员必须尽快查明原因并采取科学有效的纠偏措施。若成本超支是由于采购人员临时订货，没有享受批量订货折扣造成，则采购人员要合理统筹订货批量；若成本超支是由进度延误被迫赶工造成，施工管理人员则要合理安排人员、设备、资金的调度，尽可能缩减不必要支出；若成本超支是由于员工素质低、技能落后导致的返工废料造成，则要对一线工人加强培训或更换新员工。
从图3可以看出项目的进度执行指标和费用执行指标都小于1，说明管理人员对瞬变电磁勘探项目的成本控制不力。对具体月份的进度指标值进行分析，发现1月和2月的进度指标非常接近于1，即项目的实际进度和管理人员事先编制的预算进度基本一致，但从3月份开始由于作业C延迟开工一个月导致进度指标大幅下降，在5月份达到了最低值0.9271，由于管理人员随后采取了赶工等纠偏措施，进度执行指标在6月份又开始回升；1月份和2月份的费用执行指标分别为0.9979和0.9996，说明管理者对该时段的工程成本控制得当，基本沿着计划成本轨迹进行，但是从3月开始由于进度延误，工作人员大量赶工进而增加了物资、人力耗费，成本超支严重，到6月份成本执行指标达到最小值0.9940。假设当前成本控制状态可以延续，根据以下公式可预测项目完工时的成本为761.08万元，比预算724.84万元超支了36.24万元，由于当前实际成本耗费与预算相相比偏差较大，所以项目管理人员要马上对当前成本控制状态进行改善。
四、结论
从2008年开始，山西省煤炭企业掀起并购高潮，并购绩效与成本控制紧密联系，所以管理者必须高度关注并购后企业的成本进度控制。由于煤矿项目自身的特点，导致其在进行成本控制时存在一些问题。首先，大多数煤矿项目周期长、地质环境复杂多变，尤其是在煤炭企业发生并购之后管理人员对新矿井项目了解程度不够，无法编制科学准确的进度费用预算，这就为煤矿项目的挣值分析带来很多障碍；其次煤炭行业属于高危行业，遭遇突发事件的可能性大，一旦井下地质构造发生重大变化或者出现安全事故，则项目必然停工，进而导致进度延误为企业带来巨大的损失。煤矿项目在进行挣值分析时应注意的几点建议：
首先，管理者在运用挣值方法对并购后的煤矿项目进行分析时，必须事先编制工作结构分解，即把总体项目分解为各个具体部分。在此基础上要制定评估基准线，合理统筹项目进度、项目费用，使后期的成本监控有据可依。此外，由于煤矿项目规模庞大，对其进行挣值分析时要注意区分关键路径与非关键路径。项目管理者的工作重心就是要保证关键路径上的资源耗费，及时反馈影响关键路径成本因素。只有关键路径沿着正常进度运行，才能保证总体工程项目在截止日前顺利完工。
其次，煤炭企业进行并购之后，由于被并购矿区的地质结构、煤炭品种存在很大差异，管理者对新建或者改造煤矿项目进行挣值分析时，要在详尽了解各方面资料、咨询以前工作人员意见的基础之上，进行成本控制。在实施挣值管理的过程中，还要明确职责分工，并根据挣值结果进行奖惩，只有这样才能调动工作人员的积极性进而缩减项目成本支出。
最后，要为挣值分析体系搭建完善的信息化平台。由于煤矿项目规模大，需要耗用各种设备和物资，管理者要处理的数据信息繁杂，仅靠人工运算已经远远不能满足当前成本控制。所以管理人员必须借助信息平台，加强对煤矿项目的跟踪、检测和控制。
综上所述，挣值管理分析方法经过大量理论和实践验证已经日趋成熟，该方法不仅能衡量费用和进度的偏差还能反映其执行情况，可以使项目管理目标更加明确，控制过程更加合理。但是挣值分析法在我国的煤炭项目中运用得还比较少，传统成本控制方法在分析煤矿项目时存在很多弊端，经常导致进度费用的失调。本文在煤炭企业并购的关键时期，运用挣值分析法对并购后煤矿项目的费用进度进行管理，并根据其分析结果调整成本控制的措施，有利于提高并购企业煤矿项目的成本管理水平。
参考文献：
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项目管理成本控制方法篇5
在管道项目建设成本控制的责任要求上，大多数的施工人员都能在项目成本控制方面做出自己的贡献，努力完成自己成本控制的责任，但是这种方式都是被动性质的，很难实现油气管道项目成本控制的高效管理。油气管道项目工程人员并没有将管道建设成本控制的工作，作为自己的本职工作来做，项目成本控制的主动性较差。油气管道项目成本控制的理念有待改善，很多项目人员认为成本控制管理是项目经理和财务管理部门等少数人的工作，并没有认识到项目的施工成本控制需要全体工程建设人员的努力，容易造成项目建设质量控制没有责任心，资源浪费严重的现象。现阶段油气管道建设项目施工人员，同种工作性质的待遇相差不大，干好和干坏对于自己的待遇没有影响，这样就严重的影响到了项目建设人员质量管理的积极性。虽然项目有一定的奖惩管理制度，但是在最终的考核时一般都会达标，很难到达激励的作用。管道建设项目成本管理较为粗放，对于具体的管理措施和方法不明确，加上传统计划经济思想的影响，在管道建设项目的基层单位还存在着管理粗放的问题，主要体现在项目成本管理基础工作不到位，项目成本管理的手段方法落后，没有在项目的施工全过程进行成本控制管理。成本控制管理信息系统不完善，不能够对项目的成本支出进行有效的统计和评价，无法为项目成本控制目标的制定提供依据。项目成本控制管理责任并没有精确到具体的岗位，造成项目成本控制管理实施无力的现象。在管道施工项目建设设计方面，管道设计的模式固定化，不能够及时的根据实际条件的改变而改进，造成了油气管道工程项目设计和实际施工条件相冲突现象的发生，影响到了油气管道工程项目的正常施工，增加了项目的施工成本。
加强油气管道工程项目成本控制水平，首先要进行成本控制管理理念的转变，通过加强全体施工人员成本管理的理念，让他们了解到成本控制管理对于项目和自身的重要性。而且在市场经济条件下，项目要提高效益就必须要进行严格的成本控制管理，逐渐的摈弃传统的计划经济粗放式的成本管理模式，逐渐的转变项目成本控制的理念，提升项目的经济效益，适应市场经济的发展。成本控制管理的目的不仅是单纯的降低项目的施工成本，在进行项目质量管理的同时，要注重项目整体效益的增加，不能一味的降低项目的施工成本，还要保证项目的质量和项目能够如期完成。油气管道工程项目的施工企业要树立成本竞争的理念，在市场竞争中，不但要求施工项目以质量取胜，同时还要以价廉取胜，这样才能保证管道项目施工企业的市场竞争力。油气管道工程项目施工中要建立科学合理的组织机构，提升工程项目的施工效率，同时能够保证项目质量控制管理实施的力度。逐步的建立项目主动式的成本控制管理模式，项目的成本核算属于事后性质的成本控制管理，不能主动的控制项目施工每个环节的成本支出，因此需要建立主动的成本管理模式，通过先进的项目管理模式来提高效益，主动参与到项目的决策、施工控制等方面，进行项目施工的全过程成本控制管理工作。为了提高油气管道项目全体工程人员的成本管理积极性，在项目内部建立相应的竞争机制，提高项目工程人员的精神面貌和整体素质，减少管道建设项目的资源消耗，最大限度的使用现有资源，提高工程设备的利用效率，节约项目的施工成本。合理利用激励制度进行管道建设项目的成本控制管理工作，激励的方法主要有两种方式，物质激励和精神激励。项目建设中充分的利用现有条件，采用物质和精神激励相结合的方法，充分的调动工程建设的人员的项目成本控制管理积极性，树立管道建设项目成本控制的主人翁意识，自觉的投入到管道工程项目成本控制管理中，为项目节约成本提高效益。
高效的油气管道工程项目成本控制管理方法可以有效降低项目的建设成本，保证管道建设项目的资金安全，增加管道建设项目的经济效益。现阶段油气管道建设成本控制存在着项目成本控制主动性差，管理基础工作不到位，成本控制手段方法落后，成本管理信息系统不完善，管道设计模式固定化等问题，文章针对这些问题，提出了加强油气管道工程项目成本控制对策。通过研究提高了项目成本控制的水平，促进了油气管道工程项目的效益。（本文作者：顾馨生单位：胜利油田胜利石油化工建设有限责任公司）
项目管理成本控制方法篇6
关键词:市政工程；施工管理；管理要点
一、施工项目管理的内容
在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工过程。
（一）建立施工项目管理组织；由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。
（二）编制施工项目管理规划；施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的文件。
（三）施工项目的合同管理；由于施工项目管理是对在市场经济条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动从招投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此，要从招投标开始，加强工程施工合同的签订、履行和管理。
（四）对施工项目施工现场及其生产要素进行优化配置和动态管理；搞好施工项目施工现场管理具有重要意义，它主要包括规划施工用地、施工总平面设计与布置、建立并检查文明施工现场、清场转移等内容。施工项目的生产要素是旋工项目目标得以实现的保证，主要包括人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容主要包括以下三方面:a.分析各项生产要素的特点。B.按照一定的原则和方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。C.对施工项目的各生产要素实行动态管理。
（五）进行施工项目的目标控制；施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是进行施工项目管理的目的所在。因此，应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标包括技术控制目标、进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标和安全控制目标五个方面。
（六）施工项目的信息管理；现代化管理要依靠信息。施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量信息，并对大量信息进行管理。施工项目目标控制、动态管理，必须依靠信息并应用电子计算机进行辅助管理。
（七）组织协调；组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。
二、施工项目管理方法
（一）施工项目管理方法应用的特征
1.选用方法的广泛性。工程项目管理的发展过程，实际上是管理理论和方法继承、研究、创新和应用的过程。管理理论发展到现在，已经形成了以经营决策为中心，以计算机的应用为手段，应用运筹学和系统理论的方法，结合行为科学的应用，把管理对象看作由人和物组成的完整系统的综合管理，即现代化管理。因此，施工项目管理所使用的方法是现代化管理方法。凡是现代化管理方法，均可在施工项目管理中有针对性地选用。这是因为现代化管理方法具有科学性、综合性和系统性，可以适应施工项目管理的需要。
2.施工项目管理方法服从于项目目标控制的需要。施工项目目标控制集中为五大项，即技术目标、进度目标、质量目标、成本目标和安全目标。各种目标控制有各自的专业系统方法，也就是说，某些方法对某种目标控制特别适用、有效，另一些方法则不适用于这项目标控制。但是，某种方法由于具有综合性，可以被几种目标控制方法系统纳入。例如，合同管理方法适用于所有的目标控制。在对某种目标进行控制时，必须首先选用适用的方法体系。
3.施工项目管理方法与建筑业企业管理方法紧密相关。建筑业企业的管理方法，是针对建筑业企业的施工、生产和经营活动的需要而选用的方法体系。建筑业企业首先是完成施工项目任务，其经营管理必须以施工项目为中心，因此建筑业企业的管理方法与施工项目管理的方法之间有着密切关系。当然，这并不是说建筑业企业经营管理方法全部适用于施工项目管理。
（二）施工项目管理主要方法施工项目管理的基本方法是“目标管理方法”。然而，各项目标的实现还有其适用的、最主要的专业方法。如技术控制目标的主要方法是“建立技术岗位责任制”；进度控制目标的主要方法是“进度计划比较法”；质量控制目标的主要方法是“全面质量管理方法”；成本控制目标的主要方法是“可控责任成本方法”；安全控制目标的主要方法是“安全责任制”。
1．目标管理方法是施工项目管理的基本方法。建筑业企业项目管理的基本任务是进行施工项目的技术、进度、质量、安全和成本目标控制。它们共同的基本方法就是目标管理方法。这是因为，目标管理方法是实现目标的方法。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业心、能力、自信、自尊等，实行自我控制；努力实现目标。因此，目标管理是以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实现和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。这就可以得出一个结论，即目标管理的精髓是“以目标指导行动”。目标管理是面向未来的管理，是主动的、系统整体的管理，是一种重视人的主观能动作用、参与性和自主性的管理。由于它确定了人们的努力方向，因此是一种可以获得显著绩效的管理，从而被广泛应用于经济和管理领域，并成为施工项目管理的基本方法。
2.可控责任成本方法是成本控制的主要方法。成本是施工项目各种消耗的综合价值体现，是消耗指标的全面代表。成本的控制与各种消耗有关，只有把握好消耗关才能控制好成本。要把握好消耗关，就必须从每个环节做起。在市场经济条件下，资源的供应、使用与管理部是消耗的环节，都要严格把关。消耗既有量的问题，也有价的问题，两者都要控制。操作者是控制的主体，管理者也是控制的主体，因此每一个职工都有控制成本的责任。一种资源在某一环节上的节约，可能与多个责任者相关，要分清各相关责任者各自的责任，各人负责自己可以控制的那一部分的责任。所以，“可控责任成本”是责任者可以控制住的那部分成本。“可控责任成本方法”是通过明确每个职工的可控责任成本目标而达到对每项生产要素进行成本控制以最终导致项目总成本得以控制的方法。可控责任成本方法的本质是成本控制的责任制，在使用该方法时应注意以下几点：一是按程序实施管理；二是责任制是可控责任成本方法的前提；三是为实施可控责任成本方法，必须加强成本核算；四是要特别重视管理人员。
三、结语
通常来说，市政工程的特殊性和重要性，会使得管理部门和广大市民所关注，这也就决定了市政工程施工管理的重要性，决定了相关管理部门必须要根据建设标准和程序，完成施工任务，同时还需要按照最经济最安全的方法去完成施工工作。
参考文献
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[2]龚小军，市政工程施工质量管理中存在的问题和对策[J];中国新技术新产品;2010年1期
项目管理成本控制方法篇7
［关键词］地勘单位项目成本管理财务控制
项目管理是指企业运用系统工程观点，对所承包的工程项目实行全过程、全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理，这是国际上通行的成熟的先进经验。我国最早引进项目管理是在20世纪80年代初期。
20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，项目管理成为现代企业的最新管理科学，它被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案。项目管理分为两个阶段：80年代前为传统的项目管理阶段，80年代后为现代项目管理阶段。
现代项目管理的整个动态过程分为立项、计划、执行、控制和收尾五个阶段。引入了包括目标管理、全面质量管理等先进且行之有效的管理办法，通过项目风险预测和管理，将市场经济中不确定因素带来的损失降至最小，达到充分利用资金、提高施工质量、提高企业效益的目的。企业经营是目的，项目管理是手段。企业的成功在于有效地推行项目管理。
一、地勘单位项目成本（费用）管理的现状
地勘单位目前的工程项目分为三类：第一类是由地勘费支付的地质找矿的钻探坑探等工程项目，包括区调、普查、初勘、详勘等，业主是部或局，实施是地勘单位。第二类是承包由社会资金投入的各类工程项目，包括社会资金的地质勘查、水工环、地质灾害治理、公路工程、房屋建筑、港口、水利、市政、地下建筑等工程，业主是社会上的法人或投资机构，承包者是地勘单位或所属企业。第三类项目是由自己投资的建厂、建站、改造老企业、资源开发等，资金是靠局扶持或单位贷款。
地勘单位的项目管理经过多年的实践已取得了重要进展，但目前很多工程项目仍存在着质量事故、工期拖延、费用超支等问题，有的已严重影响了本单位的经济发展。如在地勘费支付的项目上，资金被挪作他用，成本费用在各项目间的随意调节，目的是年终财务报表中的结余为零。自己投资的建筑安装工程以计划充当预算，财务控制环节形同虚设，财与物浪费严重。在承包社会工程项目上，项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方面严重失控。项目实施过程中，投资缺乏预算管理，随意性较大；不重视项目前期准备工作，项目资金不能落实到位；截留、挪用、挤占、浪费项目资金成为普遍现象。几年下来，不但没有积累资金，反而亏损严重，经济效益差，严重影响了地勘产业经济良性发展。现以地勘单位项目管理为主，重点分析其在项目成本（费用）管理效果不好的问题和原因：
1.项目成本控制方法落后
目前地勘单位仍基于定额和部门分摊以及成本结算等管理方法最终很难实现项目成本的最低化和项目价值的最大化目标。造成问题的根本原因是仍使用传统的财务会计核算方法，即注重的是记账、算账、结算和项目成本的反映。这仅是一种为反映项目的实际成本状况而设计的管理方法。所以现有项目成本控制方法无法真正为项目成本的控制提供基本的手段和方法，因此提醒财务人员有必要按照现代项目管理和管理会计的思想与方法，去建立一套更注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法，以便更好实现项目成本控制的根本目标。
2.项目财务管理体制设计问题
地勘单位在项目施工阶段，项目中期的财务管理体制设计不合理，缺乏全面预算管理，导致财务混乱，无法准确核算项目成本----收益。如没有编制项目资金预算，擅自对外筹资等；固定资产与临时设施采购、维护管理、报废处理；项目存货管理问题；项目债权债务管理的问题；项目成本费用管理的问题，无明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果没有和预算项目一一对应和进度比对；工程成本项目的划分和归集不统一，无法保证不同项目收入利润口径的相对一致。导致个别项目出现净利润没有全部及时上交，用作其他开支。财务部门要单独设立工期项目和账户，反映项目的工期成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本的建议和意见，提高项目的整体效益。
3.项目成本超支问题
项目后期在决策时，常常出现成本超支的现象。在项目结束时，很多都难以对整个项目进行全面的审计，大多粗略审计后就将审计结果报上级公司管理层，这就谈不上对审计报告讨论分析，做出评价。
二、财务控制对项目管理的作用
1.改善项目管理层的管理模式
财务管理作为价值增值的主要手段，不再仅是传统意义上的财务人员所从事的一系列的财务活动，财务控制也不再仅是专业人员对资金运动的有效控制。从其控制主体上讲，财务控制的主体应该是地勘单位法人（董事会），传统意义上的财务人员和经营者只是现代财务控制主体系统中的分层主体；从财务控制的内容上讲，财务控制不仅是资金运动上的控制，更重要包括对资金运动过程起调控作用的系列制度，因为这些制度是财务活动的有力保障，为资金运动过程提供了运行轨迹，从而一方面提升了工程项目财务控制在财务管理活动中的核心地位，另一方面也增强了财务控制的功能。
2.保障现代项目管理制度顺利实施
首先，对项目所有者来说，他最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值目标，而这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次，对项目管理者而言，财务控制是其履行受托经营责任、实现项目经营效益最大化目标的重要保证。再者，财务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突，使控制双方建立起相互信任的关系，从而保证现代项目管理制度的顺利运作实施。
此外，财务控制还对项目管理起到保证业务信息和财务会计资料的真实性和完整性，以及项目财务活动的合法性的作用。
三、全过程成本管理的财务控制
在市场经济的大潮中，每个地勘单位都会遇到一个又一个具体的工程项目，这些项目联系着能否按期竣工、质量的优劣、经营目标的实现、单位形象的树立等等一系列重要工作，都直接和地勘单位的存亡或成败有很大的关系，特别是地勘单位由事业体制向企业体制转变的过程中，项目管理显得尤为重要，抓好地勘单位内部所有项目的成本管理是提高经济效益的重要任务。项目管理之一的项目费用，是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、税金等。项目费用管理又叫项目全面成本管理，就是在已批准的预算范围内、确保项目保质按期完成。换句话说，全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。它是全过程即整个生命周期的成本管理，从项目生命周期来看一般包括如下四个主要过程：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。地勘单位的成本管理应着重抓好这四个阶段的财务控制。
1.制定可行的资源计划
资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源、设施及其他各种资源等。项目资源计划涉及到决定什么样的资源（人力、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一项工作执行过程中，因此它必然是与费用估计相对应起来的，是项目费用估计的基础。
2.做好项目成本费用估算
成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各种活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。包括初步项目成本估算、技术设计后的成本估算（预算）和详细设计的成本估算（最终估算）等几种不同精度的项目成本估算。项目生命周期包括多个阶段，各阶段都以一个或多个可交付成果作为标志。针对各阶段特定的成本管理任务，需要分阶段编制成本估算，因此，成本估算是贯穿项目整个生命周期的一种管理活动。
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算是一个不断优化的过程。
3.加强项目全过程的成本预算
成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称为项目成本计划。项目成本预算的结果是确定出相对合理与科学的项目成本控制基线。
在进行项目成本预算的过程中，需要使用总预算确定的方法、进行预算分解和调整的方法、预算投入时间安排的方法及详细预算的方法，也可以使用计算机软件去进行这些工作。具体的项目成本预算的方法同估算方法，包括自上而下估算法、参数模型估算法和自下而上估算法。施工项目各阶段成本预算应做如下工作：
1.开工阶段编制预算
（1）根据iSo―9001质量体系中的设计程序编写施工设计，并组织专家评审，按照批准后的设计编制工程预算书；
（2）根据工程预算书，及时编制出各种材料采购计划单；
（3）收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；
（4）认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后预算管理工作打下基础；
（5）对施工进程中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。
2.施工阶段落实预算
（1）对于闭口承包的工程项目，项目预算人员应按项目划分，结合施工进度计划、设计变更单、联系单重新编制施工预算，找出与预算的差距，为今后决算的调整做好基础工作。
（2）对于开口承包的工程项目，项目预算人员应积极主动与业主代表接触，及时督促业主早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的及时确定，有利于各施工阶段的进度款拨付。先干后算将会在后期结算阶段使项目部处于十分被动的局面。
（3）无论是闭口承包还是开口承包，为了使项目管理处于先进的管理状态，唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算，分部预算不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要。
（4）对于设计变更、签证要及时计算，做到当月完工当月计算，当季完工当季计算，并及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。
3.工程竣工阶段编制决算
（1）工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：①施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；②甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。
（2）结合以下预算及时编制竣工决算：①项目工程施工图预算；②设计变更预算；③项目现场签证预算；④材料差价预算；⑤政策性调整预算。
（3）工程项目竣工决算编制完毕后，项目预算人员应积极主动与业主或审计部门进行沟通，抓紧时间核对，努力争取在有关条款规定的期限内办理完毕结算手续。
良好的项目成本预算控制可以为项目带来可观的效益。
四、落实成本控制
成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，涉及项目成本的事前、事中、事后控制。项目成本的事前控制指对可能引起项目成本变化因素的控制，包括分析影响成本变化的因素并制定应对措施，落实控制；事中控制指在项目实施过程中的成本控制，包括找出成本偏差及其原因，然后设法消除成本偏差等；事后控制指当项目成本变动实际发生时对项目成本变化的控制，包括项目结算，对超支情况核实和控制，总结经验，对后续活动成本科学预测。
项目管理成本控制方法篇8
关键词：公路建设项目；成本控制；方法
中图分类号：U41文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）19-0106-02
0引言
公路建设项目的成本控制的一个关键步骤是施工企业全面管理，它不仅涉及到工程的整个生命周期，而且与工程项目的收益和亏损以及成本控制的好坏关联。掌控公路施工项目成本的成本要处理好工程项目的收益与成本之间的关系，它是企业进行整体性管理的重要过程，关系到工程的生命周期大小。所以处理清楚成本控制关系到项目的盈亏，同时也关系到施工企业的生死存亡，所以说公路建设的成本控制意义重大。
1成本控制方法分析
成本控制的含义一般可分为狭义的成本控制和广义的成本控制。企业成本管理的重要一环则是狭义的成本控制。它和成本管理形成成本管理体系，与其成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等环节相匹配。广义的成本控制是在规定的经营条件下从长远稳妥的利润出发,对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅,通过控制实际成本的事件前后完成成本目标并在成本形成前控制的设计开发和预测计划阶段。下以下是分别对具体控制的方法进行分析：
1.1标准成本法标准成本，是指通过科学的方法预计产品在正常工作速度和成效范围内下产所需要的成本。企业为了抑减，首先对标准成本进行分析并与定期将其与实际成本做对比，找出成本差异，再参照例外管理原则分析重大差异项目的原因，最后采取相应的弥补方法及控制成本。标准成本制度通常有三个步骤：第一步是制定标准成本，第二步是对差异的计算和分析，第三步，根据分析结果，采取适当措施予以纠正。通过以上三步把成本控制到最小。
1.2变动成本法变动成本法是根据企业的全部成本费用的形式将分为变动成本和固定成本范畴，只有在有关期间生产的直接材料，直接人工和变动制造费用才计入产品成本，直接作为计入当期利润和损失期间费用只是包括固定制造成本和非生产成本。变动成本法是指管理人员关注和分析管理成本的实施增加了销售却减少了产品盈利的一种现象。
1.3目标成本法目标成本是企业综合考虑产品的质量，性能，消费者可以接受的价格，以及企业可接受的目标效益三个方面的因素的确定企业在具体时间内要达到的水平成本。目标成本控制就是，在按照目标成本对成本活动的控制，满足实际成本与目标成本的要求下持续降低成本。目标成本法围绕设计阶段，结合企业各部门的管理职能，为了降低成本，而实施的成本的管理措施。
1.4责任成本法责任成本是根据项目的经济责任制的相关需求，在项目组织系统中的责任层次分解项目所有的预算内容，是管理项目成本的科学措施，它主要是指规划清理项目成本的经济责任，计算，记录责任预算的实施情况并按期为其绩效做报告。责任成本管理按需求在企业内部建立若干责任中心，按照控制的地区和责任范围分为成本，利润和投资三个中心分别规划与控制经济活动。成本中心包括项目的经济部门的相关部门，如金融，技术，材料部门和项目组织里的项目管理部、工程队、班组。如何确切管理和控制需要参照责任中心的划分以及不同级别的“责任预算”。
作为企业的一种管理控制技术，集分权管理、系统论、控制论与运筹学和数理经济为一体的责任成本法主导思想指导下按照以人为本兼求效益,以过程控制为方法，控制作业单元消耗资源，推广知识经济时代的数位管理的理念，优化企业资源的配置。最终达到而推动企业的管理，增强企业的创新能力。
1.5偏差控制法项目的成本如何控制偏差，需要在制定计划成本之后，利用成本法找出计划成本和实际成本之间的偏差并就其原因和发展趋势做分析，因此它是一种尽量消除偏差实现目标成本法的措施。对项目成本控制，成本控制偏差可分为三种类型：第一个是实际的偏差，就是指项目的预算和实际两种成本之间的差别；其次是有计划的偏差，即项目的计划和预算两种成本之间的差异；第三个是目标偏差，即工程的预算和实际两种成本之间的差异。
1.6挣得值分析法公路施工项目管理与控制的最重要原理按规定期限做分析之前得按照预先制定管理计划和控制的基本标准调整相应的计划并对这个进行反馈便于执行。有效的项目成本和进度控制的主要是依靠对实际成本和进度的情况进行良好的控制，及时定期和控制基准作比较，按照需要对出现的其它改变采取纠正，修改或重新制定项目计划，预计出项目完成时间，预算的成本，以及时间表提前或滞后。由此可见，以质量，进度和成本为主要影响因素控制这项目管理。项目管理的目标是在保证质量的前提下，进度和成本有最优的处理措施，控制好成本，进度。挣得值分析法是控制项目成本，进度综合度量和监控的良好措施。
项目管理成本控制方法篇9
关键词：施工项目；成本控制；分析与探讨
abstract:thecombinationofworkpractices,accordingtothestatusoftheprojectcostmanagement,thispaperanalyzeanddiscusstheconstructionprojectcostcontrolprinciplesandmethodsandmeans,andstrengthentheconstructionprojectcostcontrolneedtofocusontheissuesandrecommendations,andmaketheprojectachievegreatereconomicbenefits.Keywords:constructionproject;costcontrol;analysisanddiscussion
中图分类号：tU7文献标识码：a文章编号：
随着经济体制改革深入发展，建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本控制体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
建筑施工项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状，对建筑工程施工项目成本控制管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。
1成本控制的基础
当前，建筑施工项目成本控制的方法多种多样，但万变不离其宗，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本控制的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使建筑施工项目成本控制落到实处。
1.1牢固树立成本意识
在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本控制的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将项目成本控制落到实处，使项目的收益最大化。推进项目成本控制，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。这就是说成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目的各单位、各部门乃至每个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本控制开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本控制的发生贯穿于项目整个周期，就是从项目的投标至中标后的实施及完工交付使用直至保修阶段都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别是当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标后就亏损。
1.2建立完善的组织机构
要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓、如何抓”的问题。项目目标责任成本控制能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本控制管理，建筑施工企业要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责各项目经理部的成本管理、指导和考核。项目经理部也要成立相应的项目成本控制管理小组，负责本项目经理部项目成本控制的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循有法可依，自觉做好项目经理部成本控制管理工作。
1.3完善的制度建设及相应的配套措施
要加强项目成本控制的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性围绕工程项目成本控制这个中心，大力加强财务管理体系建设，制定和完善项目经理部预算、固定资产、施工材料购销、存货保管、资金使用、账户、行政办公、后勤管理经费开支等的财务管理规范的制定及效绩考核等方面的办法。制定项目成本控制的制度办法，要程序化，具有很强的实践性和可操作性，使推行项目成本控制管理时易于操作，达到控制成本减少支出的目的。
2施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
2.1节约的原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是制定有关财务制度，严格执行成本开支范围、费用开支标准，对施工过程中各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是从技术组织上采取保质保量预防成本失控的措施，防止在施工中出现窝工、返工等铺张浪费的行为。
2.2动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
2.3目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解、目标的责任到位和成本执行结果、评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
2.4责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明.实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。
3加强施工项目成本控制的方法和途径
3.1投标、签约阶段成本控制
随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要,同时,投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
3.2施工准备阶段成本控制
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
3.3施工过程中的成本控制
3.3.1人工、材料、机械及其它间接费控制
人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗、材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。
控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分发挥挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
其他间接费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。做到违反制度的开支不予以审批。
3.3.2加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本
在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3.3.3加强安全、质量管理，控制安全和质量成本
安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全质量的事故成本降至最低。
3.3.4采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制
工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规模较小，有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因无法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。
对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。
3.4、竣工验收阶段的成本控制
从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生：前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
3.5保修期的成本控制
保修期的成本控制往往容易被忽略。实践证明，发生保修责任的项目约占建筑施工项目的5%左右，因此，发生保修责任的施工项目要加强保修期的成本控制，减少开支，取得更大的效益。
4目前项目成本管理中需要重视的问题
4.1加强项目收入管理
加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。
4.2加强项目成本预算工作
由于对全面预算工作认识不够，责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有编制责任成本预算，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持，导致预算编制不科学，预算执行不理想。
4.3加强过程控制
项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，分析不重视，不能及时防范经营风险。同时，财务管理对项目成本管理力度不够，对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度，导致项目成本管理流于形式。
4.4加强风险控制
我国实行社会主义市场化经济，建筑施工企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险、要高度重视施工项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制风险。
项目管理成本控制方法篇10
【关键词】建筑工程项目；过程管理；成本控制
中图分类号：tU198文献标识码：a
0.前言
目前，很多的建筑企业在各项工程项目的成本控制管理方面，仍然存在很多不足之处，特别是在初级、粗放和经验型的管理层面。尽管有些企业已经认识到项目成本控制和管理在建筑工程项目建设中具有重要的作用，并也制定了相应的成本控制对策，或者采取责任制的成本控制手段，引起人们对成本控制工程的高度重视[1]。但是，由于受到国家投资环境和企业传统管理机制的制约，大部分的建筑企业在成本控制工作仍存在发展初期，或者存在一些问题，例如缺乏规范的成本控制机制、成本控制方法滞后等，在一定的程度上影响了建筑企业在项目成本控制方面的工作效率，所以说，加强建筑企业工程项目成本控制的方法和管理，是建筑企业获得经营效益的有效手段。
1.建筑工程项目管理的基本内涵
所谓的过程管理，实际上是指企业在日常管理工作中的每个环节进行有效的控制，并通过合理管理控制，以达到全面系统管理的目的，又称为“质量管理”和“成本管理”。换一句话说，建筑企业通过过程管理，可以对项目的制定、实施、进展以及结果等每个环节实行有效的动态控制，并找出最有可能存在的不利因素，进而针对问题提出相对应的解决措施，于此同时，要采取各种有效的方法进行不断的改善每个环节间的良好关系，以达到最终的整体效益。
一般而言，在建筑企业的各工程项目管理中，其管理过程大致可分为项目设计、投标、施工与验收等阶段，而各阶段又可分成若干个小阶段，所以，过程管理的首要前提是对工程实施步骤进行详细处理，并对其进行整合、设计与监控、评估和控制、改进处理，最终能够实现过程的核心管理。据相关的研究显示，建筑企业工程主要内容由以下五个方面组成：
第一，过程描述，即定义工程项目，明确其始末，并找出项目施工开展的动力、程序与结构，进而提出项目工作内容。
第二，工程诊断，即有效评估并测算项目描述，以找出其不合理之处，并加以改善。
第三，过程测定，即结合完善后的项目描述，应用科学办法制定实施计划，并形成书面材料，为后期过程的实施提供必要依据与参考。
第四，过程实施，即项目进行施工阶段的一个管理，可分为施工准备、现场施工、工程竣工等各阶段。
第五，工程改进，即针对过程实施中可能出现的情况进行全面监控，及时发现不合理之处并加以改进，从而使整个工程项目能够在良好内外环境下有序开展。
2.过程管理在建筑企业工程项目的成本控制中的具体应用
2.1对工程项目各个阶段进行成本控制
在建筑企业中，任何的一个项目工程都要经过投标、施工前准备、设计、项目施工和竣工等过程。可见，基于过程管理的项目成本控制，应该主要针对这几个过程的成本进行控制。
第一，项目投标阶段的成本控制。在每个项目投标之前，都要组建一支专业的团队。在整个投标过程当中，一些相关的工作人员必须积极的参与其中，要充分的理解与分析招投标的所有内容，对项目进行招投标的成本控制，即包括工程的预算成本、成本决策以及报价等各个子程序。
第二，项目工程施工前的成本控制。在对项目工程实施之前的成本预测，能够有效的获得近期内相似工程的成本数据，也能分析与其他工程项目之间的差异，并针对这些差异给工程成本控制造成的影响，从而预算出该项目工程的成本，以确定项目实施的可行性[2]。
第三，工程项目设计阶段的成本控制。在工程施工过程中，一般都会用到混凝土材料、钢筋结构以及机械设备等方面，所以对于这些都要进行相应的成本控制。特别是在挑选适合该项目的施工材料，在确保工程质量的基础上应合理的选择建筑材料，从而减少工程的造价成本。
第四，对项目施工和竣工阶段的成本控制。也就是说在项目施工过程中，所涉及到的人工费、材料费、机械费，应进行有效的成本控制，并在项目竣工后，对比分析实际的支出情况和预测支出之间存在的差异，以了解成本控制的情况，并找出原因，最后做出总结报告，从而为今后的各项工程的成本控制积累一定的经验[2]。
2.2构建工程项目的成本控制模型
在建筑工程当中，只有将工程项目的成本控制同成本管理进行有机的结合应用，才能够更好的进行成本控制。一方面，要对工程的每一个分项目的过程实行有效的分析，找出有可能影响这个分项目过程成本的各个因素，从而构建出过程绩效评价的模型，如以下图1所示。在这个模型当中，即使一个因素在变动，而其他的因素不变，该分项目过程的成本也在发生着相对应的变化。也就是说，不管是施工管理人员、施工材料，还是机械设备、管理方法等各个因素在发生变动，也将会影响到分项目过程的成本。可见，在形成的各个子过程方案中，要通过对这些方案分析，以构建出有效的过程绩效模型，并寻找出最佳的方案。另一方面，还要对影响该项目成本的各个因素进行分析、总结与界定。可以从财务、业主和人员、材料和机械设备、管理方法以及社会等多个方面来构建出过程绩效指标，从而得出过程绩效指标体系的构建方法，并形成一定的指标评价体系来对该项目施工过程中实施有效的评价。同时还要对施工过程进行有效的诊断和改进，进而实施综合性的评价，以实现成本控制，达到最终获取最大利润的目的，还有的就是，可以将各个分项目进行有机的结合，并形成一定的整体过程网，通过对这个过程网进行分析，以得出最佳的项目成本控制方法[3]。
图1基于过程管理的建筑企业工程项目的成本控制模型
3.结语
总而言之，对于任何一个工程建设，其成本控制都是该项目建设中的一个重要的内容。除了要对以上的项目过程实施有效的成本控制，作为建筑单位，要严格的按照规章制度办事，并形成相应的监察机构，以加大对施工成本控制的监督力度，逐步的形成项目成本控制的理念，进一步的提升人员的业务水平和整体的综合素质，明确项目负责人的工作责任与目标，力争做到“人人落实成本责任”，进而从各个方面着手做好项目成本控制的工作，对于提升建筑单位的经济利益具有十分重要且现实的意义[4]。
【参考文献】
[1]王敏.过程管理的建筑工程项目成本控制研究[D].山东大学，2010.
[2]王银.基于过程管理的建筑工程项目成本控制[J].中国建材科技,2011,(3):77-80.