区域市场开发方案篇1
1.1概念
在企业发展的过程当中，与其在整体市场中与同行业竞争对手进行“斗争”，还不如在区域性的市场中创造发展的优势，即使在整体市场上占据一小部分市场份额，也不如在多个区域性市场当中逐步提升自身产品的市场占有率，这种将市场营销与经济区域相结合的方式，带动了区域市场营销的出现以及发展。[1]
1.2机制
就目前来看，在区域市场营销产生的过程当中，生产要素在多个区域的组合起到了重要性的作用。不同地域之间所拥有的生产优势也有着不同之处，区域市场营销的开展能够有效地对区域生产要素的优势进行组合。一般来说，一个区域生产要素产生的主要来源于自然资源、经济发展以及交通运输等多种因素的共同作用，不同因素相互作用能够产生不同的组合，并且能够形成不同性质的经济区域，在区域市场营销过程当中，发达区域处于有利地位，欠发达区域则处于相对不利的地位，由于这种现象的存在，使得不同区域政府之间所采取的市场营销方式也存在着不同之处。
1.3特点
一般来说，区域市场营销主要包括两个方面的特点：其一，区域性。所谓的区域性主要指的是区域市场营销活动是一种经济区域之间的市场营销活动，其主要表现为，区域市场营销试图描述两个区域相互之间的营销问题，而区域内部的市场营销活动则不会包括在这一范围之内；其二，规模性。区域市场营销活动与区域内部单一的营销活动存在着较大的差异性，区域内单一的营销活动具有分散性以及个别性，而区域市场营销则是一种规模性以及集束性的营销方式，规模化也是区域市场营销当中的优势，在经济区域内形成自身的优势，能够全方位地开展自身的业务，带动企业经济的发展。
2区域市场营销中所要采取的策略
区域市场营销开展的过程当中，要想确保营销活动的顺利开展，最为重要的就是需要明确其中的关键点，做好工作开展的创新。
2.1明确区域角色以及目标
在进行区域市场开拓的过程当中，需要一步步的进行，很少有企业能够在初始阶段就可以进行全国范围内市场的开拓，因此，这就要求，企业在进行区域市场开拓之时，需要正确认识自身的实际情况，确定好目标区域市场的范围，当确定好区域范围之后，企业需要根据区域市场的情况，有针对性地进行定位划分，根据不同类型的区域市场采取不同性质的营销策略。首先，对于样板区域而言，由于该区域是企业绝对占领的一个区域，这就要求企业需要加大资金的投入力度，把市场营销的机构下放到最底层，进行深入式的分支营销，对区域市场进行精心的操作；其次，作为企业绝对控制的根据地市场而言，企业要想实现更好的发展，就需要进行重点性的投入，采用直营的营销模式，精心操作营销渠道，有针对性地与同行业对手进行竞争；最后，对于还没有客户群体的游击区域而言，企业没有必要过于进行资金的投入，可以采用现款现货的市场营销方式，提高对风险的控制力度，不必要过于在乎，但是对于一部分具有市场营销潜力的区域还需要进行重点的培养，选择信誉较高的营销商业展开合作，为市场的细化做好铺垫。此外，在确定好区域市场的角色之后，再与区域内的人文因素进行结合，做好区域的细化，使得每一个分区都能够有着明确的市场开发计划目标，确保区域市场营销的顺利开展。[2]
2.2做好深入调查与建档
企业在确定好区域市场营销的经销商之后，由于对其并没有深入的了解，因此，企业需要组织相应的业务人员深入市场进行仔细的调查，将经销商的真实情况收集起来，为目标客户建立相应的档案，在进行建档的过程中需要注意：首先，信息必须全面。客户档案中所记载的客户信息，是企业与其建立具体营销业务的重要参考依据，因此，在进行档案建立的过程当中，档案当中除了需要具有客户的名称、地址以及电话等基本的信息之外，还需要具备其长久以来的经营特色、行业地位、经济实力以及自身信誉等，这是企业是否与其进行深入合作的重要影响因素，因此在进行档案建立之时需要注重全面性；其次，信息必须真实。真实的档案信息能够为企业的决策提供准确的依据，因此，在进行调查的过程当中，相关的业务人员需要树立高尚的职业道德，深入实际，禁止对客户资料进行胡编乱造；最后，需要动态化管理。客户档案的建立并不是一种一成不变的工作，在进行完成之后，需要根据市场运行发展的状况以及对客户深入的了解，根据客户的实际情况进行及时的调整、更新，使得所建立的档案能够与市场的实际相契合。
2.3做好全员目标管理，实施责任到人
为了确保区域市场营销目标的顺利完成，企业在开展区域市场营销之时，需要制定相应的实施计划，对全体营销人员进行目标管理，当确定好目标之后，企业需要根据所制定的目标，有针对性地制定好执行策略以及工作计划，值得注意的是，所制定的策略以及工作计划都需要保证明确化、具体化以及书面化。同时，为了确保所制定的区域市场营销目标能够顺利完成，还需要进行阶段性工作的总结，做好与营销目标所存在差异性的分析，并且当发现现有客户难以完成营销目标之时，需要积极开发新客户、新渠道，确保产品能够获得更为广阔的市场营销空间。此外，为了保证每一个业务员都能够尽可能的完成营销任务，企业可以月、季以及年为单位，在区域市场当中开展竞赛机制，并设置一定的奖励目标，充分调动起每一位营销人员的主动性，积极参与到区域市场营销过程当中，在实现自身价值的基础上，促进企业经济效益的提升。[3]
2.4加强客户细化管理
在区域市场营销过程当中，需要对客户进行细化管理，占据主动地位，对客户进行引导，这样的细化管理主要可以表现为：首先，任务管理。所谓的任务管理主要指的是，企业需要进一步细化区域市场营销的目标，实施全员单品单店的管理，经年度、月度以及季度的市场营销任务落实到每一个店面当中，实现与业务员以及管理员的对应，确保任务能够落到实处；其次，价格管理。在区域市场营销的过程当中，对于客户而言，营销产品价格的稳定性远远比产品所带利润的多少更加具有吸引力，而为了稳定价格，企业就需要确保相同类型的分支营销客户能够享受到同样的价格优惠，而且还需要帮助级别不同的客户对二次分销的价格进行统一，避免出现二次分销价格不一样的现象，巩固客户对于企业产品的信心；最后，信用管理。在区域市场营销过程中，最为重要的是对客户的信用进行管理，需要重点关注客户的信誉等级以及经济实力，避免因为客户资质不足而影响企业产品的营销，因此，企业需要采取可行措施，及时掌握每一位客户的营销动态，加强对客户的信用管理，确保企业区域市场营销的顺利进行。
区域市场开发方案篇2
[关键词]区域市场；市场营销；关键点；创新
1区域市场营销
1.1概念
在企业发展的过程当中，与其在整体市场中与同行业竞争对手进行“斗争”，还不如在区域性的市场中创造发展的优势，即使在整体市场上占据一小部分市场份额，也不如在多个区域性市场当中逐步提升自身产品的市场占有率，这种将市场营销与经济区域相结合的方式，带动了区域市场营销的出现以及发展。[1]
1.2机制
就目前来看，在区域市场营销产生的过程当中，生产要素在多个区域的组合起到了重要性的作用。不同地域之间所拥有的生产优势也有着不同之处，区域市场营销的开展能够有效地对区域生产要素的优势进行组合。一般来说，一个区域生产要素产生的主要来源于自然资源、经济发展以及交通运输等多种因素的共同作用，不同因素相互作用能够产生不同的组合，并且能够形成不同性质的经济区域，在区域市场营销过程当中，发达区域处于有利地位，欠发达区域则处于相对不利的地位，由于这种现象的存在，使得不同区域政府之间所采取的市场营销方式也存在着不同之处。
1.3特点
一般来说，区域市场营销主要包括两个方面的特点：其一，区域性。所谓的区域性主要指的是区域市场营销活动是一种经济区域之间的市场营销活动，其主要表现为，区域市场营销试图描述两个区域相互之间的营销问题，而区域内部的市场营销活动则不会包括在这一范围之内；其二，规模性。区域市场营销活动与区域内部单一的营销活动存在着较大的差异性，区域内单一的营销活动具有分散性以及个别性，而区域市场营销则是一种规模性以及集束性的营销方式，规模化也是区域市场营销当中的优势，在经济区域内形成自身的优势，能够全方位地开展自身的业务，带动企业经济的发展。
2区域市场营销中所要采取的策略
区域市场营销开展的过程当中，要想确保营销活动的顺利开展，最为重要的就是需要明确其中的关键点，做好工作开展的创新。
2.1明确区域角色以及目标
在进行区域市场开拓的过程当中，需要一步步的进行，很少有企业能够在初始阶段就可以进行全国范围内市场的开拓，因此，这就要求，企业在进行区域市场开拓之时，需要正确认识自身的实际情况，确定好目标区域市场的范围，当确定好区域范围之后，企业需要根据区域市场的情况，有针对性地进行定位划分，根据不同类型的区域市场采取不同性质的营销策略。首先，对于样板区域而言，由于该区域是企业绝对占领的一个区域，这就要求企业需要加大资金的投入力度，把市场营销的机构下放到最底层，进行深入式的分支营销，对区域市场进行精心的操作；其次，作为企业绝对控制的根据地市场而言，企业要想实现更好的发展，就需要进行重点性的投入，采用直营的营销模式，精心操作营销渠道，有针对性地与同行业对手进行竞争；最后，对于还没有客户群体的游击区域而言，企业没有必要过于进行资金的投入，可以采用现款现货的市场营销方式，提高对风险的控制力度，不必要过于在乎，但是对于一部分具有市场营销潜力的区域还需要进行重点的培养，选择信誉较高的营销商业展开合作，为市场的细化做好铺垫。此外，在确定好区域市场的角色之后，再与区域内的人文因素进行结合，做好区域的细化，使得每一个分区都能够有着明确的市场开发计划目标，确保区域市场营销的顺利开展。[2]
2.2做好深入调查与建档
企业在确定好区域市场营销的经销商之后，由于对其并没有深入的了解，因此，企业需要组织相应的业务人员深入市场进行仔细的调查，将经销商的真实情况收集起来，为目标客户建立相应的档案，在进行建档的过程中需要注意：首先，信息必须全面。客户档案中所记载的客户信息，是企业与其建立具体营销业务的重要参考依据，因此，在进行档案建立的过程当中，档案当中除了需要具有客户的名称、地址以及电话等基本的信息之外，还需要具备其长久以来的经营特色、行业地位、经济实力以及自身信誉等，这是企业是否与其进行深入合作的重要影响因素，因此在进行档案建立之时需要注重全面性；其次，信息必须真实。真实的档案信息能够为企业的决策提供准确的依据，因此，在进行调查的过程当中，相关的业务人员需要树立高尚的职业道德，深入实际，禁止对客户资料进行胡编乱造；最后，需要动态化管理。客户档案的建立并不是一种一成不变的工作，在进行完成之后，需要根据市场运行发展的状况以及对客户深入的了解，根据客户的实际情况进行及时的调整、更新，使得所建立的档案能够与市场的实际相契合。
2.3做好全员目标管理，实施责任到人
为了确保区域市场营销目标的顺利完成，企业在开展区域市场营销之时，需要制定相应的实施计划，对全体营销人员进行目标管理，当确定好目标之后，企业需要根据所制定的目标，有针对性地制定好执行策略以及工作计划，值得注意的是，所制定的策略以及工作计划都需要保证明确化、具体化以及书面化。同时，为了确保所制定的区域市场营销目标能够顺利完成，还需要进行阶段性工作的总结，做好与营销目标所存在差异性的分析，并且当发现现有客户难以完成营销目标之时，需要积极开发新客户、新渠道，确保产品能够获得更为广阔的市场营销空间。此外，为了保证每一个业务员都能够尽可能的完成营销任务，企业可以月、季以及年为单位，在区域市场当中开展竞赛机制，并设置一定的奖励目标，充分调动起每一位营销人员的主动性，积极参与到区域市场营销过程当中，在实现自身价值的基础上，促进企业经济效益的提升。[3]
2.4加强客户细化管理
在区域市场营销过程当中，需要对客户进行细化管理，占据主动地位，对客户进行引导，这样的细化管理主要可以表现为：首先，任务管理。所谓的任务管理主要指的是，企业需要进一步细化区域市场营销的目标，实施全员单品单店的管理，经年度、月度以及季度的市场营销任务落实到每一个店面当中，实现与业务员以及管理员的对应，确保任务能够落到实处；其次，价格管理。在区域市场营销的过程当中，对于客户而言，营销产品价格的稳定性远远比产品所带利润的多少更加具有吸引力，而为了稳定价格，企业就需要确保相同类型的分支营销客户能够享受到同样的价格优惠，而且还需要帮助级别不同的客户对二次分销的价格进行统一，避免出现二次分销价格不一样的现象，巩固客户对于企业产品的信心；最后，信用管理。在区域市场营销过程中，最为重要的是对客户的信用进行管理，需要重点关注客户的信誉等级以及经济实力，避免因为客户资质不足而影响企业产品的营销，因此，企业需要采取可行措施，及时掌握每一位客户的营销动态，加强对客户的信用管理，确保企业区域市场营销的顺利进行。
3结论
随着我国社会主义市场经济的发展，区域市场营销对于企业的发展愈加的重要，在开展区域市场营销的过程当中，企业需要确定好区域市场营销的目标规划，做好深入的调查，并对客户进行建档管理，把营销的目标落实到每一位业务人员，制定相应的鼓励政策，调动业务人员营销的积极性，使得区域市场营销得到顺利开展，为企业经济的发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]纪明珠.区域市场营销与企业市场营销的关系研究[J].黑龙江科技信息，2015（26）：290.
区域市场开发方案篇3
在笔者管辖的国产葡萄酒区域市场上，同品类的竞争对手常年在打价格战，尤其是主流的几款品项，比如原汁系列、爽口系列，多年来竞争对手已经从区域市场上成功分流掉很大一部分经销商资源，终端网络资源和消费群体，对于a国产葡萄酒企来讲，不能再无视这种公司常年处于被动的局面持续下去，必须要采取“以战应战”的策略，以区域市场上的主流品项作为战斗型产品，夺回已失去多年的优势地位，甚至把其培育成超级大单品，在阶段性考虑“量价利”如何平衡的基础上，进而形成“高端、中端、低端”全部覆盖、有效互补的战略核心大单品组合群。
鉴于此，笔者在2014年针对市场这种产品竞争态势，推行了打造“一高一低”核心战略大单品的策略。主要考虑和权衡产品销售的“量价利”问题，低端产品作为核心大单品角色，能够有效化解同品类竞争对手的持续冲击，进而增强渠道体系的信心，扩大销量规模。但同时也要考虑到公司利润营收多寡的问题，费用资源配置过大，低端产品的利润空间不足以支撑，那靠什么来填补公司流失掉的利润？那就是在确定低端产品作为核心大单品的同时，再确定一款销量潜在规模大、消费群体认知度高的利润型高端产品作为核心大单品来进行组合互补。
更重要的是，笔者的这一策略想法和时任营运总经理力主推行的“俱乐部o2o微终端模式”不谋而合，这也为2014年在笔者所辖区域市场推行打造“一高一低”核心大单品策略提供了一个战略指引方向。
二、打造核心战略大单品的营销指导方法
在营销实战中，笔者一直和营销团队强调，做一线营销工作，必须要学会在营销工作中抓主线，找方法、控时间。在推行打造核心战略大单品的工作中，不同的区域市场，各区域市场负责人和核心经销商都在思考几个问题：在所辖区域市场，什么样的单品可以定位为核心战略大单品，需要什么样的资源配置和策略方法组合，才能成功完成其角色转换和真正承担起这个角色重任？在何时需要达到什么样的结果？
那又如何做到这场营销战的首战必胜，最终在区域市场全面打赢这一场战役？除了想清楚上述的所有问题外，笔者进一步探索更为稳妥的战术方法是：先考虑选择在两个不同的小区域市场进行试点，根据经销商网络资源、经营能力、资金状况、队伍建设等基础要素指标进行全面评估，再根据评估结果分别确定打造核心战略大单品的高、低端的角色定位问题，最后快速进入实际操作，快速总结经验、快速提炼战术指导方法阶段，再据此进一步指导在各核心区域市场滚动复制、系统化发展、逐步影响渗透更广泛的市场、更多的经销商和消费人群，以达到各区域核心市场“点线成面，全面破局“的目的。笔者对所辖区域市场做好这项工作的基本要求就是四个统一：统一基本操作思想、统一基本行动方法，统一基本工作要求，统一达成时间节点。
按照上述诸多想法，针对B区域市场打造“一高一低”核心战略大单品策略和在两个不同的小区域市场，两个不同经销商参与的针对打造核心战略大单品的实战操作和经验方法的总结提炼，笔者拟定了一份针对B区域市场下发执行的分时间、分品项、分系统、分策略的营销工作基本指导方案：《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》，具体如下：
根据笔者拟定的《2014年B市场的年度营销规划》和《B区域市场a国产酒系列产品的价格带梳理及发展思路》，结合公司营运总经理金总提出的“俱乐部o2o微终端模式”，经过前期的细致调研和分析各品项产品在B各区域市场的发展状况后，分析认为，在当下不确定的、动荡不安的市场环境下，B市场要想完成预期的业绩指标挑战巨大。基于这样的现状，B市场特提出“打造战略核心大单品”计划，拟在不同的阶段，不同的区域市场，通过聚焦战略单品的经营，探索出一条“战略单品核变”的品牌模式。第一个阶段的核心战略单品主要聚焦在“一高一低”，高端产品确定为Y酒，走俱乐部o2o路线；低端产品确定为G酒，走社区便利店微终端o2o路线。也意在进一步探索出两个不同“圈层”运作的商业模式。
具体工作指引如下：1、关于5、6月份确定开展“G”酒为社区便利店系统的核心战略大单品工作基本指导及工作开展基本要求：
1.1:，基本指导思想：
把x市场、xx市场的G产品确定为在社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的核心战略大单品，进行重点培育。通过把此项单品做为布局此系统的核心品项，实施两个核心市场的“千店攻坚”计划。通过此项计划，进行各区域市场的微终端系统的构建、优化、生动化建设和o2o微终端认证等系列工作，为下一个阶段实施社区营销模式和区域化o2o模式构建一个基础性的支撑平台，力争计划在年度内此项单品突破年销售回款xxx万至xxx万的规模。
1.2、工作开展基本要求：
a、在G做为核心战略大单品的地位基本确定下来后，5、6月份，两大市场的负责人，一方面，要和经销商沟通确定切实可行的铺货活动计划和后续的动销方案，要在最短的时间内，通过采取多种策略手段，例如，铺市进货奖励、陈列有奖、消费者买赠活动等去拉动产品形成动销局面，开局就把“势”做足，一鼓作气，为旺季形成旺销态势做好基础铺垫。在此基础上，确定样板市场、样板街和样板店的规划事宜。5月30日前两大市场需要形成系统的、切实可行的铺市动销方案，报公司及我处备案。
B、同时，要视此项工作推进顺利与否的情况，需要和经销商渗透”通过做大、做活“G”这一单品，把此品项为做为核心纽带，逐步丰富和完善目前现有G系列产品的四个细分价格带上的全线布局工作，最终形成既要有规模走量的产品、又要有给公司和经销商带来规模性利润的产品，还要有形象产品来烘托的产品线布局，为未来的此系统内的a国产葡萄酒系列产品升级换代做好基础铺垫工作。在经销商进行第二轮进货时，需要两大区域市场的负责人考虑此系列产品的组合经销问题。
C、在5月30日前，两大区域市场的负责人需要把参与此项攻坚计划的经销商所辖的社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的终端基础资料收集完毕，报公司及我处备案。
D、其他区域市场，凡是具备基础终端网络优势、销售队伍规模优势和资金、物流配送优势的现有经销商和其他潜在的、待开发的意向经销商均可参加此项“千店攻坚计划”的活动，可享受同等的政策投入力度。
e、此项政策资源的使用，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。
2、关于5、6月份Y产品确定为核心战略大单品的市场开发策略基本指导思想及工作开展的基本要求：
2.1、基本指导思想：
Y作为a国产葡萄酒产品体系中的核心高端产品，一方面，作为金字塔尖层面的基础角色，必须进行深度夯实，做牢a酒高端产品体系中的核心支撑点，做大核心消费群体的影响面，做好推动a品牌价值成长的主要成员。另一方面，作为a公司的利润贡献产品，通过公关活动、品鉴体验等进一步做大影响，形成规模上量，成为业绩成长和利润来源的重要保障。鉴于Y在x市场具备一定的品牌影响力，在局部市场具有规模上量的基础条件，拟计划把“Y”作为B市场a高端产品体系中的核心战略大单品进行培育，以此带动其他系列冰酒产品的发展。
2.2、目标任务：B地区2014年x系列产品的基础任务量为：xxx万，争取量xxx万，冲刺量xxx万，与2013年度相比，同比增长至少在200%。第二季度：x-x月份力争突破销售回款：xxx万，争取量xxx，冲刺量xxx万。（注：本月已回款xxx万）
2.3、工作开展基本要求：
a、重点突破的区域和挖潜市场的布局：重点突破的三大区域为S市场、t市场、H
市场。挖潜市场为：D市场、p市场、F市场、DD市场等。三大区域市场的负责人要把此项产品做为5月、6月份招商布局、现有经销商的产品线优化和具体市场运作规划的核心突破品项，必须要落实到具体业绩体现上。x市场、x市场在5月30日前需确定有能力参与此项产品的“核心战略大单品”战略活动计划的经销商，并初步形成细化的合作方案，报公司及我处备案。
B、x地区的x市场、x市场，x地区的x市场以及x地区的x市场的区域负责人，要本着“有
正确资源的经销商做正确的事”的原则，仔细研究当地市场的现有经销商资源是否有能力、信心和公司一起把此项产品的销售规模做大，对于过去冰酒销售表现好的市场，各业务负责人需要和经销商一起找到重新激活市场的突破点，进行重新规划布局。x市场经销商冰酒的库存比较大，当地的业务负责人必须要协助经销商，一起探讨出切实可行的库存消化解决方案，5月30日前要形成方案，报公司及我处备案。
C、此项政策资源，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。
3、工作排期及责任人：
5、6月份主要工作内容完成时间责任人
x市场1000家便利店终端的铺市动销方案5月30日前
x市场合作经销商最终确定及1000家便利终端的铺市动销方案5月30日前
x市场的Y酒品牌体验活动及团购分销方案5月30日前
x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案5月30日前
x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案5月30日前
x市场、x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案；x市场Y酒库存消化解决方案5月30日前
x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案5月30日前
x市场G酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案5月30日前
各区域市场终端网络基础资料统计完善并上报5月30日前
样板街、样板店规划的确定和执行三个月
以上所述的两大核心战略大单品市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求，请全体业务人员认真学习领会，并按照工作排期认真落实每个阶段主要的工作内容，各项工作内容的负责人需做好各自所辖区域总体工作的统筹安排事宜。
三、为核心经销商提供打造核心战略大单品的解决方案：
在实际执行打造核心战略大单品的过程中，我们都知道，在经销商层面，不同区域市场的经销商所掌控的网络资源优势是不一样的。有些经销商的网络资源优势在商超系统、Ka系统或者社区便利店系统，有些经销商资源优势侧重于团购系统，有些经销商的资源优势在于流通渠道系统。大多数情况下，各区域市场经销商的经营能力、资源优势不能覆盖全部渠道系统、不能满足公司打造“一高一低”核心战略大单品的所涉及到的全部价格带和战略部署要求。在这种情况下，笔者要求各区域市场业务人员采取了“分渠道、分品项、费效比统筹平衡”的策略。比如，在某省的H市场，确定三家经销商作为执行此策略的联盟合作伙伴，一家主要负责商超、Ka系统，一家主要负责社区便利店系统和郊区县市场，一家主要负责团购系统。做好渠道定位分工后，划分确定出每家主营的品项及数量，对于负责每个系统的经销商，笔者要求业务人员和核心经销商必须按照约定的年度目标任务，分别制定出针对每家经销商的年度营销策略规划，并要求策略的实施和资源的配置要细化到每一个阶段，公司分阶段进行与销量对应的费用投放或有侧重的进行费用前置使用，二次进货进行平衡。
其实，H市场是公司市场费用遗留问题和渠道冲突问题都非常严重的市场之一，2012年-2013年公司所在区域市场的负责人都没有找到有效的方法予以解决，其中，n经销商是费用遗留问题最严重的，也是怨言和意见最多的经销商，已经把a国产葡萄酒的经营业务置于其边缘性的地带，销量下滑极为严重。那为什么我们还要选市场遗留问题最多的H市场、n经销商作为公司打造核心战略大单品的试点市场和对象之一呢，此经销商又为什么会接受呢?过程虽艰难但有成就感：笔者和此经销商进行了三天时间的艰难谈判，最后为此核心经销提供了一套让其能够接受的、有利润故事可描述的打造核心战略大单品的解决方案，这也是公司坚持的作为为其解决其历史市场遗留费用问题的重要附加条件，视为一并解决完毕。
下面，笔者把给此核心经销商提供的打造核心战略大单品的解决方案中的部分内容摘录出来，想告诉一线营销人员：方法总比问题多，只要我们用心去发现问题表象背后的本质，探求有效的解决方案，设计好利润故事，即使有再大市场遗留问题的市场，也一定会有反转的局面出现。
1、本市场解决市场遗留问题的基本出发点：
n经销商是茅台的经销大户，也是法国卡斯特酒的一级经销商，拥有有丰富的各种类型的团购渠道资源，特别是具备高端白酒、葡萄酒销售的渠道属性，在H市场，此经销商具有极强的号召力和影响力，针对上述考虑，结合本人提出的B、H市场打造核心战略大单品的计划，拟考虑把此经销商作为H市a国产葡萄酒高端市场网络布局的首选核心对象，重新激活经销商把经销a酒作为核心业务的信心，给予其把a酒在H市场的销售规模做大的底气和相应支撑的合理资源，为未来的市场网络布局、本地化俱乐部o2o模式的发展做好开局，把基础工作做夯实，把在当地市场的X冰酒的品牌影响力做深、做大。
基于上述想法，就本人提出的B、H市场在4-6月份推行打造“一高一低”的核心战略大单品计划，与经销商进行了充分的沟通，此经销商经销信心大增，有决心配合公司的战略，在高端市场上，把X冰酒这一单品的销售规模和品牌影响，通过自身的圈子资源，做到最佳，从而带动a酒X冰酒系列甚至是a品牌全品系的联动发展。
2、本市场解决市场遗留问题的具体操作要求：
经过多方采信，公司同意在本次一次性处理上述市场遗留费用问题（此项不得重复计算市场投入费用，可计入年度销量指标，享受完成任务后的返利政策），同时，在此基础上对此经销商做如下附加要求：
（1）、上述三笔X万的市场遗留费用处理，根据当时的政策内容和经销商的要求，给予货补核销，以XX和XX、XX系列为主。
（2）、要求此经销商参与到公司B、H市场打造核心战略大单品的计划中来，要求以X冰
白、冰红为核心，逐步丰富经营其他价格带上的金、银X两个冰酒品项，同时附加两个高端品项：XX和XX，逐步占据H市场国产冰酒市场的主导地位。
（3）、六个品项的年度目标基础销量和分阶段销量执行要求：
截止到2014年12月25日，XX冰白、冰红的年度目标基础任务量需要完成XXX箱，按X元/箱打款，计：XXX万。分三个阶段完成：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计：XX万。第二个阶段：8-9月份中秋节前执行XXX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XXX箱的进货计划，计XX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%，以货补形式体现。首批进货公司一次性给与X%的市场支持，以支持经销商的核心消费群体赠酒及小品会。第二批、第三批的每批次进货，随货配给X%市场支持，以补货形式体现，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段执行：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计XX万。第二个阶段：8-9月份执行XX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XX箱的进货计划，计XX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货给与核心消费群赠酒追加X%，共计XX%支持，以货补形式体现。第二批、第三批每批次进货，随货配给XX%市场支持，以补货形式体现，余下的XX%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段完成，按上述平均到每各阶段平均执行进货计划要求，首批执行XXX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货随货配给X%市场支持，以补货形式体现，第二批、第三批随货按X%配给，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
公司要求经销商在保留合理利润的同时，要把公司给予的政策资源投入到“大型品鉴会”、“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及Vip赠酒”、“XXX冰酒之旅”、“会议赠酒”等活动的开展上来，公司将会定期派市场督察部人员核查费用的使用情况，若未按规划要求进行市场投入，公司将会终止此模式的合作，取消此专项投入费用。具体操作细案，在初步合作意向达成后，厂商双方在充分调研、沟通达成一致的行动计划后另行拟定。
（4）、以上三项单品，5月25日前执行首批打款：XX冰白、冰红XX万+X酒XX万+X酒XX万=XXX万。其他两个阶段进货计划也要求严格按照本条款3里的小条款3约定的执行时间来落实到位。
5、截止到2014年12月25日，以核心战略大单品XX冰酒为主的六项单品销售目标量合计完成XXX万。
3、按此方式处理此问题的弊与利分析：
（1）、D公司未接盘a企之前之前遗留的X万费用，公司给予解决是担当，说明对合作伙伴负责任，着眼于长远利益，顾全大局；不解决也属正常，公司也没有完全的义务去处理大量未接盘之前的历史遗留问题。但，本人建议公司仍要以企业担当为己任，把公司提出的打造a酒的“公信力”不折不扣的予以落实到位。
（2）、按照上述合作模式给予经销商一次性解决这些问题，短期看是增加了公司的费用支出负担，但从长远看，让经销商改变了对a酒企业诸多负面的看法，能与企业一起同舟共济、共同发展，最终达到共赢的局面！
（3）、按照上述合作模式操作，在消除经销商疑虑、调动经销商积极性的同时，企业可充分借助此经销商的资金优势、网络优势、人脉优势以及物流配送的优势，找到重新激活H市市场乃至HH市场新的破局之路，也为把此经销商培养成公司未来的核心大商奠定好的合作基础，符合公司眼下以及未来以“俱乐部o2o模式”为主导，推动企业核心业务成长的根本需要。
截止到2014年12月底，此经销商的销售业绩与历史同期销售数据相比实现了将近200%的逆势增长，提前超额完成年度任务指标，其中作为核心战略大单品来主推的X冰酒占总体销售收入指标的90%以上。
区域市场开发方案篇4
经营形态发展
数码印刷在中国的成长发展与其他新兴行业的发展轨迹是非常相近的，从数码印刷导入期到现在，历经约17年，成功完成了经营形态的四次成长蜕变，行业发展离不开经营形态的不断升级，如图1所示，中国数码印刷的发展变化历程是清晰可循的。
萌芽：打字复印店崭露头角（1996～2000年）
早在1996、1997年，“打字复印店”就悄现身影于大中城市，顾名思义，店面主要经营两种业务，打字和复印。那时候大部分客户都是电脑盲，少部分接触高科技喜欢新事物的老板，只需凭借熟练掌握五笔打字就可开门做生意，为客户提供收费打字录入服务，当时印刷价格比较高，对于少量的文件复制，一般都会选择复印这种方式实现信息的硬拷贝。现今许多优秀的数码快印店均起家彼时。
大中城市企事业单位的办公自动化开始萌芽，早期接触复印机和桌面打印机的公司，逐渐掌握了这些办公设备销售维修等经营能力，成长为oa设备提供商，通过建设规范化的文印中心引导客户采用新的高端设备，给客户起到带头示范作用，市场在如此引导下，不断发展壮大起来，更重要的是，经过持续的市场开拓，建筑图文的打印业务慢慢被引入行业内，设计院使用的设备主要是Hp750c、epson等，小的商业文档资料由打字复印店来完成。
快速发展：建筑图文独领（2001～2005年）
先行者迅速发现，全国都将进入到一个经济高速发展的时期，建设项目非常多，而且随着技术的发展，图文行业必将会使传统文件复制业发生革命性的改变。市场的繁荣促进了数码打印设备的进步，indigo1000、Xerox2060和Xerox6060相继进入该市场，涌现出专业效果图文标书打印店，这些先行者有出身于设计院，也有来自oa设备提供商。主要代表是上海同昆图文设计、上海广义图文设计、上海康伟图文设计、杭州恒晟图文、南京千面、广州大洋图文数码快印、苏州爱欧数码图文制作中心等。
当领航者在前开辟出一番新机遇之时，越来越多的跟随者闻声而来。除此之外，更多的是国家政策、市场环境的推波助澜，在这一时期，建筑图文行业最多的是呈现一种“白热化”的竞争态势。因为业务范围很窄，设备性能发挥水平一样，经营模式雷同，所以最终状况是，行业内公司店面相互之间有差距，但是没有绝对的差别。
更多的人跻身其中，并在这个时期大捞了一笔，而行业先行者，则是在扩展经营的同时，更多的开始思考，数码印刷企业依靠建筑图文业务的单腿走路，还能走多久、行多远？
经纶全讯彼时已经和业内领先者达成合作关系，也密切关注着市场的动态，鼓励客户拓展广告公司和印刷短版业务，并深深相信该方向符合数字印刷的发展方向，事实证明，该方案在日后的行业变革中起到了至关重要的作用。
疯狂圈地：全能数码印刷中心（2006～2010年）
2005～2007年，Hpindigo3000系列及XeroxDC8000在市场上推出，促进了图文打印行业的分层，更为专业图文打印服务商慢慢地推进了在商务图文领域的市场份额，使得建筑图文效果图标书的业务量在增加，但在业务总量的比例在降低。
此时，占领先机者出现区域连锁服务，主要为设计院出身、oa出身、广告、印前输出公司出身。其代表有上海同昆图文设计、北京时美、上海广义图文设计、北京喜彩龙、杭州恒晟图文设计、武汉彩峰、苏州时代、武汉新新数码、苏州爱欧、成都顺堡、南京千面、西安兰克图文、南京华文、郑州天泰、广州天意、济南道克、广州比信图文、常州希望、深圳艺川、深圳深博等企业，经过这三年的竞争，图文领域第一次的市场资源分配结果是：区域内企业实力差距拉大，区域内开始两极分化。
2008年，随着全球金融危机的不断恶化，标书建筑效果图业务量回落，数码商业印刷急速上升，开启了在商务印刷领域的第二次的市场资源分配，Hpindigo3500系列的出现引领了此次变化浪潮，促进市场应用迅速分层（见图2），业界出现专业数码印刷服务商，以全能数码印刷中心的业态经营模式实现了跨区连锁服务，区域间市场格局形成，经纶全讯也适时配合客户在各地拓展市场，提供从店面选址、设备选型配套、软件方案、色彩管理和专业维修等全方位服务，此时传统印刷厂也参与到业务中来，加剧了区域内大小两极分化，引领数码印刷行业向服务与工业化生产结合发展，行业领导者出现，向工业化的趋势转变日趋明显，区域内和区域间的“圈地运动”火热发展起来。
产业化融合：都市化数码印刷中心（2011年至今）
基于数码印刷的图文快印店发现商业短版印刷量在急速成长，商业数码快印也迅速从概念发展成行业，并与建筑图文清晰分层开来，专业店面也像雨后春笋一样在大中城市迅速铺开，以北京为例，二环和三环主路上已经出现大量专业数码印刷服务提供商，星罗密布，四环沿线也开始布点，需要尤其关注的是，在这些专业门店里，有部分是来自传统专业商业印刷服务提供商，传统印厂越来越强烈地感觉到，商业圈内的中短版印量不断地被数码快印公司吞噬和侵占，其优质服务和专业品质越来越得到终端客户的认可，数码快印公司在迅速进化成营销公司，侵入传统印厂的上游产业链中，演变成都市化数码印刷中心，其存在依赖于以下竞争性优势。
1.立足都市。近距离服务客户，面向企业公司提供一站式印刷服务。
2.专业印刷品质。indigo的优秀印刷品质，能够达到G7的标准，色彩准确还原和稳定性能够保证客户产品的品质。
3.较强的印刷业务整合能力。都市化数码印刷中心必须掌握处理不同业务类型、不同印刷数量的技能，必须具备数据库可变数据印刷以及设计和营销策划的能力，并且帮客户有效控制成本和提供便捷的物流服务。
4.领先的印刷服务理念。都市化数码印刷中心更注重印刷的服务属性，更注重市场营销和印刷品附加值，善于实现个性化产品的工业化生产。
5.先进网络业务平台和技术。数码印刷是印刷网络化和电子商务化的天然践行者，通过打造先进的网络印刷订单管理平台，可以实现为客户提供全天候跨区域印刷包装服务。
6.与现有生产和业务网点相辅相成。具有传统印刷背景的都市化数码印刷中心能够实现与郊区大厂和市内业务网点的有机联系。
7.符合政府政策。数码印刷设备更环保，服务属性更强，更易与移动互联网等先进新兴产业结合发展。
鉴于此，经纶全讯前瞻性地提出该业态经营思路和解决方案，在竞争逐渐激烈的市场上，为客户提供新的变革性方案，打造新的微笑曲线，都市化数码印刷中心已经成为目前大家讨论最多的商业模式。
地域拓展扩张
数码印刷在中国的地域演变，可以简单概括为：由南向北，由东向西（见图3）。
位于华南的广州深圳不仅是中国现代印刷发展繁荣之地，也是中国数码印刷起步发展繁荣之地，香港商业印刷中心的产业转移、发达的商业经济环境为数码快印的发展打下了良好的基础，上世纪90年代起，海内外的海量印刷订单涌向华南地区，在大浪淘沙的过程中，经纶全讯的客户如利丰雅高、雅昌等脱颖而出，他们也是最先注意到数码印刷并积极投资开始试探性进行市场开发的企业。
华南是最早实现数码印刷区域内连锁，跨区域连锁和indigo主导三四线城市数码印刷市场的地区，从2008年到现在的5年间，随着像天意数码快印这样的公司从华南走出去，indigo主导下的数码印刷商业模式开始迅速由南向北、由东向西地在全国市场铺开。需要说明的是，对应同时期的商业模式就是全能型数码印刷中心，因为该商业模式是面向商业印刷市场，无关系资源依赖性，易于在全国各地复制并发展。
其实这种地域演变的形势并不单单存在于数码印刷行业中，它几乎体现在所有的加工制造服务业当中，究其根本原因，是在经济发展过程中，社会需求在不断变化，行业资源配套需要满足这些新的需求，市区内林林总总的中小型企业，急需近距离及时的印刷服务，但是品质标准是向传统印刷标准靠拢的，所以图文快印的行业标准在悄悄地发生变化，从碳粉的普通文件印刷市场转变为以传统印刷为标准的专业快印市场，而indigo是最靠近这个标准的专业设备。
所以，从全国大中城市数码印刷发展历程中，我们清晰地发现了indigo这条主线：在数码印刷发展初期，在大中城市中充斥着各种图文打印设备，市场中只有少量indigo，当时数码图文店状态是业务以图文为主，设备小型化为主，印刷品质和服务不被专业印刷市场所认可，在这种市场规模下，indigo的专业印刷品质和产能不容易体现出来，也很难承担起连接图文和印刷的角色重担。
随着大中城市数码印刷市场进入中期，indigo的装机量在逐步增加，其品质和产能得到专业印刷客户的认可，专业快印和图文打印市场开始分层，专业快印市场空间慢慢开发出来，成为大中城市前几家引进indigo的快印店的新“奶酪”，竞争相对小。而受制于应用范围太窄的图文打印市场，市场空间不断被挤压，关系资源依赖性越来越强，投资较大设备很难实现成本回收。
市场应用开拓
经过十多年的发展和积累，中国的indigo客户和经纶全讯不断开拓进取，新的市场应用被不断地开发出来，目前已经形成了多个全面的市场解决方案，比如商业印刷解决方案、出版印刷解决方案、商业快印解决方案、影像印刷解决方案、商业标签印刷解决方案、证卡印刷解决方案、工业特殊印刷解决方案、数码可变防伪方案等等，并且每个解决方案都实现了商业化实践，经纶全讯也能够提供详细的实施演示和客户现场考察机会。
经纶全讯根据市场需求和趋势，不断研发引进软件和硬件设备，促进数码印刷市场的快速健康成长，在印前，我们已经为先进的数码印刷企业配置了网络化业务平台、智能化管理系统和自动化生产流程系统；在印后，随着数码印刷不断升级印后整饰设备以达到传统装订整饰标准，我们也不断整合着国内外设备供应商研发和设计适合数码印刷的自动化设备，而我们对设备的核心价值取向就是占地少、省人工、自动化程度高、零浪费、作业转换灵活和跨界融合能力强。图4就是主要的解决方案配套软件和硬件，因为涉及产品较多，这里就不一一赘述。
总结
综上，笔者回首了数码印刷在中国十多年的风雨历程，描述了数码印刷的发展脉络，总结了不同时期数码印刷的发展状态及特点，这篇文章来自经纶全讯与中国数码印刷共同成长过程中的点滴总结，虽有置身其中分析整理，但难免会有偏颇之处，请行业专家指正，不胜感激。
区域市场开发方案篇5
马钰杰
淮北市骏鹏商贸有限公司总经理
苗庆显
资深职业经理人
现代社会中，一人身兼数职者越来越多，关键人家有能力、有人脉、有资源，而作为食品业的经销商们还在挥汗如雨地辛苦赚钱。尤其最近两年，随着终端零售业态的不断更新与发展，经销商单纯依靠价差赚取的利润越来越薄，真正能给经销商带来高利润的新产品也越来越少。如何摆脱单纯依靠产品价差来赚取利润就成为最近两年来让食品经销商们最上心的事儿。依靠自身优势从事部分“兼职”工作开始成为越来越多有实力的经销商想做的事儿，而这些兼职也逐渐成为他们新的盈利点，让他们的钱包再次鼓了起来。
兼职一：做个别厂家的“区域品牌运营商”
特殊条件：具备区域市场的终端分销管理、品牌策划推广以及售后服务等方面的能力，在人员、资金、管理、财务等方面都具备等同于厂家的管理能力。
角色定位：相当于厂家办事处。
利润来源：通过自己手中的网络资源，向上游厂家开条件，从而赚取理想的利润回报。
风险指数：
兼职者案例：李经理在大连市场已经成为当地食品圈中掌控终端数量最多的一个经销商，其的品牌也主要集中于达能、康师傅、达利、雅客等一线品牌。有了一线品牌的强大终端支持，李经理的终端管理更是如鱼得水。在拥有上下游强势资源的垄断实力之后，一些二三线品牌在进入该市场前期，都纷纷到李经理的门口来“烧香”。2006年下半年，河南一饼干厂家为了全面开发大连市场，推出了新型饼干主攻大连市场。该厂家苦于其业务人员对大连市场不了解，而且网络尚处于初步建设阶段，为了全面撬开大连市场决定利用李经理的资源，让李经理做大连地区总。鉴于该新品比较适合走终端超市，李经理就接受了邀请。根据大连当地的饼干品牌主流价格体系，李经理决定更改厂家原定的价格体系，同时出台了一系列的终端上市、推广以及促销放案。
经过3个月的市场大厮杀，该品牌的饼干迅速占领了当地低价位饼干市场的一部分份额。但是在市场出现初期稳固之后，其他区域的产品开始向大连市场放肆性地窜货，厂家也开始考虑将李经理的经销权进行缩减，开发第二家经销商，实施品种划分制策略，并成立办事处，意欲将李经理的角色重新进行归位。
问题：这份兼职能做多久？
马钰杰：李经理的案例其实非常普遍，作为一个区域实力强大的经销商，他最核心的竞争力不是他的市场操作能力而是自己强势的渠道网络优势。这种优势是经销商的命根子，也是厂家真正看中的，但是对于自身渠道网络的控制力才是真正能让经销商占有强势地位的根本。李经理虽然拥有很强势的网络优势，但是他对网络的控制力远远没有达到厂家的需求，这就决定了这份兼职工作的短期性。如果李经理在网络控制方面更强势一些的话，区域窜货不会成为直接导致这份兼职短命的导火索。
苗庆显：其实做区域品牌运营商最头疼的是很难找到真正有高额溢价区间的产品，即使有这类产品也很难长期运作，特别是对于做食品的经销商来讲这一点更加突出。现阶段的大型食品企业都在实行精细化运作，他们对经销商的依赖点也逐渐由原来地全面依赖转变成部分依赖，也就是仅仅看中你某一方面的优势。所以，做长线产品和大品牌产品只能依靠走量，做兼职只能找小品牌、短期操作实现盈利。这样直接决定了这份兼职的危险系数相对较高，窜货是导致其失败的最直接原因。所以，要保证这份兼职既有钱可赚又能尽量保证赚钱的长期性就需要经销商具备超强的区域管控能力，尤其像李经理这类经销商，既然有优势的终端网络，那么如何与这些终端形成强势联盟？我个人觉得还是要以牺牲一部分利润为代价。只有这样，形成强势的下游联盟才能向厂家争取更多的条件，进而保证这份兼职的长期性。
小结：这份兼职不是不可做，要做好这份“瓷器活儿”首先要打造好自己的“金刚钻”。这个金刚钻就是强势的下游控制能力，一旦能保证这一条件，你将具备长期作此兼职的能力，钱包自然可以鼓起来。
兼职二：做厂家的区域开发方案设计者
特殊条件：具备开发区域市场各项方案的规划能力
角色定位：开发区域市场的“军师”
利润来源：推广费用的提成以及厂家给予的奖励
风险指数：
兼职者案例：区域市场开发成为各个厂家进行全国市场扩张所遇到的首要问题，但是并非所有初步进行全国市场扩张的企业都有这种实力单纯依靠自身资源来开发全国的各个区域市场。尤其一些二线品牌依然存在着严重的区域开发问题。这时候积极听取外界意见逐步攻克各个区域市场就成为他们最有效的市场开发策略。方经理是从著名食品企业的高管层退出来进行创业的经销商，但是在市场上摸爬滚打了将近两年之后，他发现自己最擅长的不是商贸公司的管理与运作，而是帮助企业制定区域市场开发方案，加上方经理在识人用人方面有自己的独到之处，所以他创立的公司在短短两年内就笼络了一大批开发区域市场的高手。2006年下半年一个偶然的机会，方经理结识了某二线品牌的营销总监，在双方交谈过程中，方经理得知，该二线品牌意欲将方经理所在省份作为重点市场进行全新开发，但是他们对该区域市场的掌握成都远远没有方经理那么熟悉。再听取了方经理的一些区域市场开发思路后，该二线品牌的营销总监非常赞同。于是，两家公司就达成了新的合作协议：方经理出人做策划方案，包括市场推广方案、广告投放、渠道政策、终端合作协议等等，全面协助该品牌进行该省区域市场的全面开发。由于方经理的人员对于区域市场终端的实际情况相当了解，尤其终端网络的合作方式、方法，竞争对手的弱点以及终端各媒体的优劣势都了如指掌，所以在方经理的协助下，该二线品牌能够再市场进入初期就采取了非常有针对性的市场进入策略，在短短3个月内就协助该品牌顺利进入了各类终端，销售情况也是一路高歌。看到初期策略非常成功，该二线品牌决定聘请方经理为区域市场开发顾问，其团队也由单纯的经销商队伍转变成为带有咨询性质的综合性管理团队。
问题：对于该二线品牌来讲，方经理的团队是否只是在卖点子？
马钰杰：其实任何区域的优势经销商对于其所在区域市场的了解程度远远要比厂家的业务人员深，他们更加了解各品牌的优劣势，也更加擅长与下游网络进行谈判，这就成为他们能够胜任此兼职的主要原因。而随着市场变化越来越快，各类厂家也确实需要第二方来提供部分咨询意见甚至是协助其进行开发方案的制定。这也是部分经销商能够拥有这份兼职的外界条件。至于方经理在这里面的角色，其实可以再进行一下外延，除了卖方案和点子之外，可以把区域市场开发和产品一起拿过来。通过自己的强项来弥补做商贸公司的短板。因为单纯作，方经理的资金实力、运送货物能力都不如一些老经销商有优势。而他在做开发顾问的同时，可以利用厂家的某些优势来增强自己的商贸公司的实力，进而增强做产品的能力。其实这也就是所谓的“在商言商”。
小结： 每个经销商都有自己的突出优势，如何利用自己的长板弥补或者说有效降低自身短板就成为商界后起之秀们所要慎重考虑的问题，“赢在起点”同样适用于后进入者们。
兼职三：做品牌企业的终端服务商
特殊条件：具备较强的运送能力和仓库、财务管理能力
角色定位：物流配送商
利润来源：通过配送路线的重合，有效节省配送费用来实现配送利润
风险指数：
案例：王经理是山东青岛的一知名食品经销商，其所覆盖地区直辖市南、市北、四方、李沧、崂山、城阳、黄岛七个地区。经过8年多的市场培育，王经理的商贸公司在市区已经达到了全面覆盖。而其的产品除了饮料几个单品能够供应全面市场之外，其他的产品如糖果、休闲食品的大部分单品还是在部分区域市场进行供应。为了合理规划送货路线，王经理的几个业务主管对每天的运送路线经常会产生分歧。鉴于这一问题，王经理决定将的产品进行全新组合，同时结合相应产品对下游客户网络进一步开发，相继把青岛市区周边的即墨、胶州、胶南、三个县级市也开发了相应的客户。通过对客户资源的全新调查以及盘整，王经理发现，自己下游80多家客户以及20多家超市对于饮料的需求度差不多，尤其在水和果汁饮料两类产品的复合度相当高。而此时，恰好汇源在青岛正在寻找新产品的商，同时康师傅也在进行品种调整。王经理看到机遇，随即抓住。与康师傅的合作，完全是车辆以及配送人员的供应，而与汇源的产品完全与康师傅的产品配送路线相吻合。由于康师傅产品的市场需求度变化不多，这就给其他产品的配送调节带来很大的便利条件。从2005年开始，王经理的配送车辆从原来的4辆迅速增加到8辆，而康师傅给予的费用支持足以支撑其他产品的配送费用。在2007年很多经销商抱怨物流成本上涨，造成配送费用迅速增加的时候，王经理却凭借着日渐完善的物流车辆队伍以及厂家给予的相应支持取得了不错的成绩。配送路线的合理规划也为王经理节省了大量物流成本，也为他新的品牌提供了很多便捷条件。
问题：物流优势仅仅是一方面，要真正做好物流兼职还需要作哪些方面的配套准备？
马钰杰：物流优势肯定能给商贸公司带来很多边缘效益，但是一个商贸公司要做好物流这份兼职也并不简单。首先，一般注重经销商物流资源的品牌都是一些国际性大品牌，他们的产品循环周期都非常短，这就需要经销商的资金流比较顺畅，不能因为某些特殊原因造成资金流变小或者出现任何段时间内的断流，要做好这一点最好是专款专用。其次就是仓库管理，例如康师傅的产品，日常需求量较大，周转时间也非常快，而且占用的仓库空间相对较大。这就要求经销商的仓库管理跟上市场需求，同时其他主要的产品的周转以及库存时间也要不受任何影响。最后，就是公司财务和帐期核算系统需要及时升级。因为现代终端的帐期、财务核算以及相应的物流周期都要及时进行结算处理，这样才能保证资金流的顺畅无阻。这几方面既是相辅相成也是互相制约的关系，所以这几方面也是做好兼职的核心。
苗庆显：其实做这些大品牌的物流配送商给经销商带来的边缘效应还是非常多的。例如你做可口可乐或者旺旺、统一等品牌，不仅仅能提高自身的一些营运能力，还能给下游客户带来很大程度的信任感，这样在合作过程中会占据更过主动权。关键他能帮助经销商分摊物流成本，在很大程度上压缩和节省费用以及成本。
小结：物流商表面看利润较低，但是其边界效应所带来的利润远远高于其物流所得利润。但是要真正做好物流商也不简单，关键还是要做好综合实力的沉淀。
兼职四：做一个小型的生产商
特殊条件：具备一定的原料资源以及相应的通路管理能力
角色定位：小型生产商
利润来源：通过厂家合作，利用自身通路赚取可控利润
风险指数：
案例：方经理从2000年开始做德芙、金帝、好时等知名品牌巧克力企业的经销商。由于杭州市场对巧克力的消费已经日渐成熟，所以整个巧克力市场的需求度也就越来越高。从2005年开始，杭州地区的婚宴喜糖上就开始增加越来越多的巧克力产品。但是当地市场上的巧克力产品价位普遍偏高，很多人要用巧克力至少会花费三四百元购买巧克力喜糖，而且很多品牌的巧克力产品在外包装上也不是很符合中国人对喜糖的要求。而在做巧克力经销商的过程中，方经理无意中结识了一位无锡的可可生产商。于是，方经理决定根据当地的消费习惯自己设计产品外包装，通过贴牌加工来满足不同通路的市场需求。由于包装比较喜庆，内容物也能保证标准厂家的质量，所以产品一上市其销量就非常可观。经过两年多的市场运作，方经理的贴牌生产已经进入了正轨。
问题：oem给经销商带来的真正益处在哪里？
马钰杰：在食品经销商中采用oem这一盈利模式的非常多。其实在经销商手中一直有两张非常不错的“牌”：一张是厂家的“牌”，一张是自己的“牌”。oem模式就是在利用厂家品牌的基础上，通过自己注册商标，自己设计产品内外包装，打自己的品牌，灌装厂家的内容物，从而实现自己真正操盘市场的目标。经销商可以自主制定价位、通路促销等，它的好处是不至于出现窜货、砸价等扰乱市场秩序的行为出现，使产品均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利。自主性较强为商贸公司的盈利奠定了很强的基础。
苗庆显：经销商对区域市场的特性非常了解，一旦能将产品有效地贴近市场，产品给其带来的盈利还是非常丰厚的。这种盈利模式虽然不是很新，但是兼职所带来的利润还是非常丰厚的。但是这份兼职会在很大程度上占用经销商很大的精力，做起兼职来相对比较吃力一些。
区域市场开发方案篇6
教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》(教高[2006]16号)中提到：高等职、ik院校要及时跟踪市场需求的变化，主动适应区域、行业经济和社会发展的需要，根据学校的办学条件，有针对性地调整和设置专业，职业技术院校如何贯彻这一精神，并根据区域经济特点和发展要求、学校自身实际情况展开教育教学改革就成为大家共同关注的问题，如重庆工商职业学院市场营销々业开展“依托协会、项目引导、任务驱动”的课程教学改革，强调专业建设应根据重庆区域经济特点和发展要求，充分整合企业教育资源，以培养服务区域经济、适应企业需求的高素质、高技能营销专门人才。
一、服务区域经济的实训课程开发的重、要性
1 有利于市场营销专业人才培养方案的合作改革。实现高职市场营销专业的培养目标。立足区域经济发展需要。加强学校与企业的交流与合作。与企业在人才培养目标和规格、专业培养方案等方面进行合作改革。有利于促进专业培养目标与区域经济发展的一致性。从而实现服务区域经济发展的目标。
2 有利于开展针对性的校企合作。促进产学研结合的深入。服务区域经济的市场营销实训课程开发不仅使师生有针对性地走向企业。在企业的实际岗位中学习技能。还可以使学校走向社会、走向市场。使教师的科研和科技成果面向行业转化为生产力。为企业实践服务。实现学校与企业的“双赢”。促进校企合作深入开展。
3 有利于迅速提高学生的营销实践技能。服务区域经济的市场营销实训课程开发有利于依托企业建立校外实训基地。把学生放到营销第一线中去。熟悉所在岗位的工作流程。了解市场需求状况与顾客的特点。掌握服务区域经济所需的有关商品知识、营销岗位操作技能和服务技巧。这种自然的、全方位的职业情景。可以使学生全身心地投入到实践中去。有效促进学生理论与实践的相互转化。同时在浓厚的职业氛围中锻炼和培养学生从事营销工作的能力。使学生的实践技能得以迅速提高。使学生逐步融入社会、适应社会。毕业后。能在较短的时间内适应所从事的营销工作。克服以往理论教育与实践操作相互脱节的现象。学生快速地融入于工作环境。缩短了学校与企业之间的距离。
4 提高学生的适应能力。增加就业机会。服务区域经济的市场营销实训课程开发通过在校外实训基地的实践。使学生接触企业、接触社会。逐步改变学生的“自我中心观”。增强学生对社会的认识和适应能力；通过校外实训。使用人单位与学生加强了解和沟通。从而增加学生的就业机会。
二、服务区域经济的实训课程开发实践、
通过探索与实践服务区域经济的市场营销实训课程开发。重庆工商职业学院市场营销专业解决了实践教学效率低、学生实践能力薄弱的紧迫问题。培养了一批高素质的营销技能型人才。毕业生就业率保持在9.5％以上。就业岗位与所学专业对口。深受用人单位欢迎。在一定程度上缓解了重庆地区高素质营销人才紧缺的状况。为服务重庆地方经济提供了支持保障。为重庆实施产业优化升级战略。实现“五个重庆”城市功能做出了应有的贡献。下面结合重庆工商职业学院营销专业实训课程教学实践进行分析。
1 区域经济分析
《国务院关于推进重庆市统筹城乡改革和发展的若干意见》(国发[2009]3号)对重庆提出了新的定位、新的使命和新的要求。将重庆改革发展提升到事关全国改革开放、区域协调发展、西部大开发和生态安全等国家战略的重要层面。根据重庆市规划。未来将着力构建特色优势产业集群。充分发挥现有工业基础优势。培育发展新兴产业。增强主导产业的优势和活力；发展壮大汽车摩托车、装备制造、石油天然气化工、材料工业和电子信息；将重庆打造成为长江上游生态文明示范区、“会展之都”、“购物之都”、“美食之都”、区域商贸会展中心、中西部地区循环经济发展示范区、旅游集散地枢纽。
2专业定位
重庆工商职业学院坚持科学发展观。根据重庆新阶段发展的总体部署和未来成渝经济区发展规划的战略定位。依据《国务院关于加快发展服务业的若干意见》(国发[2007]7号)和《关于推进重庆市统筹城乡改革和发展的若干意见》(国发[2009]3号)文件精神。主动适应重庆产业优化升级和流通现代化的要求。将市场营销专业的培养目标定位于立足重庆区域经济发展需要。以培养适合区域范围内营销一线岗位需求的高素质、高技能人才。结合重庆区域经济发展和学院资源现状。学院成立了以商贸流通行业、餐饮行业、房地产行业为主的企业专家为代表的市场营销专业教学委员会。该委员会为市场营销专业人才需求与专业发展前景分析、人才培养方案和专业规范的制定、课程体系的设置、教学质量标准的确立、实验实训室建设以及实习基地的建设等方面提供了指导和咨询意见。使市场营销专业的建设与重庆市经济建设和社会发展紧密结合。使本专业培养的毕业生更符合市场的需要。
3 专业实训课程教学实施
重庆工商职业学院市场营销专业合作的对象必须是与重庆区域经济发展紧密联系的企业或项目。既有签约的合作企业。也有未正式签约的企业。校企双方采取基于工学结合、任务驱动的实训课程教学的有效形式共同完成。在设计和组织实施的三类基于区域经济发展需要所开发的实训课程教学中。有以下典型实例：
(1)项目实践类
实例一：沃尔玛购物广场“自有品牌商品促销项目”与“端午节促销项目”
这是专业教师根据教学进程和要求。针对校企合作单位经营管理过程中的实际需要设计的真实应用项目。前一项目是为了提升沃尔玛自有品牌知名度。促进其自有品牌“惠宜”泰国香米和东北米销售而开展的促销活动；后一项目是为了弘扬中国传统文化。树立沃尔玛人文形象而开展的大型促销活动。在项目实施过程中。学生承担了方案拟定、实战模拟、现场实施等重要环节的工作。教师主要起指导和协调作用。本项目有利于促进学生对于商贸流通行业的营销的理解和营销技能的提高。
实例二：重庆东航物业管理有限公司“二郎・欣茂苑商业地产市场调查项目”与“渝州新城(e/F/L区)市场推广暨招商项目”
这是受校企合作单位的委托。由市场营销专业学生组成项目团队。在专业教师指导下完成的企业的项目。前一项目主要是对二郎・欣茂苑周边消费潜力和商业现状进行调查。并提出该商业地产的业态规划建议；后一项目主要是对渝州新城(e/F/L区)的特色餐饮街进行市场推广和招商宣传、客户
资料收集。并对特色餐饮街的经营定位提出合理化建议。本项目有利于促进学生对于房地产行业及餐饮行业的理解和营销技能的提高。
实例三：重庆丝爽卫生用品有限公司“新产品设计项目”
该项目是根据校企合作单位的业务发展需要。为其190mm和360mm卫生巾上市推广而作的产品和包装创意方案。学生以团队形式进行创意设计。教师对他们的方案进行纠偏。由公司市场部从中评选获奖作品。一些好的创意被公司采纳。本项目有利于促进学生对于快速消费品行业的理解和营销技能的提高。
通过上述各类项目的实施。一是学生在完成企业的真实任务中进行磨砺。掌握和提升技能。奠定就业的坚实基础；二是教师得到知识更新和能力再提升。同时。我们将项目实施中的各类资料转化为相关教学资料。用于模拟教学。使模拟更真实。让更多、更广的学生在模拟训练中受益。起到以“点”带“面”的作用；三是企业对我校人才培养目标、规格和教学特色有了较全面的了解。他们结合重庆区域经济发展以及行业和企业需求提出的意见和建议。对专业建设有极其重要的指导作用。
(2)专业课程实训类
实例一：企业专业人士实训教学
基于重庆区域经济发展需要。我们选择与企业营销实际密切关联的新产品开发、分销渠道设计与管理、市场营销策略制定与实施等内容。由校企合作企业研发部、市场部和销售部的专业人士(B角)来校进行实际运作的讲解。他们丰富的经验、鲜活的实例以及企业的成败得失使学生对专业教师(a角)所讲的理论知识理解更深。对理论如何在实践中应用有了深刻的体会。教师们也获益匪浅。
实例二：专业课程实训项目
基于重庆区域经济发展需要。我们有针对性地选择实训项目引入专业课程教学。教师作为指导者。根据项目要求分解出完成该项目所必须的知识和能力。引导学生有针对性地自主学习。学生组建团队完成实训项目。通过系列实训项目的完成。有助于学生将专业知识转化为岗位技能；而且因自主学习能力的增强。学生由“要我学”转变为“我要学”。
(3)营销创意设计、创业方案设计类
针对日趋严峻的就业形势。为培养学生的创新思维。并结合学生自主创业。我们把实训课程与自主创业结合起来。开展营销创意方案、创业方案的设计和比赛。“营销创意大赛”、“创业技能大赛”等已成为展示学生综合能力的大舞台。学生踊跃参与。一展才能。围绕创业主题进行的实践课业教学。有利于提升学生的就业竞争力和创业能力。
参考文献：
[1]赵志群．职业教育工学结合一体化课程开发指南[m]．北京：清华大学出版社。2009。
区域市场开发方案篇7
很多公司以增加销售费用支持的方式推进新品的试销工作，效果如何呢？大多还是没有从根本上解决问题，不愿意试销的销售人员，是“费用照拿，应付差事”，公司总部有人来检查时做做表面文章，平时还是搞自己的一套，什么好卖推什么，根本不给新品出样表现的机会。
真的没有好的办法推进市场部制定的新品试销方案完美落实了吗？笔者的一位朋友，知名美发产品的品牌经理，在多年的工作实践中，总结出完美落实新品试销方案的几个工作要点：
从销售的角度看新品试销的“前世”
在推出新品时，市场部往往强调“我们要推什么?”，完全是“我出什么你卖什么”的姿态，产品出来了，要求销售试销或直接销售就可以。这是市场部和销售产生矛盾的根本所在。
在计划推出新品时，我们经常会委托专业的调研公司作相关市场调查，请广告公司提练产品卖点诉求。却很容易忽略一个问题：我们的销售要什么？我们很关注消费需求，却忘记了我们的产品是通过销售人员、通过商零售商才能买到消费都手里。
销售要什么？首先，他们要业绩。销售的潜规则是业绩，不管你是mBa还是“皇亲国戚”，到销售一线后，没有业绩，你就准备好“卷铺盖”。在准备投放新品试销的区域有业绩压力吗？从现实情况看，他们是担心今年的任务完不成，还是每月超额完成任务？如果是前者，会视推出新品为救命稻草；如果是后者，试销新品会成为一种工作的累赘，搞不好还会增加销售费用，稀释销售利润，谁愿意干这种傻事。因此，决定在什么区域试销新品前，要弄清楚这个区域的经营情况，看它是不是需要你到那里去？
其次，销售要利润。不管是以费用控制考核，还是以经营利润考核的销售系统。销售利润都至关重要，试销新品能否给试销区域带来利润？经常的情况是，公司选择某一区域试销新品后，由市场部下发一套方案，货直接发往市场，一声“开始”都没来得及说，就派推广人员下去，指手划脚的开始了。可是，费用的投入控制在基层销售手里，就算是公司总部有相关费用支持，也要从基层销售的手里出来，他们不得不考虑投入产出比的问题。负责任的销售人员（就是这样的销售人员容易和市场部产生矛盾）会测算是否值得投入销售资源，由他们作判断，决定权在他们。如果明摆着投入产出比不合理，是没有人愿意投入销售资源推广新品的。决定在什么地方试销新品，你就要让其基层销售人员相信如果完全执行你的方案，是可以带销售增长，实现销售利润的。
让别人相信你，不是一件简单的事。推新品，从产品包装、卖点诉求和配置的促销资源等一系列问题，要让销售完全信服极不容易。因此，还需要沟通。
让销售来决定新品试销的“今生”
新品试销区域销售人员需要的沟通，并不是推广人员到了市场后才开始的沟通，是在策划一个新品诞生的时候就应开始的沟通。
每个销售区域都会有自己的年度工作目标，就算是一个人单枪匹马管理的销售区域，也会有自己的工作计划和思路。试想一下，突然跑到一个销售区域去说要试销新品，事先对方连产品包装都没见过，产品的卖点诉求也没认可，对方愿意配合吗？
准备推出新品时，要根据计划推出新品的目标渠道特点决定试销区域。如a品牌计划推出一款主要在国际Ka和地方性连锁超市销售的定型发膜，就要选择既有国际Ka，地方性连锁超市也很发达的地区试销新品。象河南这种国际Ka没几家，地方性连锁超市也不成规模的地方，就不适合试销这款发膜。
试销区域决定后，更重要的是让准备试销新品的区域负责人参与到整个新品的策划上市过程来，这种方法对于国际性的大公司可能不太适用，但对于以销售为主体的很多国内企业，确实能很好解决新品试销方案完美执行的问题。
统一认识是关键。为什么会产生矛盾？又不是天生有仇，完全只是因为对同一个问题的认识有分歧。在新品立项讨论时，邀请计划试销新品的区域负责人参加，首先解决统一认识的问题，要不要推出新品？推出什么样的新品？新品出来后怎么推广销售？听听来自销售一线的意见，并充分阐明市场部推出新品的目的和“企图”。在强调创新的同时，综合考虑销售资源问题，双方达成统一共识。让销售参与了，就不会有愿不愿试销的问题了，产品都是他们参与决定的，他们不卖谁来卖？剩下的，是怎么卖的问题。
不要紧紧抓住促销资源。让销售参与到新品策划上市的过程，不是简单的让他们来参加创意讨论，而是要让销售人员来决定如何把新品卖出去。a品牌在推出一款防晒洗发水时，公司向新品试销区域新增8%的销售费用，同时配送了一批促销物料，还请来了专业的培训公司为商做培训。品牌经理下到市场指导试销工作，把上述这些资源都紧紧的抓在自己手里，在什么卖场投入、在什么地方投放地堆、做特价统统都要经过他批准，把自己当成了销售经理。当地的区域负责人很抵触这种做法，一是打乱了他的工作计划，并且由于这位品牌经理对当地市场情况不是太了解，多次出现“瞎指挥”的情况，造成销售资源浪费。另外，这种工作方式也直接影响了区域负责人的威信。区域负责人自然是消极对待新品试销，使整个新品试销工作无法顺便开展下去。
区域市场开发方案篇8
经过深思熟虑以后，销售经理决定将最近业绩突出负责甲省的张三，与最近业绩下滑负责丙省的王五对调，李四继续负责乙省的营销工作，以观后效。
接下来，销售经理要做的事是如何让张三和王五两位经理尽快的在新的区域市场做出成绩。“扶上马，送一程”是销售经理调动人员后必须做的一件事。
从某种意义上讲，如何支持区域经理在新的区域市场尽快的出成绩，比把区域经理调到哪个市场更重要。一般情况下，区域经理到一个新的区域市场，若半年时间内没有大的突破，他的信心和激情将受到很大的打击，以后想打“翻身仗”的难度就更大。
我们调动区域经理的目的是：通过区域经理的调动，将“区域经理”“营销员”“区域市场”三元素重新组合，实现每个区域销量的增长和区域团队绩效的提升。要达到这个目的，就要做好以下几项工作。
1、让区域经理明白调动的目的和意义
在调动区域经理时，要让区域经理明白调动的目的和意义。如果区域经理自己能够“悟”明白更好，如果不能“悟”明白调动的目的和意义，销售经理就必须讲清楚调动的缘由。
特别是将“好市场”的区域经理调入“不好的市场”，一定要在他上任之前和他进行深入的沟通，让他们认识到“奉命于危难之间”的意义。到“不好的市场”若能取得突破，就更能显示你的水平，就算败了也“虽败犹荣”。这样，区域经理就无任何后顾之忧和负面情绪，一心一意的“攻城略地”。
将“不好的市场”区域经理调入“好市场”时，一定要让他感觉到这是领导的“特殊关照”，如果再无所作为，后果就很严重。明白了这样的道理后，区域经理就非常珍惜这次调动带来的机会，全力以赴做好工作。
2、帮助区域经理树立威信。
很多的区域经理在一个区域干的很优秀，到另外一个区域就“失灵”了，很大的一个原因就是在新的区域市场里营销员和客户“不买账”，一个人势单力薄，无法有效的推进工作。这也是《孙武练兵斩美妃》的历史典故所阐述的道理。
区域经理的调动，最好是在营销会议上以文件的形式进行宣布，以显示其严肃性。对于区域内极个别的“捣蛋”营销员，销售经理要单独“训话”提前打“预防针”，告诉他：一定要全力支持新领导，不能给领导使绊脚石，否则将有什么样的后果。
同时一些经销商对新的区域经理产生“欺生”的心理，他们的想法是给新领导一个下马威，然后再伸出橄榄枝，以获取更多的利益。因此，区域经理第一次拜访经销商，销售经理一定要陪同。一是显示公司的调动很正式；二是显示新来的区域经理级别不低。同时对一些“不听话”的经销商，销售经理还可以有意或无意透露些“危言”，起到敲山震虎的作用。
案例:窜货是食品行业老大难的问题。案例中的张三经理上任时就遇到了一个爱窜货的经销商，销售经理旁敲侧击的这样讲道：“我们调动张三经理的主要原因是他原来负责的区域里一个经销商恶性窜货，经查实后张三经理处罚了他两万元的罚款。公司肯定支持他的行为，所以给他换个片区，避免……”果然，这个经销商就收敛多了.
3、帮助拟定目标。
区域经理新到一个市场后没有建树，另外一个重要原因就是目标不明确或是目标偏离。
区域经理新到一个环境中，可能首先了解到的是一些不利因素。如果短期内不能理出头绪，可能就像一团乱麻越理越乱。如果找到关键点就能达到纲举目张的效果。只要找到突破口，很多的事情就迎刃而解。
案例:张三经理一上任就遇到了如下的问题：三个核心Ka卖场的销量持续下滑，面临被下柜的危险；最优秀的两个导购又被对手高薪挖走了；批发渠道压货严重，必须尽快的走货；X竞品对公司的两个核心区域市场开展高力度的终端铺货促销……市场上的种种问题接踵而至，让张三经理理不清头绪，无法找到问题的核心出在什么地方，对接下来的市场操作的重点更是无法抓住.最后还是在销售经理的协助下，先把握好大的方向，方向掌握了，细枝末节的问题自然就解决了.
根据笔者个人的经验。区域经理到一个新的市场，销售经理最好帮他做好半年的工作计划。此工作计划不需太细，太细了就不是区域经理在操作市场，而是销售经理在操作市场。可以简单概括为“一个中心，两条思路，五大措施”。“一个中心”，就是区域经理这半年时间要解决的最主要的问题，其他的小问题暂时搁置。“两条思路”就是一是抓市场（渠道、促销、活动、广告等），另外就是抓团对（考核、培训、激励、组织架构等）；“五大措施”就是通过哪五项支持策略达到解决问题的目的。销售经理只要将这个框架搭建好，区域经理具体该抓什么，怎样抓，他自己也就基本明白了。
4、充分授权，跟踪过程。
区域经理调整片区后要对他们充分的授权，给他们一个宽松的环境让他们自由发挥自己的能力。调整的目的就是“通过换人而换思想”，如果销售经理对片区经理事无巨细的管理，就会让他的新思维得不到很好的发挥，长期下去就影响他们的激情，也在短期内出不了成绩。所以要对他们充分
授权，相信他们能以自己的新思维做出好业绩。
但我们充分授权的同时，也要对区域经理的过程进行监控.不能让区域经理在新的环境中所有的营销活动失去控制.简而言之，区域经理的各项营销活动你可以不插手，但是你必须知道他在干什么。
充分授权不等于放任自流。当王五经理被调至业绩上升的片区后，公司给与了他充分的权利去操作市场，但前提是在原有的基础上，业绩要更加突出.因为目前的销售队伍具有"狼性"的特征，大家都满怀激情.假若案例中的销售经理对王五经理放任自流，对业务不加强管理和指导，有可能王五经理会把张三经理打下的“江山”全部丢掉。
总之，区域经理调整片区后，处处插手管理不利于他的工作开展；若不闻不问既不利于他的成长，也可能形成管理上的黑洞。
5、协助打好“第一仗”。
俗话说：良好的开端是成功的一半。调换片区后的区域经理，打好“第一仗”至关重要。
打好“第一仗”会使区域经理对未来充满信心；打好“第一仗”会极大提高团队的战斗士气；打好“第一仗”会提高区域经理在营销团队中的地位；打好“第一仗”会提高区域经理在经销商中的威信。
区域市场开发方案篇9
关键词：连云港市；海滨新区；适宜性研究
0引言
连云港市处于长三角和环渤海经济圈之间，中国陆桥经济带和沿海经济带的交汇处，是新亚欧大陆桥东桥头堡，拥有部级经济技术开发区和部级出口加工区，是江苏省三大区域性国际商务中心之一，也是江苏省实施沿海和沿东陇海线开发战略的重合部，区位条件优越，战略地位重要。但与其它沿海城市相比，占尽天时地利的连云港的发展已远远落后，成了沿海开放地带的洼地[1]。为了促进连云港市的发展，由连云港市规划局东区分局和深圳市城市规划设计研究院最终提出了《连云港滨海新城核心区规划》。规划将海滨新区的主要发展空间安排在海州湾南岸、北崮山以西、临洪河口以东约50km2的区域，利用现有的滩涂、低质盐田和浅海淤积带进行改造和利用，形成海滨新区的主要发展区域。
根据江苏省海洋功能区划，滨海新城工程用海保留区地理位置：东至西墅码头，西至临洪河口，南到五七盐场-海堤-碱厂堆渣场-胜利水库西堤以外，北至最低潮位线，面积约40平方公里。
连云港海滨新建设用海规划方案范围为：北起临洪河口、南至西墅河口、外至1.0～2.0m等深线（连云港高程零点）、内至海岸线。对比可见，海滨新区建设用海规划方案位于滨海新城工程用海保留区内，规划用海符合海洋功能区划。海滨新区位于海州湾湾顶区，该区域潮间带滩地平坦宽广，岸滩相对稳定，可提供围堤吹填造陆条件。因此，海滨新区建设用海的选址区有围海造地的地质地貌和海洋工程条件，项目选址符合江苏省海洋功能区划。
1对比方案介绍
1.1对比方案1
围堤南端位于西墅扬水站以外，北端位于临洪河口外侧，围堤与西大堤、进而与东西连岛连成一片，围堤直接面向大海。围堤基本位于0m等深线，西墅附近设置弧形，以避让西墅天然沙滩和竹岛。陆域形成总面积42km2。海滨新区面积70km2。西大堤北侧陆域形成长度5km，纵深1km，面积5km2。取土区位于正堤外1km处，取土区面积约为20.738km2。
1.2对比方案2
采用建港方式，在外侧增设防波堤，围堤后方形成陆域，防波堤与围堤、西大堤之间形成带状港湾，形成“海滨陆域-围堤海岸-港湾、竹岛-防波堤海岸”的格局。围堤堤线位于1-2m等深线，与规划方案堤线位置相同，在-2m等深线处和西大堤北侧设置弧状防波堤，形成港池，口门位于东西连岛附近。陆域形成总面积27km2，港湾面积55km2，海滨新区面积55.6km2。取土区位于围堤与防波堤之间的港池内，取土区面积18.008km2。
海滨新区建设用海对比方案1的范围：围堤南端位于西墅扬水站以外，北端位于临洪河口外侧，围堤与西大堤、进而与东西连岛连成一片，围堤直接面向大海。围堤基本位于0m等深线，陆域形成总面积42km2。海滨新区拟用海域的平均大潮低潮位为0.97m，对比方案1的围堤线超出了滨海新城工程用海保留区的北部界限。因此，对比方案1的用海不完全符合江苏省海洋功能区划。
海滨新区建设用海对比方案2的围堤堤线位于1-2m等深线，与规划方案堤线位置相同，在-2m等深线处和西大堤北侧设置弧状防波堤，形成港池，口门位于东西连岛附近。陆域形成总面积27km2，港湾面积55km2。对比方案2的防波堤超出了滨海新城工程用海保留区的北部界限。因此，对比方案2的用海不完全符合江苏省海洋功能区划。
2规划方案对相邻海洋功能区的影响
1）对赣榆新浦排污区的影响。海滨新区规划用海区西北邻赣榆新浦排污区，赣榆新浦排污区位于临洪河口，接纳赣榆新浦、海州二区污水，由临洪河入海。根据上海航道勘查设计研究院《连云港海滨新区陆域形成工程工程可行性研究报告》中海滨新区陆域形成工程对临洪河口泄洪的影响分析，若临洪口外的高潮位不抬高或抬高甚微，则不影响泄洪速度和能力。从宏观判断：陆域形成工程用海北侧堤沿临洪口南侧防汛堤延伸、基本平行于现有主槽布置，为U型断面，主槽宽度达1km以上。因此，临洪口外河道断面的泄洪能力大大超过临洪口内。从高潮位变化判断：根据潮流数学模型计算，工程实施后潮流为往复流，涨落潮流速明显增加，高低潮位基本没有变化。本规划用海对临洪口的泄洪无不利影响。赣榆新浦排污区是通过临洪口泄洪通道将赣榆新浦、海州二区污水排放入海，因此，本规划用海基本不影响赣榆新浦排污区的排污功能。
区域市场开发方案篇10
Keywords：Henanprovince；Commercialarchiveserviceinstitution；archiveservice
1商业型档案服务机构的内涵
商业型档案服务机构是指以市场为导向、以盈利为目的，为客户提供各类市场化档案服务的企业或组织，其运作模式、管理方法和经营特点都与市场紧密相连。
关于商业型档案服务机构的定义，目前学术界尚未形成统一共识，许多学者都以“档案中介机构”来命名。但中介机构的基本功能是居间服务，与商业型档案服务机构的主要业务性质不符[1]，因此，本文将此次调查研究的对象定义为“商业型档案服务机构”。
商业型档案服务机构最早产生于欧美发达国家，其最初形态是以商业性文件中心形式存在。国外的商业性文件中心分布广泛、整体行业成熟，其中美国是拥有行业龙头企业最多的国家――以ironmountain铁山公司和Recall公司为代表[2]。自20世纪90年代初，商业型档案服务机构在我国开始日渐增多，多以档案事务所、文件寄存服务中心、档案科技信息服务公司等形式存在，经营范围涉及档案咨询、档案整理、档案数字化、档案干部教育、档案用品装具等多方面[3]。河南省最早在省档案局备案的商业型档案服务机构是2000年成立的郑州四通系统集成有限公司，截止到2017年6月，河南省内已在省档案局备案的商业型档案服务机构共23家[4]。
2调查范围与方法
本文设定的调查对象为已在河南省档案局备案并公示的商业型档案服务机构。由于无法在河南省工商行政管理局网站检索到“河南启晨信息技术有限公司”（豫档中介备[2017]022号）的相关信息，所以此次调查对象为22家备案机构。
本次研究从机构设立时间和所在地、机构性质、机构规模、机构服务四个方面构建了调研数据分析模型（见图1），采用网络调查和数据分析的方法，试图详细完整地描述和总结河南省商业型档案服务机构的发展状况，以求针对现存在的问题探索新的发展对策。
3调查结果与分析
3.1机构增长趋势较缓，区域分布不均衡。
3.1.1机构设立时间分析。河南省商业型档案服务机构数量随时间的变化趋势见图2。河南省最早备案的商业型档案服务机构是2000年3月成立的郑州四通系统集成有限公司，之后以每年1-2家的数量增加，可见河南省商业型档案服务机构处于不断发展状态，但增速比较缓慢。从市场需求量来看，2016年河南省统计年鉴公布的省内档案馆藏量达1486万卷，每年约增加120万卷，随着档案外包业务的不断拓展，商业型档案服务行业的市场存在很大的潜在空间[5]。
3.1.2机构所在地分析。河南省商业型档案服务机构所在地分布见图3。22家机构的所在地几乎全部集中在河南省会郑州市，只有南阳天恒商贸有限公司设在南阳，区域之间发展很不均衡。其中21家设立在郑州市的商业型档案服务机构，又有14家机构设立在金水区，3家机构设立在高新技术产业开发区。商业型档案服务机构又主要集中在金水区和高新区。《郑州市城市总体规划2010-2020》将金水区、中原区定位为郑州市的政治、经济、文化中心[6]，可见，商业型档案服务机构的发展与区域性经济和文化发展水平呈现正相关。
3.2小型私营企业较多，企业性质单一。通过国家企业信用信息公示系统进行调查[7]，22家商业型档案服务机构的类型均为有限责任公司，机构性质均为私营企业。其中北京瑞云档案管理有限公司是属于东港股份有限公司下的一家子公司。另外21家公司属于私人控股公司。随着市场化程度的加深，私营企业不断建立和发展，已经成为商业型档案服务机构的主干力量。但由于缺少国企和外资或者中外合资的商业型档案服务机构，企业类型比较单一。
3.3机构规模较小，整体实力较弱。我们主要从企业资产和服务范围两个维度来分析机构的规模。
3.3.1企业资产分析。企业资产具体的数据来自企业注册资金和融资数量两部分，22家商业型档案服务机构的注册资金分布见图4。从图中可以看到，超过半数的机构在建立之初的注册资金在100万～1000万（人民币），注册资金在5000万（人民币）之上的机构仅有3家。
由于只有股份有限公司才可进行市场融资，所以仅对北京瑞云档案管理有限公司所属的东港股份有限公司的融资数量进行了调查分析。该公司属于上市公司，在2016年的融资数量达到3.6亿。
3.3.2机构服务范围分析。机构的服务区域按照省内、全国、跨国分为三个等级，具体分布情况见图5。其中仅有1家机构的服务区域为跨国服务，7家机构的服务领域涉及全国，有14家机构的服务领域仅局限于河南省内。河南省商业型档案服务机构的服务范围主要限于河南省内，这对于河南省的档案事业发展是有利的，但对于公司自身的发展来说，仅局限于小区域的发展是不够的，不利于机构自身的成长和壮大。
3.4档案素养整体不足，服务质量有待完善。
3.4.1从业人员分析。对从业人员的分析主要从机构的从业人员数量、教育背景和知识技能三个方面进行。
（1）从业人员数量。本次调查只获取了18家机构的员工数据，其员工数量分布见图6。其中12家机构的从业人员不足百人，只有2家机构的数量大于500人。依照《中小企业划型标准》规定：从业人员100人以下10人及以上的为小型企业；从业人员10人以下的为微型企业[8]。可见，河南省的商业型档案服务机构约有三分之二为小微企业。
（2）教育背景。我们根据各机构在招聘网站的招聘信息来了解其对从业人员的专业背景和学历要求，其分布如图7所示。对于专业背景，一部分的机构要求应聘者的专业为档案学、文秘和计算机专业，一部分机构要求应聘者来自图书馆学、汉语言文学，还有部分机构的招聘不限专业；对于学历的要求，基本以专科学历为主，只有2家机构要求从业人员为本科以上学历，还有一家机构对学历专业均不要求。
由于在招聘时对应聘者的专业背景限制不严，原有的专业壁垒和职业从业限制已经被淡化，导致商业型档案服务机构从业人员构成复杂，多数员工不是档案专业科班出身，缺乏完备的档案理论基础，也没有接受过系统的档案专业技能训练，很容易在档案服务工作中犯下专业错误；对员工的学历要求不高，也易降低机构员工的整体素质，使其只能从事较为简单和初级的档案整理工作，缺乏应对大数据和物联网时代档案服务的新能力。
（3）知识技能。利用BluemC词云工具对招聘信息进行词频分析，抽取筛选出来1923个描述知识技能的术语。按照档案工作所需的知识技能的结构，将能力类型分为工作能力、信息处理能力、专业能力、文字表达能力、沟通交流能力和团队协作能力6种类型，分别统计各类目下术语出现的频次，按照词频标准划分为6个等级，如表1所示：
我们还对招聘信息中出现频率较高的“关键词”形成“词云图”（见图9），以可视化的方式展示机构对从业人员知识技能的要求。词频排名前五的关键词分别是“负责”“熟练”“整理”“办公软件”“责任心”。
可见，认真负责的工作态度、熟练运用办公软件以及熟悉档案整理方法是各机构对从业人员的普遍要求。
3.4.2业务种类与营销方式分析。我国商业型档案服务机构的业务种类主要分为档案咨询类、档案寄存类、档案信息化类、档案装具类和档案整理类[9]，营销方式主要为网站主页、400电话、电子邮箱、公司电话、微信/QQ等，具体调查统计结果见表2（为了保护企业隐私，研究对象名称统一使用其在河南省档案局备案的编号）。
从业务种类上看，向客户提供档案整理和档案信息化服务是主要的服务方式，此外就是提供档案咨询、档案寄存和档案装具的服务。从整体分析，这些业务种类普遍集中于档案实体管理且技术含量偏低的领域，业务重合度较高，缺少特色和精细化服务。
从营销方式上看，设立公司电话和电子邮箱是普遍的联系方式，有一半的机构开设了独立的官网推介业务，四分之一的机构设有400企业服务热线或公布有微信/QQ的二维码可供添加。从整体上看，新媒体的使用以及与用户的交流沟通方面存在不足。在信息化时代，人们更习惯于从网络上获取信息，缺少网站信息不利于客户对公司情况的了解，也不利于公司宣传和业务推广；400热线体现了企业的服务意识，是信誉和实力的象征，许多机构并未设置400热线，降低了企业的信度；微信/QQ已逐渐成为大众的主要互?庸低üぞ撸?仅用电话、邮箱很难满足客户与公司之间的沟通与交流。
4建议与对策
4.1发展新生力量，拓展服务区域。河南省商业型档案服务机构的增长较慢，而且区域集中现象明显。由于扎堆集中于省会郑州，势必会造成地理上的市场缺失。这种局面既是发展瓶颈也是机遇。由于省内大多数地区的市场尚未开发，具有很大的市场潜力，很适合新生机构发展。新成立的机构或是有能力开拓新市场的现有机构可以考虑在其他地市开展业务，选择性价比较高的区域拓展业务空间。目前，国内的商业型档案服务机构尚处于发展时期，行业内的竞争还不是很激烈，也比较适合小微企业起步创业发展。
4.2出台政策顶层设计，构建良好投资环境。目前省内的档案服务机构绝大部分属于民营企业，资本结构单一，缺乏行业领头羊与统一的行业规划。对此，河南省政府和省档案局可以通过出台行业政策和行业规范来指导行业发展。在国家强调大众创业、万众创新的大背景下，通过政策的顶层设计和引导，建立完善的政府保障机制，构建公平竞争的良好投资环境，培育市场，吸引外资，为其创造更为宽松的发展环境，促进省内商业型档案服务行业的快速发展。
4.3实施集聚发展战略，构建虚拟化产业集团。中小微企业集聚发展是指中小微企业在地理空间上集中并以集群化的方式发展[10]，形成发达的中小微企业集群，依靠精细的专业化分工提供特色化和个性化服务。
作为资源规模小的中小微企业，应该集中资源打造核心竞争力，专注提升某一项服务的技术水平，并依靠其优势技术推动企业的发展。一定地域范围的小微企业可以考虑区域联合，发挥各自的优势技术，为客户提供“链接式”服务，虚拟集团化，间接扩大规模，共同创造区域性品牌。
4.4引进高素质人才，发展优质特色服务。整体从业人员技能水平较低就仅能从事简单的档案整理工作，影响整体服务向价值链高端发展。引进拥有专业基础理论知识并掌握相关信息技术的高素质人才作为发展的主力军，并通过建立学习型组织和创新空间，培育企业学习与创新能力，激发从业人员的创造力。