项目管理的要求篇1
本文通过分析了解软件产业现状，对软件的最佳实践进行阐述，提出软件项目中需求管理对项目成败有着至关重要的作用。
本文从软件危机的产生、软件产品最佳实践开发办法、需求管理对项目的影响等几方面阐述了需求管理对项目的重要性。
关键词：软件；需求管理；基线；项目
一、前言
以计算机软件、集成电路技术为主导的信息技术革命正以迅猛之势更新着我们生存的社会，信息技术不再仅作为一项高科技技术而存在，而是广泛渗透于各个行业领域的生产、经营、管理等过程，成为它们发展的辅助手段和管理工具。
信息的采集、分析、处理、整合、是信息产业的核心内容，它们都离不开软件。软件是计算机的核心，信息社会需要众多功能灵活的软件系统。
与此蓬勃发展的软件产业前景相反的是，自20世纪60年代以后，全球软件行业落后的软件生产方式无法满足目前信息化时代飞速增长的软件需要，传统的软件开发方式与软件产品设计过程已不能满足当今对软件产品多样化的业务需要，从而导致软件开发与生命周期维护过程中出现一系列严重的问题。
作者认为在此软件产业形式之下，需要突破传统的软件开发手段，找寻新的软件项目管理方法。作者经过分析国内外最新软件著作，参与高级软件研发讨论，结合国内软件产业所涉及的行业范围，及作者本身的软件开发项目经验，提出“软件项目中的需求管理”是软件项目成败的关键，对项目成败具有决定性的作用。拟此文以阐述软件项目中需求管理的重要性。
二、软件危机
1.软件危机症状
（1）软件项目中范围、进度、成本估算准确率低。
软件项目开发的实际成本远远高出估算成本高出；同时实际进度比预期进度延后几个月甚至几年。这种现象降低了软件组织的信誉。
（2）客户对最终交付产品满意度低。
软件开发人员在对用户需求未有清晰了解的基础上，对所面对的问题领域还没有确切分析与设计的情况下，即着手进行开发、编写程序。造成实际产品与客户期望功能产生偏离，无法解决客户的真实需求而造成客户满意度降低。
（3）软件产品质量差强人意。
软件质量保证技术没有贯彻地采用到软件开发的过程中，这必会导致软件产品发生质量问题。缺乏审核、复审和全面测试的软件难免质量低下，出错率高。
（4）软件不可维护、生命周期短。
软件程序中错误难以改正，出现新的需求或者需求变更时原有架构不易于维护，不能根据用户的新需求在原有架构中进行改变。造成软件的使用年限缩短，软件成本加深。
（5）软件缺乏配套文档资料。
软件产品应具备整套文档资料。然而在进度与成本的制约下，文档的编写与更新工作也使得软件组织疲惫不堪，每个人对文档内容的深度与阐述程度不尽相同。加之企业缺乏与之配合的文档制度、文档模板，更为文档编写带来困难之处。而缺乏相关文档对软件的二次开发与维护增加许多困难和问题。
（6）系统集成项目中软件成本不断上升。
集成电路技术发展日趋成熟、生产自动化水平日益提高，使得硬件采购成本持续下降，但由于人力成本的增加，软件成本随着通货膨胀、软件规模、软件数量的不断扩大而逐年上升。
2.软件危机深层次原因
从软件危机诞生的环境与信息爆炸时代人们对软件产品的渴求可以对软件危机产生的原因窥探一二。
需求管理不善是软件危机的基本原因，这体现在以下几个方面：在软件开发最终交付之前，客户自己也不清楚自身的真实需求；加以需求人员技术有限，采集到存在遗漏、具有歧义性、误解的需求；而在软件开发过程中，需求也在不断地变更；需求管理人员没有更好的把握住需求的变化，造成后期维护成本不断增加，以致项目失败。
软件管理由于是新兴的门类学科，缺乏实践性较高的方法学和理论工具。软件开发不同于传统制造行业，软件开发过程是逻辑思维过程，软件产品的质量依赖于人员。综合性人才的缺乏也造成了现有软件开发模式无法适应现今的软件需求而造成了软件危机。
软件从业人员自身技能也对软件危机有所影响：
其一，软件产品同样是产品，由人员设计制造，因此软件产品质量最终取决于整体软件人员的经验积累；
其二，大型软件产品相对于小型软件产品失败风险度更高，这是由于参与的人数翻倍，软件开发人员之间沟通互动，在开发过程中难免发生偏差，在缺乏管理的情况下，导致后续设计、实现工作产生偏离，要解决这些问题不仅需要好的制度同样需要高素质人才；
其三，软、硬件技术发展迅速，信息爆炸、知识更新率加快，外部环境使得软件从业人员处于不断地学习过程之中，这对从业人员无论是智力或是体力上都是不小的挑战。
软件产业知识密集、人力密集的特点造成了软件危机。
3.软件发展趋势
软件开发规模持续变大，随着互联网时代的到来，软件从桌面走向网络，从小范围使用走向企业管理信息化，软件开发的规模越来越大。软件项目的开发工作不再是个人所能承担，不再是单一角色所能承担，而是需要组织一定的人力、不同的工作角色共同完成。然而多数项目管理人才不熟悉软件开发方法，而软件开发人员又缺乏管理技能。项目中信息交流延迟、理解偏差、造成对项目最终目标的误解使得软件项目偏离轨道。软件开发项目开发人员不能有效地、独立自主地处理大型软件开发的全部关系和各个分支，因此容易产生疏漏和错误。
软件产品复杂度持续加深，规模的扩大必将带来结构上更为繁多的分支情况。传统的结构式分析方法已不再适用如今信息化的软件产品需求。软件开发工作也无法在一次迭代中完成，而是根据用户需求的优先级程序，客户共同协商，定制产品阶段性的交付周期。产品使用人数、实施规模都在随着信息化的发展而不断增加。这也使得软件使用场景不断增多，软件功能复杂度加深，对需求管理的迫切性也日益提高。
三、最佳软件开发实践
在此软件危机之下，新的软件开发方法不断地被挖掘与探索，以下六点被认为是解决软件危机，为客户研发良好系统的最佳软件实践。
迭代式开发：在软件开发的早期阶段就获取完整而精准的用户的真实需求是不可能的。这是因为随着项目的进展，客户对最终产品的需求在整个软件开发阶段会持续改变。现代软件开发所倡导的迭代式开发允许在每个迭代过程中需求可以发生变化，通过不断细化来加深对问题的理解。迭代式开发既可以降低后期交付的风险，也可以支持在每个迭代过程都产生可以交付的版本，提供给客户试用，即缓解了客户的等待性又可以产生积极的反馈信息激励开发人员。
对需求进行管理：对客户业务建模的过程随着整个开发周期都是持续进行的，随着项目进入一个个迭代，新需求与变更需求都使得业务模型在不断的依据最新需求进行修改，指导着开发等后续工作。
采用组件式架构开发：组件是软件技术中重大的技术突破。组件使复用成为可能，系统的灵活性大大提高。基于高内聚、低耦合的模块化组件体系结构降低了管理复杂性，提高了代码重用率。
建立视觉模型：UmL已逐渐成为软件工程师所广泛采纳的建模工具，软件从业者一致认为可视化的建模对需求管理有着重要的作用。客户和开发方都可以从中受益，尽早地获取有关软件结构和行为的信息，可以尽早地发现隐藏的风险。
对软件质量进行验证：软件质量测评不再是交付后或单独进行的活动，而是伴随着生命周期，从需求基线定义的那一刻起而持续进行的。
控制变更：对需求变更采用控制、跟踪、监控、修改的方式，在变更产生之初，判断其原因并确认涉及范围，进而采用合适的变更处理方法。积极地控制项目中所产生的变更，而不是被变更所控制。
四、需求管理的对软件项目的影响
需求管理是随着软件产业的发展而逐渐成熟的，在软件业发展的早期，软件规模不大，软件产品开发所关注的是代码编写，产品需求分析较少受到重视。在开发技术不再是软件产品的瓶颈时，客户对软件的需求日益复杂，软件产业出现生命周期这一概念，需求分析自然而然成为其初始阶段。
随着软件系统规模与信息化的发展，需求分析作为整个项目的基础，其定义的业务基准在整个软件项目中越来越重要，直接关系到项目的成功与否。
自1995年起的一项美国调查显示，通过对全美境内8000个软件项目的跟踪分析调查，与需求相关原因引起项目失败的比率高达45%，而这其中由于需求不明确，缺乏用户认可的需求基线而导致项目失败的原因占了25%。需求管理是项目范围管理的基础，只有明确的定义了用户需要哪些产品范围，才可以作为后期开发的前提。如果一开始就没有一个清晰的业务范围与业务模型，将会使后期的开发偏离轨道。
需求管理活动分为两部分，一部分属于需求开发，一部分属于需求管理。
（1）需求开发是通过对客户及其所处行业进行调查与分析，捕获用户需求，并定义系统需求的过程。
（2）需求管理是在客户与承建方之间建立对产品需求的一致认可，对需求管理方法与手段达成一致，并共同控制需求变更的过程。
需求开发又可再分为两个阶段：“业务分析”与“系统分析”。
需求管理又可再分为：需求确认、需求跟踪、需求变更控制。
需求确认是指项目甲方、乙方共同对需求文档进行审核，甲乙方对需求基线达成一致后作出纸质协议，使得需求文档具有审核验收的作用效力。需求跟踪是指通过比较需求基线与项目最终产品之间的匹配关系，持续维护“需求跟踪矩阵”，确保产品依据客户所提出的需求进行开发。需求变更控制是指根据“变更提出-范围分析-方案选择-审核确认”的流程处理需求变更，确保项目中需求变更处于可控制的流程之下，而不至于失控导致项目失败。
软件项目同样遵循项目管理的一般原则，具有项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理等过程。
需求管理大致上可以被认为是范围管理，需求管理所定义的软件功能基线决定了项目产品范围，明确指出了待开发的系统具有哪些功能，不具有哪些功能。需求管理定义的基线是甲乙双方共同遵守并为后续的工作提供基石。
只有以清晰的需求基线为基础，才可以在此之上制定进度管理计划，进行逐层任务分解。实现对进度的控制，并且可以在时间结点处依据需求基线进行小范围测试工作。在此之上，软件组织中的成本管理小组可以依据进度计划制定成本-绩效管理计划，根据员工的工作完成情况统计人员的绩效信息。这一切都是基于需求管理所定义的明确的需求基准。
实现了范围、进度、成本的动态管理，质量管理、人力管理、沟通管理才具有实际意义。软件质量保证小组可以依据需求基准对已完成的系统部件进行早期的跟踪测试；人力部门也可依据成本、进度计划随时进行人力资源调整；清晰的需求基准减少了团队成员之间的矛盾，使得沟通变得简单有效。
需求管理所倡导的在早期准确的挖掘客户的需求可以使得项目人员尽早识别与发现项目中隐藏的风险，在项目早期减轻或者避免潜在风险。同时清晰的需求基线可以为组件产品采购带来判断标准。
综上所述，需求管理是有效实现项目管理各部分的基础，只有为项目打好一个坚实的基础，才可以顺利展开后续工作，实现客户与开发方的双赢。
五、需求管理的方法与技术
业务背景分析：业务背景分析可以通过了解客户的最初需要，提出概念解决方案来实现。它是为找出客户的真实需求而进行的分析、推理。在业务背景分析期间，将对“业务背景”和“项目干系人”等问题达成甲乙双方的一致。
初步需求建模：需求来自客户各个层面，比如来自客户决策层、管理层、执行层，第三方等。掌握如何准确判断需求的判断与来源，及如何接近这些来源并从中获取原始需求信息，在此之上，整合提取的原始需求，建立初始需求模型。
需求模型完善：进一步根据客户需求，整理待构建信息系统的明确的功能规格说明。在需求阶段对以下内容进行明确的定义与衡量标准：需求基线，文档种类，内容形式，需求描述程度，需求的优先级与可预计工作量，可能存在的技术及管理风险、系统的最初规模。
项目规模：为使项目工作成功地运作，需求管理者应对所有涉众的需求确定优先级，并对需求的范围进行管理，而不是早早将精力投入到大量的开发工作中。为确保尽早发现并降低项目中的风险，软件组织首选递增与迭代的方式开发系统。更加谨慎的对待需求，务求每次增加的内容都能减轻项目中的风险，要达到良好的管理效果，需要需求管理人员和客户共同协商每次迭代的范围。
需求变更：不断变更的需求之所以难以管理，不仅是因为一个新特性的需求变更需要花费额外的时间来实现，也是因为某项需求变更极有可能影响到其他已经实现的需求。基于此原因，需求管理者应建立一个有弹性的业务模型结构，使它具有灵活性，能适应变更，并且确保需求源头的可追溯性。管理变更包括建立需求基线，确定需求源关系，建立相关需求项之间的可追溯性，以及不断地开展变更控制等活动。
六、需求管理的发展与展望
综上所述，需求管理作为软件工程中的一部分，得到各软件组织越来越多的重视与认可。其重要性与必要性得到了广大计算机从业人员的认同。越来越多的软件组织建立了属于自己的需求管理小组，负责从项目初期进行业务获取与建模，并对需求进行全生命周期的管理。越来越多的软件资深开发人员亦从代码编写工作转型到需求管理与实践方式方法的探索上，深厚的技术基础使得他们更容易掌握判断需求的能力。同样地，越来越多的工程技术人员、领域专家也在不断的加强自身软件方面的知识，实际业务背景与需求管理方法的结合必将提高需求建模的准确率。在这种双向结合的前景下，相信在不久的将来，软件需求工程理论与实践的相结合将产生出更贴近实际情况运用的技术与方法，软件质量的提高亦指日可待。
参考文献：
[1]金芝，刘，金英著.软件需求工程：原理和方法[m].北京：科学出版社，2008.
[2]康雁著.软件需求工程[m].北京：科学出版社，2012.
[3]（美）普雷斯曼著，郑人杰等译.软件工程：实践者研究方法[m].北京：机械工业出版社，2011.
项目管理的要求篇2
近几年环境保护问题日益严峻，各地建设行政主管部门、环保部门对环境保护的监管力度也逐步增强。我司也因环保处罚问题多次被信用中国、国家企业信用信息公示系统以及其他信用平台通报公示，对我司企业信用、品牌形象造成了极其恶劣的影响。
为此，对各分公司提以下几点要求：
一、做好对项目环境污染风险防控管理的检查
1. 分公司对项目环境污染风险防控管理的检查频次不低于每季度1次，在施项目100%覆盖；
2. 参考附件1检查表，结合当地建设行政主管部门和环保部门具体要求，制定适合本单位的检查表。检查内容必须覆盖附件1所列内容。
二、加强网络舆情及违法失信记录巡查
（一）环保处罚
1.凡被地方建设行政主管部门、环保部门等在信用中国、国家企业信用信息公示系统以及其他信用平台公示的，影响到企业信用的环保处罚；被中华人民共和国生态环境部、中央及各省市环保督查、人大执法检查等通报的环保问题；被主流媒体曝光的环保违法违规事件及影响较大的舆论事件；均须列入环保处罚台账（附件2），每季度末25号前向公司反馈。
2.分公司需积极监督、协助项目办理整改销项的相关事宜，及时修复企业信用。需公司协助办理的，及时向公司报告。
（二）环保奖励/表彰
凡被建设行政主管部门、环保部门等给予的奖励/表彰，均须列入环保奖励/表彰台账（附件3），每季度末25号前向公司反馈。
如对上述要求有疑问，请联系公司项目管理部。
联系人：XXX
联系方式：186XXXXXXXX
附件1：项目环境污染风险防控检查表（2018）
附件2：20XX年X季度环保处罚台账
附件3：20XX年X季度环保奖励/表彰台账
项目管理的要求篇3
[关键词]“五位一体”；项目管理；应用
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.13.033
[中图分类号]F426.61[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2017）13-0081-04
0引言
人类社会的演进，经历了从农业经济到工业经济到知识经济的转变，从传统的向资源增量要效益到向资源效率要效益演变为现在的向资源创新要效益。经营决定生死、管理决定成败，以项目为主的软件研发企业在追求企业永续发展过程中，遇到的核心问题是如何实现项目管理的最优化创新。“五位一体”方法发挥了什么样的作用，“五位一体”方法如何在项目管理中有效应用，实现对项目的有效控制，保证项目进度、质量、成本及最终交付，满足多干系人的需求，笔者将结合实际项目管理经验进行阐述。
1“五位一体”方法的重要意义
“五位”即流程、职责、制度、标准、考核。“五位一体”方法即以流程梳理优化为核心，将制度、标准拆分为条款匹配至流程，从流程中提取绩效指标、识别风险点、制定控制措施，最终落实到岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实。目前在项目管理的实践过程中项目管理者尤其需要从系统化管理的角度，关注整体项目过程的优化。通过厘清项目执行过程中的各个环节，明确制约项目各环节的管理标准、需遵循的制度规范，识别项目各环节的风险及控制措施，并最终落实到项目成员，实现所有项目环节有人负责、所有环节成果有据可依、所有项目成员绩效明确，保证项目可管可控，团队成员目标一致。
2项目管理的现状及存在问题
20世纪80年代美国项目管理协会（pmi）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，提出了项目管理知识体系，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理和项目综合管理九知识领域。我们将整个知识体系进行简化分析，从“管”“理”的角度，将项目管理过程理解为管人、理事的过程。在“管人”方面存在的问题如下。
2.1项目干系人厘不清
pmBoK中认为：“Stakeholder包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响”。项目干系人包括所有与项目相关的人员，内部的公司领导、内部支持配合部门、项目管理部门、项目经理、团队成员；外部的客户、项目投资方、项目主管部门、第三方参与机构等。在实际的项目管理过程中，由于项目经理素质参差不齐，有些项目不能正确识别出项目干系人，有些项目甚至从未考虑对干系人进行管理。经常出现项目已进入交付阶段，项目经理突然意识到某个部门或人是项目的关键干系人，项目初期的需求及设计与此干系人的需求存在较大差距，而此时再变更项目需求为时已晚，由此对项目目标造成了毁灭性的影响。
2.2团队成员无统一目标
著名的马斯洛需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。五种需求可以分为两级，其中生理上、安全上和感情上的需求都属于低一级的需求；而尊重的需求和自我实现的需求是高级需求，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
在实际的项目管理过程中更多的是从较低一级需求上考虑团队建设，通过组织活动加强团队成员间的了解与信任、制造良好的团队沟通氛围，忽略团队成员充分参与项目的意愿、缺乏对团队成员未来发展的规划，容易造成“事不关己，高高挂起”“各人自扫门前雪，休管别人瓦上霜”的局面。
3项目成员考核缺乏依据，“人情”化管理混乱
中国是个“人情”大国，不管国人是否愿意承认，在实际的项目管理过程中原则、制度在"人情"面前都会大打折扣。有些项目只关注项目质量、进度、成本，缺乏项目考核机制，有些项目经理虽着手进行考核，但缺乏考核的依据。在具体工作中常常出现某项具体工作交付不符合要求，导致工作延期，客户问责，此时项目经理才开始查找问题原因，追溯负责人，重新研究此项工作到底应该如何交付。通常，该工作的具体负责人会找各种各样的理由推脱责任，由于无考核依据，项目经理也只能敷衍处理。这样处理的后果是此类问题会反复出现，所有团队成员会认为工作任务是否完成、完成的质量如何没有任何区别，对所负责的项目成果不用负责，最终导致项目成果质量无法保障。在“理事”方面出现的问题如下。
3.1事厘不清
在实际项目管理过程中，由于项目的主管部门的差异，每个项目除了具备一般软件研发项目包含的启动、需求调研分析、概要设计、详细设计、编码、测试、软件交付准备、软件验收外都具有各自的特点，并且随着管理要求的变化项目阶段会随时发生调整。虽然我国的项目管理近年来发展比较快，但是由于我们对项目管理人才的培养及项目管理人员的资质认定缺乏系统的、全面的科学规范，导致项目管理人员良莠不齐，管理人员缺乏系统的全面的梳理项目的能力，非常容易出现摸着石头过河，走一步算一步的尴尬情况，最终无法完成项目交付。
3.2做事规范不清标准不明
规范化的项目管理对项目各阶段的交付都应该有严格的要求，实际项目管理过程中经常出现项目经理随意定义项目执行环节规范，对各项工作环节不设置评价标准和工作规范的情况，项目成员自由发挥，项目过程及交付文档管理混乱，甚至出现多标准等现象。
3.3缺乏风险分析
“理事”除了厘清有哪些事、厘清事的逻辑关系外，最重要的一点是通过厘的过程发现项目的风险，对于好的风险提前制订风险的应对措施，做到有备无患，对于可转化为机会的风险，项目经理要能抓住机会进而创造新的利润。目前在项目实际执行过程中，绝大多数项目经理只关注项目的进度、质量、成本，对于项目的风险缺乏管理及分析。
4项目管理中“五位一体”方法的应用
项目管理中“五位一体”方法的应用应从项目流程梳理、干系人梳理、项目管理要素（制度、标准、考核、风险控制）梳理、项目表单模板梳理等几方面着手，实现项目各要素匹配协同管理，从而高效达成项目目标。现结合笔者负责的某企业信息化建设项目实际项目管理经验，进行“五位一体”方法应用的说明。
4.1项目整体流程梳理
全面梳理项目管理各环节，建立符合目前信息化项目管理规范及公司管理规范的项目管理流程。通过全面分析历史管理流程中的功能障碍和对存在问题的流程进行优化完善，消除断点，改进管理薄弱环节，实现项目管理流程的纵向贯通、横向协同、整体协调。以完整项目流程梳理为基础，进行项目工作任务分解，可保证工作任务分解过程有序、不重不漏，项目范围得到合理的管理及控制；同时，通过梳理关键流程，掌握制约项目整体进程的关键环节，为更加全面定义项目活动、制订高效可行的项目进度计划提供依据。
4.2干系人梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理流程各环节对应的干系人角色，形成各干系人角色的流程性职责。将干系人角色与项目干系人进行关联，形成所有项目干系人的流程性职责列表。以流程环节性质划分（即执行类、批准类、建议类，告知类）为依据，对项目干系人流程性职责进行动态分析，从而识别项目干系人的影力，为在项目执行过程中更好管理项目干系人需求打下坚实的基础。
4.3项目管理要素梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理流程或流程环节匹配的管理制度、标准规范、绩效指标、风险点及控制点，并通过流程环节与干系人角色的匹配关系，形成以项目管理流程为脉络的结构化的制度库、标准库、绩效指标库、风险管理库。将晦涩难懂的制度标准分解匹配到项目管理的各个环节中，确保项目过程符合管理要求的同时，将项目经理从复杂的规章制度的研读中解脱出来，提高项目管理的效率；将绩效指标分解到项目管理各环节并关联到各项目干系人，可在项目执行前明确项目团队成员的绩效指标，使团队考核有据可依，同时将项目目标通过绩效指标的方式层层落实到项目管理各环节，可有效保障项目目标的达成；区别于风险识别的德尔菲法、头脑风暴法、Swot技术，基于流程的风险识别方法，可确保风险覆盖项目整个生命周期，同时通过对流程环节其他管理要素的分析可挖掘项目隐藏风险，为风险的提前应对措施制订及风险控制提供保障。
4.4项目表单模板梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理各流程环节匹配的表单模板，形成标准的文档模板库。通过模板库的建立，建立起团队成员间知识传递及共享的标准，在培养团队成员的规范化文档编制习惯的同时，提高文档交付质量。
通过“五位一体”方法的应用，消除了项目管理过程中的断点，改进了管理薄弱环节，破除了项目团队不同角色分工间存在的纵向、横向边界，重塑了项目管理工作机制，有效提高了项目管理过程运转效率，促进了项目绩效目标的提升。
5结语
在全球经济增长乏力的背景下，我国软件产业发展既受到市场需求减弱的挑战，又面临着信息消费强劲增长、云计算等新兴领域加速发展、利好政策密集出台等发展机遇。在此背景下，要求软件研发企业在修炼内功，掌握新技术的同时，能快速响应市场需求及客户需求，快速交付软件产品。在项目管理过程中运用“五位一体”方法，可以帮助项目管理者从系统的角度掌控项目全过程，提高项目管理过程运转效率，实现项目管理最优化的目标，助力软件企业的永续发展。
主要参考文献
[1]张冠男，刘洪亮，朱会敏.基于流程的“五位一体”协同管理机制建设实践[J].中国管理信息化，2016，19（11）：97-98.
项目管理的要求篇4
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的基本原理就是通过项目管理信息化系统，构建项目精细化管理六大工程相互的信息化逻辑，将之整合到统一的信息化管理平台。
实施项目精细化管理要求对项目管理进一步细致分工，管理过程中的信息传递和处理变得更为复杂，对项目一线生产经营的各类资料数据的及时性、准确性、完整性和流畅性都有很高的要求，而传统的人工报表式信息管理难以匹配项目精细化管理实施的要求，必须提升信息化综合水平，使之与企业发展和管控要求相匹配。
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的设计
管理的本质是管理信息的传递，管理流程上的每个环节相对其管理的上下游都是独立的管理信息输入和输出端口，管理信息通过“端口”传递的路径构成管理的内在逻辑并连续起来形成管理信息传递闭环，这个闭环循环的越有效，管理也就越有效，管理目的实现的就越好。信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的基本原理就是通过项目管理信息化系统，构建项目精细化管理六大工程相互的信息化逻辑，将之整合到统一的信息化管理平台。主要包括：一个信息化核心处理模块，即项目管理信息系统；四个信息管理循环，即项目管理规划管理信息循环、连续审计管理信息循环、绩效考核管理信息循环和内部定额管理信息循环；一个信息管理终端，即项目管理模式信息管理终端。因此，信息化框架下的建筑施工项目精细化管理也称为“141”信息化模型。
信息化核心处理模块——项目管理信息系统。项目管理信息系统是信息化建设的核心数据处理模块，它集成了施工项目管理的主要流程并按照管理要素划分为进度、质量、安全、物资、设备、技术、合同、资料、成本、收入l0个功能区域，各个功能区之间按照管理数据信息的流程相互建立关联逻辑，统一数据交通与共享。它的基本功能有三个，一是数据库功能，各个功能区是相互独立的输入端口，项目管理过程中发生的所有管理信息数据都分门别类地输入并保存在相对应的功能区域内，形成项目管理的基本数据库：二是数据交通功能，各个功能区是相互关联的，可以随时根据信息流向与来源逻辑调用其他功能区的相关数据进行管理分析、控制和输出；三是信息管理流程整合功能，以项目精细化管理各个关键管理环节的信息输入输出为切入点，以项目管理信息系统为平台形成信息管理循环，建立统一的项目精细化管理系统。
信息管理循环。信息管理循环反映了项目精细化管理各关键管理环节之间的信息管理逻辑，是“141”信息化建设的主要管理应用，包括项目管理规划、连续审计、绩效考核与内部定额四个项目精细化管理的关键管理环节。
项目管理规划信息管理循环。项目管理规划信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为管理——分解——控制——优化，项目管理模式决定了项目管理规划中工程管理规划和商务实施规划的基本内涵，输入的信息特征为“管理”；根据项目管理规划进一步制定具体的实施计划，并按照管理要素分别录入到项目管理信息系统的相关功能区域内，输入的信息特征为“分解”；管理过程中发生的管理信息随时调出与计划进行对比，对滞后的情况进行预警，采取相应管理措施或在必要时调整计划，输出的信息特征为“控制”i经过反复实施控制，计划不断得到修正达到最优，也为项目管理模式的完善提供了实证，输出的信息特征为“优化”。
连续审计信息管理循环。连续审计信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为计划——检查——判断—优化，项目管理模式为实施项目连续审计提供了基本的审计节点与内容框架，输入的信息特征为“计划”；审计实施即对管理过程发生的信息进行核对，输入的信息特征为“检查”；项目管理信息系统提供过程信息及分析，以识别管理优劣，输出的信息特征为“判断”；依据审计结果提出整改建议并实施整改，不断完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
绩效考核信息管理循环。绩效考核信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为激励——验证——评价——优化，项目管理模式为制定项目管理目标责任书提供了基本激励指标框架，输入的信息特征为“激励”；按照考核节点，通过项目管理信息系统提供的管理信息第三方验证，进行管理结果验证，输入的信息特征为“验证”；根据验证的结果要进行考核节点的管理评价，输出的信息特征为“评价”；通过激励效果进一步发现激励机制的优势与不足，从而不断完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
内部定额信息管理循环。内部定额信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为支持——标准——对比——优化，项目管理模式对实际工效具的测定具有一定的影响，为企业内部定额的制定提供了管理支持作用，输入的信息特征为“支持”；内部定额是工程量单和直接成本的标准依据，通过项目信息管理系统实施标准成本计划与控制，输入信息特征为“标准”；管理过程中发生的实际直接成本不断与标准成本进行对比并预警，采取相关管理措施使成本严格控制在标准成本范围内，输出信息特征为“对比”；经过不断的实践对比加强内部定额的合理性，提高成本控制水平，进而完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
信息管理终端——项目管理模式。项目管理模式是项目管理精细化的载体，项目精细化管理的关键管理环节的输入，追根溯源都来自于项目管理模式不断优化的要求，并以最终输出的方式完成优化过程。在管理实践中通过不断重复管理信息循环，实现项目管理资源的优化配置，提升项目管理水平。因此，项目管理模式就成为“141”信息化建设初始输入和最终输出的信息管理终端。
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的实施
为全面落实项目精细化管理，青建决定对信息化建设实施重点突破，提出了一年内达到项目精细化管理应用基本条件的信息化建设目标，然后逐步展开延伸，最终实现系统协同集成与信息资源整合和综合应用。为此，青建集团设立了信息中心作为信息化建设的统筹管理部门，并成立跨部门领导小组，整合内外部的业务、技术专家资源组成实施团队，制定了实施总计划及资源调配规划，并按照“总体规划，分步实施”的原则，用一年的时间基本实现了项目精细化管理的信息化应用。
业务流程再造。需求调研。为摸清建筑施工项目管理现状与信息化框架的匹配状况，青建组织了以“突出业务、专家咨询、技术支持”为特征的项目管理信息化的专题调研，充分整合协同内外部资源，调研分三个组，一是由青建各管理层级的建筑施工项目管理业务骨干组成，充分研讨项目精细化管理的管理需求；二是由外部管理咨询专家组成，从专业化的项目管理流程角度对需求进行整合；三是由信息中心为主的信息化技术支持团队组成，负责符合管理需求的信息化框架的技术支持。
构建“全项目管理信息链”。经过调研发现，既有的项目管理制度在关键管理环节的界定上存在一些问题，如某些管理流程与实际脱节，造成管理信息需求不明。此外，与一般的产品管理不同，项目管理的管理要素始终处于一个变化的过程，随着项目进度的展开不停地发生变化。针对这一情况，青建全面梳理了项目管理流程和关键管理环节，根据每个管理环节上的管理信息输入和输出的需求重新定义包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理全部环节的100多项流程，形成了完整的项目管理信息链，并从流程上理清了项目管理精细化各关键管理环节对项目管理信息的需求，在此基础之上，进一步将项目管理信息需求分解为进度、质量、安全、物资、设备、技术、合同、资料、成本、收入等信息化功能区域。
项目管理流程执行的标准化。在完成了“管理流程化”，明确管理流程和管理信息需求的基础上，青建进一步实施了“流程表单化，表单信息化”，对项目管理和项目精细化管理两个层次的管理信息流程进一步简化，以管理信息需求为切入点形成标准化的管理流程电子表单，再将所有表单嵌入项目管理信息系统，大幅度提高项目管理流程执行的标准化程度。
管理信息数据的标准化。建立标准管理信息数据源。由于四级管理体系（总公司——子集团——分公司——项目部）以及项目管理所涉管理职能的复杂性导致了在传统的信息管理报表模式下，难以保持数据清晰的来源和统一的信息输入口径。由于各个层级和职能的管理角度、需求不同，各自形成的报表数据相互并不匹配，甚至很难辨别数据的来源，无法保证数据的准确性、真实性、及时性和可靠性。针对以上情况，青建汇总了来自各个管理层级、各个管理职能的管理报表和管理信息需求，本着“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的原则，对每个数据信息进行追根溯源，剥去数据加工的痕迹，找出原始数据及其来源，形成管理信息的标准数据源，并严肃数据源的唯一性。在此基础上，将标准数据源的输入匹配到项目管理信息系统对应的各功能区域内，统一数据信息输入的口径。
建立管理信息的标准数据逻辑。在标准数据源的基础上，对项目精细化管理流程的关键管理环节上的各管理层级输入——输出、输出——输入需求的管理信息进行算法分析，分解出所需的标准数据源，再根据管理信息内在需求的运算逻辑匹配备数据源的逻辑联系，真正从管理信息的内在需求统一了数据信息的输出标准和口径。
项目管理信息系统的研发。自主研发软件系统。信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的核心信息化处理模块——项目管理信息系统是青建在积累了多年使用成品软件的经验基础上，转变了信息系统开发及服务的方式，由与成品软件服务商合作，转为根据自身管理需求自主开发而成，包括系统的基本处理流程、系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等完全依赖自身的信息化技术团队。
在开发过程中，业务骨干与研发团队一起，逐项需求、逐个流程进行讨论及最终确认，并在完成任意一个相对独立的需求构思、研发初步完成或需求试用三个关键节点，都须与同一业务的多个骨干进行沟通确认，进行反复测试，并提出修改及定版意见。
在系统研发的同时，设立系统专门的需求讨论论坛，该论坛向全体员工开放，设立单独的奖项，从精神及物质上奖励提出合理需求及积极参与系统测试的员工，同时，该论坛在后续版本升级及使用过程中系统的修订等方面也起到了巨大的作用。
建立项目精细化管理的信息化平台。在流程再造和数据标准化的基础上，项目管理信息系统通过信息化技术对项目精细化管理信息流程及其内在的数据输入、输出逻辑关系进行信息化功能区域的匹配，完全实现了基于项目精细化管理需求的数据信息自动抓取与汇总分析，在此基础上形成了项目精细化管理的信息化平台，整合了信息化框架下建筑施工项目精细化管理的四个信息管理循环，覆盖到项目精细化管理的全过程。
单机版的研发。青建在海外、埠外的建筑施工项目较多存在网络无法覆盖或网络状况差的情况，使用网络版项目管理系统比较困难，为保障项目精细化管理系统数据的完整性、数据源的唯一性、数据提报及风险掌控的及时性等管控要求，实施单机版的研发。
单机版的开发是以网络版中项目部部分的功能需求及技术为依据，增加了数据加密及导出锁死（防止篡改数据）等功能，实施范围为网络状况不好及网络无法覆盖的项目部。对网络状况不好的项目部，通过单机版及服务器间增加的具有断点续传、增量传输等功能的隧道技术，保证其数据在网络好的时段上传至服务器，实现数据的自动匹配及同步；对无网络的项目部，要求必须每天在特定时间从项目管理单机版中导出数据，至可以上网的地方上传至服务器，实现数据的自动匹配及同步。
项目视频监控指挥系统。为加强施工项目现场管理，在项目管理信息系统的基础上进一步开发了项目视频监控指挥系统，包括视频监控系统和视频会议系统。
视频监控系统主要有两部分组成，一是视频监控大屏幕，是由16块液晶屏拼接建设而成，放置在青建总部监控指挥大厅，作为青建所有项目部监控指挥的中心；二是各项目部安装设置的摄像机，是视频源。视频会议系统是远程项目指挥、工程技术会审、施工难点讨论等的工具。
监控指挥系统是青建召开生产管理会议的核心系统，由经验丰富的业务人员按照青建的施工现场操作规范，实时查看各个项目部的视频影像，找出项目现场操作、物料摆放、进度滞后、质量安全隐患等违规内容，实时截图，通过业务流程提交给相关业务部门，规范各项目部的现场生产。
通过应用项目视频监控指挥系统，进一步规范了项目施工行为，防控了质量、安全风险，直观的监控项目形象进度，有效地实现了项目远程指挥及监察，提升了项目外在标准化管理。信息化框架下的项目精细化管理的应用
青建目前在国内十几个省市、国外十几个国家及地区拥有数百个项目，培训推广的难度非常大，针对此种情况，青建确定了“先‘点’后‘线’、由‘线’及‘面’，先国内后国外，整体推进”的推广原则。
试“点”推进。为了保证系统的有效性、适用性，青建首先在各种不同类型的项目管理模式中各选定1个项目进行试点。这样既能够检验系统的适用性，又能通过试点项目发现问题，还能验证系统是否能够满足不同项目管理模式的要求，论证新发现的需求是否具有共性及管理意义等。
以点带“线”。不同管理模式的项目部试点成功后，由各试点项目向分公司、子集团及集团总部发起流程、提交数据等，在此期间需确定；研发的系统是否能够满足集团化的管控要求，数据权限及逻辑关系有无问题，各级管理层级界面是否需要调整，数据显示的频率是否受控等。
以线促“面”。由各试点项目部所在的“线”向各自相同的项目管理模式的其他“线”复制扩散，并最终形成国内外各类项目管理模式的推广应用的“面”，同时持续查找不足，论证及系统协调解决问题。
项目信息管理系统的开发和应用，为提升项目管理精细化水平、提高项目效益和管理效率，起到了积极的作用，使各级管理者感受到信息化管理思维和技术为企业所创造的价值。
项目管理的要求篇5
在工程建设中，工程监理和工程项目管理在某些地方具有很多相同点，但是两者也各有特点。要想促进建设项目的最优化发展，一定要清楚工程监理和工程项目管理之间的关系，明确两者的职责和任务。随着社会的不断发展，建设工程监理一定会向工程项目管理而转换，促进企业的转型。本文针对工程监理和工程项目管理的含义，对两者之间的关系进行了初步的分析。
关键词：
工程监理；工程项目管理；相关性
1工程监理和工程项目管理的定义
1.1工程监理
所谓的工程监理，就是监理机构按照委托人的要求，对建设工程的建设进行项目管理，也就是说，将业主的需求和要求交由专业的监理机构，使其对建设项目进行针对性的管理和控制，按照国家的相关文件、法律法规以及建设工程的相关合同，对建设工程项目的投资、施工进度以及质量等进行严格的控制，调整好建设工程中各方面的关系，保证建设工程双方的合法权益，在上述内容前提下进行的监督管理活动[1]。
1.2工程项目管理
所谓的工程项目管理，就是指工程项目管理企业受建设单位的委托，根据建设单位的需求，按照相关合同的规定为建设单位编制出可行性的决策报告，对其进行认真的分析和决策；在进行工程项目实施时，在招标、设计管理以及施工管理等方面为建设单位提供帮助，以建设的名义对建设工程进行质量、安全以及成本方面的控制，从而实现工程项目的管理。
2工程监理与工程项目管理之间相关性的初步分析
2.1工程监理和项目管理的服务对象
对于工程项目管理来说，它的服务范围比较广，不仅仅包括施工企业的项目管理，其中还有建设单位的项目管理、设计方面的项目管理以及供货方面的项目管理等。但是，由于建设单位是各个工程项目生产的汇总，所以，在工程项目管理中，建设单位的工程项目管理是最重要的，也是核心内容。而工程监理则与工程项目管理不同，工程监理就是受建设单位的委托，对施工中的质量、进度以及成本等进行严格的控制和监督。因此，对于工程监理来说，它所服务的对象是建设单位，按照相应的法律规定和文件，对施工单位的施工情况进行全方位的监督和管理。并且，建设单位是其唯一的服务对象[2]。
2.2工程监理和项目管理的业务范围
对于工程项目管理来说，主要的业务范围包括：对项目管理的规划大纲进行编制和实施；对工程项目的质量、进度、成本以及安全等进行监督和控制；工程项目人力资源的管理、合同管理、信息管理以及竣工验收管理等。而工程监理主要控制工程项目的质量、进度以及成本；对建设工程的合同进行管理，调整各单位之间的关系。所以，从两者的业务范围上可以看出，工程监理是工程项目管理中非常重要的组成部分，但是并不代表全部。两者之间最大的区别是：工程项目管理会包含过程中的管理以及前期的项目规划，但是工程监理不会涉及到这两种管理和控制。
2.3社会对工程监理和项目管理的需求
对于工程项目管理而言，主要是由业主的需求进行选择的，通常情况下没有特殊的规定，但是在一些具有代建制的省份中，对一些由政府部门监管的建设项目会有专门的要求。通过相关的渠道了解可知，近几年，采用传统的项目管理模式对建设工程项目进行管理和控制，基本上都会超出预算或者是拖欠工期，因为在这方面的管理大都是纸上谈兵，并没有正式实施。所以，会影响相关业务的开展，降低经济效益，导致付出得不到回报。因此，对于政府监管的建设工程项目实施工程项目管理不仅是满足现实的需求，更是一种强制性的要求。对于其他的投资项目，比如民营、私人投资等，虽然没有特定的要求，但是因为业主非常重视投资所带来的效益，因此对工程项目管理的需求也越来越大，越来越认可。总而言之，随着社会的发展和市场环境的需求，工程项目管理工作会发展的越来越好。对于工程监理来说，在国家的规定上有强制性的要求。根据《建设工程监理范围和规模标准规定》，以下的建设工程一定要实施工程监理：工程项目的总投资金额在3100万元以上的大中型公共项目工程；国家十分重视的建设工程；有国外政府或者是国际组织援助的建设工程；建设面积达到5万m2的住宅小区工程。
2.4工程监理和项目管理的从业要求
对于工程项目管理来说，因为在建设过程中各个环节都彼此联系的，处理问题又是环环相扣，而且各个参与者的利益也存在直接的关系，所以在建设时经常会出现纠纷的情况，而且还会不断加剧。在处理纠纷事件时，不管最后有利于哪一方，都会对整个建设工程的进度和质量产生直接的影响，所以说纠纷事件的最终受害者是建设项目自身和项目的业主。因此，在现代化的经济背景下，工程项目管理还要对建设施工中的各种纠纷问题进行预防、控制和处理。如果没有经过专业的训练或者是从业时间较短，在处理建设施工中的纠纷时会出现各种各样的问题和失误。所以，工程项目管理对工作人员有比较高的要求，不仅要掌握工程建设方面的技术、工程的规划，还要了解相关的法律法规，具有综合性的素质。也就是说，在现在的工程项目管理中，需要一支专业、系统以及训练有素的队伍，只有这样，才能对建设施工中的问题进行有效的调整，从而实现工程项目管理的目标。因为工程项目管理单位的工作直接影响着建设项目的成功与否，所以说管理好一个项目要比监理好一个项目更困难，所以，对工作人员在能力上的要求会更高，不仅要有专业方面的知识，还要有实践方面的经验，对于各种问题能够轻松有效的解决[3]。而对于工程监理来说，一定要具有职业资格证书，而且国家对工程监理人员实施执业资格的制度，监理工程师的资格证书一定要经过国家的认证以及注册，而且还要接受专业的监理业务培训。对于工程监理的从业人员来说，必须要重视专业方面的知识和职业道德，要对建设施工中的问题进行提前预测，考虑周到，进而进行有效的解决。并且在工作时，一定要公平、公正，严格按照规章制度执行。
3结束语
在我国的建设企业中，项目管理已经实现了初步的应用，但是影响的范围还是有一定的限制。我国的工程项目管理和国际上的工程项目管理相比，还是存在一定的差距，因此，我们可以引进先进的工程项目管理手段，促进我国建设企业的发展。另外，虽然工程监理还没有比较完善的应用市场，但是随着社会的不断进步，工程监理一定会向工程项目管理发展，实现建设企业的项目管理转型，使建设企业的管理工作实现质的飞跃。
作者：叶玉财单位：广西宁铁监理咨询有限责任公司
参考文献：
[1]任非.对我国建筑工程监理与建筑工程项目管理关系的初步研究[J].科技传播,2010,(18):25-26.
项目管理的要求篇6
项目管理经常在企业发展过程中得到应用，在项目管理的合理条件下，要科学分配项目中的各项资源，协调各部门科学分配工作任务，在有限的资源环境下，使用系统的方法和观点认真分析项目中存在的各项工作内容和资源安排，认真将全部工作进行有效地管理和安排。在项目投资决策过程中，项目结束的全过程开展计划、组织、协调、控制及评价等一系列活动。通过项目中认真负责该活动的处理方法，更好地处理项目的各个细节工作以及独特与复杂环境下的各项活动，将活动的最终目标和价值实现，另外还要在特定的实践、预算单位和资源限定条件内，根据相应规范和制度完成项目要求的各项参数和标准，包括项目范围、质量、成本、时间和资源。项目管理的主要价值在于可以系统的控制企业项目操作中包含的人员、资金、材料和时间等一系列的相关因素，并用科学的方法将这些资源柔和在一起，在规定时间内，完成预算单位的工作，提高项目管理的质量。而且要在项目投资和决策的工作中，不断提高项目操作的计划、组织、只会、协调能力，控制好项目的每一个细节工作。
二、项目管理在中国it外包服务应用现状
项目管理在中国it外包服务的过程中，其应用价值主要集中在对中国it行业的集中管理和资源协调方面。根据组织中存在的矩阵形式展开组合，按照传统的行政部分构成，将主导地位的工作和项目管理的基础内容进行整合，对于不同部门的人员组成和项目组的工作分配进行详细划分，并进行控制。在若矩阵项目组织的特点中，主要包括：项目经理的权力有限，全职项目组工作人员的比例在25％以下，项目管理的行政人员也处于兼职状态。在一些行政部门的发展和it企业内部组成的各个部门之间的工作配合中，受到一系列的影响，项目管理的基础内容会因为各个部门工作协调和控制的不均衡导致一系列的问题产生。例如，在生产it产品的过程中，立项的各项基本要素都需要将财务部门的信息与生产部门的信息进行协调和整合，形成一种全新的项目开发模式，注重对项目管理本身的开发协助，改善项目管理能力，提高办事效率，通过项目管理改善中国it企业的发展状况，协调各项资源的支出与管理。项目管理活动中，企业的发展通过项目管理各项因素的整合而不断加强，项目管理中各项内容需要不断改善控制机制，利用企业的管理模式创新与项目管理理念的转变，提高企业文化的深邃发展。利用企业的项目管理模式，提高项目管理理念的全新应用，让项目管理的时间充分利用，资源充分利用。在项目管理的当前状况中，注重对项目管理和活动的质量管理，通过质量管理项目完成质量控制，通过设定质量标准，提高标准的适用性，采取必要的手段和方法，在质量管理体系中设定有利的计划方案，有组织有策略的开展工作。在项目管理中监控特定的项目成果，判断未来的质量标准情况，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。在项目管理过程中，it企业的推广方法要与项目管理相互结合，当前的it企业正是因为没有树立好项目管理的定位，才导致了项目管理的长期规划变得更为有效。但是在项目定位中很多it企业自身的发展水平和能力没有按照质量标准进行控制，项目本身的获取经验和项目发展能力也都受到了束缚。
三、项目管理在中国it外包服务中的应用
1.项目管理在意向提出时的应用
项目管理的使用和实施在意向阶段就可以得到应用，业务部门的信息整合和资源应用可以通过信息化技术来实现，在业务的需求和实施过程中，信息化系统的建设和发展，都可以在意向提出过程中运用项目管理方法得到有效实现。在意向统筹管理与规划过程中，信息化的部门管理能力处理环节，信息化部门的资源整合与处理是一个难题，只有几种业务规划时间和信息资源，才能保证意向的产生和使用，正常情况下处理好生产与经营模式下的改进和改革工作，这样可以将项目管理中信息化工具产生的需求问题进行解决。在这段项目管理的使用时间间断内，产生的业务模式和改进方法对项目意向的使用需求产生了影响，信息化工作下的需求问题也产生了很多无法预期的风险。根据初步形成的项目建设发展情况和具体的项目战略重点资源投入与建设方案，项目管理与排序方法需要确定好项目建设重点，并在工作规划中确定好整体发展路线，根据整体规划和计划方案的论证内容更加谨慎小心的确定案例中存在的各项竞争因素，在项目管理和使用中要将全部资源和信息集中处理，意向管理阶段就需要正确处理好各个内容。例如项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
2.项目管理在需求分析阶段的应用
项目管理本身的工作在意向管理后期，还需要再需求分析阶段进行应用和分析，提出具体的需求分析方案，解决好预期存在的问题。再需求分析阶段的应用是要将人员、资金、信息各项基础内容进行综合分析，提出确实可行的应用和执行方案，这样才能更好地处理项目管理中需求分析的具体内容，更好地解决it企业项目管理的需求内容，处理好外包服务的具体包含内容，降低未来的风险。在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。例如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。根据项目管理的需求分析阶段产生的问题，采用项目管理阶段方法进行合理地处理，有效规避项目管理期间存在的问题，降低未来的风险，选择合适的机会处理好各项工作。例如，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
3.可行性方案论证阶段项目管理论坛
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与it技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
4.立项报告审批阶段
项目管理的要求篇7
关键词：软件项目；需求管理；意识；沟通
随着计算机和信息技术的发展，软件的需求越来越复杂，规模越来越大，而且随着软件企业的日益壮大，软件需求管理已成为日常软件开发中不可或缺的组成部分。在软件项目的开发过程中，需求管理贯穿了软件项目的整个生命周期，是软件项目管理中一项十分重要的工作，据调查显示在许多失败的软件项目中，由于需求原因而导致的约占到四至六成，因此，需求管理做得好坏直接影响到软件质量的高低，甚至软件项目的成功与否。
需求管理是每个软件项目开发的基础，是一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更的系统化方法，可用于获取、组织和记录系统需求并使客户和项目团队在系统需求变更上保持一致。目前，软件工程仍然是一种新兴的工程领域，它远远没有其他传统工程领域那么规范，其开发过程缺乏成熟的理论和统一的标准。因此，软件需求管理具有相当的复杂性和特殊性，当然仍存在着各种问题，下面将针对需求管理的相关问题进行探讨。
1.意识问题
在许多软件企业中，从事需求管理的人员大多是技术骨干，在需求管理方面的培训较少或不够系统，未能掌握需求管理的常用工具及方法，在实际的需求分析中主要依靠个人现有知识经验，需求管理随意性和盲目性较大。其中部分需求管理人员都没有意识到自己是从事需求管理的角色，而是局限于软件技术的分析，造成需求管理计划不周、任务不均、安排不明、资源浪费。
目前软件企业中，很少有专门从事需求管理的专业人员，被任命为需求管理的人员往往都是具体负责软件开发的技术人员，而这些技术人员在沟通、技能以及专业知识方面与专业软件需求管理人员仍有很大的差距，因此造成在软件开发时并不清楚究竟该做什么，但却在一直忙碌不停地开发。这个现象，已经成为国内软件业的顽疾。
需求的复杂性以及不确定因素的存在，加之意识上的不重视，使需求管理人员对需求分析认识不足，认为需求分析做得再好也不如实际变化快，导致做需求分析走过场而留于形式，造成需求分析与实际情况脱节，无法获知真实有效的需求。因此，加强需求管理人员意识的培养，提高需求分析的技能是更好地做好需求管理工作的基础。
2.沟通问题
在软件需求调研过程中，很多客户都不能正确表达自身的需求，常常碰到用户对自己真正的需求并不是十分明确的情况，他们认为只要简单的说说自己意图就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却谈及甚少，也讲不清楚。更有甚者，在调研过程中参与度不高，对需求的确认不够积极，提出的要求也较随意；或者多个用户代表各说各话，昨是今非但又要求项目尽早交付。这些情况往往会增加需求调研的工作难度，分析人员需要花费更多的时间和精力与用户尽心沟通，帮助他们梳理思路，搞清用户的真实需求。
客户沟通是需求管理中的润滑剂，在需求管理过程中与客户的沟通很重要，因为它直接决定着最终软件产品是否满足客户的要求，在很大程度上决定着项目的成败。在沟通时，双方对需求的认识要一致，不能模棱两可。
建立良好的沟通环境和氛围。需求管理人员与用客户沟通的程度关系到需求分析的质量，因此建立一个良好的沟通氛围、处理好需求管理人员与客户之间的关系显得尤其重要。通常情况下，客户作为投资方会有一些心理优势，希望他们的意见得到足够的重视，分析人员应该充分的认识到这一点，做好心理准备，尽量避免与他们发生争执，因为我们的目的是帮助用户说出他们的最终需要。
在沟通时需求管理人员应注意以下几个方面：
（1）和具体业务执行者的沟通。要尽量深入他们的实际工作，了解软件项目需要解决的实际问题的关键点。做一个优秀的倾听者，以最快的速度适应客户的语言风格，理解他们要表达的意思。以及使用不同的沟通手段和沟通工具来和客户沟通，比如片界面或者文档规格说明书等等，争权把软件开发语言和客户语言能够很好的在表述上达到一致，切忌自以为是，答非所问。
（2）和决策者的沟通。项目产品基本定型和相对完整的产品需求，需要经过客户决策者的认可，以确认项目建设思路和方向没有偏离，利于投入更多的资源来细化和付诸开发实现。和客户决策者要定期汇报沟通项目进展，及时修正项目目标偏离，争权客户更大力度的协调配合，裁定项目范围需求便捷，贯穿始终。
3.管理问题
需求管理工作应该是需求全生命周期的管理，从用户原始需求的提出，到最终形成软件产品后客户对需求实现情况的验证以形成闭环流程。因此我们需要跟踪和了解到需求状态的演变过程。大型的项目软件生命周期模型较为复杂，一个需求的实现会经过用户需求，软件需求，总体设计，详细设计，开发和单元测试，集成测试，系统测试和验收测试多个环节，在这个过程中需要建立需求追踪以确认需求和中间阶段产生的工作产品的一致性。
变更管理是需求管理的另外一个重点，对于软件项目来的需求而言，客户会经常性地提出需求变更要求，主要原因有：客户对系统功能理解的分歧。在前期需求调研时，需求分析人员的知识、业务水平与客户的沟通交流情况等因素会造出双方在功能理解上的分歧，随着软件项目开发的进行，这种分歧会导致需求的变更；客户业务逻辑发生改变。客户在竞争激烈的市场环境中随着市场发展情况的变化而调整自己的业务逻辑，从而对软件项目需求提出新的变更要求。各种原因导致需求的不断变更，使其始终困扰着软件需求管理人员。
为此就要引进规范而又专业的管理机制，使得需求管理更加规范。需求管理的重要性则体现在项目计划的严肃性和可执行性，以保证项目目标的实现。通过引入了需求变更管理后，使软件项目需求文档成为大家都共同承诺和作为依据参考的文档，这个文档需要在设计，开发，测试等多种角色之间充分传递和共享。另外通过需求管理工作，使每个人意识到变更对项目的影响和变更的代价，从而促进需求开发质量的提高。
对软件需求管理中存在的常见问题进行了浅显的分析，软件需求管理涵盖了意识、技术和管理等多方面的知识，对软件项目开发的成败有着非常重要的意义，它是一个软件项目成功与否的关键因素之一。在软件开发过程中，要树立既要注重技术，又要注重管理的意识，努力提高需求管理的水平。
参考文献：
[1]吴艳艳，周长伦﹒软件项目管理中的需求管理[J]﹒信息技术与信息化研究与探讨，2008.
[2]陈俊霞，王卫东﹒软件项目管理的若干问题探讨[J]﹒现代计算机，1999.
项目管理的要求篇8
关键词:计算机系统;项目管理;内容要素;可持续发展
中图分类号:tp39文献标识码:a文章编号:1674-7712(2012)12-0099-01
一、引言
21世纪以来,随着我国经济和社会不断发展,计算机系统集成项目管理在经济、科教、国防、文化等相关领域得到了广泛应用,已然成为现代各行业领域规划以及企业制度的重要组成部分。计算机系统集成项目管理是以科学的发展观、求实创新的发展理念为基础,从市场经济体制、国内外金融环境、企业项目开发硬软件设施综合考虑,对项目在技术管理、施工管理、质量管理、风险规避以及效益最大化做出系统的、全方位的整合与规划。
为积极响应党的“十七大报告中”同志提出“发展又快又好经济”的重要方针,当今计算机系统集成项目管理正不断向全球化、多元化、专业化的方向迈进,笔者以企业项目经理角度出发,对计算机系统集成项目管理要素、未来发展方向、对企业项目时间、空间、效益成本中作用和意义进行深入探讨,力求客观、全面的分析问题、解决问题,为促进我国经济、文化、政治平稳、向上蓬勃发展提出一定可行性建议和意见。
二、计算机系统集成项目管理基础理论
(一)计算机系统集成项目管理的涵义
在项目活动中利用科学、合理、全面的项目管理知识,客户行业知识、运用计算机技术、电子科技技术等各项技术工具,在人力资源、经济资源、设备设施资源等方面对项目成本、时间、质量、人力、范围、沟通、采购、等全面合理的规划管理,从而寻求项目在经营发展方面的最佳方案。
(二)计算机系统集成项目管理特点
1.项目管理具有明确的目标、内容、条件设定,需要多学科共同作用,对于计算机技术、数据库技术、图像识别、电子通信技术要求规格高,根据项目自身需要求来规范现代管理范围。
2.科技型、创造性、独创性需求高,项目管理更趋近于商品化,受到人力资源、社会资源、时间、空间的设定影响。计算机系统集成项目管理需要根据实际情况“量身定做”,每个项目都有其独具匠心的地方。
3.项目每个阶段都需要相关工作人员根据运营成果科学、合理、细致的判定,并结合预案对项目进行审核,若存在偏差着需要找出原因并提出修订方案。后期阶段是具有可预见的特点,不断修订,项目实施到最后客户才能确切了解到项目整个的情况。
(三)计算机系统集成项目管理的重要作用和意义
1.计算机系统集成项目管理与时展相契合。随着我国经济和社会不断发展,信息化进程进一步加快,各行业领域对于计算机系统集成项目管理都有着迫切的要求,通过项目管理,可以更科学、更贴近市场需求进行发展,其项目规划更具有建设性、可持续性。
2.通过计算机系统集成项目管理,发展目标、项目制定由原来的粗广型转向集约型,使项目规划、内容设定更具有系统性,完整性。促使项目开发管理中存在的问题可以第一时间高效、高质量的解决,计算机系统集成使项目管理更加完善健全。
3.切实推进项目管理走向多元化、多领域发展。计算机系统集成项目是多领域多学科综合作用。综合技术、综合知识体系,科学建设管理内容,促使企业项目发展走向“高精尖”的水平,对于企业项目推向时代化、信息化、科技化有着重要的作用和意义。
三、计算机系统集成项目管理基本内容要素
(一)计算机系统集成项目施工管理
计算机系统集成项目施工管理主要由三部分内容构成:施工组织管理、施工进度管理、施工界面管理、施工现场安全管理。
1.施工组织管理,制定详细的施工方案和管理制度。根据客户对工程的实际要求,结合财力、物力、人力、设备设施、具体方法体系制定施工方案。保障每个施工阶段有质量、高效率完成。
2.对于施工进度的具体要求在时间、空间、成本预算、设备利用、资源整合等方面有序进行,完成既定目标。
3.施工界面管理中心在计算机系统集成项目施工、机械设备项目工程、装修工程等相辅相成协调统一。
4.对于施工现场、人员安全、隐患防患等工作进行全面、科学的教育、监督管理。
(二)计算机系统集成项目技术管理
项目技术管理始终贯穿工程施工各个阶段,重点对技术标准、图纸设计、技术文件管理、安装工艺进行全面监管。
1.计算机系统集成项目技术标准是工程技术管理不可或缺的重要内容。施工人员需要根据不同地域、不同环境、不同需求,按照国际、国家和地方的标准规范加以约束,监督管理。
2.施工图纸进一步深化设计,重点在图纸目录、内容、设计意图、材料规划表、室内外管线图、安装表格等。
3.对于技术文件管理要具备科学性、完整性、严格审批管理。对文件修改、复制、收发都应按相关规章制度,依据iSo9000制定文档模版并组织实施。施工安装工艺,重点加强按章设备的技术要求和工艺要求,要抓落实、严把关。
(三)计算机系统集成项目质量管理
计算机系统集成项目质量管理,保证各阶段工程在功能、技术指标可以达到高标准,高要求。整个项目具有风险规避特性,达到最大效益。
针对各个子系统要严格从设计、采购、施工三个方面进行科学、全面监督管理。重点包括前期项目组织管理,清晰了解客户实际需求,、中期分清主次对成本、设备、资源管理,、后期工程质量查收,并对各个阶段内容作出合理解释。
四、结束语
本文通过对计算机系统集成项目管理进行深入探究,仔细分析了计算机系统集成项目管理的涵义、特点、对于经济、政治、文化、企业发展的重要作用和意义,明确了项目管理在施工、技术、质量监管中应秉持科学的发展观、求实创新的发展理念,按照高标准、高要求、高效率完成各阶段工程项目,切实促进计算机系统集成项目管理走向可持续发展道路。
参考文献:
[1]杨华军.浅析现行计算机系统集成项目管理[J].广东科技,2007,8
项目管理的要求篇9
关键词：风险管理；软件开发；中小企业
1 风险管理在软件开发中的引入
1．1项目风险管理
项目风险可能出自技术、政治、经济、资源等各个方面，对项目开发本身或是项目目标的实现产生重大影响，有些风险甚至可能是致命的，使项目严重滞后或直接废弃。项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、评估、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使项目本身潜在的机会或回报最大化，使潜在的风险最小化。
1．2风险管理活动
项目风险管理应贯彻在项目的整个生命周期内，是一个连续不断的过程。风险管理涉及的主要活动包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控。
1．3软件项目的风险管理
软件项目由于其本身的创造性，注定了其风险的复杂性。一个完整的软件项目周期包含项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码实现、软件测试、软件和维护等多个相互交织、互相影响的过程。这就注定软件项目管理是一项复杂的活动，涉及到计划、度量、组织、实现、时间、成本、进度、质量等方方面面的问题。这些问题相互纠缠、累积在一起，会产生各种不确定的因素，影响项目的进行。
软件项目中的风险表现在：需求风险、计划编制风险、设计实现风险、组织和管理风险、人员风险、客户风险、产品风险、过程风险。
这就需要我们在进行软件开发项目时更加注重风险管理，注重风险分析，做好风险管理计划，积极寻求风险应对方法，寻找切实可行的解决方案。
2中小软件企业项目开发的特点和面临的风险
2．1中小软件企业的特点
目前，国内大多数中小软件企业虽然人力成本很低，但是在许多方面都处于劣势。如：软件企业普遍规模偏小，实力相对较弱；企业自身的技术实力低，技术单薄，积累少；项目缺乏统筹规划，生产方式是小作坊式，编程方式是个人英雄式；软件开发流程不规范，产品标准化程度差；项目管理知识和管理经验欠缺，缺乏严格的项目管理和质量保证体系；人员流动率高，缺少充足的人才储备。公司林立，项目竞争多，对很多软件企业来说，最重要的是维持生存，在合同的实施中，处于弱势地位。这些都是阻碍企业顺利完成软件项目的不利因素。
2．2中小软件企业项目管理的不足
中小软件企业自身固有的不利因素，使得他们在项目管理中存在诸多不足：缺乏合理的进度安排、开发流程不完善、不重视测试、缺乏缺陷管理机制。
2．3中小软件企业软件项目面临的主要风险
客户需求不确定中小软件企业在项目中的弱势地位，造成客户可能随意变更需求，使开发无明确的方向。不完善的系统分析和设计又使得类似情况出现时，开发人员不知所终，造成混乱。
进度安排过紧进度计划往往脱离实际，多数无法按时完成。
技术风险中小软件企业的技术积累和技术储备往往不足，这在软件产品的设计、实现、接口、检验和维护等方面都有体现。此外，技术陈旧、不确定、不成熟，以及采用非主流的第三方设备或组件，都会给产品开发带来重大影响。
人员风险中小软件企业人员流动性大，而最终产品对项目组中某一个或几个开发人员依赖大，这些关键人员的流动，会使开发工作受到影响，甚至陷于停顿。
项目组成员不固定，增加交流成本中小软件企业常忽略项目组成员的交流成本。如，在项目进行中，加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低。此外，还有任务重新分配所造成的工作中断带来的负担。要知道，软件项目的人员数量和开发时间并不是可以互换的，向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。
3中小软件企业项目的风险管理如何进行
在中小软件企业软件项目的风险管理中，也要按照“识别”、“分析”、“计划”、“应对”的步骤，对潜在和发生的风险进行有效管理和控制。
3．1风险识别
在风险识别中，我们应重点注意以下风险：
需求风险主要指需求不确定的风险，如，具体功能不能详尽描述，在系统范围和性能方面也存在着很多不确定性因素；另外，用户不断进行的业务流程调整，也会给系统带来较大的需求不确定性风险，甚至陷入需求膨胀的状态，最终难以满足用户的需求。
管理风险软件项目管理本身就是一项具有风险性的工作，对项目的协调管理工作要求更高。管理风险主要表现在：工作缺乏计划性或是有计划而不能严格执行；管理工作的随意性、盲目性比较大；没有充分意识到风险管理的重要性，因而没有充分分析可能存在的风险和应该采取的风险应对策略；项目团队内部沟通不够，导致开发人员对系统设计的理解存在偏差等等。
技术风险软件技术飞速发展，新技术、新应用层出不穷。这就要求系统分析、设计人员要具有较好的技术能力，同时还要对用户的行业业务非常了解。因此，项目组个人以及团队的整体素质将会影响到项目实施的成败。
人员风险对中小软件企业来说，人员风险始终是一个非常值得关注的因素。
3．2风险分析
需求风险需求风险的形成，首先，是由于客户的介入与参与程度不深，考虑需求往往从部门或局部的视角出发；其次，分析人员忽视了对业务知识的深入了解，不能很好地理解甚至是误解客户的需求，使得需求调研的目标不明晰，分析不透彻；第三，缺乏与客户决策层进行深层次的交流，难以掌握客户企业的发展趋势，对需求的延伸性不明确；最后，缺乏有效的需求变化管理。
管理风险项目管理人员缺乏项目管理知识，工作目标不明确，对总体计划、阶段计划的作用认识不足，对项目的风险估计不足，从而造成计划与控制脱节，无法进行有效的项目管理；而且，由于管理人员的协调管理能力不足，执行力度不够，使得项目协调成本、时间成本大大增加，造成工作延误等。
技术风险技术风险可以直接导致项目失败。技术能力不足、涉足不熟悉的行业业务，使项目的预期目标超过了项目组的实现能力；此外，采用不熟悉或是欠成熟的开发工具、第三方产品等，都会使项目处于灾难性的风险之中。
人员风险产生人员风险的原因多种多样，要结合企业自身和具体员工的情况，综合加以分析。
3．3风险应对
风险规避的最好方法是把风险控制在项目启动阶段。可以采用以下措施来规避或减小风险。
建立畅通的对外沟通渠道，制订沟通策略需求
风险很大程度上是由沟通不畅引起的。在需求调研阶段，要多和客户应用部门沟通，了解他们真正的需求，最好能将系统的目标模型向应用部门演示，并得到反馈意见'、直到双方都达成共识；形成双方认可的验收方案和验收标准；做好需求变更控制和管理，尽量降低需求的不确定性风险。
配备高素质的项目管理人员要由具有丰富的项目管理经验，或是具有系统的项目管理知识的人来担任项目经理，制定有效的项目管理计划，并执行落实，提高项目的可控性。
建立协作高效的项目团队项目组中既要有技术部门的参与，更要有应用部门的参与，形成一个合作的项目团队，共同理解需求和业务发展。共同研讨项目进展中出现的问题，共同控制项目进度，共同为项目质量把关。
制定科学的风险管理计划风险管理必须被作为日常的正式活动列入项目工作计划，成为项目管理的一部分。从风险管理的角度对项目计划进行审核，建立风险清单，对每个可能存在的风险做出尽量准确的判断并对之进行监控，提前做好应对准备。如针对需求风险，要制定相应的需求变更控制；针对技术风险，要安排核心技术人员全程参与开发等等。
鼓励内部交流项目经理应积极与开发组成员进行交流，掌握他们的思想动态，及时解决出现苗头的问题；在开发团队创造信任、公开、积极交流的环境，有效地消除团队成员之间的隔阂和冲突，使项目开发保持一定的效率。人力资源部门也应该密切注视项目组成员的士气，通过积极沟通，或采用适当的激励机制，使项目能正常进行。
选择合适的开发技术最合适的才是最好的，虽然在系统设计时要考虑技术的先进性，但如果对所要采用的新技术不熟悉，在满足业务需求的前提下，应尽可能采用熟悉的技术，以避免因技术瓶颈导致的项目失败。
采用适合的开发模型为适应业务需求随时间发展而变化，要强调敏捷开发，缩短软件周期，尽快给用户一个快速原型，并对各个功能逐步完善，可以降低不确定因素带来的实现风险。
4 中小软件企业应建立风险管理机制
4．1中小软件企业自身的应对风险的积极因素
“船小”规避快中小软件企业具有规模小、机制灵活的特点，便于决定取舍，有时有舍才有得。
用人制度没有条框的规定中小软件企业用人制度灵活，有利于管理者采用奖励、情感投资等有形和无形的激励手段。
企业结构有利于执行力的实现中小软件企业的企业结构相对简单，层次构成浅，内部沟通屏障少，有利于提高企业的执行能力。
4．2结合自身的因素进行软件过程的改进
量力而行作为项目实施的决策者，要知道有所为有所不为。不要好高骛远，目标定得太高，脱离自身实际，往往使企业陷于被动。
强化系统分析设计先谋而后动，系统分析和设计作为软件项目最重要的开始阶段，是不可缺少的。运用统一建模语言进行分析设计，或开发实现时采用相对成熟的设计模式，可以有效地提高项目组成员在分析和设计阶段的交流能力和工作效率。
发挥人的能动性，通过对员工的有效管理积极应对项目风险对中小软件企业来说，最宝贵的是员工。以人为本的社会文化，要求实现员工与企业的双赢，既可以满足员工建功立业的个人追求，又能实现企业的战略规划。要选择正确的人，为他们分配正确的工作；及时处理员工的负面情绪；建立有凝聚力的团队。确定人员流动的原因，重视后备人员的培养。
有效管理代码代码是软件的生命，要采用适当的管理方法(如统一编码规范)和工具(如版本控制工具)管理代码(包括文档)，使软件开发作为一个过程处于管理之下，既可以规范开发行为，又可以为类似的行为提供依据和可借鉴的资料。
建立测试和缺陷管理机制这对于软件质量评估具有很高的价值。
掌握合适的开发方法如现代敏捷方法论既非常注重人的能力，强调调动每一位项目参与者适应变化，又基于非常严谨的过程。这对于中小软件企业具有重要的借鉴意义。
对项目进行总结，形成知识管理制度不断总结成功的经验和失败的教训，在工作中不断积累对抗风险的能力。
5 结语
项目管理的要求篇10
[关键词]项目管理软件需求开发进度成本质量管理模型
一、引言
软件需求开发是软件工程的一个重要环节，在软件生命周期中的需求、设计、编码、测试和维护等各个阶段中，需求开发处于软件工程的开始部分，它提供构建软件项目的根基，决定软件开发成果满足客户需求的匹配程度。软件需求开发环节的失误会随着开发进度的扩大而蔓延，资料表明，软件项目中由于需求开发管理混乱而造成的返工开销几乎占了总开发的50％。本文应用项目管理理论分析软件需求开发阶段的系统构成，并设计管理模型来提高软件需求开发的管理效率。
二、软件需求开发管理过程
由于计算机技术的迅速发展，使得软件需求具有模糊性、不确定性、变化性、主观性等特点，并带来软件需求开发管理的复杂性。软件需求开发是一定的组织利用有限的资源在规定的时间内完成，可以作为项目来进行管理，其管理过程由需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段构成。
1.需求获取
需求获取是在问题和最终解决方案之间架设桥梁，其主要任务是和用户方的领导层、业务层人员进行沟通，获取用户的具体需求，并了解用户的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等具体情况，同用户建立起良好的沟通渠道和方式。软件需求获取的方法有：与用户交谈，向用户提问题；参观用户的工作流程，观察用户的操作；用户工作的情景分析；现有系统的问题报告和改进要求，事件和响应；市场调查和向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见；分析已经存在的同类软件产品，提取需求；从现有产品或竞争产品的文档中提取需求；从行业标准、规则中提取需求；从internet上搜查相关资料等。
2.需求分析
需求分析主要通过建立业务模型的方式来描述用户的功能需求，为客户、用户、开发方等不同参与者提供一个交流的渠道。业务模型可以映射出软件产品的核心需求，即功能需求。功能需求应描述软件提供的功能和服务、对输入的响应，并描述特定条件下的系统构成等。软件产品本身可能还存在与业务无直接关系的非功能需求，具体与系统的总体特性有关，如可靠性、响应时间、存储空间等。非功能需求定义系统提供服务或功能的约束，包括时间约束、空间约束、开发过程约束及应遵循的标准等。通常这两类需求构成软件需求的总集。
3.编制软件需求规格
软件需求规格的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础，需求分析完成的标志就是提交一份完整的软件需求规格说明书。软件需求规格说明书以一种开发人员可用的技术形式阐述软件必须提供的功能和具备的性能，以及必须考虑的限制条件。软件项目客户通过软件需求规格了解软件项目能够提供的软件产品，检查软件需求是否满足需要；项目管理人员根据软件需求规格制定项目的开发计划和管理过程；软件开发人员通过软件需求规格理解要开发的产品及具体要开发的内容；软件测试人员通过软件需求规格验证软件。
4.需求评审
编写的软件需求规格说明书还应当进行需求评审，确保需求确定的科学性。可采用下列指标进行评审：(1)正确性:每条需求都正确代表构建软件系统所要完成的事情。(2)无歧义:每条需求只有一种解释。(3)完备性:需求不能发生遗漏，应全面考虑相关问题。(4)一致性:用户需求必须和业务需求一致，功能需求必须和用户需求一致。(5)重要性和稳定性分级:现有资源不足以实现所有需求时，可以根据级别的高低决定实现的先后，舍弃一些级别低的需求以保证项目的按期交付。(6)可验证性:需求分析是可测试的，只有系统的所有需求都是可以被测试的，才能够保证软件始终围绕着用户的需要，保证软件系统是成功的。(7)可修改性:每一条需求都易于完整一致的进行变更，且不改变需求集的结构和风格。(8)可跟踪性:每条需求都是可溯源的，且存在一种机制使得在以后的工作中引用需求是可行的。(9)可理解性:用户和开发人员都完全理解需求集的整体行为、所提供的功能及其中的每条需求的含义。
三、软件需求开发管理模型
1.软件需求开发管理模型构建原则
软件需求开发是一项复杂的系统工程，管理模型的构建应遵循下列原则:(1)程序性原则：软件需求开发管理应遵循固定的业务流程，可将其划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段，前一阶段的工作完成后才能进入下一阶段。(2)系统性原则：软件需求开发要在限定的时间、成本条件约束下达到一定的质量，实现软件系统的最优，要求管理遵循系统管理原则，实现目标最优。(3)简化性原则：化繁为简，将模糊的、潜在的复杂问题明确化，以图表的形式表示出，并以简化的解决方案解决问题，便于项目管理。(4)平衡性原则：管理软件需求开发的具体事务要有一定的侧重。对于需求开发过程事项，应根据影响大小分清主次，关键的事项或者事项里的某个多发问题点，着重管理，达到在管理上的主次平衡。(5)高效性原则:模型的设计必须以促进需求开发目标的实现为前提，提供给相关人员一个展示需求开发管理和有效解决方案的平台。（6）时时控制性原则:及时控制需求开发过程中影响进度、成本、质量等问题，及时发现解决冲突事件，做到事前、事中、事后控制，保证项目按时保质保量完成。(7)动态性原则:开发中应关注信息技术的发展，将先进的技术应用到软件需求开发中，并学习借鉴相关软件需求开发的成果。
2．软件需求开发管理模型
基于以上分析，本文构建了软件需求开发管理模型，见下图：
该模型遵循了软件需求开发的管理流程。启动阶段，软件开发进行了可行性研究，软件项目已立项，项目正式启动。软件需求开发管理阶段是模型的主要部分，按照项目流程，依次划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段。总结阶段，对软件需求开发管理进行总结，并进入到软件程序设计阶段。模型的核心部分是应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理，对软件需求开发进行动态管理。进度管理就是制定出经济合理的进度计划，然后在计划执行过程中，检查实际进度与计划进度之间的差异，并及时找出出现差异的原因，采取有效的补救措施，以确保项目按时按质完成。进度管理应加强沟通，掌握可能延误进度的环节，并严格控制进度变更。成本管理就是对项目所需的成本情况进行详细地分析和估算，编制资源需求计划，并编制项目所需的成本估算和预算，在执行过程中，采取相应的措施对项目成本进行控制。成本管理应严格控制加班、浪费等额外支出。质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目质量而进行的计划、协调和控制等活动，其具体内容涉及质量规划、实施质量保证和质量控制。通过进度管理、成本管理和质量管理，使软件需求开发成为进度快、成本低和质量合格的有机统一体。
该模型规范了软件需求开发的业务流程，并在整个软件需求开发的不同环节之间建立联系，明确需求开发过程与自身各任务项之间以及项目其余环节所存在的各种联系。模型各环节间的相关性、可追溯性保证了软件项目需求开发过程，可以遵循统一的管理模式。该模型具备可配置性。每个软件项目，都具有个性化管理需求，在进度管理、成本管理、质量管理等方面有不同的要求，可以针对具体的开发团队，项目要求，管理侧重点，扩增相应的管理模块，将此模型推广到任何一个软件需求开发项目。
3.模型应用
由于软件需求开发具有复杂性，其主要表现为需求描述问题，明确表达需求较难确定，并且难以统一；需求完备问题，需求没有遗漏，难以准确划定系统范围；需求的变更问题，需求变化是永恒，需求不可能是完备。模型应用需做好以下工作：（1）文档化管理。需求必须有文档来记录，该文档必须是正确的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。开发或管理人员常常会在含糊的情况下把认为是相对简单的需求忽视而省略文档记录，其实未必简单，只有想清楚、写清楚、说清楚才说明已经真正把需求整理清楚了，同时方便日后维护工作的展开。需求含糊的情况下要进行会议形式处理，并邀请相关人员参加进行需求澄清及确定，需求在进行多方确定后进行归档。同时软件需求的复用率也是相当高的，可以避免升级时重新将需求再次获取，只需要在原来的基础上作为文挡需求复用升级处理。（2）审核评估需求变更，减少变更的影响。在管理软件开发过程中，需求渐变是必然的，无论需求变化的程度如何，只要需求变更就必须进行评估。在需求变更之前必须由项目管理人员审核，再传给开发人员进行评估等工作。管理人员必需依据对整套系统的了解程度分析需求变更过程中可能受影响的系统及受关联的功能模块，并制定积极应对措施。(3)整体管理。应识别、确定、结合、统一与协调软件需求开发管理过程中所需要进行的各种过程和活动，保证进度、成本、质量等各要素的相互协调。
四、结语
软件需求开发在软件项目管理中具有重要地位。本文应用项目管理理论，设计了软件需求开发管理模型。该模型遵循项目管理流程，将软件需求开发划分启动、需求开发过程、总结三个阶段，并将软件需求开发过程划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段，模型应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理，对软件需求开发进行动态管理，实现软件需求开发项目目标最优。该模型能够提高软件需求开发管理效率，确保软件开发能够按进度，低成本，高质量地完成。
参考文献：
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[2]左怀远:软件项目中的风险管理研究[J].世界科技研究与发展，2008（3）
[3]孙琦龙:加强软件项目管理的实践模式[J].科技信息，2008（7）