商业模式创新篇1
创新三要素
何谓商业模式一直是仁者见仁智者见智，简言之，商业模式就是企业整合各种资源，通过一定的途径或方式来满足特定客户的某些需求并实现盈利。
在同一产业领域，中小企业如果以相同或类似的商业模式和大型企业竞争，是没有任何胜算机会的。中小企业的成功商业模式肯定是创新的商业模式，肯定是受机构投资者和资本市场欢迎的商业模式。
我认为，商业模式主要包括三大要素：客户需求、业务模式和盈利模式，最终获得成功无不是这三种要素的完美结合。商业模式优化和不断创新将伴随着企业的整个经营周期，在企业的不同发展阶段，商业模式主要关注环节和创新点有所不同。
客户需求创新
在企业初级阶段，投资者主要关注的是客户需求创新和业务模式创新，通过独特的业务模式把优质的产品和服务尽快变成用户消费，形成市场领先。
客户需求创新：主要是产品或服务、目标客户群体等要素创新，以产品或服务创新为核心，打造适合特定目标客户的产品或服务，满足顾客的差异化需求或复合需求，增加顾客粘连度和忠诚度。
以“海底捞”火锅连锁店为例，其产品质量和菜品较其他同类火锅店并没有多大差异，但其成功的秘诀在于其销售的不是菜品，而是其创新的服务模式。服务创新体现在等位、就餐和买单等各个环节，用户从接受服务到就餐结束无不体验“上帝”的感觉，“海底捞”的商业模式创新就是服务创新。
业务模式创新
业务模式创新：核心为资源组织方式创新和供应链流程创新。
什么是业务模式？业务模式即公司为客户提供价值的方式，以及该公司为支持其利润模式和客户价值主张而组织资源和流程的方式。相比客户需求创新，业务模式创新涉及的范围比较广泛，包括但不限于目标市场变化、产品组合变化、购销模式变化、价格组合变化、业务流程变化、管理工具变化、供应体系变化等种种方面。
凡客诚品、当当、淘宝、京东商城等的商业模式创新主要为业务模式创新，改进了供应链流程，通过“线上和线下”组合，压缩了流通成本，缩短了产品供应时间，满足了客户核心需求，把体验营销发挥到了极致。。
盈利模式创新
企业到了发行上市阶段，一般在业内都具有很好的品牌优势和规模优势，是否具有稳定的有特色的盈利模式和可持续发展能力，是投资者最关注的问题，也是其是否能发行上市成功的核心。
简单地说，盈利模式就是企业赚钱之道，即借助商业模式哪个要素和环节获取利润，向谁获取以及怎么获取。盈利模式创新多种多样，包括但不限于收费方式、收费对象、收费内容、收费种类、采购方式、采购对象、成本控制等方面创新和改变。
新兴产业和第三服务产业内企业的盈利模式创新主要是搭配收费、间接收费、品牌授权等模式创新。
所谓搭配收费即免费和收费相结合，客户部分产品或服务消费不收费，部分产品或服务消费要收费，通过免费消费提供来增加客户粘连度和忠诚度，通过收费项目来实现公司盈利目标。
腾讯、360安全卫士等互联网企业即是搭配收费模式典型。以腾讯QQ为例，通过免费的即时聊天工具掌握和维持巨量用户资源，再通过广告服务、Sp增值服务以及网络游戏等进行收费，从而获得巨大成功，日进斗金，先后拉来iDG、盈科数码等风险投资机构投资并在2004年成功实现上市融资。
所谓间接收费，即收费对象和消费对象分离。比如报纸、时尚杂志等媒体，都是以广告收入代替了报纸、杂志等本身赢利，报纸的纸张成本与销售价格持平甚至略高，消费者购买报纸的成本极低，时尚杂志更是通过广告、赞助品、会展、大型活动等获取主要利润。
所谓品牌授权，即通过品牌输出获利。《喜羊羊与灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再开发衍生品，影视转播采取低收费，主要获取衍生品业务利润。
在传统产业领域，企业的盈利模式创新主要是采取规模经济和运营成本控制。比如雏鹰农牧、大康牧业、大湖股份等养殖类上市公司均是走规模经济之路，雏鹰农牧通过“公司+基地+农户”迅速扩大养殖规模，通过统一化、标准化运营模式在成本控制、生猪质量、食品安全等方面提升优于其他企业的系列保障，毛利率远高于同行业平均水平，发行上市时受到投资者追捧，发行市盈率约60倍，超募近6亿元。
动态创新
商业模式与资本运作相辅相成、互相依仗，资本运作是企业商业模式创新成功的重要保障，成功的商业模式创新为投资者进行资本投入并获得超额收益保驾护航。
商业模式创新篇2
如今，商业模式创新具有颠覆性特征，能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。企业要提升商业模式创新能力，应着力于以下几个方面。
科学确立商业模式创新的核心战略。核心战略是创新商业模式的指导原则和基本要求，是企业商业模式创新成功的前提。2013年全市电子商务市场主体累计达到11万户，同比增长25.3%，电子商务交易额实现3000亿元，网络零售市场规模超过550亿元。此外，还涌现出猪八戒网、好车网、网上朝天门等创新性项目。但上述很多项目还缺乏核心战略的指导，对长远发展造成了不利影响。因此，企业要科学确立商业模式创新的核心战略：一是要以价值创造、价值传递和价值提供为要旨，实现企业价值最大化;二是要以客户需求为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户;三是以企业联盟为载体，讲求合作，通过聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争;四是以应变速度为关键，提高适应能力和应变速度，奠定竞争基础;五是以信息网络为平台，搭建企业价值创造的新平台。
适时选择和调整商业模式创新的基本思路。重庆正逐渐进入大数据时代，在此背景下，重庆企业要适应市场变化进行商业模式创新，可以有以下五种基本思路。第一，基于价值活动进行商业模式创新。重点关注价值活动的定位、设计与匹配上，并通过重新定位价值链、重组价值链以及构造独特的价值活动体系三种策略予以实现。例如，重庆企业在整合银行、酒店、旅游等资源方面还存在很大空间，还缺乏跨行业整合资源进而改变行业和企业价值链构成的行业领先者。第二，基于资源能力的商业模式创新。充分挖掘重庆的餐饮、食品以及物业管理行业，特别是重庆火锅在新资源以及现有资源方面的潜在价值，从而形成竞争优势。第三，基于价值网络的商业模式创新。重点打造独特的价值网络，企业可以选择成为交易的组织者、交易平台的构建者或是交易的中介者，设计各种交易机制将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来，形成价值创造的合力。目前，服装业正式进入o2o时代，重庆的服装产业拥有一定基础，还形成了“渝派”服装的口碑，应当抓住这一基于价值网络的商业模式创新机遇，促进产业发展上台阶。第四，基于收入模式的商业模式创新。通过设计各种收入机制来实现商业利益，或者利用一切可能扩大收入来源。第五，基于价值曲线的商业模式创新。企业通过创造独特的价值曲线实现服务创新，在为顾客提供非凡的价值感受的同时获得自身的成功。
以流程再造保障商业模式创新的顺利推进。无论采取何种商业模式创新方式，都必定要对组织进行流程的重组与再造，彻底改变组织中价值的流动方式。在流程再造的过程中应根据企业的实际情况，形成切实可行的方案，保证企业在流程再造后各部分配合流畅，更能适应目前多变的外部环境与顾客需求。另外，商业模式创新的根本目的是增加企业的利润，在进行商业模式创新的过程中一定要注意，企业应当具备将客户价值转化为企业利润的能力，至少是在未来有转化为利润的可能。商业模式不是一成不变的，成功的商业模式永远是能够适应当前的内外环境的选择。
（作者单位：重庆社会科学院产业经济研究所）
商业模式创新篇3
关键词：商业模式；大数据；
中图分类号：F713.51文献标识码：a文章编号：1674-3520（2015）-01-00-01
在以大数据为核心的互联网经济下，企业该如何进行商业模式创新，以适应不断变化的经济形势与技术发展，是我们迫切需要思考的问题。
一、商业模式的发掘
商业模式不是一开始就能设计出来，它只能在企业运营过程中发掘出来。商业模式也不是一蹴而就的，理想的商业模式往往要经历长时间的磨合调整才能成型。就算小范围试验成功，在面对更大范围的市场时，也需要作出相应的调整，所以，商业模式虽然有型，却是动态的。不断创新、优化的信息技术革命完美的适应了商业模式动态变化的需求，与商业模式紧密的联系在一起。在我们现今所处的信息、内容爆炸的互联网时代，两者的结合是如此的紧密。
企业发展都遵循了这样的逻辑：发现需求―找到解决方案―形成产品和服务―建立商业模式―规模复制，这其中每一个环节都离不开信息技术的支持。信息技术应用于现代企业管理与商业模式创新的革命性飞跃，是基于现代企业管理理论和信息网络技术最新成果而进行的系统工程。将现代商业模式、企业发展模式、运营流程、管理方式等等，与信息技术相整合、相融合，通过丰富多样的计算机通讯软硬件系统进行确定、固定（只是相对确定、相对固定），以达到企业稳定运营、规范管理，避免员工错误与失误行为，约束员工不规范与不正当行为，从而实现整个企业的自动自发运行，让企业最高层和管理人员从繁杂的管理泥潭中解放出来。
二、大数据与商业模式的结合
一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在到来。商业模式的创新离不开大量经营生产的数据作为基础，大数据以及利用信息技术对其进行知识管理成为现代企业需要认真研究的一个问题。从各种各样类型的数据中，快速获得有价值信息的能力，就是大数据技术。明白这一点至关重要，也正是这一点促使该技术具备走向众多企业的潜力。
大数据挖掘商业价值的方法主要分为四种：
1.客户群体细分，然后为每个群体量定制特别的服务。
2.模拟现实环境，发掘新的需求同时提高投资的回报率。
3.加强部门联系，提高整条管理链条和产业链条的效率。
4.降低服务成本，发现隐藏线索进行产品和服务的创新。
在云计算出现之前，传统的计算机是无法处理如此量大、并且不规则的“非结构数据”的。以云计算为基础的信息存储、分享和挖掘手段，可以便宜、有效地将这些大量、高速、多变化的终端数据存储下来，并随时进行分析与计算。通过云计算对大数据进行分析、预测，会使得决策更为精准，释放出更多数据的隐藏价值。
大数据时代的到来，必将对现代企业运营管理与商务决策带来前所未有的机遇和困惑，基于大数据的商业模式创新则聚焦于在商业活动和管理模式中的综合性作用与影响。基于“大数据”的商业模式创新有三个方面：
（1）“大数据”产业链。整个数据服务产业链由数据生产、传播、获取、存储加工和分析出售等环节组成，各个传统行业将分门别类地属于一个和数个产业链的环节。云计算、物联网、社交网络、移动互联的快速发展让各类数据量急剧增长，面向海量数据的数据挖掘孕育着更多的商业模式创新，数据存储、数据处理与分析、数据应用等大数据产业将快速发展。
（2）平台式商业模式；电子商务中的大数据挖掘将进一步拓展服务商的业务范围，传统商业将充分挖掘大数据的价值，开展精准营销。信息内容服务商将利用大数据开展个性化服务。云平台及移动与CRm的融合将是必然趋势。
（3）数据驱动跨界模式。比如移动互联网将结合LBS与大数据技术，开辟新型业务就海量数据，提供高附加值的数据分析服务，将数据封装为服务，形成可对外开放、可商业化的核心能力，实现商业模式的创新，才能真正实现流量经营。
具体创新商业模式如下：①数据存储空间出租。利用存储能力进行运营，满足企业和个人将面临海量信息存储的需求。具体而言，可以分为个人文件存储、针对企业用户两大类。②客户关系管理。对中小客户来说，专门的CRm显然大而贵。③企业经营决策指导。将用户数据，加以运用成熟的运营分析技术，有效改善企业的数据资源利用能力，让企业的决策更为准确，从而提高整体运营效率。④个性化精准推荐。通过用户行为数据进行分析后，可以给需要的人发送需要的信息，就成了有价值的信息。⑤建设本地化数据集市。运营商所具有全程全网、本地化优势，会使得运营商所提供的平台上，可以最大程度覆盖本地服务、娱乐、教育和医疗等数据。⑥数据的搜索。数据检索是一个并不新鲜的应用，然而随着大数据时代的到来，实时性、全范围检索的需求也就变得越来越强烈。⑦创新社会管理模式。对运营商来说，数据分析对政府服务市场上更是前景巨大。
三、知识管理与商业模式创新
知识管理突破难点一直是三个问题：如何把隐性知识显性化，如何在海量信息里面优先推荐出有价值内容，如何解决持续分享动力的问题。知识管理对分享的要求更高更快，因为很多新理念，新商业模式需要快速分享，快速尝试，快速调整，快速扩散。
新型信息技术以及移动互联网的发展，使得这一知识管理过程更加利于操作，便于实现。使得企业知识管理、知识分享的成本进一步降低，更加高效的利用了大数据的价值，使得企业对时刻变化的商业形势有更敏捷的应对能力。
商业模式创新篇4
首先，它是一套商业逻辑，即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值，从头到尾必须自圆其说。其次，它是基于“利他”的思维而开展商业活动的，即要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。再次，它是一套系统性的方法论，属于科学的体系，一旦在某一个点上取得成功，即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考，以终为始，根据最终目标来配置各种资源，缺什么就补什么，最终搭建起一个以市场为导向的组织。
但是，商业模式创新的起点是“不走寻常路”，一定不能走抄袭、模仿的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新（而不是全面超越），远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话，那只能称为是“山寨模式”，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。
如何理解真正意义上的商业模式呢？我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下，只要按照这六个要素去做，就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。
要素之一：明确走向市场的模型
这个模型的最左侧是企业，最右侧是最终消费者，企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户，这中间可能涉及中间商、合作伙伴等，用一张图描述出来，也有人把这张图称为渠道模型。当然，很多企业都不是单一渠道，而是多渠道并存，以便覆盖不同的最终用户群体，这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工，如何运作，如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B（商家对商家）、B2C（商家对顾客）、电子商务、服务外包等等都属于商业模式的范畴，但是却属于顶层的商业模式，对于一家企业来讲，真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下，比如在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。
要素之二：明确企业的赢利模式
弄清楚企业赚的是哪一份钱？凭什么能赚到这个钱？在哪些产品上可以不赚钱，甚至赔钱？通过这种搭配组合压制对手，挤压对手，通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外，企业一定要清楚自己依靠什么赚钱，在哪一个方面遥遥领先？比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说，企业卖的是什么？这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱，就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入，逐渐强化企业的特色，直到客户能清晰地感知到，竞争对手能清楚地感知到。
要素之三：明确企业的价值链和生态系统
即把企业的所有利益相关者之间是什么关系，各自扮演什么角色，各自的价值如何体现描述清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。要知道，当今世界，靠自己的力量打天下已经不行了，甚至说过时了，必须整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高企业的成功率，提高企业的安全系数。越多企业参与进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完整的生物链，就相当于有了一个屏障，可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说，未来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作，不擅长兼并，而喜欢单打独斗的中国企业来说，无疑是一个挑战。
要素之四：明确企业的价值主张
即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新，换句话说，站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等等，而在这些“更”的背后是企业的核心能力，因为要想实现这些价值创新，企业就要在资源配备上下工夫，需要很多年坚持不懈的努力，继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势，才能与竞争对手拉开距离，才能让目标客户感受到本企业的价值所在。
要素之五：明确企业的组织架构
有了清晰的商业模式，就可以把企业的组织架构图清晰地画出来，这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系，而是明确互相之间的合作关系和服务机制，图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”，让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位，即谁是自己的“内部客户”，谁是自己的“内部供应商”，自己的业绩和表现由谁来参与评价，从而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来，形成企业的内部管控体系，为信息化系统建设，为360度考评奠定基础。
要素之六：明确企业经营管理的“道”
商业模式创新篇5
文·汤维维
有这样一家咖啡店，它拥有7569家风格迥异的连锁店铺，拥有数以万计热切的咖啡追随者，这些追随者以独特的流行文化自居，他们称自己为咖啡老饕。它拥有雄厚的资金链，得以在全球30多个国家扩张。在日本，它以每5~6天一家新店铺的速度增长。在中国的不同区域，它的年增长率为30%~50%。
不用说，这家咖啡店就是星巴克，它独特的“第三空间”（消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方）经营理念，使得这个以海妖为标识的公司拥有了如海妖般无法抵御的魅力。
从意大利移植到北美的浪漫灵感
星巴克原来是一家开在咖啡豆集贸市场旁边，以出售高级咖啡豆为主的小店铺。在霍华德经手管理这家公司之前，这家名为星巴克的咖啡豆专卖店，已经在西雅图获得了良好的声誉。并且通过邮购方式，在全国市场拓展了稳定的消费市场。
霍华德加入星巴克后，很快接触到了咖啡市场的潜在需求。在一次偶然去米兰的途中，他见识到了意大利咖啡的花样繁多，以及意大利人对咖啡如同生活般的热爱。这让他敏锐地感觉到，这与美国人每天五大杯味道寡淡的咖啡生活有着巨大的不同。这两者截然不同的咖啡消费状态，让霍华德看到了潜在的巨大商业机会。
星巴克以它独特的“第三空间”（消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方）经营理念，使得这个以海妖为标识的公司拥有了如海妖般无法抵御的魅力。
这一商业机会就是，改变当时美国人以家庭自制咖啡为主的习惯。营造出古老的欧洲咖啡馆文化。“当时我的想法是，这可以让咖啡店变得高尚浪漫些，但是我没有想到的是，这正符合了人们对舒适、浪漫的社交场所的需求。”霍华德后来在回忆录中，为自己的灵机一动而感到庆幸。
“第三空间”的四大元素
“星巴克成功的基石在于顾客、员工和投资者对咖啡共有的热情。”星巴克的总裁霍华德·舒尔茨如是说。显然，在这三者的排序上，顾客的需求是第一位的。在星巴克的营销观念中，发掘顾客的需求也成为了铸就星巴克的独特性的最主要的原因。
“第三空间的概念并非我们凭空而造，而是通过发掘顾客的需求，最终形成这样的一个想法。”美大星巴克的总裁王朝龙告诉记者，“第三空间”的概念实质上应需求而生。
星巴克的总裁霍华德也曾经总结，星巴克之所以拥有海妖般的吸引力，源自于四个方面的能量：一是浪漫的味道，星巴克的店铺装修具有异国风味，来一杯为美国人并不熟悉的苏门答腊或者玛吉雅朵咖啡，可以为乏味的日子平添几许浪漫。星巴克在店铺的设计上，可谓是费尽心机。从家具摆放的方式，到咖啡器具的光泽，从墙面的图案与咖啡杯的暗合，到光线的明暗程度，每一个因素都经过设计和思索。在西雅图，星巴克成立了独立的设计研究部门，来为全球店铺做店面设计，以求达到风味各异，但风格统一的感觉。“店内咖啡的煮沸温度和摆放时间，以及店里磨咖啡的声音，我们都认为是星巴克店铺不可缺少的元素。”王朝龙说，“对于质量的苛求，也是品牌营造的一部分。”
二是负担得起的奢侈。在每天购买咖啡的人群中，有平民学生，也有外科医生。“平民学生或许无法负担得起奔驰汽车的费用，但是他可以和外科医生一样，每天享受一杯最好的咖啡。”
三是众人的绿洲。星巴克倡导，在纷扰不堪的社会中，提供一个静思的环境。店员亲切的微笑和快速的服务绝不会干扰到顾客。“这与快餐不同。在快餐店，经理们想的是，怎么样加快店内的人流速度。而在星巴克，我们考虑的是怎么让顾客越坐越舒服。”王朝龙说，“我们并不因此而疑虑成本的增加。我们让店员这样说，如果你有空，请多坐一会儿。如果你有事，请下次再来坐。”
四是悠闲的交际空间。上世纪90年代，咖啡馆成为了美国人流行的交际场所。有社会学家认为，最主要的原因在于，咖啡馆提供给人们没有威胁感的聚集空间。是在家和公司之外的第三个好去处。这种非正式的公共场所，让人们有机会暂时脱离家庭和工作的压力。在欧洲，咖啡馆长久以来担任着这一功用，但是在美国很少有类似的场所。而在中国，近代有茶馆，到了现代社会，这样类似的场所却越来越少了。
同时，90年代兴起的网络浪潮也促使了星巴克的“第三空间”的成长。很多人利用电脑在家中也可以办公，因此在咖啡馆与他人交流，成了一个非常合适的交际渠道。星巴克也相应地和惠普合作，在店内设置了无线上网的区域。
消费者是星巴克重要的营销力量
有人这样形容星巴克的消费群体：“这是个奇怪的消费团体，他们热爱浓郁口味的咖啡，喜欢围坐或者独居，他们在装潢独特的空间里自得其乐，他们都热爱诗歌和一切奇怪的新开发的产品。”
在这个群体中，他们以口碑的方式，传递对各种咖啡口味的感受，并且把在咖啡店的交流和信息共享，看做是一种独特的生活方式。
在日本的网站上，有消费者投稿的“咖啡日记”，这种定期发行的印刷品，以特定的方式，维系着喜好星巴克咖啡的人群；在台湾的网站上，星巴克成为了诗意的化身，公司为每一个景点店铺定制了咖啡杯，以手绘画的方式，来表达某种诗意。
更为突出的例子是有消费者建立了网站：oracleofstarbucks，声称可以从你喝的星巴克咖啡的类型，了解关于你个人的一切信息。
ihatestarbucks是另一个著名的网站，网站的建立者打着憎恨星巴克的旗号，实质上是一个反对全球化的行为艺术。
另外还有个私人的网站，设立了一个搜索系统，你可以浏览到全球星巴克店铺的信息。这绝对是自发的行为。这位网络的建设者称，每天过一样的生活是无趣的。因此，每天探寻不同的店铺成为他的乐趣。
种种有趣的行为表明，星巴克已经成为了一种文化的代名词，而他所营造出的生活方式，不仅为人们熟悉，而且引起了众多的争论和美名。而这些，都是星巴克通过口碑传播获得的，它的广告投入，每年只有2000万美元。
在与顾客的互动中持续创新
正如霍华德·舒尔茨所说，“创新虽有无限商机，但必须切合实际，并具有启发性。否则，就会像烟火一样，绽放绚丽光泽后，逐渐消逝。”
在与顾客的互动之中创新，是星巴克的主要创新方式。“星巴克最重要的两个元素，就是‘分享’和‘体验’。”统一星巴克的总裁曾经说。
星巴克的总裁霍华德曾经总结，星巴克之所以拥有海妖般的吸引力，源自于四个方面的能量：浪漫的味道；负担得起的奢侈；众人的绿洲；悠闲的交际空间。
对于星巴克而言，咖啡店的目标顾客是比较充满好奇心的成年人。一般来说，这样的人希望每次来星巴克都是惊喜和惊奇。因此，星巴克一直在强调的“体验”中：一种是硬件服务，一种是软件带来的不同的惊喜。比如，叫出顾客的名字，提供不同口味的新饮料，顾客可以寄放杯子在这里，来的时候把杯子拿出来，做出一杯新的饮料。还有新品种饮料的试喝，这都是surprise的一种体验。
共享的创新是指与顾客的互动：咖啡教室在每个咖啡店都有。只要顾客有兴趣，做咖啡的讲座，或者学校有需求，都可以免费分享在咖啡教室的快乐。而如何符合顾客的需要，做出他们想喝的饮料，往往这些信息也来自于与顾客的互动中。比如，著名的“卡布奇诺”咖啡，就是来自于顾客的强烈要求之后，才开发出来的。现在，它成了星巴克的主打产品。
除此之外，运输、服务等各个环节的创新，都给星巴克带来了巨大的利润。比如，他们发明了空气阀，能够在长途运输中，保证咖啡豆的质量。这个发明使得星巴克的开店范围获得大大的扩张。而同时，也保证了星巴克的产品质量。Google：向右转
文·何风志
一个公司的市场部副总裁说：“我们没有做过一次电视广告，没有粘贴过一张海报，没有做过任何网络广告链接。”但是，在公司成立刚刚六年的时候，该公司的品牌却和可口可乐、佳能一样，成为世界性的品牌。而且这家公司马上就要上市，上市后的市值预计高达200亿美元。
一只标准的紫牛，一个天方夜谭似的神话。这可能吗？
可能！它就是Google！Google（google.com）是全世界最大的网络搜索引擎公司。在搜索引擎市场，Google占有35%的份额，远远领先排在第二名、第三名的雅虎和微软。去年Google的营业额达到9.6亿美元，几乎是前年的3倍，净收入超过1亿美元。
Google的成功让人大跌眼镜。Google如何走到今天的辉煌呢？事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。
战略：专注而非多元
战略上的专注是Google成功的最基本的一点。1998年的时候，Yahoo和altaVista在网络界已经是声名鹊起。它们是网络搜索的元老级角色。而此时，Google搜索网站的创始人SergeyBrin和Larrypage尚刚刚开始在脑海中构思他们自己的搜索引擎之梦。
市场上对网络股票的追捧让网络公司不知所措。Yahoo开始多方出击。新闻中心、网络广告、网上购物，Yahoo不断开拓新的业务，向门户网站迈进。搜索引擎成为了其中的一个简单的部分。Google两位创始人有远见地看到了搜索业务发展的广阔空间，在成立之后却一直专注于搜索业务。
Google如何走到今天的辉煌呢？事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。
正是因为专一，Google的搜索技术才可能成为最专业的技术，同时奠定其搜索引擎霸主的地位。今天，全世界访问量最大的4个网站中，3家采用了Google的搜索技术，近80%的互联网搜索是通过Google或使用Google技术的网站完成的。目前Google每个月接待来自世界各地的超过2800万独立访问者，全球网民通过Google可以使用86种语言，搜索30多亿个网页及其网页快照，以及4亿多张图片。
网页：简单而非复杂
世界上恐怕没有任何一个网站的页面比Google的首页还简单了。除了Google的公司标志外，网页中间只有一个搜索框。难以置信，这就是世界上最好的搜索网站的首页。自创立之日起，Google的首页就一直没有改变过。其他公司的网站，你一打开首页就能看到满满的内容。五花八门的新闻，不断闪烁的图片，你根本就不知道要把鼠标点到哪里。大部分网站还有弹出式的广告，不管你愿意还是不愿意，好几个广告框就弹出来了。你看也得看，不看也得看。最让人受不了的是，有的网站推出了整屏的广告。
表面上看来，这些想方设法去做广告的网站是充分利用和挖掘了网络资源，创造了更多的价值。Google的做法看起来很傻。但是，两者的出发点却是完全不同的。Google是从用户的角度出发。人们来搜索的时候需要什么？他们就需要一个搜索框，这就足够了。广告不断弹出的网站呢？它们是从自己的需要出发，坚定地认为，广告出现的越多，网站的收入就越多。所以，网民的需要难免被忽略了。
Google网页的简单，不是单纯的简单。而是一种从用户角度出发的战略选择。
搜索：公正而非广告
公正是Google获得网民信赖的关键。Google的每一个搜索结果，都是程序按照规则自动排出的，是纯粹技术选择的结果。Google的创始人Larrypage认为，这个结果神圣不可侵犯。他强调，这也是Google对自己技术理念的坚持，是对用户的尊重。
即使是Google的广告，也充分体现了公正和对用户的尊重。Google的广告叫adwords，这一服务依据用户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，每个页面最多放置8个这样的文字链接。因为只有在有人点击广告时才付费，所以Google的这种广告连接系统非常受广告用户的欢迎。Google的广告不打扰、不误导、不恐吓用户，也不增加用户加载页面的时间。正是因为这些特点，Google广告的点击率高达2%，超出传统条幅广告的5倍。
反观有些搜索引擎。你如果搜索“手机”两个字，除了右侧会出现广告外，在搜索结果中的前几个通常也是公司的广告。让人很难判定从哪里开始才是正常的搜索结果。用户的耐心是有限的。你不尊重用户，也就很容易失去用户。小灵通：定位改变命运
文·刘燕
Ut斯达康已经连续17个季度打破华尔街预期，创造了在电信低迷时期的成长奇迹，成为全球增长最快的企业之一。然而，公司赖以发家的“小灵通”，正是不少企业当初不屑为之，如今疯狂追随的产品——一个在日本遭到失败、被认为是“落后的通信技术”，被吴鹰和他的伙伴们带到中国，却由此抓住了一座金矿。
“低端移动电话”还是“无线接入网”：成败一念间
上世纪90年代中期，中国移动从中国电信拆分出来，昔日的电信霸主开始进入移动电话用户连年累增、固定电话业务被严重分流，增长速度持续下降的痛苦折磨时期。固网运营商在移动业务上的发展真空，给了“小灵通”涉足固话网的机会。
起源于日本的paS(个人无线连接)技术虽然在日本遭到失败，但吴鹰认为这属于运营的失败，而不是技术不好—他们将paS定位为低端移动电话，结果，高昂的移动服务器成本及其他一些因素使其遭到失败。“如果把paS视作固定电话的补充，把它定义为‘无线接入网’，那么它低成本的优势就凸显出来了。”
自信“商业感觉很好”的Ut斯达康（中国）有限公司董事长兼首席执行官吴鹰从这项技术中看到了机会。他认为可将这种技术用于本地无线通信——90%的人在90%的时间内只在本地范围活动，通讯需求不用全球、全国甚至全省，只要本地就够了。
1998年，他们开发出“paS无线接入系统”，作为接入到固定电话交换机的“无线市话”，在中国市场率先推出。中国电信迅速地意识到，这种“类无线通信”业务为其进入蓬勃发展的无线通信市场，开了一扇后门。于是，中国电信开始以“小灵通”为商标推广这种业务，并且把价格压到普通大众可以接受的程度，从而大打“价格牌”。接下来，就是大家耳熟能详的“小灵通”如何凭“农村包围城市”的游击战，在全国各地攻城拔寨的故事。
从亮相到现在，关于“小灵通”的合法性、技术是否落后的争议不绝于耳，中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。最后，三家达成协议，小灵通可以在全国各地开展业务，不过，不能够进入大城市。但是这一限制，并没有能持续太久。小灵通在各个省区站住了脚跟，紧接着便按照“农村包围城市”的战略，进军大城市。而Ut斯达康的销售额却已翻了10倍以上，跻身世界十大电信设备制造商的行列。
这个奇迹的发生是偶然的吗？不少人认为，小灵通能够占领市场，并不是因为技术上的优势，而主要是因为并不太明朗的政策边界以及中国电信对中国市场娴熟的运作。但是，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神及对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。
国际化能够延续小灵通的“奇迹”吗？
Ut斯达康凭借谁也没放在心上的技术和产品创造了业内奇迹，但“风景”永远不会这边独好，不但各地诸侯纷举“灵通”大旗杀入市场，其价格上的优势也在移动运营商的步步紧逼下日渐失去，任何企业难有两次以上的幸运找到独一无二的产品，Ut斯达康未来发展之路深受考验。
小灵通受人青睐的主要原因是资费低：每3分钟两角，月租费15元，单向收费。尽管它不能漫游，但对于大多数收入不高的平民百姓来说，是最省钱的无线通信工具。对于运营商来说，小灵通为他们带来了相当可观的经济效益，已成为中国电信新的增长点。更重要的是，小灵通占领市场使得电信业不断改善服务和引进新技术，甚至会迫使电信运营商把过高的移动通信资费降下来，而资费上给小灵通所带来的冲击，则可能是致命的。
事实上，自2000年Ut斯达康在nasdaq上市后，借国际资本之便就开始大举收购，目前已先后在全球进行了多起并购，在宽带接入和移动通讯两个关键领域埋好技术和客户资源的伏笔。
吴鹰坚信“在保持自身成长的同时，兼并是帮助Ut斯达康迅速打开全球市场的最好办法。”2003年在Ut斯达康近20亿美元的收入中，就已经有15%以上来自中国以外的市场，但直到2004年初，Ut斯达康才第一次正式提出把发展中国以外的市场作为公司未来几年最重要的战略之一，吴鹰将这—战略称为“国际化”。Ut斯达康的目标是，目前自身内部成长始终保持每年25%左右的速度，在保持公司内部自身不断增长的同时，通过收购和兼并，开拓更多的国际市场，实现产品和市场的多元化发展。到2005年，来自中国以外市场的收入能达到全部收入的一半。宜家：利润出自你的生活态度
文·钟震宇王阿芹
DiY，英文Doityourself，意为“自己动手干”，上个世纪70年代兴起于欧美国家，它代表“积极动手、参与其中”的生活态度。
宜家（iKea），一个来自瑞典的全球最大的家居零售巨头，一个另类、新潮、率真、个性十足的家居零售商。它的成功在于它将自己倡导的生活方式融入产品之中，让DiY变成消费者的一种生活态度。
渗透着浓郁北欧风味的宜家家居的核心价值是价廉物美。正如接受采访的宜家公关部经理许丽德女士所说：“我们所倡导的DiY是通过最小程度地减少顾客的付出，增加顾客所购买产品的价值，并能够在这一购物过程中享受到乐趣。”在中国，宜家也已经超越了有形的家居用品的概念，而成为时尚、品味生活的活标本。
盯住年轻消费者
“宜家的目标市场相当清晰，例如我们仅仅在中国的上海和北京两地开店，我们的目标客户是25岁～45岁、城市当中、家庭月收入在3300元以上的人群。”许经理介绍道。正是精确的市场定位，为宜家创造一个又一个的销售奇迹奠定了基础。因为宜家瞄准的是年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价；宜家通过自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，来满足这个特定顾客群的大部分需求，从而成为家居市场的领导者。
独特的成本控制思路
成就“有价值的低价格”
每个企业都会想到成本控制的问题，宜家又是如何做到“有价值的低价格”呢？首先，宜家家居的定价机制是“先设计价签，再定产品”。宜家在参照了所有销售记录，以及同类竞争产品的状况后，按“价格矩阵”设计产品，并且保证这个产品的价格是最有利于销售的，比如低于市价20%。其次，在产品研发阶段，宜家以独特的“模块”设计为导向，能够把低成本与高效率结为一体。其设计理念是“同样价格的产品看谁的设计成本最低”。于是，宜家公司里世界一流的设计师们常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍”而大动干戈。这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意。随后，在生产阶段，设计师们与生产商们努力找出利用现有工艺制造家具的巧妙办法。一旦定稿，宜家的采购员会在全世界范围内寻找最合适的原材料的供应商。最后，产品生产完毕后，宜家的“平板包装”大大地降低了运输的成本和难度，并提高了运输的效率。而且在后续的卖场展示中，也节省了大量的空间，同时通过顾客的自助购买和运输以及自行安装，宜家价值流程各环节的水分也降低到了极致。
“SoftSell（软销）”：
宜家的体验式营销
宜家创始人英格威·卡姆勃瑞德认为，企业之所以能够以裂变的形式增长是因为他们持续不断创新的家具营销观念。在销售终端上，宜家采用“SoftSell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
宜家的成功在于它将自己倡导的生活方式融入产品之中，让DiY变成消费者的一种生活态度。
跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”商品的旁边就是备好的产品，顾客一旦决定购买马上就可以取到商品。除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中做出购物的决定。
目录手册：DiY理念重要的传播工具
宜家目录是什么？Designmanual而已，这样类型的宣传手段在国内市场已经泛滥，可宜家的Dm制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一体，让你不能不看。比起中小企业盲目的影视广告投入、没有系统观念的品牌建设、简单制作随意发放的Dm，宜家目录可以说是自我包装的巅峰之作。宜家目录的有效暴露频次几近100%，它不是在兜售一种产品，而是在兜售一种理念。这种“醉翁之意”的迂回“攻心战”，在与顾客的直面沟通中，更易打动顾客的心。虽然成本的一次性支出很大，但相比电视广告等传统传播媒介而言，从长期来看，却更为节省。宜家目录作为DiY理念的一种重要的传播工具，在改变培养顾客的生活观念方面起到了举足轻重的作用。紫牛：旧商业模式的入侵者
文·卡罗琳·巴克
21世纪的创新和变革不仅仅是新产品或服务、新的生产工序或是新的营销策略或渠道，而是需要把它们全部综合起来。现代公司必须在自身的商业模式的基础上展开竞争。
必胜客&戴尔：
采取新型商业模式的典型范例
一个企业的商业模式是它的各种战略和策略的集合，是公司开展业务的特定方式。很明显，一种更贴近客户、运作成本更低、产品更优良或具有一些其他成本或竞争优势的新型业务方式将给企业带来超越对手的竞争优势。但是对手很快就会模仿这种新型商业模式并重新夺回市场份额，或者引入自身的新型商业模式，同样可以赢得市场份额和利润。因此竞争还将继续进行下去。
必胜客（pizzaHut）就是采用新型商业模式的典型范例，当所有的匹萨饼都在餐馆里出售和消费时，必胜客就已经开始提供家庭送餐服务。但是这项新型的商业模式也需要许多必要的变革，必胜客现在需要送货的交通工具和可靠的送货员，这些送货司机必须像出租车司机一样熟知地形。他们还需要新的技术在运送途中保持比萨的温度。他们还要应付玩笑性的订餐、客户没有现金或是缺少零钱的情况。
麦克·戴尔（michaelDell）销售个人电脑时也引进了新型商业模式。当潜在顾客走进电脑商店，不得不在生产商提供的有限的配置方式中进行选择时，戴尔却根据客户对内存、硬盘的容量、CpU的速度等配置方面的具体要求组装电脑。戴尔公司通过电话、邮购以及后来的网络方式来接受订单，几天内就能把电脑组装完成并发送出去。戴尔没有采用批发商和零售商分销的方式，而是直接向终端用户营销，提供完全个性化的产品。
紫牛：扮演旧商业模式入侵者的角色
必胜客和戴尔都是标准的紫牛，它们扮演着旧商业模式入侵者的角色。
新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。入侵者通常规模比较小，而且是行业里的新兴企业。它（例如康柏公司）可能由行业的主要企业（如惠普公司）以前的雇员组成，由于这些主要公司的高层主管没有发现雇员提出的意见，并且也不愿意改变商业模式。但行业入侵者也可能是行业的外来者（如戴尔公司），它只是发现了一种更好的方式向顾客供应所需的电脑，而不是通过固定规格的电脑零售方式来满足所有人的需求。
新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。
为什么新商业模式一般是从外部开始入侵的呢？主要有三个原因。第一个原因可以叫做技术近视。有些公司只关注其自身工艺技术的提高。这不仅仅包括他们的生产工艺，还包括营销技术（真实的营销方式），以及更一般的管理技术。例如当塑料行业侵入汽车行业并抢夺了车身嵌板、保险杆、内部装饰等部件的主要份额时，钢铁制造公司却只把焦点放在制造出强度大、质量轻的钢板上。
第二，行业内的主要企业一般倾向于关注现有顾客，这些顾客看来还是很喜欢现有产品的（因为他们毕竟还是顾客）。在美国，卡迪拉克（Cadillac）一直向它逐渐缩小的顾客群（顾客平均年龄每年长一岁，表明几乎没有新的年轻买主购买卡迪拉克）询问：他们希望下个型号的卡迪拉克有什么特征。与此同时，凌志（Lexus）公司却吸引了绝大多数年轻买主，他们想寻觅一辆比卡迪拉克时髦但比奔驰（mercedes）或宝马（Bmw）便宜的豪华轿车。索尼公司（Sony）在开发一系列新产品（从录像机到CD机）时，都将眼光放到现有客户的范围之外，以便生产出他们认为可行的、顾客以后极有可能想要购买的产品。
商业模式创新篇6
其实，“云”，就是让一些操作，分布在大量的分散式计算机上，而非本地计算机或远程服务器中。所有信息可以通过网络，传输到巨型计算机群系统，实现人类的知识共享、服务共享、资源共享。与传统计算或管理方式最大的不同，即：它是通过互联网进行传输的。
之所以称作“云”，是因为计算机设施不在本地而在网络中，用户不需要关心他们的具置，于是我们就像以前画网络图那样，用“一朵云”来代替。而信息，在21世纪成了全球星空中随意飘游的云了，人人抬头就能看见，采撷下一朵云，就可以让你增添知识、得到服务、拥有资源。
现在，“云管理”正徐徐推开一扇大门，门内是一个美丽新世界。短短几年，云计算已从其诞生之初跃入了一个新阶段。不仅在美国，全球各地的公司都已完成这一新技术的调查，并转入应用阶段。它能帮助企业以前所未有的速度开发新药品，诊断肿瘤和确定传染疾病的新一轮爆发，节省数月的时间。云计算和相关服务正在用于精简庞杂的政府数据中心、构建全球物流平台、检查桥体安全、开发新市场、设计新的产品促销方式、减少电力消耗和碳排放，等等。
企业迫切希望将云计算作为技术平台使用，以支持重要的业务流程和信息交换，并使用云计算来改善决策流程……而对消费者而言，“云技术”使得普通顾客得以定义商品。
美国著名营销学者菲利浦科特勒，将定制营销誉为21世纪市场营销最新领域之一，定制营销是指在大规模生产的基础上，将市场细分到极限程度――把每一位顾客视为一个潜在的细分市场，并根据每一位顾客的特定要求，单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。
网络定制并不新鲜，但在云时代，消费者比以往任何时代都能更方便地表达自己的意愿，不同客户的不同需求通过各类终端汇聚到平台上，平台再将这些需求分解，以数据的形式分发到企业内部相应的产品、服务的节点上去，营销中一对一的趋势越来越明显。这一切都加速了大众营销的没落，各种营销概念在这个“互动年代”被重视改写规则。于是，为每一个独立的客户提供个性定制化的“定制营销”应运而生。
互联网能把海量个性化需求，与海量个性化产品和服务，以一种低成本的方式聚合匹配起来，网络定制模式，通过品种多样化分摊固定的初始成本，获得报酬递增。越来越多的企业利用云计算架构，搭建更多业务平台，在技术、产品和服务领域全面升级换代，给用户提供个性化体验和定制化产品。如本专题中提到的匹克，可以允许每一位消费者通过互联网定制自己的跑鞋。
云计算不会颠覆企业核心竞争力的本质，但它会颠覆企业获取核心竞争力的方式。因为，企业核心竞争力的本质就是企业获取客户、粘住客户的能力。通过个性化定制，云计算显然正在使企业获取客户、粘住客户的方式发生了惊天动地的变化。
在《世界是平的》一书中，托马斯・弗里德曼，抛出了铲平世界的十大“推土机”，其中最大的一台是外包。但是现在，一种比外包更有价值的方式正在风生水起，美国《连线》杂志资深记者杰夫・豪首创性地将这种方式称为众包。它是指传统上由企业内部员工承担的工作，以自由自愿的形式，转交给企业外部的大众群体来完成，企业只需要为贡献者支付少量报酬，有时这种贡献甚至完全免费。在这个过程中，发包者就像网络终端用户，而所有的接包者就像一团“云”，聚合起来，为前者提供创意或解决方案。
“云”衍生出了“众包”这一方式。如乐高积木玩具公司推出虚拟的“乐高工厂”，允许用户下载软件设计自己的模型，再将设计图上传到乐高网站并进行购买。如果用户提供的设计特别出色，乐高还会将其加入自身产品序列，提供给其他玩家选购。这项活动持续至今，据统计，目前由乐高玩家设计的积木玩具，数量已经超过10万个。这些乐高玩具的业余设计者，构成了乐高顾客价值传播链条上的中间环节，是乐高玩具口碑营销的中坚力量。
云计算的出现，为各行各业提供了一种新型的商业基础设施，使得资源更易于共享，信息传输速度也更快，任何人都可以“自由地虚拟地联接”，并由此产生真实影响力，这为众包这种新的商业模式提供了更广阔的平台。
在一个名为“创新中心”的网站上，聚集了9万多名普通的科研人才志愿者，他们共同的名字是“解决者”。与此对应的是“寻求者”，成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在云后的高手来破译。
这波随互联网席卷而来的变革巨浪，正在挑战甚至颠覆企业的传统运作。苹果公司就是在新的商业基础设施发展过程中，调整商业模式从而获益。这家公司在iphone和ipad上开发软件都是依靠众包，不需要耗费苹果公司的资源。然而，在此平台基础上开发出来的每一个软件如果盈利，开发者还要付给苹果公司30%的利润。这种模式释放了每一名普通参与者的创造力，也揭示出企业一种全新的价值创造方式。
在iBm开发中心首席技术官毛新生看来，云计算所带来的商业模式的变化不仅仅在于此。它还带来了商业模式的长尾效应。在新的商业基础设施规模增大后，商业过程的边际成本变得非常低，甚至是零，从而让企业可以去服务非常小众的需求，同时，服务的客户数量可以大大的增加。
网上曾经流传一句笑话：如果“云”开始计算，那这些人工该怎么办？这是云时代it从业者真实的担忧。但是翻到硬币的反面，这句话也可以这样解读：云计算解放了大量的人力和物力，促成了企业成本的节约。it服务供应商CSC公司的调查显示，14%的公司，在部署云战略后，裁减了it工作人员。
云计算可以带来怎样的运营价值？云计算使企业变得像云一样轻――那是因为企业可以甩掉构建与维护it设备的沉重包袱。iBm还认为，云计算还使企业变得更“活”，更能动态地应对市场上的变化。比如当你推出一个新产品时，在传统的技术架构下，从研发到推出，周期可能很长，用了云计算以后却可以大大缩短时间。现在应用云计算，不管是设计飞机还是设计汽车，都可以将周期缩短30%-50%。如果是跨国公司，通过云计算可以在每隔8个时区建立一个设计中心，虽然当地设计人员休息了，但在8个时区以外的设计人员可以继续工作，这样就能更快的将方案设计出来。
商业模式创新篇7
10年前，这句话可能并没有显得如此引人注目，在当时的商业环境下，商业模式的创新，异常艰难。10多年后的今天，这句话已经人尽皆知，商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。互联网的出现，改变了基本的商业竞争环境和经济规则，使得大量新的商业实践成为了可能，一批新型的依靠商业模式创新的企业，崛地而起。商业模式创新发挥着显著的“倍增效应”。
那么，2017年又有哪些值得关注的新商业潮流？
中国经济的三个阶段
从宏观上来看，中国经济主要分为三个阶段：第一段从1992―2002年；第二阶段从2003―2012年；第三阶段从2013―2017年，直到现在。
第一阶段（1992―2002年）暴利时代。1992年之前中国属于计划经济时代，1992年邓小平南巡，中国开始转入市场经济阶段。这个转型使社会发生很大转变，以前依靠饭票、粮票置换粮食、油盐、肉包括身上的衣服，是一个物资极其短缺的时代。那种情况下，一旦可以自由生产和买卖，必然造成社会物质产品的大爆发，伴随的就是利润和财富的暴富，所以改革开放一到来，马上使中国进入了暴利时代。
无论你生产什么、倒卖什么都能赚钱，因为社会需求的口子如同黄河决堤一下子被打开了，这种需求是远远大于社会的生产能力的。这个阶段的经济特征是“以产定销”，我们生产什么都可以卖出去。市场的活力得到很大程度的释放，人们的生活被改善了很多。这是一个小批发、小零售的阶段，这个阶段一直维持到2002年。
第二阶段（2003―2012年）从“以销定产”到薄利时代。随着这种散乱式的商业发展，从2003年开始中国经济开始进入下一个阶段，那就是大批发、大零售阶段，也可以说是“以销定产”，渠道商先从品牌商那里订货，订货之后再去卖货，消费者根据自己的需求和喜好去买东西，在市场需求的刺激之下，商品的品类越来越丰富，于是有的商品就形成了所谓的品牌，这种品牌是野蛮生长下的产物，是被动出现的，而不是主动开创出来的。
最典型的就是福建运动品牌，比如安踏，它是怎么发展起来的呢？老板自己筹一笔钱，去央视打广告，用最快的速度打出一个叫“安踏”的牌子，然后再做批发，其实还是商批发给经销商的路线，并不具备做品牌的基因，真正的品牌需要大量文化积淀，需要有自己的原创基因。品牌的本质是一个信誉的保证，同时更需要有工业设计的基因。但是，中国商业的土壤环境决定了，我们不可能在这个阶段培育出自己的品牌。
与此同时，另外一种变化也在悄悄发生……2003年，中国忽然发生了两件大事：第一件事就是非典，那时我读高三，整学校都封了，家长只能隔着学校围栏给学生送饭，那情形有点壮观，整个世界人心惶惶。第二件事就是阿里巴巴推出了淘宝，易趣也几乎是在这一年在中国呈现爆发事态。
为什么这两件事有一定的联系呢？因为电商的爆发使大家意识到一件事：哪怕我足不出屋也可以买到自己想要的东西，而且非典的事件，让大家感觉到了电商的优势。2006年，eBay易趣宣布将部分股份卖给tom，这被公众视为eBay退出中国的象征，从此淘宝开始一统江湖。电商也开始越来越深刻的改变了我们的生活，从经济结构上讲，这也促使商业从大批发阶段进入到了下一个阶段：薄利时代。
首先，我们在商场买的衣服基本都是8倍以上倍率，也就是100元生产的毛衣，最少要卖到800元，如果低于8倍倍率就是亏的，因为首先商场只要做活动，1元当作2.5元用，相当于4折，之外商场要扣掉30%的扣点，再加上12%的团队工资，还要扣掉税点，基本剩下一点几折。也就是同样的衣服厂内购买只需要付1/8的价格，而实体门店比如专卖店，则最少是4―6倍，只要扣完成本就是同样的道理。这就是电商和代购的生存空间。
电商把利润环节压缩了，直接牵起了生产者和消费者的两手，无论是小批发还是大批发，以前一件成本100元的东西，即便是最低折扣价卖到消费者手里也要300元左右，去掉中间环节之后，100元的东西只能卖到120或者150，而且它把商家都在一个页面呈现，哪个便宜消费者就认准哪个，商业竞争变成了裸的价格战。
消费者是占了一个大便宜，但是商家有点苦闷，因为你不卖反正有人卖，只有卖的便宜才能卖的出去，所以商家越来越无利可图。再加上人工成本不断上涨，利润越来越低，与其我死不如大家都死。如果不走歪门邪道，工厂可能就要倒闭了。商家只有开始偷工减料、造假模仿。所以各种假货、毒奶粉以及瘦肉精等是在这个阶段呈现爆发事态的。所以，消费者表面上是被电商省钱了，但实际上也是吃亏了。
更重要的是，电商彻底打乱了原来的大批发产业链，原来生产者赚生产的钱，品牌商赚品牌的钱，物流商赚物流的钱，渠道商、批发商、零售商都各赚各的利润，每一个人除了上述角色之外，同时还都是社会的消费者，大家你来我往、互惠互利，社会以既定的逻辑运转。由于电商压缩了产业链，很多角色不存在了，很多人变得无所事事，于是社会的消费能力就开始下降。
第三个阶段（2013―2017年）混沌时代。这5年时间，是中国商业最纠结的阶段，为什么这样说呢？首先，传统实业不断的倒闭，当然还有一批企业在吃老本，也是惶惶不可终日。大家都找不到方向，很迷茫。而电商在消灭了一批人之后，自己也开始渐入困境，大家都低价，已经无利可图，甚至10个网店只有一家赚钱，其他9个都亏损，线上的红利已经快被吃完了。怎么办？我们不要忘记，电商还有另外一个优势，作为新兴产业，可以吸纳社会资本，电商一直在不断的做尝试，比如京东不断的烧钱去做物流体系，顺丰开始做线下连锁，阿里开始收购银泰，他们的战场从线上转入到了线下，并且从蓝海变成红海。
与此同时，由于生产和消费持续在脱节，产能过剩也出现了，这让实业倒闭的速度加快，随着消费能力的下降，加上需要承担库存，经销商订货速度也慢了，所以这5年我们拼命的叫喊新概念，比如互联网思维、o2o、互联网+等，有句话说：一个人越炫耀什么，说明他越缺什么，似乎只有这些新概念可以应对库存问题。这就是混沌的商业状态，这种纠结将一直持续到2016年。我常常说2016年是大破之年，2017年一定是大立之年。因为物极必反，既有盛极而衰，也有否极泰来。中国经济也是如此。
2016年11月11日，国务院办公厅史无前例发了一个针对零售业的文件，叫《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》。开头就明确指出：实体零售是商品流通的重要基础，是引导生产、扩大消费的重要载体，是繁荣市场、保障就业的重要渠道。我国实体……暴露出发展方式粗放、有效供给不足、运行效率不高等突出问题。当前，受经营成本不断上涨、消费需求结构调整、网络零售快速发展等诸多因素影响，实体零售发展面临前所未有的挑战……有意思的是这份文件是和电商双11同一天出台，代表着国家对电商和实体的共同重视。
2017年是中国下一个商业元年。其实商业的本质很简单，我们无非就是给自己的客户提供我们独有价值的东西（服务或产品），同时实现自己的收益（副产品）。我们获得收益的多少，只取决于我们提供价值的大小，而和其他任何因素都无关，商业正在越来越接近这个逻辑。
我们从零售角度来分析一下未来商业的状态，因为2017年也是新零售元年。
线上线下融合才是未来
去年商业圈的一大话题点是，曾经喊出“要么电子商务，要么无商可务”口号的马云，表态电商概念将消失，明年起阿里不再用电商这个概念。马云认为，线下的企业必须走到线上去，线上的企业也必须深入到线下来。
电商将消失，指的是电商未来将融入所有商业形态中，就没必要刻意提电商概念了，互联网产业与传统产业间的界限正不断消失，双方不再是谁颠覆谁的关系，而是你中有我我中有你。
零售行i未来的大趋势就是，企业将以实体门店、电子商务、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，将向顾客提供跨渠道、无缝化体验。
直达粉丝（D2F）：从经营商品到经营人。DirecttoFan是一种开始于音乐领域的商业模式，如今正被品牌商们广泛应用，主要形态是持续经营和粉丝的社群化关系，并将这种关系用于提升宣传和销售。当下非常流行的网红经济以及KevinKelly的“1000个粉丝”理论，本质上都是对粉丝的经营。网红一族，甚至被认为是整个新经济力量的体现。
新一代的网红，基本等同于生活方式的传播者，包括时尚、健身、宠物、美食、旅行等等。网红模式就是向世人展现“美、壕”的生活日常，这些网红亲自穿上自家网店的衣服拍摄一段视频，让粉丝看到衣服在实际生活中的样子，用知名度为网店倒流实现变现。
引入网红直播之后，刺激了大量年轻用户群的消费，这也是网红电商受到追捧的关键因素。据悉，2016年的“双11”，各大电商平台都不约而同地新增了“网红+直播+电商”模式，战果不菲。
“不免费”：互联网下半场免费不再放之四海皆准。免费商业模式曾经是互联网行业最为流行的理论，免费现象也冲击了很多产业，尤其是媒体等。很多企业家，会想方设法将免费战略应用到自己的企业，企图为企业带来希望、带来突破。
不过，今年开始，“不免费”商业模式重新崛起，就连“免费模式”的扛大旗者周鸿t，也开始反思了，“在互联网的下半场，原来一些互联网模式不能放之四海皆准，很多o2o公司做补贴失败了，做硬件免费硬件亏本卖，不能把360免费的概念放之四海皆准，这样的模式早已不再适用。”
包括视频网站在内的诸多媒体，也开始拓展收费业务。过去的“免费模式”难以支撑视频网站生存，支付手段的成熟、用户付费习惯的日渐成型以及多年对盗版的打击，再加上人们已经能够清晰地看到付费模式带来的不是蝇头小利，而是对于整个产业链的净化，对优质内容的最好支持。
互联网正在经历从免费到付费的演变。知识分享经济一把火，将免费烧成了付费，走出了重要意义的一步。从打赏到分答，给了我们一个很好的启示：原来我们还可以设计出一种机制，让消费者自愿买单。
共享经济：不只是车子和房子，共享在中国蔚然成“新时尚”。中欧国际工商学院有一个定义，共享经济为双创提供了一种新思维，即充分利用自身资源，又通过互联网不断降低原始投资成本，创造出更多的商业模式和生活方式。”
以Uber和亚马逊为例，共享经济将走向算法经济和智能经济。分享经济或许有机会在算法经济与智能经济、技术创新+模式创新、创新人力资源与人才管理等方向出现下一个风口。
投资者相信，随着重工业、房地产行业等旧经济引擎放缓，中国政府将支持“共享经济”，把它作为一个增长来源。除了车子和房子，共享经济会扩展到更大的层面，提高社会的资源利用效率，推动新商业生态的变革。
2017年的分享经济为什么还会火爆？拒绝浪费的生活理念是分享经济的理论基础，移动互联网则为分享经济提供了技术支撑。技术在发展，伴随着消费剩余的大风，分享经济就不会停下前进的脚步。
全域营销：以大数据驱动的智能营销，为新商业赋能。全域营销，即是全渠道全触点营销模式，就是一种以消费者为全程关注点的消费者渗透模式，以数据为能源，实现“全链路”“全媒体”“全数据”“全渠道”的营销方法论。
商业模式创新篇8
随着我国电子商务的快速发展和传统企业的“互联网+”转型，基于云计算的电子商务服务将成为一个新兴的业态。但由于我国云计算等新兴技术起步较晚，电子商务云服务商在发展方向和商业模式上尚处于探索阶段，商业模式是企业市场价值的实现模式，以价值实现为中心。成功的商业模式，在于以有限的资产和资源为基础，实现价值的最大化，商业模式实质是企业的价值转化机制。商业模式在企业发展过程中不是维持不变的，需要结合市场环境的变化、企业自身所处的发展阶段和发展战略的调整，创新商业模式，保证企业获得持续稳定的发展。本文以电子商务云服务领域的a公司为例，分析了其发展现状以及现有商业模式，针对其发展阶段的转换进行了商业模式的创新研究和规划，以期为电子商务云服务企业普遍存在的发展路径依赖和商业模式转型问题提供经验借鉴。
二、电子商务云服务发展现状
进入21世纪，全球云计算产业开始进入快速发展阶段。统计数据显示，全球云计算产业的市场规模已从2010年的683亿美元增至2014年的1528亿美元，2017年将达到2442亿美元，年平均增长率22.23%，远远超过全球经济增长水平，正发展成为全球新兴产业。中国软件评测中心2014年与赛迪网联合的《中国公有云平台白皮书》显示，自2007年云计算概念引入国内以来，经过概念推广期和技术发展培育期，云计算服务市场已从2012年的78.47亿美元增长到2013年的130.91亿美元，预计中国云计算服务市场规模2017年为936.46亿美元。信息化是覆盖我国现代化全局的战略举措，信息化经历了三个发展阶段，第一个阶段是数字化，第二个阶段是网络化，目前，信息化发展已进入第三阶段，即智慧化阶段。伴随着信息技术创新、扩散、融合、渗透所带来的国民经济生产效率和组织效率提升，信息化正逐渐成为我国经济结构转型升级的重要驱动力。到2020年，云计算引领的新一代信息技术产业将有望发展成为我国国民经济的支柱产业。
随着互联网的普及和云计算技术的发展应用，我国电子商务进入了新的发展阶段。电子商务云服务主要是基于云计算模式为企业或个人提供电子商务解决方案。目前，我国传统产业面临商业模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战，纷纷开始打通线上线下渠道，整合资源进行“互联网+”业务转型，电子商务云服务可以为中小企业提供在线办公、软件租用、在线交易、信用评价等服务，帮助企业搭建电子商务平台。企业不必再花大量的人力、物力和财力去建立电商系统，进行后台的维护，从而可以集中精力更加专注于自身业务的发展，提高企业效益。近年来，云计算在电子商务实践应用中已取得突破，2013年淘宝和天猫八成以上网店的进销存管理系统都已迁移至阿里巴巴的“聚石塔”云服务平台。未来，云计算与电子商务的发展将更加紧密，智慧云计算将会推动企业电子商务跃迁至云服务平台。
三、电子商务云服务a公司商业模式分析
电子商务云服务a公司依托国家首批云计算服务创新发展试点示范基地和iBm全球商业化运作云计算中心的合作，通过自主研发，掌握了云计算三层服务（SaaS软件服务、paaS平台服务和iaaS基础服务）架构的应用开发技术，为客户提供基于云计算的电子商务咨询、方案设计、开发实施和运行维护等一站式服务。
1.公司现有商业模式。从盈利构成与模式看，公司目前的商业模式仍属于传统软件开发型企业，通过项目驱动、系统开发与运营维护，推动软件和硬件的销售，实现价值的转化。公司目前已承接了百余项的系统开发和服务项目，主要包括系统集成、云平台服务和电子商务三大业务领域。从公司客户所在行业来看，行业主要分布在服装、互联网、保险、医药医疗等，服装行业客户提供的业务收入近三年稳居各行业榜首。项目来源主要依托公司市场营销部门的市场开发。系统开发是项目解决方案软件功能实现的核心环节，包括需求分析、设计、开发、测试、发版等阶段。由于电子商务解决方案涉及细分领域众多，包括B2C企业官方商城、B2B经销商交易平台、omS订单管理系统、CRm客户关系管理系统、积分商城、微信商城等一系列，因此电商技术部是公司人数最多的部门。对于已经开发测试好的项目产品，由公司运维管理部负责安装、调试和试运行，确保项目按照客户要求顺利实施，进行项目实施后的运营维护工作。帮助企业快速了解系统整体运行状况，针对性能缺陷提出优化建议并帮助客户快速采取行动。通过为客户提供周到、及时的日常运维服务，增加客户粘度。
2.公司客户关系结构。公司目前的商业模式所形成的客户关系主要以项目为纽带，具有单向联系的特点。公司所开发的项目涉及行业较多，客户行业分布较为广泛。以项目为纽带建立的客户关系，公司与客户之间的联系是单维度的，公司与客户保持单向联系，而公司的客户之间缺乏联系纽带，即使是同处一个行业的客户之间也较少将公司作为平台中介发生联系。公司仅是客户企业价值创造过程中的一个“配角”，只是帮助客户企业商务实现电子化，而无法在公司层面为客户所在行业的供应商、生产商、分销商、零售商、用户建立起新的联系，在技术、资源、产品或服务方面，无法降低公司客户企业的搜索成本、交易成本，并创造出新的商机。以项目为纽带建立的客户关系是松散的、单维度的，无法形成公司与客户共同成长和发展的生态体系。
四、电子商务云服务的商业模式创新
在竞争加剧的市场环境中，公司需要顺应市场发展趋势，适时调整发展方向与定位，实施战略转型。战略转型分三步走：第一步从做企业项目向做行业产品平滑过渡；第二步产品平台化，将模块化、标准化的产品部署到云平台上，调整商业模式，产品从售转租，使服务创造主体价值，最终成为行业整体解决方案服务提供商；第三步生态体系化，打造领先的分销零售行业智慧云服务平台，完成项目开发型企业向平台服务型企业的转型，纵向突破与横向一体化相结合，把供应商、生产商、销售商、消费者紧密结合，形成3B2C良性互动的生态云体系。公司目前以项目开发驱动业务增长的商业模式，存在着业绩波动较大、涉及行业较多、项目开发边际成本下降困难的问题，需要根据行业发展趋势、结合公司自身发展阶段和未来发展定位，从以下三个方面进行商业模式创新。
1.项目培育转向行业深耕。项目开发周期相对较短、收益回报确定，是解决公司发展初期生存、立足问题的有效途径，因此以项目为中心，重视项目培育在公司发展初期阶段有其合理性。但随着公司发展步入成长期，以项目为中心的模式存在以下问题，将阻碍企业的快速发展：一是客户的价值链难以深入挖掘，项目结算就意味着客户最大价值的实现，后续的运营维护也仅是项目合同事先的约定，无法实现服务主体价值；二是项目间隔存在着不均衡性，容易导致公司业绩大幅波动，不利于公司在资本市场中的估值定价；三是项目涉及行业较多，一旦一个行业中的全部项目结束，受限于有限的公司内部技术研发资源，资源分配必然以项目为中心，由此对一个行业业务逻辑的追踪研究将无法继续深入，行业通用功能的模块化、标准化研究工作无法得到有效支持，行业难以做深、做透，项目开发边际成本下降困难。
公司发展在进入成长期后，解决上述问题需要转变以项目为中心的商业模式，从抓项目转向深耕行业，基于前期积累的丰富行业知识，精炼业务逻辑，大量行业通用功能模块化、标准化，外加少量功能的定制化，为行业中的广大中小企业精准去除商务电子化过程的“痛点”，结合云计算的技术优势，降低广大中小企业电子商务上线“门槛”，让“长尾效应”发挥效用，推动系统开发边际成本下降。从公司项目分布行业来看，服装行业项目提供的业务收入近三年稳居各行业榜首，积累了丰富的服装行业知识。目前，服装行业竞争，已经从单一层面的竞争跃升到整个商业模式和产业链之间的竞争，在品牌企业零售管理领域中，垂直化、精细化、移动化，将有很大发展空间。因此，公司商业模式创新聚焦服装行业，内部有基础，外部有空间。
2.项目驱动转向平台带动。项目开发是公司成立初期的生存、发展基础，以项目为中心，满足客户电子商务交易、订单处理、支付结算的需求。这种项目驱动业务发展模式，联系仅仅建立在公司与客户之间，公司的客户之间，即使同属一个行业，在以公司为中心的网络联结中，也没有建立起关联关系。客户项目价值链较短，价值最大化就在基础业务环节完成。现代商业价值理论认为，基础业务、增值服务、个性化定制构成了企业三层业务结构，从业务量级上看，呈现正三角结构，随着市场竞争的加剧，处于底层的基础业务价值量逐渐向中高层业务的增值服务和个性化定制环节转移，整个价值体系呈现倒三角结构，基础业务量最大，但实现的价值最小，主要作用是增强客户粘性，而增值服务与个性化定制业务量虽小，但实现的价值却最大。因此，公司未来的发展必须着眼于客户项目价值链的延伸，深入挖掘客户的价值网。
结合公司未来的发展定位，公司的商业模式就需要从项目驱动转向平台带动，充分发挥云计算的技术优势，让云存储、云计算、云应用、云安全构成良好的生态体系，打造分销零售行业智慧云服务平台，发展互联网业务、移动应用业务，涵盖零售管理、供应链、电子商务、商业智能、云服务、移动应用等领域，推动平台服务的供应商、生产商、销售商、消费者互联互通，助力广大中小企业打造线上线下商业生态圈，强化网络叠加效应，实现梅特卡夫定律提出的网络价值，即网络价值与网络节点规模的平方成正比。发展平台经济是企业转型升级的必由之路，平台经济依托信息网络可以实现三个最大化：一是资源最大化，将各种资源供给集中在网络平台上；二是用户最大化，吸引尽可能多的用户到网络平台上；三是服务最大化，对接资源为用户提供增值服务，特别是提供整体业务解决方案，打造平台化企业最大的竞争优势。
3.业务经营转向资本运营。资本运营是企业经营的制高点。全球500强公司的发展经验表明，做大做强不能仅仅靠企业产品利润的积累增加企业资本，必须充分利用资本市场筹集企业发展所需资本，通过资本运营、市场并购等方式实现企业在成长期经营规模的扩张。公司发展目前已经进入成长期，需要适时创新商业模式，从业务经营转向资本运营，解决公司快速发展过程所面临的资本“瓶颈”问题和营业收入多元化问题。
资本运营分为两个层面，一个层面是围绕企业自身的资本需求，公司发展初期以项目驱动业务增长的经营模式，可以解决成立初期的生存、立足问题，对资本的需求可以靠自身的积累完成。但进入成长期后，公司未来发展目标的实现需要有充足的资本引进高层次人才、加大研发投入，仅靠自身积累是无法完成的，需要提前对接资本市场，依托公司未来的良好发展潜力，通过资本运营，在资本市场筹集到发展所需的资本；另一个层面是围绕公司客户的资本需求，公司未来打造的智慧云服务平台，将联接着众多的中小企业。中小企业融资难、融资贵的问题在传统金融体系环境中长期难以解决，而公司通过云服务、大数据挖掘，则可以准确掌握各个企业的销售情况，从而可以为企业信用风险定价，通过资本市场募集资金，设立产业发展基金，为平台企业客户提供供应链金融服务，以及企业并购金融服务，公司业务增长将呈现商务云服务+金融服务“双轮”驱动格局。公司借助资本运营，可以整合企业内外优质资源，推动智慧云平台服务的延伸与质量的提升。
商业模式创新篇9
关键词：商业模式创新；合法化战略；中介效应；新企业绩效
一、引言
商业模式创新能给社会带来强大的变革力量。携程、华为、苹果、淘宝、雅虎等企业商业模式创新成功的案例仍被人们津津乐道。对成熟企业来讲，企业适当的商业模式能促进自身的成长[1]，可以帮助企业开拓新的市场，帮助企业获取更多价值[2，3]，能为企业带来先行优势，从而大大提升企业绩效[4]。那么，对新创企业来讲，商业模式模式创新也是其成功的关键因素之一，因为，构建行之有效的商业模式可以克服新进入缺陷，实现其快速增长[5]。近年来也有些学者提出，商业模式创新企业不一定能从中获益。那么，是什么因素阻止了商业模式创新的成功？为什么有的新创企业商业模式创新能够成功并实现了企业的高速成长，而有的企业在创新的道路上沉沙折戟？本文从制度理论视角，以合法性为中介，沿着“商业模式创新―合法化战略―企业绩效”的理论逻辑，以天津、青岛、上海等地收集的135家新创高新技术企业为研究样本，依据Barron和Kenny以及温忠麟等学者的中介效应检验模型，主要回答下列问题：在非市场力量起重要作用的转型制度环境下，新创企业在商业模式创新时是否把合法化作为自己的战略选择；面对利益相关者构成的制度环境压力，企业创新的成功是否遵循了“商业模式创新―合法化战略―企业绩效”的主导逻辑。
二、理论阐述和假设提出
（一）商业模式创新与新企业绩效。尽管国内外学者在不同的视角下对商业模式创新的内涵、外延、构成要素、分类和构成进行了研究，提出了不同的观点，但大都认为商业模式创新对提升企业绩效有积极的作用。markides和Charitou（2004）提出商业模式是一种获得竞争优势的潜在资源，企业能够通过商业模式获取竞争优势，新颖有效的商业模式能促进企业卓越的价值创造。Zott和amit（2007）通过对190家美国和欧洲的新创上市企业研究认为，以效率和新颖性为中心进行商业模式设计，对企业绩效有积极的促进作用。Giesen和Berman等（2007）认为，商业模式创新能够帮助企业创造新的市场，或者提高企业在现有市场中的效率，进而帮助企业获取更多的价值[2]。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，技术创新是企业价值创造过程中的中介，商业模式通过在经济和技术领域之间的动态转移、选择以及过滤，最后封装成一种新的结构来面向市场，为企业造福[1]。iBm商业价值研究院研究结论认为，业绩出众的公司商业模式创新的频率要高于业绩欠佳的公司，商业模式创新可以帮助企业在营业毛利增长上高于竞争对手达5%。全球69%的Ceo表示他们极为关注商业模式创新，几乎所有
Ceo都不同程度的实施了商业模式创新，且业绩出众者的商业模式创新更彻底。通过以上的分析本文提出如下假设：
H1：商业模式创新对新企业绩效有正向影响
（二）合法化战略的中介效应。由于商业模式创新的先动性特征，企业作为市场的新进入者与领域内的既有企业相比，由于顾客对产品确定性和可靠性等方面认知度较低，顾客可能更理性的忠诚于既有品牌，使创新企业遭遇合法性约束。另外，新企业在利用市场机会形成先动优势的同时，由于其所隐含的大量不被人了解的隐性信息导致市场的合法性偏见，使企业面临较低的市场合法性，造成先动性与企业成长间的鸿沟。基于以上原因，为了克服先动性带来的合法性约束，企业必须要进行合法性构建，实施合法化战略，努力寻求提高人们感知的企业合法性水平。企业不断提高自身合法性水平的过程，即为合法化。aldrich和Fiol（1994）的研究结论认为创业活动失败的原因，不是因为创业活动没有市场潜力，而是没能建立与利益相关者的信任关系，没有得到由利益相关者构成的制度环境的支持等合法性问题，通过合法性构建提高合法性，新企业能够提高利益相关者的认知。国内学者李雪灵等（2011）研究认为新企业要想跨越合法性门槛，实现企业增长，应当谋求适当的合法化战略，战略合法性可以从对创新性偏见的纠正和合法性缺陷的弥补两个方面解决企业的合法性缺失问题，发挥合法性对企业成长的积极作用。Haunschild和miner（1997）提出，因为组织之间的相似性更易于使组织获得合法性和声誉，为了克服先动者的合法性缺失，企业可以通过模仿成功企业的行为来构建和获得自身的合法性，战略学者也研究指出，在不确定的环境中，制度组成的社会因素比理性效率因素更能影响组织的行为。商业模式创新的意义在于获得利益相关者的信任和支持，获得资源拥有者对企业资源的投入，所以商业模式创新企业应当积极的实施合法化战略以提高自身的合法性水平，这样将有利于企业资源的获取，促进绩效的提升。基于以上分析，提出如下假设：H2：合法化战略在商业模式创新与新企业绩效关系之间起
着中介作用
三、数据搜集与数据分析
（一）样本和数据搜集。本研究使用的数据是2015年7月至2015年10月通过调查问卷的方式获取。问卷的发放通过两种方式进行，一是通过政府部门的协助发放问卷，二是电子邮件和实地调研的方式向一些熟悉企业的总经理等高管发放调查问卷并通过反复联系收回问卷。本研究样本取自于青岛、济南、天津等地的新创高新技术企业。此次共发放问卷420份，回收152份，剔除无效问卷17份，有效问卷为135份，问卷的有效回收率为32.1%。根据已有文献对于新企业的年龄界定，本研究样本企业的年龄均不超过4年。
（二）数据分析与发现。本研究用回归模型对合法化战略的中介效应进行检验，根据Barron和Kenny所提出的中介效应验证方法。分析结果如表1所示。模型1是自变量商业模式创新对中介变量合法化战略的回归分析，回归系数β=0.703，p=0.000，F=130.072，p=0.000，R2=0.494，校正后的R2=0.491，说明企业的商业模式创新对企业合法化战略有着显著驱动效应。模型2是控制变量（行业类型、企业规模和企业性质）对因变量企业绩效的回归，其F值为1.427，p值为0.238显著大于0.1，说明模型2没有通过显著性检验，表明研究中的控制变量对组织绩效不具有解释力，这与许多学者的研究结论一致。模型3是自变量商业模式创新对因变量新创企业绩效的回归分析，其β=0.560，p=0.000显著小于0.01，F值为15.527，p=0.000显著低于0.01，和模型2相比模型3其R2提高了0.291，说明模型3的整体效果较好，商业模式创新对企业绩效能产生显著的正向影响，即H1得到验证。在模型4中加入了商业模式创新和合法化两个自变量后，F值为26.224，p=0.000显著低于0.01，R2=0.181，发现商业模式创新β=0.155，p值在0.1水平下显著，其对新创企业绩效的影响仍然显著，但显著性水平明显降低，而合法化β=0.622，p=0.000小于0.01，其对组织绩效影响也表现为显著，即H2得到验证，并且和模型3相比，自变量商业模式创新的β值明显降低（由0.560降为0.155），综合模型
1、模型3和模型4的实证结果，说明合法化在商业模式创新与企业绩效之间存在中介效应的假设成立，并且存在部分中介效应。
四、研究结论
本研究以合法化战略为中介变量，构建了商业模式创新对新创企业绩效影响的概念模型，并以135家企业为样本对模型进行了检验，获得了一些具有重要实践指导意义的研究结论。
（1）商业模式创新对企业绩效产生的作用显著。该研究进一步揭示出在全球金融危机冲击，企业外部竞争环境加剧的背景条件下，新创企业的商业模式创新对于实现良好的企业绩效有重要的推动作用，商业模式创新是企业实现收入的主要来源。该结论与以往研究结论一致。
（2）新创企业商业模式创新合法性约束的解决途径。新企业商业模式创新的先动性、创新性和风险性特征往往使企业面临着“合法性门槛”，因此，要想通过商业模式创新战略实现企业成长，就需要跨越“合法性门槛”。为解决新企业面临的合法问题，新企业在实施商业模式创新的同时应该积极的进行合法化管理策略。进行积极的合法化管理，获得社会的认可和支持、提高自身的合法性水平是商业模式创新对企业绩效影响的关键环节，对商业模式的成功实施起到了重要的作用。
参考文献：
[1]程聪，谢洪明，李金刚.供应商网络关系、网络结构与结点活性――美的空调的案例研究[J].管理案例研究与评论.2012（04）
[2]程聪，谢洪明.集群企业社会网络嵌入与关系绩效研究：基于关系张力的视角[J].南开管理评论.2012（04）
[3]郑晓博，吴晓晖.创业投资治理行为与新创企业绩效――一个中介模型及讨论[J].研究与发展管理.2012（02）
商业模式创新篇10
一、商业模式创新的兴起及其重要性
商业模式一词最早出现在贝尔曼等人1957年写作的关于商业博弈的构建一文中，经过了半个世纪的理论和实践的发展，尽管对商业模式创新并没有形成统一的认识，但其核心内容已为人们所普遍接受。一般认为，商业模式的核心是企业的价值创造，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，或者说企业运用新的经营方式和运营体系实现价值创造的巨大突破。
20世纪80年代以来，伴随着互联网信息技术的兴起和深入发展，一些依托信息技术诞生的企业，在短短几年内发展迅速并成为了全球最具竞争力、标志性和影响力的企业。这些企业在成长壮大的过程中，采取了明显不同于同类行业的经营模式和盈利模式，这种新的模式就被总结为新型商业模式或商业模式创新。到21世纪初，互联网泡沫的破裂使得许多基于互联网技术的企业虽然掌握了先进的技术，却由于缺乏好的商业模式而倒闭。另一些尽管最初没有掌握前沿技术的企业，却因为选择或创造了一种好的商业模式而维持持续发展。例如，亚马逊改变了传统的实体店面的书店现场购书方式，依托互联网技术进行新型图书销售，为读者提供了读者评论、分类浏览清单、多维搜索能力、参照以前搜索、电子邮件通知、推荐引擎等多种服务，开启了网上书店的历史。
在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变化更加不确定的时代，商业模式日益成为决定企业成败的关键因素。对我国而言，商业模式创新的重要性集中体现在：一是商业模式创新可以为企业开辟一片“蓝海”，有利于企业在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。商业模式创新往往是对发展比较充分、竞争压力较大的传统经营模式的革新，可以为企业开辟新的细分市场和“蓝海”，从而为企业在“红海”中实现突破性发展提供了可能。例如，亚马逊开创了网上书店、美国西南航空开创了廉价航空等，均在传统的市场中采取了新的经营模式，开辟了新的发展空间。在我国制造业和服务业的许多领域，传统生产经营模式仍然占据主导地位，市场竞争日益激烈，盈利空间不断缩小，探索新型商业模式是我国企业经营发展必须考虑的重要战略内容。二是商业模式创新是技术创新的有益补充，是新兴产业发展和产业转型升级的重要途径。长期以来，我国企业由于技术创新能力不足，在全球产业分工体系中处于中低端，甚至形成了技术锁定的格局。当前，打破传统的产业分工格局，需要不断提升企业技术创新能力，推动企业向价值链两端延伸。由于技术创新是一个高投入、高风险的活动，往往是“成三败七”、“九死一生”，对于我国企业特别是中小企业而言，技术创新特别是自主创新仍然是一项十分艰难的活动，而商业模式则提供了企业实现创新发展的有效途径。同时，商业模式创新往往能带动新兴产业发展，从而成为推动产业转型升级的重要力量。
二、我国产业融合中商业模式创新的现状
（一）商业模式创新孕育了一批大企业、大品牌，并带动了新兴行业的快速发展
我国经济发展中也涌现了许多依托商业模式创新发展起来的大企业、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此带动全行业的快速发展。例如，在电子商务领域，2012年，我国电子商务市场交易规模达7.85万亿，网络零售市场交易规模达1.3万亿。电子商务服务企业直接从业人员超过200万人，由电子商务间接带动的就业人数，已超过1500万人。在节能环保领域，2011年底，我国从事节能服务业务的公司数量将近3900家，实施过合同能源管理项目的节能服务公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，节能服务产业产值首次突破1000亿元人民币，达到1250.26亿元，其中合同能源管理项目投资额在2010年的287亿元的基础上增长到412.43亿元，增加了43.45%。
（二）商业模式创新同技术创新一样，多为引进、模仿和学习，首先开放应用的商业模式创新极少
总体上看，我国产业融合发展中的商业模式创新与技术创新一样，仍然主要依靠引进、学习和模仿，自主创新能力缺乏。当前，我国不论是制造业还是服务业的产业创新能力弱，首先开发应用的商业模式创新还比较少。这就决定了我国在产业融合中，特别是发展融合后的新行业和新业态，往往走在发达国家后面，发展受制于人，无法抢占国际竞争制高点，引领全球产业发展。例如，合同能源管理、小额信贷、廉价航空等商业模式创新都是从国外市场经济国家中率先兴起发展的。
（三）商业模式创新是新兴事物，发展过程中存在着许多风险和不确定性
商业模式创新本身就是产业发展中的新兴事物，市场需求和经营过程存在着诸多风险和不确定性。2000年3月宣告破产的美国铱星公司，最初想通过全球的卫星通信系统，实现电视与电话的融合。但是技术的先进性并没有带来商业上的必然成功，其技术融合与业务和市场并没有实现有机统一。此外，企业在走产业融合发展的道路时，也往往找不到合适的商业模式。一些制造企业在增强服务投入、走产业融合发展之路时，往往不能准确把握融合发展和多元化发展的界限，没有把有限的要素资源投入到提升制造价值的服务环节中，采取了盲目多元化战略，导致了企业转型发展的失败。我国不论是服务企业还是制造企业普遍规模小，现代化经营理念不深入，经历市场经济考验不够，抵御风险挑战能力不强，对新事物和新趋势把握不准，直接影响到商业模式的创新和推广应用。
三、在产业融合中推动商业模式创新的建议
当前我国正处于产业转型的关键时期，制造业大而不强、服务业发展滞后的问题仍然突出。为此，要积极推动产业融合发展，鼓励有条件的制造业企业向服务业延伸，引导企业在价值链分工上向微笑曲线的两端延伸；支持有条件的制造企业、服务企业通过服务增强战略或品牌授权等方式，通过兼并重组、战略联盟等方式，实现资源要素、技术研发和市场开发的有效整合。在推动产业融合发展的过程中，尤其要重视商业模式创新，坚持企业作为商业模式创新的主体地位，政府通过完善政策环境来促进和引导企业商业模式创新发展。
第一，进一步提高对商业模式创新的认识。建议中央在推进创新型国家建设中，将商业模式创新提升到与技术创新同等重要的地位，使技术创新和商业模式创新相互支持、相互促进。组织相关部门系统研究和总结国内外成熟的新型商业模式，深入分析行业内商业模式创新的趋势，强化对商业模式创新的思路、方向和措施的研究。加强宣传力度，总结典型经验，及时将好的经验做法进行总结提炼，并结合企业和产业实际进行推广。
第二，鼓励商业模式的创新试点、应用和推广。国家有关部门结合新兴产业发展趋势，选择容易突破的产业和环节进行探索创新试点。从国家科技重大专项经费、战略性新兴产业发展专项资金等财政资金中设立支持商业模式创新的专项资金，加强对商业模式创新的支持，引进国外先进的商业经营模式，利用财政、税收、金融等政策工具，推广合同能源管理、融资租赁服务等服务业与制造业融合发展的新型商业模式，支持企业积极探索适应产业融合趋势和特点的经营管理、渠道管理、价值链收益方式等，促进服务业与制造业的有效融合，并在国际竞争中抢占有利地位，形成竞争优势。