医院行业市场规模篇1
关键词：医院 区域医疗中心 规模效应
中图分类号：F243文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2012）10-124-02
十堰市太和医院、湖北医药学院附属医院，是鄂西北地区集医疗、教学、科研、急救、康复为一体的国家三级甲等医院。2011年12月，太和医院正式被国家纳入中西部地区地市级区域医疗中心规划，成为国家支持建设的中西部地区地市州级区域医疗中心。一个辐射鄂豫陕渝毗邻地区2600万人口的核心医疗圈正在形成并加速推进{1}。本文引入经济学的理论“规模效应”，从论证太和医院规模效应的角度研究区域医疗中心的发展，运用财务指标分析法、成本函数法等方法，对区域医疗中心的规模经济数据进行研究，找出其潜在价值和规律，充分挖掘区域医疗中心体系的技术优势和核心作用，提升医疗服务体系的整体服务能力和技术水平，促进医疗服务体系整体效益的提高。
一、研究背景
1.国内医疗服务市场规模的快速扩张。卫生部于2012年2月27日召开了专题新闻会，介绍新农合工作进展情况，卫生部农村卫生司司长杨青强调：2011年，全国参加新农合人数为8.32亿人，参合率超过97%，全年受益13.15亿人次{2}。随着国家医改的层层推进，医疗服务市场规模有望随之快速扩张,医疗服务业将迎来绝佳的扩张机会。在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为自身生存和发展，医院兼顾自身短期利益和长期发展，形成区域医疗中心，发挥品牌和规模效应，降低医疗成本，增强综合竞争能力，拓展医疗市场，是我国医院管理者探索的方向。
2.国家医改深化区域医疗机构的规划。根据中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》的要求，设置区域医疗中心是深化区域医疗机构规划内涵，提高医疗服务可及性，落实卫生服务公平的重要举措，体现了卫生服务的公益性。卫生部《医疗机构设置规划指导原则》中，对区域医疗中心的功能定位是：为一定区域内居民提供代表该区域先进水平的医疗服务，承担一定的人才培养、医学科研、教学等任务的医院，区域医疗中心同时承担服务区域突发公共卫生事件的医疗救治和技术支持{3}。
二、规模经济效应理论概述
规模效应是一个经济学上研究的课题，即生产要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。根据西方经济学厂商理论，规模经济指在给定的技术水平下，投入的要素随着组合的磨合期缩减和效率的提高从而降低生产成本。从权威的研究和定义来看，新帕尔格雷夫经济学大词典的解释是：考虑在既定的（不变的）技术条件下，生产一个单位单一的或复合产品的成本，如果在某一区间生产的平均成本递减（或递增），那么，就可以说这里有规模经济（或规模不经济）{4}。
三、太和医院区域医疗中心规模效应分析
目前，对于规模经济效应研究已从最初的工业领域延伸到其它行业。将“规模效应”这一经济学理论引入到医疗行业，以太和医院区域医疗中心的发展实例，选取太和医院2006年—2011年统计数据和相关的财务指标进行探讨研究，引用相关数据，运用财务指标分析法、成本函数法等研究方法论证区域医疗中心的规模效应。
1.资产规模分析。经过六年的发展，太和医院的资产规模从2006年的5.5亿元增长到2011年的13.7亿元，平均年增长率达到20%。规模的增长，带来市场集中度的提高。从理论上说，市场集中度越高，大规模企业的市场支配力越强，从而行业利润率越高。医院在发展中应当具有与规模相当的经营效益，即存在一定的规模经济。
2.财务指标列表法分析。基于卫生行业医院财务管理指标的特殊性，以及考虑到数据的可得性、代表性，本文主要选择太和医院2006—2011年与规模经济相关的财务指标，进行列表式分析医院的盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力，实证医院规模化发展产生的规模经济效应。列表如下：
医院行业市场规模篇2
[关键词]以药养医市场定价回扣市场准入规制
一、药价虚高的原因探求
1.药价虚高的三个源头
药品经由药企、各级商，通过招标进入医院，最后到达患者手中(如图1所示)。我国现行的政策是：药品的出厂价，除少数由国家调整价格的药品外，都采取市场定价策略；在从药企到医院的流通环节中，采取招标的方式来控制药品价格。鉴于医药行业的特殊性，同时也规定医院在药品招标中不一定要最低价中标，而且在制定终端销售价时，能以15%的加价率提高药品价格，超出部分作为医院利润收入。整个过程表面上看去合理合法，但实际上医院、商、药企都是造成药价虚高的根源。
2.药价虚高的原因
(1)对药品流通链的分析
在药品流通过程中实际上存在两条链，即“实际链”和“账面链”，如图所2示:
由图2可知，在药品行业中实际上存在两条药价链：实际链和帐面链。假设某种药品单位药量在实际链中的出厂价为20元，一级商自留利润为10元，以30元的价格卖给二级商。二级商给医院回扣40元，回扣最终加进了药价里，因此通过招标机构时药价是80元，招标机构再自留利润为5元，药品流进医院时就由开始的20元，变成85元。由于国家15%的加价政策，医院卖给患者时就达到了98元。
(2)药价虚高的主要原因
综上所述，可知药品价格虚高主要有两个来源：一是国家规定的15%的加价政策,在加价比例同为15%的情况下，底价越高，医院所能获得的利润自然就越高，这直接促使医院选择价高的药品；二是国家规定的企业自主定价政策使流通链中的“灰色收益”（回扣）得以实现。
二、对试引入“市场准入规制模型”解决药价虚高问题的理论分析
由上文分析可知，只要废止医院15%的加价政策，剥夺企业自主定价的权利，药价虚高的问题就能得到解决。基于药品行业的特殊性，笔者认为可以引入“市场准入规制模型”，由政府确定药品的终端销售价格，可使药价降低。
1.市场准入规制模型的引入
规制是为克服市场失灵带来的社会和经济弊端，以实现帕累托最优而作出的一种制度安排。政府为克服市场失灵带来的社会和经济弊端，通过对法律、法规、规章、命令及行政裁决的应用，对微观经济主体的经济行为进行直接控制或干预。
图3中D（p）是指社会总体对某种药品的需求曲线,aC(Q)是指药品生产行业中某一特定生产企业生产该药品的生产曲线。现在假设在市场准入规制存在时,某一种药品市场上共有20个厂家在进行生产,每一个厂家都以最小的有效规模q进行生产,社会对该药品的总需求为Q＊=20q。一般来说定价总是高于生产厂家的边际成本,如果低于厂家的边际成本则必然会有厂家从这一产业中退出，从而导致供给小于需求,使得药品价格上升。本模型中的价格p是出厂价,为了便于讨论,笔者在原模型基础上把p改变为由政府制定的药品终端销售价。
2.引入市场准入规制模型的可行性分析
(1)解决药价虚高问题的目标约束
目标:Z:降低药品价格
m1:有利于药企发展
m2:医院能够维持生存
能否通过政府定价来达到上述目标?假设以上所有约束条件都能满足，那么只要给出具体定价模型，药价虚高问题便能得到解决。
(2)通过药企之间的竞争，解决约束条件m1（有利于药企发展）
政府制定了终端销售价p后，医院要达到利润最大化，就必须选择出厂价格比较低的药品。如图4所示，假设药效相同的药品a厂的生产成本是a，B厂的生产成本为b，且a＜b。当a厂药品的出厂价在(b,X]浮动时，B厂也能以相同的价格和a厂竞争，但是如果a厂继续降价到(a,b)之间的某个值时，B厂就丧失了竞争能力，自然会被市场所淘汰。由于常用药利润非常有限，生存下来的药企将投入更多的资金进行新药研发和管理改革。从长远来看，引入市场准入规制模型对整个药企行业的发展是有利的。那么约束条件m1就得到了解决。
(3)通过医院与药厂的博弈,解决约束条件m2（医院能够维持生存）
引入市场准入规制模型后，药厂和医院之间由合作性博弈转变为非合作性博弈,如图5所示。
在讨论医院与药厂的博弈时，会牵涉到四个利润极限的计算。对于医院和药企来说,都会有利润的上下限。在这里仍假设政府制定的终端销售价为p。
药企利润下限:药价链中药出厂价为e元，假设药厂要维持生存至少要有m%的利润空间,由此计算出药厂利润下限为a=e*m%。
医院利润下限:假设要保证医院正常运行，药品利润率至少要达到n%,那么医院利润下限为b=p*n%。
由于p已经确定，而出厂成本为e（1-m%），因此可得药企与医院共同分配的利润空间V=p-e（1-m%）,推出：
药厂利润上限:a’=V-b=V-p*n%医院利润上限:b’=V-a=V-e*m%厂家实际利润＝a＋x医院实际利润＝b＋yV=x+y
以上x和y的值将由药企与医院通过博弈来确定。
3.药价p的求解模型
设p=Y+机动价格
机动价格=医院的利润下限（a)+伸缩利润空间(b)
（p是政府制定的最终的销售价，Y为政府对药品出厂价的评估）
由前面模型分析所得，要合理确定某种药品的终端零售价p，只要知道该药品的平均消耗量，估计出其市场需求即可。假设，该药品的市场需求量已通过市场调研获得，那么只需要对回归方程作出估计即可。回归方程中有两个数a和b待估，用最小二乘估计得到
b=
a=y-bx
其中xi为某种药近n年中第i年的需求数量，yi为某种药近n年中第i年的价格（企业正常的出厂价格），y和x分别为近n年的平均价格和平均需求量。[4]此时，只需将历年数据输入eXCeL，利用回归分析，就能求出回归方程的各未知数。
三、总述。
药品行业之所以会出现如此惊人的虚高价，其根源在于医院的以药养医体制和国家规定的加价政策，利益的驱使使得医院更倾向于进购高价药:而药厂自主定价的权利使得药厂有机会标高药价，也使商提供给医院的“灰色利益”潜藏到被人为标高的药价下。如此一来，包含高额回扣的药价自然就高了。而厂家因为过度竞争，利润微薄，导致整个药品生产行业缺乏资金进行技术革新，生产力水平低下，这又进一步抬高了药价。
笔者认为要解决问题必须对整个药品流通体制进行改革，可行的办法是由政府制定药品终端零售价p，间接控制药品出厂价格，从根本上降低药品价格。另一方面，政府应提高药品生产厂家的行业准入条件，整顿药企生存环境，鼓励技术革新，特别是扩大高端医药市场的占有率。
参考文献
[1]夏金彪药价虚高:治理关键还在流通环节和医院[n].中国经济时报,2006-3-9
[2]于立肖兴志:规制理论发展综述[J].财经问题研究，2001，23(1):17
[3]孟光兴:我国药品生产市场准入制度的规制理论分析[J].中国药房,2005,16(22):1692-1694
医院行业市场规模篇3
我们敬请几位专家和院长就这个问题进行了讨论。
吴明江（中华医学会党组书记）
“做大做强”不如“做强做精”
医院是否应该扩大规模，其实是个医院发展战略问题。
扩张与否最主要要看有多大市场需求，在美国，医疗需求就那么多，因此医院不敢扩张。在中国，守门人制度没建立，社会保险覆盖面低，社区卫生服务没发展起来，一些医院又趋利，所以前一阶段是有医院盲目扩张趋势出现。曾有一个阶段，公立医院扩张势头很猛，县医院掀起整体搬迁浪潮，有的县医院申请卫生厅批他3000张床位，说县里给规划出来两三百亩土地，床位编制达不到就拿不下这片地。至于搞了3000张病床只有800位病人来住院怎么办，院长就不去想。
从医院本身看，是否扩张要看你的人才储备增长速度能否跟上物化进程。医疗行业最核心的是技术人员，医学技术是不可复制的，你有一组医生，医院再扩大，他们一天也只能治疗这么多病人，北京的医疗产品也没法大批运到南方去。而且，多看病人就是发展吗？还要考虑大医院都要承担什么功能，科研、教学放在什么位置，是不是把大专家都派出去看病人就是好。在软件方面，医疗行业面临的风险很大。
这两年，院长们理性些了，盲目冲动在减少，在考虑发展战略时更多地在考虑医院发展要达到什么目的。
我认为，对于医院的扩张性发展，政府办的医院，政府要管好。社会办的医院，政府部门要提出警示，加强引导。医院发展曾有个非常流行的口号叫“做大做强”，我认为应该大力提倡“做强做精”
饶克勤（卫生部统计信息中心主任）
发展什么要研究明白
国外曾有个研究，从投入产出效益看，800～1200张床位的综合性医院规模最适宜。在中国，多大规模的医院投入产出效益最合适？我没有看到深入的研究。
中国医疗市场目前的状况是，未形成病人转诊制度，保险制度不完善，资源配置不合理，大医院和区域性的大医院病人爆满，人才过剩，所以就想做大、扩张。
而我们对院长的政绩的考核指标，主要是治了多少病人，业务收入多少，有没有添核磁，有没有盖新楼？而且医院要想得到国家投入，只能通过增加床位，搞建筑项目，得到补助。这种管理方式也诱导医院扩张。
扩张到多大？是盲目的。一院1000张床位，二院就得上1200张，缺乏科学发展观，盲目追求规模、数量、高精尖设备，未追求医院整体效率，未追求学科发展和管理水平提升。实际上，医院应该发展，但不是盲目扩张规模，而是改善管理改善服务。医院由2000张床变成3000张是发展，2000张床变成1500张，但单元服务质量高了，也是一种发展，而且是更良性的发展。
从市场规律看，医疗市场是市场失灵的领域，市场没有调控医院发展的机制。从政府宏观调控看，大部分地区区域卫生规划实施得不好，控制不住医院的规模。
这几年，是各个行业的扩张期，不单单是医院。发展是硬道理，但发展什么没有研究明白。医疗行业和国家宏观经济一样，缺乏宏观调控。
于德志（卫生部规划财务司副司长）
关键要看负债用在哪些方面
我们对卫生系统医院负债问题进行了初步分析，这些年来，医院负债额呈较快增长趋势。2002年，卫生系统医院负债总额为862亿元，2003年为1058亿元，资产负债率为24％，其中城市医院为23％，县及乡镇医院为28％，长期负债为226亿元，主要是银行贷款，用于盖房子买设备。
我们认为，市场经济条件下，靠负债发展是很好的融资形式之一，可以在短期内解决资金短缺问题，解决缺乏政府投入和自有资金不足的问题，也有利于满足群众需求，有利于促进医院发展。
关键要看负债用在哪方面，为了改善医疗条件，特别是基础设施条件，为群众提供更好的医疗服务，就是允许和鼓励的。为了买大型设备，片面追求经济收益，对于医院可能是合适的，对于社会就会带来问题。但医院改善医疗条件本身不允许多收费，所以一些医院不重视，而偏爱马上能有经济回报的项目。
近两年，医疗费用中增长最快的是检查费用，以每年20％以上的速度递增，每年有100多亿资金投入用于购买高精尖设备。因为设备是贷款买的，有还款压力，有些医院就在分配上向检查检验科室倾斜，鼓励尽快收回设备投入，导致设备过度利用。负债用在这些方面，就肯定有了问题。大医院目前病源很充足，于是就要扩大规模，买大型设备，一台核磁不够买两台，反正不愁市场。但这是假象。分析一下，在大医院看常见病多发病的有相当比例，实际上大医院承担的很多是小医院的任务。如果把社区卫生服务发展起来，大医院的门诊量和住院量就会大量减少，那时会发现把规模搞得太大的副作用。
我认为，通过搞刚性的区域卫生规划，可以确定一个区域内应该有多少个大医院，医院的功能定位和规模怎样，应配备什么设备、设那些专科，这样就把医院发展的大圈划定了。通过技术准入，确定什么级别的医院可以开展什么项目，进什么设备，从这个角度也可以划定医院发展走向。还要改革医疗服务价格体系，合理调整医疗服务价格结构。这就不是单纯靠行政手段管理，而是根据市场需求、利用市场机制来引导医院发展。
对于医院院长来讲，让他考虑社会、政府的大局不太现实。但政府要让院长了解大局，了解趋势，规避发展中的风险。
刘燕翌（北京朝阳医院管理研究室主任）
院长要对资产负责
从医院管理者角度看，医院发展要站在自身高度，考虑政绩、员工待遇、承担一定医疗业务量，要达到这些目的，需要资金，需要扩张，这没有错。
但从市场经济规律角度看，你决定扩张，在考虑自己所得的同时，就一定要同时考虑出资方的效益回报。
从投资商角度看，如何确定一家医院的规模？
首先，必须确定经营目标，这家医院到底为谁服务，综合还是专科，辐射半径有多大，可利用资源有多少；下面要考虑，是单独经营、旗舰式经营还是连锁经营；然后才是考虑医院规模的问题。医院起码要达到60％～80％的床位使用率，才可能运转起来，这关系到病人的信任程度。
医院行业市场规模篇4
一、创新医院管理机制的必要性
首先，创新医院管理机制是适应现代社会的需要。医院之间的市场竞争不可避免，为避免被市场淘汰，必须不断创新医院管理机制；其次，创新医院管理机制是与社会发展变化相适应的需要。从根本上说，医学模式是以整体医学时代取代实验医学时代，实现医院功能由以往的单纯诊疗向诊疗、保健、预防等方向转变。医院一定要及时适应该社会性转变，不断调整服务模式与结构，适应社会发展；再次，创新医院管理机制是适应医院内部管理的需要。近些年，我国政府逐渐以管理医院模式取代办医院模式，并展开全行业管理，而且医院管理也逐渐以质量效益型、科学型管理取代粗放型、经验型管理；最后，创新医院管理机制是医院发展和生存的需要。创新是社会发展的根本动力，同时也是决定着医院健康发展的核心因素，无论非营利性医院与营利性医院，健全医疗保障体制，创建社区卫生服务网站，改变医疗需求都需要创新医院管理机制。
二、医院管理中所存在的问题
（一）医院管理模式问题
首先，医院管理制度没有落到实处，很多时候，医院部门在结构的安排上以及人员工作的安排上有很强随意性，不够科学合理，使医院工作不能够及时有效展开，也给了责任感较差的医院工作人员及相关人员投机取巧的机会。目前很多医院整体设施与管理模式都比较落后，例如：医院单一化的工作内容造成其实际工作呈现程序化。因为从业时间比较长，使很多工作人员思想松懈，加之医院危重患者比较少，所以工作人员也很少主动巡视病房。为了应付检查，一些护理人员在填写病历以及相关资料时，都是根据经验或者直接照抄医生开出的病历。在季节交替时，一些科室季节性患者比较多，但是人员的安排又没有考虑到这一点，导致一些科室的工作人员不足，使一些日常的工作如卫生、饮食等只能靠病人家属自己完成，对病人的卫生及饮食的护理在操作上没有专人进行指导，使得护理过程中不细心、不规范甚至影响到了病人病情。
（二）人员管理问题
在人员的招聘中，一些医院为了节省成本，所招聘的工作人员通常都缺乏专业性，在人员中选拔的管理人员欠缺专业水平及管理能力。这些能力不足的管理人员去管理基层工作人员会出现管理不到位、管理不被认可的严重问题，再加上管理人员的人数较少，使管理人员的工作量增大，影响管理的质量。由于普通医院福利待遇、晋升空间都无法和大医院相比，一些优秀的医学专业的毕业生都选择有较大发展前景的大医院，真正进入普通医院的优秀毕业生很少，使医院医疗和护理人员的整体水平较低，在管理工作方面也是难以提高。从事医院管理工作的人员，不仅要具备较高的专业知识，而且还要具备一定的管理能力，此外还要熟悉相关法律法规。目前在一些医院中，管理人员的素质有待进一步提高。他们一方面专业知识不够扎实，管理能力不足，一方面缺乏相关的法律法规知识。另外，一些工作人员在工作中责任意识不强，道德素质不高，侵吞公共财产等违法行为时有发生。工作人员在管理中处于核心地位，他们的素质不高，直接影响医院管理的效果与水平。
（三）财务管理模式落后
目前许多医院采用单纯的财务管理模式，这种模式是比较落后的，已经不能适应时展的需要。这种财务管理模式的弊端主要表现在以下几个方面：首先，不能准确预算医院的固定资产，导致差额预算管理不能满足医院的实际需求。为了维持正常经营，一些医院严重依赖国家的补助；其次，药品采购前缺乏合理预测，往往造成药品采购量过多，与实际需求不符。药品采购占用医院的大量资金，而药品没有得到切实的使用，致使药品浪费，资金浪费，影响医院的整体经营；最后，资金管理制度不完善。医院在使用资金的时候，不进行科学规划，资金使用比较混乱，不能最大限度发挥资金的作用，制约了医院发展。
（四）资金管理意识不强
在部分医院中，普遍存在资金管理意识不强的问题。国家高度重视社会医疗事业的发展，在我国社会保障体系中，社会医疗是非常重要的组成部分。国家不断推进医疗市场改革，把医疗推向市场，使医疗市场的竞争越来越激烈。因此，为了适应市场发展，就要求医院重视资金管理。而一些医院的资金管理意识不强，没有正确认识资金管理的重要性，过度看重医疗水平的提高，在这上面投入大量的人力、物力和财力，忽视资金管理工作。在医院融资方面，渠道比较单一，融资成本也较高，且资金使用率低，造成资金链断裂，面临着很高风险，不利于医院健康发展。在医院投资方面，没有科学考察市场，投资不谨慎，存在盲目现象，易造成资金浪费，给医院造成资产流失。
三、市场竞争模式下的医院管理创新方略
（一）深化医院内部变革，提升医院管理能力
提升医院管理能力是医院健康可持续发展的关键保障，创建规范的现代化医院管理机制、考评机制、运行机制以及监管机制，对医院健康、可持续发展具有推动作用。借助三级医院评审与公立医院变革试点契机，对医院各规章体制进行梳理与完善，持续提升与改进医院管理能力与医疗服务质量。划分医院科室为职能管理、临床管理、后勤服务以及医技服务等四大级别，展开分类管理，并对各科室进行定期监督与考评，同时在医院工作者服务态度、技术水平、自身医德素质、工作效率以及医疗质量等方面进行全面、细致的评估，将日常考评当作医院年终奖励评优的关键依据，以此提升医院工作人员的工作积极性，这对医院服务更人性、管理更规范、病人更满意以及职工更认同具有推动作用。
（二）完善医院常务机制，创新财务管理模式
在市场竞争环境下，创新财务管理模式是医院实现更好发展根本途径，传统的财务管理模式已经不能适应医院现实的发展需要，医院有必要对财务管理模式进行创新，打破传统模式的束缚。只有这样，才能提高医院的财务管理水平，进而提高医院的整体管理水平。医院在创新财务管理模式时，一方面应着眼于未来发展需要，具有前瞻性；另一方面，要结合自身经济实力实际，坚持实事求是，创建符合医院自身发展的财务管理模式。例如，用市场经济管理模式取代传统的业务管理模式。传统的财务管理模式过度依赖预算管理，新的财务管理模式能在这方面进行突破。新的管理模式要能实现对医院各部门的运营状况进行分析和预测，对医院各部门的财务状况进行分析和预测；通过各种财务数据准确掌握医院的财务收支与资金运转情况，有效提高医院的财务管理水平。
（三）创新医院管理方式，加强医院医疗服务质量
对医院医药分工合作成果进行全面巩固，进一步规范医院医疗行为，强化医院内部用药合理性，定期抽查医院用药处方，并将超常处方、不规范处方以及不合格处方纳入考核中，并由本院主管院长限时整改没有根据医院管理要求实施的科室；避免出现滥用药剂现象，以信息化方式增强医院药剂工作者与医护工作者的彼此监督，保证病人安全用药，以此不断提升医院医疗服务质量与效率。
（四）推进医院医疗技术创新
医院行业市场规模篇5
关键词：国企控股医院；薪酬管理；改进策略；对策
引言
很多大型国有企业基本都建立自身控股医院，最初的目的就是服务于企业内部，但是随着其医疗功能的不断健全，越来越多的国企控股医院开始融入医疗市场中，为全社会提供医疗服务。但是当前国企控股医院在薪酬管理改革层面还存在一些问题，比如受国企管理体制的制约、自身经济能力相对有限、薪酬整体水平较低、薪酬管理模式相对落后等，在一定程度上限制了国企控股医院的发展［1］。有效的薪酬管理能够确保国企控股医院能够更加高效地运行，是促进其健康持续发展的关键所在。而随着国企控股医院不断投入医疗市场竞争的大潮，其为企业服务的功能也在不断淡化，参与市场竞争的经济属性变得更为强烈，所以对其薪酬管理改进问题进行研究就显得十分必要。
1国企控股医院薪酬管理现状
1.1受国企管理体制的制约
管理体制是组织科学有序运行的关键，随着国有企业改革进程的不断加快，其管理体制也在不断得以优化和完善，但是国企控股医院在运作过程中会直接受制于所属国有企业管理体制。国企控股医院具有公立医院的公益属性，注重实现收支平衡，而国有企业追求利润最大化的目标。由于国企控股医院具有从属地位，从对国企经济贡献的角度来看，其薪酬水平不能超过所属国企。医疗市场近年来实现了快速发展，医疗人才市场火爆，出现供不应求的局面，因此医疗行业的整体薪酬水平不断提升，各大医院也在积极通过提升薪酬水平来吸引更多的专业化人才。国企控股医院作为从属副业，其薪酬会受到所属国企薪酬管理制度的制约，在薪酬制定方面缺乏自主性。因此，难以紧跟医疗市场的变化趋势，不可避免地与医疗卫生行业的薪酬水平存在差距，且呈现不断扩大的趋势。这种管理体制方面的制约在短期内难以得到有效改进。
1.2自身经济能力相对有限
国企控股医院与事业公立医院还存在较大的区别。事业公立医院具有编制保护，在运行过程中会享受到政府在大型医疗设备引进、保险统筹、基础设施建设、药品零差价等方面的资金补助，因此其自身的经济能力明显较强，所以能够承担起不断增长的薪酬压力。但是国企控股医院在运行和发展中，只能依赖于所属国有企业的投入和自身所具有的经济能力，因此在薪酬方面的压力就明显较大。但是部分国有企业目前存在较大的发展难题，难以为国企控股医院提供必要的资金支持，部分国企控股医院在发展中只能自负盈亏，与事业公立医院相比，其发展前进的步伐相对沉重，所以能够承担的薪酬水平会受到自身经济能力的制约，在医疗市场中存在相对明显的差异［2］。从这一点来看，国企控股医院与事业公立医院薪酬竞争中存在不可避免的差异，这也导致了国企控股医院在医疗人才和设备等方面相对落后。
1.3薪酬整体水平相对较低
在人力资源管理中，薪酬管理是十分重要的内容，薪酬水平是吸引人才和留住人才的关键。事业公立医院不断推进薪酬绩效分配改革，不断提升医务人员的整体薪酬水平，可以有效吸引和留住医务人才，医疗团队的力量逐步壮大。但是部分国企控股医院其可用于薪酬分配的收入能力相对有限，内部薪酬水平相对较低，因此难以吸引优秀医务人才，其在医疗市场中的竞争优势不断下降。因此，由于薪酬整体水平较低，部分国企控股医院在发展过程中陷入恶性循环，难以在医疗市场中占据一席之地。
1.4薪酬管理模式相对落后
国企控股医院在薪酬管理方面，主要是根据所属国企的相关规定实施的。近些年来，由于市场竞争的不断加剧，部分传统资源型国有企业的发展面临更大的发展困境，对其内部管理模式提出了较大的挑战。同样的，国企控股医院在薪酬管理模式上依旧沿袭传统国有企业薪酬管理的方式，缺乏必要的体制创新驱动，使得国有企业控股医院难以突破现有的薪酬管理模式进行薪酬管理方面的改革。这在很大程度上影响了国有企业控股医院的健康持续发展，当前很多国企控股医院也处于转型发展的艰难时期，但是在薪酬管理模式方面的问题仍然得不到有效解决，这也是国有企业在发展中面临的普遍性问题之一。
2国企控股医院薪酬管理的改进对策
2.1实现多元化管理模式
长期以来，国有企业尤其是能源企业的管理思想和运营模式相对老化，因此国有企业控股医院仅能被作为所属国有企业的副业而存在。随着越来越多传统能源类国有企业发展陷入困境，其对医院的投入不断减少。所以，国有企业控股医院必须要重新寻求发展之路，逐渐实现医院与企业的松绑，甚至地方政府可以将医院从国有企业中进行强行改制重组，也可以发展成为公立医院，使得国有企业控股医院能够尽快与医疗行业进行接轨，充分享受到事业公立医院的技术优势和民营医院的管理优势［3］。在人才使用层面要不断推出新的政策，完善薪酬管理理念和制度，确保国有控股企业的多元化管理，为实施薪酬制度改革提供根本性保障。
2.2实现与医疗市场的接轨
国企控股医院传统的薪酬模式和管理方式，已经难以支撑其继续发展的需要，而尽快实现与医疗市场的接轨成为其改变现有发展模式、打破管理瓶颈的关键，也将为其薪酬管理改革提供强有力的支持。所以，国有控股医院必须进行对医疗市场专业人才供求价格等情况的调查，了解医疗市场人才供需现状，在此基础上对薪酬机制进行有效调整和优化，提升其外部竞争优势。在现有的经济能力条件下，国有控股医院要将薪酬水平向着医疗市场中具有稀缺性的、高端专业化的医务人才倾斜，要对这些专业化人才给予特殊的薪酬待遇，以充分体现出人才的市场价值，进而吸引人才、留住人才，为国企控股医院的发展提供更多的高端人才，促进其市场化发展水平，为薪酬管理工作创造良好的前提条件。
2.3全面推进绩效工资改革
在医院薪酬体系中，绩效工资所占比重一般较大，而国企控股医院的基本工资与绩效工资基本相对等，这种薪酬管理模式虽然兼顾了公平和效率，但是随着医疗市场竞争态势的不断加剧，这种模式限制了专业化人才的发展。所以，国有企业控股医院应该全面加大绩效薪酬的改革力度，提升绩效工资所占的比重，使其能够充分提升在效率方面的促进作用，使得医院在发展过程中更加充满活力。作为知识密集型行业，医疗行业的发展关键在于人才，而绩效工资制度能够充分反映人才的价值和贡献。所以，国有控股医院应该充分根据岗位的技术含量、工作量、风险性以及贡献度等对绩效工资进行全面核算，充分体现出多劳多得的特点。同时，也可以借助这一薪酬管理办法提升对专业化医务人才的吸引。这一策略也有助于打破国有企业大锅饭式的平均主义，打造更具有竞争优势的薪酬水平，提升医院在市场中的知名度，有效控制人工成本，更加适合国有企业控股医院自身的经济能力。
2.4规范非经济性薪酬管理
随着医疗市场的进一步发展，行业内薪酬水平在不断改进和完善，医务人员之间经济性薪酬的差异不断缩小。与经济性薪酬相比，非经济薪酬可以更好地体现出企业人性化管理的特点。当前，事业公立医院在医务人员享受的非经济性薪酬方面的政策落实还不到位，尤其是缺乏带薪休假等制度。国有企业控股医院可以以此为突破口，有效规范非经济性薪酬的管理，根据自身的实际情况，打造出具有自身特色的薪酬管理优势。例如，国有企业控股医院可以充分参考企业人力资源管理模式，严格落实医务人员带薪休假、家假日福利、轮班轮岗等，确保每一名医务人员都能够充分享受到医院的人文关怀，可以更好地服务于医院的发展。但是，国有企业控股医院在完善非经济性薪酬管理过程中，必须要以经济性薪酬为基础，强化两者之间的融合，以此确保薪酬管理改进的科学性和有效性。
2.5实现薪酬管理的信息化
在现代企业管理中，信息化技术已经成为企业各项管理活动中不可或缺的重要因素，而随着信息技术的不断发展，实现信息化也是国企控股医院薪酬管理的重要趋势。从自身工作的特性可以看出，对医务工作者进行考核的难度较大，而有效的考核机制是薪酬管理的重要基础。一般来说，绩效考核评价要满足有效率、可量化、可靠性原则。现阶段，国有企业控股医院在薪酬管理体系方面还缺乏有效性、规范性和完善性，其日常工作不能只看数量，更要关注质量。随着信息技术在企业管理中的应用不断推进，在国有企业控股医院薪酬管理方面要全面推进信息化。借助大数据等信息化手段，可以使得医务工作者的工作量能够被科学准确地计量，更加客观地反映出其价值贡献，有助于提升医院的薪酬管理效率，使得医务工作者的满意度明显提升，进而有效提升医务人员的积极性，为国有企业控股医院的薪酬管理改进工作打下良好的基础。
医院行业市场规模篇6
【关键词】医院会计；核算型；管理型；工作思维
文章编号：iSSn1006―656X（2014）05-0032-01
我国人们的生活水平在近年来有着巨大的提升与发展，因此在这样的情况下，我国人们对于自己的健康状况也是越来越关心，我国的医院数量在不断增加。而由于医院的数量变多了，那么各个医院之间的竞争也会相应的变得激烈起来。为了保证医院能够在激烈的市场竞争中生存并且得到发展，就需要将传统的医院会计类型进行转化。以往的医院会计模式只是核算型会计，只需要简单的将医院的各种收入、支出等进行计算，这种会计模式显然已经不适合我国医院的发展。因此就需要将医院的会计模式转化为管理型的会计模式类型，保证医院在如此激烈的市场竞争中可以得到长足的发展，从而更好地为我国人民服务。
一、目前我国医院会计工作类型的现状
我国在上世纪八十年代将管理会计的概念引入到了我国的各个企业中，目前我国众多企业已经开始大规模的使用管理会计。但是对于我国的医院而言，不同于普通的企业，因此在我国的医院中仍然大部分的是采用传统的会计工作类型，管理会计只是少部分医院采取试验的方式在进行，虽然一些管理会计的工作方法也在这些医院中被应用，但是总体而言普及不高，无法很好地将管理会计工作中的一些好方法融入到医院日常的会计工作中。而我国传统的会计工作往往只是核算型的会计，这种类型的会计工作人员一般都是身兼多职，每天工作量和工作压力都比较大，而且这些会计人员往往没有受过专业的会计训练，在日常工作中时常会有一些小问题的发生，因此在平时的工作过程中的效率也比较低，也就会造成医院的经营和管理水平不高。形成这种问题的主要原因是因为在这些医院中没有将管理会计重视起来，对会计类型的转变采取漠视的态度。而如果没有重视会计类型的转变，也就会在医院的工作中有问题出现以及效率不高的现象。在这种情况下就需要医院将管理会计重视起来，注意对会计工作人员的专业培训，并且让会计工作人员转变认识，主动学习管理会计的相关知识，从而让医院的会计工作模式由传统的核算型会计转化为管理型会计，为医院引入先进的管理和经营经验，为医院领导当好战略决策参谋，让医院能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展，为我国人民更好地服务。
二、如何将核算型会计的职能转化为管理型会计
核算型会计与管理型会计的区别主要是表现在职能上。传统的核算型会计主要是在医院的日常工作中将医院的各种收入和开支等进行计算，并且简单地将医院以后的开支进行匡算。这样的会计类型一来不能对医院的发展作出贡献，并且由于工作看起来较为“简单”，医院为了减少成本往往是采用一些专业水平不高的会计人员来进行工作，也就会造成会计工作的效率低下，并且有时会出现错误的情况。而管理型会计的工作人员不仅需要过硬的会计专业知识，也需要在管理专业方面有着较高的造诣，管理会计的工作不仅需要对医院的各项开支及收入进行计算，也需要通过计算来对医院的各种状况进行管理、分析、决策和控制。因此管理会计的职能主要有以下几点。
（一）管理会计的控制职能
管理会计的控制职能简而言之就是对医院中工作人员的经济行为进行控制。控制的标准主要是让医院工作人员的日常行为合乎医院相关的规定并且有效率，从而保证医院的预定目标能够按照要求实现。在这一点上，医院要根据自身的实际情况来制定出相关的目标，对于医院中可能发生的各种事件以及发生了的事件进行分析，对这些信息进行收集，保证医院的各项工作以及经济活动可以按照预定的目标来进行，并且在执行过程中发现问题，对这些问题进行分析就能很好的控制医院中工作人员的行为，保证医院医疗活动的正常进行。
（二）管理会计的决策职能
在医院的管理工作中，决策一直是相当重要的工作环节。在医院中，决策的正确性与合理性直接决定了医院在日后的工作中的方向，关系到医院是否能够在激烈的市场竞争中生存下来。而在实际的工作中，医院的管理会计人员应该注意到医院的实际情况以及市场的变化情况，从而可以运用自己的会计与管理专业知识来对这些现象进行分析，对医院的各项战略和措施进行合理的评价，并且选择出最适合医院的方案，促进医院的稳定快速发展。
（三）管理会计的规划职能
管理会计对医院的各项战略以及措施进行了决策，选择出了最适合医院发展的战略措施后，就需要对这些战略措施的实现进行规划，将医院预定目标进行量化、分解。并且根据医院的收入和开支的实际情况来将这些目标进行合理的规划，然后将目标按照医院的每个科室进行分配。力争在医院的管理会计行使了规划职能后医院在日常的工作中可以合理的将各项工作目标按照预定的目标进行实现。
（四）管理会计的预测职能
对于医院的日常经营工作而言，预测工作是需要得到特别重视的。因此在这样的情况下医院的管理会计就需要对医院的经营目标以及经营方法等进行合理的预测。在具体的预测工作方面，管理会计需要将医院往年的经营情况进行汇总和分析，从而得出医院在日常工作中会出现的各种问题以及对于目标的完成情况的检测。不仅要对医院的各种情况要进行汇总和分析，对于市场的各种情况管理会计也要注意，对于市场出现的各种变化管理会计要注意关注以及分析，从而得出市场未来的走向，也就能够依靠这些信息来为医院日后的发展目标以及在工作中的战略措施进行合理的预测，让医院能够在激烈的市场竞争中生存下来并且也能够得到长足的发展。
三、结语
目前我国的医院数量众多，在这样的情况下医疗行业的市场竞争也变得十分激烈。为了让医院在激烈的市场竞争中生存下来，就需要将会计工作模式进行转变。传统的核算型会计工作模式显然已经不能满足与目前的医院需求，因此就需要将核算型会计转变为管理型会计，管理型会计不仅可以将医院中的各项收入和开支进行准确的核算，并且也可以对医院的各项工作决策进行控制，也可以对医院的工作目标进行预测，为医院领导当好参谋。
参考文献：
[1]张元东.试论医院会计由核算型向管理型的转化[J].经济师，2010，（9）：183.
[2]韩萌萌.新医院会计制度改革对大型公立医院财务分析的影响研究――以S医院为例[D].山东大学，2013.
[3]李青华.分析医院会计成本核算和效益分析中应注意的问题[J].财经界，2013，（18）：210.
医院行业市场规模篇7
【关键词】“爱尔”商业模式；三级连锁模式；专业细分；品牌意识
1“爱尔”眼科商业模式
作为国内第一家成功实现招股融资上市的民营眼科医院管理集团，“爱尔”眼科的发展得力于创新应用了三级连锁商业模式的创新。[1]爱尔的“三级连锁”商业模式即在一级城市建立中心眼科医院，定位为技术中心和疑难病会诊中心，在省会城市建立二级医院，定位为利润中心；在地市级城市建立一级医院，定位为客户中心，形成了“全国分散、地区集中”的市场格局，实现了患者在爱尔连锁医院间的相互转诊以及医疗技术资源在体系内的共享，任何一家爱尔连锁医院都可以依托爱尔眼科医院集团股份有限公司的整体力量参与当地的市场竞争。2006-2008年，爱尔眼科的年门诊量由40万人次增长到63万人次，手术量由3.61万例增长到6.64万例，门诊量、手术量均处于全国同行业首位。[2]无独有偶，通策医疗、佳美口腔等专业细分大鳄也纷纷复制了“爱尔”眼科商业模式，并取得了巨大的经济效益与社会效益。
1.1三级连锁模式成功的原因分析
笔者认为，“爱尔”眼科的壮大极大程度上依赖于其奉行的三集连锁商业模式，而三级连锁模式的成功有其必然之处。主要分析如下：
1.2三级医院定位模式，符合国情
三级定位模式，从诞生之初便完全遵从金字塔模式的科学架构，符合眼科服务市场行情与国情。在我国数次医疗卫生体制改革中，无论是农村地区还是城市地区，基本上都秉承一种三级构架式的医疗机构分布模式，每一层级医疗机构都有其特殊的功能定位，面向不同的人群与疾病谱构成。且在体制框架外，通过行政干预，建立起双向转诊、定点帮扶等机制，确保了三级医疗卫生体制的存在与发展。爱尔三级连锁商业模式，正是秉承了这种思路，将旗下的眼科医院进行了科学的定位、整合，将“体制外”的因素更为内化，更加具体，使之更具有可操作性。三级连锁模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情；且连锁模式具有扩张性，通过收购、兼并、加盟等途径，可以将更多的医疗机构纳入到“爱尔”旗下，利用品牌的影响力，增强其在当地的竞争性，不难设想“爱尔眼科托拉斯”将在不久的将来出现。
1.3三级连锁模式能有效地控制医疗成本，兼顾经济效益与社会效益,客观上有利于解决“看病贵”问题
基于三级连锁医院的定位，从纵向上看，“爱尔”眼科能最大化地促使诸如耗材采购、物流存储、人力成本等各种资源，在系统内实现共享，客观上降低了日常运营成本。此外，系统内的共享，尤其是专家技术的共享，可使得患者特别是疑难病患者在一级医院可以享受到二级医院甚至三级医院的技术，有效地消除了眼科诊疗活动在技术上的地区差别，大大降低了患者的医疗费用，提高了患者的满意度。无论是医院运营成本还是患者诊疗成本的降低，最直接的受益者还是眼科患者，连锁医疗模式为解决看病贵问题开拓了一条新路。
1.4服务模式定位，兼顾了高低端医疗市场需求
组织结构定位与服务模式定位是一个问题的两个方面，后者是对前者的具体化。从“爱尔”眼科横向的组织架构来考虑，集团内的眼科医院能够满足多元化的市场需求。如今，公众对医疗卫生资源的需求在总量上不断增加，在结构上逐渐趋于多样化、多层次，且逐渐追求人性化的服务，特需医疗服务的需求比重逐年增高。爱尔模式，能兼顾不同消费层次、不同需求层次消费者的需求，针对性更强，实现了集中与分散相结合，而这种结合的背后便是巨大的经济利益与无形的社会效益。因此，具有准确服务模式定位的民营医院无疑会获取更大的市场份额。
1.5网络化的商业模式，有利于塑造“爱尔”专业品牌
“爱尔”商业模式决定了生存竞争不单单是一所医院的个体行为，而是将这种竞争的压力上升为整个团队、整个集团的竞争的动力。医疗成本费用的降低、技术服务的领先、满意度的提高、市场忠诚度的培育，“爱尔”品牌的树立水到渠成，之所以会风生水起，因为定位准确，因为只做眼科，因为连锁实现了规模效益。从这方面来讲，“爱尔”在国内也是完成了不同于传统产业链的创新，即专科定位+服务模式定位+连锁发展+资本运营+规模效益+品牌效应。
2“爱尔”商业模式对城市二级以上公立医院发展的启示
2.1进一步明确市场定位,做好医院的战略选择[3]
做好战略选择是保持市场竞争力的前提和关键。对二级以上公立医院而言，要充分利用医院人才密集、知识密集、资源密集的优势，提供高质量、高技术、高附加值的医疗服务，赢得并进一步拓展医疗市场作为自身的市场定位，以特色取胜。“爱尔”眼科的成功很大程度上源于专业细分的专科市场定位。
做好市场定位的同时必须辅之有效的市场营销措施。为此，一是必须有专门的部门和人员负责营销工作，成立市场公关部，配备专职人员研究市场动态及竞争对手的策略方向，针对需求开发潜在的医疗市场。二是成立政策研究室，进行政策研究，使公立医院及时把握国家卫生体制的大政方针，根据国家政策，选择自身的具体应对措施，为开拓市场做好辅助工作。
2.2根据市场定位做好服务模式的选择
服务模式的选择是医院市场定位的延伸与具体化。“爱尔”眼科选择了一条三级连锁的商业模式，逐步淡化了体制因素带来的不利影响，通过服务模式的创新，真正地迎合了市场需求。公立医院也必须在把握功能定位的基础上，主动去适应市场，面向市场寻求出路，调整服务方向，优化服务结构，转变服务方式。走出一条强化专科+面向社区+开展特需服务的发展道路。
面对日益激烈的市场竞争，城市公立医院在与民营医院以及大型公立医院竞争的过程中，必须谋求差异，着力发展特色专科和强项服务，切实加强重点学科建设，突出自身优势。有条件的城市公立医院要抢抓国家继续完善以社区卫生服务为基础的新型城市医疗卫生服务体系建设的机遇，把触角伸到渠道最底端，托管、重组一部分基层医疗机构，这样既可以实现规模效应，又可以保证病源的稳定性。通过建立与社区卫生服务机构的分工协作机制，通过技术支持、人员培训等方式，带动社区卫生服务持续发展。此外，进一步以社会需求为导向开展特需性、专科化的服务，在补偿机制难以兑现的前提下，将注意力移向儿童保健、老年康复、慢性非传染性疾病防治、心理咨询等方面,积极开发与利用新的市场,提供多层次、多样化服务，通过拓宽服务渠道与服务领域,培育新的经济增长点。[4]
2.3进一步强化品牌意识，培育市场忠诚度
在激烈的市场竞争中,品牌声誉一直是市场开发的潜在手段。医院应重视品牌的建立和维护以树立医院形象,提高竞争力,并最终赢得目标顾客的信赖。拓展医疗服务的广度和深度，是形成医院品牌的关键。
2.4逐步走社会融资之路，借用外部力量来改善自身能力,充分发挥集体优势[5]
新医改中明确提到要对一部分公立医院进行产权或经营权改造。对城市公立医院而言，进行不同机制的尝试，例如进行股份制改革，公办民营等，引入社会资源，也不失为一项拓展市场、吸引消费者的重要手段。“爱尔”眼科走的就是这样一条公私合作的道路。此外，城市公立医院也可进一步拓宽融资渠道,积极利用民间及社会资本，实现医疗技术与资本的结合，以技术为支撑，资金为纽带，扩大规模，形成有水平、有特色、有品牌的现代化公立医院。
参考文献
[1]新浪财经，
[3]民营医院难以长大的内外因素分析及思考，中国管理网：省略,2005.
医院行业市场规模篇8
医药保健品行业与企业的“反商业贿赂”和“营销谋变与创新”贯穿了2006一整年，也成为了这一年的重要主题。由此，也造成了医药保健品行业的生存环境出现这样的现状：媒体费用水涨船高，渠道费用日益增加：单纯依赖广告卖不动货，宣传拉动效果反而下降；做了终端不上促销也卖不动货；消费者消费日益理性化：对广告的信任度急剧降低，对产品服务的要求快速升高；行业竞争日趋激烈：每个市场的总量就那么多，不是你死就是我亡；医药营销过程中观念落后、成本奇高、产品单一、人才缺乏、品牌“短命”现象屡见不鲜。
现实和想象相差太远，面对外企总能领先那么一点点的营销手段，有些医药企业大呼“狼来了”，感叹以前轻易的获取利润的营销方法和方式不灵了：传统的价格战不灵了、促销战不灵了、广告战不灵了，改剂型也不灵了！成为“四无奈”；无视常识、忽视品牌、迷信广告、过度降价也成了传统营销的“四宗罪”；传统的分销体系设计，也并发了窜货、乱价、赊销和返利这“四大顽疾”。在全面禁止处方药广告投放大众媒介后，医院内的病历本、药店的灯箱、招贴争夺正在激烈展开，用传统营销策略操作市场已经很难再有大的突破。
a企业RX市场的未来营销和突出重围
医院是药品销售的基础，绝大多数的医药企业绝大部分的销量产生于医疗市场。包括一些大中型医院和一些地、县级医院及门诊。就拿制药企业a企业来讲，企业不仅生产抗生素、抗菌素、普药，同时也生产一些主打的补钙、补血、感冒、心血管等药品和保健产品。作为中型制药企业的a企业，今年的销售目标是1.3亿元，回款目标是突破1亿元，实现历史性的跨越。
从企业的战略策略、商业计划及各类方案以及每个月的销售回款报表中明白的反映出，企业的90%以上的销售回款来自医疗市场。但鉴于今年医药市场的特殊性，a企业也在积极寻求新的模式来应对行业、环境、政策、竞品等因素对企业的考验。于是，在即将进入新一年倒计时时，在未来几年或者更长的时期内，a企业已经在做未来较长的时间区隔内在医疗市场方面的营销通路。而这也正是在面对医疗卫生体制改革、药品招标采购、药品强制性降价等激变的政策环境，面对不断扩大的医院市场销售规模、日益激烈的医院市场竞争、日趋加强的政府监管力度这种背景下而进行的。
我们可以从a企业对于未来的营销战略策略以及方案计划等模式联想到其它医药企业甚至整个医药行业未来在医疗市场中的未来营销之路是如何走的及注重的要点。a企业也犹如许多医药企业在医疗市场未来营销之路如何进行的一个案例缩影。
1、从“带金销售模式”向“学术化销售模式”
医药企业传统的营销模式主要是以带金销售为主要销售模式，以此来刺激产品销售。这种模式也是延续了很长时间的模式，同时也是国内70%-80%医药企业在医院销售的主要模式。但通过医药市场的整顿秩序，反商业贿赂等与之有针对性的政策法规的出台，带金销售不得不逐渐退出历史的舞台，更多的医药企业纷纷加入到了使企业走上“学术化营销模式”之路。a制药企业目前所运用的“学术化营销模式”更注重产品的内涵，使企业更能够挖掘产品的学术价值与潜力，深入关心产品的学术发展和与产品有关的医学最新进展。学术营销这种模式使许多医生和客户有共同关心和谈论的话题，更容易拉近这种正常的医药企业与他们之间距离，从而使产品产生销售的同时，而不断上量。
我们经常看到国内医药企业和产品的销售起落较大，而外资药厂如中美史克、杨森、强生、BmS施贵宝、诺华等的产品销售一般比较平稳，这是因为医生处方是建立在药品学术营销所创造的品牌效应基础上的。
2、从“任务型销售模式”向“目标型销售模式”
以往a企业总在制定每年的销售目标任务时，总是几个公司高管聚在一起开个会，根据今年的销售回款任务商量一下明年的任务，从而在原有任务基础上升高30%-50%，就当作明年的任务目标了。这种方式粗放、浅显，有时甚至是“拍脑袋拍”出来的或是企业老板自己想当然制定出来的。
目前，企业认为这种方式行不通了，而是通过制定详细的商业计划来对未来的营销目标任务进行制定。比如，企业让市场制订详细的商业计划，将属于产品在医院销售的任务进行科学详细的分解。而在这之前是具体的市场调研，将医院进行分类系统的统计，然后根据调研资料进行医院级别的划分，根据调研资料反映的结果得出一家家医院每年销售企业产品及同类产品的总量，从而经过科学计算将所有数据进行累计得出医院全年的目标销售任务量及目标增长量。
这种以目标为导向的营销模式，不象以往以“拍脑袋方式”制定出的任务，只是以完成任务为导向，与现实差距相当大，常常到年底时无法完成。使营销人员接受起任务来也非常乐意，也较容易完成，达到口服心服。
3、从“拉关系销售模式”向“专业化销售模式”
以前a企业与许多医药企业一样，营销人员在产品销售时，运用的是拉关系、讲人情、请客吃饭，送礼、返利等销售方式。企业上下与营销人员一样认为，只要我跟谁的关系好，谁就会处方我的药，医生认哪位医药代表或营销人员，就会认可他的产品，并且谁给的返利高，就认谁的产品。这其中存在的是一种非常微妙的利益与个人情感关系。企业与医疗客户谁也不会去注意产品到底有没有科技含量，有没有医学研究价值，产品能否从专业的角度去打动医院和医生，从而让他们去主动不从关系角度和利益角度去处方产品。此外，许多营销人员并非是医药专业或与之相关的专业人员，学什么的都有，做过什么的也都有，医药营销人员简直成为了一群参差不齐的“污合之众”。
而a企业正是认识到这些，欲将这些非专业的医药营销人员进行筛选的替代，使企业走向专业化，使营销人员也走向“正规化和专业化”。因此，a企业正在建立一支专业的高素质营销队伍，要进行专业化产品推广。就是要通过专业的产品卖点去打动客户与消费者。从而使这种“关系营销”的模式成为医药产品销售环节中“多余的一步”，从弱化其功能到彻底摒弃这种模式，走出自己的“专业化销售”之路。
4、从“产品销售模式”向“方案销售模式”
a企业通过一年的实践得出经验，认为粗浅的、游击队和随意式的营销模式已经越来越淡出医药行业与老百姓的视线，取而代之的是精细的、科学的、系统的营销模式。而这种营销模式最重要的改变就是从以前企业整天围绕着产品转，即以“产品为中心的销售模式”，转化为以“方案销售为中心的销售模式”。a企业自从进行这种改变后，就成立了市场部，将市场部的职能更加专业化和细化，试图改变这种企业的营销人员总是认为自己的产品不如竞争对手的产品，产品销售无力则认为是产品不好，或是认为没有很好的方案为依托。
于是，企业老板亲自对市场进行督战，到了11月中旬时就对市场部进行封闭，让其专心为营销部制定来年详细的市场方案，发挥市场部“作战参谋部”的真正职能，效果非常显著。营销部根据市场部做出的全年、每个季度、甚至细化到每个月和旬的市场方案进行统筹安排，只要营销部人员按照这些方案认真去执行，并且严格执行到位，那么就算是成功了。
5、企业后勤要成为医院营销的坚强后盾
由于医药行业与医药企业及产品已经进入到了“微利时代”，并且产品同质化越明显，仿制药与医药企业间的“跟风”行为也就越发严重。这就要求医药企业认清形势，努力在降低成本、降低风险上做出努力。而a企业也是在积极对此做出反应。一边是努力提高销量，一边是降低成本、风险、提高工作效率。
营销方面：（1）制定营销金银铜将制度，为全年营销人员任务完成做准备。（2）并且为刺激营销人员增加销售回款，采用月度营销激励政策，对于每月超额完成任务的给予重奖，以鼓励其它营销人员。（3）对市场采用轮换制度，降低甚至避免企业呆坏帐及营销风险。
生产方面：a企业将生产车间的任务量分为淡旺季生产。在旺季的四季度将车间改为四班三运转，在淡季时，生产车间压缩成为三班两运转。提高产品的成品率，努力控制产品质量，压缩一切不必要的开支，保证产品的供应和营销的正常进行。
职能方面：1、企业上下树立一切为营销服务意识，在企业内部导入eRp信息管理系统，减少此环节的人员数量，提高工作效率；2、对企业所有员工进行绩效考核，严格控制管理成本。3、倡导企业节约，避免不必要的浪费。4、设立奖罚基金，设立企业合理化建议箱由专人负责，严格费用核算制度，完善企业的规章制度，以制度约束与人性管理相结合加强企业管理。
此外，a企业在确立医疗市场营销战略的时候，企业根据还进行了内外双重因素的详细综合考虑：外部因素主要有医药产业的整体结构和政策、竞争对手、市场信号、购买方及供应方战略。而决定企业医疗市场营销战略内部因子主要是企业基本竞争战略、企业整体经营现状、产品结构及特性、各产品市场经营状况、企业核心能力、综合资源潜能、系统管理基础、人力资源基础等，而这些a企业都已为此做好了前提准备。
对于象a企业这样处于这种现状中的大多数医药企业，应具备有“千里眼和顺风耳”的不俗技能才有可在医院市场营销中胜出一筹来，即随时掌握医疗市场宏观环境变化和新行业政策规定的出台，随时注重企业内部医疗市场营销模式的修正与完善以及必要的改变。
a企业通过这种开源节流的方式，一是可以增加企业的营销人员的积极性和销售回款，二也保证了企业销售费用的及时到位，使a企业的医疗市场的营销处于一种正常的、有保障和有秩序的氛围之中。
医院行业市场规模篇9
关键词:逃税;地下经济;现金比率法;相关系数
一、引 言
逃税(taxevasion)是指纳税人通过非法途径减少其应纳税额的经济活动。大规模地逃税不但会影响一国政府的财政收入,而且还会造成社会资源配置的扭曲以及收入分配的失控,给一国社会经济带来严重影响。
准确地把握逃税规模是对逃税问题进行研究和治理的基础,逃税规模的测算是对逃税问题进行分析的必要前提。早在1980年tanzi首先使用货币需求法对地下经济的规模进行了测算,随后各种货币需求法被广泛运用于美、日、西欧等国地下经济的研究当中,1sachsen(1985)和Schneider(1986)使用货币需求法对oeCD国家的地下经济规模进行了估计,Lacko和maria(1999)运用实际投入法对oeCD国家的地下经济规模进行了估计。
近几年来,在国内也有不少学者和专家对我国地下经济和税收流失规模进行过测算。夏南星(2000,2002)先后两次分别运用现金比率法和通过全国货运量估测我国地下经济规模总量,用现金比率法计算得出我国地下经济占GDp比重在1988年到1994年期间一直高于20%;在运用货运量估测时,1987年地下经济增加值占GDp的比重高达42.03%.梁朋(2000)运用现金比率法和收支差异法对我国1985~1998年的地下经济和因地下经济导致的逃税税收流失规模进行了估测,地下经济规模占GDp比重1992年高达21.48%,因地下经济导致的税收流失规模从1985年的178.“亿元上升到1997年的675.25亿元,1994年最高达到975.60亿元;用收支差异法估测的1993~1997年的逃税规模也一直高于600亿元以上。朱小斌、杨缅昆(2000)将整个经济定义为三个部分:地上部门可观察到的经济活动,地上部门不可观察到的经济活动和地下部门的经济活动,并对后两者进行加总计算得出了我国1979—1997年地下经济的规模。贾绍华(2002)同样用现金比率法估测了1990~2000年我国的地下经济规模和税收流失额以及税收流失率,他所测算出的税收流失率高达26.11%~42.56%.
以上的测算大部分都是关于地下经济规模的测算,即使有对逃税规模进行测算的,也大多只局限于地下经济导致的逃税规模的测算,而很少涉及到地上经济中的逃税部分,但事实上地上经济中存在的逃税规模巨大,不可忽略。本文在测算我国1985—2002年期间逃税总规模(包括地下经济与地上经济中的逃税规模)的基础上,从逃税对GDp的影响、逃税的资源配置效应和收入分配效应三个方面着重分析了我国逃税对社会经济的影响,并在此基础上提出了我国治理逃税的政策建议。
二、逃税规模的测量
由于外国各学者乃至国内大多数学者所采用的方法与引用资料的口径等尚不统一,从而导致对我国逃税规模测算的结果差距较大。因此,采用国际公认的测算方法和国家公布的统计数据对我国的逃税规模进行测算是取得比较可信结果的重要前提。
本文对我国逃税规模进行了重新测算,测算分成两个部分,一是对地下经济导致的逃税规模进行测算,主要采用现金比率法;二是对地上经济存在的逃税规模进行测算,主要是将其分成国内非农部门的逃税、关税逃税以及个人所得税逃税三个方面,通过对这三方面进行加总得出地上经济逃税规模。地上经济逃税规模和地下经济逃税规模的总和即为我国逃税的总体规模。
1.地下经济导致的逃税规模的测算
摘要:通过对温州市公立医院和民营医院经济运营现状的抽样调查,从现行政策范围内,对当前制约民营医院发展的税费问题展开讨论,并对完善税费政策,鼓励民营医院的进一步发展提出了建议。
国务院八部委出台的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》(简称《意见》)明确提出:卫生改革的根本目标是要打破公立医院的一统天下,在各个环节建立起公平、有序、适度的市场竞争机制,发挥医疗机构本身主动利用政策和市场合理配置资源,少花钱、多办事,用比较低廉的费用,使人民群众得到比较优质的服务。但是,纵观《意见》出台4年来的现状,卫生改革不尽如人意,突出反映在:公立医院改制举步维艰;民营医院发展困难重重,公立医院一统天下的格局基本未被打破,有悖卫生改革的初衷。
造成目前状况的因素虽然较多,但主要是政府对营利性医院现行的税费政策成了阻碍深化卫生改革的瓶颈。据此,温州市卫生经济学会开展了专题研究。现将结果报告如下:
一、资料和方法
在截止2002年12月31日温州市登记在册的三级公立医院和各类民营医院中,随机抽取5所公立医院和7所民营医院为样本单位,分别占全市县级以上公立医院总数的10.9%和民营医院总数的35%.其中公立综合医院3所,占样本总数的25%;民营综合医院3所,占样本总数的25%;公立专科医院2所,占样本总数的16.7%;民营专科医院4所,占样本总数的33%.以问卷调查和实地访谈相结合的方式,采集样本单位2002年度业务运行状况和相关财务数据,根据现行税收政策规定的税种和税率,预测样本单位的税费负担及其实际承担能力,分析现行税收政策对营利性医院生存和发展造成的影响。
二、结果分析
1.基本情况
温州市95%的民营医院均创建于20世纪90年代,在实行医院分类管理中,均被定为营利性医院。由于多系个人或合伙投资,因此,普遍起点低,规模小,虽经近10年的艰苦创业,但目前在服务功能、技术力量、设备条件等综合实力方面,与公立医院相比均存在明显差距。
(1)职工人数。调查显示,目前温州市公立综合医院的职工人数平均为802人,相当民营综合医院69人的11.6倍;公立专科医院的职工人数平均为388人,相当民营专科医院94人的4.1倍。特别是被调查的5所公立医院均已建立由学科带头人、高级技术骨干、中级技术骨干和基本技术队伍组成,结构合理、比例恰当的人才梯队;而7所民营医院中级以上技术骨干的总和,尚不足一所公立医院拥有的技术人才。
(2)病床规模。调查显示,公立综合医院的病床规模平均为436张,相当于民营综合医院平均49床的8.9倍,公立专科医院的病床规模平均为287张,相当于民营专科医院平均122张的2.4倍;特别是5所公立医院普遍建立了由市级重点学科、市级重点专科、院级特色专科和基础学科组成的分支学科体系,服务功能齐全,具有对各类社会群体提供全方位服务的能力。而7所民营医院普遍未形成比较完整的学科体系,服务范围局限性较大。
(3)净资产总额。调查显示,公立综合医院的净资产总额平均为16268.2万元,相当于民营综合医院平均445.7万元的36.5倍;公立专科医院的净资产总额平均为5328.1万元,相当于民营专科医院平均1121.1万元的4.8倍。
2.业务工作
2002年度,被调查的3所公立综合医院平均入院病人为12043人次,出院病人为11984人次,门急诊量为323332人次,分别是被调查的3所民营综合医院的729人次、705人次和38905人次的16.5倍、17倍和8.3倍。2所公立专科医院平均入院病人为3609人次,出院病人为3571人次,门急诊量为172007人次,分别是被调查的4所民营专科医院1540人次、1514人次和19987人次的2.3倍、2.4倍和8.6倍。由此可见,目前医疗市场上公立医院一统天下的局面基本尚未改变。
3.收费标准比较
“收费价格放开”是医院分类管理政策给予营利性医院的唯一比较明确的优惠措施。但是调查显示,由于社会公众已习惯于将医院视作“社会福利性公益事业”,包括政府有关职能部门的观念也仍未转变,营利性医院实行“价格放开”不仅难脱“乱收费”的嫌疑,而且无疑是主动脱离市场的“自杀”行为。因此,目前被定为营利性的民营医院,不仅尚无一家敢于实行“价格放开”,而且为了与公立医院争夺市场,绝大部分采用降低收费标准来吸引患者。其中每门诊人次费、住院病人床日费用、出院者人均住院费及高血压脑梗塞等单病种费用,民营医院都低于公立医院。
4.公立医院不包括财政补贴)
调查显示,目前医院的经济状况公立医院明显好于民营医院,综合医院又好于专科医院。
目前,公立医院凭借长期经营中形成的优势和规模效应,在社会医疗消费总量中,仍占有90%以上的份额,而民营医院多数仍处于“小打小闹”的状况。2002年度3所公立综合医院的最高业务收入达到1.7亿元以上,平均达到1.3亿多元,3所民营综合医院最高业务收入仅600余万元,平均不足500万元,公立综合医院的年业务收入超过民营综合医院26.8倍。2所公立专科医院与4所民营专科医院相比,两者也相差3.51倍。
在医院经济支出方面,尽管民营医院普遍采取精简机构、精简人员等积极措施,努力降低运营成本,但年支出占年收入的比例仍高于公立医院,最根本的原因是:(1)已经实行的职工平均月工资超960元需缴纳33%的企业所得税,约占民营医院总收入的2.51%~7.71%,平均为4.75%;(2)规避医疗风险的“医疗责任保险”费用和医疗广告费,约占民营医院年收入的6%~10%;(3)民营医院担负的各类社会公益义务的支出约占年收入的1%以上,其中康宁医院的年支出达56.12万元,占年收入的3.76%.公立医院的公益性服务支出已从财政补贴中得到补偿,民营医院却至今得不到应有的补偿。
在医院税前结余方面,公立综合医院超过民营医院近44倍,公立专科医院超过民营专科医院36倍以上。
医院行业市场规模篇10
摘要在新的市场经济环境下，医疗建设体系得到深化发展，医院的成本管理体系成为当前关注的重点。本文首先对市场经济环境下医院成本管理进行了Swot分析，进而探究了一种适应当前形势的基于价值链的医院成本战略管理体系，最后又探析了加强医院成本管理的有效措施。
关键词市场经济环境医院成本管理Swot分析价值链
一、市场经济环境下医院成本管理的Swot分析
在市场经济环境下的医院成本管理更加注重市场开拓以及内部战略性调整，这里我们首先对其进行Swot分析，结合医院成本管理优势与弱势、机会与威胁，从而分析新型的战略成本管理体系。
（一）优势分析
在市场机制的作用下，医院的成本管理成为医院核心竞争力的关键。在新的市场经济环境下，市场竞争的推动作用使广大医院通过开发精湛的医疗技术，走高质服务路线来提高整体实力，也因此建立了完整的低成本服务流程体系，并通过加强员工的运作技能，从而保证严格有效的成本控制。现如今医院已具备持续的资本投资来源以及较好的融资能力，很多专业医院已走向品牌化、规模化的道路。
（二）劣势分析
当然在竞争激烈的市场环境下，难免会有恶性竞争，常会产生服务成本偏高，而资源成本偏少或资源利用率低依旧会使市场的份额剧减。当然过度的降低成本，若内部缺乏较强的成本管理能力时，致使医院设备老化失修，其维修成本依然会使总成本增高，且不利于市场角逐。
（三）机会分析
就目前我国医疗事业的发展情况看，疾病谱、发病率的变化使得医疗需求量增长；且随着医疗研究的发展以及新技术的研发，相应的就医行为模式也有所改变；这些变化将会使医院的招标采购成本大幅下降，尤其是一些较昂贵的大型设备。而且当前医院具有多渠道的融资方式使得医院的成本管理能兼顾安全稳定和一定的选择性。
（四）威胁分析
市场竞争环境下，医院仍受到物价和医保政策的限制作用，而且近些年来又出现很多外资竞争者通过大幅降低成本、大规模生产替代产品，而人们对医疗的服务质量的要求也日益提高，使得国内医疗压力剧增。且生产商维权意识日益增强，供应商的谈判能力也有较大提升，而医院支付能力仍然有限，成为医院成本管理的重要障碍。
二、基于价值链的医院成本战略管理体系
（一）基本理论概述
这里的价值链是指医院各项活动都是其价值体系的一部分，且各项价值活动之间有着密切联系，形成完整的价值链体系。
而根据我们对当前的市场环境进行Swot分析的结果，唯有通过战略成本管理，对投资立项、研究开发与设计、生产销售各个环节进行全程监控，才能适应当前复杂的市场环境。而价值链体系是战略成本管理的基础，也是医院持久竞争力的核心保证。市场的竞争优势主要源于成本超值，着眼于购买与销售间生产制造的增值最大化。
（二）医院成本战略管理体系构建
竞争性战略成本管理结合了医院内部结构与外部环境将医院的价值链贯穿于其自身价值创造作业与外部价值转移作业的二维空间。
构建医院战略成本管理体系，首先我们要对医院的成本管理进行战略定位，主要有以下几个战略目标：低成本扩张（价格和服务）战略，并严格考虑设备和技术引进的成本以及资金的时间成本与现金流理念使医院确定其在竞争中的持久优势。其次要对医院的价值链体系进行分析，主要有以下四点：一是医院的产业价值系统分析，对医院的内部生产和服务、产品开发与销售各个环节都要精心核算经济效益，兼顾低成本与高质量的产业特征；二是总价值分析包括价值作业和毛利，通过开发内部价值链关系以协调并优化好各个环节作业；三是竞争对手价值链分析，根据竞争对手的特征，了解其价值的成本动因，从而制定不同的战略方案；四是分析不同经济性活动成长情况，检验成本削减战略的持久性；达到优化医院作业链的目的。再次是价值流动分析与成本动因分析，医院是一种特殊的服务性行业，其成本有价值性作业驱动，源于人们对价值的再认识，其价值流动体系受成本驱动。
（三）医院成本管理的战略研究
根据当前的市场分析与价值链战略体系分析，医院战略成本管理可以分为以下几种战略管理模式——优势与机会（So）、优势与威胁（St）、劣势与机会（wo）、劣势与威胁（wt）等战略组合。在医院具有市场竞争环境下的多方面的优势，应该通过发挥规模效应；进行产业的横向整合来扩大市场空间，也即So战略。在较好的市场环境下，当医院处于竞争劣势状态时，可采用wo战略，利用外部机会进行纵向联合，发挥整体效益来弥补内部优势。St战略可利用自身优势进行服务拓展、文化熏陶来回避外部威胁。wt战略多用于医院有大量的内部问题与外部威胁时，常采取目标聚集战略或差异化战略进行市场导向型管理，以挖掘最大潜力的低成本。
三、加强医院成本管理的有效措施
在进行医院成本管理时要坚持全员参与，集中统一，主细次简，实事求是等基本原则，最大限度地控制成本支出范围。在新兴市场环境下，加强医院成本管理有效措施应以市场为出发点，从外部环境和内部结构调整两方面着手。
一方面外部环境要求我们协调好医院成本管理与成本核算的关系，医疗服务数量、质量与成本的关系，降低成本和提高技术水平的关系，以及职工、医院、患者之间的利益关系，最重要的是经济效益和社会效益的关系。
另一方面内部调整方面主要包括价格标准（低成本、高效益）调整，人力与资源精简增效调整、后勤服务社会化调整。
四、结语
总之，在新的市场经济环境下，医院的成本管理要遵循市场运作规律，通过规范医院价值链体系，调整物资供应途径以及程序，实现低成本和高效益，保持持久的核心竞争力优势。
参考文献：