价值链成本管理篇1
关键词价值链价值链分析成本管理实例分析
1价值链分析的概述及步骤
1985年，哈佛商学院迈克尔·波特教授提出了价值链的思想。他认为，可以将各种原始资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。norman认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。Ghamdi在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中，发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。
价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。首先，价值链分析把注意力集中在产品市场，分析相关生产技术的发展态势，以及产品的设计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，可大致测算出竞争对手的成本，帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势；最后，通过行业价值链分析，可以使企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。
一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤（图1所示）进行。
2价值链分析的内容
2.1企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
2.2企业横向价值链分析
企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。由于竞争对手生产过程中的内部成本、收入和资产等信息一般很难得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。企业在分析竞争对手价值链的同时，也会发现同一指标的更先进的水平，那么可以以此来建立标杆，衡量和改进自身的经营生产活动，降低成本，提高成本竞争力。
2.3企业纵向价值链分析
企业纵向价值链分析旨在通过将企业价值生产作业活动和那些企业的供应商和购买商联系起来，明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。
通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助企业的上下游企业进行价值链的再造，以节约企业的采购成本和销售成本；可以考虑采用最经济的联系方式，达成与上下游企业价值链的合理对接；可以通过价值链的前向和后向整合，对供应商或购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。对企业纵向价值链的分析，还可以使企业在所处的行业中进行合理定位，基于自身所具备的优势选择适合自己的领域。
3价值链分析的实例——基于邯郸钢铁的资料
钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该分析自身内部价值链，从企业内部降低成本；更应该将注意力集中于对上下游企业价值链的分析，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。
邯郸钢铁厂(简称邯钢)通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成本管理模式，保持其低成本竞争的优势，在激烈的市场竞争中处于不败的地位。下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。
邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和售后服务。图2是钢铁行业的价值链和邯钢的价值链构成，下面具体分析一下邯钢在价值链的各个环节是如何进行成本管理的。
（1）在内部后勤这个环节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将经预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。
（2）在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
（3）在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。
（4）在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节的作业进行分析，优化增值作业，消除不增值作业，从而达到从企业内部降低成本的目的。然而，一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注重对企业外部价值链的分析。通过对企业纵向价值链的分析，邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。首先，邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本；其次，下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会；第三，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。同时，邯钢还可以通过分析竞争对手的价值链，比较其与本企业价值链的分析结果，明确企业的相对成本地位，通过成本标杆学习，消除成本劣势，创造成本优势，使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。
参考文献
1迈克尔·波特·陈小锐.竞争优势[m].北京：华夏出版社，1997
2陈轲.企业战略成本管理研究[m].北京：中国财政经济出版社，2001
价值链成本管理篇2
关键词：价值链会计；供应链成本管理；实时控制
中图分类号：F230文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）01-0101-02
价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。供应链成本控制是组成该供应链的成员企业全面参加的成本控制，并不仅指核心企业一家的事情。在全球一体化，竞争日益激烈的今天，只有努力降低整条供应链成本，增强企业的核心竞争力，提高供应链整体效益，才能实现企业效益的最大化。供应链成本管理理论的研究对于提高供应链管理水平以及完善企业成本管理，降低供应链成本都有着重要的意义。
一、价值链会计
价值链会计，又可称为价值链会计管理，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流。美国作业成本科技公司和美国供应链局对价值链的定义也指出，价值链的组成部分必须是增值活动。从根本上讲，客户购买的是商品或服务所带来的价值。各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。价值链上每一环节增值与否、增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键。所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链会计管理的根本目标。波特的价值链理论在于如何实现核心企业的价值增值，价值链将上、下游企业与核心企业整合成一个企业联盟，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正能做到降低企业的采购成本、物流成本和信息取得成本，提高客户满意度和市场占有率，在整个价值链的每一环节实现最合理的增值。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方能够消除企业界限，实现协同工作。在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下，在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢—输观念，双方都想从对方索取更多的利益。而价值链会计管理的任务之一就是使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢，并最终实现多赢。
二、价值链会计与供应链成本管理研究
1.价值链会计对象。会计对象是会计反映和控制的内容，它是独立于会计系统之外的客观存在。传统财务会计对会计对象的表述是“企业资金及资金运动”。价值链会计对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动，它就具有了新的特点：一是强调价值增值，二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。
2.价值链会计管理下的企业竞争战略。随着企业的发展与市场需求的日益变化，企业的竞争模式也有了新的取向。首先，企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争，先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次，企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源，延伸到了供应商、分销商和客户。再次，企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。企业竞争优势有三个主要来源：一是价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动，对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此，企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面，由于企业价值活动构成价值链条，将其与其他企业对比，可从整体上发现自身竞争优劣状况，从而，有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体，还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴，这一活动无疑会增强企业的竞争优势。不难看出，价值链管理就是在分析企业价值链的基础上，怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机地整合起来，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业的核心竞争力，扩大企业价值之目的。
3.加强价值链会计的实时控制。会计控制是当代会计的一项基本职能。会计控制不仅直接影响企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度，而且影响到企业经营效率和效益乃至核心竞争力。而企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度又直接影响到整个社会经济秩序的正常运行；企业经营效率和效益的高低、核心竞争力的强弱又直接影响着社会的繁荣、经济的发展和国家的强盛。但是传统的会计控制模式却越来越不能满足企业的需求。财务会计无法全面反映企业价值的信息，如对无形资产信息以及非财务信息等披露不足，会计只是事后核算，不能实现事中的控制；管理会计中一些传统的知识如“经济订货量”、“昀佳生产量”受到挑战，一些新方法如价值链、供应链管理等方法又无法相融。因此，在现行会计模式已经越来越不适应社会经济环境的变化时，有必要重新审视中国现行会计模式，改革其中旧的不符合实际的部分，为会计理论增加新鲜的内容。在这种情况下，价值链会计应运而生，而实时控制是价值链会计所要实现的核心职能，价值链会计靠信息技术实现。那么，在当前价值链会计研究刚刚起步的情况下，研究基于信息技术的价值链会计实时控制是非常必要的。
4.加强供应链成本管理。在实施供应商管理库存的初期阶段，由于客观市场环境的影响，终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者。这样的话，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配、人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
5.建立供应链战略合作机制，加强企业之间的信任和协作。目前许多供应链上下游企业将对方视为对手，总希望从上下游企业获得更大利益空间。其实这种做法无异于杀鸡取卵。只有增加企业之间的合作，建立合作机制，才可以降低整个供应链总成本，使供应链获得最大的效率，最终创造更大的竞争优势，从而实现供应链整体效益的改善和提高。企业要降低供应链总成本，必须建立一个供应链成本管理信息系统。创建网络化的运作模式，这是实施供应链成本管理的前提和保证。信息化是为管理决策服务的，随着管理需求的提升也会对管理信息化提出了更高的要求。在供应链上各企业间，强势企业欺压弱势企业虽然能给强势企业带来短期利益，但并不能带来共赢局面，反而会增加整个供应链的成本，降低客户忠诚度。因此，企业要想长远发展必须建立起一套切实可行的公平的利益分配和激励机制，从而使整条供应链上合作伙伴实现共赢局面，并降低供应链总成本。对于各企业长远发展来看也是利大于弊的，并可以是企业获得长期稳定的供应或者需求。
价值链成本管理篇3
关键词：价值链成本管理
在全球性市场竞争愈演愈烈的今天，传统的成本管理方法已经不能完全满足企业管理的要求，企业为了争取生存和发展的空间，就必须转换成本管理观念，拓宽成本管理的内容，改进成本管理的方法和水平。价值链分析作为一种现代企业管理方法，运用系统性方法来考察企业各项活动之间的相互联系，从而寻找到获得竞争优势的资源。它可以弥补传统成本管理的不足，使传统成本管理得到完善和发展，从而使企业获得和保持竞争优势[1]。
一、价值链与成本管理理论
价值链理论首先由美国的迈克尔・波特提出，之后在很多方面都得到了应用，它的基本含义是：企业从一开始创办到后来发展过程中，不断有资金设备投入，在这个过程中，企业的价值是不断增加的，这一系列过程构成了企业的活动成本链，任何一个企业都经历着设计、生产、销售的过程，而这整个过程都能够以价值链的形式呈现出来，具体情况如图1所示[2]。
传统的管理会计理论主要职能是会计核算和监督，但随着企业的发展，这两项职能已经不能满足企业进步的要求，会计分析、预测、考评等涉及管理方面的只能慢慢得到了重视，但是仅仅以会计理论方面的知识来定义成本已经大大限制了这些管理职能的发展，因为这种计量模式将成本局限于生产阶段，价值链理论的提出给了我们新的启示，该理论以在它特定目的下分配给某个产品的成本之和来定义产品成本，这就给成本的管理提供了确切的内涵[3]。
将企业作为一个独立的价值链连接来分析，参照标准是价值链所涵盖的价值活动多少，这样就能够将价值链分为企业内部价值链和外部价值链两大类，内部价值链是指企业内部在设计生产过程中创造产品价值的活动，外部价值链是与企业相关的价值活动，其涉及对象有购买商、供应商和竞争对手。
二、基于价值量理论的成本管理优势
价值链理论一开始应用于评估一个企业的竞争优势，其方法的重点是从企业的各个方面进行考察，并结合企业内、外部因素，综合所有特征进行考虑，通过在企业战略成本管理中引入价值链理论，就能够将该理论渗透到企业成本管理的各个环节中，以内部因素和外部环境两个方面来降低企业的成本，与传统的成本管理相比，基于价值链理论的成本管理具有以下优点[4]：
（1）强调企业整体的观点，将企业作为一个整体来考察其成本，并将其延伸到整个行业来寻求成本降低的资源，当采用这种整体的观点后就能够突破传统的成本管理在观念上的片面性和局部性；
（2）强调内外部因素之间联系的观点，价值链分析的核心内容是企业内外部各种价值活动之间的关联，通过充分考虑各价值活动的利益得失，才能权衡后找出最优结果，避免出现传统成本管理控制范围狭隘的弊端；
（3）强调全面的观点，分析过程包含的内容有企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手的价值链分析，这种全面性的计算成本的方式可以壁面传统成本管理在计算方法上的狭隘性和单一性的缺点；
（4）基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，主要是从战略角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。它是一种全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理。
综合以上结论，我们可以看到基于价值链分析的企业成本管理给我们展示了一种全新的成本管理理念和方法，其整体、联系和全面的观点可以大大改善传统成本管理在管理理念、控制方位和计算方法上种种弊端，同到也大大提高了成本计算的精确性。
3、价值链理论在某齿轮公司成本管理中的应用分析
某轮轴公司的内部价值链为:广告特定轮轴设计原材料采购生产作业销售及售后服务，从这一价值链的联结来看，所有价值活动的成本削减都有可能带来短期成本的减少，但从长远来看对该轮轴公司有可能是不利的。例如全面的削减成本会忽视了轮轴设计和制造成本之间的联系，因为对轮轴设计这一价值活动的成本的减少会导致产品质量的下降或造成交货的不及时。因此该轮轴公司应该采用的是提供快捷的、及时的、高质量的特定的轮轴设计的歧异战略，同时轮轴设计和生产作业正是公司竞争优势的根源，我们不仅不应简单的将其成本削减，反而应该增加在产品设计上的投入，因为精细的产品设计可以降低产品成本、缩短生产时间和改善交货的产品质量，来提高企业的战略地位。
在做具体的内部价值链分析中重点考虑原材料采购和生产作业这两项价值活动，一般情况下原材料采购作业中检查费用和生产作业中计划成本均偏高，并且这两项属于非增值作业，不能给产品和服务带来价值增值的作业活动，可以通过对它们进行改善来优化整个价值链。公司应该采用与上游的供应商联合成伙伴来提高供应商的产品质量，这样就可以减少在原材料检查费用方面的支出，同时公司应要求生产作业单位在工作前要做好各项准备工作，来减少这一非增值作业活动的时间。
因此，一个公司可以通过以下几个方面来改进价值量中的活动，以促进企业的竞争优势：（1）不断简化高成本价值的活动；（2）改进价值链，去除那些增加成本但不能提高客户价值的行为；（3）从根本上简化产品涉及，保证其经济性；（4）对于企业内、外部的高成本活动，可以将其放置在低成本区域来完成；（5）对于某些活动，应该充分考虑内部研发和利用外部资源二者之间的利益得失，找出最便宜的运作方式；（6）在整个工程流程方面进行优化，不断提高生产效率。
参考文献：
价值链成本管理篇4
关键词：价值链价值链管理成本管理战略成本管理
价值链管理及其启示
价值链理论的基本观点
价值链一词首先由美国著名的战略管理学家迈克尔•波特提出，他认为价值活动是企业从事的经济上、技术上有明确界限的各项活动，这些活动是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。其基本内容主要包括三方面：
价值活动的识别波特按价值活动在创造竞争价值中所起作用的不同，将价值活动主要分为两大类：基本活动，指直接创造竞争价值的活动；辅助活动，指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
价值链内部联系波特认为价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，它常反映出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。
价值链纵向联系价值链的联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和销售商的价值链之间，即纵向联系，并且同样影响着企业活动的成本或效益。
价值链管理
价值链管理就是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。企业价值链管理包括内部价值链管理、纵向价值链管理和横向价值链管理。
内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题，如管理成本、生产成本、储存成本等。纵向价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如产业进入和退出、纵向整合，即企业究竟应该在整个纵向价值链中占据多长。横向价值链管理主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争力。
价值链管理的目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。价值链管理的内容是以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户和企业价值链。
价值链管理对成本管理的启示
成本管理是指将企业在生产经营过程中的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计等一系列的科学管理工作，以降低企业的成本，提高企业的经济效益。价值链全面描述了企业的作业系统，由于它决定着企业的竞争优势（成本领先优势或差异化优势），因而成本管理应当以价值链为基础，从决定成本的作业及由作业构成的价值链入手，研究如何降低成本。企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容和方法进行全方位的分析研究。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场，分析相关技术的发展态势，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置，即整个价值链。
从价值链分析看传统成本管理的局限性
美国哈佛商学院就企业资源分析提出一个新理论――价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业成本管理的目标是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优
势。从价值链分析看，传统成本管理存在很多局限性，主要包括：
成本观念落后
传统的成本观念受现有的财务会计制度影响，根据财务报表的需要定义，可称为“报表成本”或“制度成本”，注重于生产过程中资产与劳务支出的计量。因此，企业在成本管理中侧重从采购至销售阶段的生产制造过程的管理，对采购前、销售后的成本管理较少。
成本动因的错误定位
受传统成本观念的约束，传统成本管理将产量作为成本发生的唯一驱动因素，认为产量推动着成本的增加，随着企业成本管理实践的发展，这种方法已经不能满足现实的需要。单一的成本动因使成本信息失真，妨碍管理者做出正确的决策。
成本管理范围狭窄
传统成本管理只关注本企业内部价值链的分析，只注重生产过程中生产成本的管理，忽视产品的研发、设计、试制及售后服务等过程中的成本管理，其目的是确定企业成本耗费的合理性，忽视上游供应商与竞争对手的价值链，不注重成本管理与企业发展之间的关系。
成本管理方法落后
传统管理方法侧重于降低消耗、节约费用，忽视了企业成本发生的过程实际上也是价值的创造过程。在成本管理中侧重于对已发生的历史成本进行管理，而对尚未发生的未来成本，没有从源头上进行正确的成本动因分析，从而控制其发生。
价值链框架下的战略成本管理方法
成本管理在企业的价值创造中起着极为重要的作用。成本管理理论认为只有将作为各方利益联结体的企业价值最大化，企业才会获得股东和债权人的投资，产品才会得到社会的承认，企业才会拥有稳定的员工群。而价值创造，既实现了企业价值最大化，又克服了企业价值的不足，同时，价值创造更为真实地反映了企业经营绩效，因而，价值创造也就成了现代成本管理的直接目标。服务于价值创造的成本管理，必然关注企业的可持续发展能力，关注企业的长远利益。所以，如何将价值链管理与成本管理合理有效地结合起来，使之在企业的价值创造的活动过程中发挥最大的效力，这就需要研究价值链框架下的成本管理问题。
战略成本管理是在传统成本管理的基础上建立和发展起来的，旨在提高企业自身的竞争优势，适应企业战略管理和长远发展的需要。战略成本管理借助于价值链分析这一重要分析工具，了解和确认企业价值活动的类型及其分布状态，确定企业在整个行业价值链中的位置，找出可以增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动。同时，通过对企业上下游价值链的分析，寻找企业成本降低的途径；通过对竞争对手价值链分析，揭示竞争优势的差异所在，采取维持成本竞争地位的措施。为此，企业应从以下几方面实施战略成本管理：
树立价值链成本观念
基于战略成本管理的要求，企业需要实行以价值链为基础的成本观念的变革，即现代成本观念的树立。现代成本观念包括：市场调研与研发、设计、采购与仓储、生产作业、营销以及客户服务与信息反馈等整个价值链作业环节的全面成本观念。全面成本观念要求企业以全面质量管理为目标，以及时生产与最低存货为手段，合理安排各种成本管理策略。在强调企业自身存在的价值链外，还需要通过优化的供应链管理，使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，以获取竞争优势。
正确定位成本动因
在具有正确的价值链成本观念后，接下来应正确定位成本动因――作业成本动因。作业成本动因对价值链分析至关重要。作业成本动因主要可分为结构性成本动因和执行性成本动因两种表现形式。结构性成本动因指影响战略成本整体形势及构成企业基本经济结构的驱动性因素，它从深层次影响企业的成本地位；执行性成本动因指与企业成本态势和执行作业程序相关的成本驱动因素。企业为了创建长期成本优势，应适度有效地控制结构性成本动因，同时，在企业基本经济结构既定的情况下，通过对执行性成本动因的分析与控制，可以提高各种生产执行性因素的能动性，优化它们之间的组合，从而使价值链活动最优化，降低价值链总成本。
拓宽成本管理范围
价值链成本管理的范围应从传统的内部价值链成本管理拓宽至行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。
行业价值链成本管理就是对企业对所处的行业价值链进行分析，明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。行业价值链分析是从战略上明确企业在行业价值链上的位置，分析企业本身与上、下游价值链的关系，探索充分利用上、下游价值链的活动关系，调整企业在行业价值链中的位置，降低成本，形成成本优势。所以在实施过程中，企业经常将自身价值链向上、下游价值链延伸，通过改变企业价值链在行业价值链中的位置和范围，取得成本优势；或者企业通过利用和控制上、下游价值链的关系，达到进一步降低成本的目的。
竞争对手价值链的成本管理就是通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本水平、成本结构和成本支出情况，与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在。进行竞争对手价值链分析的首要步骤是识别竞争对手的价值链以及它们是如何进行价值活动的。在实际分析中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本通常非常困难，但从一般可以获得的公开数据以及通过与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本，一般来说还是可行的。
改进成本管理方法
基于价值链的成本管理使企业从新的视野考察降低成本、提高效益的途径。因为作业是构成价值链的基本单元，故价值链优化及价值链成本管理应当以作业为核心，亦即实行作业成本法管理。
作业成本管理法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本管理方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度地消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。
参考文献：
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价值链成本管理篇5
一.战略成本管理是对传统成本观念的突破
传统成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发成本.供应成本和产后营销成本的控制。战略成本管理是对传统成本观念的突破，是成本管理与战略管理有机结合的产物.是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。企业需要从战略角度审视成本管理对企业竞争优势的深度影响，实施战略成本管理。
(一)以战略为统领企业成本管理必须以战略为统领，以顾客为导向，以价值链分析和流程优化为基础，以获取有竞争力的总体成本为管理目标。战略成本管理要求对实现企业战略.关键成功因素等所涉及的成本信息.进行确认，计量.收集.分析和报告，从而为战略决策。
(二）推行全员管理
战略成本管理是一种全员，全流程的管理，涉及市场与客户.研发与设计.采购.生产制造'服务等各个环节和管理领域'同时以跨组织.跨职能团队间的分工协作为组织支撑。战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理.为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息。
(三）实施四个转变
战略成本管理要求企业必须从注重 成本核算向成本控制转变、从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变'从产品制造成本管理向产品总成本管理转变'从静态成本管理向动态成本管理转变，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
二、价值链分析的基本框架及对成本管理的影响
迈克尔?波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系建立奠定了坚实的基础。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。
（一）价值链分析的基本框架利用价值链分析进行战略成本管理需要企业从内部价值链、外部价值链及行业价值链进行分析。
1.内部价值链
企业为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动.构成企业组织内的基本价值链.这些价值活动可分为基本活动和辅助活动。内部价值链分析首先根据自身竞争战略选择对企业最有价值的那些作业.在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析.剔除对企业自身没有价值增值的作业，突出企业的核心能力与竞争优势，推进价值活动的优化与协调，
2.外部价值链
从企业外部看.价值链并不局限于企业内部的各项作业活动.它还拓展到企业与供应商.企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台.以实现企业间基于竞争的合作共赢。从横向价值链及其整合角度看，"横向一体化"的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出成本，以提升其在同行业中的竞争优势。从产业发展角度，"纵向一体化"将有助于节约企业间的交易成本.提高产业的产出效率。
3.行业价值链
行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商），经营企业以及主要竞争者.下游企业（购买商）三个重要链结。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出.并对主要供应商'购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略，从战略的高度进行分析.考虑是否可以利用上.下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
(二）价值链分析对成本管理的影响
从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。
1.内部分析
通过内部价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除或改进.从而降低成本。通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势还是劣势.从而通过标杆学习予以改进。
2.外部分析
通过外部价值链分析，管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业.例如：企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货.从而降低企业的存货和仓储成本.通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会。
3.行业分析
通过行业价值链分析.以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择.以寻求降低成本的途径。
三、基于价值链分析战略成本管理的路径选择
价值链分析作为企业战略成本管理的重要方法.对促进企业战略成本管理具有重要意义。因此，企业应从战略的角度进行成本管理.将价值链分析作为战略成本管理的实用决策分析工具。
(一）实施全方位监控
按照价值链理论.企业的成本管理应该是一个対投资立项.研究开发与设计'生产'销售'售后服务进行全方位监控的过程。所以，企业应注重从广义的.整体的方面.将企业设计'生产.销售'发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动.系统地连接成链状集合体，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面.进而得出降低成本的新途径。
(二）重视上下游联系
要重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系，应认识到企业的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的双赢效果。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现.进而获取持久竞争优势。
(三）综合内外部环境
关注企业内部价值链的改善.以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因.有的放矢地进行有效的成本控制。
(四）对比同行业成本
企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明.谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现，从而促使企业突出自身优势，优化价值活动。
价值链成本管理篇6
关键词：价值链；供应链；成本管理
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、导论
（一）研究背景
我国成本管理存在很多问题，主要有以下几点：成本管理的理论研究滞后。我国成本管理的理论研究在成本管理研究方面的系统性差。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益：二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。
（二）研究意义
企业成本作为利润表上企业收入的抵减项目，直接影响企业利润，进而对企业投资者、管理层、债权人以及广大职工的利益都产生不同程度的影响。因此，企业成本管理在企业财务管理中的重要性日渐凸现，具有重要的理论意义和实践意义。
供应链管理的作用在于通过系统地设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可以同时实现。供应链管理可以通过建立客户关系管理系统、供应链管理系统、全球采购系统和电子商务系统等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
价值链分析还可以作为对作业成本法在企业运用中的一种补充。价值链分析侧重于从战略高度来优化企业整体价值链和综合竞争力，而作业成本法侧重于从战术角度来实施成本管理，使产品成本计算较为准确。由此可见，两者的结合不仅可以使作业成本法能够立足于企业战略的高度，而且使价值链分析法有了更科学的成本核算载体，为战略成本管理提供更全面、更多层次的信息。
二、理论基础
（一）文献综述
成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。迈克尔·波特（2003）就提出“总成本领先战略”，要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本。他还提出了将价值链作为成本分析的一种手段。寇猛、王东生（2010）就提出了物流成本管理的概念。他认为可采用作业成本法，按物流成本动因分配到物流作业进行物流成本的计算，既提高了物流成本信息的准确性，又为整个价值链上各物流作业环节物流成本管理及整个物流成本管理提供了完整、可靠的依据。
（二）供应链成本管理现状分析
随着市场竞争的日益加剧，企业间的竞争越来越被供应链间的竞争所取代，成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。供应链管理实际上是对商流、物流、信息流、资金流的集成管理。
常规的成本管理一般局限于单个企业，供应链成本的基本理念就是将成本管理的方法应用于整个供应链，即将这种方法拓展到组织的界限之外。供应链成本管理理论基础主要包括战略成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托理论和组织问成本管理。
（三）价值链模型
价值链是指企业的一系列职能，企业通过这些职能逐步使其产品或服务具有有用性。每个企业的经营活动可以分解为若干与价值有关的作业，每个作业产生价值，同时又都会对企业的成本产生影响。价值链上各项活动的联系存在于企业内部，形成企业内部价值链。
三、供应链成本管理方法
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：作业成本法和目标成本法。
（一）作业成本法
供应链作业成本法是从供应链的视角，通过分析作业成本和交易成本来优化企业总成本。供应链的作业成本管理主要是供应链成员中单个企业内部职能部门的职责，它以内部关系为特征。供应链作业成本法的应用，使得发生的成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。所以企业在以作业成本法控制和分配自身成本的同时，从供应链的视角，可以更有效地管理供应商和客户本成，从而降低供应链的总成本，实现供应链的总收益最大化。
（二）目标成本法
目标成本作为供应链成本管理的主要工具之一，自上世纪60年代首次出现在丰田以来得到了广泛的应用。目标成本是一个管理方法而非会计方法，是成本设计而非成本报告。它的流程强调的不是成本计算，而是新产品开发的成本降低。目标成本一个主要原则是面向市场价格主导成本，关注客户，注重设计，跨职能参与价值链。目标成本法可以分为三个主要的部分：市场驱动成本法、产品层次目标成本法和部件层次目标成本法。
四、基于价值链各环节的成本分析
价值链一词首先由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特教授在其出版的《竞争优势》一书提出，它实际上是指企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营作业所构成的一个动态过程，因为其最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现一定的收入及利润，故称为价值链。价值链可分为研发、采购、制造、配送、售后服务等环节。以下本文将针对价值链各个环节的成本进行分析，寻求降低价值链成本的方法。
（一）研发环节
对于轻工业类、科技类企业，研究开发阶段的设计成本是成本管理的重点。研发环节对于价值链上后续环节的成本发生有着至关重要的影响。但是，在传统成本管理中，很多人都把成本管理的重点放在制造环节，而忽视研发环节。因此，管理者应该在研发环节就树立成本管理意识，严控成本支出，做好战略成本管理，并且为价值链上后续环节的成本管理做好规划。
（二）采购环节
采购环节的成本是价值链成本上重要一环，采购成本的高低与供应商的选择以及企业自身的议价能力有很大的关系。因此，选择好的供应商对这一环节的成本控制非常重要。企业可以与供应商达成协议，建立合作伙伴关系，并且可以在资金、技术等方面对供应商进行改进、帮助，优化供应商关系，共同降低成本，实现双赢。
（三）制造环节
制造环节是传统成本法关注最多的一块，也是非常重要的一块。在这一环节涉及的成本项目很多，成本管理可以从多个角度入手，来全面降低企业成本。领导充分重视，推动成本管理，让每个员工都树立成本意识，形成良好的企业文化。这一环节的成本管理最终落实者是员工，所以必须形成良好的成本意识。运用先进的科技设备，提高资源利用率。对在职人员进行培训，提高他们的操作技能，降低废品成本。进行流程再造，通过对公司内部流程的优化，避免重复作业，精简流程，减少不必要的作业，降低企业营运成本。有实力的企业可以通过扩大生产规模，降低固定成本，取得规模效益。
（四）配送环节
配送环节处于价值链的相对后面环节，实施精益成本管理的企业也不能小看这一环节的成本。主要可以从运用信息技术进行远程控制，统一调配，共同配送，对客户需求进行合理预期，实行标准化生产这几方面来降低配送环节的成本。
（五）售后服务环节
售后服务环节相对于价值链上前面几个环节，成本发生比较少。对于中小企业而言，为了降低成本，可以对这一环节采取外包的方式。
以上主要是将价值链切割成一个个环节，对各个环节的成本发生进行独立看待。但是，从企业内部看价值链上各个环节是相互联系的，相互影响的。从企业外部看，企业与供应商以及销售商之间也存在交易成本。供应链成本可以分为物流成本和交易成本。供应链成本管理分为材料和存货成本管理的阶段、作业成本管理的阶段、跨组织成本管理和交易成本管理的阶段三个阶段。
在供应链成本管理过程中还必须对企业价值链进行分析、优化。价值链分析的价值管理可以分为内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析。通过内部价值链分析即差别分析和成本分析，找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊。通过纵向价值链分析即行业价值链分析，基于利益共享和基于客户价值的成本链分析，达到成本与盈利的最佳契合。对横向价值链分析即竞争对手价值链分析，在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链，对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体问相互作用的管理，提高企业供应商与客户的盈利能力和价值水准。
五、总结
价值链成本管理篇7
一、基于价值链的成本管理系统的基本特征
构建基于价值链的成本管理系统，必须明确构建目标，即构建的成本管理系统应具备什么特征。该系统是为了给价值链构建和优化提供信息支持的，因此根据价值链管理理念，其应是一个“多维”、“立体”的控制体系和信息系统。“多维”主要有三个方面的维度：一是战略战术维度，成本管理系统注重战略与战术的结合，以战略为导向，战术上深入到作业层次；二是时间维度，成本管理将实施全生命周期的成本管理，在产品的设计开发阶段进行事前控制，在产品制造、运送、营销乃至使用报废回收等阶段进行实时控制；三是空间维度，成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即需考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。“立体”则是要求核心企业要在以上三维规定的“立体空间”中实施成本管理。例如，产品设计开发阶段的目标成本规划，在战略上要服从企业的一般竞争战略，并采取作业成本法模拟决策，时间上本身就是一种成本的事前控制；空间上则要考虑供应商特别是战略性供应商所能接受的成本压力，并通过客户价值分析确定目标销售收入从而“倒挤”出产品目标成本。
二、基于价值链的eRp成本管理系统构建
(一)eRp环境中构建基于价值链的成本管理系统必要性与可能性基于价值链的成本管理的对象是众多价值活动，其中一切可以量化、有助于决策的成本信息都将被纳入成本管理的范围。而成本管理要求提供及时的成本信息，实施实时成本控制。因此，必须利用信息技术容量大、速度快的特点来实施管理(于富生，2005)。成本信息的产生、加工和利用需要在一个集成的企业信息环境中进行，甚至可以将信息技术理解为价值链的一个部分(pe-terHines，1998)。eRp是目前为止理念最为先进和应用最为广泛的企业管理信息系统之一，利用eRp先进管理理念和技术优势可以使基于价值链的成本管理系统实时地进行信息处理，并与其他的管理子系统实现有效的信息共享。另一方面，eRp系统已经逐步融入供应链管理(SCm)和客户关系管理(CRm)等扩展模块(或称为eRpⅡ)，在减少库存成本、成本控制和产品分销等方面已经显示出其优越性，一定程度上在企业内部实现了对其供应链上所有环节进行有效管理的功能，加快了企业对市场的反应速度。
(二)eRp环境中基于价值链成本管理系统的总体框架结构及其运作流程基于价值链的成本管理系统总体分为三个部分：价值链构建阶段的成本管理；产品设计开发阶段成本管理；企业日常生产经营阶段成本管理。三者紧密联系，逐步将企业成本管理从战略层次深入到战术层次，再从战术层次提升到战略层次，形成一个动态循环的环结构体系。系统的总体框架如图1所示。
其一，价值链构建阶段的成本管理。企业构建价值链，首先要明确企业的业务范围，确定企业处于价值链的哪一段。因此，企业需要在确定其一般竞争战略的基础上，确定其价值链整合战略。价值链整合战略是指企业识别了其核心竞争力之所在，通过价值链分析(主要是行业价值链分析)确定企业在行业价值链中哪一部分具有较强的竞争优势，从而决定企业在价值链上的业务跨度。
在确定了价值链整合战略之后，系统要帮助企业选择战略性供应商和分销商(或客户)以组建价值链联盟，因此涉及两项基本决策：战略性供应商选择决策和客户选择决策。从成本的视角选择战略性供应商，即预测和分析各备选的战略性供应商在未来一定时期内将如何影响企业成本，影响程度有多大，预测和分析战略性供应商成本从而支持战略性供应商选择决策；对分销商(或客户)进行选择，就是要预测和分析客户在未来一定时期内如何影响企业的盈利水平，分析客户盈利性从而支持客户关系选择决策。
无论是价值链整合战略决策还是供应商或客户的选择决策，都将在较大程度上影响企业成本动因特别是组织性成本动因，并且这种影响在较长一段时间内不易改变，因此系统在价值链构建阶段实现了对企业成本进行了战略性的、全局性的、事前式的成本控制。
价值链构建完成之后，系统的主要工作是优化价值链，对各个环节的成本进行实时控制，以建立成本持续降低的内外部环境。此外，还要根据价值链的实际运行情况对价值链合作伙伴(战略性供应商和客户)进行实时的评价，从而在适当的时机对价值链合作关系进行动态的调整。
其二，产品设计开发阶段的成本管理。产品生命周期中的大部分成本在产品设计开发阶段就已经被“锁定”，并且由于生产自动化程度的提高使得后面的生产制造等阶段的成本压缩空间变得越来越小。因此，企业需要在产品设计开发阶段对产品生命周期成本进行事前控制，通过与价值链合作伙伴进行良好的合作，开展基于价值链的目标成本规划。基于价值链的目标成本规划将产生四个主要的结果：(1)确定了企业产品结构，生成产品的物料清单(Bom)。物料清单的生成为企业eRp计划管理及整个作业成本管理奠定了基础。(2)确定了产品作业链，对企业及整个价值链作业流程作出了安排。产品作业链的确定为标准作业库和作业清单(Boa)的建立奠定了基础。(3)设定了产品的目标销售收入。基于价值链的目标成本规划通过顾客价值分析确定了产品的目标销售收入。企业在以后一定时期内的实际销售收入是高于还是低于该目标销售收入，则不仅可以作为评价企业销售业绩的重要指标，也可作为评价客户、对现有的客户关系进行动态调整的重要参考标准。(4)确定了不同层次的目标成本。目标成本规划通过目标成本的分解确定了产品目标成本、部件目标成本、作业目标成本等不同层次的目标成本水平。产品目标成本为企业产品成本控制、产品定价等提供了依据；部件目标成本是企业与供应商协商的结果，可作为日后采购价格制定的依据，也可作为价值链运行过程中对供应商进行动态评价、对供应商关系进行动态调整的重要依据。作业目标成本可作为企业制定作业成本标准和作业成本计划的依据，从而为日常生产经营阶段的成本控制奠定了基础。
其三，日常生产经营阶段的成本管理。本文所指的日常生产经营阶段是指产品设计开发完成之后的企业日常运行，不仅包括产品制造环节，也包括日常的采购和供应商管理、销售、客户服务等环节。在日常的生产经营阶段，企业成本管理的主要任务是同上游供应商和下游客户开展紧密合作，对企业内外部作业进行优化，实
现企业及价值链整体成本的持续改进。持续改进指在产品的制造阶段为降低成本而进行的不断改进，其基本做法是不断设定新的成本降低目标，在生产过程中通过消除不增值作业并持续改善增值作业来实现目标。本文构建的基于价值链的eRp成本管理系统将持续改进方法运用于产品设计开发阶段之后的采购、生产、销售等一系列环节，具体过程如下。
当产品设计开发完成以后，eRp系统将产生一个物料清单(Bom)，根据物料清单和主生产计划(mpS)就可以产生物料需求计划(mRp)。另外，当一个产品的标准作业库设计完成以后，结合作业成本标准(作业成本标准根据作业目标成本等数据制定)，就可以产生一个作业清单(Boa)。作业清单指完成某一产出所需要的作业构成表，体现了产出对作业的消耗关系。根据作业清单，可以编制出企业的作业需求计划(aRp)。作业需求计划可以反映出企业在一定时间内将要花费作业的数量和作业的时间以及作业所消耗的成本，最终得到一个作业成本计划。将作业成本计划分配到各个作业中心或责任中心，就可以整个eRp系统控制企业的物料需求，同时还能对企业的各项作业活动和作业成本进行实时控制。在企业日常生产经营过程中，系统需实时收集各个作业中心(或责任中心、业务部门)的实际成本数据，利用作业成本法对各项作业的实际成本进行核算，并将实际成本数据与成本计划相对比，及时发现差异、分析差异、控制差异。
系统根据成本核算和控制的情况，形成多层次、综合性的成本报告。根据成本报告对企业内部各责任中心(作业中心、业务部门)进行业绩评价，以便企业决定相应的奖惩措施；同时通过评价与供应商和客户相联系的作业执行情况，对供应商和客户的业绩进行评价，以便企业对价值链合作伙伴关系作出动态的调整还需对产品的整体盈利进行评价，查看是否需要更新产品设计。可见，此时的成本管理又从战术层次提升到了战略层次。
价值链成本管理篇8
关键词：价值链成本管理灰色关联度核心竞争力战略环节
中图分类号：F275.2文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）04-185-02
随着我国社会主义市场经济的飞速发展，企业间的竞争越来越激烈，企业盈利能力是决定竞争成败的关键，而成本的高低又是决定企业盈利能力的核心因素，因此，成本管理日益受到各企业的高度关注。然而，目前我国企业成本管理还只局限于生产成本管理，忽视了市场营销、服务和基础设施等相对成本的影响。现代企业间的竞争要求突破传统的成本管理“就成本论成本”的模式，企业的视野不仅要投放在企业内部，还应该投放到企业外部，关注上下游供应商。只有整个供应链是最优的，企业才能够在竞争中处于优势地位。
一、现代企业成本管理的特点
身处激烈竞争环境下的企业逐渐意识到，企业不仅要关注企业内部的成本管理水平，还要关注企业外部、整个行业、上下游企业及竞争对手等对企业成本的影响。市场是瞬息万变的，一旦供求情况发生变化，供应商可能会提高材料价格，致使企业的采购成本增加，而销售商也可能因为竞争激烈或替代商品上市而压低企业商品的价格，两种情况都可能导致利润急剧下降，因此，外部环境的变化对企业的成本的影响也是非常大的。现代成本管理应以生产阶段为界，向前延伸到供应商和合作企业，向后延伸到产品销售和售后服务阶段，构成完善的成本管理系统，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业在经营的过程中，并不是每个环节都能够作出决定性的贡献。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。{1}企业在竞争中的优势，主要来源于对某些特定的战略价值环节上的优势的把握，在充分发挥战略价值环节的战略性作用的基础上，以点带面，带动其它环节，才能达到整体效果最优。
二、企业成本管理的价值链分析
按照Shank和Govindarajan的观点，价值链（Valuechain）是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结结合”（Shank和Govinda-rajan，1993）。{2}迈克尔·波特（michaeleporter）则从行业角度出发定义价值链为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”（porter，1997）。{3}余绪缨认为，每个企业的经营活动可分解为若干与价值有关的作业，企业通过完成一系列的作业而产生价值，每种作业都会对企业的成本产生影响。{4}这一系列作业系统连接成链状集合体，即所谓的作业链，其所产生的相应价值就称为价值链。
价值链主要描述供应商、生产商、中间商和顾客及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从而识别他们分别为公司所创造的价值。价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流的有效规划和控制。{5}价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力。{5}
现代企业成本管理要求从系统的角度出发，对企业价值链进行分解——整合——再造。随着社会分工越来越细化，企业价值链的增值环节变得越来越多，但并不是每一个环节都能够作出巨大的贡献。因此，企业必须寻找在整个价值链上最具有增值效应和竞争优势的环节，集中各种资源进行优先配置，使其发挥竞争潜力，实现其价值增值，并由此带动整条链的优化。于是价值链开始分解，分解为各个环节，与价值链整体战略不匹配的作业开始退出，而一些新的作业开始进入。因此，在分解的过程中一些新的企业就会加入到价值链系统中，并在某个环节上建立起新的竞争优势，于是整个价值链开始重新进行整合。企业不断地发掘自身的战略环节，不断地培育新的核心竞争能力，对于非核心业务采取业务外包的形式，把资源集中在能够创造价值增值的核心业务上，就能够持续不断地打造自身的竞争优势，以最低的成本，生产最好的产品，实现更高的增值效益。
三、基于价值链的企业成本管理应用分析
确定企业价值链中的战略环节是企业保持竞争优势的前提，对企业保持核心竞争力具有极为重要的意义。本文运用灰色关联度理论，对构成企业价值链的各环节进行分析，测算各环节的相对重要程度。灰色关联度分析是灰色系统分析法的内容之一，它通过分析灰色系统中系统主行为因子与相关行为因子的关系密切程度，从而判断引起该系统发展变化的主要因素和次要因素。{6}其关联度计算步骤如下：
本文以2012年5月a公司的笔记本销售格数据为例计算，将价值链相关活动分解成4个价值环节（即配件、组装、分销、零售等环节），这里的价格和成本采用月初和月末的加总平均进行计算。价值链分解如图1所示，运用灰色关联度计算结果见表1和表2。
通过以上分析结果可以看出：在价值链中影响利润因子的关联序列中，分销增值所占比例最大，关联度为0.8036；其次是分销成本，关联度为0.7267；然而，分销增值与分销成本在成本中所占的比重仅分别为1.18%和0.04%。其结果说明在整个价值链中，占成本比重大的环节其增值能力不一定就大，而在成本结构中所占比重较小却能给企业带来巨大价值的战略环节，却常常被许多企业所忽视。
四、结论
在日益激烈的市场竞争中，企业成本管理应以培养企业核心竞争力为目标，以企业的价值链优化为核心，充分分析在整个价值链中能够真正创造价值的“战略环节”，对拥有的各种资源进行系统化地集中配置，实现价值增值。然后再次培育新的竞争切入点，找到企业在价值链上最具增值效应和竞争潜力的环节，再次进行资源优化配置，营造企业新的核心竞争力。经过不断培育企业的核心竞争力，使得企业的资源都倾向于给企业作出巨大贡献的核心业务，而其他非核心业务可以外包，使其成为其他企业的战略环节，从而促进整个社会资源的优化配置。
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价值链成本管理篇9
关键词 价值链 企业战略 成本管理
1 价值链的简介
价值链理论产生于20世纪80年代，其概念由美国的迈克尔・波特(michaelporter)在1985年提出的。价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。企业从研究开发、设计、生产、营销直到向顾客提品或服务，形成了一系列的作业活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。从价值的形成过程来看，这种作业链同时表现为价值链。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动。这些都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。波特将企业的价值活动进行了分类，所有这些活动可以用一个价值链来表示。
2 价值链与战略成本的关系
价值链理论为战略性的作分析工作，同时被广泛应用于其竞争优势的评估与战略管理中。它是企业战略成本控制的第一步，通过对企业内外部的不同形式价值链的分析，并识别企业价值链在行业价值链中的位置及其优势和劣势，准确进行企业价值链定位、价值链成本定位，确保优势竞争地位。
价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间都存在行业价值链，企业内部的各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链的联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成很大的影响。企业所从事的每一项活动都会产生成本，当企业出售产品(服务)的价格比所有活动的叠加成本高时，企业就可以获得利润。从这个角度看，企业的任何活动都是穿凿价值的活动。企业的竞争优势来源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成那些具有战略意义的价值创造活动。
3 价值链的企业管理成本分析及步骤
价值链分析法是将企业在向永和提品过程中的一系列活动，按发生的时间存续和产品实体构成的作用，划分为在战略还是那个相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。
价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，企业的竞争优势来源于价值链各个环节的创新。价值链分析是一个十分独特的方法论，运用价值链方法而进行战略成本分析的基本步骤如下：
3.1价值链分析及分配方式。价值链分析的主要内容是划分企业主要价值活动，把成本、收入和资产分配到价值链中去。在企业的生产经营过程中会涉及到各种各样的活动，而将这些活动进一步划分为各项价值作业有利于企业寻找自身的竞争优势。
3.2价值链的运用增加竞争地位。为发展长期的竞争优势，企业需要坚持系统观、长期观和动态观，通过多样化的相关渠道，掌握丰富全面的信息，在洞悉企业内外环境及其可能发生变化的基础上，周密地制定灵活多样的进攻策略。企业在取得较为满意的成果后，就应扬长补短，采取有力的防御策略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位；并以此为基础，相应地采取进攻策略，尽可能从竞争对手中夺取他们已占有的市场阵地，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。
3.3灵活运用价值链在企业的各个部门。纵向价值链的分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售。同时还应将企业价值链的分析延伸到企业之外，即任何一个行业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的组合：行业价值链。行业中任何一个企业居于行业价值链中的一个或多个链节，行业价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每一个企业既是买方也是卖方，为寻求竞争优势，企业必须从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置。首先与供应商合作，旨在分析企业上游供应商的价值链，通过影响供应商的价值链结构，或者通过改善和供应商价值链之间的关系，改进企业与供应商之间的作业协作，使彼此的价值链都得以进一步优化，达到企业和供应商双方受益。其次加强与销售商的联系，通过对销售渠道的改善，实现企业与企业下游销售商的互利局面。
通过对企业内部价值链的分析，将企业的价值活动区分为两大类：一类是可增加顾客价值的活动，如产品的设计、加工制造、包装以及营销方面的活动等；另一类是不增加价值的活动，如与各种存货有关的活动和原材料、在产品、半成品、产成品等因质量不符合要求需要进行加工、改造而形成的追加作业等。
结束语
价值链成本管理篇10
战略成本管理（StrategyCostmanage?鄄ment即SCm）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。
在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽
价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（michaelo·e·porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
2．1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点
之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。
2．2价值链分析集中体现了战略成本管理的特点
动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。
3价值链分析的分类及应用
3．1产业价值系统分析
任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。
3．2企业价值链分析
企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。
3．3竞争对手价值链分析
任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。
综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。
在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：
价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：
（1）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。
（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。
（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。