现在最好的商业模式篇1
[关键词]商业模式；研究综述；生态系统
[Doi]1013939/jcnkizgsc201704140
1商业模式研究动态
最早在1957年商业模式就出现在外文论文中。彼得・德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”这是对企业商业模式的早期描述。20世纪90年代互联网兴起后，商业模式从广泛运用于信息管理领域的术语，逐步转变为企业管理的一个独立领域。
西方学者试图运用管理学工具，通过具体的案例对商业模式进行具体的描述，以下五位学者具有代表性。
由哈佛大学教授约翰逊（markJohnson）、克里斯坦森（ClaytonChristensen）和Sap公司的Ceo孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》，提出任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
瑞士作家亚历山大・奥斯特瓦德（alexanderosterwalder）、比利时教授伊夫・皮尼厄（Yuespigneur）在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。2011年出版的《商业模式新生代》中，研发出商业模式画布，一种创新实用的模块化工具，可以用来描述、分析、设计商业模式，归纳出一套设计创新商业模式的通用流程和技术方法。
随着经济和互联网的发展，国内对商业模式也有了大量的研究，具有代表性的有魏炜、朱武祥、李振勇、吴伯凡等。
魏炜、朱武祥这两位北大、清华教授联手合作，先后出版了《发现商业模式》《重构商业模式》《商业模式经济解释》，是国内研究商业模式的权威著作。书中分析了大量企业案例，率先定义“商业模式”就是利益相关者的交易结构，提出“魏朱商业模式模型”，指出重构商业模式的动力、方向和原则，什么时候重构，在哪里重构，从交易成本、交易价值和交易风险给出商业模式的经济解释。
李振勇作为中国创新商业模式理论体系建立者、中国成功商业模式设计系统创始人，主要著作有《商业模式――企业竞争的最高形态》《商道逻辑――成功商业模式设计》《商业模式创新与战略转型》。他认为商业模式是企业持续发展的核心力量，是企业制胜的法宝，是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。
吴伯凡认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，提出了商业模式的三个维度和九个要素。
张俊杰、罗彦提出，经商最重要的不是资金、人才，而是模式。寻常的企业必然是一般的商业模式，而成功企业的背后一定有一个非常的商业模式。一个企业即使拥有先进的技术和人才，但没有一个独特的商业模式，企业也很难生存。
部分学者对电子商务、第三方物流、银行等具体行业的商业模式内涵、特征、要素、分类进行了研究。
可以看出，从国际到国内，从学者到企业管理者，“商业模式”这一概念已经成为研究探讨的焦点，渗透经济活动的各个环节。
2“商业模式”相关概念
21“商业模式”概念
战略最重要的角色就是决定企业的商业模式。何谓商业模式？简而言之，商业模式（Businessmodel）就是企业创造价值的模式。
亚历山大・奥斯特瓦德（alexanderosterwalder）、伊夫・皮尼厄（Yuespigneur）认为商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。包括九个模块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。
“魏朱商业模式模型”定义“商业模式”本质上是利益相关者的交易结构。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面互相影响，构成有机的商业模式。
李振勇定义“商业模式”是客户价值实现与创造的逻辑。内涵可以描述为：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。
22商业模式评价标准
《哈佛商业评论》编辑琼・马格丽塔（magretta）认为，一个好的商业模式应该能够回答德鲁克企业经营的四个最基本的老问题（谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？我们怎么从这项经营中赚钱？我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么）。一个健全的商业模式由三个要素组成，即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。她把创造一个新的商业模式形象的称为“很像是写一个新故事”。
李振勇认为“客户价值最大化”是主观目标，“持续赢利”是客观结果，也是检验商业模式是否成功的唯一外在标准。
巴菲特眼中好模式的标准是：是否拥有强大的定价权；没有应收账款，没有售后服务；战略集聚，把所有鸡蛋都放在一个篮子里面。
23商业模式的设计
罗特曼管理学院院长罗杰・马丁（Rogermartin）：“商业人士不仅需要更好地了解设计，他们更需要把自己变成设计师。”商业模式设计步骤包括客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事v述和情景推测。
24商i模式的实施
商业模式的实施需要根据企业战略定位制定相匹配的管理模式。商业模式是企业的基础结构类似于一艘战舰的构造。而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵。企业家就好比舰长，是团队的核心。他既要组织分配好船员的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立激励约束机制，也需要有能够凝聚战斗力的团队文化。
3商业模式的几点思考
31商业模式是商业界的“物种”
正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样，商业模式是商业界的“物种”。“物种”能够通过自身的调节作用，维持内部微环境的相对稳定，完成生长、发育、衰亡等活动。商业模式通过分化、聚合，会形成越来越多新的模式。而任何物种都不是孤立存在的，在一定的空间区域内，同物种个体形成种群，种群聚集形成群落。群落是不断动态发展变化的，有的种群会消失，新的种群会兴起。随着时间的推移，实现群落的演替、优胜劣汰。
32商业模式的是一个开放的生态系统
企业商业模式本身就是一个开放生态系统，输入自然资源、人力资源、资金和信息，输出的是商品和服务，在过程中传递信息，交换能量。投入要素的总量和结构，对企业盈利起到至关重要的作用。正如田忌赛马的例子，由于上、中、下三匹马的搭配和出场顺序不同，造成赛马结果的大不同。商业模式是一场马拉松比赛，就像龟兔赛跑一样，在不同阶段有不同领先者，谁最后到达终点就是最终胜利者。
33共同营造良好的生态环境
每个生命都追求长命百岁，每个企业都把基业长青作为终极目标。个体发展离不开稳定的外部环境。良好的生态环境是机体存活的条件和基础，需要每个个体分享，又靠所有个体共建。这里指的个体小到每个细胞企业，大到生物落也就是企业集群。庄子说：“天地与我并生，而万物与我为一。”这就要求企业减少资源损耗，最大限度提高资源利用效率，在不牺牲未来几代人需要的情况下，满足当代人的需要。在商业活动过程中，诚信经营，实现企业与生态环境的和谐和可持续发展。
34商业模式的动力在于人
全方位满足人的需求是商业模式的价值所在。一方面，商业模式要借助产品和服务载体连接人，改善消费者生活状态，满足消费者不同层次的需求。另一方面，加大对员工的关怀，激发员工的创新动力，孕育新的商业模式。弗格森作为历史上最成功的教练，长达25年的成功得益于他用自身的热情激励每一个球员去实现球迷的期望，并超越他们的愿望。所有说人是商业成功的起点和归宿，也是向更多要素、更多方向、更深层次延展的驱动力之所在。
35商业模式生命力在于创新
达尔文说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”商业模式的创新是企业商业成功的关键决定力量。创新就是要发现生产条件和生产要素的新组合，在实现方式上找到天、地、人新的组合。只有不断审视、创新商业模式的企业，才能立于不败之地，达到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]魏炜，朱武祥.发现商业模式[m].北京：机械工业出版社，2012.
现在最好的商业模式篇2
商业模式通常定义为：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”“核心竞争力”“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
三大主流商业模式比较
本文主要探讨智能家居制造企业的商业模式。制造领域的商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。这种商业运行组织一般会涉及到供应商、制造商、经销商、终端商等综合性利益。目前，制造商商业模式主要有如下形式：
第一，直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低，流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度快的特点。
第二，总制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的困难，其一是资金实力困难，中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总制商业模式，使他们可以在一定程度上占有总的一部分资金，其二是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总可以省去很多在当地市场执行面的困难。
第三，联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总商业模式，市场上优秀的经销商成为一种稀缺的战略性资源。很多经销商对于鱼目混珠的招商活动产生了强烈的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构。这种联销体即可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。
总制主导当下智能家居市场
结合国内智能家居制造企业，其普遍采用总制商业模式。如前文所述，总制商业模式，可以解决企业的资金困难和团队构建困难。而国内智能家居制造企业最大的短板为资金受限，在这样的条件下企业基本上选择总制。但是，这种商业模式的缺陷亦非常明显。第一，经销商通常会销售产品利润较大的产品，如果智能家居企业不推出新产品，经销商可能会从利润的角度终止与其合作。与此同时，经销商的市场风险也在不断的加大。首先，经销商向消费者推出新合作伙伴的产品，消费者的认可需要一个过程。其次，经销商与企业全方面的合作需要时间来磨合。第二，智能家居制造企业无法拥有长期合作的销售平台。优秀的经销商选择产品稳定，售后服务质量好的企业合作。若企业的产品质量不够稳定，且对经销商提供的售后服务支持力度不大，则经销商会终止与其合作。
联销体模式或创全新突破
笔者建议，国内优秀的智能家居制造企业尝试联销体商业模式，即智能家居企业与优秀的经销商分别出资，成立联销体机构。一旦双方捆绑在一起，共同的利益促使双方长期合作。
这种商业模式的优点：第一，经销商面对终端消费者，第一时间了解不同层次终端消费者的需求，包括产品的需求和价格的需求等。经销商及时将信息反馈给制造企业，制造企业以客户的需求为导向，开发出消费者需要的产品。国内的智能家居企业的创始人多数偏好于技术，但是，技术的创新未从消费者的需求出发；第二，制造企业拥有一个好的销售平台，保证了企业利润的增长，从而使企业能够研发新产品、完善产品的稳定性以及提升售后服务质量；第三，制造企业利润的增长，经销商销售量的增长，可以适当的让利给消费者。价格的走低，使智能家居产品能够更加的平民化。目前，产品价格高亦是阻碍行业发展的重要因素之一。
以客户的需求为导向探索新模式
笔者接触了国内智能家居的集成商，其商业模式大同小异。主要有：开设体验店、与装饰装修公司合作、与地产商合作以及弱电工程商的合作。
在江苏、浙江地区出现了一些经济实力较强的智能家居集成商，上述传统的商业模式给集成商带来了一定的销售额。但是，智能家居集成领域的领跑者尚未出现。集成商开设体验店，与装饰装修公司合作等以此接触到终端消费者，但是个案的合作未能形成规模化的效应。
现在最好的商业模式篇3
近些年，在苹果公司通过商业模式创新取得巨大成功之后，全球掀起了创新商业模式的浪潮。本文结合对商业模式的理解，对商业模式创新的路径进行了一点思考。
商业模式的核心构成是客户和价值流体系
商业模式是系统化经营企业的一种思路，是企业将各种内外部要素整合起来，为了实现客户价值最大化和持续赢利目标，形成的具有高效率和核心竞争力的整体的运行系统。其核心构成是客户和价值流体系。
商业模式的设计要先于管理模式的设计，好的商业模式需要好的管理模式支撑才能发挥作用；商业模式是企业的运行机制，与人没有直接关系；管理模式是企业的执行机制，与人有直接的关系。管理模式再好，如果商业模式不适合发展需要，企业也不可能获得巨大发展。如果将企业比作一艘舰艇，那么商业模式是舰艇的构造，不同的结构和配置产生不同的舰艇；管理模式是舰艇上人员的管理控制流程，确保最大限度地发挥舰和人的作用。舰艇的功能构造再强大，如果人员管理混乱，舰艇不可能发挥巨大作用；人员管控再好，如果舰艇本身功能构造不完备，舰艇也不可能发挥巨大作用。
创新商业模式的路径
创新商业模式就是从企业定位、业务系统、赢利模式、关键资源能力、现金流结构着手，围绕客户不断进行优化或改变，最终实现企业利润最大化。对于市场化程度高的企业，其管理模式能对商业变革给予有力的支撑，企业的职能部门能够快速响应其商业模式的优化和调整，并发挥最大的效能。对于传统国有企业，我们认为推动商业模式创新首先要使企业具有响应市场变化的能力和对客户的感知能力，应更加注重提高企业的商业化、市场化程度，尽可能把注意力、精力、资源调配到市场中去，调配到在商战中拼杀的手段中去，如产品、价格、渠道和推广等方面。要更加注重提高对客户的关注度，以客户为中心调整企业的经营，走“轻资产”路线，提高企业的资本效益，从而推动企业建立适应市场竞争的商业架构，获得竞争优势。在此基础上，有步骤有计划地通过职能部门协调统一来推动商业模式创新。
提升企业的商业化、市场化程度，可以通过以下两种方式。
一是营销管理推动。营销就是创造客户。现代企业管理之父彼得·德鲁克认为：企业的两大职能，一项是营销，另一项是创新。可见，营销工作在企业经营管理中的重要地位。在营销工作中，最重要、最需要关注的是客户。客户是企业最重要的战略资源，企业的市场地位就是企业在客户中的地位。企业在市场中获取到的客户价值才是企业真正的价值。营销推动就是从企业管理的核心出发，企业精准定位，准确把握竞争和价值体系，获得强大的创新推动力。
在行业产能普遍过剩、买方市场日趋成熟的环境下，掌握市场先机成为企业在竞争中获胜的关键。营销推动就是让企业从以产品为中心变为以客户为中心，要围绕客户的需求来调整企业的赢利模式、组织结构和现金流结构，围绕市场客户需求来进行产品开发，提升企业快速满足客户需求的能力，适应市场变化，确保企业的可持续发展。
具体可以从企业对营销工作的重视程度向全员营销转变，以及营销制度组织体系建设、营销管理、价格管理、渠道管理、品质管理、营销队伍、产品服务、风险防控等方面对企业进行评价，提升认识，逐步转变，持续改善，提升企业的营销管理能力。
二是品牌管理推动。品牌意味着客户对公司或产品的认知和认同，拥有好的品牌就等于拥有了市场。成功的品牌就是产品卖得快、卖得多、卖得久的品牌。
品牌管理是创建、维系、提升品牌过程中所遵循的理念和思路，它的实质是以客户为中心的“生意管理”。品牌管理可以帮助企业统一营销战略，获得更好的利润，有助于保障产品的排他性，帮助企业推广新产品，降低经营风险。为了提升市场竞争力，许多先进的企业采用品牌（产品）经理的组织方式，高效地满足客户需求，保证企业的市场竞争力。
现在最好的商业模式篇4
商业模式往往由新势力创造
“一个好的商业模式要具备生命力，具有可持续发展性。”王璞对《中国联合商报》记者表示，“提出的商业模式要有创意，要能捕捉市场的潜在需求，在确定需求之后又要组织生产和交付产品使用。”好的商业模式是具备生命性的，是企业的灵魂。一个世纪前，生产剃须刀的厂家通过赠送产品来销售，创造一种新的商业模式，可今天这种赠送打折已经很普通，这种商业模式的生命力已经延续下来，但随着时代的发展就不能称之为商业模式，即不可复制。而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。
在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说，企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。“新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。”王璞表示。
传统行业开始依靠互联网拓展渠道
互联网企业已经不能算是新崛起的行业，但是更多的创新却与之相关。长江商学院腾斌圣教授认为，“互联网是相对虚拟的模式，这样做变化创新的角度更大，可以预见到，会有越来越多新的模式出来。”但同是互联网这个平台，却也是几家欢乐几家愁。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇“寒冬”，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。商业模式创新是形成差异化竞争的根本。王璞则表示：“互联网由于竞争成本低，容易复制，可以迅速形成规模。传统企业要是想快速成长很不容易，而互联网恰恰相反；如今在网络普及的状态下，传统行业开始依靠互联网进行渠道拓展。”这些都是部分互联网企业能借助好的商业模式在近些年内崛起的原因。
最简单模式应对寒冬
腾斌圣教授表示：“有的人说在目前情况下就是坚持，一个模式做了十几年终于得到认可，这就是坚持。十年磨一剑，不到那时候没有人会关注你，但是这种坚持的模式在冬天环境下是否应该做的，有可能，在有些行业，包括做互联网的，包括一些零售企业，所谓剩者为王。”
商业模式是否能执行，还要看执行者，在“冬天”到来之际，企业执行者的优秀与否对商业模式能否坚持下去有重大影响，在王璞看来，“人才是企业过冬之际能否把商业模式支撑到最后的根本竞争力。”
现在最好的商业模式篇5
万达模式：订单商业的典范
万达自2001年开始进入商业地产领域，提出“先招商，后开发”的“订单商业地产模式”，从根本上解决了长期困扰商业地产开发建设后“招商难”的问题。经过十余年的摸索、实践与积累，万达已经成为全国最大的专业商业地产开发商，目前持有物业面积达1000多万平方米。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达首创的“订单商业”模式获得了极大成功，其优势主要在于：丰富的开发经验、超前的投资策略、独特的商业资源以及强大的销售能力等。首先，万达与沃尔玛、百安居等国际零售巨头结成战略合作关系，主力店的进入使万达项目的品牌价值得以提升；其次，连锁经营模式使万达商业地产实现了规模化开发、连锁化经营，使万达的知名度迅速提高；再次，可以实现快速复制，是万达模式得以较快发展的关键。
堪称“订单商业”典范的万达，近期却不断被媒体披露一些前期项目在经营管理、商户招商方面存在问题，这让社会各界开始对万达模式乃至汀单商业产生质疑。实际上，万达所面临的问题不单单是一个企业的问题，而是整个商业地产领域所需要解决的共同问题。首先是资金问题。商业地产是复合型产业，是地产、商业、金融等的融合体，是一个进入门槛很高的产业。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。所以，资金瓶颈是任何涉足商业地产的企业不可回避的问题。特别是对于以自持物业为主的商业地产地产开发，就更需要持续充足的资金链支撑。否则，即使进入商业地产领域，也不会走远。其次是人才问题。随着万达商业广场被不断复制，人才团队也必须不断跟进，否则销售、管理、经营就会出现问题。这也是转型商业地产的企业首先要面对的，因为商业地产不同于住宅开发，需要既懂地产开发又懂商业经营的复合型人才。
尽管万达面临资金、人才等方面问题，但万达己在商业地产市场确立地位，目前已有多家私募基金、投行在非公开市场对其进行投资。“订单商业”模式并非万达首创，国外已有成功先例，但经过不断探索与实践的万达模式却是其独有的。因此，后续的效仿者虽然研究、模仿，但鲜有成功者。这就证明，再好的模式也要因时因地因企业而异。
SoHo模式：分散销售，快速变现
与万达的定制模式不同，SoHo中国则是将项目分散销售。这种模式可以快速回笼资金，短时间变现，SoHo中国正是因此而创造了百亿销售额的佳绩。然而，与此同时出现的则是SoHo项目租户的惨淡经营。据业内专家分析，商业地产散售成功几率很小，超过九成的散售商铺经营不善，难以为继。而潘石屹则认为，比较成熟的城市和区域最繁华的商业街区无一不是分散的产权(即产权散售)，如果将眼光放长远，用每一个商家的智慧和市场自然调节的模式会比统一规划的模式更有生命力。
可能这是一种理想的状态，但散售模式所暴露出的弊端却是现实。SoHo商业主要以散售为主，业权分散，一旦出现问题，容易发生纠纷。分散销售模式不合理之处在于：一方面，不能保证业态的合理搭配，开发商不能对业态进行统一的管理和布局。另一方面，在分散的产权商铺里，业主对租金的期望值不一样。这样就直接导致空置率比较多，影响整个商业的氛围，已经租出去的商铺经营业绩也不会理想，最后形成恶性循环。目前SoHo尚都和建外SoHo的商家入驻率都很低，可能都与此有关。
实际上，商铺散售在国外以及港澳地区早己销声匿迹，在国内的一些大城市也正在逐步退出市场。散售能快速回笼资金，能够将利益最大化，但没有持有型物业对企业的长期发展来说是不利的，特别是对SoHo中国这样的上市公司来说更为不利。因此，潘石屹也在逐渐调整企业战略，他明确表示，80Ho前门项目的操作将由出售模式向持有模式转型，此外光华路80Hoii、朝阳门SoHo的三期都会持有一部分物业，并透露以后每年持有的物业量都要增大。加大持有物业的比例，对SoHo中国来说，人才和资金都是需要解决的问题，但毫无疑问，如果想在商业地产领域长期发展，战略转型是必须的。
同样，对于初涉商业地产的开发商，销售还是持有是应该做长远考虑的。如果出于快速变现的目的开发商业地产，可以采取销售的模式；如果想依靠商业项目带来稳定现金流，无疑自持并管理是最佳选择。
凯德模式：全部自持，双基金配置
有人说，像SoHo中国那样的散售模式不是商业地产，成熟的商业地产模式应是自持物业、长期经营。姑且不论孰是孰非，但可以肯定的是，长期持有是未来商业地产发展的趋势。万科、华润、绿城等刚刚进入商业地产领域的开发商都纷纷表示将加大持有物业的比例。新加坡凯德置地所推崇的全部持有、有效变现、双基金配置模式，是一种可借鉴的商业地产开发经营模式。
凯德是开发商、运营商，也是物业管理者。来福士是其旗下的商业综合体品牌，集酒店、商业购物中心、服务式公寓、写字楼等为一体，己在北京、上海、成都等地成功复制。来福士商业模式持续在中国复制，与“来福士中国基金”的财务支持不无关系。这家来自新加坡的房地产公司早己娴熟地将私募基金和房地产投资信托基金(Reits)嵌入到项目投资、开发和经营管理中。
来福士中国基金是嘉德集团旗下规模最大的一只基金，成立于2008年，初定运作年数为8年，嘉德集团持有50％权益，并充当管理者，其余50％为亚太和欧美的养老基金和长线基金所持有，目前基金资本额已经达到11.8亿美元。房地产基金在凯德置地的扩张中起到了重要作用。凯德置地认为，将项目注入基金，保证了项目的持久稳定运营和资产再升级的可行性。自1994年进入中国至今，凯德置地全国40个城市的开发总业绩约450亿元，而支持项目开发的房地产基金规模则达40亿美元。
一般而言，凯德会在项目建成后，先把项目注入私募基金，待项目能产生稳定现金流时，再把项目注入Reits。如此，前者分享物业升值利润，后者则分享长期稳定现金流。
作为一种成熟的商业地产运作模式，凯德己将商业、地产、金融、投资较好地融合在一起，而国内商业地产的运作还远未达到这样的发展水平。凯德模式可资借鉴之处：一是在于全部持有物业的经营思路，只有长期持有才能带来稳定的现金流，为企业长期可持续发展打下坚实基础；二是融资手段的创新，双基金配置的模式可以保证项目的资金链顺畅。
现在最好的商业模式篇6
随着科学技术的发展，信息时代已经到来。电子商务作为人类经济生活在网络上的一种体现形式，已经得到了飞速的发展，网络营销作为电子商务中最主要的一部分，是推动电子商务发展的最主要的动力，给企业发展带来了更多的商机，但是同时也给企业带来了更多的竞争和挑战。本文从网络营销与电子商务的定义入手，分析网络营销与电子商务的现状，总结出了网络营销在电子商务模式下存在的优势。
【关键词】
信息技术；电子商务；网络营销
0引言
随着科学技术的发展，信息时代已经到来。网络技术的高速发展，依然成为21世纪信息时代的核心。高度的网络信息化和数字化已经对人类生活产生了翻天覆地的变化，人类社会经济的发展方向也受其影响。以网络技术为核心的信息技术已经成为经济发展的关键因素。因此，电子商务作为人类经济生活在网络上的一种体现形式，已经得到了飞速的发展，已经成为了信息时代最主要的商务交易方式。电子商务使得一切市场信息和商务信息的处理不受时间和地点的限制，各种信息高度融合效率显著提高，也使得企业的商业运转更加高效。网络营销作为电子商务中最主要的一部分，是推动电子商务发展的最主要的动力，给企业发展带来了更多的商机，但是同时也给企业带来了更多的竞争和挑战。本文从网络营销与电子商务的定义入手，分析网络营销与电子商务的现状，总结出了网络营销在电子商务模式下存在的优势。
1网络营销与电子商务的定义
1.1网络营销
网络营销，就是利用网络进行商品的营销工作。网络营销是在互联网这个虚拟环境中进行商业营销活动的，是电子商务时代中最主要的营销方式，是客户与商家之间的沟通桥梁。网络营销是企业为了实现商品营销将现代网络技术应用到电子商务中来的产物。任何企业，无论规模大小，都可以根据自己实际情况展开网络营销。一个企业要想在网络这个虚拟环境中站稳脚跟，必须进行网络宣传，并建立一个便民的商务网站，消费者们可以从中方便快捷的找到自己想要的商品信息和活动，逐渐的将电子商务开展起来。
1.2电子商务
电子商务就是利用计算机技术将现实中的商业活动转变到虚拟世界中来。人们不再仅仅是通过纸币和实物进行交易买卖，而是通过网络技术，浏览产品信息，再通过完善的物流和虚拟支付技术进行交易买卖。电子商务彻底改变了人们的生活方式，是新时代一种新型的商业模式，其开放性和全球性表现出前所未有的优势。通过电子商务可以以较低的成本收获高收益的，是一种极具价值的新型商业模式，具有传统商务模式没有的特点，从根本上节省了开支，无论是人力物力成本还是时间空间，都最大限度的解放了出来。
2电子商务的现状
随着全球信息化时代的到来，各种信息技术迅速发展，it行业的企业不断崛起，电子商务依然成为人类信息时代活动的中心，将推动网络经济的持续不断地发展。电子商务时代的到来，实现了整个社会的贸易活动的电子化、数字化，人们可以通过它实现各种各种的贸易活动，生产，流通，销售统统都可以通过电子商务渠道完成。与传统商务模式相比，作为一种新的商务模式，它给人类社会带来的影响远远超过了传统任何一种商业模式，是一次史无前例的改革，引发了人类社会活动的巨大变革，也将引领人们走进新时代。在全球电子商务浪潮的驱动下，各色大大小小的企业成为推动电子商务迅速发展的主要力量。一家企业能够在这竞争激烈的新社会站得住脚，不仅需要保质保量的生产产品，还要不断提高其电子商务管理水平、工作效率，只有这样才能行程哟小的市场竞争力，才能有保障，能否促进自身企业电子商务发展已经成为了各企业最主要关注的问题。
3网络营销的优势
当今已经与过去大不相同，传统媒体已经无法满足电子商务的营销需求。互联网媒体作为当今时代最主流的媒介，其传播速度快，范围广，反馈迅速等优点，让其成为各企业争相发展的营销方式。企业借助网络媒介中这些优势，不断发展新的网络营销模式，不仅可以达到更好的营销效果，而且还可以显著降低营销宣传成本。网络是全球覆盖的，而且是免费的。企业不需要再为实体的宣传版面和租金所烦恼，每家企业都可以利用网络方便快捷的进军全世界各个角落的市场。企业无论大小，都可以在网络上都是平等的，可以有效地避免小企业受压制的现状。网络营销不仅对给企业带来了便利，而且还会给消费者提供了一个更加便利的消费平台，消费者可以通过网络随时随地根据自己的需求和喜好，选择自己喜爱的商品。此外，企业消费者之间还可以建立一对一的营销模式，这种个性化服务模式，也是最适应当今信息时展模式。
4结论
电子商务是在新经济时代计算机技术在商业利用的最好的结合形式，它以实际中企业中的各种硬性条件为基础，通过互联网进行商业活动。电子商务最主要的关注点就是在于的商业信息能否得到广泛关注。如果企业的商品信息关注度不高，那么企业进行电子商务所做出的一切努力都是徒劳，这回造成企业资金的浪费，这也是目前所有企业在发展电子商务前期面临的最主要的难题之一，只有克服这一难关，企业的电子商务才能步入正轨，顺利发展，企业才能不断通过这种新的交易形式取得更多的利益解决这一难题的。解决这一难题的最直接的方式就是网络营销，利用互联网进行网络宣传，只有一个良好的网络营销模式，才能让电子商务顺利运转起来，才能推动企业获利，使得企业的电子商务之路越走越平坦。因此，只有找到合适的网络营销方式，吸引更多的关注，才能使电子商务迎来更多的商机。
作者：易楠单位：陕西国防工业职业技术学院
【参考文献】
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现在最好的商业模式篇7
关键词：房地产商业地产万达
中图分类号：F293文献标识码：a
引言：
房地产企业面临商业模式困扰。当今中国房地产企业在现今的商业盈利模式下，最重要的两个生产要素是土地和资金。土地储备量不足会造成企业业务量不够，这样就无法通过连续滚动开发规模的优势来降低成本获取盈利；资金融资渠道窄就会造成资金流动不畅。这两类最重要的资源，土地是由政府垄断，现今国内的金融市场体系还是属于管制型银行主导的，而房地产企业的资金大多是由地产企业的开发贷款和购房者的购房款即现金与按揭贷款组成，这样使得商业银行贷款成为房企在外部融资最主要的渠道，同时也将房企的财务风险转移到银行了。正是这两个关键资源都掌握在政府手中，那么政府对房地产市场的态度，出台的关于房地产的宏观政策和各个地方政府的执行力度，都是房地产企业最重要的政策变量。另外在未来国内的一线与二线城市的人口分布也会出现变化，对房地产企业的商业模式有着很大的影响。
文献回顾
1、地价越来越昂贵
现今大多数房地产开发企业预计房价会持续上涨，在拍得土地后，利用土地和在建工程进行抵押贷款，快速滚动开发，并通过预售回笼资金，再利用销售回款和按揭款去拓展新的项目，这样以土地的增值和金融杠杆的使用就成了房企利润最主要的来源。随着中央政府行政性介入逐步加深，想低价拿地，然后分期开发，拉长开发周期，通过土地增值溢价获得丰厚利润是越来越困难了。在未来，房价总体将保持平稳上涨，国家是不会让房价大幅上涨的，但地价越拍越贵，房价与地价之间的利润空间是越来越薄了。这使得单单只做开发而进行高周转的模式受到了严峻的挑战。
2、融资越来越困难
很多房地产企业在资金面上特别是在经营活动中现金流波动性比较大，抗风险的能力较低，如果遇到市场调整，就会容易出现资金方面的危机。国家在最近出台的新政实施在金融信贷、财政税收和土地政策上都指向地产开发商的资金链。在中央政策调控银根收紧的大环境下，将有更加多中小地产商面临资金紧张的困境。另外，像保利、万科等龙头的地产商虽然不缺钱，但处在目前的环境看，他们通过传统渠道从商业银行取得贷款也比之前困难了许多。
3、国家对地产市场政策
从2010年1月份开始，中央政府连续出台相关政策对房地产市场进行调控，政策的手段从传统的金融、税收到增加保障性住房等，甚至一些城市还出台了限购政策。①就现在的形势而言，国家对房地产打压的是非常严重，特别是住宅市场，现在国家大力兴建保障房，对商品房不管是在购买政策还是土地供应量上都是采取打压的政策，相对而言对商业地产这方面倒是没有住宅那么严厉。
4、中国人口因素将更为突出
房地产居住需求最终取决于人口的空间分布和时间分布。总人口的减少和中青年人口占比缩减是全球人口变化的总趋势，中国25-45岁的购房适龄人口在2008年已经达到峰值，在此之后将持续下降，这些影响会在未来14年左右的城市化进程抵消。目前的中国城市化率已经达到47．7％，城市化率在未来会处于加速的阶段，城镇购房25-45岁适龄人口在2015年至U2027年间会形成了一个高峰平台，在2023年前后达到最高峰，约为2．483亿。作为房地产企业面对城市化和人口变化，需要在制定战略时未雨绸缪。
研究意义
现今国内的大多房地产企业都是以开发模式存在，而面对如今的城市化进程，房地产企业应该是以商业地产持有模式为最佳。开发型的企业已经到了做的很成功、但是很辛苦的阶段，而此时正是转型成商业地产持有的好时候。现今国内外对商业模式的研究甚多，但是对房地产企业的商业模式研究不是很多，特别是国内对房地产企业的商业模式研究特别少。
研究内容
本文先对现今国内的经济形势与房地产市场进行分析，再对万达地产进行简述，再详述万达地产商业模式的发展历程及经营效益对比，再对国内外房产企业的商业模式做出分析，得出现今国内的房产企业该如何转型实行哪种商业模式，并且在转型中该注意哪些问题。
研究方法
为使本文的研究更具有现实意义，本文采用案例分析法，对案例研究对象企业的资料进行收集和整理，分析其商业模式改变的背景及改变前后企业效益的对比，通过对此企业进行分析得出对其他企业的借鉴意义。
案例深度分析
1、万达地产背景介绍
万达地产是中国商业地产行业绝对领先的龙头企业，万达地产的城市综合体一万达广场是中国商业地产当之无愧的第一品牌。2001年，万达集团在开发了近600万平方米的住宅后将战略重点转向了商业地产的开发。十多年来，万达集团凭借“商业+地产"的开发模式稳坐了商业地产的头把交椅。如今，万达已在全国50多个城市投资开发商业地产项目，资产达3000亿元，年销售额达1700亿元，是亚洲排名第一的不动产商。
2、万达转型前后的对比
万达在刚开始从事房地产时，是以开发住宅地产为主，既是房地产开发模式。房地产开发模式是在土地上建造住宅，再将这些住宅销售一空。此种模式的优点是可以迅速的回笼资金，缺点是需要大量的土地储备。万达商业模式的特点主要体现在两个方面：
第一，定单模式。
万达在初期进入商业地产时，也发生了很多问题，比如，建了房子招不到商，终于找到商家了，商家还把租金压得非常低。后来万达成立了万达商业地产公司，首先跟商家签定定单，照定单去做，这样先租后建。定单签定后，按照定单设计与建造，如果发生改变，成本一律由对方负责。第三，完全开工。万达的城市商业中心大多都在20万平米左右，一般都会有8到10个大店，有百货、卡拉0K、电影院，或者餐厅，或者健身馆，或者电器大卖场等，还会有两三百个中小型店铺，如必胜客、麦当劳等等。为了让设计圆满展示出来，并要求各商家同时开业，做到这一点需要费很大的力气。
第二，完整产业。
万达开始做商业中心的时候，自己并不做管理者，后来发现一大堆问题，随后成立了规划部，成立了自己的商业规划院，成立自己的管理公司，有成立了各个主力店，如万达百货，万达影院等。
3、国内房地产应该往哪种商业模式发展
现今国内外的房地产企业按照商业模式可分为三类，分别是房地产开发、商业地产、房地产服务。
现在国内房地产公司的最佳商业模式的选择应与国家的城市化进程以及人口流动相结合。这样公司的业绩增长才能达到相对最快，也才能够为投资者带来更高的收益。结合当前的城市化进程，当前房地产商业模式选择应转向持有商业地产。
在企业转型中应该注意哪些
当今房地产市场，土地资源日渐稀缺，房产商手头所掌握的可开发土地量之少，已构成许多企业持续发展的危机。房产开发商转型到商业地产的经营优势之处主要表现在以下方面：第一，使企业可以长期持续发展。持有商业地产就会使企业经营处于一种稳定的投资回报状态之中，现金流很稳定不会大起大落。第二，使企业向多元化产业链发展。当前土地获得日益艰难，从近期各地的竞拍土地情况来看，土地争夺已到了白日化。另一方面，将来中国的房地产市场发展，总会像发达国家一样会趋于饱和，所以房地产企业必须向多元化方向发展。持有商业地产在短期来看，投资回报率不明显，但通过一段时间的持有，从商业地产的增值率与区域的不可再生来看，回报率是不可估量的。第三，使企业的资产更有质量。持有商业地产，企业不需要缴纳高昂的土地增值税，资产的含金量更高。商业地产通过良好的出租与经营，每年可以拥有良好的投资回报，又可以同时拥有大量的现金流。地产企业通过资产评估，向银行融资商业地产经营性贷款，既可以扩大再生产，有可以不失资产使其保值、增值。
做商业地产需要较为专业的人才，所以人才十分非常重要的。从事商业地产需要较为雄厚的资金支持。对于那些只是短期缺乏资金，而又有一定品牌影响力的开发商而言，进入商业地产是会对公司长期的发展、提高其现金流乃至资本运作都具有积极的影响：而对资金较为紧张的开发商而言，进入商业地产则一定要谨慎再谨慎。在进行商业地产的项目区域选择时，其核心是需要足够商户量和消费者做支撑，如果没有这二者的足够支撑，凭空建筑出来的商业项目，后期经营会很困难。
结论
房地产是与日常生活息息相关的行业，近些年国家对房地产的调控可谓是前所未有
的频繁和严厉，其目的都是为了抑制房价的上涨并规范房地产市场。国家在土地供应上逐渐趋紧，在某些发达城市的市区可供应的土地越来越少，国内大部分地产企业都是开发式的，需要不断地获得土地获得利润来维持经营。随着国内通货膨胀的加剧与房地产市场的金融调控，银行对于给地产商的贷款是越来越谨慎，上市地产企业的增发再融资计划一再受阻，这样房地产企业的资金链受到了严峻的考验。改革开放以来，我国经济一直保持平稳快速的增长势头，与此同时，城市化率已经接近百分之五十，一些发达的省市已经达到百分之六十。在这些主要因素的影响下，许多房地产企业认识到再按照纯开发销售的模式已经不再适应当今的经济环境，需要改变商业模式。
现在房地产行业的商业模式大致可分为开发、商业地产、地产服务这三大类。结合当今的经济环境和城市化率，现在是发展商业地产的好时机。
本文以万达地产作为案例，万达地产是由开发模式转向商业地产模式的成功典范。万达地产作为全国性的商业地产公司，现在已然是商业地产界的先锋与楷模。万达是从住宅开发做起，后来转型做商业地产，做的非常成功。商业地产是房地产行业的一种经营模式，一家企业的经营模式的取决于多种因素。房地产公司的最佳商业模式的选择不仅应与国家的城市化进程以及人口流动相结合，还需要和所在城市区域的收入挂钩。
从宏观政策面来看，商业地产受宏观政策调控的影响较少。政府对房地产行业的调控政策历来是以住宅地产为主要对象的。整体而言，商业地产的市场化程度更高，其租售价格的波动主要由宏观经济环境和市场供求关系所决定。
从商业模式的可持续性发展来看，商业地产比纯住宅地产的运营模式更具可持续性。第一，土地始终是稀缺资源。住宅地产的运营模式需要不断地拿地并完成开发和销售，资金回笼速度较快，但随着可出让的土地资源日趋减少，住宅地产的发展必将受到制约。第二，商业地产注重的是获取核心优质物业并通过长期运营获得稳定现金回报，虽然投资回收期较长，商业地产却更能为公司带来长期稳定的收入。
总的来说，首先本文分析了国内房地产企业的商业模式所遇到的困境，结合当今的经济环境与城市率，得出大部分房地产企业现在的开发模式已经不是最佳的模式，认为在当今中国商业地产是房地产企业的最佳经营模式，特别是在一些发达的区域，房地产企业的最佳商业模式已经不再是住宅开发而是商业地产模式。其次重点分析了万达地产的发展历程和其商业地产模式成功所在，供需要转型的企业借鉴。然后又介绍了国内外的现有的商业模式，并从发展完善的房地产市场得出现阶段国内的房地产企业发展商业地产最佳。最后简单介绍了在企业转型中会陷入的误区，给企业以警示作用。
参考文献
1、《商业地产策划与投资运营》董金社商务印书馆有限公司2011年
2、《商业地产招商营运》王高翔化学工业出版社2011
3、《商业地产购物中心》谢毅、吴杰化学工业出版社2012
4、《商业地产前期开发手册》夏联喜中国建筑工业出版社2012
现在最好的商业模式篇8
常识：先有商业实践，后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程，一个从概念模糊到理念清晰的过程，一个面对复杂的商业环境和竞争性的市场，掌握一种你最顺手的方式来获取最大化利润的过程。
所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。
常识一：先有鸡还是先有蛋
真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务；反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。
而那些现成模式的复制者们，往往省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品，更没有从产品到模式。显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并不真正理解这种定义从何而来又会去向何处。就好像十年前一讲到B2C，大家就觉得是网上卖书，仅仅因为亚马逊就是这么做的。
如今，大家才知道网上啥都能卖。团购呢？国内消费者对什么团购感兴趣？商家呢？
仅仅照搬人家的模式，并不能保证你能做出和人家一样好的产品，甚至一样好也没有用。因为，需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯，而很多中国人都想开个能不开发票的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘宝是淘宝。
所有人都说QQ的商业模式很“牛逼”，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期，马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通讯的鼻祖，iCQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被aoL当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接Sp的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理”。
所以，沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够oK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。
常识二：早起的鸟儿未必有虫吃
创业者成功的必要条件之一是，要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向、来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。我想，这里面肯定少不了天赋的成分，但它还跟后天的训练有关。
今天，大的产业潮流很容易判断，只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDp的增速就可以知道。反正，我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于，你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间，以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。
那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势，毕竟欧美还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果，一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。
在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：outside-in。这个词可以翻译成“定位”，但它的本意是“从外部向
内看”。
从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。
也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“todo，ornottodo”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
这样，你就不会把长跑想象成短跑，你也会先把预期成功的时间乘上一倍，再把风投许诺的资金除以一倍。
常识三：没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式
在我看来，商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。
谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得・德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理（尤其是创新）最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情，是研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。
为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史记录的人为解读。没有人敢保证商业未来会如何变化。所幸的是，我们有着无数多的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化，并从那些输家的手中抢到市场。为什么小企业不用害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的包袱。
很多年前，DeLL电脑的直销模式被视为pC产业的完美模式。其他的pC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了苹果，至于DeLL，早就已经oUt了。就连排行老四的联想，也把从戴尔挖过来的Ceo开掉了，声称只把苹果当成自己的唯一对手。
其实，DeLL的供应链管理依然高效，其直销模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。
常识四：当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事
一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好，你也没有这个能力学。
这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪的武功，才能学全真七子的武功，然后才是降龙十八掌，再是九阴真经，这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝，老老实实一步步来，结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学，总觉得自己出身高贵、天资聪颖，就想抄近道，或者你有钱，一下买到装备成为绝顶高手。最后谁爽呢？
如今，最成功的互联网公司是Facebook。创始人马克・扎克伯格的使命随时间不断调整。从2004年常春藤大学学子间交流泡妞的工具，到招股说明书中构建一个更美好的世界，Facebook的目标显然是一个逐渐进化的过程。从哈佛广场的3000个用户，然后向波士顿周边的大学开放，并缓慢地向其他常春藤大学扩展，之后才谨慎地加入了高中，而后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册，最终汇集成超过8亿用户的庞大帝国。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。
事实上，Facebook并非最早，在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、myspace、Secondlife、Youtube等，它们一度都被认为是明星种子选手。但显然，Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在，它成了自然选择的赢家，可以挑战谷歌、苹果了。
常识五：商业模式是讲给投资人听的，别把自己给忽悠了
在很多创业的朋友看来，最爽的事情，莫过于花投资人的钱，做自己的梦。
VC不是傻瓜，仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道，你用什么方式能赚到钱，需要花多少钱，你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑，符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么？
所以，不管你内心如何汹涌澎湃，惊涛拍岸，VC一定是无比清醒、高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业，而他要管好别人的钱。成百上千家企业，更不可能一家家都深入了解，VC需要一个精准的概括。
当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来，这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。
一旦签约，性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者（5~8年）。而你需要考虑企业的长期竞争力。
商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗？这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书忽悠钱的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至商业模式的能力。
paypal是靠研发加密软件和提供借助pDa来转账的服务来打动投资人的，最后，却是靠基于网络的支付服务大获成功。周鸿二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂，倒是无心插柳的360安全卫士，成就了如今国内仅次于QQ的第二大客户端。
结论，兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱花完了，耸耸肩跑路了，就跟ppG一样。
常识六：商业模式不是你的“护城河”
模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。
从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。
为什么？因为模式创新说白了只是一个idea，不管多好的idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且，它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。
可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单，它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴overture的按点击付费模式，从而走向成功，“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。
我的观察是，模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。
但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。
一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者，这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场。没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。
但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的Dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？
常识七：商业远比商业模式更复杂
这其实是一个常识。
事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。
所以，中国那些靠模式成功的创业者，通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙，他们不但清楚潜规则和弊病，而且处于被传统老大压抑的状态，比如周鸿。
这解释了为什么twitter模式到中国变成了“围脖”；为什么新浪能做而创业者一做就死；为什么Sp动不动被叫停，而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满；为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……
所谓真实的商业，它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……
有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。
现在最好的商业模式篇9
商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动，在哲学中，商业模式也算是生产力的一部分。
企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性作用。
商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。
因此对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视了，尤其在经历了20多年市场经济的短暂繁荣之后。但时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然、失败归于模式者比比皆是。
按当下而论，年营业额超过10亿元，少于100亿元者，可谓中国企业的脊梁。低于10亿元的尚在成长中；高于100亿的几乎为垄断性国企。笔者以为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。
这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识，靠机会一不小心聚敛了财富，正所谓“一招鲜、吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产为例，20多年来，由于过去几十年的欠账，中国人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地产商，一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”这一最初级的商业模式呢，就连标竿式的万科，也只不过是“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖得差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，万科、顺驰们又如何维持呢？
一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变力的时候了。
中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的商业模式成为德隆失败的杀手锏。
商业模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我们在研究商业模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题：
其一，不能固守商业模式，任何成功的商业模式是在一定条件下，一定环境下的成功。必须不断修正、创新、才能保持其生命力。
其二，不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。
现在最好的商业模式篇10
【关键词】电子商务网络运营模式
一、电子商务网络运营模式分类
随着互联网的普及，企业与企业之间的竞争愈加激烈，在经济全球化的快速发展中，企业必须不断接受和适应新的运营模式，电子商务网络运营就是目前各个企业都在开展并运用的新的运营模式。电子商务网络运营模式主要有B2B、C2C、B2C、C2B和B2S运营模式。
（1）B2B运营模式。企业之间可通过互联网，就产品、信息以及其他相关事宜进行意见交换，整个流程都可以直接通过互联网来完成。这种B2B运营模式为企业双方节省了大量的时间和精力，也更大的提高了企业之间的交易量，同时也让一些中小企业获得了更多的与大企业进行交流合作的机会，大企业也可通过这个平台择优而用，从而降低成本，扩大赢利。（2）C2C运营模式。C2C运营模式是通过第三方提供的在线交易平台而实现的。卖方可将商品放入第三方网络平台，买方根据需要择优选择、竞价等，最后成交，这个平台的优点在于消费者的利益得到了更进一步的保护，买卖双方成交后，买方只需将货款直接支付到第三方网络交易平台，而不需直接支付给卖家，在买方收到商品确认后，卖方方过通过第三方网络交易平台收到货款。（3）B2C运营模式。B2C运营模式指的是企业与消费者个人之间的一种电子商务网络交易方式。企业通过建立购物网站，将商品放在网上进行展示，并设立客服等咨询方式，消费者通过浏览网页上的信息来选择自己喜欢的商品来完成交易。（4）C2B运营模式。C2B运营模式指的是消费者与企业之间的一种电子商务网络交易方式。C2B模式的核心，是通过聚合分散分布但数量庞大的用户形成一个强大的采购集团，以此来改变B2C模式中用户一对一出价的弱势地位，使之享受到以大批发商的价格买单件商品的利益。（5）B2S运营模式。B2S运营模式指的是分享或体验式的一种电子商务网络交易模式。B2S平台即通过互联网为消费者提供一个全新的购物模式―――分享式购物或叫体验式购物是指有共同兴趣爱好的一群人，通过B2S平台，选择自己喜欢的商品，每个人通过网上支付很少的一笔费用（比如1块钱），大家累积起来的钱刚好能支付这个商品价钱，从这些人中挑选一个幸运者，由幸运者拥有并体验这款最新商品。由于这种模式聚集了一大批有共同兴趣的人，人人出一点力，幸运轮流转，每个人都有机会受益。
二、如何实现电子商务网络运营
要实现电子商务网络运营，需要借助于基础的网络平台作为支撑，通过相关机构认证，网络营销推广支持以及运营支持等，电子商务网络信息种类繁多。要建立电子商务运营系统，企业首先要搭建电子商务交易的平台，再按流程完成网上开店，而后，在电子商务运营上，企业需进行特别企划；电子商务培训、境外物流的仓储、网上交易风险的预防与控制、多种语言的客服支持、电子商务营销等等环节都与电子商务的交易紧密相联，任何一个环节的缺失，都可能导致电子商务交易无法获得预期的效果，甚至损害企业的经济利益。电子商务平整搭建后，如何使这个平台健康、快速、高效的可持续发展下去，是企业需要长期面临的又一首要任务，电子商务平台在实现部分交易之后，企业在诚实守信、营销推广方面要着重策划，好的宣传以及诚实守信是关系到这个电子商务平台能否生存的首要条件，也是这个企业能否实现电子商务网络运营重要手段。一般来说，要实现电子商务网络营运的规范化、正常化，一是需要确保电子商务网络营运环境的安全性。电子商务交易中的安全问题一直是消费者最关心的，如果交易中存在安全隐患，极有可能给企业和消费者造成极大的经济损失；二是长期的、有目的、大规模的在一切可以进行宣传的平台上进行宣传推广，激发消费者的购物热情，扩大电子商务交易量，另外尽可能利用周遭可利用的资源降低商品成本，扩大商品赢利，为企业创造更大的经济利益。最后一点，企业可以结合自身条件以及行业特点，研发一些适合自身的电子商务网络交易平台中比较有特色的产品，紧跟消费者的购买心理，以消费者的视角进行客观的观察和分析，再结合自身产品特点，生产出既有特点又让消费者满意的产品，这也是企业在目前竞争激烈的电子商务交易平台中如何更好、更快、可持续发展的必由之路。
参考文献
[1]雷晓辞.中小企业电子商务运营模式的推进与管理[J].辽宁行政学院学报，2011，（01）：53-54.