出库管理制度及流程篇1
关键词：中小粮库；内控管理；内控制度
员工少、规模小、职能部门设置简单、内控管理薄弱是现行中小粮库普遍现象，对于中小粮库来说，建立健全完善的内部控制制度并使之有效运行，无论从机构设置、人员配备、能力素质、还是成本效益上考虑都很难做到，必然影响舞弊、经营、财务、资产管理、安全等方面的风险控制与防范。从而影响企业有效提高管理水平，提升核心竞争力，增收节支、改善经营、创造更好的经济效益和社会效益。从业务流程层面加强管理，改善流程管理以实现内控的有效运行，实现内部控制目的，实践表明是简单易行、行之有效。
1 中小粮库的特点及主营业务
中小粮库员工人数正常在30人以内，正副主任2～4人，设置的职能部门主要为保管、业务、财务等科室，主任及各部门负责人多是一人多职，一人多岗；主要业务：一是确保完成各级储备粮计划，二是自主经营粮食。收购、仓储、保管、销售，是粮库经营的主营业务范围；现金流在收购、销售时集中且短时间流量大，收购时大部份是现金结算；机械流动性小、集中使用、部份机械季节性使用，闲置时间长；药品挥发性强，粮食保管工作要求的特殊性等都对经营管理提出特殊要求，这就要求在管理上必须提出针对性的管理与控制方法，以实现更好的经营与控制目标。
2 流程设计及实施要点
①梳理主要业务流程，针对重点控制环节，制定流程规范。
粮食收购(调拨入库)方面，主要流程为：稳定粮源、验质、计价、检斤、入库、付款，在收购入库过程中，针对近年来粮源竞争激烈，粮食收购工作的特殊性等，我们采取：粮源控制前置。利用收购季节，对农村个体粮食经纪人、售粮大户进行登记，建立客户档案，只要收购价格、质量要求等市场行情有变化，业务科必须提前通知客户，做好必要的服务工作；与经纪人签订协议书，对售粮达到约定数量的客户给与一次性奖励等办法，稳定了粮源，保证收购数量和质量；“验质、计价开单，一单到底”的管理办法，即化验员对粮食进行化验后，由计价员按收购入库计划价格，依质作价，作价后的单据在计量员检斤、仓库接收人员对入库粮食复检无异议、开票员开票、付款员经独立复核后付款，这过程中，所有流程作业人员在一张单据签字，力求达到控制目标的前题下简化手续，同时尽可能的避免了因多岗位开单出票增加的工作量及可能产生的差错，也便于下一岗位对上一岗位工作的监督复核；对入库的粮食每天进行通仓化验，比质比价，分管负责人抽查复核当天开出的票据，一旦发现问题，及时处理；定期评价收购入库情况和各流程的工作，适时调整收购价格、质量要求等收购政策，做到政策执行到位，保证储备、经营计划实现。粮食保管方面：安全作为保管日常工作的重中之重，在药品领用存、薰蒸用药、存粮保管每一个方面，始终将安全放在第一位，充分利用好电脑测温、机械通风等现代化仓储条件，以防为主，防治结合，入库后及时治虫，过程中防虫，避免感染，控制仓温、粮温，严格查粮制度、发现问题及时处理，确保存粮安全，达到“一符四无”粮仓标准；未经正常的销售出库程序，任何人不得私自动用库存粮食。
资产管理方面：建立授权采购制度，大宗资产报主管部门批准或实行集体决策；使用过程中，按制度实施过程控制，突出二个重点，一是针对货币性资产收付集中且收购现金支出量大的特点，制定保障货币性资产安全的控制措施，在货币资金管理方面，严格按现金结算范围及银行结算管理办法要求结算款项，银行印鉴分开保管、重要，票据登记销号管理、取存现金专车接送且不得少于二人、不留大额现金过夜、定期盘点等措施，确保货币性资产安全。二是为保证资产安有资产登记台账，建立固定资产管理卡，严格按资产管理制度使用、出借、处置资产。针对输送机等季节性使用且使用强度短期大的资产，每季结束后，要求资产管理人员，用高压水枪清洗、保养后入库保管并进行定期维护，一律不得外借。
粮食销售方面：销售出库的主要流程为确定客户、报告及签订合同、收款开具出库单、开具发货凭证、出库及出门管理。在这一流程中，更多的是关注二个控制点，收款发货、按出库单发货。粮库销售大多坚持“现款销售，钱货两清”，在销售出库时关注“按单发货”；收到上级粮库转来的出库单或客户货款后，统一由财务部门开具出库通知单，注明详细的出库数量、时间、包装、发货方式等，出库通知单交由业务部门；业务部门根据出库通知单，填制发货单，发货单连续编号，一式五联，分别为存根、发货、客户、财务、出门联次，分别用于业务部门留存、仓库发货、报财务、出门证及客户留存，业务部门严格按照出库通知单发货，并以出库通知单和发货单按客户分别登记出库台账，控制发货数量，确保不多发，不误发，这样就将两个关键控制点交由两个部门来完成，明确了工作要求，也落实了工作责任。
费用管理方面：突出一个“细”字，每月底各部门上报下月部门费用预算，财务部汇总，经主任审核后，报主管部门审批，各部门在预算范围内使用；统一制作费用支出表单，要求将支出费用内容、用途填写清楚，并实行费用“联签”制度，由经办人、部门负责人、分管领导签字后、报审批人审批。将费用控制做细、做实，不实为一种费用控制的好办法。
②做好复核、考评工作，保障流程运作有效性。
统一部署，广泛进行宣传发动，认真开展各项活动，扎实有效地推进。要注重实效，切忌走过场搞形式主义。要通过开展储备粮规范化管理活动，促进储备粮管理工作，带动其他仓储企业改进粮油仓储管理工作，全面提升粮油仓储管理规范化水平，保障流程运作有效性。
3 以流程规范为依据，考评重点流程实施情况
开展规范化管理活动是国家粮食局在全国范围内开展整体提升粮油仓储企业管理水平的重大行动，事关粮油仓储行业的科学发展，事关各类库存粮油的数量真实、质量良好和储存安全，事关国家各项粮食流通政策的贯彻落实粮食安全。承储企业要认真实施力争取得实效。实施过程中，要从企业规范管理需要出发，侧重解决实际问题，努力提高企业规范化管理水平。加强联系，按时报告。要及时总结情况。结合规范化考评，予以总结评比。
4 有效流程对中小粮库经营管理的影响
在中小粮库实行流程管理，旨在改变内部控制薄弱的现状，简化内部控制程序，强化内部控制重点，以实现有效内部控制的目的，避免只做表面文章的制度建设，将内部控制的精神融合到管理流程中来，通过业务工作流程与相关的岗位责任制的形式，让内控制度得以有效实施，从而最大限度规避风险。
参考文献
出库管理制度及流程篇2
【关键词】地方国库；现金管理；问题；对策
一、地方国库现金管理基本理论概述
（一）对国库及国库管理的理解
国库指国家金库。而国库管理是指国家对财政分配过程进行组织，协调，控制等一系列活动的总称。现有的国库管理制度有2种。第一种委托国库制，即国库政府不设置国库机构，而是委托银行国库业务，替国库办理收支的划拨、保管等工作，第二种独立国库制，是指国库自己设立专门机构来负责财政资金的调拨配置。当俩种制度相比较时，委托国库制具有绝对化的优点。它不仅利于资金的管理而且能降低管理成本。
（二）国库现金管理概述
国库现金管理是指在确保资金安全和不影响财政运行的条件下，效益化的操作国库现金，最大程度的降低闲置资金量，提高投资收益率的一系列国库资金管理活动。主要的管理内容有库存现金的管理、活期存款以及现金等价的短期金融资产的管理。完善国库现金管理，可以减少闲置现金，最大程度的加强国库库存资金的效用，提高中央的宏观操控能力，使中国经济围绕着健康稳定的核心可持续性的发展。
二、地方国库现金管理的历史演变及现状
（一）地方国库现金管理历史演变
2000年收付制度进行改革，先改革支付制度再到改革资金的缴纳制度。次年3月，财政部了《财政国库改革试点方案》提出以国库单一账户体系为主要账户。虽然方案中并没有明确提及国库现金管理，但是方案明显指出要优化资金收支过程，提高资金使用效率，这为国库现金管理做了良好的铺垫。
国库现金管理在我国首次被正式提出是在2005年，通过国务院批准由财政部与央行一起开展对中央国库现金的管理。并且于次年颁布了《中央国库现金管理暂行办法》和《中央国库现金管理商业银行定期存款业务操作规程》两个规范性文件，我国将国库现金管理纳入了法律范畴，体现了严格操作国库管理的重要性。
2014年12月，我国首次启动地方国库现金管理试点，并确定深圳、广东、上海等6个省市为管理试点。据统计，2015年试点地区共开展32期国库现金定期存款招投标操作，累计投放7118亿元，实现利息收益31.5亿元。可以说，这样的一个开始是令人振奋的。2016年4月经过财政部与央行通知，确定增加天津、河北、等15个省（区、市）为2016年地方国库现金管理试点地区。迄今为止，我国已拥有21个地方国库现金管理试点。
（二）地方国库现金管理的现状
1.试点多范围广。目前已经纳入地方国库管理试点有3个中央直辖市（北京、上海、天津），1个自治区（新疆维吾尔自治区），17个省市（河北、深圳、吉林、江苏、浙江、黑龙江、安徽、福建、厦门、江西、海南、四川、陕西、甘肃、青海、广东、湖北）。由此可见，我国地方国库现金管理试点城市多、管理范围广，这标志着地方国库现金管理在我国的普及程度。
2.国库现金管理制度扎实。根据数据显示，几乎所有的省市本级建立了相对成熟的集中支付制度，并且大部分试点制定了适合自己的国库现金管理办法等制度。
3.国库单一账户体系完备。现已地市本级为例，93.33%的建立了国库单一账户，91.23%的建立了零余额账户，而预算单位零余额账户的比例为90.08%，预算外资金专户65.96%，有64.91%建立了特设专户，9.12%建立了小额现金账户。如图1。
三、地方国库现金管理存在的问题
目前，我国多地已经被纳入地方国库试点，并且取得了较好的成绩。据数据表明，2014年年底，北京、上海、深圳、广东、黑龙江和湖北6个省份开始进行地方国库现金管理试点，共施国库现金管理商业银行定期存款操作32期，操作规模7100多亿元，共获得利息收入99亿元。但同时暴露出诸多问题。
（一）国库基础设备需要加强
国库基础数据库从二个方面描述：一是账户建立不够完整。建立国库单一账户是国库现金管理最基础的账户之一，但是从表1可以看出，还有少数地市本级国库并未建立最基础的国库单一账户，并且其他账户设立的比例较大，这样离“1”个账户的设置有所偏离：二是其他基础配备设施，例如地方国库现金管理部门的设立，专业人员的招聘以及能力的培养等诸多因素均会影响地方国库现金管理的质量。这些都需要较长时间的努力才能得到有效的结果，面对今年刚纳入地方国库现金管理试点的省市这些因素尤为重要。
（二）现金流预测体系不完整
有数据显示，截止2014年为止，70.59%的省市自治区对国库现金流预测仍依靠经验判断，采用数据挖掘技术的只有17.65%，使用经济计量模型的仅仅为5.88%：国库现金支出流预测依赖经验判断的省市自治区比例为82.35%，使用数据挖掘的省市自治区比例为17.65%，使用计量经济模型的比例仅为5.88%。这些数据都表现出我国现金流的预测缺少科学性、准确性，且数据显示大多数的省自治区都是靠经验判断的，所以数据会比较主观化。
（三）地方现金管理缺少风险控制
管理缺少风险控制从三个方面来阐述。一是制度问题，我国目前只有二个有关中央国库现金管理的规范性文件，所以针对地方国库现金管理制度我国尚未制定，使得我国地方国库在管理现金时无据可依，使得地方国库在操作过程中存在暗箱操作的可能，并且相比于中央国库现金管理，地方国库现金管理显得更琐碎。二是地方政府的自，随着分权制度的发展，地方政府被赋予的权力越来越大，例如当通过商业银行存款方式运作时，资金分散在不同的商业银行中，使得部分现金不在中央的管辖之内：并且随着地方权力的增大，各种的事情也是有增不减，加大了地方国库现金管理的风险。三是操作风险，如果存在通货膨胀，当国库现金进入商业银行，则会影响公民手里的现金，这样影响了基础货币的运行，不利于地方国库现金的管理。
四、解决地方国库现金管理问题的对策
（一）建立基本的管理制度
1.建立健全的法律法规制度。我国地方国库现金管理需要法律法规做坚实的后盾，相关部门应根据地方管理制定针对地方国库现金管理出台相应的法律法规，从法律上明文规定地方国库现金管理的目标、流程等。明确地方政府、银行以及地方国库之间的责任及权利。建立健全的制约机制，一切跟地方国库现金管理有关的各级政府、银行、部门等权利机关严格明确责任、互相牵制，做到各司其职、各负其职。
2.建立健全的账户管理体系。建立国库单一制度，就是指地方财政部门应将所有支出资金纳入预算内，实行真正的“1”个账户，计入国库单一账户，提高地方国库现金管理的透明度；规范地方国库内部账户的管理权限问题，实行2人同时管理或者多人进行管理，将预算外资金全部纳入预算内管理。
3.其他基础制度的建设。例如地方国库现金管理机构的建设，设立专门的机构负责追踪现金的流出项和流入项，日结算或半日结算资金流出量、流入量、上交量等等，并且严格核对有关部门现金用量，防止资金的流失：再如专业人员的配备以及能力建设等，提高工作人员的专业素养和各种能力在现金支付发生时尤为重要，建议地方政府在工作人员上岗之前进行为期较长和质量较高的培训，然后对上岗员工进行定期的继续教育。
（二）建立精确的现金流量预测机制
要想得到准确的现金流预，必须要有精确、及时的现金流数据，而预测的核心是建立现金流量的基础数据库。目前为止，我国已有部分省本级、地市本级采用预测现金流的精度达到旬的、周的以及天的，数据显示，截至2014年，国库现金流预测精度达到季度的省市自治区本级为14.29%，精确到月度的比例为42.68%，精确到周的比例为28.57%，以及精确到天的为14.29%：现金流预测精度达到季度的地市本级的为15.48%，精确到月度的为54.76%，精确到周的比例为9.52%，以及精确到天的为13.1%。这些数据表明，要想完善国库现金流量机制必须从以下三点做起：一是建立精度较小的现金预测流，最好以日、周为基础精确度，以旬、月以及季度为辅助精确度，强制地方本级以及省市自治区本级执行，围绕着基础精确度展开一系列的实施步骤和管理办法，只有一步步做到位，才能更有把握的预测现金流量；二是选择得当的现金流量测算方法。国库现金流量测算方法有经验经验分析预测法和量经济模型预测法，经验分析法是指主要根据管理人员的经验，以过去发生的数据为基础，根据过去所拥有的现金流量，预测所需要的未来的现金流。经验分析测算法太过绝对化，并且太简略，科学性差。计量经济模型预测法指对基础数据进行统计计量，有回归分析预测法和时间序列预测法，计量经济模型预测法科学性强，结果准确，但是得出结果的时间较长，成本较大。
出库管理制度及流程篇3
关键词:物流管理流程规划系统性
随着我国加入wto，烟草行业将直接面对国际大的烟草集团的竞争，企业用来记录各种原料、半成品、辅料、成品进出的数据，几乎全部都需要人工进行统计和计算，不仅麻烦而且容易出错，也不能保证各种数据的及时上传和下达，效率低下。随着经济全球化的发展，提升自身管理水平、提高产品质量、降低成本、提高企业运行效率成为烟草企业生存与发展的首要目标，建立新的物流管理流程，优化物资供应是实现这一目标的有效手段。
1、构建物流管理流程的主要内涵
物流管理流程是一项复杂的系统工程。它以创新的物流管理理念为依托，以集计算机、网络、信息管理、自动控制、自动识别、无线通讯、激光导引等先进技术的应用为手段，实现企业内部物流的自动化、智能化、快捷化、网络化和信息化，进一步提高企业对空间、设备、物品及人员的科学化管理水平，适应市场对企业产品的不同需求。新的物流管理流程是以生产服务为核心的在线物料管理流程，集物流生产管理、物料管理、仓库管理于一身，紧紧围绕生产的在线物料管理，能够实现物料的存储、流动和科学管理，以满足企业生产的需要。
2、构建物流管理流程的主要做法
2.1精简原有流程，创新规划最快捷、最高效物流供应新流程
针对原物料和成品、半成品供应流程过长，生产效率低下，工序复杂、人工干预多等特点，根据每一个生产段实际情况，精简了部分原有流程，规划了科学高效的新流程。
(1)提高烟叶供应效率，创建规划配方库管理流程:就近建立配方库，检验合格的烟叶按等级自动入库，自动记录相关重量、等级等信息，在管理计算机中形成入库明细及库存明细，制丝线生产时，物流系统根据meS下发的生产工单按配方自动出库，自动形成出库明细及库存明细，同时设计规划了应急处理、退库、抽检、盘库等流程。(2)精细化烟丝掺兑管理，创建规划掺兑库管理流程:取消人工运输、人工加丝和人工统计环节，将中试线成品烟丝、膨胀烟丝等装入烟丝箱入库，并自动记录入库明细及库存明细，以备查询使用，出库时，根据meS下发的生产工单自动出库，自动输送、自动掺兑，并可形成出库明细及库存明细，以备查询使用，实现烟丝自动掺兑和统计功能。(3)减少备件管理环节，创建规划备件库管理流程:将一、二级库合并，取消部门二级库，在两个主要备件需求车间中间位置新建自动化备件库，实现备件的自动入库、自动出库、自动进行信息管理、记录等功能，实现备件的供应和存储管理。(4)减少人工干预，提高发货效率，构建成品库管理流程:卷包车间生产区域就近建立成品高架库，卷包车间生产的成品按牌号、规格自动码垛入库，计算机形成入库明细及库存明细，当需要销售出库时，计算机系统自动接收中烟公司销售部门的发货单，由生产计划处确认后自动分拣出库，自动形成出库明细及库存明细，以备查询使用，从而可以实现成品的库存管理及自动出入库功能，相关信息及报表自动上报中烟公司eRp系统。(5)减少二次搬运和装卸环节，构建辅料库管理流程:在卷包车间生产区域旁边就近建立辅料高架库，将一、二级库合并，取消部门二级库，供应商送来的辅料直接进入高架库，计算机自动形成入库明细及库存明细，根据生产计划提前进行在线配盘，以备卷包车间生产使用，并自动记录配盘信息、库存明细，当生产机台需要生产时，可直接由卷包车间在本机台物料呼叫终端进行呼叫和退料，辅料按生产工单自动出库，由aGV自动输送车送料到机台，计算机可形成出库明细、机台消耗及库存明细，并自动上报meS和eRp系统，从而实现辅料库存管理及自动出入库和机台生产供应的功能。(6)节约人力，增大储量，构建滤棒库管理流程:新建滤棒高架库，成型机生产的滤棒自动进入滤棒高架库，并形成入库记录和库存明细，根据发射机的需求进行自动出库，同时生成出库明细和库存明细，从而实现滤棒的存储管理及自动出入库供应的功能。
2.2以先进的自动化及网络信息技术实现管理流程
(1)以“五化”为基础构建物流系统，满足物流管理的需要。一是信息化;二是自动化;三是网络化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科学性、可靠性、经济性相结合的原则进行最优化的设备选型。一是计算机系统:物流计算机系统还与企业生产制造执行系统(meS)及中烟公司eRp系统实现完美接口，除能为更高层的meS及eRp系统提供生产和物流组织状态及物资库存信息外，还能根据meS及eRp系统下达的生产计划和指令对生产和物流的组织进行相应调整。二是电控系统:电控系统分为组群控制与设备控制层。组群控制层将计算机系统的指令分解、下发给设备控制层，完成对物流系统底层设备的控制;设备控制层将现场物流信息通过组群控制层上报计算机系统。各物流自动化系统的运行图形、储运数据等可在上位机进行实时监控，形成历史数据并输入网络数据库系统。三是重要设备:自动化立体仓库用高层货架储存货物，可以大大增加同面积储存量。巷道堆垛机是高架库存取货物的重要单机设备，起到至关重要的作用。机器人属于精密设备，与周边出入库机械设施配套使用。
3、创新应用企业物流管理流程的效果
自动化物流系统投入运行后，精简了管理流程，提升了企业的管理水平和生产自动化水平，并取得了良好的社会效益与经济效益。
3.1简化了管理流程
新的管理流程应用后，极大改变了原管理流程中环节较多、人工干预环节多，流程较长，牵涉部门较多，账目容易出错，不利于按客户订单灵活生产的现象，为提高生产效率打下了良好基础。
3.2创造了极高经济效益
节约原材料，降低成品消耗;节约人工费用;节约了大量土地资源;提高了原辅材料、成品、半成品等的储量，满足了客户对产品需求随时变化的灵活度;加强了配方保密性、提高了配方精确性。
3.3新的管理流程的应用具有一定社会效益
(1)促进了企业生产水平和经济效益的提高，促进了产品质量的提高，各种辅料消耗的降低，经济效益的增长，为济南卷烟厂不断发展壮大奠定了坚实的物质基础。(2)促进了企业生产现场管理水平的提高，消除了成品发货时产生的错牌号现象，彻底扭转了生产现场物料乱堆乱放、人员流动湍急，车间管理混乱的局面，使整个生产系统出现了井井有条，管理秩序井然的新景象，减轻了现场管理的难度。(3)改善了劳动环境、降低了劳动强度，对于保护员工的身心健康，创造优美的工作环境，调动员工的劳动积极性与劳动热情，起到了十分重要的作用。
出库管理制度及流程篇4
时间是箭，去来迅疾，又将迎来新的工作，新的挑战，为此需要好好地写一份工作计划了。好的工作计划都具备一些什么特点呢?下面是小编为大家整理的仓库管理个人工作计划，希望能够帮助到大家!
仓库管理个人工作计划1一、数据准确，目视管理基本到位。
具体达到要求：数据准确率95%左右，盘点工作二日内完成;货品区域规化合理，产品标识清楚，相关仓管工作能轻松替换，方便工作交接;各区域地面货架清洁，产品摆整齐统一。
二、流程相对完善，货品进出通畅。
具体达到要求：流程严谨，不会因流程给公司带来重大损失;跟进货品进出及时做出反馈，确保来料交货准时率高(95%以上)，出货准确率高(99%以上)，劳动强度降低，工作效率高。
三、库存呆滞料减少，库存周转率提高。
通过数据和报表，分析产品呆滞时间，呆滞原因，提出可行处理方案，消化库存，提高周转率，减少库存管理压力，达到精益化管理。
针对仓库各个阶段不同，工作重心相应转移：
首先，进入新公司了解公司架构，相关负责人及日常工作相为协助事项。了解公司仓库现行流程和管理制度，传承现有习惯，会对其中复杂进行简化，不完整进行补充。了解员工岗位职责和目前工作完成程度，个人目标，对公司和团队及我看法和接受程度。针对现状本着“降低劳动强度，提高效率”为原则，对短期能改善，效果明显优先改进，树立形象;解决员工日常工作和生活中存在困难、困惑(包括一些福利待遇)，提升在员工心里认可度;遇到艰巨和困难工作，身先士卒，树立典范;让兄弟们有敬有畏，敬能为兄弟们办实事，畏老大全能，离开谁都不会影响整体工作。
其次，有话语权后，进行仓库管理细化培训，从进出仓流程、工作沟通与反馈、供应商管理、现场管理，盘点及差异处理等第一段培训，使前一段工作系统化，程序化基本完成，工作中不会出大纰漏，再进行职业规化，设立目标，辅助沟通技巧、精益生产、阳光心态等培训，让员工自觉主动按流程完成工作，并保持激情。数据准确率自然提高、工作事半功倍。
最后，强化仓库管理理念，在进销存准确基础上，加强库存管理，定期清理呆滞物料，提出处理建议，不断跟进，同时建立安全存量，加快周转，降低管理难度和库存成本，达到高效率低成高待遇良性循环。
在这些日常工作进行同时，做好部门规化，对成本加以核算和控制即节省支出又提高效率，有形成本和无形人力成本双低;培训阶梯团队，避免人才流动时无人可用，留住合适人才。
仓库管理个人工作计划2在公司领导的正确指导、各部门的积极协助配合下，仓库的各项工作始终围绕库存货物安全，库存数据准确，作业标准精细的原则，努力做到做好以下方面
1、货物入库要把好验收关，对货物的的数量、质量、价格仔细进行验收，严把质量关，如发现入库货物不符或其他方面的原因，我们会及时反映给总部领导，采取相应措施;
2、仓库会按照安全、方便、节约的原则，货物出库按照先进库的先出，有效期在前的先出的原则办理;
3、仓库的安全、卫生、防虫、防鼠、防潮、防火等工作要一直执行下去‘
4、进一步加深对公司所用货物型号的了解，对下面仓管所咨询的问题所问必答，并且要有耐心;
5、做好仓库的管理、货物的入出库帐目，仓库日常保管、清理工作，把好库存数量的管理，防止不必要的损耗的发生，有效合理的利用库存区的面积;
6、仓库分区、分类及管家婆的使用，标志着仓储管理标准化，我们要配合表妹把管家婆充分的合理的利用起来;
7、善于发现问题，把握问题，分析问题，并在第一时间内解决;
8、牢记仓库墙上的八个大字‘‘服从大局，服务基层’’
9、从怎样节约时间、如何提高效率入手，尽量使工作程序化、条理化、流水化。
20__年是全新的一年，也是挑战的一年，我们将努力改正过去中的不足，把新的一年做得更好，为公司发展前景尽自己的一份力。
仓库管理个人工作计划3总结过去，展望未来。过去两个月仓库所做的工作主要是在硬体上的规划和制度上的完善。仓库的管理模式已有一个雏形，同时本月将推行仓库管理制度，从而仓库的管理开始逐步走向正规化。未来的下半年，工作要更细化，希望仓库的管理能更上一个台阶，根据公司的实际情况，有望在下半年后嵌套上新的帐务系统。对此，本人作出下半年的工作计划如下：
一、流程规划。
1、部门组织架构图/人员编制图。
2、作业流程图。
3、作业标准。
4、《职务说明书》的新增和修订。
5、仓库作业指导书(仓库收发作业程序)修订。
6、仓库管理制度的修订及完善。
二、人员培训/6S工作。
1、职前培训(传达上级指示精神，政策及方案)。
2、在职教育(工作态度，敬业精神，配合性，积极性)。
3、讲解6S工作内容。
4、实施方案及措施。
5、作一些标语和警语张贴于仓库内，起到一定的宣传作用，并促进仓库管理制度的执行。
三、仓库办公室的布置及规划(先做好办公室的5S工作)。
1、张贴部门组织架构图。
2、张贴作业流程图。
3、张贴作业标准。
4、张贴标语。
5、建立文件资料柜(集中存放仓库程序管理类文件，帐单，资料等)。
四、逐步规范作帐及盘点作业流程。
1、先做好必要的手工帐。
2、电脑帐的输入和输出。
3、异常帐目的处理。
4、盘点作业方法和流程。
5、其它细则等。
仓库管理个人工作计划4现在我一直在公司担任仓库管理员，这是一个很重要工作，公司一切后勤物品和公司物品都是储存在仓库中，所以我任务十分重大。不过在我工作了这么多年以后，我开始对我跟着有了更深层面认识，我可以做更好了。不过仓库管理工作可是时刻不能大意，在__年中，我相信我会做更好!
一、保证业务、工作流程顺利开展
1、对于客户退货产品回仓，以对应采购退货单为收据收货，仓库核对货单无误后开具标准退货单，注明原采购单号，并经办事处主管审核生效后返回总部调换或退货，保持客户能在里收到新产品。
2、仓库会根据产品性质和仓储条件，对储存产品安排适宜场所，合理堆码，妥善苫垫，易碎品轻拿轻放。
注意操作安全，保证产品在仓库全年无事故，对客户提供一流服务。
3、产品入库会把好验收关，对产品数量、质量、包装进行验收，如发现本次入库产品不符，仓库人员会迅速反映给总部，采取相应措施。
4、产品出库会把好复核关，对于出库产品，仓库必须严格按照公司规章制度凭证发货，对客户要所发货逐项复核，做到数量准确，质量定好，标志清楚，并向送货员移清交货，以免造成客户
收到货物不相符损害。
5、__年仓库会根据当地市场情况，合理化利用备货计划、进出库计划、编制客户畅销产品储存计划，保证客户里拿到货物，有个满意服务发货工作。
6、仓库会按照安全、方便、节约原则，合理利用仓容、库房，货物有必要道路和产品适当墙距、垛距、分层。
产品出库按照先进库先出，有效期在前先出原则办理。
二、发货和努力提高自身管理
1、努力提高自身管理业务水平及加深对产品各型号认识，争取做到成为优秀管理队伍成员之一。
2、提点小意见：希望公司能在包装上有所改装，比如：cj12—400/5、hs13—1500/39。
还有公司生产比较大产品，把纸箱包装改成木箱包装，好对产品没有损害。
3、协调好客户定货所发货时间控制，与柳市仓库协调好所发货物周期。
4、仓库严格管理火种、火源、电源、水源。
安全工作实行分区管理，分级负责制度，明确各级安全负责人对所在区域仓库安全，严格执行各项安全规章制度，掌握各种安全知识和技能。
5、加强对产品进出库验收及清洁，安全工作，确保准确无误，加深对公司所生产产品了解，对客户所咨询问题所提必答。
6、往后加大对仓库
每周、月清洁力度，保持库容整洁、，美观、防潮。
以上是我新年工作计划，“三百六十行，行行出状元”这是一直以来我们所信奉，作为公司中一个普通职员，我不要求什么，我只要求自己做更好，不断在进步就好了，我知道自己能力有限，但是能力是以方面，态度是另一方面。只要我认真工作，我相信我是会做更好，这些我都会认识到，我相信我能够做好!
仓库管理个人工作计划51、保证工作顺利开展;
确保平时的收发业务顺畅，及时发料，及时进仓，保证车间的正常生产，做到及时处理各部门反映的问题。
2、仓库人员的换岗;
在20__年上半年完成所有仓管员的岗位调换工作，可以培养仓库人员的多方面能力，熟悉多的物料，在其他人员调休的情况下可以帮忙处理业务。发展多面手人员，作好人员储备，为以后的工作打基础。
3、建全仓库流程;
建全仓库收、发、存、管的业务流程，使每个人都可以按制度作业仓库流程，做到任何一个人都可以在短时间内接手本部门的任何一项工作。
4、仓库的整体规划;
做好仓库的整体规划，对物料进行重新分类摆放。
5、建立数据化绩效考核;
从帐、物、卡相符程度;报料及时;库容;做账及时等多方面综合员工失误次数，从而计算出员工失误率。以失误率来判定员工的绩效考核。不在以模糊的印象来决定员工的工作表现，而是以准确数据来确定员工的工作能力。
6、实行a、B、C、管理法，做好物资盘点工作，确保帐卡物三相符;
a、B、C管理法是将产品分为三大类重点盘点a类物资(占仓库资产的70%)a类物资具有占资金大数量少等特点，方便仓储人员盘点，可做为月盘点。重点管理C类物资(占仓库资产的10%)C类物资是常用物资，且数量大，资金小。仓储人员应每日查询C类物资，以确保因物资短缺而造成的生产滞留。B类物资(占仓库资产的20%)可适当不做重点管理。a类物资可做月盘点，B、C类物资可做为季度盘点。
7、员工培训;
出库管理制度及流程篇5
【关键词】“军卫”医院信息系统；药品管理
“军卫”系列医院信息系统是我军医院信息化建设的重要成果。这一系统的实际应用帮助医院提高工作效率，降低运行成本，改善服务质量，对于加强医院信息化、标准化、规范化管理起到了重要作用。药品是医疗活动中必不可少的基础物资，兼具物资和医疗双重属性。药品供应是医院医疗和经济活动中的重要组成部分。医院信息系统自然地将药品信息作为重要对象进行管理「1。我医院2004年运行“军卫”医院信息系统以来，药品管理水平有了显著的提高。但是由于对逻辑结构理解不到位、配套制度跟不上等原因，在系统操作和账物管理中遇到了一些问题。现将我们遇到的问题及对策，报告如下，希望能有一定的借鉴意义。
1存在的问题及原因
1.1库存管理单位库存数据变化，但往来电子票据却没有显示。这一现象是由于拥有库存初始化权限的人员直接修改库存数据造成的。库存初始化功能直接录入和修改库存数据，不需要入出库处理「1。
1.2医嘱摆药过程中出现部分医嘱在正常“摆药”项下不显示的情况。医生工作站下医嘱时，药品名称手工录入或选择的用药单位和默认单位不一致。
1.3患者病历中出现摆药内容与医嘱不符的情况。在医嘱摆药子系统中，使用“药品补充录入”项或“摆药”项下“消除”功能。
1.4库存管理单位出入库过程中出现入库方有“入库单”，出库方没有“出库单”的情况。使用库存管理程序入库时，入库方未等出库方出库就自建了从出库方“请领入库”的入库单。
1.5库存管理单位出入库过程中出现出库方有“出库单”，入库方没有“入库单”的情况。使用库存管理程序出入库时，入库方微机入库有对话框提示是否接受出库方单据，若点击“删除”按钮，则单据消失，出现出库方有“出库单”，库存相应减少，入库方没有“入库单”，库存不变的情况。
1.6在排除系统操作错误的情况下，仍然出现账账不符、账物不符的情况。一方面是由于药品出、入、存不规范，出现票物分离、电脑录入确定不及时等情况；另一方面是在药品实物管理过程出现错发、漏发、丢失等特殊情形，未及时发现。
1.7发放到各科室的消耗品、备用药品管理难度大、流失严重。各科室没有配套的库存管理系统对领用物资进行信息化管理。库存管理单位发出的电子票据各科室无法核对查收，各科室消耗品、备用药品的存储、使用情况也无法反映，导致这部分物资发放、使用管理漏洞多，难度大，流失严重。
2对策
2.1明确药品管理组织结构，严格系统操作权限管理将涉及药品管理所有岗位，包括行政监督、药品采购、库存管理、制剂、调剂、账目管理、财会审核等，用组织结构图明确表明。所有岗位制定书面的岗位职责书，规定其责任与权力，责任不得有空缺或未予说明的重叠，岗位之间相互制约，有利益联系的岗位不得兼任。行政监督人员不参与具体操作，财会审核人员不参与审核账目建账、记账，账目管理人员不参与本账目管理下药品实物管理，有出入库关系的库存管理单位负责人由不同人员担任。
系统操作权限的授予严格对应岗位责任书执行，体现其权威性、时效性。授予权限的各类人员不得越权操作，离开岗位后要及时撤消其权限。对特殊权限人员的管理要更加严格，如：库存初始化权限授予需经医院行政审批决定，由一名非药械科人员担任，在进行账目数据修正、数据调整前要按级审批。这样使拥有最大操作权限的人离利益最远，人为舞弊可能降到最低，同时责任明确，方便监督。
2.2细化操作流程，实行精细化管理药品管理是一个动态管理过程，参与人员多、环节多、操作多。要实现对这一过程的优质管理，细化操作流程实行精细化管理是一个有效的办法。在实际工作中要注重以下三个方面：
2.2.1明确规定流程的每个步骤一般来说，流程是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程「2。流程可分解为相互协调匹配又相对独立的多个步骤。对每个步骤的明确规定，既说明应该怎样，又说明不能怎样，力求使每一步操作不存在歧义，使流程的可操作性、逻辑性更强。如：医嘱摆药流程特别规定：下医嘱时不得手工录入药品名称，不得选择非默认剂量单位；摆药时药师不得使用“药品补充录入”项或“摆药”项下“消除”功能。药品出入库流程强调：入库方不得以“请领入库”方式自建入库单据，不得在入库操作时使用“删除”功能。
2.2.2账物相随，及时进行出、入、存操作在物流管理中有句行话：“三分技术、七分管理，十二分数据”「3。军卫系统为我们提供各类数据的实时查询功能，各个环节工作情况都有账可查、有据可考。要注重发挥系统数据管理优势，必须保证系统数据同步性、时效性和安全性，坚持按照实物流动的情况及时录入实物存在的数据「4，及时进行出、入、存操作，账随物走，物账同步。
2.2.3注重证据，责任到人药品供应是医院医疗和经济活动中的重要组成部分，在医院的运营成本中占有很大比重「1，在药品管理上不能算糊涂帐，要注重证据，责任明确。系统操作要严格密码管理，一人一码，操作人员要对自己的每一个操作负责；票据、账物交接时，必须登记在册，书面确认；工作交接时，必须在工作日志上书面汇总情况。使每一个操作，每一片药都能找到记录，都能找到责任人，管理中出现问题方便责任追究，避免互相推委情况发生。
2.3运用信息化手段，强化药品末端管理弥补科室领用药品、消耗品管理漏洞，给所有涉及药品、消耗品领用的科室加装“库存管理程序”，将各科室物资的请领、消耗纳入信息管理系统，运用军卫系统强大的管理功能，加大物资管理力度，强化药品末端管理。
2.4事前控制、过程控制、事后控制三管齐下，实现药品管理有效控制在管理工作中，控制的定义是，监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。总的看来，管理过程必须通过三个分系统发挥自己的控制职能：价值系统、信息系统、预测决策系统「2。“军卫”医院信息系统具有管理信息系统功能，实际工作中要充分发挥系统优势，通过事前控制、过程控制、事后控制相结合，实现对药品管理活动的有效控制。
2.4.1做好岗前培训，完善药品管理规章、制度医院信息系统的应用改变了传统的药品管理模式，使信息技术、现代医疗模式、现代管理理论等新技术、新观念渗透到药品管理中。药品管理从管理工具到管理手段，从工作流程到服务方式，都发生了许多变化。这些都要求改变旧规定、老做法，建立适应“军卫”医院信息系统管理的新的制度体系，同时做好工作人员岗前培训，使其掌握规章制度、系统操作和工作流程，丰富知识结构，提升业务水平。
2.4.2实时核对单、账、物，做好自我工作控制“军卫”医院信息系统使信息采集方便、传递快捷，方便工作人员进行自我工作控制。工作中实时核对单、账、物可及时发现问题，纠正错误，有利于发生重大过失前及时采取措施。如：出入库过程中要核对出入库单据、系统帐目、药品实物；医嘱摆药过程中要核对“摆药工作单”、“护理站摆药、计价记录”、药品实物；门诊摆药过程中要核对“处方”、“处方确认记录”、药品实物等。
2.4.3抽查与盘点结合，及时掌握工作情况“军卫”医院信息系统库存数据有即时更新的特点，抽查和盘点可随时进行。抽查的形式多样，可通过网络进行系统数据核对，也可到现场对实际工作监督指导，还可查看实物存储、使用情况。盘点主要是核对库存药品，反映账物相符情况。在实际中，考虑工作冲突、工作量大小、配合月结提供数据等情况，通常采用月结时间盘点。
2.4.4制作库存管理单位月结报表，综合分析药品管理工作这里提到的月结报表并不是系统月结功能生成的“药品结转表”。我院月结报表内容更加丰富、详细。它包括五部分：
①期初金额为上月结转金额在本月的体现。
②入库金额包括入库总额，以及不同药品来源金额，可查询“药品供应商情况汇总表”获得数据。
③出库金额包括出库总额，以及不同药品去向金额，可查询“药品去向汇总表”获得数据。
④结存金额表示本月应有库存金额，可查询“药品结转表”获得数据。
⑤月末药品库存金额为月结时间节点库存金额，可通过“库存情况查询”功能获得数据。
对月结报表数据要进行以下几方面的分析：
核对期初金额与上月结转金额，可知帐册记录是否连续；
核对结存金额与月末药品库存金额，可知库存初始化功能是否被使用；
核对两库存管理单位的入库金额与出库金额，可知出、入、存是否及时，出、入、存过程中是否有违规操作。
2.4.5及时进行数据修正在实施有效控制过程中发现的问题要查明原因、分清性质，及时修正系统数据。由于非法违规操作造成的数据错误，报请审批后进行数据纠错，但要在“备注”中注明原由；对于盘点中出现的非操作失误造成的盈亏，查明原因，记录在案，做盘盈、报损处理。
3效果与讨论
运用管理学知识，结合药品管理实际，发挥“军卫”医院信息系统优势，是解决问题，提高药品管理能力的有效途径。自从研究落实有针对性的措施以来，我院药品管理结构合理、责任明确，系统操作规范、及时，控制得力、有效，保证了药品库存、金额管理安全，实际中出现的问题得到解决，取得了满意的效果。
医院是“军卫”医院信息系统的使用者，一般并不具备软件研究、开发能力。如果能与软件开发单位进行合作，把一些问题从系统技术角度解决，将管理思想通过技术手段内化在系统中，必将进一步提升药品管理能力，达到事半功倍的效果。
参考文献
［1］傅征,任连仲等.医院信息系统建设与应用［m］.北京:人民军医出版社,2002.228-236.
［2］谭力文,徐珊,李燕萍.管理学（2版）［m］.武汉:武汉大学出版社,2004.261-236.
出库管理制度及流程篇6
物流控制即控制企业物资流动的全过程，从原材料申购、投料，在产品、半成品至产成品都要严格监控，也就是控制资金在企业实物化的运动过程。实践表明，加强物流控制是企业从内部找利润的有效途径，也是企业增强竞争力的有力举措。现结合企业实际，从以下三个方面来论述如何对企业物流进行控制。
一、采购过程控制
采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划，通过市场采购、加工定制等各种渠道，取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制，其目的是保证生产原料的质量、数量和时效，降低采购成本。采购过程控制是物流控制的第一环节，对企业的经营至关重要。
l、建立严格的采购制度，规范采购基础工作，建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系，物资采购的申请、审批权限等，强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。可通过各需要部门填制“请购单”进行控制，会计部门依据“请购单”核对库存，有关合同及预算，无误后筹资付款，以控制盲目采购。
2、加强采购数量的控制。管理不善的采购作业所导致的生产缺料或物料过剩会造成企业的损失。因此企业应根据生产状况按计划用量和库存量的变化来控制采购量，科学地制定合理采购间隔时间和采购量。
3、严格控制采购价格。可以用原材料价格=产品售价一目标利润一（生产阶段加工成本十各项负担费用）这一公式控制采购价格。采购时要比质比价，即同等材料比价格、同等价格比质量、同等质量比服务，考虑质量、价格、服务、交货期、付款条件等综合因素，做到至少货比三家，综合分析。采购员经过货比三家后，将购货名称、价格、数量及其他条件填入“定货单”，一份送供应单位按时送货，一份留存备查。
4、对企业大宗材料必须公开招标采购。应制定适合企业的物资采购和招标管理办法，成立公开采购管理小组，实施透明工程。这种直达方式严格杜绝了采购中的不正之风及暗箱操作的弊端，既可缩短物流时间，减少流通费用，又可让供应商直接了解企业的需求。
二、保管过程控制
物资的保管过程即物资的验收、储存、发放过程，简言之就是库房管理过程。保管过程控制就是对仓库管理过程的控制，这是物流控制的中间环节。加强这一环节的控制，对减少物资积压、浪费、压缩资金占用，降低发出物资差错损失，减少费用支出尤为重要。
l、所有材料购进后必须按规定验收入库，入库单必须得到采购人员、检验人员、保管人员和财务人员签字才能办理。他们之间的职能既严格区分，又相互约束。采购部门根据定货单、入库单和供应单位的发票，相互核对无误后，送交会计部门入账。供应部门和财务部门要相互配合，根据企业的实际情况合理地界定库存量和库存类别，既保证使用不间断，又尽量压缩资金占用。
2、仓库保管人员对入库物资必须分清批号、进库日期，井然有序地分门别类、摆放整齐，并定期检查，及时整理，这样可以克服库房物资贮存管理混乱，杜绝原料变质、偷盗丢失、私自挪用等不良现象的发生。同时要建立健全有关规章制度，如采用货品库存卡、货品标签、保安、防火、卫生制度、设置防盗报警器等进行控制。
3、要建立定期进行库存盘点制度，全面清点库房的库存物资。定期进行实物盘点和控制账存制度是为财产物资的安全完整而采取的控制措施，定期盘点制度包括了确定各账户余额下的财产数量和金额，将财产物资的结存数量与实物保管部门的保管账、卡及实存数量进行核对，以确保账账相符，账实相符，如不一致，则可能说明物资管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象。为了防止差异再次发生，可以加强保护控制措施，及时发现问题，以便实施有效控制。
4、严格执行凭单发料制度。领料单上应准确地记录仓库向各部门发放物资的数量、金额及经办人员姓名。领料单是库房发出材料的原始凭证，仓库管理员应认真仔细按照领料单上的材料进行发放。发料时要注意领料单必须有部门领导核准签字、发料人、领料人签字，财务部门应随时勾稽账面余额与实存数量是否相符．以杜绝无单领料、少报多领、监守自盗，控制仓库的库存短缺。这样有利于核算各领料部门的生产成本，控制材料的种类和数量，减少各部门车间的积压、降低消耗。
三、产出过程控制
产出过程控制也就是指产出半成品（在制品）在各车间、各工序间流转、最后形成产品、实现销售过程控制，这是企业物流控制的最后环节。加强这一环节的控制，有利于减少因管理不善造成的半成品、产成品短缺、丢失、损坏等，保证提供客户所需的产品，确保标准的投入产出率。
1、建立半成品仓库。对外购半成品可按照物资采购方法进行控制；对自制半成品要严格按照企业内部制定的流转程序，上一个车间完工的半成品要填制入库单办理入库手续，下一个车间生产领用需填制领料单，办理出库手续。车间、仓库、财务三方协同做好库存数与账上数的核对工作，保证半成品能完好无损，保质保量的进入下一道工序。
出库管理制度及流程篇7
【关键字】库存控制，库存控制问题，库存控制对策
一库存控制的概述
传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。广义的库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCm），合理设置eRp控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
库存控制的根本目的，提高顾客满意度，在顾客需要的时候，及时供应零部件，以最合理的库存，获取最大的经营收益。
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。
关于库存管理，在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。
由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分――库存管理，也要适应时代的发展。
二、库存控制存在的问题
库存占用企业大量资金；增加了企业的产品成本与管理成本。库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。
1、企业根据客户需求安排生产，但客户端常常发生波动，预测不准，供应商无法完全满足供货需要，精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是常常缺料，致使企业无法满足顾客需求，既影响声誉，又降低销售业绩。
2、库存量过大增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益，严重影响流动资金，库存成本也是居高不下。
3、库存量过小，当客户订货时却不能马上得到货物，这就降低了客户服务水平。
难以满足客户需要，客户忠诚度降低、取消订货的频率，造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如果经常延期交货，则需加班生产、加急运输来弥补库存的不足。
4、企业内部库存管理问题：
（1）供应商送货问题，采购没有交货通知给仓库，仓库不知道每天到底要收什么物料，有时供应商送货过来，仓库库存很多，也不是生产所需，就让供应商拉回去。
（2）仓库不知道如何协助采购物控设定仓库的mni/maX值。对每一个产品/市场组或部门的综合库存战略无法界定。
三、库存控制的对策
库存控制是实施一项库存策略的机械程序。要测量特定地点现有存货的单位数和跟踪基本存货数量的增减。为了实施期望的库存管理策略，必须对库存控制程序进行设计。
1、用于检查日常的存货状态，以确定补给需要量。
要利用这类控制系统，所有库存单位都必须对存货的精确性负责，通常需要借助计算机来实现连续盘点。系统中的进销存，自动订货，安全库存警告，盘点机抽查录入。跟踪系统数据，注意重要单品。
2、按照销量控制排面，固定商品陈列位置，脱销商品留空位，并及时补货，注意交叉陈列商品，关注促销品库存量，定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品，注意部门排行销售末位商品。
3、仓库严格按定单品种、订量、送货时间收货。及时录入电脑系统，与销售部门、采购部门保持沟通，收货后及时将商品发送销售部门，取消出入库手续；定期清理库房。随时检查库存量，并随时发出订货。这样，增加了管理工作量，但它使得库存量得到严密的控制。
4、库存占用现金，且使开支急剧增加。适量库存，降低成本，增加流动资金。缩短生产周期，随着生产周期的缩短，产品在队列中等候的时间少了，大批量的生产也减少了，生产流程更通畅了，于是，在制品库存也会随之减少，使缺货的可能性降到最小限度。
5、高库存商品及时调整，每天登记客户缺断货商品，并检查订货情况；注意重要节假日重点商品销售预测与订货计划；客户盘点前订货情况，不要影响销售。实施供应商库存管理首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，需要在原有企业拥有的eDi的基础上，重新整合原有的eDi资源来够建一个适合于供应商库存管理的信息沟通系统，对供应商库存管理的实施进行监控和评估。
企业需要根据自身实际情况，合理选择库存控制策略，抓住重点，高效运作，降低采购成本、加快资金周转和库存周转、减少库存、缩短生产周期，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提升企业的市场竞争力，提高整体经济效益以及社会效益。
参考文献：
[1]王德章.国际物流导论[m].北京：高等教育出版社，2006.
[2]刘昊，吴宝华，等.有效库存管理方法的改良和实施[J].市场周刊.理论研究，2006，（7）.
[3]李永宁.浅谈企业的库存管理.中国钼业[J].2008，（2）
出库管理制度及流程篇8
【关键词】电网企业库存物资财务管理
随着广东电网公司“创建国际先进省级电网公司”的深入，公司对各方面管理提出更高的要求。省公司物流中心提出了“大物流、大配送”工作思路，基建部开展工程建设规范管理“登高”活动，监察部提出了开源节流增收节支的工作要求，在此形势下，开展库存物资财务管理的研究显得十分必要。
一、电网企业库存物资财务管理的概述
（一）库存物资定义
主要是指原材料、低值易耗品、工程物资。
（二）库存物资财务管理的目的
库存物资财务管理的目的：以物资的价值链为主线，统筹兼顾库存物资的使用效率和成本，提高物资使用效益，实现物资价值最大化，提高公司的经营效率和效果。
（三）电网企业库存物资财务管理的内涵
电网企业库存物资财务管理主要内容：选择库存物资财务管理模式，制定库存物资财务管理制度，实施库存物资的预算管理、资金管理、风险管理、成本管理、会计核算、物资对账及盘点等财务管控。
二、电网企业库存物资财务管理的现状及问题
（一）电网企业库存物资财务管理的现状
以广东电网公司为例，2009年初，广东电网公司提出“大物流，大配送”的方案，广东电网公司的库存物资财务管理模式比较以前也作了相应的改变，管理模式由县、市、省三级管理变为市、省二级管理。市县合并为“大物流、大财务”的一体化管理。广东电网公司库存物资财务管理实现了省、市二级管理，市、县一体化管理，物资采购由地市局物流中心统一签订合同，地市局财务部集中付款。现阶段库存物资财务管理以会计核算和物资对账、盘点方面等工作为主。2010年6月企业级资产管理信息系统财务模块在试点单位上线，财务模块和物资模块在系统实现对接，物资出入库、调拨单据从物资模块流转到财务模块，直接生成会计凭证，提高了库存物资会计处理的效率和准确性。
（二）电网企业库存物资财务管理存在问题
电网企业库存物资财务管理虽然实现了省、市二级管理，市、县一体化管理，但是财务部门没有深入参与到库存物资管理的全过程；粗放的库存物资财务管理和分散的采购方式已不适应目前倡导的集约化、精益化管理需求。如：财务部门没有参与到物资计划需求阶段，物资采购超计划、超预算的现象时有发生；资金预算管理水平不高，不能准确预测物资付款的时间，导致省公司借入的银行贷款远远早于资金需求时间，造成财务费用或者资本性化利息增加；分散的采购模式不利于采购的规划，成本的节约；库存物资的会计核算有些处理还不够规范，物资能做到账账相符，但库存物资不能达到账实相符。
三、电网企业库存物资财务管理模式的选择和构建
（一）国外电力公司库存物资财务管理先进经验
目前，国内电网公司与国外某电力公司对库存物资管理的需求预测、物资采购的及时性、物资配送的速度存在较大的差距。国外某电力公司准确的需求预测管理贯穿整个采购过程，需求计划精确到月度及年度，准确率达90%以上。国外电网公司有着强大的信息系统，通过简单的采购流程和大配送管理体系将物资准时送达到需求部门。相应的物资管理方式影响着物资财务管理水平，国外某电力公司财务管理和账务稽查实行集中管理，由财务部和法律部直接负责，其财务管理权限高度集中，预算管理、流动资金及现金流量管理、财务战略和风险防范都体现了这一点。
（二）电网企业库存物资财务管理模式的选择
集约化管理是电网企业提高效率和经济效益的基本取向。随着电网公司对物资的集中管理，集权式财务管理模式是库存物资财务管理合理的选择。集权式管理模式最大优点是可以最有效地整合、灵活地调度有限资源，同时发挥管理协同效应，使财务资源更合理的配置，提高电网企业的经营效益和市场竞争力。
因此，选择“集中采购、统签统付”的集中型物资财务管理模式是电网企业物资管理的要求。“统签统付”是指伴随着分散的库存物资管理模式逐步向集中的库存物资管理模式过渡，物资采购按统一的范本与供应商签订合同，资金支付也从地市局过渡到省公司。集中采购，统一付款是以最大化地利用采购规模优势，降低采购成本和管理成本，从而提高企业利润。集中采购，统一支付有以下优势：大批量采购一般能享有折扣优惠，从而降低交易费用，降低进货价格，节约采购成本。统签统付有助于消除下属机构层层设置仓库的现象，避免了库存的积压，减少资金占用情况，使库存更加合理化。综合进行平衡利库，减少突击采购造成的成本增加和时间上的延误。实现更高的层面上控制企业现金流，有利于提高专业化水平，在更高的层面上控制企业现金流，实现物流、资金流高度统一。
（三）电网企业库存物资财务管理模式的构建原则
遵循激励性、持续性、适应性，采用综合最优、价值最大化，集中管理，成本控制、厉行节约等原则，建立健全的电网企业库存物资财务管理体系，集中管理库存物资，确保电网企业库存物资管理的纵向贯通，有效降低成本，提高资金使用效益，实现物资价值最大化。
（四）电网企业库存物资财务管理模式的构建思路
根据上述电网企业库存物资财务管控模式的选择和构建原则电网企业应建立集权式财务管理模式，基本思路是：以公司“集团化管控，一体化管理”为导向，以创造价值为目的，以精益化管理为核心，逐步建立集中采购、统签统付的集中型物资财务管理模式，提高物资使用效益，实现物资价值最大化，提高公司的经营效率和效果。具体思路如下：
1.近期目标（2012—2013年）“统签不统付”模式
省公司统一实施物资合同的集中签订，地市局财务部负责物资采购合同的审核和支付。仅保留地市局层面的物资仓库，合并撤销县区局物资仓库，构建统一的物流配送体系，由地市局负责信息管理和调度。相应地，地市局财务部为库存物资财务管理的责任主体，撤销外派县局财务组的工程物资管理岗位，把物资采购合同支付和出入库财务管理集中到地市局财务部。省公司财务部负责指导、协调、监督、检查和考核各供电局库存物资财务管理工作。流程图如图1所示。
2.远期目标（2014—2020年）“统签统付”模式
以省公司为单位实施物资合同的集中签订，省公司财务部负责物资采购合同的审核和省公司统一支付。省公司统一核算，全部的核算交给财务共享服务中心处理。撤销地市局物流服务中心，由省公司物流服务中心统一管理，并向地市局外派配送组；撤销地市局财务部，由省公司财务部统一管理，并向地市局外派财务组，财务组与物流配送组在同一办公室办公。“一省一仓”阶段库存物资财务管理理念将得到改变，显著提升核算效率与核算质量，加强风险监控，同时，大幅度减少财务人员数量建设财务共享服务中心是财务转型和变革的开端，将为财务工作重心从会计事务处理转移到以价值创造为中心奠定坚实的基础，为高绩效模型的建立提供可能。流程图见下：
四、建立健全的库存物资财务管理制度
规范库存物资财务管理需要建立健全的管理制度，做到有制可依，有章可循。广东电网公司制定了《库存物资财务管理办法》，办法的内容全面，许多深层次的内容能在办法中体现，对财务管理能起到指导和约束作用。财务管理与物资管理、信息系统管理、业务流程管理需要相互关联，实现各环节管理无缝连接。随着物资业务流程和管理精细化程度的变化，要求对管理办法重新进行修订。建立一套健全、可行的库存物资财务管理办法，是提高库存财务管理水平的有效保证。从根本上，库存物资财务管理不管是从近期和远期的目标，都是最终服从企业经营发展的方向。
五、电网企业库存物资财务管理模式实现方式
在不同的财务管理模式下，电网企业库存物资财务管理的内容基本相同，只是在不同的阶段下，财务管理的重点关注内容不相同。财务管理是个循序渐进的过程，每个阶段的管理方式都受到其他因素的影响。资产全生命周期管理的观念贯穿整个物资业务流程，物资管理业务流程如图3所示。
图3物资管理业务流程
（一）近期目标“统签不统付”阶段库存物资财务管理方式
1.预算管理
在“统签不统付”阶段，首先要加强物资需求计划的管理，通过物资价格体系，物资部门应对需求计划价格根据市场价格进行估价，财务部通过物资部门估价与项目的资金计划进行比较，可以发现在申报物资需求计划是否存在重大超支问题，避免将需求上报省公司签订合后才发现采购计划超支。其次加大年度预算与物资计划的联合，指导物资需求计划的制定。库存物资的财务管理者应站在公司战略的高度制定，由此保证了年度预算和生产计划的严肃性，从而能合理规范了物资需求计划安排。另外，在年度预算的范围内，通过构建库存物资测算模型，测算出最佳订货批量、周期，细化物资需求计划并为计划的及时调整提供数据。
2.资金管理和风险管理
在“统签不统付”阶段，省公司负责筹措资金，下拨地市局的物资资金。地市供电局财务部需要合理预测资金使用时间，结合年度的经营性预算和资本性投资计划，避免省公司提前借入银行贷款资金，导致财务费用或者资本性化利息增加。财务人员应该加强资金成本的管理，尽量在法律、制度允许范围内，争取最大时间期限支付物资款，想方设法节约资金成本。在现阶段合同签定和付款审核环节处在不同层面，存在信息不对称，对合同付款的条件存在不同的理解。财务部门是物资付款的最后一个控制环节，需严把合同条款付款关，否则会给公司造成不必要的损失。财务部门同时也应该要规避财务风险和承担其他责任。
3.成本管理
在“统签不统付”阶段，实现库存物资的账面价值为最合理的数据。为了提升公司成本管理水平，推广“零库存管理”是一种合理计划和安排。“零库存管理”是有效降低库存物资管理成本的有效手段。通过降低库存水平不仅可以降低库存对资金的占用，而且还可以从各个层次减少成本，提高管理水平从而增强公司的竞争力，提高利润水平。
4.会计核算
（1）规范工程物资、原材料、低值易耗品、应交税金＼进项税核算
企业级资产管理信息系统从业务模块流转到财务模块配置相应的科目对应，凭证处理比较规范。
（2）暂估入账
月末地市局物流中心提供已库存物资入库发票未到的明细，地市局财务部按照明细暂估入工程物资或原材料。由于企业级资产管理系统物资模块暂估入账的功能不够完善，财务暂估入账需要人工去操作，不同的人做法不一，因此暂估入账的流程需要固化。
（3）计提减值准备
每年年底，地市局财务部根据物流中心提供资料，判断库存物资是否存在可能发生减值的现象，如出现减值情况，则按照一定程序报批，得到批准后，计提存货跌价准备，并进行相关账务处理。
5.往来款的结算
每半年地市局财务部开展全面与往来单位核对往来款工作，分析往来款项的账龄，减少长期挂账的往来款项。
6.对账及盘点
在“统签不统付”阶段，地市供电局利用企业级资产管理系统加强工程物资和原材料的会计核算和对账的贯通，物流中心通过企业级资产管理系统办理出入库、出库、调拨、退库等业务后能自动产生相应的财务凭证，财务人员能直接在系统中找到相应的业务进行核算，摆脱了以往因单据流转不及时所产生的物资账与财务账不一致的现象，大大提高了物资与财务对账的及时性和准确性。同时借助信息管理系统平台和实物标识等技术手段，固化库存物资业务标准和业务流程，确保库存物资账物一致。至少每半年物资部门组织物资盘点，财务部派人员参与。财务部根据经批复的库存物资盘点结果进行账务处理，确保库存物资账实相符。
（二）远期目标“统签统付”阶段库存物资财务管理方式
1.预算管理
省公司财务部是物资价值的归口管理部门，负责编制年度预算、资金使用计划、负责按照预算筹措资金；监督预算执行情况和资金使用情况。
2.资金管理
在“统签统付”阶段，电网公司进一步缩短资金管理流程，保证资金集中效率，控制和优化资金运行，降低风险，保证企业经营与发展对资金的需求。结合年度的经营性预算和资本性性投资计划，强化资金的集中管理，使库存物资资金的周转实现统一调度和统一平衡。
3.成本管理
在“统签统付”阶段，由于物资管理水平达到较高的水平，对物资成本管理更加趋向精细化。运用全生命周期成本控制方法，从物资流转的各个环节找出降低成本的途径。在本阶段，重点关注质量成本。
4.会计核算
在“统签统付”阶段，省公司会计核算和财务管理的职能将会分离。省公司财务部是库存物资价值管理部门，库存物资会计核算给财务共享服务中心负责。
5.往来款的结算
每季度财务共享服务中心开展全面与往来单位核对往来款工作，分析往来款项的账龄，减少长期挂账的往来款项。
6.对账及盘点
出库管理制度及流程篇9
物料供应在企业生产经营活动中肩负着十分重要的使命。物料准备合理，企业生产经营则可顺利进行；否则，生产经营停工待料，影响企业运转。作为物料控制职能部门，担负着物料组织供应的艰巨任务，究竟如何才能合理组织物料供应呢？
根据多年物料控制的实际工作经验及心得体会，特提出物料控制的“四大关键能力”建设，与大家共同分享交流。
图1
1关键能力一：供应商产能建设
供应商产能即为供应商的生产能力，供应商产能建设处于物料控制及供应的首要位置。因此，如何控制好“需求”与“供给”之间的关系十分重要。只有供应商能力充足时才能更好满足需求，反之当供应商产能小于需求时，则制约着整车厂的生产，进而影响市场供应。当供应商存在产能瓶颈时，则需提前进行产能提升。进行供应商产能调查和评估，能够准确地发现瓶颈物料和瓶颈供应商，提前并有侧重地做好物料监控和防范，避免造成生产停线。在实际工作中需要根据实际情况阶段性对供应商产能进行摸底调查，特别是新车型爬坡生产时、现有车型市场需求量突增时等情况。
要进行产能提升，如何才能识别出产能不足零
件呢？
首先，制定使用标准的供应商产能调查表。针对供应商当前的生产节拍、班次情况、每班工作时间、整车厂对供应商的日需求及月需求、供应商当前的日产量及月产量等情况进行详细调查，统一使用标准的供应商产能调查表进行实际情况调查。
表1供应商产能调查表
其次，根据销售对市场需求的滚动预测，结合整车厂月计划分解、周计划分解及日计划，填写每种零件整车厂要求供应商达到的日/月需求产能，通过供应商产能调查表的形式向供应商传递。
再次，供应商根据自己当前生产经营情况，填报调查表，向整车厂计划员反馈调查结果。
最后，整车厂计划员根据需求及供应商产能调查数据，初步识别出存在产能不足的风险零件，再与供应商进一步沟通落实实际情况，最终确认产能不足的零件，并进行风险类别分级管理。
在物料供货管理中，完成产能调查评估后，需要有后续的解决措施，可按问题风险等级分类，对于风险等级高、需跨区域解决的问题，则要及时制定解决方案，同时跟踪相关区域问题解决的进度情况。
针对辨识出的产能不足的供应商，应对措施如下：（1）合理排产，规避高风险物料供应空档，加大对瓶颈物料厂家帮扶力度；（2）密切关注高风险物料的生产、发运及库存情况，同上下游部门做好信息共享；（3）制定高风险供应商走访计划，深入实地调查生产情况，寻求采购、SQ协助督促供应商物料产能提升；（4）协调供应商增加班次、设备、延长工作时间、提高员工熟练程度、消除瓶颈工序等方式提升产能，制定出具体的产能提升方案和实施计划；（5）如该零件为独家供货则考虑开发第二家供应商，若为多家供货可通过合理分配多家供应商配比解决；（6）利用生产淡季的有利时机，加强供应商产能提升。
2关键能力二：库存管理能力建设
库存管理能力的好与坏直接影响到企业每天的生产运作，较高的库存管理水平不但可以实现精益生产，同时也可应对突发事件。在库存管理能力中，最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制的程度决定着库存管理的水准。
通过支持帮扶供应商及物流公司提升库存管理能力，可有效地集成大家的力量识别出风险物料并重点进行监控。
图2
在库存管理能力中，最大最小库存设定尤其重要。在此，重点阐述如何设定最大最小库存。在设定最大最小库存时，应充分考虑到其影响因素。通常情况下，最大库存设定一般不超过存储场地的限制，也可按零件的种类及消耗频次及数量设定为不超过15天或20天的库存量。最小库存设定区分本地供应商与外地供应商，本地供应商一般要求1～2天的安全库存，外地供应商则要根据运输距离远近及物流运输方式建立起3～7天的安全库存。或许，多数企业在设定好最大最小库存后，便一劳永逸，不去变通。在此，需重点强调的最大最小库存的变通管理。所谓“变则通，通则达”，要根据不同情况对最大最小库存及时进行调整，以变应变。
库存管理要结合季节月份的特征做出相应调整。
例如：
春节期间，雨雪、冰冻天气影响物流运输，同时务工返乡人员多，企业人员流失情况严重，此时要适当调高库存量，以应对恶劣天气及人员流失对生产的影响。此时物料控制部门要要求供应商必须保证一周的安全库存，同时做好春节前后的供货预案（库存建立、运输路线预案）；加强该阶段的库存调查、及时走访供应商以及物流公司；加强检查重点供应商生产与库存情况。对库存达不到要求的供应商及时寻求相关部门支持。
汛期阶段，需要提醒供应商关注生产和物流场地、运输路线和厂内仓库的地势情况，有针对性的制定一些必要的防洪抢险预案避免供货风险，适当调高库存量。
用电高峰时期，部分范围内用电受限，可能造成供应商生产及供货紧张，物料控制部门要时时对供应商的库存及生产情况进行跟踪，每日对风险供应商及物料供货进行评估，筛选出当日高风险物料，与各区域协同供应商解决问题并及时通报。
销售旺季，热销车型市场需求量会迅速增加，因此要重点做好热销车型品种零件管理，适当调高库存，通过对规划部的t+3销售滚动预测的分析，提前通知供应商做好原材料的采购及生产保供、物流配送评估，调高最小库存量。
高温假期间，物料控制部门要要求高风险供应商盘点库存，对供应商库存不足的物料要求其高温假期间建立库存，生产启动前提前确认库存，同时共同做好厂内库存填充，对存在问题利用高温假的时间解决。
以上列举了五种需调高库存的情况，然而在遇到零件质量提升、物料断点、车型停产时，则要适当调低库存量。在外部与主机厂做好密切沟通，保持需求信息高度共享；在内部则要协调好采购、生产、物流配送，既能保证主机厂生产不受影响，又将切换损失降到最低，实现精益管理，从管理上降成本。
总而言之，计划员要密切关注供应商的库存，关注库存管理能力建设，通过要求供应商及物流公司建立及完善最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制，提升库存管理水平，及时掌握物料情况，减少断料发生。
3关键能力三：物流配送能力建设
供应商产能与库存是物料供货的前提，物流配送能力是支持物料供货的保障。供应商及物流公司运输车辆类型及数量、人员配置、运输距离、响应时间等要素决定着物流配送能力。物流运作方式直接影响着物流配送能力的发挥。如何提高整车满载率，提高物流装卸效率，关系着物流成本的高低及响应时间的长短。例如加大采用托盘化供货的比例，减少人工搬运装卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人机工程；采用飞翼车供货，可有效保护零件质量，缩短雨天铺盖雨布的时间；在物流配送环节，通过创新操作模式，取代、替换、缩短长周期操作环节，有利于物流配送能力提升。
在物料配送管理中，提高库存管理水平，减少及降低紧急拉动的发生频次，可有效控制配送进度。通过对人、机、料、法、环等各要素进行分析，找出影响配送能力的关键要素并进行提升，规避短板效应，进而达到系统运行最佳状态。
图3
物料控制部门要关注供应商与物流公司的物流配送能力，组织评估其运力瓶颈，针对频繁预警的物料要认真分析是库存不够没法发货，还是因为有料无车无司机发不了货或是物流管理不善造成的。通过分析影响物流供货的根本原因，制定整改措施及跟踪成效，不断引导供应商及物流公司提高物流配送能力，提升整个供应链的抗拒风险能力。
4关键能力四：过程控制及问题解决能力建设
供应商产能不足、零件库存过低、零件质量问题及物流配送中车辆故障等方方面面的因素都影响着物料正常供货，有效的过程控制可大幅降低损失。
例如在物流配送过程中对已过时间窗口未到货物料要及时了解其供货情况，核实其到货时间，必要时盘点当前库存，分析库存可支持时间，以更好地衔接生产降低停线发生。实现从粗放型管理向精细化管理转变，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，弄清楚每个环节的具体情况。通过检查、发现问题及时纠正，及时处理。物料控制部门要关注供货环节的整体过程。
同时在实际工作中，应重视以下问题解决能力
建设：
4.1落实高风险物料情况汇报及跟踪机制
根据供应商库存报表匹配生产排产，预测出会影响生产的高风险物料，及时进行情况了解及高风险汇报，密切关注问题进展，提前采取预防措施，将风险降低可把控程度。
表2高风险物料预警表
4.2健全供应商与整车厂的信息沟通机制
针对影响生产的严重因素，短时间内又很难解决，要及时告知相关区域，形成突发事件信息沟通交流
机制。
例如：当整车厂有重大生产调度通知时，物料计划员及时通知到关联供应商。同时当供应商生产出现问题时（如遭遇长时间停电、生产设备故障导致库存偏低时），也要及时告知计划员，以便大家提前采取预防
措施。
4.3建立供应商月度例会与重点供应商高层例会机制
总结往月供货问题较多厂家，召开供应商月度例会沟通交流问题，共同分析问题并制定改进措施，持续改善供货表现。
针对难解决的问题，可组织供应商高层例会，共同研讨对策。
通过利用管理层人员的力量，共识目标，不断提升工作管理，改善物流供货表现。
出库管理制度及流程篇10
关键词：基层医院；药品零库存；实施途径
零库存是20世纪70年代末国外某汽车制造公司提出的，旨在产品经营过程中实现原材料和成品的无积压。这一概念几乎涉及到了原料采购、产品生产、仓储运输、销售的整个生产经营流程中。随着"零库存"管理模式的成效日渐显现，目前几乎各国各行业都开始大力推行"零库存"的库存管理模式。作为药品的零售终端，近年来基层医院也开始加快了"零库存"尝试。
1基层医院开展药品"零库存"的意义
1.1减少资金占用，增加流动资金随着医疗行业市场化进程的推进，目前基层医院的经营模式也开始逐渐实现商业化。降低成本开支，提高经济效益成为了医院经营的目标之一[1]。采用"零库存"管理后，医院药库将以临床诊疗用药实际作为库存指标，从而调整采购计划，少量多次的采购，能够有效提高药品周转效率，从而减少资金占用。
1.2节约空间，降低库存成本采取"零库存"管理后，药品周转快，单次采购量较小，节约了仓储空间1/3以上，也可以将减少库存管理人员，从而节约人力成本。采用"零库存"后，库存占用人资减少，临床药学工作也得以有效开展。
1.3强化药品质量，提升管理成效由于药品周转效率提高，药品的时效性将大大提高。"零库存"缩短了药品从生产到终端销售的时间，也避免了由于长时间存放而可能导致的药品变质问题，确保了药品质量。此外"零库存"也极大地降低了药品库存可能导致的市场风险，提升了药品成本管理成效。
2基层医院开展药品"零库存"管理的实施途径
2.1建立科学的采供体系，促进库存压力的转移目前，厂家、医药公司以及医院三方都意识到了"零库存"管理的优势，但谁将最终承受库存的压力[2]。就药品整体供应链来看，完全的零库存是不存在的，如何协调三方的利益，合理分配最佳的库存比例是医院开展"零库存"管理的前提。药房是药品的终端零售，也是医院的二级库房，实现库存为零是不可能的。事实上，医院开展"零库存"的实际是利用自身的终端优势，通过科学的管理将库存的成本和风险最大限度转移至上一级供应商。因此医院必须寻求诚信的、有实力的供应商，双方应取得必要的互信；双方应在沟通协调的基础上，积极建立有效地药品供应机制，同时在供应商库存管理的前提下，建立长期的合作关系。
2.2加强信息化建设，构建药品库存的电子管理平台利用计算机技术及通信技术，建立包括药品采购、库存及终端销售在内的电子管理平台，能够进一步加强药品库存管理成效。基层医院可以依托现有的信息化体系（HiS），将药品流通各环节的管理纳入其中，通过信息化管理实现"零库存"。零库存是基于对物流、资金流以及信息流的整体规划，是建立在整个相关流程信息化管理基础之上的一种库存模式[3]。建立库存电子管理平台，确保药品从采购计划、入库出库到二级库房销售都能实现全程的管理控制。同时实时的、自动化的数据统计分析，能够使库存管理更加直观，也能够使药品流通的各环节实现数据共享。可见，建立供应链的信息化平台，实现供应链的信息对接是"零库存"管理的重要手段。
2.3优化内部管理体系，加强库存成本控制基层医院应当加强库房与药房之间的库存管理。积极利用HiS系统及库存管理平台，提高二级药房药品需求的时效性和准确性，从而指导药房的库存储备。就药库来说，积极建立相关的预警机制，根据医院经营实际合理地设置库存上下限，如常用药、急救药物可设置较高的上限，其他非常用药可设置较低的上限。从而确保药品的高效流通，降低资金占用率，真正实现"零库存"。此外，医院还应当加强药品流通的内部管理，划分三级管理。一级分库，针对不同的储存要求，如低温、避免、低湿度等；二级分区，针对不同的药品制剂，如片剂、丸剂、针剂等'三级分类，如心血管、妇产科、耳鼻喉等。
2.4加强各环节监管，积极制定流程控制制度针对"零库存"的涉及环节，医院应制定药房、药库和财务三位一体的流程控制制度。①加强库存人员管理，因岗设人，设置岗位权限，规范操作流程：制定需求计划验收入库入库登记规范放置配送出库入库登记。②加强药房人员管理，做好药品销售记录，并据此制定二级库存计划，避免终端零售的供销失衡。③药房应每月与药库的供销核对，确保药房入库、药库出库以及药房库存的一一对应；药库应严格执行药品供销的月结，并及时汇总与供应商的数据进行核对，确保药库药品的出入库与库存的一一对应；财务部门也应每月做好药品采购的财务结算，确保药品采购销售与资金流入流出的一一对应。
随着医疗改革的推进，我国医疗机构正在积极开展市场化转型。经营效益和成本控制成为了医院管理工作的重要内容。一直以来，传统的库存管理模式使得药品的资金占用比例较高，也造成了药品管理乱象，既不利于降低库存成本，也影响了药品质量。基层医院开展"零库存"管理已成为了今后的发展趋势，这既符合我国医疗制度改革医药分业的大局，也符合医院的自身经营利益，同时也提高了患者的用药安全。
参考文献：
[1]黄丽华.医院药库实施零库存的探讨[J].中国药房，2005，16（16）：1224-1225.