工程分包管理制度及流程篇1
关键词工程总承包项目过程审计重点操作方法
一、工程承包项目实施过程审计的必要性分析
设计企业要获得稳定的发展，就必须对总承包的项目进行内部控制与管理。内部审计作为企业内部控制体系的一个组成部分，其服务宗旨和任务就是帮助企业改善自身管理，促进设计企业总经营管理目标的实现。近些年来，随着国内外市场竞争的日趋激烈，很多以油气田地面建设为主营业务的设计企业逐步向国内外地面工程总承包延伸，以设计为龙头的企业总包优势也得到淋漓尽致的发挥。但是在工程总承包市场的竞争中，设计企业面临的施工组织、工程设计、质量控制、进度控制、安全管理、工程风险控制等方面的工程总包能力也面临着挑战。项目过程审计能够及时对设计企业在施工分包中产生的漏洞进行填补，还能够有效地加强项目管理的事中监管，对于工程施工中产生的、潜在的问题进行及时的监督与管理，并将所产生漏洞进行有效的解决，进而实现设计总承包企业提升效益的目标。由上述分析可知，加强工程总承包项目过程审计的实施与操作，对于改善项目工程管理混乱、职能部门疏于监管等问题，有良好的及时疏导作用。
二、工程总承包项目过程审计的依据及重点
在实际的工程总承包项目过程审计操作中，审计的重点就是为了全面了解总承包项目的总体情况，客观评价工程管理业绩，核实工程造价，合理评估epC项目的经济效益，对影响到企业项目效益开展的关键环节进行有效的审计。
（一）过程审计的依据
过程审计，顾名思义是全过程、全方位的实时审计，通过对项目设计、分包招标、设备和材料采购、施工、试车、合同管理、成本控制、项目变更、资金和财务管理等全过程审计监督，把事后纠错转变为事前预防和过程监控，把对结果的认定转变为对管理行为的规范，从而能更好地发挥审计在设计企业工程总承包项目管理中的建设性和预防性作用。
一是重点依据根据《中华人民共和国审计法》、《国家审计署关于内部审计工作的规定》等法律法规；二是现场实际工程量及进度确认，现场材料物资盘点；三是已签订合同及合同履行情况明细；设计采购合同及价格、已完成合同成果证明文件、合同标的有关第三方验证的情况；招标文件；评标资料、中标通知书；三是施工图纸、设计变更图纸、设计变更签证单、工程预算、结算、决算书及其他有关影响工程造价、工期的签证资料；四是分包商商务资料，顾客、分包商及相关方与总包方沟通方式及证据；五是项目组组织机构、职能及管理制度、项目组人力资源现状、岗位设置及人员情况；工程运行全过程人力资源变化情况；各岗位人员工作职责及履行职责情况。
（二）过程审计的流程
为核实财务数据的完整性，审计组工作流程为：
流程一：向现场管理人员询问，了解分包工程进度――取得工程进度清单――估算已完成工作价值量――追溯至财务已结算的工程分包款和工程收入，核对是否一致。
流程二：抽查现场已到设备、材料清单――检查是否有供应商、项目组和分包方的签字――计算抽查到的设备、材料总价值――追溯至财务已结算的材料、设备款，核对是否一致。
为验证财务数据的真实性，审计组工作流程为：
流程一：取得总承包工程支出明细表――计算分包合同付款进度――与现场实际工程进度相对比，核对是否一致。
流程二：取得总承包工程设备、材料明细表――抽查某批已结算设备、材料发票――与现场实物交接单相对比，核对是否一致。
流程三：取得总承包工程收入明细表――计算收款比例――与工程进度相对比，核对是否一致。
（三）过程审计的重点
1.设计过程的审计。长期以来人们关注的焦点是施工单位提供的决算是否存在高估冒算，开展基建审计的目的也是要把工程决算中的“水分”挤出来。因而，审计工作的重点总是集中在工程量是否真实、定额套用是否准确、取费是否合理等问题上。这种观点具有一定的片面性。有资料显示，在工程采购和施工阶段影响成本的幅度为5%～25%，而在工程设计阶段，影响工程成本的幅度为30%～75%。可见，设计对于油气田地面工程总承包项目造价的影响程度远远超过了工程施工。因此，总包方要充分发挥设计企业的总包优势，就要对项目设计方案的实用性和经济性进行审计。项目设计审计重点通过审查总包合同及相关技术和报价资料、项目设计方案及概算和设计图纸等，对项目建设标准是否恰当、建筑材料的选用是否合适、设计方案是否经济合理等做出评价。
2.合同管理的审查。对合同管理的审查，主要包含了以下几方面：首先对业主方有关经营项目、生产以及偿款能力的审查。这一审查要点是为了保证合同中相关项目能够得到有效、合理的履行；其次，对承包合同内容的严谨性、完整性以及规范性的审查。这一审查主要是对工程数量的计量原则、单价的约定及其包含的工作内容进行审查，主要目的是为了避免一些合同实施中不必要的经济纠纷的产生；再次，在加大对合同方面的变更管理时，对索赔条款的审查。在合同签订与管理中，有关索赔是一重要环节，其对于挽回成本损失、提升经济效益，具有十分重要的意义。第四要避免由于相关部门未审批施工预算造成的合同风险。要明确施工单位分包的工程内容，包括设计变更和施工联络单内容，严格落实业主的审批造价，有效保证本工程资金合理、节约的使用。
3.采购管理的审查。对设备材料采购要依据技术规格书实施，对于经项目经理批准后实施采办的小型零星料和急用料要通过电话、电子信息平台等多种方式进行必选；要求大部分设备材料采购程序严谨、合规，其中大中型设备及大宗材料均执行招（议）标流程，并邀请业主和业主上级主管造价、审计部门参加，尊重业主低价中标的管理原则和业主有意向的供方。
4.施工管理的审查。工程施工过程要有总体的施工组织设计和总体质量控制计划，分包方要经过投标程序和资质评审进行选择，杜绝出现施工违规转分包现象。
5.质量控制审查。审查在施工过程中是否要求业主委派监理单位对工程质量实施监督管理，业主方、总包方通过质量监督中心等其他管理手段进行质量控制和质量检查。
6.进度控制的审查。要检查项目组在项目前期是否制定工程进度计划控制图，是否现场配备专职计划工程师，在施工过程进度中是否采取进度动态图管理方式，保证工程能够按照动态的进度计划实施。
7.安全管理的审查。检查总包方是否任命项目安全总监，对派往现场人员是否进行上岗前培训，并聘请专业老师对工程现场项目管理人员进行HSe培训；检查项目组是否按照现场施工管理工作要求，坚持每天对施工单位进行安全喊话，并提示重要要害施工部位加强安全监督；检查业主单位是否定期组织HSe管理办公室人员对工程现场进行安全环境检查，业主安全监督中心和标准化办公室每月对该工程进行安全环境和标准化大检查，对查出的问题项目组是否积极落实整改。
8.施工过程中有关材料的审计。首先，施工材料费用的审计与控制。有关材料费用的审计重点是对材料的采购、验收以及耗用等环节实施审计。比如材料的质量以及数量的审计，材料质量的优劣是影响施工企业成本管理最重要的因素。其次，机械使用费用的管理。施工机械的选型、进退场时间上的安排以及能否在施工现场得到充分的利用是实现成本控制的最重要方面。只有加强机械使用的审计，才能实现对项目成本的最终以及理想化的控制。第三对于大型工程项目，要求工程现场尽量设立库房，未达到设立库房条件的，项目组要进一步明确工程剩（废）料管理流程，严格按照流程操作，执行流程要获得总包方确认，并报总包方单位备案，要全面保护总包方利益。
三、开展项目过程审计的方法
要促使项目过程审计达到审计质量以及审计效果的最大化，就需要设计企业的各个职能部门以及工程管理部具有丰富经验的专业人员的参与与联合。由此，成立联合审计组就成为开展过程审计的有效组织形式。在具体的过程审计中，有关操作方法简要介绍如下。
（一）工程初期注重内控制度健全性的有效审查
内控制度审计要着重检查两个方面：
1.审查内控制度的建立情况。主要包括：合法性、合理性、完备性和协调性。合法性是指内控制度不能与国家政策、法律法规相抵触；合理性是指内控制度设计必须符合epC总包企业的特点；完备性是指制度设计要覆盖项目管理的各个方面；协调性是指各项制度之间要相互协调，不能有矛盾和冲突。
2.审查项目管理内控制度执行的情况。主要包括有效性和效果性。即内控制度是否得到了有效执行、执行后是否规范了管理行为、是否减少了浪费、降低了建设成本。
（二）工程项目中期的审计
当epC总包项目进入施工阶段以后，审计的重点就应从内部控制制度向有关项目的经营管理、内部控制执行情况和财务收支实行审计转变。项目施工的中期，由于施工任务比较紧，管理者关注更多的是施工的生产进度，这样就导致有关成本的控制没有得到足够的关注，就会产生管理环节上的漏洞，产生财务收支、经营合同签订、工程量计量确认等手续不完善的现象。因此，过程审计的中期最关键的就是对建设及设计、施工、监理等单位与总包项目直接有关的财务收支、材料管理、项目变更的真实性.合法性进行的审计监督。
一是在内控制度执行方面。检查内控制度建立、执行情况.检查总包单位是否建立健全并执行了各项内控制度。如：招投标制、监理制、工程签证、验收制度；设备材料采购、价格控制、验收、领用、清点制度、费用支出报销制度等。应督促、指导建立完善的管理制度，保证项目建设规范运行、建设资金合法使用；二是在工程结算方面，主要是抽查承包合同，核对有关的结算单据。结算手续是否完善、相关部门人员签证手续是否完善、是否存在非法分包或分包控制管理不到位现象等。三是资金管理方面，主要是对工程结算款、材料款中的大额现金支付现象进行审查，审查其中是否存在违法资金管理的规定，以及违规拆借资金行为或借用银行账户进行其他经济活动的产生；四是材料管理方面，材料费用在整个工程造价管理中占据十分重要的比重，因而对材料费用信息的真实性以及合理性进行审计十分必要。实际的过程审计操作中，主要是对是否实行限额领料制度、材料采购是否通过招标的方式采购、材料验收保管人员是否把好材料质量和数量验收关等进行审计。五是项目变更方面。在项目实施过程中，由于种种原因，往往需要对项目实施范围、项目功能需求、设计方案等进行改变或修正，从而引起项目变更。工程总承包项目的变更必然涉及工程成本、工程进度的变动。由于提出或造成项目变更的原因很多，涉及多方面经济利益，如业主、总包方和分包方。因此，为了控制好工程成本，保证业主和总包商的利益，防止造价膨胀，必须对变更事项进行严格审查。项目变更审计应重点审查变更是否发生、理由是否充分合理、变更是否必须、业主是否知道并认可、审批手续是否完备、资料是否齐全，变更的签证资料是否真实完整。
（三）工程竣工后有关企业经济效益的审计
进行过程审计的最重要目的就是促进企业自身经济效益的达成。因此，在审计的最后阶段就是对企业的经济效益进行有效的审计，以保证全过程审计在促进企业经济效益达成方面所具有的功能的发挥。首先，出具审计报告，与企业项目的经营成果之间进行有效的核实，考核评价责任承包合同指标完成情况；其次，与经营管理人员一起，对比经营成果和目标成本数据，剖析成本节约或超支的原因，找出工程管理中的薄弱点，提出审计意见及建议，不断完善经营管理制度建设。再次，向领导及相关职能部门进行反馈，有利于相关部门有针对性地加强业务指导工作，充分发挥审计协调、服务的作用，进而加强审计成果的综合分析和利用，实现信息资源共享，提高审计信息的层次和水平；最后，督促epC项目组及时清理债权债务，核对上交款和各项基金完成情况，确定真实完整的经营成果。
四、过程审计中的工程风险分析
（一）经营风险
部分总包项目在进入项目施工阶段后，由于乐观估计业主方经营发展形势以及政策等特殊原因未批复投资计划，致使总包单位自行垫付资金，企业面临巨大的经营风险。该类问题，企业在项目承揽过程应尽量避免。
（二）管理风险
大型的工程总包项目不仅需要高效顺畅的现场指挥和各个环节紧密配合，同时还需要通设计、懂概算、通工程管理的一批综合性管理人才。在项目运作过程中不能逾越正常的管理程序，否则，将造成项目组工作管理的重重困难，同时也为项目的管理风险埋下伏笔。
（三）合同风险
在施工分包过程中，由于施工预算的不确定性，施工分包单位与工程总包方签订分包暂定合同（敞口合同），加之在现场施工中发生大量的设计变更，施工分包单位超过施工预算则将使合同管理面临风险。
（四）工程质量风险
在施工分包中应选择有资质、经营实力强，有施工经验的分包商，如果因为分包商队伍素质差，影响工程质量，导致业主不履行合同，则对总包方经营造成严重影响。
五、结语
工程分包管理制度及流程篇2
1.1建设地点高度分散，点多、面广
中小河流水文工程通常一个标段包括多个雨量站、水位站和水文站建设任务，分布在交通不便的偏远的山谷地区、小河边，远离后方基地，建设与管理难度大。
1.2建设项目多、内容繁杂，涉及专业多、专业性强
中小河流水文工程所包含的项目、施工技术和大型水文工程是几乎相等的，所不同的仅是规模大小的不同，其重要性和质量标准却都是一样的。规模大，施工较为集中、容易；规模小，施工人数较少，难管理。中小河流水文工程受地形、地质、水文、气象等自然条件影响很大，施工围堰截流、基坑、排水等是施工质量的控制因素。
1.3有效施工期相对较短
中小河流水文工程建设时受汛期洪水等因素影响，同时还要考虑安全度汛问题，导致实际有效施工时间较短。
2工程建设中存在的问题
2.1存在着不同程度的分包与隐性转包
中小河流水文工程的分包与隐性转包现象比较普遍。由于多数分包商未经严格资质审查，使得监理工程师的种种质量控制措施和指令难以达到第一线工作面上。
2.2施工队伍技术水平低
中小河流水文工程一个标段是由一家施工企业的项目部领导施工，考虑到施工企业自身的利益和建设点点多面广、单站工程量小情况，常常不按投标文件上所列人员配备，造成了管理、技术人员普遍不足。具体施工多由未经专业培训的民工进行，大部分人不具备专业技能，而且流动性大，极难管理。为了获取更多利益，不按规范施工，减少施工工序，弄虚作假，给工程质量带来严重的隐患。
2.3监理工作不到位
中小河流水文工程涉及专业多、专业性强，监理公司对水文不熟悉，监理工作深度和广度不够，质量能力不强，缺乏有效的方法和手段；监理人员少，不能每个站点都进行现场监理；监理人员素质良莠不齐，存在部分人员工作责任心不强现象。
2.4前期勘测设计的深度、精度不够
由于中小河流水文工程的施工地点基本为偏僻乡下，不需办理施工许可证即可施工，故基本不委托专业审查机构进行图纸审查，只是内部人员进行图审，致使部分中小河流水文工程的前期勘测设计深度、精度不足，在施工过程中遇到一些始料未及的情况时，难以做出正确判断，直接影响到工程建设项目的进度和质量。
3提高工程质量的途径
中小河流水文工程的质量控制工作极为重要，绝不可忽视。一是业主方要加强工程质量全过程管理。要严格执行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制，严格执行基本建设程序，严禁工程转包、分包，进一步规范质量管理；坚持质量过程与质量结果监督并重、质量行为与实体质量监督并重，强化工程质量全过程控制。二是业主方要及时组织人员对设计图纸进行审查，及时组织设计、监理和施工单位进行设计交底，要对设计变更及时跟踪管理。三是监理方要加强工程质量主动性管理。提高工程质量必须将质量管理作为主动行为，树立工程质量就是生命的意识，增强工程质量危机感，实现从“要我抓质量”到“我要抓质量”的转变。要加强对施工工序审查力度和施工材料准入力度，使质量隐患消除在萌芽中。四是施工方要加强工程质量细节管理。要从微小处、细节处着手，抓重点部位，抓薄弱环节，做好预防措施。要坚持质量第一，树立工程质量无大小、轻重的理念，要严格依照有关工程建设法规、技术规程、技术标准的规定和设计文件、施工合同的要求进行施工，确保工程质量零缺陷。
4结束语
工程分包管理制度及流程篇3
关键词：管理流程；施工管理全过程
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按iSo9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.2设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照iSo9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
工程分包管理制度及流程篇4
摘要：随着市场经济的不断深化，施工企业面临的风险也越来越多，这就要求企业应加强基于风险管理的内部控制建设。本文分别对施工企业组织层面和流程层面的风险进行了分析和归纳，在此基础上，提出了完善内部控制的对策。
关键词：施工企业风险内部控制
近年来，在房地产业和城市建设迅速发展的背景下，施工企业的规模也在逐年扩大，企业面临的风险因素与日俱增。一系列的质量安全事故频发也揭示了施工企业在合同管理、经营承包模式、施工进度等活动存在风险隐患以及内部控制的薄弱。因此，施工企业只有树立风险意识，识别和分析业务活动中的风险，并采取内部控制措施，加强管理，才能保障施工企业的健康发展。本文从组织层面和流程层面分别对企业经营活动中的风险进行了分析和阐述，并提出了相应的内部控制对策，以期对提升我国未来的施工企业内部控制水平提供参考。
一、组织层面风险及控制
组织层面风险是指企业内部控制环境的风险，包括战略风险、制度缺失风险、人力资源风险。组织层面控制是企业内部控制的基础，是指公司管理层通过制定、颁布及实施一系列规章制度而确保企业内部控制安全、有效运行。
（一）战略风险及控制。施工企业的战略风险包括由于政治、经济、市场等因素引起的系统性风险和由于企业内部环境因素引起的非系统性风险。系统性风险企业无法预见也无法回避。在非系统性风险方面，许多施工企业缺乏战略意识，不能根据自身情况和市场需要制定符合自身的管理战略，在战略执行方面缺乏配套人员和机构，缺乏实时持续的监督和追踪。内部控制对策如下：增强企业战略意识，在明确企业目标的基础上，征求各方面意见制定企业经营战略和市场战略；根据市场需求、法律和政治变动对企业的影响，定期评估并及时调整企业发展战略；战略制定后，对战略执行情况及时监督和跟进。
（二）制度缺失风险及控制。具体表现为一些企业的内部控制缺乏风险意识，缺乏事前的风险评估机制；一些企业只有某些基本的内部控制规定，尚未形成完整的内部控制系统。内部控制对策如下：根据业务流程中的风险，不断健全风险评估和预警制度，健全内部控制制度，完善授权审批和不相容职务分离制度，严格内部控制执行制度，对企业经营管理的各方面进行全面有效控制。
（三）人力资源风险及控制。施工企业按项目开展施工活动，项目经理拥有较大的自和决策权，由于缺乏监督机制，极易发生道德风险；施工企业工作环境较为艰苦，这可能会使得一些技术骨干跳槽，人员流失风险极易发生；施工企业普遍存在着雇佣大量农民工的情况，项目人员根据工程需要随时招用随时遣散，根本不签订劳动合同，一旦发生纠纷，会给企业带来法律风险。内部控制对策如下：在项目经理的选拔任命上严格把关，项目经理必须具有良好的素质和职业道德；对于业务较好能力较强的技术人员予以物质激励，减少优秀工程人员的流失；凡作业人员必须持有核发的入场证，无证者不得进场施工，以防止分包商私招乱雇施工作业人员；为职工缴纳工伤保险费和意外伤害保险，一旦出现事故，由保险清偿，减少法律风险。
二、流程层面风险及控制
流程层面风险是指企业在业务流程中的风险，包括工程承揽和分包风险、采购风险、施工风险和资金风险。流程层面内部控制是企业内部控制的核心，是公司为了实现企业价值增值和战略目标，在业务流程中采用的控制。
（一）工程承揽和分包风险及控制。工程承揽是施工企业工作的初始，工程承揽后，由于项目大、工期紧，越来越多的分项工程需要分包商来完成，在这个过程中常常产生风险。
1.低价竞标风险及控制。很多施工企业急于获得工程项目的中标几率，未对工程项目的规模以及施工过程中的风险进行充分调研和分析，不管自身技术条件是否满足要求，盲目低价竞标，为工程项目的顺利完成留下隐患。内部控制对策如下：建立健全项目投标评估、决策制度，严格落实项目前期调研、成本预测、投标报价确定等管理程序；在投标时要组织各专业人员认真分析工程项目本身、项目合同条件以及技术要求和工程量，科学合理地编制项目经济标的；选择投标策略时，施工企业既要考虑自身的优势、劣势和目标利润，还要考虑竞争对手的竞争实力，认真分析投标项目的整体特点以及业主对工程项目的要求，从而对症下药，选用最恰当的投标策略。
2.合同风险及控制。在合同签订时，许多施工企业容易忽视对对方法人资格的辨识、合同专用章真伪的鉴别以及合同中有关工期、技术、质量要求等重要规定，形成较高的合同风险。内部控制对策如下：签订合同时，聘请法律顾问进行分析审核；严格执行合同签订、审批等不相容职务分离；签订施工承包合同时必须经管理层集体研究决策，避免投标失误或人为原因造成低价中标风险。
3.工程变更风险及控制。有时工程变更仅为口头约定，没有落实到纸面的洽商合同或补充协议中，导致最终对工程变更的管理责任不清晰，结算价款存在争议，易产生经济纠纷。内部控制对策如下：企业根据工程变更的内容及时修订合同，明确变更细则和相关责任。
4.分包风险及控制。有时分包商违约不能按时完成分包工程，影响了整个工程进度。个别分包商不具备施工资质借用有资质的施工企业名义承揽工程，工程质量可能会存在问题，加大了返工风险及返工成本。内部控制对策如下：选择具有相应资质证书的分包队伍，专业分包工程承包人应当将分包工程的施工组织设计和施工安全方案报发包人备案；凡交由施工分包商施工的工程，分包合同必须严格执行；合同中明确约定支付工程款和劳务工资的时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款和劳务工资的支付。
（二）采购风险及控制。采购业务流程一般包括接受物资请购，编制采购计划；联系供应商，与供应商洽谈、成交并签订合同；到货验收、入库；付款等工序。
1.采购订单风险及控制。主要有由于请购不合理，导致企业库存物资过多，占用过多资金或者库存物资不足，影响施工活动的风险；供应商选择不合理，供货能力不足，材料质量不符合工程要求，影响企业施工进度的风险；企业的采购人员与供应商串通舞弊，导致企业蒙受损失的风险。内部控制对策如下：结合有关生产预算预测需求量，制定材料请购计划，请购计划制定与审批分离；采购人员、技术人员、质量人员共同参与对供应商的考察，重点考察供应商的供货能力、产品质量、产品规格、技术指标等能否满足本工程需要等，在此基础上选择供应商，对供应商的考察和审批分离；大宗材料应招标确定，避免产生舞弊行为。
2.验收入库风险及控制。包括工程材料的质量不符合国家规范、工程材料的数量和规格不符合合同内容而引起的风险。内部控制对策如下：材料必须经过验收与订购单复核后才能入库，验收时需关注材料是否符合国家质量标准，是否符合订购单和合同要求。因对方原因造成的材料规格质量问题，根据合同采取退货、索赔措施。采购数与验收数核对，并分析差异，验收时应及时作完整记录。
3.存货管理风险及控制。有的施工企业库存管理不严存在着材料领取随意、设备闲置、材料任意废弃甚至监守自盗的现象。内部控制对策如下：存货的转移和领用要有凭证，并预先编号；建立日常的存货抽查盘点制度和定期的全面盘点制度，以便发生问题及时解决；严格执行存货出库的核对、清点、登记等流程手续；存货保管与记录由不同人员担任。
4.应付款管理风险及控制。有的施工企业财务人员没有对请购单、入库单和发票的合理性和真实性进行严格审核就盲目付款。有的施工企业对于金额巨大的预付款缺乏授权审批手续，给企业带来了资金的损失。内部控制对策如下：严格进行付款审核，付款须经负责采购、验收与应付款职能以外的人员检查单证并核准；对比订购单、验收单与发票，对供应商的对账单与本公司账簿加以核对，检查折扣期并确定付款；进行应付款的账龄分析，建立应付款档案。
（三）施工风险及控制。施工流程包括编制施工组织设计、编制生产计划、下达任务书、投入机械材料和劳力进行施工并形成工程实体，剩余材料机具退场、工程移交等活动。
1.成本风险及控制。施工企业成本主要由分包款、材料费、人工费、机械费、管理费等组成。施工中常常出现工程项目成本超支的问题，究其原因，主要是由于工程物资管控力度较弱，材料浪费或者预算成本执行粗放式管理，不能全面控制成本造成的。内部控制对策如下：首先，建立工时、原材料的领用及退料单等原始记录，以便正确核算成本，及时分析实际成本与预算成本的差异并加以处理。其次，明确重要成本控制点。将材料控制、劳动控制、机械设备控制、项目费用控制作为控制重点，定期考核成本控制结果，并将其纳入项目经理的绩效考核指标。再次，及时了解技术进步信息，采取先进的技术流程降低成本。
2.质量和安全风险及控制。质量是施工企业的生命线，但有的企业为了追求施工进度，忽略了对于质量的要求；有的施工人员技术水平有限，达不到合同的规定。一些施工企业对安全管理重视不够，责任心不强。内部控制对策如下：在施工前期，根据合同要求，制定明确的质量规范，同时将质量目标分解落实到相关责任人，使每个施工人员都参与到质量控制过程中来；建立全面质量管理体系。日常材料、设备采购、机械施工方法、施工环境都是影响施工质量的重要因素，应加强对这些风险点的管理，把好每个环节的质量关；平衡质量控制和成本控制以及工期进度的关系，在保证工程质量的基础上按时高效地完成项目。
3.工期进度风险及控制。施工企业项目大，周期长，影响因素众多，施工活动又受到天气等自然条件的影响，存在着不能按时完成工期进度的风险。内部控制对策如下：企业在施工前应制定较为科学合理的施工进度计划，安排好各项工作的先后顺序；在施工过程中，及时调整施工进度，保证在规定的时间内完成项目；如遇导致拖延工期的事项，应组织有关人员分析问题和原因，及时与业主进行沟通，以减少违约风险。
（四）资金风险及控制。资金是企业的血液，如果资金链断裂，企业必定处于毁灭的边缘。因此资金风险及管理贯穿施工项目整个过程。
1.经营风险及控制。施工企业各项目部权利较大，缺乏制约，存在着权限不明确和授权审批程序不具体的现象；为了保证项目的顺利进行，企业常常借支备用金供项目负责人使用，但对备用金的使用情况缺乏监控，备用金存在着被挪用的风险。内部控制对策如下：完善内部控制制度，建立良好的组织结构，通过内外部审计监督各项目部的权力和实际资金用度情况；严格执行授权审批制度和不相容职务分离制度，保证各个控制岗位能够相互联系和相互制约；明确项目备用金的限额和使用范围，项目备用金仅能用于小额零星支出，项目分包工程款、大宗材料款支出权限必须集中到公司，经联签审批后支付；强化对公司备用金的申请、审批和领用环节的控制，定期清理，摸清资金的真实状况。
2.会计核算风险及控制。企业筹资融资会计核算不完整或不准确，资金划转会计核算错误、不及时，造成财务信息失真；资金收支记录出现偏差，相关原始单据未能有效保管，导致财务报告的编制无据可依。内部控制对策如下：明确会计核算和账务处理程序，根据经济业务设置“审批”“核对”“盘点清查”“对账”等内部控制关键点；确定各岗位会计分工和工作职责，建立会计岗位间相互约束的良性工作机制；定期开展会计人员的专业培训和定期学习，提高其专业素养；建立考核和奖惩机制，奖优罚劣，确保会计信息的真实性和完整性。
3.资金短缺风险及控制。资金短缺风险表现为：首先，资金预算的前瞻性和准确性不足，资金管理策略不恰当，造成资金紧张或者资金闲置。其次，保证金和垫资问题也会带来资金短缺风险。施工企业投标需要保证金，抵押时间长，项目履约保证金往往变成了实质上的“垫资”，给施工企业的资金周转带来了困难。中标后，施工企业也需要前期垫付资金，有时垫资回收很困难。内部控制对策如下：通过加强资金的调度控制，实现资金的统筹安排和合理使用，提高资金的周转效益；在合同中需要对保证金以及垫付资金的归还方式、归还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减少风险；采取措施尽快地回收保证金和垫资款，以保障施工企业正常的生产运营。
4.结算风险及控制。结算风险是指工程结束后，业主资金不足或相关资料的搜集整理不完整造成项目结算滞后，企业不能及时收回工程尾款的风险。内部控制对策如下：结算时由专业人员以合同、图纸、变更、签证等资料为依据，准确核算单价和工程量，在竣工完成后及时编制结算书；结算办理人员与现场施工管理人员职责分离；对于合同内和合同外的项目要分类结算，结算资料要分门别类、准确、清晰，以利于结算工作的顺利进行；结算做完后，由项目经理和现场施工管理人员进行核对，查漏补缺；结算经业主认可后，施工方应加强对应收款的催收缴工作。
三、结语
综上，施工企业在组织层面和流程层面均不同程度地存在着风险隐患，企业只有树立风险意识，梳理和分析这些风险点，并针对性地建立完善内部控制制度，才能提高施工企业经营管理水平，促进施工企业健康持续发展。
参考文献：
1.韩传峰，台玉红.具有施工企业特色的内部控制管理模式探索[J].北京石油管理干部学院学报，2014，（6）：34-38.
2.王海林.价值链内部控制[m].北京：经济科学出版社，2007.
3.沈真真.风险导向的企业内部控制设计[J].中国注册会计师，2013，（2）：53-61.
工程分包管理制度及流程篇5
关键词：中国统计；业务流程；构想
一、反映统计工作全过程，完善业务流程环节。
首先要将“确定需求”的环节纳入流程。在设计阶段前增加“确定需求”环节作为业务流程的起点。“确定需求”是基础，在实际工作中这个环工节是隐含于设计阶段，缺少规范操作，难以保证“确定需求”在设计和开发中完全落实，将其纳入流程中，可以保证其操作的规范性。
然后是增加“数据、存档和评估”3个环节，完整反映统计工作的全过程。增加评估环节是强调了对结果和过程进行检验的重要性，既可以达到对产出质量的控制目的，也为完善流程提供了参照依据。将“评估”的结果反馈至“确定需求”阶段，可形成一个流程的循环，保证流程在每一个循环周期中得到改进完善。
二、结合中国统计工作实际，调整工作环节设置
首先，将“开发阶段”独立设置。借鉴通用业务流程模型设计理念及结合在企业一套表试点及推行过程中发现的问题，在流程中要加强对开发阶段的重视，将其作为一个独立的阶段设置，对其涉及内容应详细说明和规定。
然后，充实“数据加工汇总”内容。与通用统计业务流程相比企业一套表业务流程中各节点划分不够清晰，应补充对数据进行分析、核实等方面的内容，强化对数据质量的控制，因此需要对现有工作环节进行拆分细化。
三、增加跨越式流程设计，向立体化流程体系过渡
企业一套表业务流程在制定过程中也遇到如何反映各工作环节顺序和步骤的问题。流程设计是线性的，实际操作并非是一个环节结束后才是下一个环节的开始，有时会重叠和交错进行，因此将流程做成节点式。通用统计业务流程模型给出一个模版，将贯穿于整个流程的部分做了跨越式的流程，单独列出，比如质量管理和元数据管理等内容，这些内容可以在跨越式流程中进一步进行详细地规定和要求，这是实际工作和操作中非常关键的部分。在中国的实际工作中也含有跨越式流程中的内容，但没有明确提出。如元数据管理虽制定了元数据标准，但也只是在企业一套表工作中实际执行，其他统计调查并未执行。质量管理尽管被强调为统计的生命线，应当受到重视，但是实际操作中也仅限于各专业的规范要求，统一的质量框架还在研究当中。因此研究中国统计业务流程应将上述内容纳入。结合中国统计工作实际，目前已存在的相关管理工作也应纳入业务流程，如统计调查项目管理、统计标准和分类管理、调查单位管理、数据管理、资金管理和人员管理等内容。
四、提出中国统计业务流程总体架构包括两个层面
1.基本统计业务流程包括确定需求、设计、开发及任务部署、采集、审核上报、数据分析及汇总、数据、存档、评估阶段。
确定需求阶段包括鉴定对信息的需求，商议和确认，准备业务文件，申请报批。设计阶段是指对统计指标、标准、报表制度、工作流程和生产系统的设计。包括设计指标体系，建立元数据标准，设计统计报表制度，制定业务需求框架，编制审核规则，制定技术标准、设计生产系统和工作流程。开发及任务部署阶段是指开发和检验生产系统，部署业务工作，开展培训的活动。包括开发、检验采集处理软件，部署应用环境，布置工作及培训。采集阶段包括确定调查单位，管理数据提供者，建立和运行采集，最终确定采集数据的过程。审核上报阶段是对基层上报数据进行审核，验收，修正，核实的过程。数据分析及汇总阶段包括对数据进行加工汇总、分析、评估，及确定数据和管理数据的过程。数据阶段包括了更新和确定产品，管理信息，宣传产品，管理用户等活动。存档阶段包括制定存档规则，管理存档文件库，保存数据和元数据，清理数据和元数据等活动。
评估阶段是一个统计业务流程的结束阶段，包括汇集所有涉及评估的材料，进行评估，形成下一步行动规划等活动。
2.跨越式统计业务流程包括质量管理、元数据管理、统计项目管理、统计标准和分类管理、调查单位管理、数据管理、资金管理和人员管理八个方面。
质量管理流程要贯穿于整个模型。包括对统计系统的协调性，数据用户与数据提供者的关系，统计标准的管理；管理统计过程中方法的健全性、成本效益和实施的稳健性，及受访者负担等；管理统计产出的相关性、准确性、及时性、一致性、清晰度及元数据管理；通过分析反馈信息，总结实施中的经验和教训等方式，完成质量评估和报告。元数据管理流程重点是统计元数据的产生和应用。保证元数据能够及时地抓取、储存和转换。可依据通用统计业务流程提出的元数据管理的核心原则，制定管理规则。统计项目管理包括对调查项目的审批和备案，监测统计调查项目的执行力度，跟踪调查项目的执行情况，总结反馈执行中发现的问题，提出改进建议。通用统计业务流程中对统计项目管理主要包括对所有统计领域中产生信息要求和数据资源产生和变化的系统监测和回顾。资金管理涉及对统计工作所需经费的管理，应纳入统计业务流程中，应从统计业务量出发，以保证统计数据质量为目标，测算统计投入。另外也要从严格控制投入产出效益的角度，防止重复和浪费。人员管理强调按照统计业务流程要求设置机构和岗位，配备人员，确定分工和职责。同时对每个岗位的人员素质提出要求，保证工作职责的落实。
参考文献：
工程分包管理制度及流程篇6
关键词：中小河流；水文；质量管理
引言
中小河流水文监测系统建设工程投资规模大、社会关注度高、点多面广，一个雨量站，一个水位站或一个水文站建设投资都比较小，但是有一个出问题，就可能影响全局，影响水文形象。这就要求中小河流水文监测系统建设工程加强质量管理，确保工程质量零缺陷。
1工程特点
1.1建设地点高度分散，点多、面广
中小河流水文工程通常一个标段包括多个雨量站、水位站和水文站建设任务，分布在交通不便的偏远的山谷地区、小河边，远离后方基地，建设与管理难度大。
1.2建设项目多、内容繁杂，涉及专业多、专业性强
中小河流水文工程所包含的项目、施工技术和大型水文工程是几乎相等的，所不同的仅是规模大小的不同，其重要性和质量标准却都是一样的。规模大，施工较为集中、容易；规模小，施工人数较少，难管理。中小河流水文工程受地形、地质、水文、气象等自然条件影响很大，施工围堰截流、基坑、排水等是施工质量的控制因素。
1.3有效施工期相对较短
中小河流水文工程建设时受汛期洪水等因素影响，同时还要考虑安全度汛问题，导致实际有效施工时间较短。
2工程建设中存在的问题
2.1存在着不同程度的分包与隐性转包
中小河流水文工程的分包与隐性转包现象比较普遍。由于多数分包商未经严格资质审查，使得监理工程师的种种质量控制措施和指令难以达到第一线工作面上。
2.2施工队伍技术水平低
中小河流水文工程一个标段是由一家施工企业的项目部领导施工，考虑到施工企业自身的利益和建设点点多面广、单站工程量小情况，常常不按投标文件上所列人员配备，造成了管理、技术人员普遍不足。具体施工多由未经专业培训的民工进行，大部分人不具备专业技能，而且流动性大，极难管理。为了获取更多利益，不按规范施工，减少施工工序，弄虚作假，给工程质量带来严重的隐患。
2.3监理工作不到位
中小河流水文工程涉及专业多、专业性强，监理公司对水文不熟悉，监理工作深度和广度不够，质量能力不强，缺乏有效的方法和手段；监理人员少，不能每个站点都进行现场监理；监理人员素质良莠不齐，存在部分人员工作责任心不强现象。
2.4前期勘测设计的深度、精度不够
由于中小河流水文工程的施工地点基本为偏僻乡下，不需办理施工许可证即可施工，故基本不委托专业审查机构进行图纸审查，只是内部人员进行图审，致使部分中小河流水文工程的前期勘测设计深度、精度不足，在施工过程中遇到一些始料未及的情况时，难以做出正确判断，直接影响到工程建设项目的进度和质量。
3提高工程质量的途径
中小河流水文工程的质量控制工作极为重要，绝不可忽视。一是业主方要加强工程质量全过程管理。要严格执行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制，严格执行基本建设程序，严禁工程转包、分包，进一步规范质量管理；坚持质量过程与质量结果监督并重、质量行为与实体质量监督并重，强化工程质量全过程控制。二是业主方要及时组织人员对设计图纸进行审查，及时组织设计、监理和施工单位进行设计交底，要对设计变更及时跟踪管理。三是监理方要加强工程质量主动性管理。提高工程质量必须将质量管理作为主动行为，树立工程质量就是生命的意识，增强工程质量危机感，实现从“要我抓质量”到“我要抓质量”的转变。要加强对施工工序审查力度和施工材料准入力度，使质量隐患消除在萌芽中。四是施工方要加强工程质量细节管理。要从微小处、细节处着手，抓重点部位，抓薄弱环节，做好预防措施。要坚持质量第一，树立工程质量无大小、轻重的理念，要严格依照有关工程建设法规、技术规程、技术标准的规定和设计文件、施工合同的要求进行施工，确保工程质量零缺陷。
4结束语
在中小河流水文工程中，只有提高工程质量意识，加强工程质量管理力度，才能使工程质量得到根本的保障和有效的提高。
参考文献
工程分包管理制度及流程篇7
【关键词】海外试压包管道工程压力试验
管道工程在炼油化工装置中担负中输送“血液”的功能，而管道试压又是管道工程施工中的一个关键工序，因此必须采取一系列的手段措施保证其顺利实施，确保管道焊接安装质量符合设计文件、验收规范。
本文以中石油海外最大的epC工程阿布扎比原油管道工程为例，对国外炼油化工装置管道试压流程进行总结，以期对后续海外类似工程提供借鉴。
1管道压力试验流程
国内大型炼化石油装置试压过程没有一套完整的资料，过程控制管理也是粗放型的，试压前仅有一张用荧光笔标注试压管线的系统图，现场试压时经常出现盲板漏加、加错位置，部分管线漏打压的现象，试压过程没有记录图像资料.而海外石油公司则非常重视管道工程的试压，管道试压包在工艺管线试压、吹扫、工程扫尾及试车过程中均起着非常关键的作用。在阿布扎比原油管道项目中，管道试压是由施工阶段转入预试车的首要工序。
2试压包的编制
2.1系统的划分
试压包编制之前，试车部根据工艺介质、工艺要求、开车顺序在流程图上进行系统和子系统划分，系统是指可以独立进行操作并实现一定功能的模块。对于公用系统，一般按照管线介质划分成仪表风系统、工厂风系统、氮气系统等等。对系统进行更细的划分即将能实现给定的操作功能，并和该系统下其余部分保持相对独立的部分划为一个子系统，一个系统往往包含多个子系统。试车部负责在pDF版的流程图上划分系统与子系统，并赋予每个系统、子系统唯一的编号，将子系统划分完毕后上报监理批准。
2.2试压包的定义、划分原则及编号
2.2.1试压包定义
把一个或多个子系统内试验压力、试验方式相同的全部管线或部分管线作为一个试压单元，称之为一个试压包。
2.2.2试压包划分原则及编号
试压包划分原则是一个或多个子系统下相同压力、相同试验方式的全部管线或部分管线划分为一个试压包。由于子系统下的管线试验压力并不一定相同，试压方式也包括水压试验和气压试验，所以一个子系统往往被分割成多个部分划入不同的试压包。
试压包划分及编号流程如下：
（1）将每个子系统按照试验压力、试压方式进行划分。例如，子系统C0801涵盖管线有3种试验压力，试压方式均为水压试验，则该子系统被划分成了3部分，将其依次编号为tp-C0801-01，tp-C0801-02，tpC0801-03，tp是试压包testpackage英文单词首个字母的缩写。
（2）将一个或多个子系统试压压力相同、试压方式相同的管线结合考虑现场压力试验的操作方便性进行二次组合成一个试压包，然后赋予试压包编号，从1#开始编号往下顺延。
（3）在pDF版的流程图上，将所有试压包分别用不同的颜色进行标注，同一试压包不同子系统交界点用分隔符号标注，这样，流程图上所有的管线都将被纳入到某个特定的试压包内。所有的试压包划分、标注完毕后上报监理批准。
项目部根据施工进度、投产试车优先级、材料缺口状况、设计出图状况制定试压计划状态表。
3试压包资料编制
试压资料是为了试压、工程扫尾、交工验收而编制的一套资料。专业技术人员根据每个试压包试验计划提前1到2周时间开始准备试压资料。
试压专业工程师收集每个试压包内管线的单线图、流程图；在流程图上用荧光笔将试压管线涂上颜色，标记试压起始点，然后根据流程图收集对应的单线图，在单线图上标注焊道号，标记试压起始点；标记临时盲板、盲法兰的位置；按照压力试验程序文件的要求仪表件、控制阀、过滤器、限流孔板等不允许参与管道压力试验的在线设备，在相应位置标记“移除”或“隔离”字样；标记上水点和加压点位置、压力表安装位置、放空排凝点位置；在图纸的空白处写上试压包号。标注的单线图和流程图（以试压包为单位）复印并以文件形式下发施工队，作为压力试验现场准备的指导性文件。
4压力试验现场准备
项目部根据制定的压力试验计划成立专门的压力试验小组，负责安排压力试验机具，组织人员，并以文件形式下发压力试验计划至各相关部门及施工队。专业技术工程师对施工队进行压力试验的技术交底。
施工队严格按照压力试验技术交底内容和标注的单线图和流程图进行压力试验准备，准备工作包括：
布置上水泵、增压泵、位置；连接上水点、加压点；连接临时连通管线。
安装压力表、安装压力温度记录仪。压力探头与试压管线连接、温度探头与试压管线绑定，绑定位置选择在管子下方避免阳光直射影响温度记录的准确性。
安装盲法兰和临时插板：盲法兰的压力等级、公称直径与管线一致；临时插板的厚度按照aSmeB31.3压力管道规范工艺管道第Ⅱ章设计盲板计算公式进行计算t=D*进行计算；其中d是垫片直径，p是设计压力，e是许用应力，S是质量系数，C是附加余量。
拆除隔离不能参与打压的在线设备。
弹簧支吊架要处于锁定状态。
5压力试验前检查
压力试验前的检查包含了两类检查：试压现场和试压包文字资料检查。5.1试压现场检查
施工单位压力试验现场准备完毕后，Qa/QC部门负责向质量第三方检查和监理发送压力试验检查申请。施工单位压力试验工程师携带装订成册的试压包资料文件夹、压力试验程序文件及规范文件、相关图纸联合第三方质检和监理专业工程师首先对试压现场进行检查。
现场检查完毕第三方质检和监理专业工程师在试压包资料尾项清单上写下尾项内容以及类别号（puncha/B/C）。
5.2试压包文字资料检查
现场检查完毕后，首先由第三方质检专业工程师进行试压包资料的审核，审核的内容包括：
管道注册表是否包含了该试压包所有的管线；试验压力、试验方式、保压时间等信息是否填写准确。
焊道及nDt汇总表中的管线号、图纸号、图纸最新版次号、焊道号、焊道尺寸、焊道厚度、焊接方法、焊接日期、管子管件炉批号、组对报告号、外观检测报告号、nDt报告号、热处理报告号、热处理时间、硬度测试报告号等信息是否准确无误（管线如果内防腐还需要检查防腐报告，确保管线试压前内防腐施工结束）；热处理是否在射线探伤（Rt）结束后进行；无损检测（包括Rt、mt、pt、Ut、toFD）与硬度（Ht）检测比例是否满足规范要求并且已经全部合格。
尾项（punch）分为3类，分别为puncha、punchB和punchC，其中puncha（CloseBeforetest）试压前必须关闭；punchB（CloseBeforeCommission）试车前必须关闭；punchC（CloseBeforeStart-up）开车前必须关闭。施工方将a类尾项整改完毕，第三方质检和监理专业工程回访检查确认后，在尾项单上签字关闭，并在试压证书上签字，管线压力试验才可以进行。
6压力试验
压力试验按介质分为水压试验和气压试验，管线表中给出了所有管线的试验压力和试验介质。水压试验一般为设计压力的1.5倍，气压试验一般为设计压力的1.1倍。
水压试验的流程如下：
从低点开始上水防止气泡的产生，上水过程中高点放空保持开启直至水流溢出，管线中空气排尽后封闭高点、开启温度压力记录仪开始升压，升压过程要缓慢，按照试验压力的25%、50%、75%、90%、100%逐级升压，每达到一级稳压5分钟，达到试验压力后开始稳压，地面以上管线稳压2个小时，埋地管线稳压24小时。稳压过程中检查管线焊道、阀门、法兰连接处是否有泄露，如有泄露，泄压后处理泄漏然后再重复以上过程直至不再出现泄漏。稳压结束后开始缓慢泄压，压力下降至试验压力50%前降压速率保持在1barg/min，之后保持在2barg/min直到泄压结束。关闭温度压力记录仪，检查温度压力记录曲线，考虑温度的影响，压力偏差在+/-2barg以内为合格。
压力试验合格后第三方质检、监理专业工程师在试压包的文件资料上签字，试压结束。试压结束以后还需要对试压包资料内尾项punchB和punchC进行整改，整改完毕第三方及监理签字确认。
7试压资料
文控负责扫描成pDF文档，编制目录整理归档，纸质版资料也按试压先后顺序装订成册、作为交工资料的一部分存档。
8结束语
通过阿布扎比原油管道工程压力试验实施的过程，可以归纳出以下几个特点：
（1）试压包的划分基础和试车的最小单元是系统和子系统，而压力试验计划的编制考虑了系统/子系统的试车顺序，这样预试车和试车就紧密的衔接起来，编制的压力试压计划更科学、更合理、更能够促进工程的整体进度。
（2）试压包资料的编制和检查过程实际上是对过程资料的梳理、查漏补缺以及设计图纸包括单线图流程图审核的一个过程，保证了设计图纸与过程资料的完整性、真实性及可追溯性。
（3）从压力试验前的检查（包括自检和第三方及监理的检查）到尾项的提出再到现场的压力试验以及尾项关闭等一系列过程控制有效的保证了工程的安装质量符合设计文件、设计图纸的要求。
（4）工程交工资料的真实性、完整性和可追溯性。
希望国内的工程施工企业能够吸取国外的工程公司先进的工艺管线压力试验技术特别是试压包的编制方法，把它运用到国内的工程项目管理中，提高管道工程施工管理的水平。
工程分包管理制度及流程篇8
【关键词】输变电工程；设计；模型
1输变电工程设计流程管理
流程管理是输变电工程设计管理的重要环节，它包括设计工程发包管理和工程设计程序管理两个部分，包括从建设项目核准后的设计委托到设计后评价的全过程管理。
1.1创新输变电工程设计发包模式
随着时代的进步，输变电工程规模日渐扩大，工程性质也日趋复杂，依传统发包模式进行的输变电工程，时常发生设计与施工配合不易与权责划分不清的纷争，面对不断增加的纷争与新建工程的时程压力，有必要创新输变电工程设计发包模式，开展设计管理与施工管理的有机结合和互动运作。
1.1.1输变电工程设计发包的传统流程
传统的输变电工程设计发包模式，习惯独立于施工工程先期开展招投标，人为地将本来具有天然联系的设计与施工工程分割成先后独立的两大部分，将投入太多的人时投入到监督、反馈和变更上，导致了人时的浪费，设计进度和设计效率的低下。
1.1.2创新输变电工程设计发包流程
（1）工程设计与施工统一发包。顾名思义，工程设计与施工统一发包，是将工程设计与工程施工做打包处理，统一交由一家投标公司或多家公司联合投标接包承担。工程设计与施工统一发包，具有设计与施工有机衔接、互动参与的优点，能较好的解决设计与施工配合难、权责不清的弊端。工程设计与施工统一发包，减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。
（2）模式。Bot模式是一种新兴的融资方式，也是一种新兴的工程承包方式。在Bot模式中，私营企业或外商取代政府成为融资主体，承担融资风险。Bot可以使融资风险由各参与方进一步分担。政府不承担资本成本、经营成本与财务成本，而是通过控制项目的收入流，间接地鼓励项目公司承担风险。目前，我国的Bot模式运作具有一定的局限性，一是以利用外资为主，二是运作范围有所控制。由于我国的输变电工程还没有私营化，因此Bot模式在输变电工程上几乎还没有试点。
（3）在工程设计的发包阶段就引入风险管理。在项目统包模式下，业主不仅赋予承包商建造责任，还要求承包商负起设计责任。表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。
1.2完善输变电工程设计程序管理
目前，我国的工程设计管理总体上程序得当，成效显著。但是也存在一些问题，比如往往照搬经验，只停留与对设计单位的各种资质、经营范围加以控制等;在设计成果的评审中，也往往注重设计成果的狭义可行性，缺少对成果的经济性或最优性进行管理。
1.2.1工程设计管理本质上是一种解决问题的机制
工程设计管理的中心任务是如何解决在设计项目管理中所涉及的一系列问题，是围绕具体设计项目所展开的管理工作。
工程设计管理与设计程序一起并行发展，其控制的内容和方法基本可归纳为两类:一类是程序性的，其主要的是确保设计在发展过程中总体目标与方向的正确性，其内容包括正确的理解设计程序、制定切实有效的设计规划、实行设计检查等。而另一类是技术性的，对设计项目的展开进行设计质量、日程和成本等方面的控制。无论程序还是技术，工程设计管理通常都是设计管理者在工程设计管理目标明确后，以批准的可行性研究报告为依据，根据工程设计的实际特点，建立设计质量目标，规定质量要求，安排应开展的各种活动及对各种设计要素进行总体计划并计划如何实现的过程。
工程设计管理通常应遵循确定合理的项目目标、工作内容、组织目标、组织工作内容，进行组织设计，确定工作岗位与工作职责，配置人员，设计工作流程与信息流程，以及制定考核标准等步骤，每个步骤都是对某一方面问题的解决与回答。
1.2.2注重解决工程设计中的问题，突出程序创新
“问题”是指人的主观与客观现实之间的差距。当人对客观认识不足，而有进一步了解的意图时，便会产生“疑问”；当人对客观现实觉得不如人意，有意图加以改变时，便形成需要解决的“问题”。问题要求的是行动上的“解决”。
（1）工程设计问题的层次性。在工程设计中，需要解决的问题通常有不同层次。进行一项新工程项目设计，本身就是用一个新产品去满足市场需要的问题。
（2）工程设计问题解决的阶段性。工程设计问题通常没有现成的解决“措施”，其解决要注重阶段性和步骤计划。一般可以分成三个阶段，即：预备阶段、突破阶段、实施阶段。每个阶段又包括若干步骤。
（3）工程设计问题解决的系统性。工程设计问题既然具有层次性，其解决又具有阶段性，最终的解决方案自然也应具备一定的系统性，即不仅要求问题的解决方案内容完整、功能齐全，更要求子方案之间具有一定的通用性，能有序相容和网络协作，同时，确保方案的操作执行人员遵循管理中的系统不相容原理。
1.2.3基于服务的工程设计管理流程
对于一个全过程的设计活动来讲，设计流程应该是从设计单位吸引业主开始，到重新吸引新的业主为一个循环，周而复始、循环往复的不间断过程。创造并持续满足业主的服务需求是始终贯穿流程的主线。
一是充分理解业主需求。定义设计需求和评审设计要求的主要内容，可以包括：（1）业主对工程设计的要求，如工程项目的技术、进度和费用要求，设计交付后的服务要求等；（2）业主没有明示规定，但应该包括的预期用途所必须的要求。（3）与工程设计有关的法律、法规、规章的要求，如设计依据、设计规范、标准和基本建设程序；（4）业主对设计项目提出的附加要求，如设计项目采用新技术或项目管理与手段要求等。
二是与业主保持有效的沟通。与业主保持有效的沟通是设计过程中的重要内容，设计单位应选择适当的方式、通过适当的途径，与业主进行有效沟通，即使收集业主的反馈信息。与业主沟通的主要内容为：（1）拟实施的工程设计信息；（2）有关合同、定单在执行过程中的问讯、处理，如要求和更改确定等；（3）工程设计过程及阶段设计完成后的通报等。
三是工程设计内部流程。合理的内部设计流程重要解决什么时候搜集什么资料、了解什么情况，与不同专业商讨什么问题、开展什么工作等，保证设计工作忙而不乱、事半功倍、提高质量、减少返工。符合国家基本建设程序的工程设计内部流程，有以下四个阶段：（1）设计准备；（2）设计初步；（3）设计深入；（4）设计完善。
2输变电工程设计标准的主要原则
输变电工程设计标准的主要原则是：以用为先、简洁适用，创新优化、节约资源，以人为本、环境友好。在设计理念上，落实科学发展观，贯彻标准化设计，推行全过程和全寿命周期最优化设计，提高变电站建设的效率和效益。在性能指标上，安全可靠、技术先进、合理造价，不片面追求高性能、高配置，不盲目攀比，追求性能价格比最优。在设计标准上，以不突破现有的设计规程、规范，遵循公司典型设计总体原则为前提。
2.1输变电工程设计的内容深度管理
整个输变电工程建设通常包括：工程可行性研究、工程申报批准立项、工程设计、执行工程建设等五个阶段。其中，可行性研究作为基本建设程序中为项目核准提供技术依据的一个重要阶段，是由有资质的设计单位研究编制而成的分析成果，事实上也是工程设计的一个有机组成部分。
2.2输变电工程设计技术管理
输变电工程设计技术管理的主要内容包括设计趋势管理、任务管理和重点领域管理和措施管理。在输变电工程设计技术管理上，以提高设计单位管理水平和经济效益，保证电网的安全稳定运行为重点，以体制创新、机制创新、管理创新为保证，坚持自主开发与引进消化吸收相结合，注重具有自主知识产权先进设计技术的开发及产业化，充分发挥设计单位的整体优势，全面提高设计单位的综合设计技术实力。
3输变电工程设计目标管理
目标管理可以归纳为五个步骤：制定目标；执行目标；成果评价；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理。
目标管理的设计思想是：第一，将企业任务转化为目标，管理人员通过目标对下级进行管理，保证总目标的实现。第二，目标管理实际上是一种程序管理，即上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，并进行流程式的目标分解。第三，目标管理具有整体性，只有组织成员的分目标都完成了，组织总目标才能完成。第四，过程中更多依靠自我指挥、自我控制。第五，管理人员依据分目标对各成员进行考核和奖惩。
3.1设计管理流程要项、策略及影响因素
根据相关文献整理、案例研究及有关专家学者的访谈，初步可以将设计管理分为设计质量管理、设计进度管理、设计成本管理、设计图说审查及其它（如奖励措施、设计创意等）五个管理层面。
3.2输变电工程设计质量管理
输变电工程设计质量管理。工程设计质量是指从整个社会发展和环境建设的需要出发，对工程设计的整个过程进行控制，包括它的工作程序、工作进度、费用及成果文件所包涵的功能和使用价值。设计阶段质量管理的主要任务是:审查设计基础资料的正确性和完整性；审查设计方案的先进性和合理性，确定最佳设计方案；审查完善质量保证体系，是否建立内部专业交底及专业会签制度；进行设计质量跟踪检查，控制设计图纸的质量。
3.3输变电工程设计进度管理
工程进度管理是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，通过执行检查实际工作进度并与计划对比，对出现偏差分析原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收的过程。
输变电工程设计进度管理的最终目标是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件，它可以分为设计前准备和设计两个阶段：在设计前准备阶段，进度管理的主要任务是：确定工期目标、编制项目总进度计划、编制详细工作计划、控制计划的执行、现场调研和分析；设计阶段的主要进度管理任务是：编制设计阶段工作进度计划并控制执行、编制详细的出图计划并控制执行。
3.4输变电工程设计成本管理
3.4.1工程设计阶段的成本控制。工程设计应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效益、社效益和环境效益相统一，应当力求做到适应、安全、美观、经济。设计方案直接影响投资，据统计研究分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但这少于1%的费用对投资的影响却很高。
设计阶段成本控制的途径是技术与经济结合对设计成果进行经济优化。从技术上采取措施，包括重视多方案选择，优化设计，严格审查监督初步设计、施工图设计，深入技术领域，节约投资;从经济上采取措施，动态比较投资的计划值和实际值，严格审核各项费用支出，奖励节约。经济优化具体做法：增强设计标准意识，积极推广标准设计、限额设计。
3.4.2输变电工程设计成本管理。输变电工程设计成本管理是对设计单位在输变电工程施工过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，它的主要任务是在可靠地实现项目所需功能的前提下，尽可能地提高输变电工程功能与费用比，以获得最佳的综合效益。亦即输变电工程设计对成本的考虑，一开始就不仅要降低项目的建设成本，而且也要尽量降低项目的运营成本，以提高输变电工程的整体效益。
（1）设计方案的优化选择。设计方案的优选是指从项目的技术、经济、社会三方面进行综合评价，从而在备选方案中确定先进、合理和协调的方案。在设计过程中，可以采用不同的设计方案和应用各种新的技术及设备(如建筑节能技术、节能设备的应用等)，从而会产生不同的技术经济效果，为了达到最优目标，必须对设计方案进行优选。对各设计方案进行技术经济分析，论证各方案在技术上是否可行，在功能上是否满足需要，在经济上是否合理。通过对设计方案中所采用的各种技术方案、技术措施的经济效益进行计算、比较、分析和评价，为选用最佳设计方案，实现最佳投资效果提供依据。
（2）输变电工程的限额设计。所谓限额设计就是按照批准的工程可行性研究报告书及其投资估算，作为受控制的投资限度以控制初步设计，并按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。限额设计的前提是要尊重科学、实事求是、精心设计、保证使用功能，体现“安全可靠、经济适用、符合国情”的基本原则，合理使用人力、物力、材力，力争少投入、多产出，努力提高经济效益。贯彻限额设计的执行，其责任单位以项目法人和总体设计单位为主，设计、施工等参建单位都要各负其责，设计、施工、物资采购都必须实行招标，加强工程监理。
4结论
输变电工程设计管理是国家电网公司“三抓一创”重点工作之一；是国家电网公司实施集约化管理，统一工程建设标准、规范建设管理、合理控制造价的重要手段；是国家电网公司全面贯彻落实党的十六届五中全会精神，落实科学发展观，建设“资源节约型、环境友好型”社会，大力提高集成创新能力的重要体现。推广应用输变电工程典型设计，有利于统一建设标准、统一设备规范，有利于减少资源消耗和土地占用，有利于提高工作效率，有利于降低建设和运营成本；为电网规划、成本控制、资金管理、集中规模招标等工作的开展奠定坚实的基础。
参考文献：
工程分包管理制度及流程篇9
关键词：建筑工程项目管理标准化
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
一、引言
项目管理，简称（pm）就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。建筑工程项目管理是建筑工程项目系统管理中进行高效率的有计划、组织、指导和控制，从而实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。即自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的质量目标、安全目标、成本目标和进度目标得以实现。随着社会经济与科技的迅速发展，工程建设项目的管理水平也在逐步得以提高，工程项目的成功管理为项目和相关企业创造了良好的经济效益，而工程项目标准化管理是工程项目成功管理的有力保障。
二、工程项目管理的内容
1、质量管理
质量管理是为了确保工程项目达到预期所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。质量是工程的生命，如何提高工程的施工质量管理水平是每一位项目管理者必须思考的问题。
1.1建全质量监督机制
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；对工程质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
1.2.运用科学的方法和手段
作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于管理者的管理水平和监管力度。编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任。
2、进度管理
进度管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。
3、成本管理
成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。
4、安全管理
安全生产管理，是工程项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全生产是项目的生命线，是项目正常进行的最大保障。
三、项目管理标准化的内容
1、管理制度和流程标准化
工程项目必须健全各项管理制度和流程，并落实到工程的每个环节和参建单位，才能生产出优质的建筑产品。针对特定项目的管理制度和流程按单位分主要有：业主和项目管理公司的制度和流程、监理公司的制度和流程、总包单位的制度和流程、分包单位的制度和流程等；按内容分主要有：项目管理架构、项目参与各方关系、各部门岗位职责、计划管理制度、进度控制流程、工程质量控制监督管理制度、工程安全管理制度、工程款支付流程、工程资料审批流转流程、原材料检验管理流程、安全与文明施工管理流程、工程资料管理制度和流程、工程例会制度、机械设备使用管理制度、成本控制管理制度、物资采购供应管理制度、财务管理和费用支出管理制度等。
2、项目部架构和人员配备标准化
提高项目管理人员的整体素质，为工程项目成功实施奠定基础。加强项目部人员管理，提高项目部管理水平，必须提高项目部管理人员的整体素质，人员整体素质是项目管理的重要保障。
3、沟通与协调管理标准化
建筑工程项目是一个复杂的系统工程，涉及的参建单位多，包括业主（或项目管理公司）、设计、监理、总包、分包、设备材料供应商等几十甚至上百家，各单位之间关系协调的难度和工作量大。健全项目各方组织架构，明确责任，建立及时便捷的沟通渠道，形成高效的协调管理体系是干好工程的前提和关键。
4、过程控制标准化
工程进度的控制从工程的整体到局部，由控制计划到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制，使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制基础之上。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的进度计划，使之有利于实际作业。
四、项目管理标准化实施原则
1、管理制度和流程标准化的原则
建筑工程的参建单位多，虽然成熟和规范的参建单位都已建立起各自的管理制度和流程，但还需要为特定项目制定特定的管理制度和流程。这些制度和流程虽然由不同参建单位制定，但一定要相互匹配，形成一个标准化的统一的制度和流程。此外，项目管理制度不仅要健全，更重要的是切实可行。制度的制定必须符合实际，措施的制定要具体实用，每一个环节都能得到落实，这样才能真正做好项目管理工作。技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化。
2、项目部架构和人员配备标准化的原则
2.1建立健全项目部组织架构，实行项目经理负责制。项目经理应具备项目综合管理的能力，具有领导水平和市场意识。注重相互之间的互补性，在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系等方面要优势互补。由项目经理组织成立项目部管理机构，设置前期部、采购管理部、设计管理部、工程质量管理部、成本控制部和安全、进度管理等部门。根据项目大小和实际工作需要，可分设，也可合并，使项目部组织架构配备合理化。
2.2按照项目部组织架构中的岗位设置合理设置人员，建立一支精干的管理队伍。针对每个岗位制定明确的岗位职责，根据工程的实际情况科学的配备人员，形成标准化的项目部人员配置。定期对项目部成员根据岗位职责进行任职考核，提高项目部人员的工作效率。
2.3按照工程项目技术的要求，培养一批文化素质高、技术能力强的管理技术人才，才能为项目的成功实施奠定坚实的基础，从而为项目创造更好的经济效益和社会效益。
3、沟通与协调管理标准化的原则
应建立项目高效的沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调，并形成标准化的体系。项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，包括业主、勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他有关组织。建立起畅通有效的沟通渠道，消除沟通障碍。
4、过程控制标准化的原则
在计划控制的实施过程中，要严格按照进度计划组织。根据项目预订目标和现场情况，编制各作业单元具体执行的作业计划，严格按作业计划进行作业，做到不赶进度、不误工期，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好记录，排除故障，解决好随时出现的问题，使作业计划能顺利进行，在工程建设的每个环节中把好质量关。
实施全过程动态目标考核，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新。保证标准化的内容不断得到改进。
工程分包管理制度及流程篇10
当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。要实现项目管理由粗放型向集约型转变，就必须重视项目业务管理。项目经营管理的主要业务是:计划经营业务、工程技术业务和财务会计业务，而计划经营业务是一个边缘型业务，与其他业务都有密切关系，同时又起到龙头作用。只有搞好计划经营业务，才能使整个项目的业务管理体系协调顺畅，才能使业务对经营管理起到细化、量化、控制、分析、总结的作用。因此，从提高项目业务管理总体水平的角度来看，设置项目总经济师是非常必要的。项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。
二、项目总经济师的业务职能
1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。计划的调整必须体现旬保月、月保季、季保年、年保总体的特点，并对计划进行动态控制，计划调整后应及时报业主及监理审批，并报公司备案，下发到工段认真实施。计划的实施必须保证其严肃性，并进行考核。项目总经济师应制定本项目施工计划考核办法，并严格执行，这样才能使施工计划安排落到实处。计划的实施由项目生产副经理来负责，项目总经济师应积极参与，提供足够的业务支持，同时加强对分包队伍和外租机械的控制，确保计划的完成。
2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。统计分析与统计核算主要内容包括:(l)组织有关部门进行未完施工盘点，为财务部门提供可靠的核算数据。(2)对本期上报的产值进行分析，主要是本期计划完成情况分析，工作量、工程量与形象进度完成情况分析，统计产值与计量支付的对比分析，自行完成与分包产值的分析。(3)分析本期发生的变更索赔项目的工作量完成情况及实际成本支出情况。(4)定期向财务部门提供分包结算分析汇总资料，以便财务部门进行分包成本分析。
3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。
4.定额业务职能。随着项目施工管理模式的改变，施工定额管理不再是纯工序管理，定额管理已逐步渗透到合同管理、预算管理和工程成本管理之中。项目总经济师应根据本项目施工组织特点，制定定额管理实施细则，明确定额管理的重点，对定额管理进行监控。主要内容包括:(l)定额测定。对施工中出现的新工艺、新材料、新设备进行定额测定，对本项目的重点工序工料机消耗进行测定，积累工程估价方面的资料。(2)定额核算。对工段班组承包结算、分包结算、机械租赁结算、施工任务单结算进行核算，对合同管理进行信息反馈，并提出修正意见。(3)限额领料单的管理和控制。它是定额控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定额内业资料的整理和上报。因此，从项目经营角度来看，应设置专职定额核算员是非常必要的，其业务由项目总经济师监控。
5.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。项目合同管理应采用归口管理的方法，各部门归口拟定合同条款，征求有关部门意见，报项目总经济师审查，最后由项目经理审定和签字。合同归口部门对合同执行过程进行控制和管理，并定期将合同结算资料报计划经营部门核定，最后交财务部门结算及进行财务核算。
三、项目总经济师的管理职能
项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。
1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。
2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。在生产计划的安排中，要充分考虑到工程款计量支付工作开展的要求，按清单中能划分的可独立进行支付的工程细目要尽快完成到可支付的程度，出现质量问题的工程项目要尽快返工，同时不能一次全部计量的项目要能做到分次计量，努力做到形成工作量尽快拿回工程款。在非清单内支付项目中，要注意材料预付款的支付(及时收集已购到施工现场主材的发票)、工程变更索赔款项的支付(尽量使索赔项目通过工程变更的方式得到业主及监理的确认及支付)和计日工(暂定金额)的支付。在做好工程价款结算业务的同时，要注意处理好同业主及监理之间的关系，尽量避免在工程结算过程中出现人为因素的不利影响。(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。项目总经济师要重视合同结算资料的整理和分析，尤其是结算原始计算资料、结算单、结算台帐和合同文本等。这些都是在处理合同纠纷的重要辅证材料，也是项目严格控制合同结算业务的有效手段。
3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。